Managementrul Intreprinderii

Curs 1
CAP. I Introducere
1.1. De ce inginerii urmeaza un curs de management
Cursul de managementul intreprinderii a fost introdus in programa de invatamint
deoarece orice absolvent isi va desfasura activitatea viitoare intr-o intreprindere. Pentru a
functiona, orice fel de intreprindere trebuie organizata si condusa.
Acest curs ofera inginerilor notiuni de baza despre conducerea unei intreprinderi in
general si a unei intreprinderi industriale in mod particular. Cursul nu isi propune sa scoata
manageri sau directori pe banda rulanta si nu este obligatoriu ca cei care vor absolvi cursul
sa ajunga vreodata director. Este o prima pagina dintr-o carte care numara poate milioane de
pagini si in care s-a adunat experienta unui secol de management stiintific.
In plus, dupa cum vom vedea mai departe, managementul nu este o activitate
specifica unei anumite functii : ministru, presedinte, director. Fiecare om isi planifica viata,
banii, ia decizii privind investitiile pe care le face sau partenerul de viata pe care il alege,
controleaza daca copii si-au facut temele, se concentreaza sa gaseasca solutii, are initiative.
Managementul face deja parte din viata noastra iar elementele sale principale trebuie sa faca
parte din baza educationala a fiecaruia.
Inginerii isi gasesc locul, in mod normal, in sisteme care produc ceva : produse
agricole, produse industriale, know-how, bunuri de larg consum. Toate aceste sisteme trebuie
sa functioneze cu randament optim : sa produca rezultate maxime consumind un minim de
resurse. Functionarea acestor sisteme nu poate permite realizarea unor astfel de obiective
decit daca activitatea este planificata in amanunt, daca exista o anumita interdependenta intre
componentele sistemului. Asa cum atunci cind calculam daca un material rezista la o anumita
solicitare aplicam o formula ce face parte din bagajul nostru de cunostinte iar rezultatul nu
lasa nici o urma de indoiala, tot asa interventiile inginerilor in aceste sisteme trebuie sa se
bazeze pe un bagaj de cunostinte iar efectele acestor interventii trebuie sa fie previzibile si de
dorit, constituind in acelasi timp un feed-back.
Dupa ce vom parcurge citeva din notiunile de baza ale managementului, vom reveni
asupra locului si rolului pe care il au inginerii in sistemele de management.
1.2. Scurt istoric al intreprinderilor
Termenul de intreprindere poate fi inteles ca organizatie (si de acesta ne vom ocupa
noi) sau ca o actiune desfasurata ( intreprinsa) cu un anumit scop.
Notiunea de intreprindere este strins legata de cea de comert. Oamenii au facut
schimburi comerciale din cele mai vechi timpuri, acesta fiind unul din motoarele dezvoltarii
civilizatiei.
Schimburile comerciale au ca obiect produsele. De-a lungul istoriei, produsele au
evoluat ca si complexitate iar schimburile comerciale au crescut in permanenta in volum, in
mod extensiv (datorita cresterii populatiei) si intensiv (datorita cresterii consumului si
diversificarii).
Mai intii, un om schimba sau vindea un bun pe care il producea prin munca sa. Incetincet, a inceput sa vinda bunuri care erau produse de sclavi, servitori sau angajati. Cel care
vindea, devenit intre timp comerciant, era cel care se ocupa de tot ceea ce tinea de bunul
mers al comertului sau : se ocupa de oameni, vindea efectiv produsele clientilor, cumpara
materie prima sau unelte. Era deci manager, un manager al epocii sale iar sistemul care
Managementul intreprinderii
Curs 1
Pag 1/103
producea bunurile putea fi deja considerat o intreprindere, adica o organizatie care avea ca
scop obtinerea unor venituri din vinzarea unor bunuri. In aceasta organizatie se integrau
oameni care munceau, se foloseau resurse, se ameliorau produsele, se faceau socoteli, se
cautau clienti.
Cel ce avea aceasta intreprindere era si manager. Lui ii urmau fiul sau sau rude
apropiate, care preluau rolul de manager proprietar.
De-a lungul timpului, intreprinderile au fiintat in jurul fermelor agricole, atelierelor
mestesugaresti, manufacturilor, rutelor comerciale, tirgurilor.
Managerii au fost pe rind fermierii, latifundiarii, arendasii mosiilor, mestesugarii,
proprietarii de atelere si manufacturi.
Intreprinderile au evoluat lent pe parcursul miilor de ani. Cu cit ne apropiem de zilele
noastre, cu atit aceasta evolutie s-a accelerat. Privind inapoi, ne dam seama ca la un moment
dat, pe la inceputul secolului XX, s-a produs o rupere de ritm.
In Statele Unite ale Americii, in anul 1899 s-au produs cca 3.700 de automobile. La
acea vreme, automobilul reprezenta cel mai mare lux. In anul 1916, tot in Statele Unite ale
Americii, s-au produs circa 1.500.000 de automobile. Automobilul se democratizase iar Henry
Ford obtinea un profit de 50.000.000 dolari anual.
Ce s-a intimplat oare ?
Raspunsul este dat de evolutia managementului, care incepea sa devina o stiinta si
care astfel incepea sa aiba un rol important in functionarea intreprinderilor.
1.3. Intreprinderile moderne
1.3.1. Infiintarea intreprinderilor
Astazi intreprinderea este veriga de baza a economiei.
Infiintarea si functionarea intreprinderilor este guvernata de legi clare in fiecare tara.
Infiintarea unei intreprinderi se realizeaza prin demersuri juridice, fiind oficializata printr-o
decizie a unui judecator al Tribunalului de Comert. Aceasta decizie este consemnata intr-un
act oficial ce constituie certificatul de nastere al intreprinderii, asa cum certificatul de
inregistrare fiscala constituie actul de identitate.
1.3.2. Forme de organizare
In Romania, formele de organizare a intreprinderilor sint :
- persoana independenta care desfasoara o activitate economica pe cont propriu, fiind
autorizata in acest sens
- societatea comerciala :
o cu raspundere limitata , cu un caz particular cel al microintreprinderilor
o in nume colectiv
o in comandita simpla pe actiuni
o in comandita pe actiuni
o pe actiuni
- fundatii si organizatii non-profit
1.3.2. Functionare si dezvoltare
Astazi, intreprinderile s-au specializat. Exista intreprinderi specializate in productie,
Curs 1
Pag 2/103
intreprinderi specializate in distributie, intreprinderi din domeniul serviciilor, etc. Specializarea

permite eficientizarea activitatii.
Sistemele de productie sint organizate pe baze stiintifice, utilizind cunostinte din
domeniul tehnic, matematica, stiintele naturii, economie.
Activitatea comerciala utilizeaza cunostinte din domeniul matematicilor aplicate,
sociologie, psihologie, economie.
Organizarea si conducerea intreprinderilor moderne sint procese complexe, care cer
cunostinte solide din multe domenii, aptitudini deosebite ale celor ce participa la aceste
procese, consum de energie si abordarea creativa a tuturor elementelor ce intervin in
functionare.
Rezultatele sint pe masura : volumul productiei si al vinzarilor este imens fata de ceea
ce exista acum 50 de ani sau 100 de ani, diversitatea produselor este foarte mare.
Ca rezultat al dezvoltarii intreprinderilor, nivelul de viata a crescut iar comportamentul
uman este intr-o continua schimbare.
Dezvoltarea intreprinderilor trebuie privita prin prisma dezvoltarii activitatii economice.
Dezvoltarea nu trebuie inteleasa ca o crestere a dimensiunilor intreprinderii ci ca o dezvoltare
a metodelor si performantelor intreprinderilor.
Din punct de vedere al dimensiunilor, intreprinderile pot fi clasificate ca mici, mijlocii si
mari.
In Romania potentialul de dezvoltare a intreprinderilor este foarte mare, daca judecam
dupa ponderea numarului de intreprinderi mici si mijlocii in total : numai 15% in prezent, fata
de 49% in Europa Occidentala.
1.3.3. Functiile intreprinderii
Intreprinderea grupeaza un ansamblu de activitati. Fiecare din activitati are un rol,
indeplinind o functie generica.
In mod traditional, exista 5 functii ale intreprinderii : cercetare dezvoltare, productie,
comerciala, financiar contabila si de personal.
Functia de cercetare dezvoltare este responsabila de studiul si realizarea de produse
noi (proiectarea produselor si a tehnologiilor), identificarea si realizarea de investitii pentru
dezvoltarea capacitatii intreprinderii, organizarea si normarea productiei, inventii si inovatii,
elaborarea normelor de consum, documentarea. Ea poate fi definita ca ansamblul activitatilor
desfasurate in intreprindere prin care se concepe si implementeaza progresul stiintifico-tehnic
in toate procesele din intreprindere.
Functia de productie cuprinde programarea, lansarea si urmarirea productiei,
intretinerea si repararea utilajelor, gestionarea energiei, producerea si intretinerea SDV-urilor,
controlul tehnic de calitate, metrologia, transportul intern si manipularea materialelor,
aplicarea normelor de tehnica securitatii. Ea poate fi definita ca ansamblul proceselor de
munca din cadrul intreprinderii, prin care se transforma obiectele muncii in produse finite,
semifabricate si servicii si se creeaza nemijlocit conditiile tehnico-materiale, organizatorice si
de deservire necesare desfasurarii fabricatiei in bune conditii.
Functia comerciala include : studiul pietei, vinzarea, expeditia marfurilor, reteaua de
distributie, serviciile post-vinzare, reclama si publicitatea, contractarea. Poate fi definita ca
ansamblul proceselor de cunoastere a cererii si ofertei pietei, de stabilire si implementare a
mixului de marketing si de vinzare a produselor si serviciilor.
Functia financiar contabila cuprinde : planificarea financiara, executia financiara,
controlul financiar si de gestiune, contabilitatea. Ea se poate defini ca ansamblul activitatilor
Curs 1
Pag 3/103
prin care se asigura resursele financiare necesare atingerii obiectivelor intreprinderii precum
si evidenta valorica a miscarii intregului sau patrimoniu.
Functia de personal se refera la : analiza si evaluarea posturilor, planificarea fortei de
munca, recrutarea personalului, selectia profesionala, formarea personalului, motivarea,
salarizarea. Ea grupeaza ansamblul proceselor prin case se asigura resursele umane
necesare, precum si formarea, utilizarea, dezvoltarea si motivarea acestora.
1.4. Managementul
In sectiunea 1.2. am vazut un exemplu privind efectul introducerii managementului
stiintific intr-o intreprindere.
In sectiunea 1.3.2. am vazut ca in Romania exista un potential enorm de dezvoltare al
intreprinderilor mici si mijlocii. Sursa cea mai potrivita pentru dezvoltarea in sensul exploatarii
acestui potential o reprezinta managementul.
Probabil ca din cind in cind aflati, din diverse surse de informare, ca unele firma obtin
rezultate bune, spectaculoase iar altele se afunda in datorii, pierd piata sau ajung la faliment.
Explicatia cea mai des intilnita pentru aceasta diferenta o gasim in management.
In tabelul nr. 1, sint prezentate citeva exemple de diferente intre firmele competitive si cele
necompetitive, din punctul de vedere am managementului.
Firme competitive
Firme necompetitive
Managerii depun toate eforturile pentru

dezvoltarea unui sens clar al directiei si
pentru definirea exacta a intentiilor prezente
si viitoare ale firmei
Managerii scapa cu greu de presiunea

operatiilor de zi cu zi, negasind timp pentru
directionarea firmei. Managerii au tendinta de
a se ocupa de detalii adminsitrative, de mica
importanta
Toti managerii formuleaza obiective si Majoritatea managerilor nu au un plan
strategii inteligente si oportune pentru cuprinzator de actiune, care sa fie urmarit
realizarea
misiunii
firmei,
urmarind atent si sistematic
implementarea unei politici unificate de
actiune
Managerii au o profunda intelegere a Managerii au un grad redus de percepere a
afacerilor in care sint implicati. Ei stiu de ce pietei firmei. Atentia lor este indreptata asupra
cumparatorii doresc sau au nevoie de problemelor de natura tehnica
produsele sau serviciile firmei
Managerii isi orienteaza preocuparile spre Managerii nu isi asuma responsabilitati in
eficienta,
creativitate,
performanta
si domeniul calitatii si nu au constiinta
modalitatile de a oferi produsele / serviciile importantei
muncii
lor
in
ansamblul
firmei
intreprinderii
Cunostintele de management si aplicarea lor au devenit indispensabile in conducerea
oricarei afaceri, indiferent de dimensiunea acesteia. Cerinta de a dispune si aplica aceste
cunostinte este cu atit mai stringenta intr-o tara in curs de dezvoltare ca Romania (atentie,
unii o considera subdezvoltata). Pentru ca o astfel de tara sa aiba sansa sa progreseze in
Curs 1
Pag 4/103
libertate si demnitate umana, managementul trebuie sa fie resursa principala a dezvoltarii iar
managerii trebuie sa actioneze ca principali catalizatori.
1.4.1. Definitii
Termenul management are astazi mai multe intelesuri.
Managementul ca proces. Daca ati auzit vreodata spunindu-se despre o companie ca
are un management bun sau ca este bine manageriata, atunci aceasta afirmatie se referea la
procesul de management, la procesul de conducere.
Managementul ca disciplina. Daca astazi discutam despre un curs de management, ne
referim la disciplina stiintifica. Managementul este clasificat ca disciplina deoarece el include
deja un bagaj imens de cunostinte care pot fi invatate. Principalul scop al studierii disciplinei
de management este invatarea principiilor, conceptelor si teoriilor si a aplicarii acestora in
procesul de management.
Managementul ca grup de oameni. Daca ati auzit spunindu-se managementul firmei
X a decis sa atunci termenul de management se refera la un om sau la un grup de
oameni.
De-a lungul timpului s-au dat multe definitii managementului. A da o definitie este
astazi cu atit mai complicat cu cit managementul a evoluat de la o preocupare la o arta, apoi
la o disciplina, pentru a ajunge un univers complex de discipline si cunostinte.
Enuntam mai jos cele mai des intilnite definitii :
- managementul este un proces ce implica anumite functii si activitati pe care managerii
trebuie sa le realizeze
- managementul este procesul declansat si in care se implica una sau mai multe
persoane pentru a coordona activitatile altor persoane in scopul atingerii unor rezultate
care ar fi imposibil de atins de catre o persoana actionind izolat.
- Managementul este ansamblul demersurilor, metodelor si proceselor de planificare,
organizare, alocare a resurselor, control, activare si animare a unei intreprinderi.
1.4.2. Managementul stiintific
Asa cum am aratat mai inainte, managementul a evoluat de-a lungul timpului,
cunoscind mai multe perioade :
- perioada empirica, ce se caracteriza prin existenta managerului proprietar si prin
conducerea bazata pe principii personale. Aceasta perioada dureaza pina in a doua
jumatate a secolului XIX
- inceputurile managementului stiintific, perioada care dureaza pina la inceputul
secolului XX (1910 1915) si care este caracterizata de aparitia si aplicarea primelor
teorii ale managementului stiintific, si in care apar specialistii in management si
managerii angajati
- perioada moderna, care se intinde pina in zilele noastre.
In dezvoltarea stiintei managementului au existat mai multe curente sau scoli, acestea
fiind influentate de epoca in care au aparut si de necesitatile acelei epoci.
a) Scoala clasica este reprezentata in principal de Frederick Taylor si Henry Fayol.
Curs 1
Pag 5/103
Frederick Taylor si-a concentrate atentia indeosebi asupra conducerii atelierelor,

preconizind reorganizarea activitatii de supraveghere si indrumare pe baza principiului
separarii activitatii de planificare si coordonare de cea de executie si al coordonarii activitatii
pe domenii. El a preconizat inlocuirea structurilor ierarhice, de tip military, cu organizarea
functionala, considerind ca nici un manager, oricit de bine pregatit ar fi, nu poate indeplini in
mod corespunzator un numar prea mare de atributii diferite.
In lucrarea sa de baza, Principles of Scientific Management (1911), el a enuntat 11
principii si o lege. Acestea sint:
1. Inlocuirea metodelor traditionale, bazate pe experienta, prin metode stiintifice,
fundamentate pe analiza elementelor productiei, structurilor, proceselor si mecanismelor.
2. Selectarea salariatilor pe baza unor metode fundamentate in mod stiintific,
antrenarea si instruirea lor
3. Colaborarea intre salariati si administratie in scopul aplicarii unor principii de
organizare stiintifica a intregii activitati.
4. Diviziunea muncii intelectuale si fizice.
5. Amplificarea continutului economic al cadrelor tehnice.
6. Analiza procesului de munca prin descompunerea in elemente componente
7. Evidenta stricta a timpului de munca si normarea muncii.
8. Unificarea si standardizarea
9. Controlul tehnic
10. Aplicarea salarizarii in acord pe baza unor indicatori specifici
11. Delimitarea stricta intre functiile de conducere si cele de executie
Lege: Gradul de atasament si de participare al muncitorului in procesul de productie
este direct proportional cu increderea sa in faptul ca va fi apreciat si recompensat in
concordanta cu aportul sau la realizarea obiectivelor.
Henry Fayol a abordat problemele managementului din punctul de vedere al
intreprinderii in ansamblul ei. El a evidentiat pentru prima data functiile intreprinderii aratind ca
intre ele exista o strinsa interdependenta si ca, in raport cu natura activitatilor sau tipul
intreprinderii, importanta lor poate fi diferita. Tot Fayol a identificat atributiile managementului :
planificarea, organizarea, comanda coordonarea, controlul.
Si el a anuntat 14 principii ale managementului :
1. Diviziunea muncii
2. Autoritatea
3. Disciplina
4. Unitatea de comanda
5. Unitatea de directie (acelasi obiectiv va fi directionat de un singur manager, utilizind
un singur plan)
6. Subordonarea intereselor individuale celor ale firmei
7. Remunerarea (corecta)
8. Centralizarea
9. Ierarhia
10. Comenzile
11. Echitatea
12. Stabilitatea personalului
13. Initiativa
14. Spiritul de echipa
Curs 1
Pag 6/103
b) scoala relatiilor umane, reprezentata in principal de Elton Mayo si de Abraham

Maslow a reprosat scolii clasice faptul ca nu tinea seama de comportamentul uman,
considerind membrii unei organizatii ca pe elemente passive. Principalele idei ale acestui
current au fost:
o motivarea personalului si imbunatatirea climatului de munca
o evitarea superspecializarii serviciilor si a personalului
o acordarea unei importante oficiale echipei sau grupului de munca pentru
cresterea gradului de cooperare
o exercitarea autoritatii la nivelurile inferioare
o descentralizarea structurilor si luarea deciziilor cit mai aproape de locul de
aplicare.
Elton Mayo a demonstrat ca muncitorii lucreaza mai bine daca ei simt ca : participa la
gindirea actiunilor ; sint observati de supervizori si rezultatele lor sint inregistrate ; supervizorii
creeaza o atmosfera relaxata ; au sentimentul ca apartin unei echipe.
Abraham Maslow a elaborat teoria ierarhiei nevoilor, care are la baza urmatorul
postulat : odata ce nevoile de baza (fiziologice, hrana, locuinta, securitate personala) au fost
satisfacute, nevoile de tip superior (amicitie, stima, autodesavirsire) vor intregi potentialul
uman si personalitatea individului. El a creat asa numita piramida a nevoilor, care reda sub
forma unei piramide aceasta ierarhie a nevoilor.
c) scoala moderna a dezvoltat stiinta managementului dindu-i un caracter
interdisciplinar. Cel mai de seama reprezentant este Peter Drucker, care a scris un mare
numar de lucrari cu caracter aplicativ, reflectind practicile manageriale ale celor mai eficiente
firme americane. El a declarat ca managementul este functia esentiala a timpurilor
noastre si a formulat 5 principii fundamentale: stabilirea obiectivelor firmei; organizarea
productiei si a muncii; motivarea si comunicarea; stabilirea metodelor de masurare a
performantelor; dezvoltarea capacitatii si a performantelor oamenilor. El este cel care a
dezvoltat teoria managementului prin obiective. Peter Drucker (n. 1909) traieste si este
considerat cel mai de seama ginditor si practician in management.
1.5. Procesul de management si functiile managementului
Procesul de management consta in anumite functii de baza, numite functiile
managementului. Modelul acestui proces este prezentat mai jos, in figura 1.
Functiile managementului sint : planificarea, organizarea si controlul, legate intre ele de funtia
de comanda coordonare.
Activitatea unui manager este un ciclu neintrerupt de astfel de activitati si de procese.
Planificarea este temelia activitatii de management. Aceasta functie determina obiectivele
organizatiilor si stabileste strategiile ce vor fi urmate pentru a atinge aceste obiective.
Toate celelalte functii sint subsecvente acesteia, rostul lor fiind sa conduca la transformarea in
realitate a planurilor si la atingerea obiectivelor.
Curs 1
Pag 7/103
Planificarea este o activitate ce se desfasoara de catre managerii de la toate nivelurile.

Planurile unei organizatii reprezinta instrumentele de baza pentru pregatirea si gestionarea
schimbarilor in cadrul organizatiei.
Fig. 1
Organizarea
Dupa ce managerii fixeaza obiective si pun la punct planuri pentru atingerea acestora, ei
trebuie conceapa sis a dezvolte o organizare care sa fie capabila sa realizeze aceste
obiective. Scopul acestei functii este crearea unei structuri de relatii de sarcini si autoritate.
Sarcinile ce rezulta din planuri sint incredintate grupurilor si indivizilor ce fac parte din
organizatie, acestia trebuind sa le realizeze pentru ca ansamblul sa duca la realizarea
obiectivelor globale. Organizarea este, deci structura care transforma planurile in actiuni.
Comanda coordonarea
Pasul urmator este punerea in miscare a mecanismului creat prin functia anterioara si
dirijarea acestuia catre realizarea obiectivului. Aceasta functie inseamna influentarea
membrilor unei organizatii astfel incit acestia sa actioneze in asa fel incit sa se ajunga la
atingerea obiectivelor. Nucleul acestei functii il constituie oamenii deoarece scopul principal
este directionarea comportamentului catre indeplinirea sarcinilor si obiectivelor. Ea implica
abilitati de comunicare, intelegere si motivare a oamenilor si se bazeaza pe autoritate.
Controlul presupune 3 elemente :
1) stabilirea standardelor de performanta
2) culegerea informatiei care indica deviatia situatiei reale fata de situatia obiectiv
3) actiuni corective
Dupa cum se observa, procesul de management nu implica patru activitati separate, fara
legatura intre ele ci un grup de functii strins legate.
Curs 1
Pag 8/103
1.6. Metode de management

Metodele descrise in aceasta sectiune nu trebuie intelese ca fiind disjunctive. Nu se
poate aplica numai o singura metoda si de obicei intr-o intreprindere le intilnim pe toate
deoarece fiecare are rolul ei in obtinerea rezultatelor scontate, contribuind la: animarea
echipelor, respectarea termenelor, reducerea costurilor, managementul timpului si
eficientizarea activitatii managerilor.
1.6.1. Managementul prin obiective
Aceasta metoda consta in stabilirea unui sistem clar de obiective, comunicarea acestor
obiective, definirea unor planuri de actiune pentru atingerea lor si evaluarea gradului de
realizare a obiectivelor.
Obiectivele generale ale intreprinderii se detaliaza la nivel de directii, departamente,
servicii, etc. si la nivel de oameni. Aceste obiective sint comunicate si discutate la fiecare
nivel, acordindu-se de fiecare data atentie mare informatiei care revine prin circuitul de
feedback privind resursele necesare atingerii obiectivelor. Fiecare manager discuta
obiectivele cu echipa sa, cu fiecare colaborator in parte, ii convinge de necesitatea realizarii
acestor obiective si pune la punct impreuna cu acestia planurile de actiune necesare.
Gradul de realizare a obiectivelor este urmarit in permanenta urmind ca periodic ( de
exemplu o data pe an ) managerii sa se intilneasca din nou cu oamenii pentru a analiza
realizarea obiectivelor, acest lucru constituind o baza pentru evaluarea performantelor
angajatilor si pentru actiunile corrective ce se impugn.
1.6.2. Managementul prin proiecte
Unele obiective sint deosebit de importante si realizarea lor implica participarea mai
multor departamente. Angajatii departamente sint, in mod firesc, subordonati managerilor
acestora.
Intr-o astfel de situatie poate aparea dificila inchegarea tuturor planurilor de actiune, a
unei coordonari eficiente, a controlului si definirea si implementarea actiunilor corrective, mai
ales in intreprinderile mari.
Pentru a rezolva astfel de situatii, se constituie o echipa formata din angajati ai tuturor
departamentelor implicate, echipa fiind condusa de un sef de proiect.
Se porneste de la formularea obiectivului, care se face de catre o persoana sau un
consiliu ce poarta numele de comanditar, in fata caruia se raporteaza in mod periodic stadiul
realizarii proiectului.
Seful de proiect asigura managementul echipei si el este cel ce raporteaza in fata
comanditarului.
Managementul prin proiecte presupune crearea unor structuri de tip matricial, ceea ce
implica o complexitate sporita (de exemplu, vor exista situatii in care un angajat ca avea doi
sefi : seful sau direct si seful de proiect) ; de aceea este foarte important ca in fiecare
organizatie sa existe persoane care sa fie formate in managementul proiectelor o ramura a
managementului.
Curs 1
Pag 9/103
1.6.3. Managementul prin bugete

Managementul prin bugete este o metoda foarte importanta pentru gestionarea si
stapinirea costurilor. Ea presupune stabilirea cu exactitate a resurselor alocate fiecarei
activitati si urmarirea stricta a consumului acestor resurse.
Bugetele trebuie sa fie foarte bine alcatuite atit din punctul de vedere al identificarii
resurselor cit si din punctul de vedere al anticiparii costurilor deoarece orice greseala in
aceste calcule poate implica schimbari dramatice ale planurilor de actiune ce apar in
managementul prin obiective sau in managementul prin proiecte.
1.6.4. Managementul prin exceptie
Aceasta metoda este des intilnita in organizatiile mari si intotdeauna in cazul
managerilor supraincarcati. Ea consta in priorizarea activitatilor de management si acordarea
unui grad de atentie proportional cu nivelul de prioritate al obiectivelor sau proiectelor.
In figura 2 de mai jos este redat un caz de management prin exceptie aplicat in cazul
gestionarii costurilor :
Fig.2
Se observa ca s-au fixat doua niveluri ale costurilor care ar putea atrage actiunile
managerului : un nivel superior ce ar da o alarma privind cresterea nepermisa si un nivel
inferior ce ar da o alarma privind estimarea gresita a costurilor. Scaderea sub nivelul inferior
ar merita o reestimare a costurilor care ar putea duce la economii bugetare.
La momentul t5 costurile au deposit nivelul maxim superior si au atras dupa sine
actiunea managerului. In urma acestei actiuni, la momentul t6, costurile au revenit la un nivel
normal.
Curs 1
Pag 10/103
1.7. Locul si rolul inginerilor in sistemele de management

In finalul acestei introduceri, revenim la rolul inginerilor.
Statistica ne arata lucruri interesante despre profilul profesional al managerilor de top
(directori generali). Detaliile le gasiti in tabelul nr.2, de mai jos.
Tabelul nr. 2
Specialitatea
studiilor
universitare
Economie
Management
si marketing
Finante
si
contabilitate
Drept
Inginerie
Stiinte sociale
Stiinte
umanistice
Altele
Total
SUA (%)
Europa (%)
Canada (%)
Altele (%)
19
32
America
Latina (%)
16
42
20
37
24
26
16
57
23
24
19
29
21
31
13
42
17
13
11
41
14
15
24
40
24
12
3
42
19
10
11
53
11
5
6
50
25
6
10
11
13
6
53
Inginerii sint oameni care au inclinatii spre tehnica ; ei cauta sa stie cum
functioneaza o masina, un fenomen, un proces si cauta sa imbunatateasca.
Inginerii sint o sursa importanta de creativitate, de inventii si de inovatii.
Lucrind in ateliere sau sectii ei vin in contact cu oamenii si cu timpul mai repede sau
mai lent invata sa lucreze cu oamenii, lucru de importanta capitala asa cum am vazut.
Lucrind intr-un mediu practic, au putinta de a deosebi cu usurinta realitatea de vis,
realizabilul de ideal.
Aceasta face ca inginerii sa constituie un contingent foarte bun din care se
recruteaza managerii.
Asa cum am arata la inceput, nu este posibil ca toata lumea sa ajunga sa ocupe un
post de director. In cazul inginerilor este sigur insa ca vor desfasura activitati de management
si ca ii vom intilni intotdeauna la toate nivelurile de management in cadrul intreprinderilor.
Ei sint cei care furnizeaza o parte din informatia de baza pentru planuri, ei sint cei
capabili sa defineasca si sa optimizeze organizarea unei activitati de productie, ei sint cei
capabili sa actioneze pentru ca procesele de productie sa se desfasoare conform planurilor,
ei sint cei care definesc sistemele de control si care decid si aplica actiunile corective in plan
tehnic si tehnologic. Ei desfasoara, prin urmare, toate activitatile ce caracterizeaza procesul
de management.
Curs 1
Pag 11/103
CAP II Planificarea
2.1. Intelegerea nevoii de planificare.
Fara intelegerea nevoii de planificare, nu se pot dezvolta planuri solide la nici un nivel al unei
intreprinderi. Totul ar ramine ca in perioada comunista, cind planurile erau facute numai ca sa
satisfaca orgoliile cuiva sau nevoia de a putea da declaratii sforaitoare despre marea
industrie romaneasca.
Sa enumeram citeva motive foarte practice pentru a desfasura o activitate serioasa de
planificare.
1. Intervalul de timp mare intre momentul luarii deciziilor si momentul obtinerii rezultatelor.
Managerii trebuie sa isi imagineze ce ar putea sa se intimple in acest interval de timp, ceva
ce ar putea sa afecteze rezultatele dorite. Prin planificare managerii incearca sa micsoreze pe
cit posibil incertitudinea si consecintele sale.
2. Complexitatea crescinda a organizatiilor
Cu cit organizatiile devin mai mari si mai complexe, cu atit sarcinile managerilor cresc si
devin, la rindul lor, mai complexe. O organizatie care are foarte bine definite si dezvoltate cele
5 functii ale intreprinderii poate deveni dificil de condus deoarece fiecare din aceste functii
poate evolua in mod eratic, daca nu se urmareste in permanenta concurenta eforturilor catre
obiective comune. Prin defalcarea acestor obiective comune pe fiecare din aceste functii, se
face de fapt un prim pas spre planificare, care trebuie sa se desfasoare in interiorul fiecarei
functii.
3. Schimbarile in mediul exterior intreprinderii
Ritmul crescut al schimbarilor din mediul exterior forteaza managerii de top sa se
concentreze asupra problemelor majore. Cu cit creste ritmul schimbarilor exterioare, cu atit
este mai pregnanta nevoia ca organizatia sa fie capabila sa dea in timp util un raspuns
organizat la aceste schimbari.
4. Relatia intre planificare si celelalte functii ale managementului
Planificarea bine facuta eficientizeaza manifestarea celorlalte functii ale managementului :
organizarea, comanda coordonarea si controlul. Daca planificarea nu este bine facuta, va
aparea mereu nevoia de a face modificari, ceea ce implica intirzieri deci viteza de reactie
redusa la provocarile externe si interne.
5. Resursele sint limitate
Limitarea resurselor impune si planificarea utilizarii lor. Daca acest lucru nu se face in mod
judicios, atunci managerii vor avea de infruntat situatii in care va trebui sa decida rapid in ce
directie trebuie afectate aceste resurse, atunci cind cererile de utilizare a acestor resurse sint
concurente. O astfel de decizie, luata sub presiunea timpului, are multe sanse sa fie gresita si
foarte multe sanse sa nu tina cont de evolutia pe termen lung a organizatiei.
Curs 1
Pag 12/103
2.2. Elementele planificarii

Cele 4 elemente ce trebuie luate in considerare in procesul de planificare sint : obiectivele,
actiunile, resursele si implementarea planurilor.
2.2.1. Obiectivele
Obiectivele specifica starile si conditiile de la un moment din viitor pe care cel care face
planurile le considera satisfacatoare.
Determinarea obiectivelor este primul pas al procesului de planificare. Planurile se fac pentru
a determina priorizarea si termenele date obiectivelor. Inca de la momentul planificarii trebuie
sa se aiba in vedere modul de rezolvare a conflictelor intre diferitele obiective sau intre
exprimarile diferite ale acelorasi obiective, care pot aparea in cadrul diferitelor functii. De
asemenea, trebuie determinata inca de la inceput modalitatea de masurarea a
performantelor, in asa fel incit rezultatele sa poata fi evaluate.
2.2.1.1. Priorizarea obiectivelor
Priorizarea obiectivelor inseamna determinarea obiectivelor care, la un moment dat, sint mai
importante decit altele. Priozarea permite si alocarea rationala a resurselor atit prin planificare
cit si in procesul de conducere, in cazul in care au loc abateri de la planurile initiale, datorita
unor influente ale mediului sau unor erori de planificare.
2.2.1.2. Termenele
Obiectivele pot fi pe termen scurt, mediu si lung. Planificarea trebuie sa aiba in vedere toate
aceste obiective deoarece masurarea rezultatelor fata de toate acestea poate da o imagine
clara a evolutiei organizatiei si a perspectivelor sale.
Planificarea strategica are in vedere obiectivele pe termen lung, in timp ce planificarea
functionala sau operationala are in vedere obiectivele pe termen scurt.
In acelasi timp, trebuie fixate foarte clar momentele de timp la care aceste obiective trebuie
realizate precum si esalonarea in timp a etapelor intermediare, atit din necesitatea
dimensionarii corespunzatoare a resurselor cit si pentru a determina un comportament
orientat spre rezultat al intregii organizatii.
2.2.1.3. Conflictele intre obiective
Poate parea ciudat, dar pot aparea conflicte intre obiective si intre cei ce sustin obiective
diferite.
Aceste conflicte apar din mai multe cauze :
- obiectivele exprima in general niste interese ale unor grupuri ; conflictele pot sa apara
datorita eterogenitatii acestor grupuri si intereselor lor. De exemplu, actionarii pot
sustine unele obiective (profitabilitate maxima) in timp ce angajatii pot sustine alte
Curs 1
Pag 13/103
obiective (salarii maxime). Alte grupuri ce pot determina formularea unor obiective
sint : clientii, furnizorii, creditorii, organizatiile guvernamentale
- fiecare compartiment are propriii sai indicatori de performanta. Pentru a demonstra ca
a facut o performanta, poate sa incerce sa isi fixeze obiective care intra in conflict cu
cele ale altui compartiment. De exemplu, compartimentul de vinzari isi poate propune
sa nu rateze nici o comanda a unui client. Acest obiectiv poate sa implice un nivel al
stocurilor de produse finite care sa genereze costuri datorita resurselor consumate cu
fabricarea acestor produse (care nu s-au vindut deci nu au rulat banii care s-au investit
in ele) si costuri de stocare. Compartimentul financiar isi poate propune sa minimizeze
aceste stocuri, pentru a utiliza judicios sursele de finantare si a scadea costurile
financiare.
Managerii trebuie sa integreze toate obiectivele exprimate de grupurile de interese in planurile
organizatiei si sa urmareasca intotdeauna sa subordoneze obiectivele compartimentelor
obiectivelor generala ale organizatiei, chiar daca realizarea unui obiectiv al unei organizatii
implica stabilirea unui obiectiv deloc ambitios pentru un compartiment sau prea ambitios
pentru un altul.
Cele mai des intilnite negocieri de obiective sint urmatoarele :
- obiective pe termen scurt versus obiective pe termen lung ;
- rata profitului versus cota de piata
- eforturile pentru cresterea vinzarilor versus eforturile pentru dezvoltare
- cresterea cotei de piata pe pietele existente versus patrunderea pe piete noi
- obiective de profitabilitate versus obiective sociale
- mediu fara riscuri versus mediu cu riscuri mari
Experienta arata ca firmele de succes cauta sa satisfaca obiectivele sustinute de actionari,
care de obicei sint legate de profitabilitate maxima.
2.2.1.4. Masurarea obiectivelor
O intreprindere are in general cel putin patru categorii de obiective : profitabilitate,
competitivitate, eficienta si flexibilitate.
a) profitabilitatea este de obicei cel mai important obiectiv deoarece furnizeaza resursele
pentru viitoarea dezvoltare. Acest obiectiv se masoara de obicei prin raportul
profit net / capital investit
b) comptetitivitatea este un obiectiv care reclama profitabilitatea pe termen lung. Daca o firma
este competitiva pe piata si isi creste in mod constant aceasta competitivitate sansele ca in
viitor sa ramina profitabile sint mai mari.
c) eficienta reflecta cit de bine sint utilizate resursele intreprinderii. Ea se masoara comparind
rezultatele curente cu cele din trecut si / sau cu cele ale altor firme care activeaza in conduitii
similare.
d) flexibilitatea este capacitatea unei organizatii de a face fata unor schimbari neprevazute.
Acestea pot sa apara oricind. Rolul managerilor nu este de a prezice viitorul ci, prin
Curs 1
Pag 14/103
planificare, sa asigure conditii ca organizatia sa poata da un raspuns viabil la orice

schimbare.
2.2.2. Actiunile
Actiunea este catalizatorul care determina succesul sau esecul realizarii obiectivelor. Actiunile
preconizate in planuri sint denumite strategii si tactici. Diferenta intre cele doua consta in
perimetrul si magnitudinea actiunii. Strategiile au de obicei implicatii pe termen lung, in toata
organizatia, in timp ce tacticile au implicatii pe termen scurt si la nivel de department.
Managerii trebuie sa imagineze mai multe alternative de actiune pentru atingerea unui
obiectiv si trebuie sa decida care dintre aceste alternative este mai buna (in functie de
anumite criterii). Uneori trebuie determinat efectul uneia sau altei alternative de actiune prin
previziune.
Previziunea este procesul prin care se utilizeaza informatia privind evenimente trecute sau
curente pentru a prezice evenimente viitoare.
Aplicatie.
De exemplu, un obiectiv tipic in planificarea afacerilor este mentinerea sau cresterea
vinzarilor. Vinzarile reprezinta sursa principala de bani pentru o intreprindere.
Printre actiunile sau evenimentele care pot afecta vinzarile (cifra de afaceri) putem enumera :
a) actiuni sau evenimente sub controlul managerilor
- schimbari de prt
- activitati de marketing
- campanii de vinzari
- dezvoltarea de produse noi
b) actiuni sau evenimente care nu sint sub controlul managerilor
- evolutia preturilor produselor concurente sau de substitutie
- conditii economice generale (expansiune, recesiune, inflatie, conditii favorabile pentru
importuri sau exporturi, etc.)
- actiuni ale concurentei
Desi dupa cum se vede o buna parte din factorii ce influenteaza cifra de afaceri nu este sub
controlul managerilor, previziunea este un instrument de baza pentru planificare.
Previziunea vinzarilor este importanta pentru ca permite o apreciere a celui mai important
parametru din functionarea unei societati : cifra de afaceri. Acest obiectiv influenteaza pe
toate celelalte deoarece, asa cum am aratat, defineste principala sursa de venituri.
2.2.3. Resursele
Daca am facut o previziune de vinzari inseamna ca am presupus ca avem ceva de vinzare.
Dupa previzionarea volumului de vinzari, managerii trebuie sa previzioneze disponibilitatea
tuturor resurselor majore : oameni, energie, materii prime si bani.
Curs 1
Pag 15/103
Sarcina imediat urmatoare a unui manager care si-a fixat un obiectiv este sa determine cum
vor fi alocate resursele care sa permita urmarirea planurilor ce conduc la realizarea
obiectivului.
Acest proces se numeste bugetare iar planul sau documentul care defineste relatia intre
resurse si consumuri se numeste buget.
2.2.4. Implementarea planurilor
Daca planurile nu se implementeaza sau nu pot fi implementate, obiectivele nu pot fi realizate
decit printr-o intimplare (foarte rara).
Un manager trebuie sa implementeze aceste planuri prin alti oameni, convingindu-i sa le
accepte si motivindu-i sa le realizeze. Observati ca nu am spus convingindu-i sa le
realizeze.
Mijloacele prin care un manager implementeaza planurile cu ajutorul oamenilor care sint
implicate sint:
a) Autoritatea, care este o forma legitima de putere (aceasta legitimitate este conferita
pozitiei si nu persoanei). Autoritatea este suficienta pentru implementarea planurilor
simple, care nu genereaza eforturi deosebite din partea oamenilor si nu induc
schimbari importante in structuri, relatii, comportamente, tehnici de lucru.
b) Persuasiunea, care este procesul de a vinde planurile celor carora le sint destinate
si / sau celor care trebuie sa le duca la indeplinire. Managerii trebuie sa convinga pe
ceilalti sa accepte planurile datorita meritelor acestora si nu utilizind minciuni sau
amenintari.
c) Politicile de implementare sint declaratii scrise care fixeaza liniile directoare de actiune
si principiile de baza ce trebuie urmarite. Politicile eficiente sint flexibile,
comprehensibile, coordonate, etice si clare.
2.3. Sistemul decizional

2.3.1. Importanta deciziilor
In intreprinderile moderne, managerii sint platiti in functie de importanta, cantitatea si calitatea
deciziilor pe care le iau. Deciziile confera un grad de responsabilitate, relatia intre decizii si
gradul de responsabilitate fiind direct proportionala.
Planificarea implica la tot pasul luarea de decizii, gradul de responsabilitate pentru acestea
fiind foarte mare deoarece ele au implicatii cel putin pe o perioada de un an. Calitatea
planurilor este determinata in foarte mare masura de capacitatea managerului de a lua decizii
corecte.
2.3.2. Tipuri de decizii
Curs 1
Pag 16/103
a) deciziile programate sint cele pe care managerii le iau ca raspuns la probleme

repetitive sau previzibile
b) deciziile neprogramate sint cele luate ca raspuns la probleme noi si nestructurate.
Aceste tipuri de decizii sint prezentate in tabelul nr. 3, de mai jos :
Tipul deciziilor
Tipul problemei
Exemple
Proceduri
Programate
Repetitive, de rutina
Afaceri : stabilirea salariilor
lunare
Educatie : corectarea tezelor de
admitere
Spitale : pregatirea pacientilor
pentru operatie
Guvern : alocarea bugetului de
cheltuieli de deplasari
Reguli
Proceduri standard
Politici
Neprogramate
Complexe, neasteptate, nestructurate
Introducerea unui produs nou
Construirea de cladiri noi
Reactia la epidemii
Rezolvarea problemelor legate de
inflatie
Creativitate
Tab. nr. 3
In ceea ce priveste repartizarea acestor tipuri de decizii pe diferitele niveluri de management,

situatia poate fi descrisa prin figura 3 de mai jos :
Fig. 3
Curs 1
Pag 17/103
In figura 4 este prezentat schematic procesul de luare a unei decizii :
Fig. 4
Curs 2 B
Procesul decizional in practica.
Decizii in conditii de certitudine, in conditii de risc si in conditii de incertitudine
Curs 1
Pag 18/103
Sa presupunem ca un editor doreste sa scoata pe piata o carte cu ocazia unui

eveniment special, de exemplu Cupa Mondiala la Fotbal din 2006.
Costul legat de producerea si vinzarea unui exemplar este de 1 euro si acest cost nu
se modifica in functie de cantitatea produsa. Pretul la care o astfel de carte se poate vinde
este de 1,75 euro.
Editorul este pus in fata deciziei referitoare la numarul de exemplare pe care este
indicat sa le tipareasca.
Cartile se pot vinde pina cel mai tirziu data la care evenimentul respectiv ia sfirsit deci
dupa aceasta data nici o carte nu se va mai vinde.
Daca produce o carte si se cere o carte, atunci editorul va inregistra un profit de 0,75
euro. Daca produce doua carti si se cer doua carti, va inregistra un profit de 1,5 euro. Daca
produce trei carti si se cer numai doua carti, atunci va inregistra un profit de
Vinzarea: 2 x 1,75 = 3,5 euro
Costul: 3 x 1,0 = 3,0 euro
Profitul = CA - costurile = 0,5 euro.
Pentru a decide asupra numarului de exemplare pe care este indicat sa il tipareasca,
editorul va trebui sa examineze mai multe ipoteze, numite starile viitoare ale naturii.
In tabelul urmator este se prezinta ce se intimpla pentru fiecare viitoare stare a naturii
(luam in calcul ipotezele ca se vind 5.000, 10.000, 15.000 sau 20.000 exemplare).
Strategii:
numarul de
carti tiparite
5.000
10.000
15.000
20.000
5.000
3.750
-1.250
-6.250
-11.250
Starile viitoare ale naturii:

Numarul de exemplare cerute
10.000
15.000
3.750
3.750
7.500
7.500
2.500
11.250
-2.500
6.250
20.000
3.750
7.500
11.250
15.000
Tabelul de mai sus este util dar nu este suficient pentru a lua decizia. El numai
organizeaza informatia pe care editorul se bazeaza pentru a lua decizia.
1. Decizii in conditii de certitudine
Aceasta situatie presupune, in cazul nostru, ca editorul stie cu precizie cite exemplare
ii vor fi cerute (exemplu de situatie reala: organizatorul Cupei Mondiale ii comanda un anumit
numar de exemplare pe care le ofera gratuit sau isi asuma riscul vinderii lor).
Curs 1
Pag 19/103
In acest caz, este simplu de decis: daca i se cer 10.000 de exemplare nu o sa

tipareasca 15.000 pentru ca pierde costul aferent celor 15.000 suplimentare si nu o sa
tipareasca nici 10.000 pentru ca risca sa plateasca penalitati daca contractul este ferm.
Dar daca I se cer 12.000 exemplare, cite carti ca tipari ?
2. Decizii in conditii de risc
Atunci cind starile viitoare ale naturii nu sint sigure, un manager va lua deciziile
bazindu-se pe probabilitatea ca aceste stari sa apara.
Probabilitatile pot fi determinate fie luind in considerare istoricul evenimentelor fie prin
estimarea de catre manager. Managerul isi asuma riscul ca aceste stari ale naturii sa apara
conform probabilitatilor pe care le-a estimat. De aceea aceasta situatie se numeste situatie de
decizie in conditii de risc.
Abilitatea unui manager de a estima corect aceste probabilitati depinde de experienta,
de informatia disponibila si de inteligenta managerului.
Pentru a putea lua o decizie in conditii de risc, se foloseste notiunea de valoare
asteptata (VA).
Daca avem i variante de actiune si j stari viitoare ale naturii, atunci valoarea asteptata
a unei variante de actiune i ce se adopta in conditiile aparitiei starii naturii j VA ij se
calculeaza ca produsul dintre valoarea adusa de adoptarea acelei variante de actiune in
starea naturii luata in considerare (presupunind ca ea apare) V ij si probabilitatea de aparitie
a starii naturii j Pj.
VAij = Vij x Pj
iar valoarea asteptata totala a variantei de actiune i VA i se calculeaza ca suma valorilor de
asteptate pentru fiecare stare in parte:
VAi = Vi1 + Vi2 +
In exemplul nostru, editorul estimeaza ca probabilitatile de aparitie ale starilor viitoare
ale naturii (sa I se ceara 5.000, 10.000, 15.000 sau 20.000 exemplare) sint:
20%, 40%, 30%, respectiv 10%.
Valorile asteptate sint calculate in tabelul urmator:
Strategii:
numarul de
carti tiparite
5.000
10.000

5.000
10.000
15.000
20%
40%
30%
750
1.500
1.125
-250
3.000
2.250
Curs 1
20.000
10%
375
750
Pag 20/103
Valoarea
asteptata
3.750
5.750
15.000
20.000
-1.250
-2.250
1.000
-1.000
3.375
1.875
1.125
1.500
4.250
125
Din acest calcul rezulta ca varianta optima ar fi sa tipareasca 10.000 de exemplare, in

acest caz obtinind un cistig maxim, acesta fiind criteriul pe care editorul il utilizeaza.
In practica se utilizeaza nenumarate criterii, de exemplu criteriul costului minim sau
criteriul duratei minime.
3. Decizii in conditii de incertitudine

Atunci cind probabilitatile de aparitie a starilor viitoare ale naturii nu pot fi estimate,
managerii sint pusi in fata unor decizii in conditii de incertitudine. Pentru a sprijini procesul
decizional in astfel de conditii se utilizeaza mai multe criterii de decizie:
a) criteriul optimist (MAXIMAX): se ia decizia astfel incit sa se maximizeze profitul maxim
b) criteriul pesimist (MAXIMIN): se ia decizia astfel incit sa se maximizeze profitul minim
c) criteriul regretului (MINIMAX): se ia decizia astfel incit sa se minimizeze regretul maxim
posibil (adica pierderea potentiala)
d) criteriul insuficientei : se presupune ca toate starile naturii au aceeasi probabilitate de
aparitie.
3.1. Criteriul MAXIMAX
Managerul presupune ca va avea loc situatia cea mai favorabila. Astfel, in cazul nostru
va decide sa tipareasca 20.000 de exemplare deoarece aceasta varianta ii aduce un profit
maxim in cazul aparitiei unei cereri de 20.000 de exemplare.
3.2. Criteriul MAXIMIN
Unii manageri actioneaza presupunind ca va avea loc situatia cea mai defavorabila cu
putinta. Aceasta rezulta in alegerea unei strategii care maximizeaza minimul de profit adus in
fiecare varianta.
Luind in considerare datele din primul tabel, rezulta ca pentru fiecare varianta avem
urmatoarele valori minime ale profitului:
Varianta de
actiune (nr. de
exemplare de
tiparit)
5.000
10.000
Curs 1
Profitul minim
adus de fiecare
varianta
3.750
-1.250
Pag 21/103
15.000
20.000
-6.250
-11.250
Din tabel se obsera ca maximul ce se poate obtine din aceste previziuni pesimiste este
3.750 euro, obtinuti in varianta de tiparire a 5.000 exemplare.
3. Criteriul MINIMAX (criteriul regretului)
Daca un manager alege o strategie iar ulterior nu apare cea mai favorabila stare a
naturii, apare situatia de regret (daca ar fi aparut cea mai favorabila situatie, am fi cistigat
mai mult).
Regretul se masoara ca profitul fiecarei variantei de actiune pentru fiecare din starile
naturii scazut din cea mai favorabila situatie care este posibila la producerea unui anume
eveniment.
De exemplu, daca editorul tipareste 5.000 de carti iar cererea va fi pina la urma de
10.000, regretul va fi calculat ca 3.750 de euro (diferenta intre profitul realizat de acea
strategie si profitul potential pentru tiparirea a 10.000 de exemplare).
Aplicarea acestui criteriu necesita construirea unui tabel numit tabel de regret:
Strategii:
numarul de
carti tiparite
5.000
10.000
15.000
20.000
5.000
0
5.000
10.000
15.000

10.000
15.000
3.750
7.500
0
3.750
5.000
0
10.000
5.000
Valorile maxime ale regretului sint date in tabelul urmator:
Strategii:
numarul de
carti tiparite
5.000
10.000
15.000
20.000
Curs 1
Regretul
maxim:
11.250
7.500
10.000
15.000
Pag 22/103
20.000
11.250
7.500
3.750
0
Valoarea minima a regretului in acest tabel corespunde variantei de tiparire a 10.000

exemplare.
Curs 3
2.3. Sistemul informational
2.3.1. Nevoia de sisteme informationale
Am vazut la capitolul referitor la sistemul decizional ca luarea unei decizii corecte trebuie sa
se bazeze pe cunoasterea si intelegerea circumstantelor referitoare la situatia ce cere luarea
unei decizii, la cunoasterea alternativelor posibile si a starilor posibile ale unui fenomen
urmarit ( de exemplu, ce se preconizeaza sa se intimple cu inflatia in anul care vine toate
ipotezele posibile).
Nevoia de sisteme informationale fiabile rezulta din 3 factori:
- importanta informatiei pentru sistemul decizional : eficienta si corectitudinea unei
decizii depinde in mare masura de calitatea informatiei pe care se bazeaza si pe
obtinerea acesteia in timp util
- proasta gestionare a informatiei curente : multi manageri se pling ca cea mai mare
parte a informatiei care ajung la ei este de proasta calitate, ca aceasta informatie este
imprastiata in organizatie si este greu de localizat, de grupat si de sintetizat, informatia
importanta este de multe ori distrusa sau neglijata de subordonati sau chiar de
manageri din alte sectoare functionale sau ca informatia importanta ajunge acolo unde
este nevoie de ea prea tirziu.
- nevoia crescinda de utilizare a calculatoarelor personale datorita cantitatii mult mai
mari de informatii care circula si care trebuie examinata precum si datorita volumului
din ce in ce mai mare al comunicatiilor electronice.
2.3.2. Legatura intre sistemul informational si sistemul decizional
Aceasta legatura este clara in momentul in care realizam ca un sistem informational serveste
ca sistem informational pentru management sau ca sistem de asistare a deciziilor, indiferent
de nivelul acestora.
Exemplu: un mare asigurator de automobile din Statele Unite ale Americii a achizitionat un
system informational de 4 milioane de dolari (in 1985 !) bazat pe computere, care contine
toate inregistrarile companiei : asigurari incheiate, clienti, evenimente, asigurari platite, etc.
Cind un client semnaleaza un accident, se acceseaza in mod automat fisierul clientului
respective care prezinta istoricul relatiei cu acest client, caracteristicile masinii, etc. Sistemul
proceseaza rapid toate documentele necesare rezolvarii problemei, ofera toata informatia
necesara deciziei privind modul de rezolvare a problemei si urmareste evenimentul pina la
Curs 1
Pag 23/103
rezolvarea reclamatiei. O astfel de sarcina este realizata de o persoana in cca 20 min, in timp
ce inainte de introducerea sistemului erau necesare patru persoane care lucrau la caz
aproape o zi intreaga.
Un sistem informational are ca principal rol furnizarea informatiei (corecta, completa) de care
este nevoie la momentul la care este nevoie de ea.
Tipul informatiei este legata de tipul deciziei care trebuie luata :
- pentru decizii de planificare este nevoie de informatii de planificare. Aceste informatii
pot veni atit din exterior (starea prezenta si previziunile privind starea economiei,
politica economica generala, politica de mediu) cit si din interior (capacitati, resurse
existente si disponibilitatea lor).
- deciziile de control se bazeaza pe informatii de control. Aceste decizii se iau pentru ca
organizatia sa fie mentinuta pe calea ce duce spre realizarea obiectivelor si atingerea
performantelor dorite. Aceasta informatie vine aproape in exclusivitate din interior si se
refera la masurarea performantelor instantanee ale diferitelor subsisteme si / sau
persoane.
- Deciziile operationale se refera la activitatile de zi cu zi si ele se bazeaza pe
informatiile operationale. Aceste informatii vin din interior (vinzari, situatii din
contabilitate, stocuri, etc).
2.3.3. Sistemele informationale bazate pe computere
Am vazut mai devreme exemplul asiguratorului.
Un sistem informational bazat pe computere este un sistem format din celule (elemente) care
interactioneaza, functionind ca un organism ce trebuie sa se comporte ca un companion de
incredere pentru cei in slujba carora se afla.
Trei calculatoare care se afla intr-un birou pentru ca trei functionari sa redacteze diverse
documente (de exemplu corespondenta) pe care le transmit unor parteneri aflati in portofoliul
fiecaruia, nu formeaza un sistem.
Trei calculatoare care se afla intr-un birou fiind legate in retea fac deja parte dintr-un sistem
fie si numai pentru ca acest lucru poate permite cuiva sa spioneze pe cei care folosesc
calculatoarele ca sa vada daca isi fac treaba pentru care au fost angajati.
Sistemul poate fi simplu (ca cel tocmai amintit) sau complex, care poate reflecta intreaga
activitate a unei intreprinderi : resurse disponibile (bani, stocuri de materii prime), volumul
realizat al productiei, volumul realizat al vinzarilor, prezenta la lucru, costurile cu salariile,
costurile de productie, situatia realizarii bugetului, baza de date cu clienti, baza de date cu
produse, etc, rapoarte specializate sau rapoarte de sinteza.
2.3.4. Cite ceva despre managementul sistemelor informationale
Un astfel de sistem este foarte costisitor. Si in Romania exista intreprinderi care au
achizitionat sisteme informationale in perioada 1990 - 2000, pentru sume care deseori
depaseau un milion de dolari.
Multe din aceste sisteme nu si-au realizat scopul pentru care au fost achizitionate deoarece :
- managerii care au lulat decizia achizitionarii au fost preocupati sau orbiti de
performantele tehnice ale sistemelor si au scapat din vedere cerinte precum
Curs 1
Pag 24/103
flexibilitatea sau usurinta in exploatare iar uneori chiar au neglijat masura in care
aceste informatii satisfaceau nevoile reale de informatii ale intreprinderii lor
corespunzatoare stadiului de dezvoltare a intreprinderii si evolutiei sale preconizate
- nu s-a acordat suficienta atentie implementarii
- nu s-a urmarit modul in care aceste sisteme erau utilizate, astfel ca ele au fost poluate
cu informatii eronate sau nefolositoare nefiind astfel capabile sa indeplineasca rolul
principal si anume cel de asistare a deciziilor
Apare de aici concluzia ca si pentru aceste sisteme trebuie asigurat un management
corespunzator, care se refera, in principal, la urmatoarele :
- identificarea unor nevoi care pot fi satisfacute printr-un sistem informational. Solutia
introducerii unui sistem informational trebuie sa vina dupa identificarea unei nevoi
- analiza proceselor care vor fi tratate de sistemul informational
- analiza cistigului si avantajelor aduse de sistemul informational si compararea cu
costurile
- instruirea utilizatorilor
- crearea si implementarea sistemului de control
- crearea si implementarea sistemului de siguranta care sa protejeze informatiile in caz
de avarie.
- asigurarea posibilitatii de a face eventuale dezvoltari ulterioare ale sistemului
informational.
2.3.5. Proiectarea sistemelor informationale
2.3.5.1. Intelegerea fluxurilor informationale
Schema fluxurilor informationale este prezentata in fig. 1
Curs 1
Pag 25/103
a) fluxuri externe :
- informatii inteligente : informatii despre clienti, concurenta, furnizori, creditori, etc ;
informatii necesare planificarii strategice (tendinta veniturilor medii ale populatiei, evolutii
sociale si culturale, etc.)
- informatii legate de comunicarea organizationala.
b) fluxuri interne
- fluxuri verticale
- fluxuri orizontale
2.3.5.2. Etapele functionarii unui sistem de asistare a deciziilor
Schema functionarii unui sistem de asistare a deciziilor este prezentata in fig. 2
Curs 1
Pag 26/103
1) determinarea nevoii de informatie in sensul ca trebuie sa determinam cita informatie ne

trebuie, calitatea informatiei, forma in care aceasta trebuie sa ne parvina.
Pentru incheierea cu succes a acestei etape este necesara implicarea directa a oamenilor
care vor fi afectati de sistemul informational. In ceea ce ii priveste pe manageri, acestia
trebuie sa raspunda urmatoarelor intrebari :
- care sint tipurile de decizii pe care le iau in mod regulat ?
- ce fel de informatie este necesara pentru luarea acestor decizii ?
- ce del de informatie obtin de obicei ?
- ce fel de informatie ar dori sa obtina ( si nu obtin de obicei )
- care este periodicitatea dorita pentru aceste informatii ?
- este nevoie si de module de analiza a informatiei ?
2) culegerea informatiei si procesarea ei
Aceasta etapa presupune :
- evaluarea, adica determinarea gradului de incredere in informatia respectiva
- indexarea, adica clasificarea conform unor criterii care usureaza stocarea si regasirea
ulterioara
- abstractizarea extragerea partii relevante si incadrarea ei intr-un model
- diseminarea dirijarea informatiei catre sectorul careia ii este destinata si pe caruia ii
poate folosi
- stocarea memorarea, arhivarea, etc.
3) utilizarea informatiei
Aceasta etapa functioneaza si cu o bucla de feed back, putind conduce la reevaluarea
nevoii de informatie.
2.3.5.3. Utilizarea informatiei pe diferite niveluri de management
Nivel de
management
Responsabilitati ale
managerilor
Curs 1
Informatia necesara
Modul de utilizare a
informatiei
Pag 27/103
Top
Mediu
Jos
Imbunatatirea
performantelor,
crestere, acumulare,
utilizarea resurselor,
supravietuirea
Alocarea resurselor
pentru diferitele
obiective, stabilirea
planurilor operative,
controlul operatiunilor
Producerea de bunuri
sau servicii in
concordanta cu
bugetul, estimarea
nevoilor de resurse,
miscarea si stocarea
materialelor
Date despre mediul

general, tendinte,
previziuni, rapoarte
sumare despre
derularea operatiunilor,
rapoarte detaliate pentru
anumite probleme, dupa
principiul
managementului prin
exceptie
Rapoarte sumare despre
rapoarte detaliate dupa
principiul
managementului prin
exceptie, actiuni
relevante si decizii ale
altor manageri de pe
niveluri similare
Rapoarte sumare ale
tranzactiilor, rapoarte
detaliate pentru anumite
probleme, despre mersul
operatiunilor, proceduri
de control, actiuni si
decizii ale managerilor
cu care se afla in relatii
Stabilirea obiectivelor
organizatiei, politici,
restrictii, decizii privind
planificarea strategica
si controlul total al
organizatiei
Stabilirea planurilor
operationale, proceduri
de control, rapoarte
sumare despre
despre alocarea
resurselor, decizii ale
altor manageri de pe
acelasi nivel
Rapoarte regulate sau
detaliate dupa principiul
exceptiei, identificarea
nevoilor de resurse,
programarea lucrului
2.4. Planificarea strategica

2.4.1. Nevoia de planificare strategica
Cu ani in urma, pe vremuri in care societatea era mai putin dinamica, sistemele de planificare
utilizate de majoritatea organizatiilor extrapolau rezultatele ultimilor ani, si le integrau cu
previziunile sau tendintele pe urmatorii 5 sau 10 ani. Pe baza acestor ipoteze, luau decizii
privind investitii, produse, tehnologii. In multe cazuri, rezultatele erau bune deoarece evolutia
vinzarilor de exemplu era influentata de mai putin factori decit astazi.
In zilele noastre, incertitudinea, instabilitatea, mediile in schimbare au devenit mai degraba
reguli decit exceptii ; au devenit fenomene permanente mai degraba decit tranzitorii...
Deoarece schimbarile se petrec cu rapiditate, a aparut o presiune crescinda asupra
managementului pentru a da raspunsuri structurate din partea organizatiilor pe care le
Curs 1
Pag 28/103
conduc. Pentru a da raspunsuri mai bune, la timp si coerente, managerii folosesc adesea
planificarea strategica.
In practica, planificarea strategica implica prelevarea informatiei din mediu si decizii asupra
misiunii, obiectivelor si strategiilor.
2.4.2. Factori ce influenteaza planificarea strategica
a) conditiile economice afecteaza nivelul cererii pentru produsele sau serviciile oferite
de organizatie, costul resurselor si ocaziile de piata
b) evolutia tehnologica afecteaza productivitatea si calitatea, concurenta
c) schimbarile politice si legislative afecteaza costurile (prin investitii suplimentare),
libertatea comertului, nivelul impozitelor si taxelor, etc
d) schimbarile culturale si sociale afecteaza cererea generala pe piata, comportamentul
consumatorului, costurile de marketing
e) concurenta
2.4.3. Procesul de planificare strategica
Acest proces cuprinde 3 etape :
1) Definirea misiunii organizatiei o declaratie care stabileste linia directoare si axele
principale de evolutie ale unei organizatii. Ea exprima o viziune asupra a ceea ce organizatia
trebuie sa devina pe termen lung. Misiunea organizatiei trebuie sa tina cont de istoricul ei, de
competentele organizatiei si posibilitatile sale in acest domeniu si de mediul in care activeaza
organizatia.
Declaratia nu trebuie sa fie lunga si trebuie sa se concentreze asupra relatiei piata
organizatie ; trebuie sa se refere la ceva realizabil, sa fie motivanta si sa fie practica (sa
oglindeasca organizatia si posibilitatile sale reale).
2) Stabilirea obiectivelor organizationale
Obiectivele reprezinta finalitatea misiunii unei organizatii. Ele trebuie :
- sa poata fi convertite in actiuni
- sa dea o directie clara pe termen lung
- sa defineasaca prioritati
- sa fie cuantificabile si sa permita masurarea performantei
3) Stabilirea strategiilor organizatiei
Citeva exemple de strategii sint :
- strategii de penetrare a pietei
- strategii de dezvoltare a pietei (de exemplu un producator de bunuri industriale poate
decide sa intre pe piata bunurilor de consum ; si mai concret : un fabricant de agregate
frigorifice poate decide sa intre pe piata frigiderelor de familie)
- strategii de dezvoltare a produselor : un fabricant de bere poate decide sa fabrice bere
fara alcool
- strategii de diversificare o companie de asigurari poate decide sa faca intre pe piata
imobiliara.
Curs 1
Pag 29/103
Curs 4
CAP. III ORGANIZAREA
3.1. Continutul structurii organizatorice
Ca rezultat al organizarii, prin diviziunea muncii pe verticala si orizontala, ceea duce,
atat la stabilirea autoritatii si delegarea ei pe diferite niveluri de exercitare a
conducerii cat si la departamentarea activitatilor, se obtine structura organizatorica a
unei firme.
Unitatile de munca (compartimentele), delimitate prin diviziunea muncii si ansamblul
relatiilor de autoritate si cooperare constituie structura organizatorica a unei firme.
Structura organizatorica de management poate fi privita in doua acceptiuni: statica si
dinamica.
In acceptiune statica, prin structura organizatorica se urmareste precizarea
elementelor componente, a atributiilor fiecarei componente in cadrul ansamblului si
a relatiilor dintre ele.
In acceptiune dinamica, la definirea structurii organizatorice se porneste de la
procedurile si strategiile necesare realizarii obiectivelor organizationale.
Promovarea acceptiunii dinamice presupune trecerea de la structurile. organizatorice
rigide, pe perioade indelungate de timp, insensibile la modificarile factorilor care au
contribuit la dimensionarea lor, la structurile flexibile, adaptabile conditiilor concrete
ale firmelor.
Structura organizatorica trebuie astfel elaborata incat sa permita realizarea
strategiei firmei. In acest scop, la determinarea designului organizatoric se vor
avea in vedere,in primul rind, factorii "cheie" si obiectivele critice care provin din
misiunea si strategia firmei.
3.1.1. Caracteristici ale unei bune organizari structurale
-
adaptabilitate la schimbari;
flexibilitate;
eficienta;
grad inalt al increderii intre membri
putemice relatii de conducere
posibilitatea fructificarii situatiiilor favorabile
armonia dintre membri, in special intre manageri si muncitori;
claritatea liniilor de autoritate;
favorizeaza evaluarea si controlul salariatilor;
face posibila informarea corecta si operativa a salariatilor;
face posibila consultarea salariatilor in adoptarea deciziilor importante;
permite luarea deciziilor cheie prin consens
Structura organizatorica a unei firme poate fi caracterizata prin posturi (locuri de

munca), sfera de autoritate a managerilor, compartimente, niveluri ierarhice si
relatii interumane.
Curs 1
Pag 30/103
3.1.2. Posturile
Posturile de munca sunt definite de totalitatea sarcinilor omogene din punct de
vedere al naturii si complexitatii lor, desemnate in mod permanent si organizat,
conform particularitatilor unui loc de munca. Postul reprezinta cea mai simpla
subdiviziune organizatorica. Definirea postului presupune precizarea tuturor
elementelor care conditioneaza existenta lui: volumul sarcinilor, autoritatea,
responsabilitatea si legaturile.
In raport cu natura acestor elemente, posturile pot fi impartite in doua categorii:
- posturi de conducere, care au 0 sfera larga de responsabiliti si autoritate, implicind
sarcini de coordonare a altor posturi
- posturi de executie, cu responsabiliti si autoritate limitate, restranse la executarea
unor lucrari sau rezolvarea unor probleme, neimplicind coordonarea altor posturi.
Specificarea elementelor care definesc postul se realizeaza prin fisele de post
(sau fisele de misiune).
3.1.3. Sfera de autoritate
Sfera de autoritate, numita in unele lucrari norma de conducere sau pondere ierarhica,
reprezinta numarul persoanelor / posturilor conduse nemijlocit de catre un manager.
Influentata de o multitudine de factori (natura si complexitatea sarcinilor, nivelul de
competenta al managerilor, gradul de delegare a autorititii), sfera de autoritate este
variabila atat pe verticala, crescand odata cu coborarea pe scara ierarhica, datorita
simplificarii si cresterii repetabilitiitii sarcinilor, cat si pe orizontala, fiind mai redusa in
cadrul compartimentelor care realizeaza activititi de conceptie (tehnice, economice)
si mai mare in compartimentele in care lucrarile de rutini au o pondere mare.
Pe baza studiilor intreprinse in mai multe firme s-a constatat ca un manager poate
coordona in mod eficient patru posturi de conducere sau 20 posturi de executie.
3.1.4. Nivelurile ierarhice
Nivelurile ierarhice sunt determinate de pozitiile succesive pe care le au fata de
seful executiv (direetorul general) al firmei, managerii diferitelor compartimente de
situati pe aceleasi linii ierarhice.
Dupa pozitia pe care o au fata de seful executiv al firmei, nivelurile ierarhice pot fi
ordonate astfel (fig. 1)
Ordonarea organismelor in raport cu pozitia lor fata de seful executiv nu inseamna
in mod obligatoriu ca cele situate pe acelasi nivel ierarhic sunt echivalente si din
punct de vedere al competentei lor decizionale in cadrul firmei.
Curs 1
Pag 31/103
Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de

implementare, precum si informatiile de la locul de recoltare la organele de decizie,
se numesc linii sau filiere ierarhice.
Fig. 1 Nivele ierarhice
3.1.5. Compartimentele
Compartimentele reprezinta acele componente organizationale formate dintr-un
numar de salariati ai firmei, care sunt subordonati unei autoritati unice si care
executa in mod permanent acelasi tip de activitati.
In functie de modul de individualizare a atributiilor si sarcinilor dintr-un anumit
domeniu de activitate, compartimentele pot fi simple sau complexe. Desi sunt mai
pujin folosite, compartimentele complexe permit o folosire mai eficienta a timpului
managerilor si evitarea constituirii unor niveluri ierarhice suplimentare in cadrul
organigramelor. In acelasi timp, acest tip de compartimente permite elaborarea unor
structuri organizatorice echilibrate, in care numarul de legaturi formale sa fie cat mai
redus.
O caracteristica esentiala a compartimentului este aceea ca el se creeaza in scopul
indeplinirii unor activitati si atribujii cu caracter permanent. Aceasta caracteristica
vizand permanenta activitatilor este foarte importanta pentru ca, de regula, exista
tendinta constituirii unor noi compartimente ori de de cate ori apare o noua
problema sau volumul si complexitatea activitatilor sunt in crestere.
Curs 1
Pag 32/103
La individualizarea unui compartiment trebuie avute in vedere operatiile, sarcinile si

atributiile.
Operatiile, ca elemente indivizibile ale unei sarcini, pot fi simple sau complexe. In
constituirea unui compartiment si distribuirea sarcinilor si atributiilor pe indivizi, se va
urmari ca operatiile similare sa fie executate, in functie de volumul de activitate
solicitat, de un numar cat mai mic de persoane.
Sarcinile reprezinta concretizarea sub forma de lucrari sau operatii a atributiilor ce
revin unui post sau unui compartiment. Ele sunt grupate in atributii.
Atributiile definesc rolul compartimentului in cadrul unei firme, reprezentand
ansamblul sarcinilor de munca, drepturilor, obligatiilor si a conditiilorde realizare,
date unei persoane sau grup de persoane.
In felul acesta pot fi individualizate responsabilitatile, care se refera la obligatia de a
le executa, si prerogativele, care presupun dreptul de a le pune in aplicare.
Compartimentele unei firme se pot grupa dupa diferite criterii astfel:
- dupa activitatile specifice indeplinite, pot exista compartimente de: pregatirea,
programarea si urmarirea productiei; aprovizionare; personal etc
- dupa domeniul functional, pot fi compartimente de cercetare-dezvoltare, de
productie, comerciale, fmanciar-contabile sau de personal.
- dupa volumul de activitate si numarul de persoane pot exista: servicii, birouri, grupe,
pentru compartimentele functionale; fabrici, sectii, ateliere si formatii de lucru, pentru
compartimentele de productie.
3.1.6. Relatiile
Relatiile reprezinta legaturile care se stabilesc, in mod curent, intre posturile si
compartimentele unei firme.
Din punct de vedere al naturii lor, relatiile care apar in procesul de conducere se pot
imparti in:
- relatii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin diferite
norme si regulamente;
- relatii de cooperare, preponderent neformalizate, servesc la indeplinirea atributiilor
complexe care presupun aportul mai multor persoane.
- relatii de control al activitatii unor persoane sau compartimente.
3.2. Tipuri de structuri organizatorice
Din analiza elementelor componente ale structurii organizatorice, a modului de imbinare a lor
si a raporturilor dintre elementele functionale si operationale rezulta mai multe tipuri de
structuri organizatorice, cele mai importante fiind : ierarhica, functionala, ierarhic
functionala, geografica, pe centre de profit, matriceala.
3.2.1. Structura ierarhica
Curs 1
Pag 33/103
Structura de tip ierarhic este utilizata indeosebi in intreprinderile mici si are urmatoarele
caracteristici:
- este alcatuita dintr-un numar redus de compartimente cu caracter operational,
corespunzatoare, de regula, principalelor activitati;
- managerul fiecarui compartiment exercita in exclusivitate toate functiile
managementului, trebuind sa posede cunostinte in toate domeniile: tehnic, organizatoric,
control, personal, intretinere, etc.
Un exemplu de astfel de structura se poate urmari in fig. 2. Ea se axeaza pe principiul unitatii
de comanda. Fiecare salariat depinde de un singur sef ierarhic. Delimitarea responsabilitiitilor
se face pe produs, unitate de productie, etc. Structura este rigida, inhiba initiativa, frineaza
circulatia informatiei si poate duce la izolarea compartimentelor.
Fig. 2 Structura ierarhica
3.2.2. Structura functionala

Structura functionala se bazeaza pe principiul diviziunii functionale: un salariat se
subordoneaza mai multor sefi, fiecare avand autoritate in domeniul sau de competentii. Acest
tip de structura favorizeaza specializarea, dar duce la aparitia de conflicte si la diluarea
responsabilitiitii. Acest tip de structura este ilustrat in fig. 3 si are urmatoarele caracteristici:
Curs 1
Pag 34/103
Fig. 3 Structura functionala
este alcatuita atit din compartimente operationale, cit si functionale

managerul nu mai trebuie sa fie "universal" pregatit, beneficiind de asistenta
compartimentelor functionale;
executantii primesc decizii si raspund atit in fata sefilor ierarhici, cat si fata de
compartimente functionale, inregistrindu-se multiple subordonari.
Avantaje
Permite realizarea controlului strategic al
rezultatelor
Este bine adaptata problematicii firmelor cu
o singura afacere
Permite desemnarea activitatilor - cheie ca
departamente funtiionale
Permite dezvoltarea functionala bazata pe
competente distincte
Permite folosirea invatari / experientei
associate cu specializarea functionala
Este eficienta acolo unde activitatile /
scopurile sint de rutina, cu grad ma re de
repetabilitate
Simplifica procesul de recrutare,
perfectionare si conducere a personalului
din fiecare compartiment
Curs 1
Dezavantaje
Pune probleme de coordonare functionala
Poate duce la conflicte si rivalitati intre
functii
Poate provoca superspecializarea si
managementul limitat, ingust
Blocheaza deavoltarea managerilor cu
experienta transfunctionala pentru ca scara
promovarii este limitata la citeva domenii
functionale
Trimite responsabilitatea rezultatelor
financiare catre virfull structurii
organizatorice
Miopia functionala lucreaza adesea
impotriva relatiilor de conducere si a
cooperarii interdepartamentale
Favorizeaza centralizarea excesiva
Pag 35/103
3.2.3. Structura ierarhic functionala

Structura organizatorica de tip ierarhic-functional a aparut in SUA prin anii 70 si este utilizata
mai ales in intreprinderile mari. Aceasta are ca obiectiv sa cumuleze avantajele primelor doua
tipuri de structuri.
Fig. 4 Structura ierarhic - functionala
Pentru realizarea unei astfel de structuri, (prezentata in fig. 4) se creeaza, pe linga structura
ierarhica obisnuita, o structura noua: statul major (staff). Aceasta noua structura are relatii de
consultanta, favorizind folosirea la nivel inalt a specializarii corespunziitoare structurii
anterioare. Se creeaza astfel doua tipuri de relatii: ierarhice si de consultanta.
Acestea din urma nu au autoritate ierarhica, dar adesea pot fi la originea multor conflicte. De
asemenea, crearea unui "stat major" ridica costurile.
Caracteristicile de baza ale acestei structuri sunt:
- reprezinta o imbinare a precedentelor doua tipuri;
- este alcatuita amt din compartimente operationale, cat si functionale;
- executantii primesc decizii si raspund numai in raport cu seful ierarhic nemijlocit,
respectindu-se principiul unitatii de decizie si actiune;
- se foloseste in intreprinderile de dimensiuni mari si mijlocii.
3.2.4. Structura geografica
Structura geografica (fig. 5) este specifica firmelor cu activitati ce se desfasoara pe un
teritoriu foarte intins, in mai multe tari sau pe mai multe continente. Nevoile strategice
difera de la o arie geografica la alta. Structura geografica este aplicata in
companiile de energie electrica, ciment, lanturile de restaurante sau unelea ctivitati
de posta si telecomunicatii.
Curs 1
Pag 36/103
Fig. 5 Structura geografica
De exemplu, Pfizer International are fabrici in 27 de tari si vinde in peste 100 tari
produse farmaceutice, agricole, chimice si petrochimice. Cei zece manageri ai
ariilor geografice raspund direct fata de presedintele companiei si exercita
supervizarea managerilor pe tari.
Responsabilitatile fiecarui manager de arie geografica vizeaza planificarea,
dezvoltarea si conducerea afacerilor straine in concordanta cu politicile si
obiectivele strategice ale firmei. Managerii pe tari au responsabilitatea obtinerii
rezultatelor financiare favorabile.
Avantaje
Permite adaptarea strategiei la specificul
fiecarei zone geografice
Se delega responsabilitatea rezultatelor
financiare catre cel mai de jos nivel strategic
Dezavantaje
Dificultati de mentinere a imaginii si
reputatiei de la o zona la alta
Poate impune o dublare a personalului
functional; sinergia este greu de obtinut
3.2.5. Structura pe centre descentralizate de profit
Curs 1
Pag 37/103
Aceasta structura (fig. 6) presupune gruparea activititilor pe afaceri si / sau linii de

productie. Acest tip de structura este aplicata in prezent in peste 60% din firmele
americane mari. Separarea afacerilor si diviziilor de productie a fost necesara pentru
ca diversificarea productiei a facut activitatea managerilor specializati deosebita de
dificila.
Fig. 6 Structura pe centre descentralizate pe profit
Acest tip de structura permite implementarea strategiei prin gruparea activitatiilorcheie impreuna cu alte afaceri sub acelasi acoperis functional. Crearea unitatiilor
separate de afaceri este insotita de descentralizarea activitatii la nivelul fiecarei
divizii. Prin urmare, creste libertatea in a formula si implementa cea mai adecvata
strategie de afaceri, asigurand motivatia si contabilizarea rezultatelor proprii. Fiecare
unitate actioneaza ca un centru de profit.
Descentralizarea unitatilor de profit poate crea adesea serioase probleme pentru
firma, deoarece nu exista nici un mecanism pentru coordonarea strategica privind
activitatile care traverseaza mai multe divizii. Datoriti acestui fapt, pentru realizarea
unei viziuni de ansamblu, este necesar un mecanism de coordonare strategica
Pepsi-Cola are trei divizii de importanta majora (bauturi nealcoolice; gustari; restaurante).
Fiecare divizie are propriul marketing, cercetare - dezvoltare si alte functii. Birourile
corporatiei sunt create pentru a superviza activitatile si a exercita controlul financiar al fiecarei
divizii.
Curs 1
Pag 38/103
3.2.6. Structura matriciala

Structura matriceala (fig. 7) are doua sau mai multe canale de comanda, doua sau mai multe
linii bugetare si doua sau mai multe surse de apreciere a performantelor salariatilor.
In esenta, structura organizationala este un sistem de solutionare prin negociere, a
conflictului dintre strategie si prioritile operative ale firmei. Ea permite folosirea unor
noi modalitati de diversificare a firmei pe produse, grupuri de clienti, tehnologii sau
linii de afaceri.
Fig. 7 Structura matriciala
In cadrul acestei structuri, afacerile (produse, proiecte etc.) si liniile functionale

formeaza un grilaj de autoritate limitata care se exercita asupra activitatilor din
fiecare unitate (celula) a matricei. Subordonatii au in mod continuu o subordonare
multipla, atat pe linie de produs sau proiect, cat si fata de managerul
compartimentului functional. In felul acesta se creeaza un nou tip de climat
organizational, in care principiul unitatii de comanda nu mai este respectat, datorita
existentei mai multor sefi directi si a mai multor canale de raportare.
Avantaje
Permite acordarea unei atentii formalizate
pentru fiecare dimensiune a prioritatilor
strategice
Curs 1
Dezavantaje
Relatiile ierarhice si functionale sint foarte
complexe
Pag 39/103
Face posibila verificarea si balansarea

diferitelor puncte de vedere competitive
Faciliteaza dezvoltarea companiilor pe baza
elementelor strategice
Promoveaza luarea deciziilor pe baza a
ceea ce este mai important pentru firma,
considerate ca un tot unitar
Incurajeaza cooperarea, rezolvarea
conflictelor si coordonarea activitatilor
strategice
Este dificil de mentinut balanta intre cele

doua sau mai multe linii de autoritate
Pot sa apara conflicte intre managerii
diferitelor linii de autoritate
Este posibila aparitia unor decizii
contradictorii
Personalitatea managerilor poate avea un
rol prioritar fata de obiectivele strategice
3.3. Forme de organizare a productiei

3.3.1. Tipul de productie
Tipul de productie poate fi definit ca o categorie economica care exprima starea
organizatorica a intreprinderii, stare care este determinata de volumul de productie care
trebuie sa se realizeze din fiecare produs (numarul de bucati) si de stabilitatea realizarii a
acestora in timp.
Tipul de productie determina caracteristicile de baza ale organizarii productiei, prin aceea ca
de tipul de productie depind: modul de amplasare a utilajelor si locurilor de munca, modul de
deplasare a obiectelor muncii de la un loc de munca la altul, sincronizarea operatiilor care se
executa asupra unui produs, etc.
Din acest motiv, inainte de a trece la realizarea unei organizari pentru o productie data (piesa,
produs), trebuie sa se determine in ce tip de productie se incadreaza piesa sau produsul
respectiv.
Productia industriala poate fi incadrata in trei tipuri: de masa, de serie si individuala, fiecare
din aceste tipuri avind caracteristici proprii. De subliniat faptul ca intotdeauna un produs sau o
piesa care se fabrica intr-un volum dat si o tehnologie stabilita se incadreaza strict in unul din
aceste tipuri.
Productia de masa este caracteristica intreprinderilor care fabrica o gama redusa de
produse si in cantitati mari, care asigura fabricarea continua pe perioade lungi de timp,
ocupand in procente ridicate utilajele pe care se fabrica produsele :espective. Trasaturile
principale ale acestui tip de productie sunt:
- locurile de munca si muncitorii sunt specializati pe operatii, fapt ce asigura o
productivitate ridicata, calitate ridicata si costuri de productie reduse;
- productia se organizeaza in flux tehnologic, se folosesc utilaje specializate de inalta
productivitate, asezate in succesiunea executarii operatiilor corespunzatoare produsului
respectiv;
- transportul pieselor de la un loc de munca la altul este mecanizat si se realizeaza
sincronizat cu operatiile care se executa;
Curs 1
Pag 40/103
utilajele si echipamentele tehnologice au un grad inalt de specializare, fiind construite

special pentru o anumita operatie la un singur produs sau o singura piesa; avind in
vedere numarul mare de piese pe an si productivitatea ridicatii, aceste investitii se
amortizeaza relativ usor;
tehnologia de fabricatie este pusa la punct pana in cele mai mici amanunte, pentru a
obtine piesele la costuri minime si cu riscuri minime, orice greseala putind duce la
cheltuieli foarte mari, avand in vedere productivitatea mare care este caracteristica
acestui tip de productie.
Productia de serie este caracterizata de faptul ca piesele sau produsele se realizeaza in

volume limitate, la intervale de timp stabilite. In acest caz nu se mai asigura continuitatea
prelucrarilor la un loc de munca, intrucat locurile nu mai sunt incarcate la capacitatea lor.
Produsele se realizeaza in loturi, pentru fiecare lot fiind necesare reglaje ale utilajelor.
Trasaturile principale ale acestei productii sunt:
- atilt utilajele, cat si echipamentele tehnologice au un grad mai redus de specializare, sunt
folosite la o productie mai diversa, de aici rezultand o productivitate mai scazuta;
- timpii auxiliari sunt mai mari, datorita reglarilor care se fac la fiecare lot de piese;
- dispunerea pieselor se face fie in flux, urmarind sa corespunda aproximativ succesiunii
tehnologice a pieselor care se realizeazii pe fluxul respectiv, fie pe grupe de acelasi tip,
urmarind de asemenea, fluxul majoritatii pieselor care se executa;
- deplasarea obiectelor muncii se realizeaza pe loturi, folosind mijloace de transport
universale.
Productia de serie, functie de volumul de productie si de complexitatea produselor, poate fi:
de serie mica, de serie mijlocie si de serie mare.
Productia individuala este caracterizata de faptul ca se executa produse intr-un singur
exemplar sau in numar mic, fara sa se cunoasca daca astfel de produse urmeaza sa se mai
fabrice. Aceasta productie este caracteristica activitatilor din scularii, din atelierele de
reparatii, din atelierele pentru piese de schimb, etc.
Principalele caracteristici ale productiei individuale sunt:
- instabilitatea nomenclaturii de fabricatie si marea varietate de produse care se fabrica in
cantitati mici;
- incarcarea utilajelor de catre un produs pe perioada unui an este foarte mica;
- utilajele si echipamentele tehnologice au un caracter universal, intrucat :
o fiecare din acestea sunt utilizate la o gama larga de produse;
o amplasarea utilajelor se face numai pe grupe de masini de acelasi fel, grupe care
se dispun intr-o succesiune care raspunde aproximativ la fluxul probabil al fiecarei
piese sau produs;
- forta de munca are o calificare superioara, intrucat pe fiecare loc de munca se .executa
operatii diverse, folosind tehnologii foarte sumare;
- ciclul de fabricatie este foarte lung;
- productivitatea este foarte scazuta datorita timpilor mari consumati cu reglajele,
deplasarile pieselor, etc.
Tipul de productie are o importanta deosebita pentru proiectarea sistemelor de productie,
intrucat determina elementele de baza ale acestuia: gradul de specializare sau universalitate
a utilajelor care se achizitioneaza, amplasarea lor, gradul de echipare tehnologica, tehnologia
care se elaboreaza, etc., motiv pentru care stabilirea tipului de productie precede proiectarea
oricarui sistem de productie.
Curs 1
Pag 41/103
Curs 5
3.3.2 Volumul de produse si timpul disponibil
Cantitatea de produse de acelasi fel care trebuie realizata ca productie si timpul de care se
dispune pentru realizarea lor sunt elemente esentiale care determina tipul de productie
(masa, serie sau individuala) si prin aceasta determina atit metodele tehnologice utilizate cat
si formele de organizare a productiei produselor respective.
Prin alegerea formei de organizare in functie de cei doi parametric se urmareste minimizarea
costului de fabricatie a pieselor sau produselor.
Pentru a se putea aplica metode tehnologice si de organizare care sa permita fabricarea cu
costuri minime a unui produs, este necesar ca volumul de productie sa fie cit mai mare.
Necesarul de produse Ni din produsul i, in conformitate cu cererea pietei si cantitatea din
fiecare reper N, se stabilesc tinand seama de:
- numarul ni de piese din reperul respectiv pe produsul i;
- produsele i, la care se foloseste reperul respectiv;
- numarul nsi de piese din reperul respectiv, folosite ca piese de schimb pentru produsul
i;
- numarul de piese din reperul respectiv care se pot rebuta in procesul de productie,
numar care rezulta din procentul de rebut r stabilit pentru reperul respectiv si care este
de obicei sub 5 %.
Relatia de calcul a cantitatii de piese dintr-un reper dat este:
N = [(Ni*ni+nsi)]*[1+r/100] [buc]
Cresterea numarului N pentru un reper dat, crestere dorita din toate punctele de vedere, se
poate realiza pe mai multe cai:
- standardizarea si normalizarea pieselor prin care se stabilesc game (dimensiuni in
care sa se fabrice o piesa de utilitate larga);
- unificarea reperelor pe acelasi produs cit si pe produse diferite, indiferent daca acestea
sunt sau nu standardizate;
- unificarea formelor pieselor, pentru a putea fi incadrate in cadrul unor tehnologii de
grup;
- specializarea productiei pentru fabricarea centralizata.
Fondul de timp nominal Fn destinat functionarii verigilor de productie in conditii de lucru
stabilizat, se calculeaza cu relatia:
Fn = Zl * ns * ds [ore /an]
Curs 1
Pag 42/103
unde:
Zl = numarul de zile lucratoare dintr-un an (se stabileste scazand numarul de zile
nelucratoare: sambete, duminici, sarbatori legale, din numarul total de zile calendaristice
365);
ns = numarul de schimburi pe zi;
ds = numarul de ore de lucru pe schimb.
Fondul de timp disponibil Fd reprezinta timpul efectiv de functionare a verigilor de productie
tinind cont de timpul afectat reviziilor si reparapilor planificate si de coeficientul de utilizare a
verigii de productie
Fondul de timp disponibil se calculeaza cu relatia:
Fd = Fn * kir * kn
unde:
Fn este fondul de timp nominal;
kr = coeficient datorat intreruperilor pentru revizii, reparatii, intretinere;
kn = coeficient de utilizare a verigii de productie.
3.3.3. Stabilirea tipului de productie
Pentru stabilirea tipului de productie se folosesc in principal doua metode:
- metoda indicilor globali
- metoda indicilor de constanta
3.3.3.1. Metoda indicilor globali
Aceasta metoda se bazeaza pe gradul de stabilitate si omogenitate in timp a conditiilor
materiale in care se desfasoara productia, la nivel de produs, grad care este specific fiecarui
tip de productie. Pentru aplicare, metoda necesita date putine, intrucat se aplica la nivelul
produsului (nu al fiecarei piese) si pentru stadiile principale ale procesului de productie:
desfacerea, asamblarea si respectiv prelucrarea produsului. Aceste date pot fi stabilite intr-o
faza incipienta a proiectarii sistemelor de productie si respectiv a proceselor de productie,
permitind calculul tipului de productie in fazele de pregatire a proiectarii si productiei pentru o
orientare corespunzatoare a acestor activitati.
Conform acestei metode, pentru fiecare stadiu al productiei se calculeaza mai multi
coeficienti, care se compara in final cu limitele specifice ale acestor coeficienti pentru fiecare
tip de productie.
Pentru stadiul desfacerii:
coeficientul kl de continuitate a livrarii produsului pe perioada unui an:
kl = (L l) / 11
unde:
- L reprezinta numarul de luni in care se livreaza produsul din anul luat in discutie;
Curs 1
Pag 43/103
- coeficientul k2 de stabilitate a livrarilor, care este dat de durata in luni a intervalului dintre
doua livrari consecutive;
- coeficientul k3 de neuniformitate a livrarilor:
k3 = (Nmax Nmed) / Nmed
in care:
Nmax este numarul maxim de produse care se livreaza lunar;
Nmed este numarul (cantitatea) medie de produse care se livreaza lunar.
Pentru stadiul de asamblare:
- coeficientul k4 de complexitate a procesului de asamblare:
k4 = Tc / Fn
unde:
Tc este durata ciclului de asamblare a produsului in zile calendaristice;
Fn - fondul nominal de timp al perioadei in discutie
- coeficientul k5 de ritmicitate a asamblarii produsului:
k5 = Tc / r
unde r este ritmul mediu al fabricatiei produsului in perioada considerate; se calculeaza cu
relatia:
r = Fn / N
N fiind cantitatea de produse care trebuie realizata in perioada in discutie (un an sau
o luna)
- coeficientul k6 de ritm al subansamblului principal:
k6 = Tcs / rs
unde:
Tcs este durata ciclului de asamblare a subansamblului principal;

rs este itmul mediu de fabricatie a subansamblului principal.
Pentru stadiul de prelucrare:

- coeficientul k7 de ritm maximal al prelucrarii
k7 = Tcmax / r
unde :
Tcmax este ciclul de fabricatie al reperului cu durata maxima a ciclului;

r este ritmul mediu de fabricatie a reperului cu durata maxima a ciclului de prelucrare
Curs 1
Pag 44/103
- coeficientul k8 de ritm mediu al prelucrarii

k8 = Tcmed / rmed
in care:
Tcmed este durata ciclului pentru un reper de complexitate medie a produsului;
rmed este ritmul mediu al reperului respectiv.
Limitele acestor coeficienti pentru fiecare tip de productie sunt cuprinse in tabelul urmator
(tabelul 1) :
k1
k2
Productie
individuala
Productie de
serie mica
<0,5
Productie de
serie mijlocie
k3
k4
k5
k6
k7
k8
Indif
variabil
Indif
<1
<0,1
<1
variabil
>0
Indif
0,1 0,5
Productie de
serie mare
0,5 - 1
constant
~0
>1
<1
>1
0,5 1
Productie de
masa
>1
>1
>1
Tabelul 1
Incadrarea intr-un tip sau altul de productie se face dupa frecventa cea mai mare a incadrarii
coeficientilor in limitele care caracterizeaza tipurile de productie
3.3.3.2. Metoda indicilor de constanta
Aceasta metoda se bazeaza pe gradul de stabilitate si omogenitate in timp a conditiilor
materiale in care se desfasoara productia la mvel de loc de munca, deci la nivel de operatie
pentru fiecare reper in parte.
Acest grad de omogenitate este dat de indicele I 0, care reprezinta constanta in timp a
executarii unei operatii la un reper, deci constanta activitiitii care se desfasoara la un loc de
munca si se calculeaza cu relatia:
I0 = t / r
in care:
t este timpul pe operatie la reperul dat;
r - ritmul mediu anual de fabricatie al reperului.
Curs 1
Pag 45/103
Ritmul mediu anual de fabricatie al reperului se calculeaza cu relatia:

r = Fn / N
in care:
Fn este fondul nominal de timp dintr-un an;
N este volumul de piese care trebuie executat mtr-un an.
Indicele de constanta fiind legat de locul de munca poate avea valori intre 0 si 1. Valoarea 0
este specifica productiei care nu se poate repeta si se executa pentru o singura bucata iar
valoarea 1 corespunde productiei de masa si indica faptul ca la un loc de munca se executa o
singura operatie la un singur reper, deci avem o constanta foarte buna a conditiilor de
productie.
Daca ritmul este mai mic decat timpul pe operatie, rezulta ca sunt necesare mai multe locuri
de munca. In acest caz, indicele de constanta ar avea valori mai mari de 1 si nu se mai poate
vorbi de constanta conditiilor de lucru la un singur loc de munca. Din acest motiv, pentru
stabilirea tipului de productie se foloseste inversul indicelui de constanta, notat cu k:
k = 1 / I0 = r / t
care indica numarul de piese din reperul respectiv ce pot fi executate la un loc de munca fata
de necesarul de una.
De exemplu, daca r = 2 min, iar t = 8 min, rezulta ca pe un loc de munca se executa 0,25
piese, fata de una, cat este necesarul.
Valorile limita ale coeficientului k, caracteristice fiecarui tip de productie sunt:
k 1 - productie de masa
1 < k 10 - productia de serie mare
10 , k 20 - productia de serie mijlocie
k > 20 - productia de serie mica
Pentru un reper dat, care are i operatii, valoarea coeficientului k are valori diferite de la o
operatie la alta, fiind posibil ca nu toate operatiile sa se incadreze in acelasi tip de productie.
Pentru a stabili tipul de productie predominant, se stabileste frecventa procentuala a
operatiilor care se incadreaza in fie care tip de productie, cu relatia:
P = (j*100)/I
in care:
p este procentul operatiilor care se incadreaza in unul din tipurile de productie;
j - numarul de operatii care se incadreaza in tipul respectiv de productie.
Daca p are valoarea peste 50 % pentru unul dintre cele patru tipuri, acela este tipul
predominant.
Curs 1
Pag 46/103
Daca p nu are valoarea de peste 50 % pentru nici un tip de productie, atunci considerand ca
cele 4 tipuri de productie de masa, de serie mare, mijlocie si mica sunt in ordine a, b, c si d se
aduna pa + pb, pb+ pc, pc+ pd.
Tipul predominant se stabileste la limita celor doua tipuri a caror suma depaseste 50%.
In timp, tipul de productie se poate schimba, datoritii cresterii volumului de produse care
deplaseaza tipul de productie spre cel de masa si datorita scaderii timpilor de operatie, ca
urmare a specializarii utilajelor, introducerii tehnicilor noi, poneaza in sensul deplasarii tipului
de productie catre productia de
Periodic, este necesara recalcularea tipului de productie, pentru a stabili formele si metodele
adecvate de organizare a productiei si pentru a modifica utillajele, echipamentele tehnologice,
regimurile de lucru, etc.
Determinarea corecta a tipului de productie are o importanta deosebita, deoarece datele
furnizate sunt folosite de organele de specialitate si cele de decizie, in stabilirea unor
elemente tehnice, cat si in organizarea productiei
3.3.4. Forme de organizare a productiei

Formele de organizare a productiei pentru un reper sau produs dat sunt determinate de tipul
de productie in care se incadreaza reperul sau produsul respectiv.
Coeficientii de incarcare a locurilor de munca corespunzator fiecarui tip de productie, tinand
seama de coeficientul k al tipului de productie, se incadreaza in limitele cuprinse in tabelul
urmator (tabelul 2)
Tipul de productie
De masa
De serie mare
De serie mijlocie
De serie mica
Individuala
Coeficientii limita de
incarcare a locurilor de
munca
0,75 1
0,2 0, 84
0,1 0,19
0,04 0,09
Mai mic de 0,04
Tabelul 2
Acesti coeficienti de incarcare sunt semnificativi in ceea ce priveste constanta conditiilor de

munca fiecare loc de munca, motiv pentru care determina formele de organizare in foarte
mare masura.
Intrucat un produs care este fabricat de o intreprindere are in componenta sa atit piese
complexe cat si foarte simple, unele din repere se incadreaza intr-un tip de productie, iar
altele in alt tip de productie, ceea ce face ca, in aceeasi intreprindere, sa fie intilnite forme
diferite de organizare.
Principalele forme de organizare a productiei sunt:
- organizarea in flux pe linii tehnologice, specifica productiei de masa si de serie mare;
Curs 1
Pag 47/103
organizarea pe loturi de fabricatie, specifica productiei de serie mijlocie si de serie

mica;
organizarea pe comenzi, specifica productiei de serie mica si productiei individuale.
3.3.4.1. Organizarea productiei in flux continuu

Aceasta forma de organizare este posibila numai la un volum mare de productie (productia de
masa si respectiv de serie mare), intrucat numai in acest caz se poate organiza avind in
vedere ca productia in flux are urmatoarele trasaturi:
- procesul tehnologic este divizat in operatii simple si pe cat posibil egale intre ele ca
timp de executie;
- locurile de munca sunt asezate in succesiunea impusa de procesul tehnologic;
- operatiile se executa dupa un tact (ritm) de lucru (de fabricatie) comun tuturor
operatiilor;
- o operatie se executa la un loc de munca sau la mai multe locuri, astfel incat sa se
asigure pentru fiecare operatie ritmul de lucru impus.
Tactul T al liniei este intervalul de timp dintre doua produse (piese consecutive) si rezulta ca
raport intre fondul de timp disponibil Fd de functionare a liniei pe schimb, pe zi, pe luna sau
pe an, exprimat in minute si programul N de productie planificat al liniei, exprimat in bucati pe
schimb, zi, luna sau an (r = Fd / N)
Organizarea productiei in flux este o organizare rigida, pe linia respectiva putindu-se fabrica
numai piesele pentru care a fost proiectata linia. Din acest motiv, astfel de linii pot fi
organizate pentru productii stabile in timp. Orice perturbare la locul de munca poate duce la
oprirea intregului flux.
3.3.4.2. Organizarea productiei pe loturi
Acest sistem se practica in conditiile productiei de serie. Un produs sau un reper se fabrica pe
perioada unei luni sau an, in mai multi loturi.
Lotul de fabricatie reprezinta cantitatea de piese sau produse lansate in fabricatie si care se
executa neintrerupt, la fiecare operatie pe un loc de munca consumind un singur timp de
pregatire - incheiere.
Tinind seama de volumul productiei anuale si de conditiile de lucru, lotul de fabricatie are o
valoare optima, care permite realizarea productiei respective cu costuri minime.
Utilajele de lucru sunt amplasate fie pe grupe de acelasi fel, fie intr-o ordine care sa asigure
un flux pentru cele mai multe tipuri de piese executate fluxul respectiv.
3.3.4.3. Organizarea productiei pe comenzi
Aceasta metoda este specifica productiei de unicate si serie mica.
In acest caz se lanseaza in fabricatie intreaga comanda. Utilajele de lucru amplasate pe
grupe de acelasi fel si au caracter universal, pentru a permite asigurarea unei game foarte
largi de piese.
Curs 1
Pag 48/103
Tot in cadrul productiei pe comenzi sunt intalnite si formele de organizare in pozitie fixa a
produsului, cum este cazul produselor mari si complexe (nave, turbine, utilaje mari, etc).
Executia acestora pe locuri fixe se face prin aducerea la locul de executie a mijloacelor de
munca, a muncitorilor si a subansamblelor si pieselor necesare.
Fiecare forma de organizare (flux, pe loturi, pe comenzi) este determinata de anumite
elemente si se caracterizeaza printr-un anumit mod de amplasare a utilajului iar nivelul de
organizare este dat de urmatoarele caraeteristici:
- pentru productia in flux: cadenta liniei, graficul de functionare al liniei si stocurile de
productie neterminata;
- pentru productia pe loturi: lotul de fabricatie; perioada de repetare a loturilor, durata ciclului
de productie al unui lot, graficul de lansare a loturilor si stocurile de productie neterminata;
- pentru productia pe comenzi: durata ciclurilor de fabricare, devansarile lansarii in fabricatie,
durata ciclului de productie.
Aceste elemente caracteristice fiecarei forme de productie stau la baza organizarii productiei.
In ultimii ani s-au dezvoltat sisteme de productie cu o mai mare flexibilitate, indiferent de
marimea productiei, pentru a face fata unei cereri de piata in continua schimbare. Acest lucru
a fost facilitat si de utilizarea unor tehnici moderne de conducere a productiei cu calculatorul.
Aceste sisteme flexibile permit realizarea de productivitati mari, dar, in acelasi timp, permit
executarea pe acelasi flux a mai multor produse sau permit trecerea usoara la un produs nou.
In acest fel se realizeaza o deplasare continua catre organizarea pe loturi, dar cu alte
sisteme tehnologiee. Acest lucru este impus pregnant de faptul ca viata unui produs este din
ce in ce mai scurta. In aceste conditii, sistemele rigide sunt prea costisitoare, intrucat ele
trebuie "sa dispara" odata cu produsul. Sistemele rigide raman inca competitive in domenii in
care progresul tehnic este lent sau produsele nu sint rapid perisabile.
3.3.4.4. Linii de productie in flux
Liniile de productie in flux se clasifica dupa mai multe criterii, care permit diferentierea lor pe
grupe.
Dupa operatiile care se executa pe linia de productie se deosebesc:
- linii de preIucrare, pe care se executa operatii de prelucrare;
- linii de asamblare a unor subansambluri sau a ansamblului final
Dupa ritmul de fabricatie alliniilor, acestea pot fi :
- linii in flux cu ritm liber, caracterizate prin aceea ca mijloacele de transport intre operatii
indeplinesc numai functia de transport intre operatii, nu si de regulator al productiei,
fapt ce permite muncitorilor sa execute operatiile la locurile de munca respective in
conditii de independenta., fara a fi obligati sa se incadreze in cadenta de lucru
determinata de viteza de deplasare a benzii; acest mod de lucru prezinta avantajul ca
tine seama de faptul ca timpul consumat de operator de la o piesa la alta nu este strict
constant (de exemplu, la o piesa intimpina unele dificultati de montaj sau are un ritm
de lucru mai scazut), fapt ce face ca, in cazul unui ritm reglementat, unele piese sa
treaca mai departe fara sa se fi intervenit asupra lor cu consecinte negative mari; de
asemenea, pe aceste linii operatorul lucreaza mult mai degajat, intr-un ritm mai liber,
nu este obligat sa se transforme intr-un "automat"
Curs 1
Pag 49/103
linii in flux cu un ritm reglementat, caracterizate prin aceea ca instalatiile sau mijloacele
de transport care deplaseaza obiectele muncii de la un loc de munca la altul
indeplinesc functia de regulator al liniei in concordanta. cu cadenta de lucru a acestuia,
fapt ce obliga pe muncitori sa se incadreze in timpul de executie al operatiei, pentru
toate piesele, in ritmul impus liniei; in acest caz, orice neajuns de la un loc de munca
afecteaza functionarea intregii linii, iar muncitorii lucreaza sub "presiunea" ritmului
impus.
Dupa nomenclatura productiei, care se fabrica pe o linie in flux, se deosebesc:

- linie in flux monoobiect, caracterizata prin aceea ca pe linia respectiva se executa un
singur produs, lucru posibil daca produsul respectiv asigura o incarcare
corespunzatoare a liniei;
- linie in flux multiobiect, caracterizata prin aceea ca pe linia respectiva se executa mai
multe produse, care parcurg in mare aceleasi operatii; astfel de linii sunt specifice
productiei de serie mare sau mijlocie, la care un singur produs nu asigura incarcarea
corespunzatoare a liniei.
Dupa gradul de mecanizare si automatizare a deplasarii mijloacelor de munca de la un loc de
munca la altul si dupa rolul pe care il indeplinesc aceste mijloace, se deosebesc:
- linii automate;
- linii in flux pe banda, folosind benzi de transport a obiectelor muncii sau benzi pe care
se executa si operatiile asupra obiectelor muncii;
- linii fara mijloc de transport mecanizat, la care obiectele muncii sunt transportate
manual, in containere, carucioare, etc. de la un loc de munca la altul.
3.3.4.4. Linia automata
Linia automata reprezinta un complex de masini sau agregate tehnologice, care executa
automat prelucrarile sau montajul in succesiunea dorita, cat si deplasarea obiectelor muncii
(piesele) de la un punct de lucru la altul. Toate procesele de prelucrare, control, deplasare se
realizeaza fara implicarea directa a muncitorilor. Participarea omului se reduce la
aprovizionarea liniei cu semifabricate, dispozitive, executarea reglajelor si supravegherea
pupitrelor de comanda. Cadenta de lucru este unica. Orice oprire a unui utilaj din linie duce la
oprirea intregii linii, motiv pentru care liniile nu se concep prea lungi pentru a nu creste timpul
de oprire a liniei, ca urmare a defectarii sau necesitatii de revizie la fiecare utilaj in parte. In
aceste conditii se prefera tronsonarea liniilor.
Pentru ca linia automata sa functioneze in conditii corespunzatoare, o importanta deosebita
capata calitatea tehnologiei, SDV -urilor, utilajelor, precum si serviciile de alimentare ale liniilor
cu materiale de intretinere, de reglare si de exploatare a utilajelor.
Utilajele liniilor automate prezinta o serie de avantaje, printre care:
- asigura o calitate superioara si constanta in timp a produselor, prin aceea ca elimina
factorii subiectivi;
- realizeaza o productivitate foarte ridicata a productiei si un ciclu de fabricatie cel mai
redus posibil;
- muncitorii utilizati, in numar relativ mic, sunt de inalta calificare, asigurind o pregatire si
utilizare superioara a acestora, la o munca mult superioara aceleia de simpli "roboti"
pe liniile de fabricatie.
Curs 1
Pag 50/103
Folosirea liniilor automate este limitata de numarul de piese care trebuie executate. Acestea
trebuie sa fie intr-un numar care sa asigure o incarcare corespunzatoare a liniilor (numai in
acest caz devine rentabila utilizarea lor). Aceste linii pot fi utilizate numai pentru piesele sau
produsele pentru care au fost proiectate.
Si in acest domeniu s-au facut progrese importante pe linia flexibilitatii, fapt ce le-a adus din
nou in actualitate.
3.3.4.5. Liniile in flux pe banda
In organizarea procesului de productie au constituit un progres important, concretizat in
cresteri spectaculoase ale productivitatii muncii, in reducerea ciclului de fabricatie si a
costurilor de productie.
Metoda organizarii in flux pe banda s-a folosit pentru prima oara in productia de automobile si
s-a extins si la alte ramuri.
Benzile pot fi de doua tipuri: de transport si de lucru.
- Benzile de transport indeplinesc, in procesul de productie, rolul de deplasare a
obiectelor muncii intre locurile de munca, realizind in multe cazuri si functia de
regulator al liniei
- Benzile de lucru indeplinesc, in procesul de productie, atit rolul de deplasare a
obiectelor muncii intre locurile de munca in conformitate cu cadenta liniei, cat si rolul
de sustinere a pieselor (produselor) pentru a se executa operatiile fara desprinderea
acestora de pe banda.
In general, in ambele cazuri, utilajele si locurile de munca (LM) sunt amplasate de o parte si
de alta a benzii (fig.1)
Pe linga avantajele mari pe care le prezinta utilizarea benzilor, acestea au o serie de
neajunsuri.
Reorganizarea sistemului pentru trecerea la alt produs se face cu cheltuieli mari. In ceea ce
priveste aspectul social, face ca munca sa devina monotona, limiteaza posibilitatile de
afirmare profesionala si cele de castig in unitatea de timp (toti muncitorii muncesc si castiga la
feI), ducand la afectarea sistemului nervos al acestora. Aceste neajunsuri sunt eliminate in
parte in cazul liniilor cu benzi cu ritm liber de lucru.
Liniile in flux fara mijloc de transport mecanizat au drept caraeteristica principala aceea ca
semifabricatele constituite in loturi puse pe carucioare, in containere, etc. sunt lasate la
locurile de munca pana se termina operatia programata la toate piesele din lot, dupa care
intregul lot este deplasat la operatia urmatoare. In aceste conditii:
Curs 1
Pag 51/103
fig.1
se creeaza independenta locurilor de munca, permitind ca fiecare muncitor sa produca

dupa capacitatea sa de munca si sa castige corespunzator muncii depuse;
aprovizionarea locurilor de munca se face de catre fiecare muncitor, din stocurile
interoperatii care se creeaza sau de catre muncitorii specializati pentru servirea
locurilor de munca;
se inlatura complet neajunsurile benzii in organizarea productiei in flux; este o
organizare mult mai flexibila.
Acest sistem de organizare prezinta si unele dezavantaje:

- creste numarul de muncitori ocupati cu servirea locurilor de munca, pentru transportul
pieselor;
- creste productia neterminata si suprafetele ocupate de piesele aflate pe linia de productie;
- se urmaresc mai greu piesele aflate pe linia de flux.
Aceasta forma de organizare este folosita in toate situatiile la productia pe loturi, ca si in cazul
productiei continue.
Curs 6
AMPLASAREA UTILAJELOR
Modalitati de amplasare a utilajelor si calculul numarului de utilaje
Amplasarea masinilor-unelte, in general a utilajelor si instalatiilor poate fi facuta in trei
moduri:
- amplasarea masinilor-unelte in ordinea stricta a operatiilor care se executa asupra unei
piese sau produs, forma folosita la liniile monoobiect, deci cind un produs asigura o
incarcare corespunzatoare a tuturor locurilor de munca;
- amplasarea masinilor-unelte in ordinea stricta a majoritatii reperelor care se executa
pe un flux de fabricatie, forma folosita la liniile multiobiect, caz in care pot sa apara si
intoarceri in flux;
- amplasarea masinilor-unelte pe grupe de masini de acelasi fel, forma folosita la
productia de unicate si serie mica, unde nomenclatorul de piese este mare, iar un
reper sau un produs asigura o incarcare foarte mica a unui utilaj.
Curs 1
Pag 52/103
La amplasarea stricta in ordinea operatiilor, cum este cazul liniilor automate, liniilor in flux
pe banda sau cu alte mijloace de transport, numarul necesar de utilaje (locuri de munca) se
calculeaza pentru fiecare operatie in parte eu relatia:
mi = (Ni * ti) / Fdi
in care:
mi este numarul de masini-unelte necesare la operatia i; N i este numarul de piese care se
realizeaza la operatia i
ti - timpula operatia i
Fdi - fondul de timp disponibil la locul de munca i.
Din calcul rezulta la fiecare loc de munca i = 1,2,.,n numere neintregi pentru mi.
Acest numar se rotunjeste in plus la un numar intreg, rezultand uneori ca la o operatie
sunt necesare 2 sau mai multe masini-unelte.
Coeficientul de incarcare al fiecarei masini-unelte se calculeaza. cu relatia:
K = mcalculat / madoptat
Acest coeficient trebuie sa fie cat mai mare. Realizarea unui coeficient de incarcare
mare se obtine greu, avand in vedere timpii foarte diferiti care sunt necesari la fiecare
operatie.
Atunci cand se obtine o incarcare uniforma pe intreaga linie a tuturor utilajelor se
spune ca s-a realizat o linie echilibrata. Realizarea unei astfel de echilibrari este un obiectiv
important la realizarea liniilor in flux si relativ greu de realizat, motiv pentru care s-au dezvoltat
metode specifice echilibrarii, metode care vor fi prezentate in continuare. Pentru realizarea
unei astfel de linii (flux) cu ritm impus este necesar ca linia sa fie echilibrata, evitandu-se
pierderile mari.
La amplasarea masinilor-uneLte in ordinea aproximativa a operatiilor pe liniile in flux
multiobiect, de regula apar si intoarceri in flux, incat nu se pot folosi mijloace de transport de
tipul benzilor. Incarcarea unei masini-unelte se realizeaza cu mai muIte repere, incat
necesarul de masini pe fiecare operatie i rezulta din relatia
r
mi = ( Ni * ti ) / Fdi
i=1
in care:
Ni este productia anuala pentru fiecare repre
ti - timpul pe operatie la reperul i;
Fdi fondul de timp disponibil al utilajului.
r - numarul de repere care se executii pe un tip de utilaj.
Pe astfel de linii nu se pot realiza ritmuri impuse, de regula productia este organizata
pe loturi.
O relatie similara se foloseste si in cazul unei grupe de masini (strunguri, freze, etc.)
pentru calculul numarului de masini pentru fiecare grupa.
Curs 1
Pag 53/103
In cazul liniilor in flux multiobiect, cu mijloc de transport mecanizat, piesele nu mai pot
avea intoarceri m flux, incit trebuie sa se gaseasca acea ordine de amplasare a utilajelor care
sa permita executarea tuturor pieselor corespunzator succesiunii operatiilor pe care le au de
efectuat. Aceasta presupune ca piesele sa fie asemanatoare, altfel linia nu este rentabila,
intrucat incarcarea nu poate fi tacuta corespunzator datorita imposibilitiitii intoarcerii In flux.
In acest caz apare problema optimizarii amplasarii utilajelor, urmarind ca intoarcerile in flux sa
apara la cat mai putine piese si sa fie in numar cit mai mic. Aceste aspecte se vor trata in
continuare.
De asemenea, o problema similara apare si la alegerea locurilor de amplasare a
utilajelor pe grupe de masini. Si in acest caz apare problema gasirii acelor locuri de
amplasare care sa permita realizarea a cat mai multor tipuri de piese cu cat mai putine
deplasari, adica cu un cost minim al transportului acestora catre locurile de munca.
Echililbrarea liniilor de productie in flux
Problema echilibrarii unei linii in flux se pune in cazul unor linii monoobiect, la care se
doreste sa se realizeze productia la un anumit ritm impus, lucru care apare la liniile automate
si liniile cu transport pe banda.
Prin echilibrarea liniei in flux se urmareste ca operatiile care trebuie executate pe un
produs sa se faca pe un numar cat mai mic de locuri de munca, in conditiile respectarii unui
anumit ritm si a reducerii la minim a pierderilor de timp in folosirea utilajului si a fortei de
munca.
Echilibrarea liniilor in flux se poate realiza prin metode de programare a liniei, in retea,
euristice, etc. lntotdeauna se porneste de la un proces tehnologic al piesei sau produsului
pentru care se cunosc:
- succesiunea operatiilor;
- durata (timpul) fiecarei operatii;
- relatia de precedenta tehnologica a operapilor, adica operatia j care trebuie efectuata
obligatoriu inaintea operatiei i;
- ritmul de fabricatie.
Cu aceste date, problema se poate formula astfel: pomind de la un ritm de functionare
a liniei, cunoscind succesiunea operatiilor, durata si relatia de precedenta a acestora, se cere
gasirea unui numar cat mai mic de locuri de munca la care sa fie executate grupe de operatii
fara sa se depaseasca ritmul prin cumularea operatiilor.
Dintre metodele folosite la echilibrarea liniilor se va prezenta numai cea euristica,
folosind un model potrivit caruia repartizarea operatiilor pe locuri de munca (posturi) se face
tinand seama de raporturile de precedenta existente intre operatii si de durata diferitelor
operatii, urmarind ca durata operatiilor atribuite a fi executate pe un loc de munca sa nu
depaseasca marimea ritmului liniei.
Pentru explicarea metodei se va folosi un exemplu de proces tehnologic cu 9 operatii
(tabelul urmator)
Operatia
ti
Durata (ti)
10
64
Curs 1
Pag 54/103
Precedent
imediat
2;4 3
5;6 7
Predecesorul imediat pentru o operatie este operatia anterioara care trebuie realizata
pentru a putea incepe lucrul la operatia ceruta.
De exemplu, in tabel, operatiile 1 si 2 nu au predecesor, operatiile 3 si 4 pot fi realizate
daca inainte se realizeaza operatia 1, deci au un predecesor comun, operatia 1 etc.
Pe baza datelor din tabel, se poate construi diagrama de precedenta, fig. 3.1, in care:
pe coloanele I, II, ... , sunt trecute operatiile tinand seama de raportul lor de precedenta. De
exemplu: operatiile 3 si 4 au acelasi precedent, deci se trec intr-o coloana; operatiile 5 si 6 au
predecesori din coloanele 1 si 2, deci se pot trece in aceeasi coloana, etc.
Operatia cu timpul cel mai lung este numarul 9, care are 10 min.
Ritmul de fabricatie r poate fi minim 10 si maxim 64, intrucat nu poate fi mai mic decit
operatia cu timpul maxim si nici mai mare de 64, timpul total al tuturor operatiilor (cazul in
care s-ar executa toate operatiile la un loc de munca).
Deci se poate scrie: 10 r 64
I
6
II
8
III
7
IV
9
V
6
Daca s-ar executa fiecare operatie pe cate un loc de munca, ritmul fiind in acest caz de
10 minute, pierderile de timp totale pe 0 piesa ar fi:
n
P = (ri ti) = 4 + 5 + 2 + 5 + 2 + 3 + 1 + 4 + 0 = 26 minute

i =1
Pentru a stabili combinatiile care ar putea fi acceptate pentru ritmul de fabricatie, se

descompune durata totala a tuturor operatiilor (64) in numere prime: 64=26x1
iar apoi se stabilesc combinatiile posibile pentru ritm:
C1 = 2 x 1; C2 = 2 x 2 x 1 = 4;
C4=16;
C5=32;
C6=64.
C3 = 2 x 2 x 2 = 8;
Combinatiile C1, C2, C3 nu pot fi acceptate ca timpi pentru ritm, intrucat obligatoriu r
10, ramanand posibili ca timpi numai: 16, 32 si 64.
Numarul de locuri de munca care se obtine pentru cele trei solutii de ritm rezulta din
relatia:
Curs 1
Pag 55/103
mr=
i=1
lntroducand in relatie se obtine m1 = 64/16 = 4, m2 = 64/32 = 2, m3 = 64/64 = 1

Se considera ca punct de plecare solutia in care numarul de locuri de munca se obtine
atribuind pe fiecare din acestea operatii din aceeasi coloana, urmarind ca (suma de la i = 1 la
i = n din ti) pe un loc de munca sa nu depaseasca ritmul r = 16 minute.
Astfel se obtine o prima solutie:
Operatia
Timpi de operatie
Locul de munca
Timpi pe loc de
munca
1 2
6 5
I
11
3 4
8 5
II
13
5 6
8 7
III
15
7
9
IV
9
8 9
6 10
V
16
In aceasta prima solutie, pierderile sunt:

P = (16-11) + (16-13) + (16-15) + (16-9) + (16-16) = 16 minute si se folosesc 5 locuri de
munca.
Pornind de la aceasta prima solutie, se cauta o alta cu pierderi mai mici si evident cu
locuri mai putine stiind ca din ca1cul au iesit exact 4 locuri.
La cautarea unei noi solutii se tine seama si de limita impusa de ritm, in exemplul luat
fiind de 16 minute.
Pe locul 1 pot fi executate operatiile: 1,2 si 4; 1,3,4; etc.
Dintre toate posibilitatile se alege solu!ia care face suma timpilor sa fie egala cu ritmul
sau aproape de valoarea ritmului.
Astfel, pentru postul 1, cuplind operatiile 1,2 si 4 se obtine: 6 + 5 + 5 = 16.
Pentru postul II, cup land operatiile 3 si 5 se obtine: 8 + 8 = 16.
Pentru postul III, cupland operatiile 6 si 7 rezulta: 7 + 9 = 16.
Pentru postul IV, cuplind ultimele doua operatii rezulta: 6 + 10 = 16.
In acest mod se obtine o linie perfect echilibrata, formata din patru posturi cu pierderi
de timp zero. Pentru linia perfect echilibrata se respecta relatia:
Pentru solutia obtinuta anterior sau in general pentru o linie neechilibrata, pierderile
procentuale de timp sunt date de relatia:
Curs 1
Pag 56/103
Introducind datele pentru solutia cu 5 posturi de lucru se obtine:
Pentru a putea aprecia efectul acestor pierderi intr-un caz dat se foloseste functia F de
cost total, functie de numarul de locuri din linie si de ritmul liniei.
La cresterea numarului de locuri in linie, ca urmare a unei neincarcari suficiente, apar
costuri suplimentare cauzate de:
- pierderile de timp de lucru ale muncitorului si utilajului, costuri care sunt date de
relatia: kl (n T- ti)
- pierderi cauzate de cresterea cheltuielilor ca urmare a cresterii numarului locurilor de
munca; costurile respective sunt date de relatia: k3 * ( m m*);
- pierderi cauzate de folosirea unui tact mai mare, costuri exprimate de relatia:
k2 (r-r*).
La cresterea tactului se obtin prod use mai putine si deci apar costuri cauzate de
pierderile datorate scaderii productivitatii liniei.
Costul total F al pierderilor la o linie neechilibrata poate fi scris sub forma:
F = k 1 (m r-ti) + k2 (r-r*) + k3 (m-m *)
in care:
k, k2, k3 sunt costurile unitare ale pierderilor respective; r* - ritmul corespunzator
liniei perfect echilibrata;
m * - numarul de posturi corespunzator liniei perfect echilibrata.
In general, numai intamplator pot apare linii perfect echilibrate, intrucit raportul t i/r
nu rezulta ca numar intreg, motiv pentru care se adopta numarul de locuri la valori superioare.
Problema echilibrarii poate fi rezolvata cu usurinta pe calculator, folosind programe
adecvate de calcul.
Optimizarea amplasarii utilajelor pe liniile in flux multiobiect
Pe liniile in flux multiobiect, fara mijloc de transport mecanizat, deci cu un ritm liber de
fabricatie, se prelucreaza mai multe repere eu fluxuri tehnologice diferite. In aeeste cazuri se
pune problema gasirii unei astfel de amplasari care sa reduca la minimum drumurile
parcurse de reper intre locurile de munca, tinand seama de succesiunea in care trebuie sa
se execute operatiile pentru fiecare reper in parte.
Pentru rezolvarea unei astfel de probleme, pot fi utilizate mai multe metode; mai
departe vom aborda metoda gamelor fictive.
Pentru aplicarea metodei gamelor fictive, se pleaca de la o amplasare existenta, in
care se considera ca pe fiecare utilaj se executa anumite operatii apartiniind mai multor
repere. De asemenea, se considera cunoscute succesiunea operatiilor pe repere, timpii pe
operatii, precum si volumul de productie din fiecare reper in parte.
Metoda se aplica parcurgiind mai multe etape.
Curs 1
Pag 57/103
a) Plecind de la reperul cu numarul cel mai mare de operatii, se stabileste o gama

fictiva de operatii, care sa satisfaca fluxurile tuturor reperelor. Aceasta gama cuprinde toate
operatiile la care sunt supuse reperele si se considera ca fiecare reper parcurge intreaga
gama, cu observatia ca la operatia pe care nu o parcurge in realitate, se acorda timp nul pe
operatie. Succesiunea operatiilor din gama fictiva se trece intr-un tabel ca urmatorul:
Operatii
din
gama
fictive
/
Reperul
R1
R2
R3
R4
t31
t41
t22
-
t13
t23
t33
-
t14
t34
-
t45
Volumul
de
productie
buc.
tTm
tm
N1
N2
N3
N4
b) se intocmeste tabelul distributieioperatiilor din gama fictive a fiecarui reper pe grupe

de utilaje si locuri de munca, la fel ca in tabelul urmator:
Reperul
R1
R2
R3
R4
2
1
5
U1
Repartizarea operatiilor fictive pe utilajele U

U2
U3
3,4
N
3
3
1
-
20
Um
Succesiunea aleasa pentru grupele de utilaje U poate sa corespunda unei succesiuni

existente sau oricarei alte succesiuni.
Repartizarea operatiilor pe utilaje poate corespunde unui flux existent sau oricarei
repartizari realizate pe criterii tehnice.
c) Efectuarea calculelor referitoare la incarcarea utilajelor si locurilor de munca si
analiza circuitului fiecarui reper.
Aceste analize se efectueaza ca in tabelul urmator in care sint trecute produsele dintre timpii
pe operatii si numarul de piese care se executa din fiecare reper, pentru ca prin insumare sa
se obtina timpul necesar prelucrarii reperelor pe fiecare utilaj in parte. Prin impartirea acestui
timp la fondul disponibil de timp al unui utilaj se obtine numarul necesar de utilaje din fiecare
tip.
Circuitul fiecarui reper se traseaza tinand cont de ordinea in care se executa operatiile
acestuia si utilajele folosite la fiecare operatie.
Curs 1
Pag 58/103
d) Se efectueaza calcule de ajustare pentru eliminarea intoarcerilor in

flux. Aceasta operatie se poate face in 3 moduri:
- prin deplasarea utilajelor care solicita intoarceri in flux;
- prin redistribuirea unor sarcini de executie la unele utilaje, pentru inscrietea operatiilor
in succesiunea normala;
- prin ambde metode.
Aceste ajustari se fac succesiv pe tabele ca cel de mai sus, considerandu-se ca
suprafetele pe care se dispun utilajele nu au nici o restrictie. Solutia finala se ajusteaza
tinand seama si de restrictiile impuse de suprafetele de productie.
Optimizarea amplasarii utilajelor pe grupe de acelasi fel

Amplasarea utilajelor pe grupe de acelasi fel este specifica productiei de serie mica si
unicate, pentru care nomenclatorul de piese care se executa este foarte mare si pot fi intilnite
cele mai diverse deplasari ale pieselor respective in conformitate cu succesiunea operatiilor
pentru realizarea lor.
O alegere rationala a locurilor de amplasare a grupelor de utilaje de acelasi fel
corespunde acelei amplasari la care costul transportului pieselor intre locurile de munca este
minim.
Intrucat in acest caz nu este vorba despre 0 productie stabila, ci de o productie pe
comenzi, studiul pentru elaborarea schemei de amplasare sau de reamplasare a unor utilaje
ale unei amplasari existente se face pe un esantion reprezentativ. Pentru aceasta, se alege
un numar de comenzi reprezentative pentru sectia sau atelierul respectiv si se stabileste
succesiunea operatiilor si locurilor de munca (utilajelor) pe care se executa fiecare operatie.
Pentru stabilirea unei amplasari rationale a grupelor de utilaje se pot folosi mai multe
metode: a gamelor fictive, a diagramei cu fire, a verigilor, etc. Dintre acestea, metoda cea mai
adecvata pentm astfel de situatii este metoda verigilor.
Prin veriga se intelege legatura de transport ce se creeaza intre doua locuri de munca.
Metoda verigilor se bazeaza pe amplasarea grupelor de utilaje tinand seama de frecventa
legaturilor dintre ele, legaturi care se creeaza prin deplasarile pieselor in conformitate cu
fluxul pe care il urmeaza.
Amplasarea spatiala a utilajelor

Curs 1
Pag 59/103
La dispunerea in realitate a utilajelor, inca din faza de proiectare a amplasarii

utilajelor, trebuie sa se tina seama de:
- spatiile sectiilor in care se amplaseaza utilajele sau locurile de munca;
- ariile ocupate cu utilaje si instalatii tehnologice si formele acestor arii;
- ariile tehnologice si de circulatie necesare la fiecare utilaj din sectie;
- normele de protectia muncii, care impun distante minime mtre utilaje, intre utilaje si
constructia sectiei, spatii minime de lucru, etc.
Avand in vedere aceste elemente, amplasarea teoretica obtinuta prin metodele
prezentate anterior se ajusteaza corespunzator, folosind machete bidimensionale sau
trimensionale ale utilajelor sau prograrne adecvate pe calculator.
Spatiile productive dintr-o sectie prezinta o arie interioara Ai, delimitata de peretii
constructiei. In aceasta nu sunt cuprinse spatiile auxiliare ocupate de compresoare, birouri,
laboratoare, posturile trafa, etc. Aceasta arie interioara este formata din: spatiile ocupate de
utilaje An spatiile tehnologice At si de spatii1e de circulatie Ac.
Fiecare utilaj sau instalatie ocupa o arie A care reprezinta aria proiectiei in plan
orizontal a conturului exterior al utilajelor si instalatiilor tehnologice. Aceasta arie cuprinde si
ariile corespunzatoare elementelor mobile ale masinilor, precum si cele corespunzatoare
unor echipamente anexe ale utilajelor si corespunde ariei delimitata de liniile pline din figura.
Conturul exterior al utilajelor este incadrat in dreptunghiul cu linie intrerupta.

Ariile tehnologice At cuprind:
- suprafetele de deservire a utilajelor de catre muncitori;
- suprafetele determinate de distantele intre utilaje impuse de normele de protectie,
de la utilaje la pereti, stilpi, caile de circulatie;
- suprafetele pentru amplasarea obiectelor de inventar, dispozitivelor de lucru, pentru
depozitarea pieselor de prelucrat si prelucrate, etc.
Tinand seama de suprafetele de deservire a utilajelor si de suprafetele determinate de
anumite distante impuse, macheta bidimensionala a unui utilaj arata ca in figura de mai jos.
Aria marcata de linia subtire punctata delimiteaza spatiul de lucru al masinii care
asigura integral distantele pe toate laturile si reprezinta linia care delimiteaza machetele.
Aceasta este aria ocupata de o masina sau un utilaj.
Atunci caud doua utilaje sunt vecine, suprafetele dupa cotele "c" se reduc la jumatate,
intrucat jumatate din spatiu este asigurat de celalalt utilaj (linia intrerupta) .
Aria tehnologica mai cuprinde si suprafetele ocupate cu piese, semifabricate
(depozitate simplu sau in containere, buncare, rastele, etc.) si cu alte obiecte de inventar.
Suma celor doua arii An + At reprezinta suprafata ocupata.
In suprafata ocupata nu intra ariile pentru circulatie, Ac, care cuprind suprafetele
destinate circulatiei mijloacelor de transport si oamenilor.
Gradul de ocupare Go a spatiului dintr-o sectie este apreciat prin procentul de ocupare
a spatiului:
Go = [ (An + At)* 100 ] / At
Curs 1
Pag 60/103
In general pentru industria constructoare de masini, acest procent ajunge la valori

cuprinse intre 77 si 86 %.
Machetele bidimensionale se construiesc la scara 1:50 sau 1:100 si sunt folosite la
stabilirea amplasarii finale. Pe aceste machete sunt trecute simboluri si cifre care indica:
- pozitia muncitorului pentru lucrul la utilajul respectiv;
- tipul de fundatie conform normativului prin litere A, E, C, D, E; inaltimea
maxima a masinii, h, pentru masini cu h > 2500 mm;
- racordul electric si puterea in kw
- racordul de aer la 6 atmosfere sau 3 atmosfere;
- consumurile de emulsie, in litri pe ora.
Asezarea corecta a utilajelor se face tinand seama si de organizarea fiecarui loc de

munca, problema care va fi tratata intr-un capitol separat.
In cazul liniilor automate si respeetiv a celor cu benzi de transport, pe care obiectele
muncii raman si in timpul executarii operatiilor, locurile de munca si utilajele sunt amplasate
de o parte si de alta a benzilor, benzi care pot fi in linie daca sunt scurte sau in U simplu,
dublu etc, daca sunt lungi.
In cazul liniilor in flux cu benzi transportoare, utilajele sunt dispuse de o parte si de
alta a benzii, circuitul pieselor fiind in zig-zag.
In cazul liniilor in flux fara mijloc de transport mecanizat (linii monoobiect sau
multiobiect) sunt necesare coridoare pentru transportul pieselor in. containere, carucioare,
rastele, etc. de la un loc de munca la altul.
Curs 7
CAP. IV Managementul Proiectelor
4.1. Generalitati
Managementul proiectelor este o ramura practica a disciplinei managementului care studiaza
si urmareste optimizarea planificarii si executarii proiectelor prin procese si proceduri
sistematice, repetabile si adaptabile.
Curs 1
Pag 61/103
O definitie generala a unui proiect ar fi un set de activitati precis determinate, care se

combina si se inlantuie in scopul atingerii unui obiectiv, cu o data precisa de start si o data
precisa de sfirsit si printr-o alocare specifica a resurselor .
Asa cum s-a discutat in capitolele anterioare, metoda de management prin proiecte este una
dintre cele mai eficiente in ziua de astazi, fiind aplicata pe scara larga in firmele mari, cu
activitati complexe.
Este foarte necesar sa se studieze in profunzime aceasta metoda (principiile, caracteristicile,
studii de caz, etc) deoarece in situatia in care se afla multe firme in ziua romanesti din ziua de
astazi, este cea mai potrivita metoda de a face ordine in haos . Importanta este cu atit mai
mare cu cit aceasta metoda se bazeaza de obicei pe o organizare de tip matricial, care in
mod normal intareste spiritul de echipa crescind astfel forta unei organizatii dar care, cel putin
in momentul de fata, este putin inteleasa de catre romani deoarece pune in discutie valori
legate de obiceiurile dintr-un trecut ce a durat destul de multa vreme.
Aceasta metoda nu da rezultate optime decit atunci cind principiul subordonarii intereselor
individuale intereselor organizatii este respectat cu strictete. Daca cineva poate da un
exemplu detaliat in care, intr-o organizatie romaneasca, acest principiu se respecta si da
rezultate, atunci acea persoana are asigurata o nota foarte buna la examen.
Tehnicile managementului prin proiecte au fost aplicate mai intii in domeniul militar, in
armatele americane si britanice. Foarte rapid dupa acestea au urmat industria auto si
industria cinematografica, motivul fiind ca aceasta metoda presupune planificarea cu strictete
a activitatilor si conducerea acestora cu scopul respectarii termenelor si nivelului consumului
de resurse.
Un studiu international a aratat ca, in companiile unde se aplica aceasta metoda si unde se
acorda o mare atentie planificarii proiectului, sansa de reusita in comercializarea unui produs
nou se dubleaza fata de celelalte companii.
Un proiect poate fi caracterizat de 3 elemente :
1) obiectivul sau deci rezultatele pe care trebuie sa le aduca
2) durata proiectului, care trebuie respectata
3) resursele pe care le utilizeaza
Cazul ideal este ca toate cele 3 elemente sa fie optimizate. Pe parcursul planificarii si
conducerii unui proiect insa apar deseori situatii in care trebuie acceptata o realitate care nu
este la un nivel optim, pentru a se atinge un obiectiv care si el trebuie sa fie realist. In
industria auto, un exemplu extrem ar fi ca un Mercedes nu poate fi produs la costul unui
Trabant.
Modelul utilizat la Harvard Business School contine 3 tipuri de activitati ce trebuie desfasurate
in cadrul metodei de management al proiectelor:
- definirea si organizarea proiectelor
- planificarea proiectelor
- conducerea proiectelor
Curs 1
Pag 62/103
Din motive practice, vom incepe studiul managementul proiectelor, datorita faptului ca
absolventii vor fi implicati la inceput in aceasta faza iar acest lucru ne va permite si
familiarizarea cu anumite notiuni.
Vom preciza numai ca :
- un proiect se deruleaza numai prin actiunea unei echipe care este condusa de catre o
persoana, numita seful de proiect
- orice proiect are un obiectiv care :
o trebuie sa fie exprimat in mod prcis
o trebuie sa fie masurabil
o trebuie sa fie unic
- definirea unui proiect presupune si definirea tuturor actiunilor ce trebuie intreprinse si a
resurselor ce trebuie alocate pentru derularea sa si atingerea obiectivului.
4.1.1. Activitatile
Un proiect se descompune in activitati deoarece celor care sint implicati in proiect le vine mult
mai usor sa trateze activitati sau sarcini elementare, care conduc fiecare la rezultate tangibile,
decit sa se ocupe de un proces intreg care de multe ori pare intangibil.
O activitate ar fi deci un grup de actiuni si evenimente ce se desfasoara si se produc in cadrul
mai larg al unui proces ce intervine in derularea unui proiect.
Activitatile sint legate intre ele din mai multe motive :
- rezultatele unora depind de ale altora
- ele se inlantuie in timp
- utilizeaza resurse care pot fi comune
Legatura intre activitati este foarte importanta pentru programarea proiectelor, ea influentind
esalonarea acestor activitati in timp.
Pentru a analiza esalonarea in timp a activitatilor, vom utilize o reprezentare grafica a
acestora si a legaturilor dintre ele.
O activitate va fi reprezentata printr-un segment de dreapta (fig.1) iar o legatura intre activitati
va fi reprezentata printr-o sageata (fig. 2) sprijinindu-se cu coada pe o activitate si cu virful pe
activitatea care urmeaza dupa prima.
Fig. 1 : Activitatea A, dureaza 15 (zile sau ores au minute sau luni, etc.)
Curs 1
Pag 63/103
Fig. 2 : Legatura dintre activitatile A si B
Intre doua activitati pot exista mai multe tipuri de legaturi, in functie de precedenta lor :
-
legatura de tip sfirsit inceput (S - I) este legatura intre activitatile A si B care face ca
activitatea B sa nu poata incepe inainte de terminarea activitatii A. Acest tip de legatura
este cel reprezentat in figura 2. Prin urmare, daca activitatea A se termina pe data de 8
decembrie, activitatea B nu poate incepe decit la aceasta data sau dupa.
Legatura inceput inceput (I I) este legatura intre activitatile A si B care face ca

activitatea B sa nu poata incepe inainte sa inceapa activitatea A. Acest tip de legatura
este reprezentat in fig. 3 :
Fig. 3 : Legatura de tip I I
Legatura sfirsit sfirsit (S S) face ca activitatea B sa nu se termine decit in acelasi

timp sau dupa ce s-a terminat activitatea A (fig. 4)
Fig. 4: Legatura de tip S - S
Curs 1
Pag 64/103
Legatura tip inceput sfirsit (I - S) face ca activitatea B sa nu se termine decit dupa ce

a inceput activitatea A (fig. 5)
Fig. 5: Legatura de tip I - S
4.1.2. Reteaua logica

Reteaua logica a unui proiect este o reprezentare grafica a tuturor activitatilor proiectului si a
legaturilor dintre ele.
Aceasta retea logica se poate construi numai dupa ce au fost identificate cu precizie toate
activitatile si de corectitudinea acestei reprezentari depinde mai departe corectitudinea
programarii proiectului.
In figura 6 am reprezentat o retea logicca, din care am omis notarea activitatilor si precizarea
duratei fiecareia.
Fig. 6 : Retea logica
4.2. Programarea proiectelor
Curs 1
Pag 65/103
Programarea unui proiect presupune programarea activitatilor ce se desfasoara in cadrul

acelui proiect adica stabilirea pentru fiecare din aceste activitati a unei date de inceput si a
unei date de sfirsit precum si identificarea rezervei de timp care ar fi posibila in cazul aparitiei
unor evenimente neprevazute.
4.2.1. Tipuri de programare a proiectelor
Desfasurarea unei activitati implica consumarea unor resurse. Acestea pot fi: oameni, masini
si utilaje, bani, etc. Atunci cind aceste resurse sint partajate cu alte proiecte si deci cu alte
activitati, va aparea si necesitatea programarii resurselor, adica a programarii utilizarii lor in
cadrul diferitelor activitati.
Atunci cind resursele nu sint partajate cu alte proiecte, se poate aplica metoda programarii
proiectului prin durate. In acest caz, nu se tine cont decit de duratele activitatilor.
Cind resursele sint partajate, se aplica metoda programarii proiectului prin resurse,
tinindu-se cont de gradul de utilizare a fiecarei resurse in cadrul activitatilor ce se pot sau nu
desfasura simultan.
4.2.2. Programarea proiectelor prin durate . Metoda PERT TIMP

Metoda PERT a fost dezvoltata in armata SUA cu ocazia proiectului de producere si
amplasare a rachetelor SOLARIS.
Aplicarea acestei metode implica mai multe etape :
1) Definirea si organizarea proiectului
2) Identificarea activitatilor
3) Determinarea duratei activitatilor
4) Construirea retelei logice
5) Construirea listei de activitati
6) Calculul esalonarii in timp pe criteriul cel mai devreme
7) Calculul esalonarii in timp pe criteriul cel mai tirziu
8) Determinarea criteriului definitiv
9) Determinarea marjelor activitatilor
10)Determinarea drumului critic
Curs 1
Pag 66/103
Tema de casa (numai pentru cei prezenti) : Dati cite un exemplu de :

a) proiect (definitie, obiectiv)
b) perechi de 2 activitati pentru fiecare tip de legatura : S I, I I, S S, I S.
Curs 8
4.2.2. Programarea proiectelor prin durate (metoda PERT TIMP) continuare.
4.2.2.1. Lista de activitati
Lista de activitati este un tabel structurat pe urmatoarele coloane astfel:
-
Codul activitatii
Descrierea activitatii
Durata activitatii
Data de inceput CEL MAI DEVREME (CMD)
Data de sfirsit CMD
Data de inceput CEL MAI TIRZIU (CMT)
Data de sfirsit CMT
Marja activitatii
Lista de activitati ne poate ajuta la o examinare facuta in vederea modificarii unor parametri,
atunci cind calculele nu dau rezultate satisfacatoare sau cind se cauta cu orice prt o solutie
mai buna. De asemenea, informatiile rezultate din calcul, cu care se completeaza acest tabel
sint foarte importante pentru conducerea proiectului, fiind un document de baza in urmarirea
lui.
Curs 1
Pag 67/103
Codul
activitatii
A
B
Descrierea
activitatii
Durata
activitatii
Data de
inceput
CMD
Data de
sfirsit
CMD
Data de
inceput
CMT
Data de
sfirsit
CMT
Marja
activitatii
Proiectare
50 zile
Aprovizionare
materii prime
pentru
20 zile
prototip
Constructie
prototip
30 zile
Fig. 1 Lista de activitati (completare partiala)
Sa lucram pe un exemplu concret. Presupunem ca pentru un proiect s-au identificat activitati

cu care se poate construi reteaua logica din fig. 8. Duratele precizate pe reprezentarea
grafica sint in zile.
Fig. 8 : Retea logica
Lista de activitati se construieste astfel :

- se iau activitatile in ordinea in care au fost asezate in reteaua logica, de la inceput
catre sfirsit
- se tine cont de relatia de precedenta intre activitati
Curs 1
Pag 68/103
Lista de activitati pentru reteaua logica din figura 8 este prezentata in figura 9.
Codul
activitatii
A
D
B
C
E
F
G
H
Durata
Data de
inceput
CMD
Data de
sfirsit
CMD
Data de
inceput
CMT
Data de
sfirsit
CMT
Marja
activitatii
10
5
15
5
20
10
15
10
4.2.2.2. Calculul duratelor CMD

Pentru a face calculul CMD, avem nevoie de o reprezentare grafica pe scara timpului : vom
utiliza diagrama din figura 10 :
Pe aceasta diagrama ( diagrama CMD ), vom reprezenta fiecare activitate.
Prima activitate este A, care dureaza 10 zile si nu are nici o restrictie. Ea va incepe deci cel
mai devreme la momentul t0 si se va termina la momentul t0+10 (fig. 11), unde t0 este
momentul de inceput al proiectului.
A doua activitate este activitatea D, care urmeaza dupa A (D incepe dupa ce se sfirseste A
sau dupa acest moment dar cel mai devreme incepe cind se sfirseste A) fig. 12 deci incepe
la momentul t0+ 10 si se sfirseste la momentul t0+ 15.
Fig. 10
Fig. 11
Curs 1
Pag 69/103
Fig. 12
A treia activitate este B, care incepe dupa ce incepe A si dureaza 15 zile deci incepe cel mai
devreme la momentul t0 si se sfirseste la momentul t0+ 15 (fig. 13).
Fig. 13
Urmatoarea activitate este C, care incepe dupa A si dureaza 5 zile deci incepe cel mai
devreme la momentul t0 si se sfirseste la momentul t0+ 5 (fig. 14)
A cincea activitate este E, care dureaza 20 de zile (cel mai mult), care nu poate incepe decit
dupa ce se termina B si C deci cel mai devreme la momentul t 0+ 15 si se sfirseste la
momentul t0+ 35 (fig. 15).
Fig. 14
Fig. 15
Urmeaza activitatea F, care dureaza 10 zile si care este in legatura S-I cu activitatea C, deci
nu poate incepe decit dupa aceasta, adica la momentul t 0+ 5 si se sfirseste cel mai devreme
la momentul t0+ 15 (fig. 16).
Curs 1
Pag 70/103
Fig. 16
Penultima activitate este G, care nu poate incepe decit dupa ce se termina D si E si care se
sfirseste inainte sa se sfirseasca ultima activitate, H. Prin urmare, aceasta activitate nu poate
incepe cel mai devreme la momentul t0+ 35 si se incheie la momentul t0+ 50 (fig. 17).
Fig. 17
Ultima activitate, H, dureaza 10 zile si poate incepe dupa ce se termina E si F, cu care are
legaturi SFIRSIT INCEPUT, adica la momentul t0+ 35, dar trebuie sa se sfirseasca in asa fel
incit sa permita desfasurarea activitatii H, deci nu se poate sfirsi decit dupa ce se sfirseste
aceasta, adica la momentul t0+ 50. Scazind 10 zile din 50 rezulta ca H nu poate incepe cel
mai devreme decit la momentul t0+ 40 (fig. 18).
Fig. 18
Calculind astfel datele de inceput si de sfirsit cel mai devreme, putem deja completa inca
doua coloane din tabelul lista de activitati (fig. 19)
Codul
Data de
Curs 1
Data de
Data de
Data de
Pag 71/103
Marja
activitatii
Durata
A
D
B
C
E
F
G
H
10
5
15
5
20
10
15
10
inceput
CMD (t0+...)
0
10
0
0
15
5
35
40
sfirsit CMD
(t0+)
10
15
15
5
35
15
50
50
inceput CMT
(t - )
sfirsit CMT
(t - )
activitatii
Fig. 19
Durata proiectului astfel calculata este, dupa cum se vede, de 50 de zile

4.2.2.3. Calculul duratelor CMT
Pentru a face calculul CMT, ne folosim de aceeasi scara de timp ca pentru calculul CMD,
prezentata in fig. 10 numai ca vom analiza activitatile de la sfirsit spre inceput, tinind cont in
sens invers de legaturile dintre ele. Vom incepe, asadar, cu activitatea H, apoi cu G, apoi cu
F, etc, si vom incheia cu activitatea A. Momentul de timp de baza fata de care ne vom raporta
toate duratele este t (si stim ca el corespunde unei durate de 50 de zile de la momentul de
inceput al derularii proiectului, deci t = t0 + 50).
Prima activitate analizata este H, care se termina cel mai tirziu la momentul t si dureaza 10
zile. Vom marca pe diagrama 10 zile de la dreapta la stinga, pornind de la momentul t .
La fel vom proceda si cu activitatea G, care se termina cel mai tirziu la momentul t si dureaza
15 zile deci vom marc ape diagrama 15 zile de la momentul t de la dreapta la stinga (fig. 20).
Fig. 20 Diagrama CMT, pe care s-au marcat activitatile H si apoi G
Procedind in continuare in mod similar, putem completa diagrama CMT ca in figura 21 :
Curs 1
Pag 72/103
Fig. 21: Diagrama CMT completa
Cu datele din aceasta diagrama putem completa inca doua coloane pe tabelul lista de
activitati (fig. 22):
Codul
activitatii
A
D
B
C
E
F
G
H
Data de
Durata
inceput
CMD (t0+...)
10
0
5
10
15
0
5
0
20
15
10
5
15
35
10
40
Data de
sfirsit CMD
(t0+)
10
15
15
5
35
15
50
50
Data de
inceput CMT
Data de
sfirsit CMT
t-50=t0
t-20=t0+30
t-50=t0
t-40=t0+10
t-35=t0+15
t-20=t0+50
t -15=t0+35
t-10 = t0+40
t-40=t0+10
t-15=t0+35
t-35=t0+15
t-35=t0+15
t-15=t0+35
t-10=t0+40
t = t0 + 50
t = t0 + 50
Marja
activitatii
Fig. 22
4.2.2.4. Calculul marjelor

Marja reprezinta rezerva de timp pe care o putem avea pentru o activitate in cazul in care
intervin evenimente neprevazute. Modificarea duratei unei activitati poate determina cresterea
duratei proiectului, in cazul in care aceasta modificare este mai mare decit marja.
Marja se calculeaza comparind momentele de inceput sau de sfirsit ale activitatilor, in cele
doua variante de calcul: CMD si CMT.
De exemplu, marja activitatii A, calculata ca diferenta intre momentul de inceput CMT si CMD,
este :
Marja (A) = (t 50) t0 = (t0 + 50 - 50) t0 = 0
Marja (D) = (t 20) (t0 + 15) = (t0 + 50) (t0 +15) = 35 [zile]
Curs 1
Pag 73/103
Pentru activitatea A nu avem rezerva de timp deci nu ne permitem sa o intirziem deci trebuie
sa ne concentram atentia asupra ei. Pentru activitatea D avem o rezerva de 35 de zile deci,
daca aplicam principiul managementului prin exceptie, nu va fi prima noastra prioritate in
ceea ce priveste efortul depus pentru supraveghere.
In fig. 23 am terminat de completat tabelul lista de activitati, calculind marjele pentru toate
activitatile.
Codul
activitatii
A
D
B
C
E
F
G
H
Data de
Durata
inceput
CMD (t0+...)
10
0
5
10
15
0
5
0
20
15
10
5
15
35
10
40
Data de
sfirsit CMD
(t0+)
10
15
15
5
35
15
50
50
Data de
inceput CMT
Data de
sfirsit CMT
t-50=t0
t-20=t0+30
t-50=t0
t-40=t0+10
t-35=t0+15
t-20=t0+30
t -15=t0+35
t-10 = t0+40
t-40=t0+10
t-15=t0+35
t-35=t0+15
t-35=t0+15
t-15=t0+35
t-10=t0+40
t = t0 + 50
t = t0 + 50
Marja
activitatii
0
20
0
10
0
25
0
0
4.2.2.5. Stabilirea drumului critic

Drumul critic este format din ansamblul activitatilor cu marja zero, in cazul nostru A, B, E, G si
H. O intirziere a oricarei activitati de pe drumul critic determina o intirziere cu o durata egala
a intregului proiect deci pentru aceste activitati nu ne permitem intirzieri daca dorim sa
respectam termenele.
Curs 9
4.2.3. Programarea proiectelor prin resurse (metoda PERT SARCINA)
Resursele pot fi materii prime, utilaje, capacitati de productie, proiectare, testare, etc. In
derularea unui proiect, este posibil ca mai multe activitati sa se desfasoare utilizind aceeasi
resursa. De exemplu, la fabricarea unui automobile, care este compus dintr-o multime de
subansamble, exista mai multe astfel de subansamble care utilizeaza aceeasi capacitate de
proiectare. In cazul in care aceasta capacitate este depasita de sarcina de proiectare este
necesar ca activitatea de proiectare sa se desfasoare intr-un timp mai indelungat decit fusese
prevazut sau acea capacitate de proiectare sa creasca (prin angajarea de personal
suplimentar sau prin subcontractarea unor teme).
Prin urmare, atunci cind resursele sint limitate, asa cum se intimpla de obicei, este necesar sa
examinam si incarcarea resurselor, astfel incit sa nu avem situatii de supraincarcare, care pot
duce la prelungirea duratei proiectelor (nerespectarea termenelor) sau la depasirea costurilor
(nerespectarea bugetului)
Curs 1
Pag 74/103
Unele activitati pot utilize o resursa la capacitatea sa maxima iar altele o pot utiliza numai
partial. Gradul de utilizare a unei resurse de catre o activitate il vom denumi Intensitatea
utilizarii resursei.
4.2.3.1. Lista de activitati
Spre deosebire de lista de activitati folosita prin metida PERT TIMP, in metoda PERT
SARCINA mai apar 2 coloane : resursa utilizata si intensitatea utilizarii acesteia.
-
Codul activitatii
Descrierea activitatii
Durata activitatii
Resursa utilizata
Intensitatea utilizarii resursei
Data de inceput CEL MAI DEVREME (CMD)
Data de sfirsit CMD
Data de inceput CEL MAI TIRZIU (CMT)
Data de sfirsit CMT
Marja activitatii
Pentru a vedea un exemplu concret, il vom relua pe cel discutat in cursul anterior si analizat
prin metoda PERT TIMP :
Lista de activitati se construieste ca si in cazul metodei PERT - TIMP :

Curs 1
Pag 75/103
se iau activitatile in ordinea in care au fost asezate in reteaua logica, de la inceput

catre sfirsit
se tine cont de relatia de precedenta intre activitati
Lista de activitati pentru reteaua logica din figura 8 este prezentata in figura 9.
Codul
activitatii
A
D
B
C
E
F
G
H
Dura
-ta
Resursa
10
5
15
5
20
10
15
10
P
P
Q
P
Q
Q
P
Q
Intensitatea
utilizarii
100%
50%
50%
50%
100%
50%
100%
100%
Data de
inceput
CMD
Data de
sfirsit
CMD
Data de
inceput
CMT
Data de
sfirsit
CMT
Marja
activitatii
4.2.3.2. Calculul duratelor CMD

Pentru a face calculul CMD, facem aceeasi reprezentare grafica pe scara timpului : diagrama
CMD
Fig. 18
Lista de activitati completata cu datele CMD arata astfel (am omis resursele din lipsa de
spatiu):
Codul
activitatii
Durata
A
D
B
C
10
5
15
5
Data de
inceput
CMD (t0+...)
0
15
0
0
Curs 1
Data de
sfirsit CMD
(t0+)
10
15
15
5
Data de
inceput CMT
(t - )
Data de
sfirsit CMT
(t - )
Pag 76/103
Marja
activitatii
E
F
G
H
20
10
15
10
15
5
35
40
35
15
50
50
Fig. 19
Durata proiectului astfel calculata este de 50 de zile

4.2.3.3. Calculul duratelor CMT
Facind rationamentul CMT, obtinem diagrama de mai jos si lista de activitati (reprezentata, de
asemenea, fara resurse) mai capata 2 coloane.
Codul
activitatii
Durata
A
D
B
C
E
F
G
H
10
5
15
5
20
10
15
10
Data de
inceput
CMD (t0+...)
0
15
0
0
15
5
35
40
Data de
sfirsit CMD
(t0+)
10
15
15
5
35
15
50
50
Data de
inceput CMT
Data de
sfirsit CMT
t-50=t0
t-20=t0+30
t-50=t0
t-40=t0+10
t-35=t0+15
t-20=t0+50
t -15=t0+35
t-10 = t0+40
t-40=t0+10
t-15=t0+35
t-35=t0+15
t-35=t0+15
t-15=t0+35
t-10=t0+40
t = t0 + 50
t = t0 + 50
Marja
activitatii
Fig. 22
Daca am urma metoda PERT TIMP si am calcula marjele am obtine lista de activitati
completa:
Curs 1
Pag 77/103
Codul
activitatii
Durata
A
D
B
C
E
F
G
H
10
5
15
5
20
10
15
10
Data de
inceput
CMD (t0+...)
0
15
0
0
15
5
35
40
Data de
sfirsit CMD
(t0+)
10
15
15
5
35
15
50
50
Data de
inceput CMT
Data de
sfirsit CMT
t-50=t0
t-20=t0+30
t-50=t0
t-40=t0+10
t-35=t0+15
t-20=t0+30
t -15=t0+35
t-10 = t0+40
t-40=t0+10
t-15=t0+35
t-35=t0+15
t-35=t0+15
t-15=t0+35
t-10=t0+40
t = t0 + 50
t = t0 + 50
Marja
activitatii
0
35
0
10
0
25
0
0
Drumul critic ar fi format din activitatile A, B, E, G si H.

Metoda PERT SARCINA presupune, insa, si o analiza a incarcarii resurselor. Pentru aceasta,
trebuie sa facem graficele incarcarii fiecarei resurse, urmind dispunerea activitatilor care
rezulta din diagramele CMD respectiv CMT.
4.2.3.4. Graficul incarcarii resurselor CMD
Se observa supraincarcari ale ambelor resurse in perioada de inceput a proiectului. Se

observa, de asemenea, ca atit resursa P cit si resursa Q sint supraincarcate pe perioade in
care se desfasoara activitati care se afla pe drumul critic.
O supraincarcare a unei resurse implica reexaminarea dispunerii in timp a activitatilor ce
utilizeaza resursa, cu alte cuvinte gasirea unei alte desfasurari in timp a proiectului (astfel incit
resursele sa nu mai fie supraincarcate).
Curs 1
Pag 78/103
4.2.3.5. Graficul incarcarii resurselor CMT

Vom face acelasi tip de grafic si in versiunea CMT, deoarece va trebui sa examinam mai tirziu
modalitatile de eliminare a supraincarcarilor astfel incit sa putem calcula o noua durata a
proiectului si marjele activitatilor prin metoda PERT SARCINA.
In graficul incarcarii resurselor CMT, se observa o supraincarcare a resursei Q intre t 15 si t

20
4.2.3.6 Eliminarea supraincarcarilor
Vom elimina supraincarcarile incercind sa deplasam pe scara timpului activitatile astfel incit
resursele sa nu mai fie supraincarcate. Pentru a face aceasta, vom tine cont de :
- legaturile intre activitati
- vom incerca sa deplasam activitatile care nu se afla pe drumul critic, pentru a nu afecta
durata proiectului.
Pentru calculul CMD, o solutie ar fi urmatoarea :
Curs 1
Pag 79/103
Se observa ca am deplasat activitatea C in asa fel incit sa nu se mai suprapuna peste A,

deplasarea facindu-se in cadrul marjei sale deci nu afecteaza durata proiectului si astfel am
eliminat supraincarcarea pe resursa P
De asemenea, am deplasat activitatea F asezind-o dupa E dar in cazul acesta, din pacate, a
trebuit sa deplasam si activitatea H, marind astfel durata proiectului cu 5 zile.
Pentru calculul CMT, solutia este :
Aici am asezat activitatea F imediat dupa H dar prin aceasta am fost nevoiti sa deplasam E si
B spre stinga, marind astfel durata proiectului cu 5 zile. A se observa in graficul resursei P,
faptul ca deplasarea activitatilor E si B a generat deplasarea corespunzatoare a activitatilor A
si C.
Constatam, deci, ca durata proiectului s-a marit cu 5 zile atunci cind, avind resurse limitate, a
trebuit sa tinem cont de incarcarea acestora.
Curs 1
Pag 80/103
4.2.3.7. Completarea listei de activitati, calculul marjelor si stabilirea drumului critic

In noile conditii, avind cazuri de deplasari ale activitatilor si de marire a duratei proiectului, va
trebui sa recalculam toti parametrii :
Codul
activitatii
Durata
A
D
B
C
E
F
G
H
10
5
15
5
20
10
15
10
Data de
inceput
CMD (t0+...)
0
10
0
t0+10
15
35
35
45
Data de
sfirsit CMD
(t0+)
10
15
15
t0+15
35
45
50
55
Data de
inceput CMT
Data de
sfirsit CMT
t-55=t0
t-20=t0+35
t-55=t0
t-45=t0+10
t-40=t0+15
t-20=t0+35
t -15=t0+40
t-10 = t0+45
t-45=t0+10
t-15=t0+40
t-40=t0+15
t-40=t0+15
t-20=t0+35
t-10=t0+45
t = t0 + 55
t = t0 + 55
Marja
activitatii
0
25
0
0
0
0
5
0
Se observa ca activitatile C si F au intrat pe drumul critic in vreme ce activitatea G a iesit de

pe drumul critic.
Drumul critic va fi format din ansamblul activitatilor A, B, C, E, F, H.
Curs 10
Managementul proiectelor
1. Generalitati
Managementul proiectelor este o tehnica de management foarte importanta in intreprinderile
complexe, ea dovedindu-si eficacitatea in toate domeniile in care s-a aplicat.
Pentru intreprinderile romanesti,studierea si stapinirea acestei tehnici este foarte importanta
deoarece:
- asigura derularea in mod eficient a unor actiuni ce au o finalitate precisa, cu restrictii
de termene, costuri si calitate
- bazindu-se pe organizarea de tip matricial, ajuta la intelegerea si functionarea acestui
Perimetru
tip de structura, care este structura
viitorului, asigurind convergenta eforturilor unei
organizatii catre un tel comun unic
Durata
In afara de partea matematica a planificarii si conducerii proiectului, exista o alta latura, care
Costuria unei echipe.
tine de capacitatea de organizare si motivare
Resurse umane
Managementul proiectelor implica utilizarea unor cunostinte si tehnici ca in schema din fig.1:
Comunicare
Calitate
Riscuri
Achizitii
Curs 1
Pag 81/103
Integrare
Experienta
Experienta practica
de management
de management
general
aplicativ
Fig. 1: cunostinte si tehnici folosite in managementul proiectelor
Intr-o organizatie moderna si complexa, un proiect este inteles ca o concentrare

temporara de eforturi pentru crearea unui produs sau serviciu (care este unic).
Caracteristica temporara este data de faptul ca orice proiect are o data precisa de inceput si o
data precisa de sfirsit. Ambele sint programate.
Inceputul are loc atunci cind nevoia de schimbare este recunoscuta si cind eforturile necesare
pentru satisfacerea acestei nevoi sint autorizate de instanta potrivita.
Proiectul se termina atunci cind obiectivele sint atinse sau devine clar faptul ca acestea nu
pot fi atinse.
Caracteristica de unicitate este data de faptul ca produsul sau serviciul trebuie sa fie
elaborate in mod progresiv (pas cu pas) si in mod detaliat.
Un exemplu de ciclu de viata al unui proiect este prezentat in fig. 2
Curs 1
Pag 82/103
Fig.2 Ciclul de viata al unui proiect
O alta definitie care se poate da unui proiect vazut in cadrul unei intreprinderi este:
Aplicarea unor cunostinte, metode, instrumente, abilitati in cadrul unor activitati integrate in
scopul indeplinirii unor cerinte clar exprimate si sintetizate intr-un obiectiv unic si masurabil.
Proiectul trebuie sa realizeze un echilibru intre:
- cerintele actionariatului
- perimetru, costuri, durata si calitate
Un proiect are intotdeauna mai multe faze. Principalele faze sint cea de initiere si cea de
implementare. In ambele faze se desfasoara aceleasi tipuri de activitati, faza de
implementare depinzind de faza de initiere (fig. 3). Exista si o faza de incheiere, in care sint
puse la punct detaliile.
Curs 1
Pag 83/103
Fig. 3 Interdependenta fazelor
Fiecare din fazele de mai sus se deruleaza in mai multe etape (fig.4):
Implementare
Ante proiect
Design
Integrare
Planificare
Testare
Proiect
operational
Fig. 4: Etape
Pe parcursul celor 3 faze, evolutia parametrilor risc, costuri cumulate, resurse umane este
prezentata in figura urmatoare (fig. 5):
Curs 1
Pag 84/103
fig. 5
2. Faza de initiere
Primul lucru care se intimpla in faza de initiere este identificarea unei nevoi, care poate avea
loc in urma exprimarii unei cerinte:
- dezvoltarea afacerii
- descrierea unui produs nou
- constringeri
Exprimarea unei cerinte presupune existenta unei persoane sau a unei instante care exprima
aceasta cerinta. In momentul formalizarii acesteia, proiectul exista deja. De obicei,
formalizarea are loc sub forma unui caiet de sarcini initial, semnat de cel ce exprima cerinta.
In etapa de ante proiect (etapa exploratorie), au loc urmatoarele activitati:
- descrierea proiectului
- stabilirea obiectivelor proiectului
- cuantificarea riscurilor
- analiza economica
o estimari de costuri
o estimari de venituri
o estimari ale duratei
In etapa de design are loc definirea organizarii proiectului.
3. Organizarea proiectului
In general, organizarea unui proiect cuprinde:
-
comanditarul, care este persoana sau entitatea care se afla la originea declansarii
proiectului si care pune la dispozitie resursele necesare desfasurarii proiectului. De
obicei este un senior manager din cadrul companiei si se mai numeste si sponsor.
seful sau managerul de proiect, care nu este neaparat un senior manager dar care
este un manager ce isi poate asuma o pozitie de generalist, cu spirit analytic, capabil
sa construiasca un intreg din piesele unui adevarat puzzle
echipa proiectului, formata din specialisti pe domeniu, ce raspund de procese sau de
tipuri de activitati implicate in proiect.
clientul (beneficiarul), care este entitatea care va beneficia de rezultatul proiectului.
Curs 1
Pag 85/103
comitetul de pilotaj, care este o instanta diferita de boardul organizatiei, atunci cind
proiectul se bazeaza pe o organizare de tip matricial sau cind proiectul acopera si este
structurant pentru toata organizatia
3.1. Comanditarul
- Alege managerul de proiect
- Autorizeaza cheltuielile
- Aproba perimetrul, bugetul si alti parametri importanti
- Urmareste derularea proiectului
- Sprijina managerul de proiect si echipa proiectului
- Integreaza proiectul in strategia companiei
3.2. Managerul de proiect
- tine cont de toate aspectele proiectului
- animeaza si antreneaza diversele entitati ce participa la proiect urmarind ca obiectivele
individuale sa se subordoneze obiectivului general (obiectivului proiectului)
- raspunde de organizare, alegerea persoanelor care fac parte din echipa proiectului, de
definirea bugetului si respectarea bugetului aprobat, de planificarea, conducerea si
controlul proiectului.
3.2.1. Responsabilitatile managerului de proiect
a) responsabilitati fata de client (beneficiarul proiectului)
- asigura identitatea de interese intre client si proiect
- rezolva conflictele ce apar intre diferitele parti interesate in proiect
- garanteaza atingerea performantelor, respectarea bugetelor si termenelor
b) responsabilitati fata de echipa proiectului
- corectitudine, respect, spirit de fair play
- asigura viitorul membrilor echipei proiectului dupa terminarea acestuia
3.2.2. Sarcinile speciale ale managerilor de proiect
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
Obtinerea resurselor adecvate

Obtinerea si motivarea personalului
Inlaturarea obstacolelor
Negocierea obiectivelor
Rezolvarea problemelor legate de esecuri, riscuri si teama de esecuri
Crearea si mentinerea unui sistem efficient de comunicare
Negocierea cu diferitele entitati din interiorul si din afara proiectului
3.2.3. Cerinte speciale pentru managerul de proiect

1) Aspecte etice
Aceste aspecte tin de corectitudinea actiunilor intreprinse de managerul de proiect. In
general, un manager de proiect nu este etic atunci cind, din dorinta de a i se recunoaste un
rezultat, falsifica modul de derulare a proiectului atunci cind prezinta evolutia in fata
Curs 1
Pag 86/103
comitetului de pilotaj sau comanditarului deci cind pune mai presus interesele sale personale
(dorinta de a I se recunoaste performantele, dorinta de a fi promovat) decit interesele
organizatiei din care face parte
Exemple de actiuni care nu sint etice:
- acopera rezultatele slabe si accepta trecerea la etapele urmatoare desi etapele pe
care se bazau acestea nu s-au incheiat sau nu au obtinut rezultatele conform
obiectivelor
- in momentul aparitiei conflictelor le rezolva avantajind una sau mai multe parti pe
criterii personale sau pe criterii legate de imaginea derularii proiectului care trebuie
vazuta de comitetul de pilotaj sau de comanditar
- incalca standarde in dorinta de a usura solutiile tehnice
- pentru a respecta termene sau bugete defineste solutii simplificatoare care nu rezolva
probleme de baza
2) Rezistenta la stress
In timpul derularii proiectelor apar 4 cauze principale de stress
1) Nu se pune la punct un set de proceduri proprii proiectului sau in cadrul organizatiei nu
exista astfel de proceduri pe care sa se bazeze echipa proiectului
2) Managerul de proiect are prea multe de facut
3) Managerul de proiect are nevoie neaparat de o realizare care sa ii propulseze sau sa ii
salveze cariera
4) Organizatia este in curs de a opera schimbari majore in interior
3.2.4. Trasaturile principale ale managerului de proiect
1) Este un leader recunoscut, recunoasterea fiind generata de exemplul personal
2) Este capabil sa construiasca o echipa
3) Este o persoana care se respecta
4) Vizionar
5) Este orientat catre rezultate
6) Este competent din punct de vedere tehnic
7) Este o persoana capabila sa ia decizii
8) Fixeaza obiective clare si realizabile
9) Are foarte bune abilitati de comunicare
10)Are abilitati interperonale
11) Este un bun motivator pentru echipa
12)Are curajul sa mearga in fata managementului de nivel superior pentru a sustine cauza
proiectului si a echipei
13)Acorda sprijin neconditionat membrilor echipei
14)Incurajeaza ideile noi
15) Este flexibil fata de schimbari
In proiectele complexe, managerul de proiect trebuie asistat de un birou sau un asistent cu
urmatoarele responsabilitati:
- defineste standarde (pentru rapoarte, grafice, comunicare, etc.)
- gestioneaza definirea si aplicarea procedurilor de lucru
Curs 1
Pag 87/103
- asista managerul de proiect in:

- definirea proceselor
- control
- formare
- actioneaza ca un liant pentru comunicare
- functioneaza ca centru de primire si difuzare a rapoartelor si sintezelor
3.2.5. Pozitia managerului de proiect intr-o organizatie
- managementul de nivel superior trebuie sa ii acorde sprijin vizibil sis a ceara acelasi lucru de
la toti membrii comitetului de pilotaj
- trebuie sa i se asigure toate formarile necesare
- trebuie sa I se permita selectarea responsabililor de proiect pe criterii stricte si formarea
acestora
- sa I se acorde instrumentele necesare pentru a forma spiritual de echipa
3.3. Echipa proiectului

-
Raspunde de toate aspectele unui proiect

Managerul de proiect deleaga echipei toate sarcinile operationale
Din echipa fac parte persoane din toate compartimentele si cu toate calificarile si
competentele necesare pentru a duce la bun sfirsit si a realiza obiectivul proiectului
3.4. Comitetul de pilotaj

Comitetul de pilotaj este instanta care examineaza modul de derulare a proiectului si directia
pe care acesta o parcurge fata de obiectivul care a fost stability. Ia decizii majore in timpul
derularii proiectului privind:
- organizarea si modificari organizationale
- bugetarea si modificari bugetare
- metodele si procedurile de lucru
De asemenea, fiecare membru al comitetului de pilotaj analizeaza performantele
reprezentantilor compartimentului pe care il conduce in cadrul proiectului.
Comitetul de pilotaj este alcatuit din manageri ai principalelor compartimente implicate:
- compartimentele din care fac parte membrii echipei proiectului
- compartimentele care sint afectate de derularea proiectului
Comitetul de pilotaj se intruneste periodic (lunar sau saptaminal, in functie de complexitatea
proiectului si de intinderea sa geografica).
Acester intilniri se numesc in argou ethnic jaloane. Ele pot fi fixate in functie de continutul
fiecarui proiect sau pot fi predeterminate in cazul in care este vorba despre un proiect
repetitive ca si procedura (de exemplu lansarea unui nou model de automobile). In cadrul
Curs 1
Pag 88/103
acestor jaloane se analizeaza probleme specifice fiecarui proiect sau probleme ce sint
caracteristice tuturor proiectelor repetitive.
O astfel de intilnire se incheie cu un set de decizii privind activitatea din perioada urmatoare.
Acest set de decizii este formalizat printr-un document. In acelasi document se mentioneaza,
pentru oficializare, rezultatele intermediare ale proiectului (pina la jalonul respective).
Curs 11
Managementul proiectelor (continuare)
3.5. Structuri organizationale
3.5.1. Structura functionala
In cadrul unei organizatii care are o structura de tip functional un proiect este localizat ca in
figura urmatoare
Curs 1
Pag 89/103
Dreptunghiurile gri reprezinta membri sau compartimente member ale echipei proiectului
Avantajele unei astfel de structuri este:
- utilizarea integrate a competentelor tehnice
- autoritate clara a managerilor functionali
- salariile nu intra intotdeauna in bugetul proiectului
- personalul poate trece de la un proiect la altul
- loialitate inalta din partea personalului (fata de managerii functionali)
Dezavantaje:
- coordonare orizontala dificila
- comunicarea urmeaza liniile ierarhice
- managerului de proiect ii este dificil sa motiveze oamenii
- control slab din perspective proiectului
- in centrul eforturilor nu se afla clientul
- se urmareste succesul compartimentelor functionale, nu al proiectului
- indivizii nu se simt responsabili fata de proiect
- sub optimizare ( intirzieri, necoordonari)
3.5.2. Structura pe produs

In cadrul unei structuri pe produs, situatia este asemanatoare:
Avantaje:
- se asigura dezvoltarea produselor
Curs 1
Pag 90/103
se asigura conditiile pentru dezvoltarea tehnologiei

inalta competenta tehnica
loialitate inalta a personalului
Dezavantaje:
- interfata cu clientul este neclara
- transferurile de tehnologie se fac cu dificultate
- nu se acorda prioritate proiectului ci obiectivelor diviziilor
- control dificil al costurilor si termenelor
3.5.3. Structura pe proiecte
Curs 1
Pag 91/103
Avantaje
- managerul de proiect are autoritate clara
- controlul proiectului este strict
- liniile de comunicare sint scurte
- deciziile se iau rapid
- inalt nivel de angajare a membrilor echipei (loialitate fata de proiect)
- unitate de comanda
- abordare sistemica a proiectului
Dezavantaje
- redundanta resurselor in diversele proiecte
- pot aparea temporizari induse de probleme functionale
- transfer de tehnologie dificil
- sistemul de proceduri este inconsistent
- incertitudine privind jobul de dupa terminarea proiectului
- calitatea functionala se poate degrada
3.5.4. Structura matriciala
Avantaje
Curs 1
Pag 92/103
managerul de proiect este responsabil de proiect

talentele ies la suprafata
se reduce redundanta resurselor
teama de esec redusa
flexibilitate si reactivitate mare
buna dimensionare si alocare a resurselor
abordare sistemica
Dezavantaje
- balanta delicata a puterii (o persoana poate avea mai multi sefi; in cadrul unui proiect
unei persoane i se poate conferi o putere de decizie si o autoritate mai mare decit unui
sef)
- duplicare a rapoartelor
- conflicte pentru resurse
- problemele pot sufoca proiectele
- necesita mare consum de energie si angajament puternic
3.5.5. Simptomele unei organizari necorespunzatoare
-
lipsa sentimentului de apartenenta la proiect, de atasament fata de obiectivul

proiectului
prea multa atentie acordata unei functii tehnice
se lucreaza prea mult pe probleme punctuale, lipsind abordarea globala
intirzieri datorate lipsei de angajament
se neglijeaza responsabilitatea fata de beneficiar ( proiectul este dirijat fara se se tina
cont de cerintele acestuia)
echipa nu cunoaste cu precizie misiunea si responsabilitatile
echipa se plinge de lipsa satisfactiei muncii
3.5.6. Sinteza
Structura
organizational
a
Caracteristicile
proiectului
Autoritatea
managerului
de proiect
Procentul de
personal
performant
afectat 100%
proiectului
Rolul
Functionala
Pe proiecte
Matriciala
Aproape nula
Aproape totala
De la limitata la
inalta
Aproape 0 %
85% - 100%
50% - 95%
Curs 1
Pag 93/103
managerului
de proiect
Titulatura
managerului
de proiect
Afectarea
personalului
administrativ
Part time
Coordonator de
proiect
Part time
Full time
Full time
Manager de proiect /
Manager de
Manager de proiect
program
Part time sau Full
Full time
time
3.6. Managementul personalului in cadrul proiectului

3.6.1. Aspecte psiho - sociologice
In actiunile care se intreprind si tehnicile utilizate trebuie sa se tina cont de urmatoarele baze
teoretice, demonstrate in mod stiintific:
a) Piramida nevoilor (dupa Maslow)
b) Teoria X / Y a lui Macgregor

Teoria X (autocratica)
- oamenii vor sa lucreze in situatii bine definite si prefera sa duca la indeplinire ordine
- unii oameni sint puternici, intelepti, agresivi si creativi
- managerii dau ordine, nu explica
- oamenii vor sa fie controlati si directionati
- oamenii sint fericiti atunci cind se afla sub controlul unui manager intelligent, puternic si
de success
Teoria Y (democratica)
- oamenii au capacitate creatoare si vor sa o utilizeze
Curs 1
Pag 94/103
Cei mai multi oameni pot sa devina puternici, intelepti, agresivi

Managerii incurajeaza participarea la decizii la toate nivelurile
Oamenii vor sa ia ei insisi decizii si resping modul de lucru coercitiv
Oamenii se simt cel mai bine atunci cind le sint acordate responsabilitati
3.6.2. Motivarea personalului

-
oamenilor trebuie sa li se insufle simtul mindriei si al satisfactiei pentru realizarea

profesionala (atingerea obiectivelor)
oamenilor trebuie sa li se acorde recunoasterea meritelor si realizarilor profesionale
oamenilor trebuie sa li se acorde incredere combinata cu delegarea de responsabilitati
controlul trebuie sa asigure eficienta procesului de management fara a afecta
sentimentele de mindrie personala
oamenilor trebuie sa li se defineasca cu precizie rolul
personalului trebuie sa I se dea o directie clara
feed back ul pozitiv da rezultate mai bune decit cel negativ
managerul de proiect trebuie sa fie onest
managerul de proiect trebuie sa respecte si sa arate ca respecta pe membrii echipei
3.6.3. Obiectivele dezvoltarii echipei si spiritului de echipa

-
membrii echipei trebuie sa fie atasati proiectului si obiectivelor

obtinerea competentelor necesare
obtinerea consensului asupra obiectivelor proiectului si a loialitatii fata de proiect
membrilor echipei trebuie sa le faca placere sa lucreze impreuna
ideile noi trebuie dezvoltate in echipa (utilizarea tehnicilor creative de grup)
in cadrul echipei trebuie sa domneasca o atmosfera de incredere
Tehnici:
- incurajarea increderii
o in managerul de proiect
o in membrii echipei
- etica
o fara favoritisme
o toti membrii echipei trebuie sa aiba ocazia sa exceleze
o toate realizarile deosebite trebuie contabilizate si rasplatite
o non performanta trebuie identificata si combatuta
- instituirea unui sistem de comunicare total deschis
- comunicarea trebuie sa isi pastreze un nivel professional
- incorporarea activitatilor de team building in activitatile proiectului
o intilniri de grup si sub grupuri pentru discutii legate de proiect
o intilniri off site
o introducerea cu grija a noilor veniti in proiect si trecerea lor prin toate etapele
procesului de team building
- construirea unei atmosphere de lucru profesionale
- identificarea si prezentarea provocarilor
Curs 1
Pag 95/103
instituirea unei zone de razboi in care este obligatoriu sa se resolve conflictele

localizarea birourilor in aceeasi zona, daca se poate in aceeasi incapere
3.7. Managementul conflictelor

Pe parcursul derularii unui proiect, indifferent daca organizarea pe care se bazeaza proiectul
este omogena sau eterogena, apar conflicte intre diversii actori implicate.
Conflictul este un proces care apare atunci cind una din partile implicate are perceptia ca o
alta parte ataca sau este pe cale sa atace unul din interesele sale personale sau
profesionale.
Conflictele se materializeaza prin dispute si prin disparitia spiritului de echipa, prin punerea pe
primul plan a intereselor personale sau de grup si afectind interesele altei persoane sau grup
si in aclasi timp ale proiectului sau organizatiei.
3.7.1. Efectele conflictelor
Conflictele produc intirzieri si un consum imens de energie si de resurse.
Partea buna a conflictelor este ca atunci cind au ca obiect o problema tehnica conduc
intotdeauna la generarea unei solutii mai bune decit cea existenta si ca ramin intotdeauna in
memoria grupului ca un exemplu din care se pot trage invataminte.
Dupa aplanarea unui conflict, in general se intimpla urmatoarele lucruri:
- comunicarea se imbunatateste
- coeziunea de grup creste
- se dezvolta tehnicile de rezolvare a problemelor
3.7.2. Atitudinea in fata conflictelor
-
evitarea conflictului
adaptarea la situatia de conflict si tolerarea ei
atitudine dominanta, de confruntare
atitudine de compromise
atitudine orientata spre rezolvarea disputei prin rezolvarea problemelor care au
generat-o
Fiecare dintre aceste atitudini poate fi adecvata sau nu, in functie de situatie
a) evitarea conflictului
Situatie in care atitudinea este adecvata
Situatii triviale
Cind costurile sint mai mari decit beneficiile
Curs 1
Situatie in care atitudinea nu este

adecvata
Problema este foarte importanta
Responsabilitatea apartine chiar persoanei
Pag 96/103
Cind este nevoie de o analiza la rece
care trebuie sa decida daca se implica sau

nu
Nu doriti sa cedati
Este nevoie de actiune prompta
b) adaptarea la situatie
Nu sinteti sigur ca aveti dreptate
Problema este importanta pentru alte
persoane dar nu pentru dumneavoastra
Pozitia dv este slaba

adecvata
Aveti dreptate
Problema este importanta pentru dv.
Ca o solutie temporara ce poate fi
renegociata mai tirziu
Partea relationala este importanta

c) adoptarea unei pozitii dominante (atitudine de confruntare)
Este nevoie de rezolvare rapida
Trebuie annihilate persoanele care sustin
o solutie gresita fara sa aiba competente pe
problema respectiva
Problema este importanta pentru dv.

adecvata
Problema nu este complexa
Problema nu este importanta pentru dv.
Partile in conflict au putere egala
d) atitudinea de compromise
Ambele parti au aceeasi putere iar
obiectivele sint fundamentale pentru fiecare
parte
Nu se obtine consens dar este tot ceea ce
se poate obtine

adecvata
Una din parti are putere mai mare
Problema este prea complexa
Se poate negocia o solutie cistig cistig
e) rezolvarea problemelor care au generat conflictul

Problema este complexa
Este necesara o capacitate de sinteza
pentru a genera solutii
Exista sufficient timp la dispozitie
Se cere lucru in echipa
Curs 1

adecvata
Problema este simpla
Se cere decizie imediata
Problema nu afecteaza prea multe parti
Pag 97/103
Curs nr. ..
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Un proiect este, in acelasi timp :
- o intentie fondata pe o viziune asupra viitorului
- o anumita modalitate de a realiza ceea ce vrem sa facem
- o metoda de lucru si de organizare
Mai multe criterii permit definirea unei tipologii a proiectelor:
- dimensiunea proiectelor (proiecte mici si proiecte mari)
- importanta proiectului pentru intreprindere
- transferul sau ne-transferul produsului final al proiectului catre exteriorul intreprinderii
- tipul finalitatii (dominant tehnica sau dominant umana)
Lucrul pe proiecte inseamna:
- recunoasterea faptului ca modul cel mai eficace de a trata operatiunile in cauza este
sa le afectam un responsabil care dispune de resurse proprii(persoane, mijloace
tehnice, bugete), care se inconjoara de o echipa formata in mod natural sau in
functie de circumstante si care primeste pentru misiunea sa o delegare definita.
- descompunerea actiunilor ce trebuie intreprinse in subansamble si apoi in etape,
asociate unui planing de realizare si unui plan de lucru.
Curs 1
Pag 98/103
avansarea luindu-se masurile neceare pentru bunul mers al operatiunilor si corectinduse eventualele derive
evaluarea derularii proiectului si a proiectului in sine, care poate fi calitativa si
cantitativa
Caracteristicile unui proiect

1) un obiectiv clar si adesea definit in mod contractual
2) definirea unor criterii de aprecierea a bunei realizari a obiectivului
3) un buget propriu
4) un planning de realizare cu puncte de verificare intermediara si un termen de realizare
5) un responsabil unic, inconjurat de o echipa mai mult sau mai putin numeroasa
6) un sistem de gestionare propriu care asigura coordonarea tuturor celor care intervin
Principalele cauze de esec
1) proasta definire a rolului si responsabilitatilor sefului de proiect
2) lipsa de experienta a sefului de proiect si a echipei sale
3) definirea gresita a proiectului sau a elementelor proiectului in fazele initiale
4) Absenta unui sistem de gestionare a costurilor si termenelor
Punctele cheie ale conducerii unui proiect
1) Finalitatea: proiectul are o miza, un impact asupra intreprinderii, care trebuie sa fie
conforme cu evolutia dorita de aceasta
2) O misiune si obiective clar definite si formalizate adesea sub forma unui contract
intern. Rezultatele asteptate sint masurabile.
3) Organizarea proiectului, care contine un responsabil (seful de proiect), o echipa si una
sau mai multe instante de decizie care sint in legatura cu seful de proiect
4) O planificare riguroasa a actiunilor si a momentelor de evaluare
5) O strategie care se bazeaza pe ipoteze, pe o estimare a situatiei actuale si a fortelor
care intervin pentru a coordona modul de punere in aplicare a proiectului
6) Pilotajul proiectului se bazeaza pe un scenariu si pe o planificare a etapelor. Pilotajul
permite gestionarea costurilor, termenelor si a calitatii.
FINALITATEA PROIECTULUI
Definirea finalitatii inseamna definirea scopului proiectului in termeni de rezultate. Pentru
ca un proiect sa aiba sanse de reusita trebuie ca finalitatea sa corespunda unei realitati.
Finalitatea serveste de busola pe parcursul derularii proiectului; permite comunicarea
asupra proiectului si animarea echipei.
Definirea finalitatii trebuie sa cuprinda:
- intentia strategica
- miza proiectului
- rezultatele asteptate
Curs 1
Pag 99/103
DEFINIREA MISIUNII SI OBIECTIVELOR

Cuprinde:
-
definirea situatiei viitoare: cum dorim sa arate viitorul

analiza starii prezente
precizarea criteriilor de apreciere a reusitei proiectului
construirea sistemului de obiective
alegerea indicatorilor
Componentele situatiei viitoare:

-
la nivel de meserii: tehnologii, moduri de productie, produse, materiale

organizare: mod de organizare, grupe sau unitati de lucru, misiuni, roluri, lucru pe
proiecte sau pe produse, etc.
persoane: calificari, statut, competente, motivatii
sisteme informatice si de gestiune: indicatori, evaluarea calitatii
management: rolul si misiunile managerilor, moduri de management, natura muncii
managerilor si a competentelor lor
Indicatorii:
- trebuie sa permita controlul gestionarii proiectului
- sint cuantificati
- permit masurarea avansarii pe activitati
- trebuie insotiti de mentionarea modului in care se culege informatiile: din sisteme
informatice, prin intilniri, etc.
ORGANIZAREA PROIECTULUI
COMANDITARUL
-
este persoana care solicita realizarea proiectului

acorda responsabilitati sefului de proiect care raspunde de obicei prin semnarea unui
contract intern
conduce grupul de pilotaj
se poate folosi de mai multe instante de decizie
SEFUL DE PROIECT SAU PILOTUL

-
anima echipa proiectului si conduce grupul de pilotaj operational

concepe si urmareste ansamblul operatiunilor, cu toate aspectele abordate in dosarul
proiectului
Curs 1
Pag 100/103
este responsabil pentru furnizarea solutiei produs / proces

manifesta o puternica dorinta de a reusi
se angajeaza pentru aconvinge si a asocia pe altii la proiect
asociaza echipa sa la proiect, ca si grupurile de lucru si le face sa functioneze in mod
autonom
indeparteaza sau transforma elementele care se opun proiectului:
o cei care nu se baga
o cei care pun piedici
o cei care nu ajuta cu nimic sau nu fac nimic
apara proiectul in fata ierarhiei daca este necesar
se inconjoara de sprijinul politicnecesar pentru a reusi
da seama in afat comanditarului in cadrul unei delegatii contractuale definite
COMITETUL DE PILOTAJ STRATEGIC

-
alegerea unui tip de organizare pentru proiect

nominalizarea unui responsabil si desemnarea unor corespondenti operationali in
diferitele unitati
definirea reporturilor care se vor stabili intre proiect si unitati si functia exacta a sefului
de proiect)
asigurarea resurselor necesare
sprijinirea sefului de proiect
definirea regulilor joculuiinainte de realizarea proiectului
COMITETUL DE PILOTAJ OPERATIONAL

-
participa la diagnosticul initial

animeaza definirea tehnica a proiectului
pregateste scenariul proiectului
anima echipa proiectului si grupurile de lucru
urmareste consumarea resurselor
pregateste rapoarteleasupra avansarii proiectului
PILOTAREA PROIECTULUI
Presupune:
-
stabilirea scenariului proiectului

o stabilirea unui caiet de sarcini
o jalonarea proiectului (planificarea, impartirea in etape, stabilirea punctelor de
verificare)
o stabilirea unui buget
Curs 1
Pag 101/103
urmarirea si gestionarea costurilor

organizarea de reuniuni intre membrii echipei si in grupurile de lucru
urmarirea si gestionarea avansarii proiectului
definirea unui tablou de bord si difuzarea lui
rapoartele regulate in fata instantelor de decizie (comitete de pilotaj)
stabilirea de masuri corective
Exemplu de subiecte:
1) Drumul critic reprezinta:
a) ansamblul activitatilor care nu au marja zero
b) ansamblul activitatilor care pot avea marja zero
c) ansamblul activitatilor care au avut marja zero
d) ansamblul activitatilor care au marja zero
2) Durata unei activitati de pe drumul critic:
a) influenteaza resursele proiectului
b) influenteaza direct durata proiectului
c) nu influenteaza durata proiectului
d) influenteaza durata activitatilor de pe drumul critic
3) Managementul prin exceptie presupune:
a) abordarea atenta a tuturor problemelor
b) abordarea numai a problemelor grave
c) concentrarea pe problemele care arata indicatori intre anumite limite
d) concentrarea pe problemele care arata indicatori care au iesit din limitele stabilite
Curs 1
Pag 102/103
4) Care din urmatoarele nu este o functie a managementului:

a) planificare
b) motivare
c) organizare
d) control
5) Care din urmatoarele este o functie a intreprinderii:
a) comanda
b) coordonare
c) planificare
d) comerciala
Curs 1
Pag 103/103

Managementrul Intreprinderii

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementrul Intreprinderii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs 1

intreprinderi specializate in distributie, intreprinderi din domeniul serviciilor, etc. Specializarea

Managerii depun toate eforturile pentru

Managerii scapa cu greu de presiunea

Frederick Taylor si-a concentrate atentia indeosebi asupra conducerii atelierelor,

b) scoala relatiilor umane, reprezentata in principal de Elton Mayo si de Abraham

Planificarea este o activitate ce se desfasoara de catre managerii de la toate nivelurile.

1.6. Metode de management

1.6.3. Managementul prin bugete

1.7. Locul si rolul inginerilor in sistemele de management

2.2. Elementele planificarii

planificare, sa asigure conditii ca organizatia sa poata da un raspuns viabil la orice

2.3. Sistemul decizional

a) deciziile programate sint cele pe care managerii le iau ca raspuns la probleme

In ceea ce priveste repartizarea acestor tipuri de decizii pe diferitele niveluri de management,

In figura 4 este prezentat schematic procesul de luare a unei decizii :

Sa presupunem ca un editor doreste sa scoata pe piata o carte cu ocazia unui

Starile viitoare ale naturii:

In acest caz, este simplu de decis: daca i se cer 10.000 de exemplare nu o sa

Starile viitoare ale naturii:

Din acest calcul rezulta ca varianta optima ar fi sa tipareasca 10.000 de exemplare, in

3. Decizii in conditii de incertitudine

Starile viitoare ale naturii:

Valorile maxime ale regretului sint date in tabelul urmator:

Valoarea minima a regretului in acest tabel corespunde variantei de tiparire a 10.000

1) determinarea nevoii de informatie in sensul ca trebuie sa determinam cita informatie ne

Date despre mediul

2.4. Planificarea strategica

Structura organizatorica a unei firme poate fi caracterizata prin posturi (locuri de

Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de

Fig. 1 Nivele ierarhice

La individualizarea unui compartiment trebuie avute in vedere operatiile, sarcinile si

Fig. 2 Structura ierarhica

3.2.2. Structura functionala

Fig. 3 Structura functionala

este alcatuita atit din compartimente operationale, cit si functionale

3.2.3. Structura ierarhic functionala

Fig. 4 Structura ierarhic - functionala

Fig. 5 Structura geografica

3.2.5. Structura pe centre descentralizate de profit

Aceasta structura (fig. 6) presupune gruparea activititilor pe afaceri si / sau linii de

Fig. 6 Structura pe centre descentralizate pe profit

3.2.6. Structura matriciala

Fig. 7 Structura matriciala

In cadrul acestei structuri, afacerile (produse, proiecte etc.) si liniile functionale

Face posibila verificarea si balansarea

Este dificil de mentinut balanta intre cele

3.3. Forme de organizare a productiei

utilajele si echipamentele tehnologice au un grad inalt de specializare, fiind construite

Productia de serie este caracterizata de faptul ca piesele sau produsele se realizeaza in

Tcs este durata ciclului de asamblare a subansamblului principal;

Pentru stadiul de prelucrare:

Tcmax este ciclul de fabricatie al reperului cu durata maxima a ciclului;

- coeficientul k8 de ritm mediu al prelucrarii

Ritmul mediu anual de fabricatie al reperului se calculeaza cu relatia:

3.3.4. Forme de organizare a productiei

Acesti coeficienti de incarcare sunt semnificativi in ceea ce priveste constanta conditiilor de

organizarea pe loturi de fabricatie, specifica productiei de serie mijlocie si de serie

3.3.4.1. Organizarea productiei in flux continuu

Dupa nomenclatura productiei, care se fabrica pe o linie in flux, se deosebesc:

se creeaza independenta locurilor de munca, permitind ca fiecare muncitor sa produca

Acest sistem de organizare prezinta si unele dezavantaje:

P = (ri ti) = 4 + 5 + 2 + 5 + 2 + 3 + 1 + 4 + 0 = 26 minute

Pentru a stabili combinatiile care ar putea fi acceptate pentru ritmul de fabricatie, se