Sunteți pe pagina 1din 11

Managerul i rolul acestuia

Pentru nceput vom definii noiunea de manager i de management . ns, pe lang


clasica definire a managerului, pentru a nelege ct mai bine ce nseamn s fi manager vom
aduce n discuie o opinie a Letiiei Lucescu1. Astfel, trebuie s observm diferitele roluri n
care se poate regsi un manager, de asemenea i c munca acestuia este afectat de contextul
organizaiei i de mediul extern, care se afl ntr-o continu micare.
Se consider c eficiena n activitatea managerial depinde de calitile personale ale
acestuia, experiena combinat cu perspicacitatea, originalitatea, energia, puterea de a
convinge pe ceilali cu uurin, precum i de ncrederea n sine. Se poate spune c
managementul este o art, fiindc nu exist reete prestabilite pentru rezolvarea unor situa ii
dificile ntr-o organizaie sau de luare a celor mai potrivite decizii ntr-un context caracterizat
de multe ori de ambiguitate.
Din cele precizate mai sus, n opinia Letiiei Lucescu 2 nu exist un mod unic i
perfect pe care s-l urmeze managerii n orice situaie i c nu exist un singur tip de
management care s funcioneze perfect n orice situaie.
Acestea fiind spuse, s revenim la noiunea de manager i de management.
Managerii sunt acele persoane a cror activitate de baz este s duca la ndeplinire
procesul managerial. Iar managementul solicit aptitudini i comportamente specifice, i nu
este doar o prelungire a activitii care trebuie desfaurat nainte de a deveni manager.
Putem spune, conform NODEX c managerul este o persoan care are cunotinele
i talentul necesar pentru a valorifica profitabil resursele umane, financiare i materiale ale
unei societi comerciale, organizaii etc. O alt definiie mai clara este dat de DE
persoan care exercit, n mod permanent, conducerea unei entiti economice, ndeplinind,
integral sau parial, funciile de previziune i organizare a activitii, de coordonare i
antrenare a personalului subordonat i de control asupra ndeplinirii obiectivelor propuse.
1 Mona-Maria Pivniceru, Ctlin Luca, Elemente de management judiciar,
Bucureti, Editura Hamangiu, 2007, p. 1.
2 Ibidem, pp. 1-2.

Noul dicional explicativ al limbii romne.

Dicionar enciclopedic (1993-2009).

Noiunea de management poate fi definit, conform cursului de Management judiciar


al doamnei Eugenia Iovana, ca fiind un proces contient de coordonare i conducere a
aciunii i activitii individuale i de grup, precum i de mobilizare i de alocare a resurselor
organizaiei n vederea ndeplinirii obiectivelor acesteia, n concordan cu misiunea i
finalitile sale economice i sociale.
Pentru a putea nelege mai bine care este rolul managerilor vom apela la ntrebarea
pus de specialistul n management, H. Mintzberg, i anume De ce fac managerii ceea ce
fac?3. Rspunsul la aceast ntrebare se baza pe ideea c managerii sunt obligai s
ndeplineasc o gama larga de roluri.
Fiecare dintre noi trebuie s ne asumm o diversitate de roluri n viaa de zi cu zi.
Astfel, ne aflm n situaia de a fi att prieteni, ct i copii, angajai, studen i, colegi, cet eni
etc. De exemplu, fiecare copil este contient de rolurile pe care trebuie s le ndeplineasc n
raport cu proprii parini: s-i asculte, s-i nveseleasc, s-i ajute la nevoie dar i de
dificultile pe care le are atunci cand trebuie s treac de la un rol la altul.
La fel de dificil este i n cazul n care deinem funcia de manager, deoarece exist
zece roluri ale managerului. Cele zece roluri care au fost indentificate de Mintzberg au fost
grupate n trei categorii:
roluri interpersonale;
roluri informaionale;
roluri decizionale.
Rolurile interpersonale sunt roluri care se refer la relaiile pe care trebuie sa le aib
managerul cu ceilalti. Acestea se mpart la rndul lor n rol de reprezentan (la diferite
evenimente i cu diferite ocazii, managerul reprezint firma i taie panglica), rol de lider
(conduce subordonaii) i rol de legtur (coordoneaz dou sau mai multe unit i,
departamente etc)4.
Rolurile informaionale se refer la faptul c managerii trebuie s colecteze, s
difuzeze i s transmit informaii. Managerii au trei roluri informa ionale : rolul de monitor
(caut informaii importante pentru organizaie), rolul de diseminator (distribuie in organiza ie

3 Ibidem, p. 3.
4 http://ro.wikipedia.org/wiki/Manager (accesare 06.01.2015)

informaiile gsite) i rolul de purttor de cuvnt (spre exemplu, la o conferin de pres


vorbete n numele organizaiei)5.
Rolurile decizionale muli autori ai unor lucrri de management i Mintzberg
consider c cea mai important parte a managementului este cea legat de procesul
decizional. Aceste roluri includ: rolul de ntreprinztor (managerul are responsabilitatea de a
cauta i gsi oportuniti), rolul de negociator (att n interiorul organizaiei, cu efii de
departamente, spre exemplu, ct i n afar, cu sponsori, furnizori, mass-media amd), rolul de
persoan care soluioneaz diverse probleme i rolul de alocator de resurse (managerul
stabilete modul de distribuire a resurselor umane, materiale, temporale amd n funcie de
obiectivele stabilite n planul operaional)6.
Trebuie precizat faptul c, Mintzberg nu a pretins ns c una sau alta dintre faetele
activitii ar fi mai important dect celelalte 7. Exist dou motive pentru aceast afirmaie :
primul motiv se refer la faptul c importana fiecrui rol se modific i n timp, i de la un
post la altul; iar cel de-al doilea motiv const n faptul c rolurile se suprapun parial, nu sunt
delimitate clar.
Pentru ca echipa s lucreze cu o eficacitate maxim managerul trebuie s acorde o
importan deosebit contactelor i comunicarii dintre acesta i celelalte persoane care
lucreaz n cadrul instituiei. Aceast idee este ilustrat de ctre Mintzberg printr-o analogie
cu orchestra. Adic, constrngerile diferite ce acioneaz asupra unui dirijor de orchestr
caracterizeaz i situaia uzual n care se afl managerii: nici nu au controlul absolut asupra
celorlali, nici nu sunt complet lipsii de putere, ci funcioneaz undeva pe la mijloc8.

5 http://ro.wikipedia.org/wiki/Manager (accesare 06.01.2015)


6 http://ro.wikipedia.org/wiki/Manager (accesare 06.01.2015)
7 Ibidem, p. 6.
8 Ibidem.

Tipuri de manageri i stiluri de management


Tipul de manager reprezint ansamblul, caracteristicile principale referitoare la
cunotinele, calitile i aptitudinile proprii unei categorii de manageri care asigur
managerului aceeai abordare a aspectelor de baz n procesul de management9.
Conform cursului doamnei Iovna exist trei tipuri de manageri:
tipul participativ;
tipul autoritar;
tipul participativ-autoritar.
Tipul de manager participativ se caracterizeaz prin competen managerial
ridicat i de specialitate i calitile personale, managerul fiind preocupat de climatul
organizaional i de a practica la scar larg delegarea unor obiective.
Tipul de manager autoritar se descrie prin plcerea de a comanda, slab competen
managerial, exces de controale i preocupare sczut pentru relaiile umane.
Cel de-al treilea tip de manager mbin cele dou tipuri descrise mai sus.
n ceea ce privete tipul de manager i stilul managerial, fiecrui tip de manager i
aparine un stil de management.

9 Psihologie organizaional, p. 91
https://www.scribd.com/doc/39918099/81/Tipuri-de-manageri-i-stiluri-demanagement

Aceste stiluri de management const n manifestarea calitilor, cunotinelor,


aptitudinilor manageriale n relaiile cu subordonaii, efii sau colegii10. Stilul de management
reflect modul n care un manager gandete i acioneaz.
Stilul de management reflect tipul de manager n ceea ce acesta este esen ial, dar nu
i exclusiv11. Aceasta nseamn c un manager participativ care dezvolt de obicei stilul
participativ de management va putea adopta i un stil autoritar de management n anumite
situaii, fa de anumii subordonai, de obicei n gestionarea situaiilor de criz.
Literatura de specialitate conine clasificri ale stilurilor de management, care au n
vedere diferite criterii sau puncte de vedere. n continuare vom prezenta cteva astfel de
clasificri.
1. n funcie de atitudinea managerului fa de responsabilitate se deosebesc
urmtoarele stiluri de management12:
stilul repulsiv;
stilul dominant;
stilul indiferent.
Stilul repulsiv este corespunztor persoanelor care refuz ocuparea funciilor de
conducere, care evit responsabilitile, abordeaz deciziile n grab, aceste decizii avnd
eficien redus.
Stilul dominant desemneaz un comportament orientat spre dobndirea puterii,
managerul posed un stil dinamic, activ, care genereaz un climat tensionat i conflictual,
acetia au preri foarte bune despre propria persoan i au tendina de a- i impune prerea n
luarea deciziei, ns la eec arunc responsabilitatea pe angajai i de aceea nu pot gsi msuri
de corecie pentru viitoarele situaii similare.
Stilul indiferent este specific persoanelor care manifest lips de interes n
promovare, dar care au anse reale de a deveni manageri eficieni pentru c sunt nclinai spre
ndeplinirea atribuiilor cu contiinciozitate.
10 Curs universitar: Management judiciar, Eugenia Iovna.
11 Mona-Maria Pivniceru, Ctlin Luca, Elemente de management judiciar,
Bucureti, Editura Hamangiu, 2007, p. 98.
12 Curs universitar: Management, Gheorghe Simonescu, pp. 11-12
http://cadredidactice.ub.ro/gheorghesimionescu/files/2011/03/2-tipuri-de-lideri-sistiluri-de-conducere-a-oamenilor.pdf

2. Dup criteriul autoritii exercitate, identificm urmtoarele stiluri13:


stilul autoritar;
stilul democratic sau participativ
stilul permisiv sau laisser-faire
Stilul autoritar este propriu acelor manageri care refuz orice sugestie din partea
subalternilor, sunt preocupai de realizarea atribuiilor i de controlul modului n care se
execut sarcinile repartizate. Un astfel de stil managerial reduce posibilitile de dezvoltare
profesional ale subalternilor deoarece subordonaii sunt limitai pana la excludere de la
adoptarea deciziilor. De regul n lipsa managerului randamentul grupului scade.
Stilul democrat sau participativ este caracteristic managerilor care asigur
participarea subalternilor la procesul de conducere. Ei i implic pe subalterni att la stabilirea
obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor. Se apreciaz c acest stil determin o reducere a
tensiunilor, conflictelor i o puternic participare. Randamentul grupului nu depinde de
prezena sau absena managerului.
Stilul permisiv sau laissez-faire se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii n
organizarea i conducerea grupului punnd accentul pe organizarea i conducerea spontan.
De asemenea, nici aici prezena sau absena managerului nu afecteaz randamentul grupului.
Diferena ntre stilul permisiv i stilul democratic const n starea moralului. n cazul
managerului democratic moralul este ridicat deoarece conductorul sprijin grupul. n cazul
managerului permisiv moralul este ceva mai sczut, deoarece conductorul nu sprijin grupul
n ndeplinirea sarcinii.
3. Dup natura motivrii managerului amintim urmtoarele stiluri14:
Stilul subiectiv;
Stilul obiectiv.
Stilul subiectiv atrage manageri ce pun n centrul ateniei propria persoan, nu funcia
pe care o ocup, ei fiind duri cu subordonaii i servili cu superiorii ierarhici.
Stilul obiectiv reclam un manager contiincios, drept, curajos i responsabil.
13 Curs universitar: Management, Gheorghe Simonescu, p. 11
http://cadredidactice.ub.ro/gheorghesimionescu/files/2011/03/2-tipuri-de-lideri-sistiluri-de-conducere-a-oamenilor.pdf
14 Curs universitar: Management judiciar, Eugenia Iovna.

4. Dup atitudinea managerului fa de obiective i fa de resursele umane


exist15:

Stilul negativ;
Birocratul;
Promotorul;
Autocratul;
Autocratul cu bunvoin;
Ezitantul;
Realizatorul;
Managerul agresiv;
Managerul declarativ.

Stilul negativ este propriu acelor manageri care manifest lips de interes fa de
obiectivul organizaiei i posed puine trsturi de manager.
Birocratul nu este interesat de relaiile cu cei din jurul su, nu ncurajeaz subalternii,
respect ordinele, regulamentele i normele considerndu-le dogme. El nu are idei i nici nu
urmrete dezvoltarea ideilor.
Promotorul are ncredere maxim n toat lumea, stimuleaz i dezvolt relaiile
umane i calitile personale ale subordonailor, spre deosebire de birocrat. Acesta favorizeaz
cooperarea ntre subordonai i stimuleaz salariaii n obinerea unor rezultate peste
posibilitile lor.
Autocratul este supraconcentrat pe control, este agresiv, respinge iniiativele
personale, stopeaz orice conflict, de asemenea genereaz tensiuni i stres.
Autocratul cu bunvoin urmrete realizarea obiectivelor organizaiei fr a irita
personalul care este constrns la realizarea obiectivelor.
Ezitantul prezint interes pentru rezultate i relaii umane, ia decizii sub presiune,
evit soluionarea problemelor pe termen lung, face compromisuri, creeaz un climat de
incertitudine i este ineficent.
Realizatorul este preocupat de toate aspectele discutate; organizeaz activitatea
colaboratorilor; stabilete standarde ridicate; realizeaz un climat favorabil; delega
responsabilitatea subalternilor, care se simt responsabili, att pentru succese, cat si pentru
eecuri.

15 Ibidem.

Managerul agresiv i apr drepturile ncalcnd drepturile altora, i atinge scopurile


mbuntind climatul organizaiei prin introducerea stresului att n via a personal, ct i n
viaa profesional.
Managerul declarativ se concentreaz pe fapte, nu pe sentimente sau personalitate.

Studiu de caz
Identificarea tipurilor de manageri
i stilurilor de management din cadrul KFC Arad

Acestui studiu de caz au fost expui doi subieci, doi manageri, din restaurantul fastfood KFC Arad. KFC este cel mai popular lan de restaurante specializat n produse din carne
de pui din lume. Peste 15.000 de restaurante KFC deservesc zilnic peste 12 milioane de clien i
n 109 tari. n Romania, lanul KFC numr 51 de restaurante, fiind parte din grupul YUM!
Brands, cea mai mare companie de lanuri de restaurante i unul dintre cei mai mari angajatori
la nivel mondial16. U.S. FOOD NETWORK S.A. este unicul deintor al francizei KFC pentru
Romnia

deine

un

lan

de

restaurante

toat

ara.

Povestea KFC ncepe cu peste 70 de ani n urm, cnd Colonelul Sanders a descoperit
o combinaie secret de 11 ierburi i condimente, ce urma sa devin cea mai faimoas re et
de pui din lume17. Inovaia KFC const n modul de preparare a produselor, acestea fiind
16 http://www.kfc.ro/din-bucatarie (12.02.2015)
17 Standard casier KFC Romnia.

pregatite pe loc, n restaurant. Puiul este condimentat, picant sau nepicant, marinat i pregtit
dupa Reeta Original, Reeta Hot & Spicy 18.
Obiectivul studiului const n identificarea tipurilor de manageri i stilurilor de
management practicate de anumii subieci.
Procesul de identificare a stilurilor de management const n constatarea sau
stabilirea unui anumit stil sau mai multor stiluri de manager dintr-o clasificare a acestor
stiluri, n funcie de anumite criterii, fiecrui subiect.
Procesul de identificare a tipurilor de manageri const n stabilirea unui anumit tip
de manager fiecrui subiect.
Aceste procese de identificare vor fi realizate pe baza opiniei unui angajat de 5 luni de
zile n unitatea respectiv.
Doi subieci vor fi expui procesului de identificare a tipurilor de manager.
Subiectul I este o persoan care a dobndit cunotinele tutuor posturilor disponibile
(breading-ar, marinator, mpachetator i mainist) n mai puin de o lun, ceea ce denot un
interes i o competen ridicat. Cnd exist conflicte ntre angajai sau ntre angajai i client
este rbdtor i ncearc s rezolve aceste conflicte ntr-un mod profesional aplicnd metoda
EARS (E-explorai, A-ascultai, R-rspundei, S-supravegheai), metod de rezolvare a
plngerilor clienilor sau a conflictelor dintre angajai. Conform celor prezentate mai sus,
subiectul I prezint un tip de manager participativ.
Subiectul II este o persoan care are o vechime de cel puin 3 ani n funcia de
manager. Cu toate acestea ntmpin dificulti n rezolvarea a problemelor. Un exemplu
concret este atunci cnd persoanele care ar trebui s i ndeplineasc atribuiile postului
deinut conform contractului individual de munc sunt chemate de director s ndeplineasc
alte atribuii. Astfel, atribuiile care trebuiau ndeplinite de persoana care a fost chemat de
director i revin managerului. n aceast situaie, cnd subiectului II i-au fost atribuite
atribuiile persoanei respective, managerul a devenit furios, a nceput s manifeste un
comportanemt nedemn de un conductor i n cele din urm nu a ndeplinit atribu iile care i
reveneau, dnd vina pe angajat i pe director pentru acest eec. Cnd primete alte atribu ii pe
lang cele de manager, chiar dac nu le ndeplinete, subiectului II i place s se asigure, n
mod frecvent, c fiecare este pe postul lui i i ndeplinete atribuiile. n urma celor
prezentate subiectului II i revine tipul de manager autoritar.
Doi subieci vor fi expui procesului de identificare a stilurilor de management.
18 Standard casier KFC Romnia.

Cei doi subieci voi fi supui procesului n funcie de criteriile de clasificare a stilurilor
de management.
n funcie de atitudinea managerului fa de responsabilitate este primul criteriu
dup care sunt clasificate stilurile de management.
Subiectul I nu refuz s ocupe funcii de conducere, nu evit responsabilitile i nu
abordeaz deciziile n grab. Acesta nu posed un stil dinamic sau activ care genereaz un
climat tensionat i conflictual, ns are o prere foarte bun despre propria persoan deoarece
i ndeplinete atribuiile cu contiinciozitate. Managerul nu are tendina de a-i impune
prerea n luarea deciziei i nu manifest lips de interes n promovare. Putem preciza c
subiectul I nu deine un stil managerial repulsiv. El deine umpic din stilul managerial
dominant i umpic din cel indiferent cnd este vorba despre atitudinea managerului fa de
responsabilitate.
Subiectul II nu refuz ocuparea funciilor de conducere, nu evit responsabilitile,
dar uneori abordeaz deciziile n grab. i place s dein puterea i s controleze, posed un
stil dinamic, activ, are o prere foarte bun despre propria persoan i are tendin a de a-i
impune prerea n luarea deciziei. Subiectul II nu manifest lips de interes n promovare i
de asemenea nu i ndeplinete atribuiile cu contiinciozitate. Conform cu analiza realizat
mai sus subiectul II se identific cu stilul de management repulsiv n unele situa ii , dar
stilul care este reprezentativ acestui manager este cel dominant.
Cel de-al doilea criteriu este dup natura motivrii managerului.
Subiectul I este preocupat i de funcia pe care o ocup nu numai de propria persoan,
nu este dur cu subordonaii i servil cu superiorii ierarhici. El este un manager contiincios,
drept, curajos i responsabil. n consecin subiectului I i revine stilul de management
obiectiv.
Subiectul II nu este preocupat tot timpul de funcia pe care o ocup, uneori pune n
centrul ateniei propria persoan, este dur cu subordonaii i uneori servil cu superiorii
ierarhici. Uneori subiectul II este un manager responsabil i curajos, dar de cele mai multe ori
nu este drept. Putem spune c subiectul II se identific cu ambele stiluri de management,
att cel subiectiv, ct i cel obiectiv, predominnd cel subiectiv.
Ultimul criteriu dup care sunt clasificate stilurile de management este dup
atitudinea managerului fa de obiective i fa de resursele umane.
Subiectul I nu manifest lips de interes fa de obiectivul organizaiei i posed mai
multe trsturi de manager. El este interesat de relaiile cu cei din jurul su, i ncurajeaz
subalternii, iar regulamentele i normele nu le consider dogme dei le respect. Subiectul I

are ncredere maxim n toat lumea, stimuleaz i dezvolt relaiile umane i calitile
personale ale subordonailor. De asemenea, el favorizeaz cooperarea ntre subordonai i
stimuleaz salariaii n obinerea unor rezultate peste posibilitile lor. Nu este supraconcentrat
pe control, nu este agresiv i nu genereaz tensiuni i conflicte, ci dimpotriv, realizeaz un
climat favorabil. Managerul nu face compromisuri i nu creeaz un climat de incertitudine.
Cnd este el de serviciu sunt stabilite standarde ridicate i ne ofer posibilitatea de a avea o
responsabilitate mai mare. Din cele prezentate subiectul I prezint dou stiluri de
management. Prezint stilul promotorul i aproximativ n aceeai msur prezint i
stilul realizatorul.
n ceea ce privete cel de-al doilea subiect, nici el nu manifest lips de interes fa de
obiectivul organizaiei. ns el nu este interest de relaiile cu cei din jurul su i nu ncurajeaz
subalternii, considernd normele i regulile ca fiind dogme. Cu toate acestea uneori are idei i
urmrete dezvoltarea acestora. Este de neles c nu are ncredere n personal i nu dezvolt
relaiile umane. El este supraconcentrat pe control, este agresiv, respinge iniiativele personale
i genereaz tensiuni i stres. Nu realizeaz un climat favorabil i nu deleag responsabilit i
subalternilor, dar stabilete standarde ridicate. Ca urmare a celor prezentate subiectul II
prezint, n mare parte, stilul de management autocrat. Pe lng acest stil mai este
prezent i cel birocrat. Iar n procentaje foarte mici, datorit standardelor ridicate,
regsim i stilul de management realizator.