Titlu

1. Conceptul de benchmarking
Definirea benchmarking-ului din punctul de vedere al practicii organizaionale sau al
referirilor de dicionar. Utilizarea comparativ de date este practicat de ani de zile n diferitele
sectoare ale economiei, inclusiv n domeniul nvmntului superior. Totui, J. Alstete (1996, p.
5) consider c benchmarking-ul, n accepiunea sa principala, a fost dezvoltat la nceputul anilor
80 de compania XEROX, ca rspuns la nivelul ridicat al concurenei i la scderea dramatic a
cotei de pia. Folosind experiena lui D.T. Kearns, CEO al Rank Xerox, Robert C. Camp definea
benchmarking-ul ca reprezentnd cutarea celor mai bune practici dintr-un anumit domeniu de
activitate, care s conduc la performane superioare.1
Prin benchmarking, Kempner a definit un proces sistematic i permanent de msurare i
comparare a proceselor de munc ale unei organizaii cu ale alteia (Alstete, 1995, p. 5).
n ceea ce privete finalitatea, scopul benchmarking-ului este de a furniza
managerilor standarde externe de msurare a calitii i a costurilor activitilor interne, precum
i de a-i ajuta s identifice oportunitile de mbuntire a activitilor. C.J. McNair i T. Watts
(2006, p. 6) consider c benchmarking-ul reprezint o metod de a nva o organizaie cum si mbunteasc activitatea.2
ncercnd s defineasc conceptul de benchmarking, M. Zairi i P. Leonard (1994, p. 23)
au cutat referiri n dicionarul Oxford (ediia 1987), unde au gsit ca definiie a termenului de
benchmark: standard sau punct de referin.
S. Garlick i G. Pryor (2004, p. 9) consider c benchmarking-ul are dou obiective:3
(a) evaluarea proceselor i practicilor unei organizaii din punctul de vedere al calitii i
al costurilor, prin comparaie cu anumite standarde externe (cele mai bune practici) din domeniul
n care organizaia funcioneaz;
1 Alstete, J. (1996). Benchmarking in Higher Education.
2 McNair, C.J., & Watts, T. (2006). Conceptualising the Praxis of Benchmarking through Institutional
Theory. University of Wollongong, School of Accounting and Finance Working Paper Series. Accesat 20
ianuarie 2015 la http://ro.uow.edu.au/accfinwp/32/.
3 Garlick, S., & Pryor, G. (2004). Benchmarking the University: Learning about Improvement. Canberra:
Department of Education Science and Training. Accesat 20 ianuarie 2015 la
http://www.dest.gov.au/NR/rdonlyres/7628F14E-38D8-45AA-BDC62EBA32D40431/2441/benchmarking.pdf.

(b) benchmarking-ul poate fi utilizat ca un instrument de management de diagnostic

permanent, centrat pe nvare, colaborare i leadership, n vederea realizrii unei mbuntiri
continue a organizaiei n decursul timpului.
Potrivit definiiilor prezentate mai devreme, benchmarking-ul nu face referire doar la
msurarea performanei, ci reprezint o strategie de afaceri care urmrete s menin organizaia
la un anumit nivel de competitivitate. Conform HEFCE (2003, p. 4), elementele eseniale ale
benchmarking-ului ar fi urmtoarele:4
practic continu: benchmarking-ul trebuie ncorporat ntr-un ciclu regulat de
planificare al organizaiei i n managementul proceselor cheie ale organizaiei;
practic sistematic: este important asigurarea unei metodologii consecvente care s fie
adoptat de organizaie i urmat n mod real;
implementare: benchmarking-ul ajut la identificarea decalajelor dintre performana
curent a organizaiei i performana asigurat de cele mai bune practici; de asemenea, ajut la
identificarea modului n care performana asigurat de cele mai bune practici a fost realizat;
pentru ca mbuntirea s apar, trebuie implementat un anumit set de aciuni;
cea mai bun practic: nu este necesar s fie identificat cea mai bun practic n mod
absolut pentru ca benchmarking-ul s aib succes; practica bun sau superioar este probabil
o sintagm mai adecvat
Elemente definitorii pentru benchmarking.5
Benchmarking-ul asist
Utilitatea benchmarking-

organizaia pentru a

ului pentru o organizaie

rspunde unor ntrebri

Ce nu este benchmarking-ul

de tipul
Ajut organizaiile s estimeze
obiectiv care sunt punctele tari

Cum tii c obii

Nu este o alt form de analiz a

i punctele slabe de la nivelul

performane superioare?

competiiei

propriilor procese
Ajut organizaiile s caute

Cum tii c planul tu de

Nu este doar copiere

4 Charles, D., & Benneworth, P. (2002). Evaluating the Regional Contribution of an HEI: A
Benchmarking Approach. HEFCE 02/23. Accesat 20 ianuarie 2015 la
http://www.hefce.ac.uk/Pubs/hefce/2002/02_23.htm.
5 HEFCE, 2003, p. 5.

metode i idei de a stimula

gndirea grupurilor din
interiorul organizaiei
Ajut organizaia s

mbuntire te va ajuta s
devii lider de pia?

depeasc rezistena intern

fa de realizarea unei

Cum tii c organizaia ta

schimbri potrivite
Ajut organizaia s justifice

are cele mai bune procese

de afaceri?

metodele, operaiile i
alocarea de resurse

Nu este spionaj industrial sau furt

Nu este uor i rapid

Nu este o activitate independent
Nu este turism industrial

Benchmarking-ul precondiie a competitivitii, msur a performanei, sau rezultat al

msurtorilor. Peter Drucker (1998) consider c benchmarking-ul pornete de la asumpia
conform creia ceea ce face o organizaie poate fi fcut de oricare alt organizaie; dac acest
lucru este fcut cel puin la fel de bine ca organizaia lider, atunci condiia competitivitii este
satisfcut. O parte din reprezentanii teoriei instituionale consider benchmarking-ul ca
reprezentnd o msurtoare n procesul de evaluare a performanei definit de funcia de control
bugetar (Smith, 1994). Ali reprezentani evideniaz virtuile benchmarking-ului ca rezultat
(output) obinut n urma unor msurtori realizate.
2. Forme de benchmarking
Potrivit lui McNair i Leibfried, exist mai multe forme de benchmarking, n funcie de
nivelul organizaional la care se realizeaz (McNair, 2006).6
(a) Benchmarking-ul intern (Bi) pune accent pe structura intern a unei organizaii, pe
domeniile sale funcionale. Bi pune sub semnul ntrebrii toate practicile organizaionale
existente, mai precis procesele care ncep atunci cnd este primit o cerere din partea unui client
i care se termin atunci cnd cererii respective i s-a rspuns prin satisfacerea tuturor celor
implicai. Potrivit acestei forme de benchmarking, doar activitile care adaug valoare relaiei cu
clientul pe termen lung ar trebui susinute, n timp ce costurile activitilor care nu reprezint un
adaos de valoare ar trebui respinse.

6 McNair, C.J., & Watts, T. (2006). Conceptualising the Praxis of Benchmarking through Institutional
Theory. University of Wollongong, School of Accounting and Finance Working Paper Series. Accesat 21
ianuarie 2009 la http://ro.uow.edu.au/accfinwp/32/.

(b) Benchmarking-ul extern (Be Direct competition benchmarking) privete n

exteriorul organizaiei pentru a identifica nivelurile de performan ale competitorilor direci.
Ideea central este de a identifica prin Be punctele tari i punctele slabe ale competitorilor
direci, aceasta reprezentnd primul pas n planificarea unei strategii de succes.
(c) Benchmarking-ul sectorial (Bs industry benchmarking) depete comparaia de
tip unu-la-unu pe care o propune Be, urmrind identificarea tendinelor. Accentul cade acum
pe metodele i caracteristicile cheie (de producie sau de furnizare de servicii) care pot oferi un
avantaj competitiv n relaia cu competitorii direci din sector / domeniu. Bs implic comparaia
cu organizaiile care demonstreaz cele mai bune practici de furnizare a produselor sau
serviciilor.
(d) Benchmarking-ul de clas (Bc best-in-class benchmarking) se aplicafacerilor
derulate de organizaii n mai multe domenii / sectoare, afaceri care mprtesc procese comune,
cum ar fi metodele de vnzare, metodele de marketing, cursurile de perfecionare a personalului
etc. n felul acesta, Bc este folosit pentru a stabili standarde de performan i a identifica
tendine de-a lungul unui grup de procese nrudite. Bc separ organizaia de produsul pentru care
are concuren direct i de afacerea cu care particip ntr-un conglomerat de organizaii dintr-un
segment de pia similar.
Nr.
1.

Abordarea
Benchmarking strategic

Descrierea abordrii
Este folosit atunci cnd organizaia caut s-i mbunteasc
nivelul general de performan, centrndu-se pe anumite strategii

2.

sau procese.
Proces prin care organizaia utilizeaz msurtori de performan

Benchmarking
competitiv

sau

pentru pentru a se compara cu organizaii similare. n nvmntul

performan

superior, universitile se compar ntre ele n termeni de cot de

pia, performane de cercetare, sau costuri. Aceast form de
benchmarking poate fi aplicat i n interiorul organizaiei prin

3.

Benchmarking de proces

comparaia performanelor unitilor individuale.

Aceast abordare se centreaz pe procese i operaii specifice.
Spre

exemplu,

nvmntul

superior:

practicile

de

management, nscrierile la cursuri, sau planificarea temporal a

4.

activitilor.
Benchmarking funcional Implic parteneriatul dintre organizaii ce provin din sectoare

5.

sau generic

diferite i care urmresc s mbunteasc anumite activiti sau

Benchmarking extern

procese specifice.
Acest tip de benchmarking permite comparaia dintre funciile i
procesele cheie ale unor organizaii cu cele din organizaii care se

6.

consider c au bune practici.

Benchmarking intern de Acesta se poate realiza prin stabilirea unei organizaii drept
bun practic

referenial de bun practic i compararea activitilor sau 18

operaiilor interne cu cele ale organizaiei de referin. Se
urmrete astfel identificarea celor mai bune activiti sau

7.

Benchmarking

operaiuni interne din aceeai clas.

Procesul de benchmarking este derulat la nivel internaional, nu

internaional

numai naional.
(adaptare dup J. Alstete, 1995, p. 7)

Relaionarea formelor de benchmarking cu fundamentarea conceptual propus de teoria

instituional. C.J. McNair consider c isomorfismul organizaional reprezint dorina
organizaiilor de a adopta structuri, strategii, procese care le fac s semene cu organizaiile
reprezentative, sau practici folosite de alte organizaii din mediul lor.7 Tendina spre isomorfism
organizaional este determinate de procesele de isomorfism coercitiv, mimetic i normativ i de
practicile de management i productivitate care le acompaniaz i despre care se crede c asigur
succesul.8
Isomorfismul coercitiv pleac de la dependena organizaional i influena politic. El
rezult din presiunile formale i informale exercitate asupra organizaiilor de alte organizaii de
care cele dinti sunt dependente, precum i din ateptrile culturale existente la nivelul societii
n care organizaiile n cauz funcioneaz.
Isomorfismul mimetic descrie tendina organizaiilor care se confrunt cu incertitudine
sau cu dificulti din mediul extern de a imita practicile utilizate de alte organizaii. Acest
isomorfism apare acolo unde organizaiile percep sistemele, produsele, funciile sau activitile
altor organizaii ca fiind superioare sau mai de succes.
7 McNair, C.J., & Watts, T. (2006), p. 8. Conceptualising the Praxis of Benchmarking through
Institutional Theory. University of Wollongong, School of Accounting and Finance Working
Paper Series. Accesat 21 ianuarie 2015 la http://ro.uow.edu.au/accfinwp/32/.

8 Ibidem 7, p. 21.

 Isomorfismul normativ deriv n principal din obligaiile sociale, profesionale sau

morale. Acest isomorfism a fost definit ca fiind lupta colectiv a membrilor unui cmp / sector
organizaional sau a unui grup ocupaional de a defini, a controla i a legitima propria autonomie
ocupaional.
3. Coninutul procesului de benchmarking.
Procesul de benchmarking propus de poate fi descris simplu, prin trei etape: adoptare,
adaptare i mbuntire. Karlof i Ostblom descriu, de asemenea, un proces n 5 pai pentru
activitatea de benchmarking:9
(1) se decide asupra a ce anume se deruleaz benchmarking-ul aceast etap este, n
realitate, o autoevaluare a performanei organizaiei;
(2) se identific partenerii pentru derularea benchmarking-ului;
(3) se colecteaz informaia;
(4) se analizeaz informaia;
(5) se implementeaz rezultatul.
Royal Mail a dezvoltat abordarea sa strategic cu privire la benchmarking lund ca punct
de referin compania XEROX. Aceast abordare poate fi descris prin urmtoarele faze:
Faza 1: alegerea activitii sau procesului asupra cruia urmeaz a fi derulat procedura
de benchmarking. n aceast faz se estimeaz starea curent i starea ideal viitoare a activitii
sau procesului.
Faza 2: identificarea punctului de referin n raport cu care se deruleaz benchmarkingul. n aceast faz este stabilit organizaia int i se identific rezultatul ateptat i diferena
existent fa de acesta.
Faza 3: stabilirea echipei se determin structura echipei.
Faza 4: se realizeaz pregtirile pentru benchmarking. n aceast faz se stabilete un
acord cu organizaia int i se pregtesc ntrebrile i obiectivele vizitei de evaluare.
Faza 5: are loc ntlnirea cu organizaia int. n urma ntlnirii se elaboreaz un
document pe marginea vizitei.
Faza 6: se evalueaz nvmintele trase de pe urma vizitei.
Faza 7: se creeaz un plan de aciune pentru integrarea nvmintelor n propria
organizaie. Aferent fazelor 6 i 7 se pregtete un raport cu privire la vizita realizat, se creeaz
planuri de aciune, se fac recomandri i se redefinete procesul original.
Faza 8: se evalueaz rezultatele.
4. Concluzia.
9 HEFCE, 2003, p. 13.

5.Bibliografie:
1. Alstete, J. (1996). Benchmarking in Higher Education: Adapting Best Practices To Improve
Quality.
2. Charles, D., & Benneworth, P. (2002). Evaluating the Regional Contribution of an HEI: A
Benchmarking Approach.. Accesat 20 ianuarie 2015 la http://www.hefce.ac.uk/Pubs/hefce/2002/02_23.htm
3. Garlick, S., & Pryor, G. (2004). Benchmarking the University: Learning about Improvement.
Canberra:

Department

of

Education

Science

and

Training.

Accesat

20

ianuarie

2015

la

http://www.dest.gov.au/NR/rdonlyres/7628F14E-38D8-45AA-BDC6
2EBA32D40431/2441/benchmarking.pdf.
4. HEFCE. (2003). Benchmarking Methods and Experiences. Consortium for Excellence in
Higher Education.
5. McNair, C.J., & Watts, T. (2006). Conceptualising the Praxis of Benchmarking through
Institutional Theory. University of Wollongong, School of Accounting and Finance Working Paper Series.
Accesat 20 ianuarie 2015 la http://ro.uow.edu.au/accfinwp/32/.