Sunteți pe pagina 1din 24

Tema Concept de management

Un management eficient se caracterizeaz prin: Comunicare, Informare, Spirit de iniiativ,


Originalitate, Vointa, Puritatea relatiilor , Spirit de echip, Tendina de a obine un surplus,
Definirea management ului
Economie arta de a duce o gopodrie
Manus - mn , a mnui ceva, a conduce, a schimba ceva
Sistem compus din mai multe elemente
Duncan (SUA) Managenetul - este procesul contient prin care aciunea individual i de grup
este coordonat pentru a realiza obiectivele organizaionale.
Managenetul este tratat ca domeniu de studiu care include mediu economic, mediu social i
cultural
Mescon (SUA) Managementul este procesul de planificare , organizare, antrenare, motivare i
control al eforturilor membrilor unei organizaii i folosirea altor resurse organizaionale pentru
atingerea scopurilor
Druker P. managenetul reprezint principala cale de cretere economic.
Draft R. managementul presupune atingerea scopurilor organizaionale printr-o conducere
efectiv i eficient ca urmare a planificarii, organizrii, coordonrii i controlul resurselor
organizaiei.
Eficien este executarea lucrului cu minimum efort, cost i n termeni ct mai redui.
Eficien - este masura ct de bine sau ct de productiv sunt realizate scopurile organizaionale
prin reducerea costurilor de producie, salarizarea muncitorilor i componente ale acesteea.
Exemplu: United Parcel Service: 3,5 miliarde de colete pe an a economisit 14 mil galoane de
motorina, n urma implimentarii sistemului automatizat care permite planificarea stringerii
coletelor cu reducerea timpului i costurilor
Eficiena nu este suficient pentru succesul unei afceri
Eficacitate sarcini care ajut la ndeplinirea obiectivelor organizaionale asemenea unui client
deservit i satisfcut.
Exemplu: maian de splat + instalare, + 10kg de praf, etc
Management - tiin, Practic, Art
Managementul poate fi tiin i este tiin pentru ca are doneniu de referin are principii
proprii, opereaz cu metode i tehnci specifice.
Management este practic din motiv c el este factorul care duce la majorarea economic.
Managementul ca art presupune punerea n valoare a celei mai importante resurse singura care
este cu efect creator care este omul.

Tema Tipuri de manageri i roluri manageriale


M-rul persoana careia I sau incredintat sarcini de conducere sau specialist cu o calificare inalta
care utilizeaza cele mai perfectionate mijloace si metode
M-rul pers care influenteaza in mod direct actiunile si comportamentul altor personae.
Tipul de m-ger reprezinta ansamblu de caracteristici referitoare la calitatile, cunostintele si
aptitudinile proprii pentru fiecare categorie de manager. La moment se cunosc 5 categorii de mgeri:
1) M-geri incompetent- nemultumesc pe toata lumea:
-absenta unei strategii realiste
-lipsa de curaj in asumarea unor riscuri
-lipsa de initiative
-usor corupti
2) M-geri populisti prioritate acorda unor pretentii salariale
-apelarea la imprumuturi mari pentru salarii, ce duce la incalcarea corelatiilor
fundamentale (salariu, productivitate)
3) M-geri autoritari- acorda atentie deosebita problemelor restructurarii
-are o bogata experienta anterioara
-e foarte competent professional
-da dovada de corectitudine
-urmareste profit maxin
4) M-ger participative reformator spirit enovator creative
-asumarea riscurilor
-capacitatea ridicata de antrenare
-disponibilitate de comunicare
5) M-ger conciliator compromis intre cele 2 tendinte considerate contrarii
-realizeaza performante medii in ambele cazuri
-tendinta spre transformare mai redusa.
Rolurile manageriale
Henry Mintzberg dup un studiu a stabilit c sunt 3 roluri manageriale de baz
Rol Interpersonal
4/5 din tot timpul comunic din care 2/3 comunic fa n fa
Rol de Marionet se manifest n cadrul unor manifestaii, cermonii cu caracter de
salutare.
Exemplu: Kikkoman Corporation companie Japonez cnd i-a facut plantaii de soia n
Europa, managerul executiv Yuzaburo Mogi a anunat:
noi suntem o bun companie i noi venim ca s v aducem conserve i ap de calitate
n regiune Dvs
Rol de Lider Managerii motiveaz i ncurajeaz lucrtorii pentru atingerea scopurilor
organizaionale
Exemplu: Computer Discount Warehouse noul manager executiv John Edwardson a
anunat n faa la 2750 de oameni din personalul ntreprinderii c dac realizeaz scopurile puse
timp de 3 simestre se va rade pe cap. Ceea ce i a fcut.
J.M.Smucker companie producatoare de gemuri i dulce anual organizeaz lanchy de
mulumire i decernare a muncitorilor. Tonie Williams manager pe marketing zice c timp de 2
ani a mulumit mai muli oamenii dect timp de 9 ani la compania Nestle, Kraft i Procter &
Gamble
Rol Legturi de dragoste Este situaia cnd managerii comunic cu angajaii foarte rar i
fr adresare la direct
Rol Informaional Mintzberg a constatat c 40% din timp se cheltue pentru primirea i
transmiterea informaiei presupune cercetarea mediului din interior i exterior
Rol de Monitor Scaneaz mediul pentru informarea i transmiterea din primele mini.
Exemplu: The Wall Street Journal dezdiminea ofer posibilitatea de informare i de a afla
care din evenimente economice ar contribui la afectarea/perfecionarea afacerilor
Rol de rspndire Colectarea i transmiterea unei pri din informaie pentru grupurile
cointeresate
Exemplu: managerul executiv al companiei Continental Airlines transmite n fiecare vineri
mesaje vocale pentru lucratorii ei.

Managerul executiv John Chambers la compania Cisco Sistems zice ca 90% din comunicarea lui
cu muncitorii o execut prin e-mail i mesaje vocale.
Rol Purttor de cuvnt Transmitrea informaiei nafara companiei pentru grupuri bine
stabilite
Exemplu: Steve Balmer managerul executiv la Microsft a anunat adunrii generale
Noi vom ajunge i vom ntrece Goole i Yahoo n internet cutri i businessul distractiv
Rol Decizional
Rol Antreprenorial Adopt de sine stttor decizii i singur sitemul/unitatea rezolv
problemele aprute pentru a face schibarile cuvenite.
Exemplu: compania BIC n fiecare vineri organizeaz, discut, soluioneaz problemele care apar
n companie. Timp de 10 zile se zrmrete implementarea deciziilor luate.
Timp de 1 an apar 5775 idei de la 684 persoane 2999 sugestii din care 2368 actual sunt
imlimentate
Rol Conducere de tulburare Luarea deciziilor de moment cu implementarea/soluionarea
lor de moment.
Se folosete n cazurile cnd situaiile se agraveaz i sunt necesare modificari radicale de
scoatere din impas.
Exemplu: Gerald Grinstein devenind manager executiv la compania Delta Airlinescare timp de
3 ani a pierdut 6 miliarde $ ($ 4 mil. zilnic). El a disponibilizat 7000 muncitori, a inchis al 2 cel
mai mare terminal din Dallas unde sau pierdut cel mai muli bani, i a convins piloii de o
reducere de 32,5% din salariu. Ca urmare au fost tiate costurile cu 5 miliarde $ i n fiecare an
se reduce cu cte 2.5 miliarde $.
Rol Alocator de resurse Se decide n ce departamente s se schimbe bugetele i cine le
va adminstra.
Exemplu: Compania Coca Cola a alocat nca 300 mil. $ pentru publicitate la cele 7.7 miliarde $.
Dup ce Ford a tiat 240 $ din costul fiecare unitate produs a anunat ca n urmtorii 3 ani ei
le vor mai reduce cu 700 $.
Rol Negociator Negociaz orare, proiecte, obiective, intrri de resursei nivelul de
muncitori.
Exemplu: reducerea costurilor cu 30% va duce la majorarea vnzrilor cu 40%

Tema Metodologia functiilor managentului


Prima incercare de a diviza procesul de management in functii apartine francezului HENRI FAYOL
care, analizand functia administrativa, identifica cinci elemente ale acesteia: previziunea,
organizarea, comanda, conducerea si controlul. Aceasta conceptie a fost dezvoltata ulterior de
alti specialisti ai domeniului, opinia generala fiind aceea ca procesul de management presupune
urmatoarele functii: functia de previziune; functia de organizare; functia de coordonare; functia
de antrenare; functia de evaluare-control.
1. FUNCTIA DE PREVIZIUNE functia de previziune consta in ansamblul proceselor de munca
prin intermediul carora se stabilesc obiectivele organizatiei, resursele si mijloacele necesare
realizarii lor (Cornescu, V., 1994).
Previziunea permite oferirea de raspunsuri la urmatoarele intrebari: ce trebuie si ce poate
fi realizat in cadrul organizatiei? In ce conditii si cu ce resurse?
Aceasta functie se bazeaza pe analiza urmatoarelor elemente: rezultatele activitatii anterioare;
situatia actuala; resursele disponibile; scopurile propuse.
Previziunea se realizeaza prin intermediul diagnozei, prognozei, planificarii si programarii
activitatii.

Diagnoza se refera la ansamblul operatiilor de analizare a organizatiei (date statistice,


evidente contabile, rezultate inregistrate), oferindu-se informatii cu privire la starea acesteia la
un moment dat.

Prognoza reprezinta un instrument de cunoastere/investigare cu ajutorul caruia se


analizeaza tendintele de evolutie (pe minim 10 ani) a unor procese economice, tehnice etc.
Prognozele permit stabilirea obiectivelor pe termen lung si adoptarea deciziilor strategice.

Planificarea presupune adaptarea activitatii curente a organizatiei la tendinta acesteia de


evolutie si la schimbarile economico-sociale, in ansamblu. Planul este rezultatul planificarii, el
referindu-se la perioade cuprinse, de regula, intre 5 ani si o luna, avand un grad de detaliere
invers proportional cu orizontul de timp la care se refera.

Programarea cuprinde elaborarea de programe in care se descriu succesiunea actiunilor si


relatiile dintre ele. Programele se refera la un orizont redus de timp (decada, saptamana,
schimb, ora), sunt foarte detaliate si au un grad de certitudine ridicat.
2. FUNCTIA DE ORGANIZARE Functia de organizare desemneaza ansamblul proceselor de
management prin intermediul carora se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala,
componentele acestora (operatii, miscari, timpi de lucru, sarcini), realizandu-se gruparea lor pe
compartimente, formatii de lucru, posturi (Cornescu, V., Mihailescu, I., Stanciu, .S., 1994).
Prin realizarea acestei functii se raspunde la urmatoarele intrebari: cine si cum contribuie la
realizarea obiectivelor organizationale.
Realizarea functiei de organizare implica utilizarea urmatoarelor concepte: autoritate,
responsabilitate, raspundere, delegare si centralizare/ descentralizare.Autoritatea - se refera la
dreptul si abilitatea managerului de a influenta oamenii pe care ii are in subordine, in virtutea
pozitiei pe care acesta o ocupa (Cornescu, V., 1994).
Autoritatea porneste de la putere, dar nu se identifica cu aceasta; ea cuprinde dreptul de
comanda, adica dreptul de a decide, de a da ordine si de a controla indeplinirea acestora.
In functie de modul in care se manifesta in organizatie si de sursele pe care se sprijina, Weber a
identificat trei tipuri de autoritate:

autoritatea traditionala care se bazeaza pe pozitia sociala, de clasa a indivizilor;


autoritatea charismatica se bazeaza pe calitatile personale ale individului (gr. Charisma),
pe credinta ca managerul poseda calitati deosebite;

autoritatea rational-legala se bazeaza pe pozitia ocupata de fiecare individ in


organizatie, corespunzator competentei profesionale si a muncii depuse.
Responsabilitatea se refera la obligatia membrilor unei organizatii de a realiza in cea mai buna
maniera sarcina/sarcinile repartizate. Conceptul de responsabilitate este strans legat de cel de
autoritate. Astfel, in momentul in care unei persoane i se delega o anumita autoritate, acesta
trebuie sa-si asume si responsabilitatea aferenta acesteia.
Raspunderea implica obligatia unei persoane de a da socoteala pentru
indeplinirea/neindeplinirea unei sarcini.
Delegarea consta in trecerea temporara a autoritatii formale unei alte persoane. Ea presupune
atribuirea de catre manager a unora dintre sarcinile sale unui/unor subordonati, inclusiv
autoritatea si responsabilitatea necesare pentru indeplinirea acestora.
Centralizarea/descentralizarea sunt doua procese cu semnificatie opusa care pun in evidenta
gradul de delegare a autoritatii intr-o organizatie.
In mod concret, organizarea implica:

determinarea activitatilor necesare indeplinirii obiectivelor stabilite;

gruparea activitatilor intr-o anumita structura logica;

repartizarea grupurilor de activitati pe functii, compartimente, oameni.


3. FUNCTIA DE COORDONARE Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de
munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile membrilor organizatiei si cele ale
subsistemelor sale, conform previziunii si organizarii stabilite anterior (Cornescu, V., Mihailescu,
I., Stanciu, .S., 1994).
Pentru asigurarea unei coordonari eficace este necesara existenta unei comunicari adecvate la
toate nivelurile organizationale. Se cunosc doua forme de coordonare: bilaterala si multilaterala.
Coordonarea bilaterala are loc intre un manager si un subordonat, iar coordonarea multilaterala
presupune comunicarea concomitenta dintre un manager si mai multi subordonati.
4. FUNCTIA DE ANTRENARE Functia de antrenare se refera la ansamblul proceselor de
munca prin care factorul uman dintr-o organizatie este determinat sa contribuie la stabilirea si
realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luarii in considerare a factorilor motivatori
(Cornescu, V., 1994).
In cadrul acestei functii se pot delimita doua momente: comanda si motivarea. Prin comanda,
managerii exercita influenta directa asupra subordonatilor, in virtutea autoritatii cu care au fost
investiti, antrenandu-i in realizarea sarcinilor si obligatiilor ce le revin. Realizarea antrenarii prin
intermediul comenzii presupune:

formularea unor dispozitii simple, clare si directe care nu trebuie sa depaseasca


competenta subordonatilor sau capacitatea lor de intelegere;

educarea permanenta a subordonatilor in spiritul indeplinirii cu constiinciozitate a


sarcinilor primite;

promovarea unei discipline reale de munca;

imbinarea corecta a sistemului de motivare cu cel al raspunderii in indeplinirea sarcinilor.


Cel ce-al doilea moment al antrenarii este motivarea, aceasta reprezentand modalitatea prin
care se coreleaza satisfacerea necesitatilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor
propuse.
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivarii personalului sa
intruneasca simultan mai multe caracteristici:

sa fie complex, in sensul utilizarii combinate atat a stimulentelor materiale, cat si a celor
morale, pe baza luarii in considerare a tuturor factorilor implicati;

sa fie diferentiat, respectiv motivarea trebuie sa tina cont de caracteristicile individuale si


ale grupului de munca, astfel incat sa se obtina maximum de implicarea in stabilirea si realizarea
obiectivelor organizatiei;


sa fie gradual, adica sa satisfaca succesiv necesitatile personalului in stransa legatura cu
contributia fiecaruia la realizarea obiectivelor.
5. FUNCTIA DE EVALUARE-CONTROL
Functia de evaluare-control se refera la ansamblul proceselor prin care performantele
organizatiei, subsistemelor si componentelor acesteia sunt comparate cu obiectivele si
standardele stabilite initial, in vederea eliminarii deficientelor si a integrarii abaterilor pozitive
(Cornescu, V., Mihailescu, I., Stanciu, .S., 1994).
Aceasta functie raspunde la intrebarea cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa? Literatura
de specialitate mentioneaza patru faze ale procesului de evaluare-control:

masurarea realizarilor;

compararea realizarilor cu obiectivele si standardele stabilite initial, evidentiind abaterile


care au avut loc;

determinarea cauzelor care au determinat abaterile;

efectuarea corecturilor care se impun, daca este posibil cu actiune asupra cauzelor.
Functia de evaluare-control trebuie sa se bazeze pe analiza relatiilor cauza-efect (feed-back) si
sa aiba intr-o cat mai mare masura un caracter preventiv, de preintampinare a deficientelor
(feed-forward).
Conceput astfel, procesul de evaluare-control ofera managerului posibilitatea de a interveni
prompt, inainte ca factorii perturbatori sa actioneze.
In functie de sfera de cuprindere si modalitatea de realizare, controlul este de doua tipuri:
a) control participativ deriva din caracterul participativ al conducerii moderne a
organizatiei; este realizat de organele participante la procesul conducerii si vizeaza problemele
mari ale activitatii organizatiei/firmei;
b) control ierarhic-specializat, realizat prin forme distincte de control in interiorul
organizatiei, fiecare dintre ele acoperind anumite domenii. Aceste forme specializate sunt:

controlul ierarhic, exercitat de sus in jos, din treapta in treapta, prin implicarea
managementului operativ;

controlul financiar - vizeaza modul in care sunt utilizate mijloacele materiale si financiare
ale organizatiei, cum este realizata gestiunea acestora, daca se respecta disciplina financiara
etc.;

controlul bugetar este o forma de control managerial care vizeaza bugetele, acestea
reprezentand declaratii de rezultate anticipate, atat in termeni financiari, cat si nefinanciari (ex.
bugetul de venituri si cheltuieli, bugetul de timp, bugetul de materiale etc.);

controlul tehnic vizeaza latura tehnica si tehnologica a firmei si are drept obiectiv
asigurarea calitatii produselor si serviciilor.
Functiile managementul nu trebuie privite ca entitati distincte, intre ele existand
interconditionari reciproce, fapt ce acrediteaza ideea ca nici una dintre functiile managementului
nu trebuie neglijata si ca realizarea acestora vizeaza ansamblul procesului de management.
La nivelul firmei, procesul de management variaza pe mai multe coordonate, deosebit de
importanta fiind variatia amplorii procesului de management pe verticala sistemului managerial.

Tema Organizarea structural i structurile organizatorice de


management
Structura - cuvint de origine latin, are sens de aranjament i construcii
Organizare - de asemenea de la latinescul Organizo are sens de atribuire a unui aranjament
Definire
S.O. reprezint ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice constituite astfel nct s
asigure realizarea obiectivelor acestui sistem .
S.O. ansamblul de elemente din sistem i legturile care se stabilesc ntre ele .
Componenetele Structurii Organizatorice
Structur managerial
Structura managerial poate fi definit ca ansamblul managerilor de nivel superior i al
subdiviziunilor organizatorice, prin ale cror decizii i aciuni se asigur condiiile manageriale,
economice, tehnice i de personal necesare desfurrii activitii compartimentelor de
producie.
Structura de producie
Componenta principal a structurei de producie, este alctuit din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice ale firmei, n cadrul crora desfoar activitile operaionale, n principal de
producie
Organizarea FORMAL are drept caracteristica faptul ca se constituie ca efect a unor legi,
norme, reguli prevazute ntr-un document organizatoric intern, principii i se aplic prin
documente oficiale.
Prin intermediul ei sunt definite elementele componente de baza: obiectivele, posturile i
funciile, compartimentele, sistemul de relaii organizatorice, puterea i responsabilitile
n unitatea economic.
INFORMAL se compune din grupe de salariati ntre care se stabilesc relatii spontane si
flexibile. Natura motivelor care determina crearea unor grupuri nonformale si relatiile dintre
personae nu sunt foarte clare, adesea apar spontan si nu sunt precizate ntr-un document
organizatoric.
Structura informala poate fi apreciat ca un element nedisociabil al structurii formale, iar
cunoaterea ei ofer multiple posibilitai de perfecionare a mecanismelor interne de funcionare
a unitii economice.

Componenetele structurii organizatorice


Postul -reprizint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei ce poate fi definit ca
ansamblul obietivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care, n mod regulat, revin
spre exercitarea unui salariat
a. de conducere au sfer larg de responsabiliti i implic coordonarea altor posturi.
b. de execuie au sfer ngust de responsabiliti i nu presupun coordonarea activitii altor
oameni.
Funcia - Totalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici principale formeaz
o funcie
Ponderea ierarhic - reprezint numrul de salariai condui nemijlocit de un manager.
7 +/- 2 oamani
Compartimentul - reprezint ansamblul persoanelor ce efectueaz munci omogene i/sau
complementare, de regul pe acelai amplasament, care contribuie la realizarea acelorai
obiective derivate i sunt subordonate nemijlocit aceluiai manager.
Dup modul de participare la actul de conducere compartimentele pot fi:
de comand,
de stat major.
de execuie.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai
distan ierarhic de adunarea general a acionarilor sau de proprietarul unic al firmei.
Relaii organizatorice sunt contactele care se stabilesc ntre funciile i compartimentele
aparatului de conducere n procesul desfurrii activitii acestora.
Din punct de vedere al structurii de cnducere relaiile pot fi de 4 feluri:
a)relaii de autoritate;
b)relaii de cooperare;
c)relaii de control;
d)relaii de reprezentare.
Factorii care influeneaz structura organizatoric
Mediual organizaional
Tehnologiile
Strategiile
Resursele umane
Organizarea (structura) ierarhic ntlnit n literatura de specialitate i sub denumirile de
organizare n linie, piramidal, de tip scalar sau militar constituie forma cea mai timpurie i
cea mai simpl de structur organizatoric
Organizarea (structura) funcional reprezint forma ideal sau teoretic, rar ntlnit n
practic n stare pur", dar care influeneaz puternic majoritatea structurilor organizatorice
reale.
Organizarea (structura) ierarhic funcional se constituie ntr-o conbinie a avantajelor
celor dou forme de organizare amintite anterior, putndu-se regsi, n diferite variante, la
nivelul societilor comerciale mijlocii, mari i foarte mari.
Valoarea acestei modaliti de organizare structural este dat, att de faptul c poate menine
controlul
prin delegarea precis a autoritii i prin alocarea indivizibil a responsabilitii
ct i de asigurarea eficienei operaionale, prin intermediul specializrii.

Tema METODE DE MANAGEMENT

Definirea i clasificarea metodelor manageriale


n condiiile perfecionrii mecanismelor economice, a democratizrii relaiilor de producie,
evidenierii factorului uman crete semnificaia aplicrii raionale a metodelor de management.
Noiunea de metod provine de la grecescul methodos, care nsemn cale de aciune, mod de
aciune.
Metodele de management reprezint ansamblul principiilor, tehnicilor, procedeelor i
instrumentelor utilizate n activitatea de conducere, precum i regulile care stabilesc modul n
care trebuie s se deruleze funciile managementului n interesul atingerii obiectivelor planificate
Metoda de management este acea modalitate managerial ale crei faze i componente
sunt precis conturate i riguros structurate ntr-un ansamblu funcional ce faciliteaz exercitarea
unor componente ale procesului managerial cu implicaii asupra coninutului i eficacitii muncii
unuia sau mai multor manageri
Metodele de management mai sunt definite ca o totalitate de procedee ce au drept scop
interaciunea cu subordonaii i grupurile de munc din cadrul ntreprinderii i orientarea
activitii acestora spre realizarea optim a sarcinilor trasate
Metodele manageriale reprezint totalitatea procedeelor i activitilor, orientate spre
asigurarea eficienei, n rezultatul aciunii asupra executantului.
Metodologia este tiina despre faptul, cum trebuie s fie metoda, pe ce principii trebuie s se
bazeze, ce criterii trebuie s satisfac, n ce direcii trebuie s se dezvolte.
Metodele manageriale sunt foarte variate, fiind necesar distincia acestora n funcie de
diverse criterii: coninut, direcionare, forma organizatoric, arealul de aciune etc. Coninutul
metodelor de management este condiionat de faptul c managementul propriu - zis reprezint o
activitate prin care se satisfac cerinele i legitile pieei. Direcionarea metodelor se efectueaz
spre angajai i firme.
Din punct de vedere al coninutului i direcionrii se pot distinge urmtoarele metode de
management: administrative, economice, socio-psihologice (Schema 1).
Metodele se deosebesc nu doar dup coninut, ci i prin interesele abordate. Metodele
economice se realizeaz prin abordarea intereselor economice ale subiecilor, metodele social

psihologice au drept obiect de influen convingerile, interesele sociale i morale ale oamenilor.
Prin intermediul metodelor administrative se afecteaz interesele economice, sociale i morale.
Dup arealul de implicare a funciilor manageriale, se evideniaz metode generale i
particulare. Metodele generale realizeaz toate funciile manageriale, iar cele particulare doar
unele din ele.
Dup nivelul de aciune, se delimiteaz metode aplicate la nivel de stat, regiune, raion,
ntreprindere, subdiviziune structural.
Dup durata aciunii, se deosebesc metode cu influen ndelungat, medie i scurt.
Dup forma de organizare, ele se pot clasifica astfel: unitare, colegiale, combinate.

Schema 1. Clasificarea metodelor de management

Metodele administrative n management


Metodele administrative de management reprezint un sistem de aciuni i mijloace
cu influen organizaional i dispozitiv, bazate pe subordonare, responsabilitate, autoritate,
disciplin.
Autoritatea este definit ca capacitatea i posibilitatea de a influena activitatea de munc i
comportamentul uman.
Aciunea administrativ poart un caracter imperativ. Ignorarea documentelor administrative,
ordinelor, dispoziiilor implic responsabilitate administrativ, material .a.
Metodele administrative de management trebuie s se bazeze pe cerinele legilor economice,
legitile pieei, pe analize economice aprofundate a activitii de producie doar astfel se
asigur fundamentarea lor tiinific.
n cadrul metodelor administrative distingem metode cu aciune organizaional i dispoziional
(Schema 2).
Metodele cu aciune organizaional reprezint un sistem de mijloace i procedee de
creare i raionalizare a sistemelor organizaionale, prin intermediul reglementrii activitii

acestora, proiectrii structurilor organizatorice, reglementrii competenelor managerilor i


specialitilor, normrii activitii acestor sisteme, elaborrii instruciunilor i recomandrilor
pentru funcionarea lor.
Metodele organizaionale de baz includ reglementarea organizaional, normarea i
instructarea metodic.
Prin reglementarea organizaional ce creeaz baza gestionrii economice, prin intermediul
legilor, statutelor, regulamentelor etc. n aceste acte sunt stipulate obiectivele, modalitatea de
creare a ntreprinderilor, formele de manageriere a acestora, constituirea averii, drepturile i
obligaiile, condiiile de reorganizare.
Reglementarea include:
a)
metode de organizare general, care determin principiile generale de construire a
organizaiei i a organului de conducere;
b)
metode structurale de conducere, ce determin structura organului de conducere, adic
totalitatea verigilor i nivelurilor ierarhice;
c)
metode de management, ce stipuleaz statutul fiecrei persoane, dotate cu putere;
d)
metode funcionale de management, chemate s determine modalitatea de funcionare a
structurilor puterii i organizaiilor obteti.

Metodele cu aciune operativ dispoziional asigur funcionalitatea ntreprinderii


i componentelor sale i se operaionalizeaz prin directive, hotrri, ordine, dispoziii, indicaii
verbale, decizii, edine operative etc.
Activitatea dispoziional se realizeaz n urmtoarele etape:

Analiza problemei;

Stabilirea scopului i sarcinilor;

Fundamentarea i adoptarea deciziei;

Elaborarea planului de aciuni;

Stabilirea executanilor;

Recomandarea metodelor de soluionare a problemei;

Distribuirea resurselor;

Instructarea executanilor;

Stabilirea responsabilitii personale;

Asigurarea aportului creativ, a independenei i iniiativei n munc;


Coordonarea i stimularea activitii;
Organizarea controlului i totalizrii rezultatelor.

Metodele economice n management


Metodele economice de management reprezint modalitile de aciune asupra oamenilor, n
baza relaiilor i intereselor economice ale lor
Metodele economice de management mai sunt desemnate ca un ansamblu de mijloace i
instrumente orientate spre un scop acional de creare a unor condiii favorabile pentru
dezvoltarea i funcionarea ntreprinderii, bazate pe relaiile economice i interesele materiale
ale lucrtorilor i colectivelor de munc [4, p. 52].
Metodelor economice de management li se ofer o poziie prioritar n virtutea faptului c
relaiile de management sunt determinate, n primul rnd, de relaiile economice i de
necesitile obiective i interesele oamenilor, care stau la baza lor.
Printre cele mai semnificative metode economice, aplicate n managerierea firmelor,
subdiviziunilor structurale ale acestora putem evidenia planificarea, analiza economica,
stimularea material.
Planificrii i prghiilor economice n sistemul metodelor economice de management le revine un
rol deosebit (vezi schema 1). Atenia sporit, acordat planificrii, este argumentat prin faptul
c prin intermediul acesteia se elaboreaz programul de atribuire a sarcinilor la diverse niveluri
de conducere.
Prin urmare, planul este un program fundamentat tiinific de funcionare a ntreprinderii pe o
anumit perioad de timp.
Prognoza constituie o ipotez a dezvoltrii economice pe o perioad ndelungat.
n cadrul ntreprinderii i a subdiviziunilor sale structurale, o deosebit atenie trebuie acordat
disciplinei n procesul de ndeplinire a sarcinilor planificate.
Ca funcie managerial, planificarea se realizeaz n urmtoarele etape:
prognozarea, n cadrul creia se stabilete prezumtiv viitorul produselor socio economice
ale sistemului de producie;
aprecierea probabilitii negative sau pozitive a situaiilor n procesul de funcionare i
dezvoltare a ntreprinderii;
modelarea i ntemeierea tiinific a situaiilor, perspectivelor de dezvoltare a produciei,
mijloacelor i metodelor de atingere a scopurilor primare;
programarea i fundamentarea deciziilor.
Activitatea de diagnoz (interpretarea rezultatelor prin intermediul unei sinteze) este util
factorilor de conducere fiindc ofer rspunsuri la ntrebrile eseniale ale planificrii. i anume:
1)
Care este starea actual a sistemelor conduse?
2)
Ce dorim s obinem?
3)
De ce posibiliti dispunem pentru a realiza trecerea de la ceea ce este la ceea ce am
dori s fie?
Diagnoza ofer informaiile necesare nelegerii strii reale, permite o reflecie critic asupra
proceselor conduse, sugereaz elemente pentru proiectarea n perspectiv a aciunilor i
alegerea cilor i mijloacelor pentru atingerea obiectivelor propuse.

Metodele social psihologice n management


Metodele social-psihologice sunt desemnate ca un complex de mijloace de influen asupra
sistemului dirijat prin intermediul sporirii contiinei lucrtorilor, formrii colectivului i
personalitii, perfecionrii stimulrii morale i implementrii bazelor democratice n conducere.
Metodele social-psihologice de management mai pot fi desemnate ca un complex de mijloace i
procedee de influen asupra grupului prin inter-mediul individualizrii comunicrii i sarcinilor,
n baza delimitrii structurii psihologice a fiecrui membru i stimulrii feedbackului,
orientndu-le spre realizarea maxim a stilului managerial participativ i avnd drept criteriu de
apreciere calitativ climatul social-psihologic i cantitativ randamentul.
Delimitnd din complexul metodelor social-psihologice de conducere n calitate de elemente de
baz: particularitile personalitii, relaiile interpersonale, comunicarea managerial,
contientizm necesitatea unei instruiri complexe a managerului, prezena culturii i eticii
manageriale, precum i a abilitilor i aptitudinilor multilaterale, care vor contribui la modelarea
stilului participativ, orientndu-l spre crearea climatului social-psihologic favorabil n
colectivul condus i obinerea unor indicatori economici nali. n acest context, se axeaz la

psihologia personalitii, n calitate de baz teoretic i practic, urmtoarele atribuii ale


conductorului:

studierea structurii psihologice a fiecrui membru al colectivului;

evidenierea particularitilor individuale ale oamenilor i corelarea lor optim cu sarcina


de munc;

crearea condiiilor pentru manifestarea fiecruia ca personalitate;

abordarea individual n comunicare etc.


Bazndu-se pe sociopsihologie, conductorul aplic urmtoarele metode:

stabilirea i meninerea unor relaii interpersonale binevoitoare, orientndu-le spre o


unitate a intereselor, susinere i ajutor reciproc;

organizarea comunicrii interactive;

evitarea conflictelor, iar atunci cnd apar gsirea mijloacelor i soluiilor optime de
rezolvare;

ncadrarea maxim a oamenilor n procesul decizional etc.

Tema PRINCIPII GENERALE ALE MANAGEMENTULUI


La baza conceperii si exercitarii managementului organizatiilor se afla un ansamblu de principii
care exprima nivelul de dezvoltare al stiintei managementului, ele alcatuind un sistem pe baza
caruia se concepe si modeleaza managementul organizatiilor si comportamentul managerilor.
Dintre aceste principii, cele mai importante sunt:
principiul cresterii eficientei, conform caruia orice sistem de management urmareste
obtinerea unor efecte maxime cu cheltuieli cat mai reduse;
principiul gestiunii economice, pe baza caruia, in esenta, managementul trebuie sa
urmareasca utilizarea judicioasa a factorilor de productie, administrarea rationala a resurselor
proprii, atrase si impru 747b17h mutate si desfasurarea unei activitati care sa asigure
recuperarea capitalului si obtinerea de profit;
principiul unitatii conducerii si raspunderii, conform caruia intregul sistem de management
trebuie astfel conceput incat fiecare manager sa aiba stabilite precis atributiile, responsabilitatile
si sfera de actiune;
principiul competentei profesionale si motivarii salariatilor conform caruia este necesar ca
pe fiecare treapta ierarhica sa se gaseasca cele mai competente persoane si fiecare salariat sa
fie motivat corespunzator;
principiul flexibilitatii, conform caruia sistemul de management trebuie sa se caracterizeze
prin suplete, fapt ce i-ar permite adaptarea continua la schimbarile ce au loc la nivelul
organizatiei sau mediului extern.
Managementul ca stiinta si practica este sensibil la schimbarile care au loc in societate, el
adaptandu-se permanent unor particularitati determinate de traditii, cultura nationala, obiceiuri,
dar si de tipul si specificul organizatiei in care se aplica.
Dintre factorii care determina evolutia managementului in societatea contemporana se pot
aminti:

accelerarea ritmului de inovare si innoire tehnica si tehnologica;

complicarea mecanismelor de piata, datorita sporirii competitiei, atat la nivelul pietei


interne, cat si la nivelul celei internationale;

extinderea politicilor manageriale macroeconomice;

utilizarea pe scara larga a computerelor si a tehnicilor moderne de comunicare;

accentuarea dificultatilor organizatiilor de a avea acces liber si rapid la materii prime si


resurse energetice etc.

Tema PROCESELE DE MANAGEMENT


Procesele de munca ce se desfasoara in orice sistem uman se pot diviza in doua categorii
principale: procese de executie si procese de management.
Procesele de executie se caracterizeaza prin faptul ca forta de munca actioneaza asupra
obiectelor muncii, fie direct, fie indirect, cu ajutorul mijloacelor de munca, asigurand un
ansamblu de produse si servicii corespunzatoare obiectivelor organizationale.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de executie, se caracterizeaza prin
faptul ca o parte din forta de munca (managerii) actioneaza asupra celeilalte parti, pentru a
realiza o eficienta cat mai ridicata a activitatii organizationale.
Procesul tipic de management poate cuprinde trei faze principale:

faza previzionala axata pe anticiparea de modalitati, metode, solutii etc. organizatorice,


motivationale si de evaluare superioare in acord cu evolutia organizatiei respective.
Managementul de tip previzional se concentreaza asupra stabilirii de obiective si presupune
luarea deciziilor strategice.

faza operationala caracterizata prin preponderenta organizarii, coordonarii si antrenarii


personalului in realizarea optima a obiectivelor organizationale. Managementul operativ are
caracter efectoriu si presupune implementarea unor decizii curente, in principal referitoare la
procesul de productie.

faza de masurare si interpretare a rezultatelor se realizeaza prin exercitarea functiei de


evaluare/control, in functie de obiectivele si criteriile stabilite in prima faza. Acestei faze ii
corespunde managementul postoperativ (caracter constatativ) prin care se incheie un ciclu
managerial si se pregatesc conditiile pentru urmatorul.

Tema Functiunile firmei


Un rol deosebit de important n organizarea unei firme l are organizarea de ansamblu a
proceselor de munca fizica si intelectuala, a elementelor componente, analiza acestora n
vederea regruparii lor n functie de nivelul obiectivelor, de omogenitatea si/sau
complementaritatea lor, de nivelul de pregatire al personalului care le realizeaza si de specificul
metodelor, tehnicilor si instrumentelor folosite n vederea realizarii obiectivelor n conditii de
eficienta.
Tinnd cont ca organizarea constituie mijlocul prin care se realizeaza obiectivele firmei,
continutul si modul sau de manifestare sunt conditionate de sistemul de obiective ale firmei.
Fiecare perioada de functionare a unei firme este caracterizata prin anumite obiective
fundamentale ce pot fi evaluate din punct de vedere economic.
Derivnd aceste obiective fundamentale se stabilesc obiectivele derivate, adica a conditiilor
pentru ca un obiectiv fundamental sa se ndeplineasca.
n literatura romna de specialitate s-au stabilit urmatoarele 5 functiuni ale unei firme:
1. de cercetare-dezvoltare;
2. de productie;
3. comerciala;
4. financiar-contabila;
5. de personal.
1. Functiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentata de ansamblul activitatilor desfasurate n
cadrul firmei, n scopul producerii de idei noi si transformarea lor n noutati utile. Aceasta
functiune are un caracter complex, se manifesta n toate domeniile si rezida n necesitatea
adaptarii permanente a firmelor la noile cuceriri tehnico-stiintifice.
Formele sub care se desfasoara actiunile sale sunt:
a) cercetarea pura,
b) cercetarea fundamentala,
c) cercetarea aplicata,
d) inventia si inovatia.
Principalele activitati ale acestei functiuni sunt cercetarea stiintifica, ingineria tehnologica si
introducerea progresului tehnic, investitii precum si organizarea productiei si a muncii.

2. Functiunea de productie este reprezentata de ansamblul activitatilor de baza, auxiliare si de


servire prin care se realizeaza obiectivele din domeniul fabricarii produselor, elaborarii lucrarilor
si prestarii serviciilor n cadrul firmei.
Principalele activitati cuprinse n cadrul acestei functii sunt: fabricarea sau exploatarea,
ntretinerea si reapararea utilajelor, productia auxiliara, controlul tehnic de calitate.
3. Functia comerciala cuprinde activitatea de realizare a obiectivelor ce se refera la stabilirea
legaturilor unitatii cu mediul ambiant n vederea procurarii mijloacelor necesare desfasurarii
activitatii si desfacerii produselor, serviciilor si lucrarilor care fac obiectul activitatii de baza a
unitatii.
Aceasta functiune cuprinde 3 activitati: aprovizionarea tehnico-materiala, desfacerea si
marketingul.
4. Functiunea financiar-contabila este reprezentata de activitatea privind obtinerea si folosirea
mijoacelor financiare necesare unitatii, precum si nregistrarea si evidenta n expresie valorica a
fenomenelor economice din unitate.
Rolul acestei functiuni este static, pasiv, uneori chiar un obstacol n introducerea noului.
5. Functia de personal cuprinde activitati de realizare a obiectivelor din domeniul asigurarii si
dezvoltarii potentialului uman necesar.
Principalele activitati cuprinse n cadrul acestei functiuni se refera la planificarea, recrutarea,
formarea, perfectionarea, motivarea, promovarea, retribuirea si protectia personalului.
Interdependentele dintre functiuni sunt determinate de interdependentele ce se manifesta ntre
activitatile desfasurate n cadrul firmei. Acestea se manifesta n contextul n care producerea
unei dereglari n cadrul unei functiuni determina dereglari si n cadrul celorlalte, putndu-se
vorbi chiar de o autoagravare a dereglarilor si de un proces de reglare n lant.
Se impune astfel ca managerii de pe diferite niveluri ierarhice sa actioneze pentru manifestarea
corespunzatoare a tuturor functiunilor.
Etapa de dezvoltare n care se afla firma la un moment dat constituie factorul determinant n
desfasurarea activitatilor din cadrul functiunilor acesteia.
Intensitatile cu care se manifesta anumite functiuni la un moment dat se inverseaza pe masura
ce firma trece la o noua etapa de dezvoltare.
De asemenea, trebuie tinut cont de faptul ca intensitatea de manifestare a unie functiuni trebuie
sa fie n acord cu posibilitatile firmei respective si corelata cu intensitatea de manifestare a
celorlalte functiuni.
Conducerea firmei are un rol deosaebit n coordonarea functiunilor, cunoscnd decalajul ce apare
ntre gradul de manifestare a unei functiuni si nivelul rezultatelor obtinute n domeniul respectiv.
Rezultatele bune obtinute n urma manifestarii unei functiuni apar dupa momentele de maxim n
manifestarea acesteia, astfel ca obiectivul principal al managerilor trebuie sa reprezinta o buna
corelare ntre functiuni.

Tema Formele juridice de organizare a intr


Schimbarea formelor juridice de organizare in RM a avut loc incepind cu anul 1946.
Itr se defineste drept unitate de baza in care personalul prin utilizarea factorilor de productie
obtine materii prime, produce bunuri material sau presteaza anumite servicii in scopul realizarii
unui anumit profit.
Abordarea ca un system, intr reprezinta mai multe caracreristici:
1)Intr este un system complex, deoarece include resurse umane material si financiare, fiecare
dintre acestea fiind alcatuite dintr-o varietate de elemente
2)Inrt este un system deschis aceasta se exprima prin fluxul de intrari( utilaj, materie prima,
resurse umane, financiare)
3)Intr este un system planificat- esenta acestei trasaturi o reprezinta fundamentarea si
desfasurarea tuturor activitatilor firmei in baza unor planuri.
In ec de piata intr se clasifica:
1) In ft de forma de proprietate:
-de stat (in RM 8% (3-5%))
-private 85%
-mixte 10%
2) Dupa natura activitatii
-agricole
-industriale
-care presteaza servicii
-de distributie

3)In ft de nr personalului (conform legislatiei in vigoare)


-microintr (1-19 pers)
-mici (20-70)
-mari (76-..)
4)In ft de forma organizatorico-juridica
-individuale
-societate cu raspundere nelimitate
-societate in comanda
-SRL
-SA
-cooperativa de producer
-de arenda
-de stat
-municipala
-gospodarii taranesti.

Intr de stat
Modul de constituire si functionare a in.st este reglementat de legea cu privire la antreprenoriat
si intr , legea cu privire la in.st si hotarirea guvernului 770 din 94 care a aprobat un statut
modern a in-st
I.S este un agent economic independent cu responsabilitate juridica care pe baza proprietatii de
stat transmite ei in gestiune, desfasoara activitatea de antreprenoriat si care poarta raspundere
oentru obligatiunile asumate, in limita patrimoniului transmis in gestiune.
Din momentul nregistrrii de stat, ntreprinderea capt drepturi de persoan juridic. n
denumirea sa trebuie s se includ sintagma n limba de stat ntreprindere de stat sau
abrevierea .S., principalul gen de activitate i cuvintele Republica Moldova.
Ca orice alt persoan juridic, ntreprinderea de stat are dreptul s deschid filiale i
reprezentane. Cu acordul fondatorului i a organului care exercit controlul asupra respectrii
legislaiei antimonopol, ntreprinderea are dreptul s intre n componena asociaiilor,
concernelor, consoriilor i altor asociaii de stat ale ntreprinderilor, n baza contractelor
ncheiate cu ali ageni economici.
Fondatori ai ntreprinderii de stat pot fi Guvernul, autoritile administraiei publice centrale
de specialitate, alte autoriti administrative, pe care Guvernul, n calitate de proprietar al
patrimoniului de stat, le-a investit cu atribuii de fondator al ntreprinderii.
Actele constitutive ale ntreprinderii de stat sunt decizia fondatorului privind nfiinarea
ntreprinderii de stat i statutul acesteia, aprobat de fondator. Statutul-model al ntreprinderii de
stat este aprobat de ctre Guvern.
Statutul trebuie s conin urmtoarele date:
Firma, inclusiv abreviat, i sediul ntreprinderii;
Data i numrul deciziei fondatorului privind nfiinarea ntreprinderii, sediul fondatorului;
Genurile de activitate;
Durata ntreprinderii (dac durata nu este indicat, se consider c ntreprinderea a fost
constituit pe o durat nelimitat);
Componena bunurilor transmise n gestiune ntreprinderii i mrimea capitalului social;
Planul i mrimea terenului ocupat de ntreprindere;
Rspunderea ntreprinderii pentru obligaiile sale;
Organele de gestiune i control, competena lor, modul de constituire i de desfurare a
activitii;
Modul de repartizare i utilizare a beneficiului, precum i de acoperire a pierderilor;
Modul de reorganizare i lichidare a ntreprinderii.
Statutul poate prevedea i alte clauze ce nu contravin legislaiei n vigoare.
Patrimoniul ntreprinderii de stat este format din bunurile transmise ntreprinderii n gestiune
de ctre fondator (terenul, fondurile fixe i circulante, alte valori, al cror cost este indicat n
bilanul autonom al ntreprinderii). ntreprinderea este obligat s pstreze, s utilizeze raional

i s sporeasc bunurile de care dispune i s le asigure. Ea nu poate fr autorizaia


fondatorului s dea n arend sau n gaj proprietatea transmis ei n gestiune operativ. De
asemenea, ntreprinderea nu poate participa cu bunurile sale la activitatea structurilor nestatale,
precum i s investeasc mijloace n alte state.
Mrimea capitalului social i procedura modificrii lui se stabilesc n statutul ntreprinderii.
Capitalul social se formeaz din:
Depunerile materiale ale fondatorului;
Investiiile capitale din contul subveniilor i beneficiului;
Bunurile transmise n mod gratuit;
Alte surse neinterzise de lege.
Statutul poate prevedea constituirea unui fond de rezerv.
Fondatorul are urmtoare atribuii:
aprob statutul ntreprinderii, modificrile i completrile acestuia;
stabilete indicii economici ai ntreprinderii;
promoveaz o politic tehnic unic n cadrul ramurii;
desemneaz membrii consiliului de administraie i managerul i i elibereaz din funcie;
transmite bunurile i atribuiile sale n ceea ce privete desfurarea activitii de ntreprinztor
managerului, n baza contractului (acordului).
Fondatorul i exercit drepturile de gestionar al ntreprinderii prin intermediul managerului
eful de ntreprindere, numit prin concurs sau al consiliului de administraie. Statutul
ntreprinderii poate prevedea constituirea consiliului de administraie, care este organul colegial
de administrare a ntreprinderii, reprezint interesele statului i i exercit activitatea n
conformitate cu Legea cu privire la ntreprinderea de stat nr. 146/1994 i Regulamentul
consiliului de administraie al ntreprinderii de stat, aprobat de Guvern. Din interpretarea acestei
norme legale rezult c organul de conducere poate fi unipersonal sau colegial.
Managerul ntreprinderii de stat este numit prin contract (acord) de ctre fondator. Contractul
respectiv reglementeaz:
relaiile dintre fondator i manager,
stabilete drepturile i obligaiile prilor,
restriciile la drepturile de folosin i dispunere de patrimoniul ntreprinderii,
prevede modul i condiiile de remunerare a managerului,
rspunderea material a prilor,
condiiile de reziliere a contractului.
Din momentul numirii managerului, fondatorul nu mai are dreptul s intervin n activitatea
ntreprinderii, cu excepia cazurilor prevzute de legislaie sau contract.
Managerul are urmtoarele atribuii:
conduce activitatea ntreprinderii i asigur funcionarea ei eficient;
acioneaz fr procur n numele ntreprinderii;
reprezint interesele ntreprinderii n relaiile cu persoanele fizice i juridice, precum i cu
organele de justiie, avnd dreptul s transmit aceste mputerniciri i altor lucrtori ai
ntreprinderii;
asigur executarea deciziilor fondatorului i consiliului de administraie;
ncheie contracte, elibereaz procuri, deschide conturi n bnci;
Consiliul de administraie este compus din: managerul ntreprinderii, reprezentani ai
fondatorului i ai colectivului de munc. De asemenea, pot fi inclui i reprezentanii
ministerelor, departamentelor, altor organizaii, specialiti n domeniul de activitate a
ntreprinderii, n economie i drept. Preedintele consiliului de administraie i membrii lui, cu
excepia reprezentanilor colectivului de munc, sunt confirmai de ctre fondator.
Consiliul de administraie are urmtoarele atribuii:
aprob programul de perspectiv al dezvoltrii i planurile anuale ale ntreprinderii;
ia msuri ce vor asigura integritatea i folosirea eficient a bunurilor ntreprinderii;

soluioneaz, de comun acord cu fondatorul, problemele referitoare la intrarea ntreprinderii n


asociaii i alte uniuni i ieirea din ele;
aprob devizul anual de venituri i cheltuieli, darea de seam contabil i contul veniturilor i
pierderilor;

Cooperativa de productie
Conform art. 1 al Legii cu privire la cooperativa de producie nr. 1007/2002, cooperativa de
producie este o ntreprindere nfiinat de ctre 5 sau mai multe persoane, n scopul desfurrii
n comun a activitii de producie i alte activiti economice, bazate preponderent pe munca
personal a membrilor ei i pe cooperarea cotelor de participare la capitalul acesteia, denumite
n continuare cot de participare.
Cooperativa constituie o persoan juridic cu scop lucrativ. Cooperativa de producie poate fi
constituit de ctre persoane fizice care au atins vrsta de 16 ani, dar n numr nu mai mic de 5.
Constituirea cooperativei are loc de ctre adunarea constitutiv. Adunarea de constituire are
urmtoarele mputerniciri: alege organele de conducere a cooperativei; desemneaz persoana
care va ndeplini formalitile nregistrrii de stat a cooperativei, precum soluioneaz i alte
probleme ce in de constituirea i nceputul activitii cooperativei.
Hotrrile n cadrul adunrii constitutive se iau cu votul a 2/3 din numrul total de fondatori. La
adunarea constitutiv fiecare fondator are dreptul la un singur vot. Desfurarea adunrii
constitutive se notific ntr-un proces-verbal, care este semnat de ctre preedintele i secretarul
adunrii.
Conform art. 9 al Legii cu privire la cooperativa de producie nr. 1007/2002 i art. 171 al Codului
civil al Republicii Moldova nr. 1107/2002, cooperativa dispune de un sigur act de constituire care
este statutul. Statutul cooperativei de producie trebuie s conin urmtoarele clauze:
denumirea i sediul cooperativei;
scopul i obiectul cooperativei;
condiiile i modul de primire n cooperativ i de excludere din cooperativ, precum i
temeiurile i procedura de excludere;
modul de participare prin munca personal a membrilor cooperativei la activitatea acesteia;
modul de retribuire a muncii membrilor cooperativei;
mrimea minim a cotei de participare, condiiile i termenele de depunere a aporturilor n
contul acesteia, responsabilitatea pentru nclcarea obligaiilor privind depunerea acestora,
precum i modul de evaluare a activitii lor n natur n contul cotei;
aporturile membrilor cooperativei n capitalul social, modul i termenele de depunere a acestora;
modul de reprezentare a cooperativei;
Membrii cooperativei de producie, n baza transmiterea aportului la capitalul social, nu dispun
de dreptul de proprietate asupra patrimoniului cooperativei, ei au doar dreptul de crean.
Membri i cooperativei de producie dispun de urmtoarele drepturi:
s participe la conducerea societii, la adunrile generale, s aleag i s fie alei n organele
cooperativei;
s participe cu munca proprie la activitatea cooperativei;
s fac propuneri pentru mbuntirea activitii cooperativei;
s cear convocarea adunrii generale extraordinare sau a edinei consiliului cooperativei;
s beneficieze de pli din profitul net al cooperativei;
Paralel cu drepturile indicate mai sus, membrii cooperativei dispun de un ir de obligaii:
s depun taxa de intrare i cota de participare n termenele i mrimile prevzute de statut;
s informeze cooperativa despre orice modificare a datelor personale, introduse n statutul
cooperativei;
s poarte rspundere material n conformitate cu legislaia muncii;
s respecte alte prevederi ale legislaiei, statutului i regulamentelor cooperativei, precum i s
execute hotrrile organelor ei.
organele de conducere ale cooperativei sunt:
adunarea general a membrilor cooperativei;
consiliul de observatori al cooperativei;

comitetul de conducere al cooperativei;


comisia de revizie a cooperativei.
Adunarea general este organul suprem al cooperativei i este format din membrii
cooperativei. Adunarea general poate fi ordinar i extraordinar. Adunarea general ordinar
se convoac de preedintele cooperativei la decizia consiliului cooperativei i se desfoar n
termenul stabilit de statutul cooperativei, ns nu mai trziu de 2 luni dup expirarea exerciiului
financiar.
Adunarea general extraordinar se convoac de ctre preedintele cooperativei n baza
hotrrii adunrii generale sau la decizia consiliului cooperativei: din iniiativa consiliului sau la
cererea comisiei de revizie, sau la cererea membrilor ce constituie cel puin 25% din numrul
total de membri ai cooperativei. Preedintele cooperativei este obligat cel trziu cu 15 zile
nainte de desfurarea adunrii s informeze n scris membrii cooperativei despre convocarea
adunrii i s plaseze anunuri n oficiile cooperativei sau n alte locuri indicate n statutul
cooperativei. ntiinarea trebuie s conin: data, timpul, locul desfurrii i ordinea de zi.
edinele adunrii generale sunt deliberative, dac la ele sunt prezeni mai mult de 50% din
numrul total al membrilor cooperativei.
Consiliul cooperative Dac numrul membrilor cooperativei depete 50 de persoane, n
cadrul cooperativei obligatoriu se constituie consiliul cooperativei. Consiliul cooperativei se alege
de ctre adunarea general pe un termen de pn la 3 ani, fiind format din cel puin 3 persoane.
Consiliul cooperativei are urmtoarele mputerniciri:
adopt decizii privind convocarea adunrii generale;
adopt decizii privind admiterea noilor membri;
Preedintele cooperative Administrarea curent a cooperativei se efectueaz de ctre
preedintele cooperativei. Preedintele cooperativei se alege de ctre adunarea general pe un
termen de 4 ani. n competena sa intr rezolvarea urmtoarelor probleme:
asigurarea ndeplinirii hotrrilor adunrii generale;
asigurarea inerii evidenii contabile a activitii cooperativei;
ncheierea i rezilierea contractelor individuale de munc cu membrii i salariaii cooperativei;
reprezentarea cooperativei n relaiile cu terele persoane.
Comisia de revizie Controlul asupra activitii economico-financiare a cooperativei de
producie se efectueaz de ctre comisia de revizie. Comisia de revizie se creeaz din cel puin 3
persoane. Membri ai comisiei de revizie pot fi att membrii cooperativei, ct i persoanele tere.
Ei se aleg pe un termen de pn la 3 ani. Comisia de revizie este n drept se efectueze att
controale ordinare (anuale) ale activitii cooperativei, ct i extraordinare. Controalele
extraordinare pot fi efectuate din iniiativa proprie a comisiei, la decizia adunrii generale sau a
consiliului, sau la cererea a cel puin 10% din numrul total de membri. Preedintele cooperativei
este obligat s prezinte comisiei de revizie toate materialele legate de activitatea economicofinanciar a cooperativei, de asemenea s dea explicaii verbale i n scris privind activitatea
cooperativei. n urma controlului efectuat, comisia de revizie ntocmete un raport pe care l
prezint adunrii generale.

SA
Societatea pe aciuni este forma cea mai complex i, totodat, cea mai evoluat a societilor
comerciale.
n aceast form de societate conteaz mai mult aporturile asociailor dect calitile persoanele
ale acestora. n general, asociaii contribuie cu aporturile lor la formarea capitalului social, fr
s desfoare o activitate n societate. Aceste aporturi prezint interes i pentru teri, deoarece
rspunderea asociailor pentru obligaiile sociale se limiteaz la aceste aporturi.
Definiia . Codul civil al R.M. (art. 156 alin (1)) definete societatea pe aciuni ca fiind acea
societate comercial al crei capital social este divizat n aciuni i ale crei obligaii sunt
garantate cu patrimoniul societii. Din definiie rezult urmtoarele trsturi specifice ale
societilor pe aciuni :
societatea pe aciuni este persoan juridic;
societatea pe aciuni este ntotdeauna comercial, precum este i obiectul su;
capitalul social este divizat n aciuni, care sunt titluri negociabile i transmisibile;

rspunderea asociailor pentru obligaiile sociale este limitat, ei rspunznd numai pn la


concurena capitalului social subscris.
Procedura de constituire a societii pe aciuni cuprinde mai multe etape:
1. Prima etap are un caracter preparator, de organizare, care cuprinde:
ntocmirea actului constitutiv;
subscrierea aciunilor de ctre fondatori;
inerea adunrii constitutive.
2. A doua etap a constituirii societii este destinat dobndirii personalitii juridice, lucru ce
se realizeaz prin nregistrarea de stat a societii pe aciuni.
Legislaia rus prevede dou modaliti de constituire a societilor pe aciuni:
constituirea unei societi pe aciuni noi;
prin reorganizarea unei persoane juridice existente n societate pe aciuni.
Adunarea constitutive Dac fondatorii care s-au obligat s achite n numerar aciunile
subscrise au depus sumele necesare n contul provizoriu al viitoarei societi, adunarea
constitutiv va fi convocat n termenul prevzut n actul de constituire.
Adunarea constitutiv este legal (deliberativ), dac la ea particip toi fondatorii personal sau
prin reprezentare. n caz de lips a cvorumului, adunarea se convoac repetat. Dac i la
adunarea constitutiv convocat repetat lipsete cvorumul, se consider c fondarea societii
nu a avut loc, prin decizia fondatorilor i a reprezentanilor lor prezeni. Aceast decizie se aduce
la cunotina tuturor fondatorilor n termen de 7 zile de la data lurii ei.
Adunarea constitutiv are urmtoarele atribuii:
aprob valoarea aporturilor nebneti ce urmeaz a fi fcute de ctre unii fondatori n contul
achitrii aciunilor subscrise;
constituie organele de conducere i control ale societii, prevzute de legea nr. 1134/1997 i de
statutul societii;
soluioneaz alte chestiuni referitoare la nfiinarea i nceputul funcionrii societii, care nu
sunt n contradicie cu legislaia i cu actul de constituire.
organele de conducere ale societii sunt:
Adunarea general a acionarilor;
Consiliul directorilor sau consiliul observatorilor;
Organul executiv;
Organul de control (Comisia de cenzori sau cenzorul).
Adunarea general a acionarilor este depozitara voinei sociale i, n consecin, organul
suprem de decizie al societii. Ea numete celelalte organe i exercit controlului asupra
activitii lor. Adunarea general a acionarilor este compus din totalitatea acionarilor care
particip la formarea voinei n proporie cu valoarea aportului la constituirea capitalului
social. Hotrrile adunrii generale se adopt n mod colegial, pe baza principiului majoritar.
Atribuiile adunrii generale . Potrivit art. 50, alin. 3 din Legea privind societile pe aciuni
nr. 1134/1997, adunarea general a acionarilor are, n mod obligatoriu, urmtoarele atribuii
exclusive:
hotrte modificarea capitalului social, cu excepia cazurilor de mrire a capitalului social cu
maximum 50% prin majorarea valorii nominale fixate a aciunilor plasate i prin emiterea
suplimentar de aciuni, cnd hotrrea de modificare a capitalului social se ia de consiliul
societii;
aprob clasele i numrul de obligaiuni autorizate spre plasare;
adopt regulamentul consiliului societii i comisiei de cenzori;
alege i revoc membrii consiliului societii i comisiei de cenzori, stabilete cuantumul
retribuiei muncii lor, remuneraiilor anuale i compensaiilor;
hotrte tragerea la rspundere sau eliberarea de rspundere a membrilor consiliului societii
i comisiei de cenzori;
confirm organizaia de audit i stabilete cuantumul retribuiei serviciilor ei;
hotrte cu privire la modificarea drepturilor acionarilor;
Decizia de a convoca adunarea general ordinar a acionarilor se adopt de consiliul societii,
iar convocarea efectiv revine n sarcina organului executiv. Dac consiliul societii n-a asigurat

inerea adunrii generale anuale n termenul prevzut de lege, aceasta se convoac la decizia
organului executiv al societii, luat din iniiativa organului executiv sau la cererea comisiei de
cenzori a societii (sau a organizaiei de audit, dac aceasta exercit mputernicirile comisiei de
cenzori), sau la cererea oricrui acionar ori n temeiul ncheierii instanei judectoreti.
Consiliul societii (subordonat adunrii generale a acionarilor i superior ierarhic organului
executiv) reprezint interesele acionarilor n perioada dintre adunrile generale i, n limitele
atribuiilor sale, exercit conducerea general i controlul asupra activitii societii.
Atribuiile consiliului societii. Consiliul societii are urmtoarele atribuii exclusive:
decide cu privire la convocarea adunrii generale a acionarilor;
stabilete data, ora i locul adunrii generale, precum i ora nregistrrii participanilor la ea;
stabilete data la care trebuie s fie ntocmit lista acionarilor care au dreptul s participe la
adunarea general;
stabilete ordinea de zi a adunrii generale a acionarilor;
decide cu privire la mrirea capitalului social n cazurile de majorare a acestuia n limita a 50%
din capitalul social existent, prin mrirea valorii nominale fixate a aciunilor plasate i prin
emiterea suplimentar de aciuni, precum i modific n legtur cu aceasta statutul societii;
Alegerea consiliului societii se face de ctre adunarea general anual a acionarilor. Membri ai
consiliului societii pot fi att acionarii, ct i persoane strine de societate. ns legea prevede
c acionarii trebuie s constituie majoritatea n consiliul societii.
Organul executiv al societii pe aciuni asigur ndeplinirea hotrrilor adunrii generale a
acionarilor i deciziilor consiliului societii, fiind subordonat ultimului i, dac acest lucru este
prevzut expres n statutul societii, adunrii generale a acionarilor.
Societatea pe aciuni poate avea :
un organ executiv colegial (comitet de conducere sau comitet de direcie);
unipersonal (director general, director) sau,
daca statutul prevede, o mbinare a acestor dou organe.
Din analiza legislaiei pot fi conturate numeroase atribuii ale organului executiv al societii pe
aciuni. Astfel, organul executiv:
aprob structura organizatoric a societii;
elaboreaz, aprob i realizeaz programul de activitate a acesteia;
aprob statul de funcii ale salariailor societii;
ncheie contracte de munc cu salariaii i le reziliaz sau le desface n modul stabilit de lege;
ncheie n numele societii orice tranzacii n limitele permise de actele normative i statutul
societii;
utilizeaz n limitele stabilite mijloacele i fondurile societii pe aciuni;
Organele de control ale societii pe aciuni.
Principiul cardinal c activitatea societii se desfoar prin organe i-a fcut loc i n senul
controlului: un organ care s elaboreze voina social, un altul care s o exteriorizeze i, n
sfrit, un al treilea care s efectueze controlul necesar, ca ntreaga activitate a celorlaltor
organe s se desfoare potrivit interesului general, n limitele trasate de voina prilor n actul
constitutiv.
n legislaiile comerciale exist dou variante de abordare a controlului gestiunii societii pe
aciuni: controlul intern exercitat de cenzori (de regul, acionari ai societii) i controlul extern
exercitat de ctre auditori, persoane strine de societate, specializate n asemenea activiti,
retribuite, de regul, n baza unei convenii de prestri de servicii.

SRL
Societatea cu rspundere limitat poate fi definit ca o societate constituit, pe baza deplinei
ncrederi, de dou sau mai multe persoane care pun n comun anumite bunuri pentru a
desfura o activitate comercial n vederea mpririi beneficiilor i care rspunde pentru
obligaiile sociale.
Caracterele societii cu rspundere limitat
Asocierea intutio personae se bazeaz pe ncrederea asociailor ca i la societile de persoane;
este o societate relativ nchis;

Capitalul social nu poate fi mai mic de 5400 lei i este divizat n anumite fraciuni, pri sociale;
Asociaii rspund pentru obligaiile sociale, numai n limita aporturilor lor.
Numrul asociailor poate fi ntre 2 i 50; ei particip la deciziile colective ale adunrii generale;
Societatea dispune de o structur stabil.
Societatea cu rspundere limitat se constituie prin actul de constituire. Actul de constituire a
societii cu rspundere limitat trebuie s conin urmtoarele clauze:
Numele de familie (firma) i adresele asociailor;
Firma i adresa societii;
Scopurile societii, sferele i termenele ei de activitate;
Formele i mrimea cotelor de participare n expresie bneasc, mrimea fondului statutar;
Modul i termenele de depunere a cotelor de participare, ncasarea amenzilor (penalitilor), n
caz de nclcare a acestor condiii.
Ca i, n cazul societilor pe aciuni, organul de conducere este adunarea general, ns,
spre deosebire de societile pe aciuni, n cazul societilor cu rspundere limitat nu se face
nici o distincie ntre adunrile generale ordinare i extraordinare, specificndu-se doar condiii
de cvorum diferite pentru diferite probleme puse n discuie. Cum legea nu face nici o distincie
ntre adunrile generale i nici nu trimite la dispoziiile privitoare la societile pe aciuni,
considerm c nici noi nu trebuie s facem aceast distincie. Adunarea general reprezint
forma de organizare care permite elaborarea i exprimarea prin decizii i hotrri a voinei
sociale n ansamblul societii comerciale. Totodat, reprezint cel mai important organ de
conducere, care este constituit din totalitatea asociailor, avnd plenitudinea de competen i
atribuii, cum ar fi:
modificarea statutului, sporirea i reducerea capitalului social;
aprobarea drii de seam anuale i a bilanului anual, repartizarea beneficiului;
alegerea comitetului de conducere;
alegerea i revocarea revizorului;
aprobarea modului de remunerare a muncii i a salariilor de funcie ale asociailor comitetului de
conducere i revizorului;
Societatea cu rspundere limitat este administrat de ctre organul executiv. Organul
executiv poate fi att colegial (comitet de conducere, direcie, consiliu de administrare), ct i
unipersonal (director, preedinte, administrator).
n competena organului executiv intr urmtoarele mputerniciri:
organizarea activitii societii;
inerea lucrrilor de secretariat i a evidenei contabile;
angajarea lucrtorilor i eliberarea lor din post;
ncheierea tranzaciilor n numele societii;
Controlul gestiunii societii se poate efectua de ctre asociaii nii sau prin cenzorii societii.
Organul de control poate fi att colegial (comisie de cenzori), ct i unipersoanal (cenzor sau
revizor). Cenzorii sunt mandatari ai societii, avnd ca misiune exercitarea unui control
permanent asupra activitii administratorilor, precum i asupra activitii celorlaltor organe, ca
s se desfoare n conformitate cu interesul social, n limitele legii i actului constitutiv. Cenzorii
se aleg de ctre adunarea general. Membri ai comisiei de cenzori pot fi att asociaii, ct i alte
persoane; cel puin unul dintre membrii comisiei de cenzori trebuie s fie contabil autorizat n
condiiile legii sau contabil expert. Nu pot fi membri ai comisiei de cenzori administratorul
societii; contabilul societii, precum i rudele acestora, persoanele declarate incapabile sau
cele condamnate pentru excrocherie, sustragere de bunuri din averea proprietarului prin orice
form, alte infraciuni i care nu i-au ispit pe deplin pedeapsa;

Tema Evoluia managementului. colile de management.


Managementul empiric a aprut odat cu diviziunea muncii i traiul omului n grupuri
organizate. nainte de a se cristaliza ca tiin, drumul parcurs de management a fost de la o
form embrionar manifestat o dat cu constituirea primelor colectiviti umane n comuna
primitiv, pn la nceputul secolului XX cnd Henry Fayol i Frederich Taylor prin lucrrile
Administraia industrial i general, respectiv Principiile managementului tiinific au
analizat de o manier tiinific, pentru prima dat, procesul de management i sistemul de
management, elabornd un set de reguli, principii i metode de conducere tiinific.

Studiul literaturii de specialitate n domeniul managementului reliefeaz existena unor


multiple clasificri ale colilor de management, grupate dup principiile i natura conceptelor
utilizate cu precdere. n opinia specialitilor romni, sunt considerate 5 curente sau coli
principale: clasic (tradiional), sociologic (behaviorist sau comportist), cantitativ,
sistemic i contextual.
1. coala clasic (tradiional) este reprezentat de F.W. Taylor, considerat fondatorul
tiinei managementului, care n lucrarea sa The Principles of Scientific Management publicat
n anul 1911 arta c sistemul managementului tiinific implic o revoluie complet a strii de
spirit a muncitorilor i n acelai timp o revoluie a strii de spirit a celor care sunt de partea
conducerii, identificnd urmtoarele principii fundamentale ale managementului:
* Studiul tuturor cunotinelor tradiionale, nregistrarea, clasificarea i transformarea
acestora n legi tiinifice;
* Selecia tiinific a muncitorilor, perfecionarea calitii i cunotinelor acestora;
* Punerea n aplicare a studiului muncii de ctre muncitori tiinific antrenai;
* Repartizarea aproape egal a muncii executate n ntreprindere ntre muncitori i
manageri;
* Realizarea cooperrii ntre oameni, n locul individualismului haotic.
Ali reprezentani de seam ai acestei coli sunt: H. Fayol, G. Barth, H. Gantt, Frank i
Lillian Gilbreth, E. Filene, H. Koontz, C. O'Donnel.
Unii autori l consider pe pe Henry Fayol adevratul printe al managementului, un industria
francez care a scris lucrarea Administration Industrielle et Gnrale, n care a delimitat
funciile managementului i funciunile firmei, a formulat un set de principii ale managementului
i a identificat atributele managerului.
2. coala sociologic (behaviorist, comportist) este reprezentat de D.Mc. Gregor,
E. Mayo, Ch. Arghiris, O. Glinier, H. Maslow i se caracterizeaz prin situarea resurselor umane
ale firmei pe primul plan n procesul de management, stabilind un set de principii, reguli i
metode care s asigure valorificarea superioar a potenialului uman. Caracteristica dominant
studiilor comportiste este utilizarea conceptelor i metodelor sociologice i psihologice, cum
sunt: sistemul de valori, comportament individual i organizaional, aptitudini, personalitate,
caracter, temperament, leadership, cultur organizaional, sociogram, studiul grupurilor,
dinamica de grup, etc.
Dac coala clasic aborda mecanicist structura organizatoric, prin luarea n considerare
numai a relaiilor formale care decurg din documentele de formalizare a acesteia, coala
sociologic investigheaz aspectele informale ale managementului, bazate pe grupul informal i
autoritatea informal.
n cadrul acestei coli s-au dezvoltat teorii cu privire la motivare i sistem motivaional,
tipuri de manageri i stiluri de management, managementul participativ, cu scopul de a
identifica noi modaliti de cretere a eficienei activitii economice prin stimularea i motivarea
resursei umane.
3. coala cantitativ este reprezentat de A. Kauffman, J. Starr, C. Afanisiev, F. Goronzy
i se caracterizeaz prin rigurozitatea abordrii fenomenelor i proceselor de management, prin
creterea gradului de fundamentare a deciziilor folosind instrumentarul matematic i statistic.
Studiile elaborate n coala cantitativ s-au concentrat asupra activitii de producie, a funciilor
de previziune i organizare, meritele principale constnd n adaptarea instrumentarului
statistico-matematic la cerinele practicii economice, conferind un plus de rigurozitate i precizie
analizelor manageriale i soluiilor strategice propuse.
4. coala sistemic reprezint de fapt o sintez a colilor precedente, fiind un rezultat
al creterii gradului de complexitate al fenomenelor economice, manageriale i nu numai. La
baza ideilor acestei coli st conceptul de sistem, care reprezint un ansamblu de elemente
organizat pe baza legturilor de intercondiionare, a crui funcionare permite atingerea unor
obiective. Aadar, organizaia de tip economic, firma, este vzut ca un sistem complex
(productiv, social, economic) aflat n strns interdependen cu mediul ambiant.
Dintre reprezentanii acestei coli, enumerm: P. Drucker, H. Mintzberg, M. Porter, J. Child,
H.A. Simon, C. Barnard, etc.
Aportul major al acestei coli este abordarea firmei ntr-o viziune sistemic,
multidisciplinar i identificarea unor modaliti de cretere a eficienei economice prin
structurare, adaptare la mediul ambiant i nu n ultimul rnd prin accentul pus pe relaiile dintre
elementele de baz ale sistemului.
5. coala contextual

Dei multi autori consider contemporan coala sistemic, un grup de manageri,


consulatani i cercettori ai secolului XXI, au fondat coala contextual care are la baz premisa
c nu exist reeta succesului n management, respingnd cu fermitate ideea formulrii unor
principii, metode i tehnici de conducere universal valabile.
coala contextual recomand fiecru manager s identifice contextul n care evolueaz
firma pe care o conduc i s aleag acele metode i instrumente sau s respecte acele principii
i reguli care sunt adecvate, compatibile cu situaia respectiv. Cu alte cuvinte, s alegi soluia
potrivit la momentul potrivit, fr a fi tributar unor reguli stricte pe care le recomand tiina
managementului. Chiar dac de exemplu, un stil de management participativ este recomandat
de tiina managementului n defavoarea unui stil autoritar, adoptarea sa n orice situaie nu
garanteaz succesul. ntr-un anumit context, un stil de management autoritar poate fi eficient
de exemplu n condiiile n care angajaii unei firme nu-i asum responsabiliti, nu au iniiativ,
sunt delstori i sunt antrenai doar de stimulente materiale.
n concluzie, acelai stil de management practicat n contexte diferite, poate avea
consecine diametral opuse.