Tema 10: Structura

organizatorica ale
ntreprinderii
10.1. onceptul de structur
organizatoric
10.2. Elementele componente ale
structurii manageriale
10.3.Nivelul ierarhic i ponderea
ierarhic
10.4.Proiectarea i perfecionarea
structurilor organizatorice

1. onceptul de
structur
organizatoric

 Organizarea procesual const, n

esen, n stabilirea principalelor
categorii de munc, a proceselor
necesare realizrii ansamblului de
obiective fundamentale, derivate,
specifice, individuale ale unitii
economice. Rezultatul acestei forme
de organizare l reprezint
delimitarea funciunilor,activitilor,
atribuiilor i sarcinilor.

 Organizarea structural const n

gruparea funciunilor, aciunilor,
atribuiilor i sarcinilor n funcie de
anumite criterii i repartizarea acestora
n subdiviziuni organizatorice, n scopul
realizrii lor, pe grupuri de persoane, n
vederea asigurrii unor condiii ct mai
bune pentru ndeplinirea obiectivelor
unitii economice. Rezultatul
organizrii structurale l reprezint
structura organizatoric.

 Structura organizatoric se
definete ca ansamblul posturilor, al
subdiviziunilor organizatorice i al
relaiilor dintre acestea astfel
constituite i reglementate nct s
asigure premisele organizatorice
necesare obinerii performanelor
prestabilite.

Structura organizatoric

 Structura managerial (funcional)

reunete ansamblul posturilor din
sistemul de management,
compartimentelor funcionale i relaiile
organizatorice astfel constituite nct s
se asigure condiii economice, tehnice i
de personal necesare desfurrii
procesului managerial i a proceselor de
execuie.

 Structura organizatoric de
producie (operaional)
desemneaz totalitatea posturilor,
compartimentelor i relaiilor
organizatorice prin care se asigur
realizarea direct a produselor i
serviciilor care intr n obiectul de
activitate al unitii economice.

2. Elementele
componente ale
structurii manageriale

2.1 Postul, funcia i

compartimentul
Din conceptul de structur
managerial rezult componentele
primare ale acesteia. Prezentate ntro succesiune logic aceste
component sunt: postul, funcia,
compartimentul, relaiile
organizatorice, ponderea
ierarhic i nivelul ierarhic.

 Postul reprezint cea mai simpl

subdiviziune organizatoric i poate
fi descris prin ansamblul obiectivelor,
sarcinilor, competenelor i
responsabilitile asociate, care, n
mod permanent, revin spre
exercitare la locul de munc al unui
component al unitii economice.

Obiectivele postului se
realizeaz prin sarcini i
atribuii.

Atribuia este ansamblul de sarcini

identice necesare pentru
realizarea unei pri dintro
activitate, iar sarcina este cea mai
mic unitate de munc individual
care reprezint o aciune clar
formulat ce se desfoar dup o
procedur stabilit.

 Sarcinile ce revin unui anumit post sunt

stabilite cu ocazia desfurrii activitilor
privind proiectarea postului. Aceast
activitate este deosebit de important, cel
puin din dou motive. n primul rnd,
activitile trebuie s fie grupate n mod logic
pentru a asigura funcionarea eficient a
unitii economice. n al doilea rnd,
proiectarea postului are o influen
semnificativ asupra motivaiei angajailor.
Aceasta nseamn c managerii trebuie s ia
n considerare cu prioritate cele dou
aspecte: eficiena i motivaia, atunci cnd
proiecteaz posturile din unitile economice.

n proiectarea postului este necesar s

se in seama de urmtoarele
abordri: simplificarea, rotaia, lrgirea
i mbogirea

Simplificarea postului este procesul de

proiectare a postului astfel nct deintorul
acestuia s aib un numr mic de sarcini de
ndeplinit. Activitile la care se adreseaz procesul
de simplificare sunt simple i repetitive, asigurnd
o cretere semnificativ a productivitii muncii.
Simplificarea excesiv poate avea efecte negative
asupra lucrtorului, n sensul c se efectueaz
operaii simple, repetitive care reduc motivaia
acestuia la care se pot aduga plictiseala, slaba
satisfacie, absenteismul etc.

 Rotaia postului presupune

transferul angajailor cu o anumit
periodicitate justificat ntre diferitele
posturi. Are n vedere reducerea
monotoniei asociat simplificrii prin
crearea unor varieti a sarcinilor.
Are avantajul instruirii permanente a
executanilor, astfel nct s asigure o
flexibilitate maxim a acestora.

 Lrgirea postului se nfptuiete prin

alocarea unui numr mai mare de
sarcini asemntoare unui post pentru
a-l face mai atractiv. Procesul de
lrgire a postului mrete numrul de
sarcini diferite pe care un angajat le
ndeplinete ntr-un post. Lrgirea n
limite raionale are efecte pozitive,
exagerarea acestuia va crea dificulti
n realizarea sarcinilor de ctre
ocupantul postului.

 mbogirea postului este procesul

de combinare a mai multor sarcini
pentru a mri oportunitile de
dezvoltare i de recunoatere
profesional ale postului. Se asigur
o cretere a profunzimii postului,
lucrtorii i pot programa i controla
mai riguros munca.

Competena
organizatoric sau
autoritatea formal

Aceasta definete limitele n cadrul

crora titularul de post are
posibilitatea s acioneze n vederea
realizrii obiectivului individual. Cu
ajutorul competenei formale se
stabilesc mijloacele care pot fi
utilizate de titularul postului n
vederea exercitrii atribuiilor care i
revin.

n funcie de domeniul n care

se exercit, autoritatea formal
poate fi:

 Pe lng autoritatea formal, fiecare

ocupant al postului trebuie s posede i
autoritatea informal (profesional)
exprimat de nivelul de pregtire n
domeniu, de experiena de care dispune
o persoan, prin care dobndete
recunoaterea contribuiei personale la
realizarea obiectivelor unitii. ntre cele
dou componente ale competenei este
necesar s existe o concordan deplin,
autoritatea formal trebuie nsoit de
cea dobndit prin prestigiul profesional.

 Responsabilitatea este obligaia de

a ndeplini anumite sarcini sau
atribuii, de a realiza obiectivele
individuale care revin fiecrui post.
Importana i complexitatea
obiectivelor aflate n sfera de
cuprindere a unui post trebuie s fie
dedublate de autoritatea i
responsabilitatea cuvenite.

 Funcia cuprinde totalitatea

posturilor care prezint caracteristici
principale asemntoare din punct
de vedere al sferei de cuprindere al
autoritii i al responsabilitii.

Dup natura competenelor,

responsabilitilor i sarcinilor, funciile
pot fi: de conducere (managerial) i
de
execuie.

Funcia de conducere (managerial) se

caracterizeaz prin implicarea titularilor de post n
luarea deciziilor cu privire la activitatea altor
componeni ai unitii economice, are o sfer mai
larg de competene i responsabiliti, n
exercitarea funciilor managementului.
Funcia de execuie se caracterizeaz prin
competene i responsabiliti limitate, nu exercit
funcii ale managementului, are ca principal
sarcin s transpun n practic deciziile adoptate
de ocupanii posturilor cu funcii de management.

 Compartimentele sunt componente

ale structurii rezultate din agregarea
unor posturi i funcii care ndeplinesc
sarcini omogene sau complementare,
contribuie la realizarea acelorai
obiective derivate, solicit cunotine
specializate ntr-un anumit domeniu,
practic un ansamblu de metode i
tehnici specifice i sunt subordonate
ierarhic unui singur conductor.

n raport de obiectivele pe care le

au, compartimentele pot fi
mprite n: operaionale i
funcionale.
Compartimentele operaionale contribuie
n mod efectiv la obinerea produciei i
realizarea prestrilor de servicii.
Compartimentele funcionale pregtesc
i stabilesc obiectivele unitii,
fundamenteaz deciziile adoptate de
organismele i posturile de management
aflate la niveluri ierarhice superioare i
medii, asigurnd, n acelai timp, asistena de
specialitate compartimentelor operaionale.

2.2 Sistemul relaiilor

organizatorice din structura
managerial

Relaiile organizatorice dintr-o unitate economic

pot fi:
a) unilaterale, care au loc ntre dou compartimente
sau posturi de conducere cnd una din pri are
numai obligaia de a furniza informaii celeilalte;
b) bilaterale cnd informaiile circul n ambele
sensuri ntre conductor i fiecare dintre
subordonaii si;
c) multilaterale specific managementului
participativ, aceste relaii se menin ntre membrii
unui grup (organism de management)
reprezentnd un anumit domeniu de informaii.

Relaiile organizatorice se
pot grupa n relaii de:

autoritate
cooperare
control
de reprezentare

 Relaiile de autoritate rezult ca

urmare a investirii unui titular de
post sau a unui compartiment cu
dreptul de a transmite altor titulari
subordonai ordine i dispoziii cu
caracter imperativ i de a primi de la
acestea informaii cu privire la
realizarea sarcinilor atribuite.

La rndul lor, relaiile de autoritate pot fi grupate n:

relaii de autoritate ierarhic, funcional i de stat
major.

Figura 1 Relaii de subordonare ierarhic i funcional

N1, N2, N3 - nivelurile ierarhice; 0 - organisme de management participativ;
A -director general; B1, B2, B3 - posturi de conducere pe sectoare;
C1 ... C6 - efii subdiviziunilor organizatorice

Figura 2 Structura funcional

C, S, ..b4 organe de conducere

Figura 3 - Legturi de autoritate (ierarhic cu scurtcircuitri)

 Relaiile de autoritate funcional se

desfoar n paralel cu cele de autoritate
ierarhic, completndu-se reciproc. Aceste relaii
se concretizeaz n investirea unor manageri sau
compartimente, de o anumit specializare, cu
dreptul de a transmite reglementri, metodologii
de lucru, studii etc., unor posturi sau
compartimente de alt specialitate i de a
controla ndeplinirea lor. Prin acest sistem de
relaii se asigur o mai bun ndrumare de
specialitate, fr s afecteze relaiile de
subordonare ierarhic i unitatea de conducere.

Figura 4 - Relaiile de subordonare funcional ntr-o unitate agricol

F1, F2, F3, F4, F5 - firme mixte - producie vegetal i animal

 Relaiile de stat major se stabilesc

prin delegarea de ctre conductorul
unitii economice, a realizrii de
sarcini unor persoane sau colective
n vederea soluionrii unei probleme
mai complexe care afecteaz unul
sau mai multe compartimente.

 Relaiile de cooperare se stabilesc

ntre posturi situate pe acelai nivel
ierarhic, care aparin unor
compartimente diferite. Instituirea lor
are marele avantaj de a simplifica
rezolvarea unor probleme care apar
cu o anumit frecven, prin evitarea
folosirii liniilor ierarhice, asigurnd
creterea operativitii.

Relaiile de cooperare pot fi:

relaii de furnizare
relaii de informare

3. Nivelul ierarhic i
ponderea ierarhic

 Nivelul ierarhic, ca o component principal a

structurii funcionale, este format din
totalitatea posturilor sau compartimentelor
situate la aceeai distan ierarhic de
managementul superior al unitii.
Elaborarea unei structuri organizatorice cu un
numr optim de niveluri ierarhice, contribuie la
desfurarea n condiii normale a
managementului unitii economice. Grafic
poate fi analizat cu ajutorul piramidei
ierarhice.

Figura 5
a) piramid ierarhic nalt (5 nivele)
b) piramid ierarhic aplatizat (3
nivele)

Piramida aplatizat are drept

caracteristic numrul redus de niveluri
ierarhice i prezint urmtoarele avantaje:
asigurarea unor comunicaii operative;
operativitate n adoptarea deciziilor prin
apropierea centrelor
decizionale de locul unde se desfoar
procesele de producie i fenomenele
economice;
economie de personal i legturi structurale;

 Piramida ierarhic nalt d posibilitatea existenei

unui numr mai mare de niveluri ierarhice avnd
urmtoarele avantaje:
asigur aprofundarea problemelor supuse rezolvrii
managerilor din ealonulsuperior,
asigur o fundamentare tiinific a deciziilor
adoptate de managerii din ealonul superior,
se poate practica cu mai mult uurin delegarea
autoritii,
existena mai multor relee prin care trec informaiile,
asigur un grad ridicat de prelucrare

 Ponderea ierarhic reprezint

numrul de persoane aflate n directa
subordonare a unui manager.
Raportul dintre conductori i
executani se stabilete cu ajutorul
coeficientului de ncadrare:
unde:
numrul
conductorilor;

numrul executanilor.

 n acelai sens acioneaz i

ponderea ierarhic, calculat ca un
raport ntre numrul subordonailor
(Ns) i numrul conductorilor (Nc)
aflai la acelai nivel ierarhic:

4. Proiectarea i
perfecionarea
structurilor

4.1 Principiile de baz ale

alctuirii structurii
organizatorice

Principiul managementului participativ,

presupune crearea de organisme de management
participativ, adic, la nivelul fiecrei uniti economice
se constituie Adunarea General a Acionarilor i
Consiliul de Administraie.
Principiul supremaiei obiectivelor, a crui
aplicare impune ca fiecare subdiviziune organizatoric
a unitii economice s adopte astfel de decizii nct s
asigure realizarea unor obiective precise care decurg
din cele generale ale unitii. Nerespectarea acestui
principiu pune n pericol realizarea obiectivelor
generale ale unitii economice.

 Principiul unitii de decizie i

aciune, conform cruia, fiecare
titular al unui post de conducere sau
execuie trebuie s fie subordonat
unui singur ef ierarhic.
Principiul apropierii
managementului de execuie prin
aplicarea cruia se asigur reducerea
la strictul necesar a nivelurilor
ierarhice i stabilirea unui numr
optim de relee informaionale.

 Principiul interdependenei minime a crui

respectare presupune definirea clar a
obiectivelor generale, derivate i individuale ct i
stabilirea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor astfel nct s reduc la minim
dependenele i paralelismele.
Principiul economiei de comunicaii, n
conformitate cu care volumul i structura
informaiilor se stabilesc la strictul necesar.
Principiul definirii armonizate a posturilor i
funciilor, a crui aplicare asigur corespondena
dintre volumul, natura i complexitatea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor postului cu
aptitudinile, deprinderile, cunotinele, calitile i
experiena titularului de post.

 Principiul flexibilitii structurii, care

presupune continua adaptare la realitile
existente i la cerinele de dezvoltare n
perspectiv.
Principiul variantelor de structur, potrivit
coninutului acestui principiu, n activitatea de
elaborare a structurii organizatorice, este
necesar s se alctuiasc mai multe variante
care urmeaz a fi evaluate, urmnd ca opiunea
s fie pentru cea care prezint avantajul maxim.
Principiul eficienei structurii, prin care este
redat necesitatea comensurrii permanente a
cheltuielilor ocazionate de fiecare element
component i pe ansamblul structurii cu efectele
economice pe care le genereaz.

 Principiul instituirii de colective

intercompartimentale, a crui
respectare impune alctuirea unor
grupe de specialiti de profesii
diferite pentru soluionarea unor
probleme complexe care implic
cunotine din mai multe domenii.

4.2 Etapele elaborrii

structurii organizatorice
1. Etapa pregtitoare care presupune
un studiu preliminar referitor la
situaia economic, la sistemul de
relaii organizatorice din unitate, la
relaiile cu alte uniti similare sau
teri, la modul de manifestare a
funciunilor unitii i funciilor
managementului etc.

 2. Etapa definirii i analizei volumului de

munc i a activitilor de management care
urmeaz s se desfoare n ansamblul
unitii. Activitile identificate n etapa
precedent sunt analizate i sistematizate.
3. Etapa a treia coincide cu formarea
compartimentelor. Pe baza rezultatelor din
etapa anterioar are loc alctuirea propriuzis a compartimentelor operaionale i
funcionale. Alctuirea compartimentelor se
face n funcie de motivaia cantitativ i
calitativ care justific existena lor n
structura unitii.

 4. Etapa a patra are drept coninut

stabilirea propriu-zis a structurii. Lucrrile
constau n plasarea compartimentelor n
structura i precizarea sistemului de relaii
organizatorice i a sistemului informaional
decizional corespunztor noii structuri.
5. Evaluarea structurii, n aceasta etap,
variantele de structura, elaborate n etapa
anterioar, sunt supuse unei analize pe
baza unui system de indicatori i
parametrii, n scopul cuantificrii, pe ct
posibil, a avantajelor i dezavantajelor pe
care le ofer fiecare variant.

 6. Etapa a asea corespunde

experimentrii structurii. Dup ce s-a
precizat varianta ce ofer avantajele
maxime se trece la aplicarea ei n
practic. n aceast etap se
urmrete funcionalitatea tuturor
componentelor, se stabilesc punctele
critice, se analizeaz i apoi se aduc
corectivele ce se impun.

 Etapele artate mai sus i gsesc

aplicabilitate n toate situaiile de
proiectare a unei structuri
organizatorice. Pentru unitile nou
nfiinate este necesar o atenie
sporit, n mod deosebit, n primele
etape cnd se culeg informaiile
necesare, se prelucreaz i se
sistematizeaz pentru formarea
compartimentelor.

Pentru seminar:
Prezentai exemple ale
structurilor organizatorice din
ntreprinderile din Republica
Moldova.

MULUMESC PENTRU
ATENIE!!!

Made by Lopotenco Vadim