Obiective:

1.
2.
3.
4.

Definirea conflictului i a tipurilor de

conflicte.
Identificarea generatorilor de
conflict.
Prezentarea conflictului
organizaional i a cauzelor acestuia.
Stiluri de rezolvare a conflictelor

Aceasta
este forma
disfuncional sau
distructiv a
conflictului.

n cazul n care comitetul de elaborare a strategiei companiei dorete s fac

o micare important intrarea sau ieirea ntr-o afacere sau o cheltuial
important pentru atragerea de capital poate s desemneze echipe
pentru a analiza ambele pri ale problemei. Poate fi vorba despre dou
sau chiar trei echipe. Fiecare este la curent cu subiectul, fiecare are acces
la aceleai informaii. Din cnd n cnd este aleas o persoan care
pledeaz n favoarea proiectului i o alt persoan care s aduc contraargumente. Pat Stokes, conductorul companiei, descrie rezultatele:
Ajungem la decizii i alternative la care nu ne-am fi gndit mai nainte,
reprezentnd uneori o sintez a punctelor de vedere contrare.

1. Pozitiv
Se referla o solui-onare
constructiv a problemei, un
stimulent pentru o
schimbare pozitiv n
cadrul companiei, fiind
benefic n procesul de
luare al deciziilor.Se
recomand introducerea
conflictului sub forma
uneia sau mai multor
opinii divergente,
nlturnd astfel pericolul
de a gndi la fel de ctre
toi membrii unui grup.

2. Negativ
n loc s direcioneze
resursele organizaionale
ctre atingerea scopurilor
dorite, conflictul poate
epuiza resursele, n
special timpul i banii.
Conflictul poate de
asemenea duna
confortului psihic al
angajailor. Ideile,
gndurile, prerile
conflictuale pot conduce
la resentimente,
tensiune, anxietate.

3. Echilibrat
Punctul de vedere
echilibrat promoveaz
ideea c un conflict,
ntr-un anume fel, nu numai
c este o for pozitiv ntrun grup, dar este absolut
necesar pentru ca un grup s
fie eficient. Aceast abordare
ncurajeaz eful de
grup s menin un nivel
moderat de conflict
ndeajuns pentru a menine
grupul viabil, critic cu
sine nsui i creativ

GENERATORI DE CONFLICT

Un generator de conflict reprezint o circumstan care mrete

ansele unui conflict interpersonal sau n grup. Atta vreme ct
generatorul de conflictstimuleaz aparent conflictul constructiv, i
poate fi permis s continue. ns atuncicnd simptomul
conflictului distructiv devine vizibil, trebuie luate msuri pentru
mutarea sau corectarea acestui generator.
Diferenieri de statut.
Presiunea timpului.

ntreruperea comunicrii.
Crize de personalitate

Legislaia ambigu sau suprapus.

Competiia pentru resursele limitate.
Standarde nerezonabile, reguli, situaii politice sau proceduri.

CONFLICTUL ORGANIZAIONAL

n forma sa clasic, un conflict implic

atitudini i comportamente antagonice.
n ceea ce privete atitudinile, prile n
conflict i cultiv antipatia reciproc, se
consider reciproc nerezonabile i
dezvolt stereotipuri negative despre
oponeni. (Din cnd n cnd s mai ias i
savanii aceia din laborator).
Comportamentele antagonice includ
porecle insulttoare, sabotajul sau
chiar agresiunea fizic.

CAUZELE CONFLICTULUI
ORGANIZAIONAL

CAUZELE CONFLICTULUI
ORGANIZAIONAL

CAUZELE CONFLICTULUI
ORGANIZAIONAL

PROCESUL
CONFLICTU
AL

STILURI DE REZOLVARE A
CONFLICTULUI

Rezolvarea conflictelor presupune:

dobndirea de soluii care satisfac toate cerinele forelor
de conflict;
din punct de vedere psihologic, ncercarea de a face fa
nepotrivirilor dintre ceea ce este i ceea ce ar putea fi.
Principiile rezolvrii unui conflict:
identificarea tipului de conflict;
cauzele ce l-au determinat;
ierarhizarea intereselor prilor implicate n conflict;
respectarea opiniei fiecrei pri implicate n conflict;
evitarea subiectivismului.

CE ESTE TIPIC PENTRU

CONFLICTE? Comunicare

Comunicarea nu este deschis i sincer.Informaiile sunt insuficiente sau

neltoare.Secretele sunt din ce n ce mai multe, iar atitudinea nesincer este tot
mai prezent.Ameninrile i presiunile iau locul discuiilor libere.

Percepie

Divergenelede interese, opiniii convingeri valorice ies la iveal. Lucrurile care le

despart prile sunt vzute mai clar dect cele care le leag.Gesturile de conciliere
sunt interpretate ca fiind tentative de disimulare, inteniile acestuia sunt judecate
ca fiind dumnoase i ru-intenionate, iar propriul comportament nu este vzut
dect printr-o singur perspectiv, deformat.

Atitudine
ncrederea scade,nencrederea crete. Se dezvolt dumnii ascunse
dar i deschise.Scade disponibilitatea de a acorda ajutor.Crete
disponibilitatea de a se folosi i de a-l njosi pe cellalt.
Raportarea la sarcini
Sarcinile nu mai sunt recunoscute de pri ca fiindo responsabilitate
comun, care, pentru a fi eficiente, necesit o mprire a muncii, n
care fiecare, dup puteri, contribuie n vederea ndeplinirii scopului
comun. Fiecare ncearc s fac totul de unul singur: nici una dintre
pri nu mai trebuie astfel s se bizuie pe cealalt, nu depinde cu
nimic de cealalt, evitnd astfel pericolul de a fi exploatat.

STILURI DE REZOLVARE A CONFLICTULUI

Evitarea.
Evitarea presupune comportament necooperant. Oamenii folosesc
acest stil pentru a se menine departe de conflicte, a ignora
nenelegerile sau a rmne natural. Atunci cnd conflicte
nerezolvate afecteaz realizarea scopurilor, stilul de evitare va
duce la rezultate negative pentru firm. n anumite circumstane
ns, acest stil poate fi dezirabil, atunci cnd:
(1) Problema este minor i numai de o importan trectoare i ca
atare nu se justific timpul i energia cheltuit pentru apariia unui
conflict;
(2) informaia pus la dispoziie individului este insuficient pentru a
te preocupa de conflict n perioada respectiv;
(3) puterea individului este prea mic n comparaie cu a celuilalt, aa
nct exist anse mici de a realiza o schimbare;
(4) ali indivizi pot mai degrab s rezolve conflictul.

STILURI DE REZOLVARE A CONFLICTULUI

Forarea.
Forarea presupune comportament necooperant i reflect o
abordare ctig-pierdere a conflictului interpersonal.Cei care
folosesc acest stil ncearc s-i ating propriile scopuri fr s se
gndeasc la alii. Deseori, forarea presupune putere coercitiv
(putere de a constrnge). Putem nota c atitudinea eu mpotriva
ta nu te duce prea departe n afaceri, n special cnd prile au
nevoie de o relaie pe termen lung. Cu toate acestea, exist situaii
n care forarea poate fi necesar, atunci cnd:
cazurile de urgen cer o aciune rapid;
Trebuie acceptate mai multe aciuni nepopulare
pentru a asigura eficacitatea organizaional i
supravieuirea;
persoana trebuie s acioneze pentru a se proteja pe sine nsi i
pentru a-i opri pe ceilali s profite de pe urma sa.

1.
2.

3.

STILURI DE REZOLVARE A CONFLICTULUI

Acomodarea.
Stilul de acomodare reprezint un comportament de cooperare,
dar neasertiv. Acomodarea poate reprezenta un act de
altruism (atitudine binevoitoare, dezinteresat), o strategie
pe termen lung n direcia ncurajrii cooperrii cu ceilali, a
acceptrii dorinelor celorlali. n general, acomodarea este privit
bine de ceilali, dar poate fi uneori considerat ca o slbiciune sau
ca un act de supunere. Acomodarea poate fi eficient pe termen
scurt, atunci cnd:
1. indivizii sunt ntr-o potenial situaie exploziv de conflict
emoional care trebuie evitat cu calm;
2. pstrarea armoniei i evitarea rupturilor sunt importante,
mai ales pe temen scurt;
3. conflictele sunt cauzate n primul rnd de personalitatea
indiviziilor i nu pot fi rezolvate aa de uor.

STILURI DE REZOLVARE A CONFLICTULUI

Colaborarea.
Colaborarea reprezint un comportament asertiv i puternic de cooperare. Ea
reflect o abordare ctig-ctig a conflictelor interpersonale. Apare atunci cnd
prile implicate n conflict urmresc fiecare s satisfac deplin nevoile tuturor
prilor i caut un rezultat benefic pentru toi. Oamenii apropiai acestui stil tind
s aib urmtoarele caracteristici:
consider conflictul normal, folositor i chiar ducnd la o soluie mult mai
creativ dac este gestionat corespunztor;
au ncredere n ceilali;
consider c un conflict rezolvat n favoarea tuturor duce la acceptarea unanim
a soluiei.
Colaborarea este util, n special n situaiile cnd:
se impune un grad mare de interdependen, de aceea se justific cheltuirea de
timp i energie pentru rezolvare;
indivizii au puteri egale, astfel nct se simt liberi s interacioneze ntre ei;
ansele de succese sunt reciproce, n special pe termen lung, pentru rezolvarea
disputei printr-un proces ctig-ctig;
exist suficient suport organizaional pentru acceptarea timpului i a energiei
necesare n rezolvarea disputei prin colaborare.

1.
2.
3.

STILURI DE REZOLVARE A CONFLICTULUI

Compromisul.
Compromisul este comportamentul aflat la un nivel
intermediar ntre cooperare i asertivitate. Se bazeaz pe a
oferi i a primi i presupune o serie de concesii. Compromisul
este adesea folosit i general acceptat ca o metod de rezolvare a
conflictului. Aici nu exist un nvingtor sau un perdant clar. Mai
degrab se demonstreaz o dorin de a raionaliza obiectul
conflictului i a accepta soluia care ofer o satisfacere incomplet a
nevoilor prilor. Prin urmare, caracteristica distinctiv a compromisului
este aceea c fiecare parte intenioneaz s renune la ceva.
Comparat cu colaborarea, compromisul tinde s nu maximizeze
satisfacia agregat, ci mai degrab atinge o satisfacere moderat, parial
pentru fiecare n parte.
Stilul este utilizat atunci cnd:

1.
2.
3.

nelegerea duce la mbuntirea situaiei dintre pri sau mcar

mpiedic nrutirea care ar putea aprea din cauza nenelegerilor;
nu este posibil s se ajung la un acord de tipul ctig-ctig;
scopurile conflictuale sau interesele opuse blocheaz acordul cu
propunerile uneia dintre pri

Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezint de fapt o intenie de a

rezolva un conflict ntre pri. ns comportamentul prilor aflate n conflict
poate fi diferit de inteniile lor din cauza unor greeli i cuprinde
declaraiile, aciunile i reaciile lor. Comportamentul conflictual este
un proces dinamic de interaciune.
De exemplu, mi faci o cerere; eu i rspund negativ; tu m amenini; te
amenin i eu; amd.
Intensitatea conflictului se mrete o dat cu urcarea de-a lungul intervalului
pn ce devine total distructiv. Grevele, revoltele sau rzboaiele fac parte
din aceast categorie. Dac un conflict este distructiv, prile i managerii
trebuie s-l reduc i
invers, dac nivelul e prea sczut, este necesar intensificarea situaiei
conflictuale.
Aceasta se genereaz prin tehnicile de management al conflictului; tehnici
derezolvare i stimulare, care i permit managerului s controleze nivelul
de conflict.

BIBLIOGRAFIE:

1. Factorul uman i perfermana organizaiei(sursa

internet www.ase.ro biblioteca digitala);

A. Manolescu Managementul Resurselor UmaneBucureti 2001;

O.Nocolescu Management- Bucureti 2005;
Gary JOHNS - Comportament organizaional ,
nelegerea i conducerea oamenilor n procesul
muncii (ed. Economica pag. 419 - 449)