Sunteți pe pagina 1din 25

Unitatea de nvare 4

Resursele umane, factor de progres al organizaiei


4.1Integrarea profesional
4.2. Resursele umane i productivitatea muncii
4.3. Flexibilitatea programului de lucru
4.4. Asigurarea sntii personalului
4.5. Formarea profesional a salariailor
4.6. Teme de referate
4.7. Evaluare
4.8. n concluzie
4.9. Bibliografie

nsuirea conceptului i coninutului noiunii


de integrare profesional
nelegerea legturii dintre resursele umane i
productivitatea muncii
Parcurgerea modalitilor de flexibilizare a
programului de munc
nelegerea importanei formrii profesionale
a salariailor

84

Unitatea de nvare 4. - Resursele umane, factor de progres al organizaiei

4.1. Integrarea profesional


00:00
Integrarea profesionala reprezint o faza ulterioar
angajrii. Aceasta asigur asimilarea unei persoane n
mediul profesional i adaptarea ei la cerinele grupului
din care face parte. Integrarea profesional la modul
general, presupune ca salariatul s cunoasc ct mai bine
cerinele postului din punct de vedere tehnico-funcional
Timp necesar: 130
minute
Dup parcurgerea
unitii vei fi n msur
s rspundei la
ntrebrile:
Ce este integrarea
profesional?
Care sunt legturile
existente ntre
activitatea M.R.U. i
productivitatea muncii?
Care sunt metodele prin
care se asigur
sntatea i confortul
resurselor umane?
Care sunt aspectele
definitorii ale formrii
profesionale a
salariailor?

i s se adapteze ct mai bine acestor exigene. n urma


semnri contractului individual de munc i a ntocmiri
formalitilor de angajare, proasptul venit ia contact cu
societatea i cerinele specifice postului. Aa cum artam
n capitolele anterioare noul ocupant al unui post poate fi
deja salariatul societii, situaie n care acomodarea i
integrarea necesit un timp foarte redus, sau poate
proveni din exteriorul firmei i atunci timpul necesar se
va mri considerabil. De asemenea n momentul prelurii
postului apar o serie de situaii diferite. Dac noul venit
este din afara societii i a lucrat pe un post asemntor
se va familiariza rapid cu cerinele, iar dac este din
aceeai firm cu siguran vechiul post diferea mult fa
de cel actual.

n principal, componentele unui sistem de integrare profesionala eficient sunt:


1. pregtirea noilor angajai;
2. stabilirea informaiilor de care au nevoie noii angajai;
3. precizarea responsabilitilor pentru integrare;
4. cunoaterea principiilor ce vor fi avute n vedere la integrarea profesional.

85

Din succesiunea componentelor sistemului de integrare eficient reiese faptul c se


petrec o serie de fenomene complexe de acomodare a noului venit att cu elementele
caracteristice actualului post ct i de interacionare a acestuia cu noii colegi.
Acomodarea profesional desemneaz adaptarea stilului de munc la cerinele
postului, iar acomodarea psiho-social nseamn modelarea psihic progresiv a
personalitii indivizilor n cadrul i sub influena puternic a mediului 29. Modelarea
psihic ncepe cu stabilirea relaiilor interpersonale corespunztor fiei postului. Noul
salariat va rspunde n faa efilor ierarhici, stabilind cu acetia relaii formale i se va
integra ntr-un colectiv n care va dezvolta relaii informale. n acest context, integrarea
socio-profesional nseamn adaptare complet, iar adaptarea presupune la rndul ei,
reuita i stabilitatea profesional.
O alt trstur a adaptabilitii este imaginea de sine, sau modul n care se percepe
salariatul n raport de munca sa, felul n care acesta se identific cu ceea ce face n mod
constant. Atitudinea fa de munc a oricrui salariat, are la baz interesul lui de a obine
performane ct mai nsemnate pentru a reui s fie recompensat n mod corespunztor. n
sens strict, satisfacia n munc este o emoie plcut, pozitiv, rezultat din evaluarea
muncii depuse. Insatisfacia apare atunci cnd ateptrile individului privind munca sa
sunt nelate. De exemplu, dac condiiile de curenie i securitate n care se desfoar
munca sunt altele dect cele dorite, sigur mizeria i insecuritatea vor determina
insatisfacia
Dac recompensa adus muncii salariatului, este perceput de acesta ca fiind
echitabil, faptul n sine conduce la satisfacia muncii, n sens contrar percepiilor sale, o
recompens nesatisfctoare va duce la nemulumiri ce pot genera angoase i conflicte.
Satisfacia n munc este determinat prin evaluarea individual a muncii desfurate de
un angajat. Evaluarea este personal i intern sau parial extern, influenat de manager
i colegi; oricum, n final determinante sunt sentimentele legate de rezultatele obinute.
De asemenea, o importan deosebit pentru integrarea adecvat a salariailor, o are
atitudinea efilor lor ierarhici. Echitatea i justiia social au un rol deosebit de important i
stimulativ n motivaia individual a salariailor. Integrarea n societate presupune i
impactul noului venit cu o cultur organizaional puternic. Aceasta reprezint stilul de
via al salariailor, iar cel venit din afara organizaiei se va adapta dificil la obiceiurile,
tradiiile i chiar miturile care formeaz cultura proprie oricrei organizaii. De altfel,
sintetiznd, responsabilitatea integrri noilor salariai depinde n primul rnd de
29

C.RUSSU, Management, Editura Expert, Bucureti, 1993, p.311.

86

departamentul resurselor umane, care se ocup n mod formal de stabilirea duratei


perioadei de integrare. n al doilea rnd, responsabilitatea integrrii revine managerului sau
efului ierarhic care preia n subordine noul angajat. n al treilea rnd responsabilitatea
integrrii aparine colegilor care prezint, ntr-un cadru informal, noului venit cultura
organizaiei. Cel mai important este rolul jucat de eful ierarhic. Acesta poate pstra o
atitudine rigid i formal sau poate fi un ndrumtor protector, eficient i corect care s
sprijine efortul de integrare a noului angajat.
Resursele umane vor putea fi utilizate la capacitate maxim, n condiiile n care
eful ierarhic sau managerul va adopta un stil de conducere, care s mbine n mod unitar
dou atitudini fundamentale i anume: responsabilitatea i cooperarea.
Astfel, prin responsabilitatea managerilor se realizeaz att strategia de ansamblu a
organizaiei, ct i preocuparea constant fa de condiiile de munc i via ale
subordonailor. Orice manager responsabil contientizeaz c ndeplinirea obiectivelor
stabilite, legate de eficien, productivitate i dezvoltare, sunt condiionate de cea mai
puternic resurs de care dispune, fora de munc a salariailor.
n acelai timp, managerii trebuie s dea dovad de disponibilitate n cooperarea cu
salariaii. Manifestnd interes constant pentru relaiile umane, climatul de munc,
problemele cu care se confrunt personalul, managerul va putea s se adapteze diferitelor
situaii critice, care apar n cadrul organizaiei.
n viaa economic, un bun manager este acela care tie tot despre salariaii si, fr
s ncurajeze denigrrile dintre acetia i avnd o atitudine neleapt i subtil s poat
aplana discuiile sau certurile fr sanciuni sau penalizri.
Practica managerial recomand o atitudine defensiv, dar stimulatoare a capacitii
umane. Managerul i poate extinde de multe ori, rolul, dincolo de autoritatea formal cu
care este investit prin funcie, devenind astfel nu un ef, ci mai ales, un lider recunoscut al
salariailor.

Considerai anevoios procesul de integrare profesional? Relatai


pe scurt experienele trite n momentul ncadrrii.

4.2. Resursele umane i productivitatea muncii


87
00:20

Productivitatea muncii, conform oricrui dicionar economic, reprezint eficiena


sau rodnicia muncii omeneti. Ea se poate aprecia matematic, ca raport ntre producia
realizat i numrul de lucrtori care au fcut posibil acest produs, sau numrul de ore
lucrate n vederea atingerii acestui obiectiv.
O producie mai mare conduce la creterea vnzrilor, a exporturilor, aduce venituri
i n concluzie face organizaia profitabil. Dar cum se poate ca salariaii s se
autodepeasc, astfel nct s lucreze mai repede i mai bine? Este o ntrebare la care
puini manageri tiu s rspund.
n general, majoritatea economitilor apreciaz c pot exista soluii economicosociale, care vizeaz creterea eficienei muncii omeneti. Aceste soluii se transpun n fapt
prin creterea calitii forei de munc, formarea profesional i pregtirea continu a
salariailor, mobilitatea resurselor umane pe diferite posturi i, nu n ultimul rnd, creterea
gradului de motivare a tuturor salariailor.
Aceste soluii pun n prim plan calitatea forei de munc, nivelul de cunotine i de
pregtire, dar i eficacitatea cu care fiecare salariat reuete s-i valorifice aceast
pregtire n cadrul organizaiei. Scopul managerului este de a asigura utilizarea timpului de
lucru raional i complet de ctre toate categoriile de salariai. De asemenea, aa cum am
prezentat anterior, este important ca fiecare angajat s ocupe acel post care i se potrivete
cel mai bine i n care el i poate pune n eviden toate calitile native i profesionale.
Dar o dat atins un anumit ritm de lucru i o anumit productivitate pentru ntreprindere,
chiar cu riscul orelor suplimentare sau a ratrii concediilor de odihn ne ntrebm de
unde provine satisfacia muncii depuse.
Satisfacia n munc are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacia muncii prin
ea nsi, altele includ salariile, recunoaterea, raportul cu managerii i colegii, cultura
organizaional i filosofia firmei. Fiecare dimensiune contribuie la conturarea
sentimentului de satisfacie a muncii dei, munca pe post este definit diferit de oameni.
Comparaiile cu ateptrile influeneaz satisfacia n postul ocupat. Pentru a
putea msura satisfacia n munc, angajatul are n vedere mai multe elemente. Nu exist o
formul de calcul a satisfaciei. Relaia dintre productivitate i satisfacie nu este pe deplin
clarificat. Este clar c "fericirea angajailor" nu duce ntotdeauna la creterea
productivitii. Paradoxal, n general, un nivel sczut al productivitii muncii este ataat
unui nivel ridicat al satisfaciei dac lipsete motivarea.
Figura 12: Relaiile dintre satisfacie i insatisfacie funcie de sistemul de apreciere
88

Caracteristici ale
individului (trsturi,
personalitate)

Rata
absenteismului

Sistemul de apreciere
(pozitiv sau negativ)

Satisfacia i
insatisfacia postului

Caracteristici ale postului


(elemente ale postului)

Rata
fluctuaiei

Model cauzal: satisfacie absenteism, fluctuaie.


Satisfacia n munc depinde att de caracteristicile, individului ct i de cele ale
postului. Cercetrile indic faptul c satisfacia n munc poate duce la ncredere n
organizaie sau la manifestri negative sub forma absenteismului i fluctuaiei de personal.
Dei satisfacia muncii este important, ea poate fi i "limita inferioar" ce poate
determina absenteismul i fluctuaia.
Disfuncionaliti n obinerea productivitii generale
Absenteismul. A absenta de la locul de munc ar putea s par un lucru lipsit de
importan pentru angajat. Dar dac un manager are nevoie de doisprezece oameni pentru a
face o lucrare la un moment dat i patru dintre cei doisprezece absenteaz cea mai mare
parte a timpului lucrarea nu va fi efectuat la termen i, mai mult, vor trebui angajai noi
lucrtori.
Absenele au ntotdeauna, efect negativ, dar nu putem reduce absenteismul la
zero. Oamenii se pot mbolnvi, existnd astfel, circumstane care fac imposibil
prezentarea la lucru. Aceasta este, de regul, o absentare involuntar. Totui, o mare parte
din absenteism ar putea fi evitat innd cont c un procent relativ mic dintre indivizi este
responsabil de apariia absenteismului.
Costul absenteismului. Unele elemente ale costului cu angajatul, cum ar fi
indemnizaiile, compensaiile, premiile, sunt prezente chiar dac acesta lipsete. Multe
organizaii continu s plteasc indemnizaiile i beneficiile angajailor care absenteaz pe-o
perioad mic de timp. n acelai timp, angajaii care lucreaz n condiii grele primesc
89

compensaii i premii chiar dac nregistreaz absene. Prin absenteism, pe termen scurt
sau lung, cu siguran, se reduce i productivitatea.
Controlul absenteismului s-ar putea realiza dac managerii ar nelege cauzele cu mai
mult claritate. O teorie ce ar avea ca suport absenteismul provocat voluntar ar trebui
s fie o cale de rezolvare a acestor situaii. Controlul i prevederea absenteismului
trebuie s nceap cu nelegerea i efectuarea statisticilor privind acest fenomen.
Aceste evidene pot ajuta managerii s constate care dintre angajai absenteaz
frecvent i care compartimente au un absenteism excesiv. Oferind ctiguri pentru o
frecven bun, acordnd premii, pentru zile absentate, mai mici dect cele cuvenite, se poate ajunge
la o reducere a absenteismului.
Politicile organizaionale cu privire la absenteism pot fi stabilite cu claritate n
contractul colectiv/individual de munc i aplicate cu severitate de manageri. Discuiile n
aceast problem, dintre angajai i manageri, ar putea evidenia elementele ce-i
determin pe oameni s nu vin la munc.
Modalitile de control al absenteismului ar putea fi mprite n trei categorii:
disciplina; ncurajarea pozitiv; combinaia celor dou.
Disciplina. Angajaii pot lipsi de la lucru din diferite motive explicabile - boal,
deces in familie sau mai puin explicabile. n consecin, muli angajatori au introdus
politicile de "concedii de boal-prsire" care permit angajailor un numr de zile pltite n
cazul absentrii.
ncurajarea pozitiv include metodele prin care se acord angajailor bani,
recunoatere, timp liber sau alte recompense pentru atingerea standardelor n performan i
pentru prezena la lucru.
Metoda combinat a primelor dou ar fi ideal pentru c ea presupune combinarea
ctigului determinat de comportamentul dorit, cu sanciunea dat pentru comportamentul
necorespunztor.
Fluctuaia personalului are loc atunci cnd angajaii prsesc organizaia i trebuie
nlocuii (tabelul 10). Aceasta poate fi o problem foarte costisitoare pentru organizaie. O
firm care are o rata mare a fluctuaiei pierde din cauza reducerii productivitii a mririi
timpului de instruire a noilor angajai i a timpului acordat selectrii, sau din cauza unor costuri
indirecte.

Tabel 10. Factori care influeneaz fluctuaia personalului

90

Factori externi
Un alt post mai avantajos
Inexistena unui sindicat
puternic
Rata sczut a omajului

Factori interni
Salariu mic
Satisfacia n munc este
sczut
Munca este dezorganizat

Costul determinat de fluctuaie este un indicator al productivitii generale a


companiei. Dar nu numai costul determin importana fluctuaiei. Perioada de perfecionare,
programele de munc ntrerupte, timpul pierdut cu nceptorii i greelile lor, existena
omului nepotrivit la locul nepotrivit sunt cteva pierderi ale organizaiei asociate fluctuaiei
excesive.
Fluctuaia poate fi voluntar sau involuntar, evitabil sau inevitabil. Fluctuaia
involuntar are loc atunci cnd angajaii sunt concediai. Voluntar este fluctuaia
determinat de dorina de a pleca a angajailor. Aceasta este determinat de: anse
mai mari ntr-un alt post, salariu mai bun, dorina de performane mai mari,
insatisfacia, la locul de munc etc.
Fluctuaia poate fi controlat n mai multe moduri. Pentru c este n legtur
cu satisfacia, corespondena dintre recompensele ateptate de angajai i satisfacia lor,
poate reduce din problemele determinate de fluctuaie. O alt modalitate de a
elimina fluctuaia este mbuntirea seleciei la angajare, dar i la concediere.
n Romnia, datorit costului redus cu personalul, fluctuaia este foarte ridicat,
patronii i managerii neglijnd pierderile determinate de acel continuu du-te vino" al
angajailor. Principiul dac nu-i bun, angajez altul" este absolut greit i dovedete,
incompeten managerial. Mai mult, ridic ntrebri asupra seleciei de personal practicat
(deseori pripit), asupra capacitilor de antrenare i motivare i implicit, asupra prosperitii
firmei.

Comentai, n scris, afirmaia: ntre productivitatea muncii i


satisfacie profesional exist o relaie de interdependen

4.3. Flexibilitatea programului de lucru

91
00:40

n ncercarea managerilor de a face factorul uman mai productiv, mai adaptat la


cerine i mai destins n activitatea sa curent, n rile dezvoltate ale lumii au ctigat teren
orarele flexibile. Astfel, n Germania la marile companii Volkswagen i Opel, patronii
folosesc ca metod de schimb, n raporturile cu sindicatul, garantarea pstrrii locurilor de
munc contra supleei orarelor de lucru.
Un studiu realizat de Institutul de Cercetri asupra Ocuprii Forei de Munc din
Marea Britanie arat c, n ultimii ani, s-au nregistrat scderi n practicarea orelor
suplimentare, pltite sau nepltite. Procentul celor care fac ore suplimentare a sczut de la
67% la 52%, o proporie destul de ridicat. Cei mai muli salariai (44%) au motivat
decizia de a sta peste programul de lucru prin faptul c aveau prea mult de munc i nu
reueau s ndeplineasc sarcinile alocate. Mai mult de jumtate (56%) dintre cei care nu
erau pltii pentru orele suplimentare nu beneficiau nici de timp liber n schimb. Mai mult
de trei ptrimi dintre angajai au fost de prere c iniiativele firmelor pentru echilibrarea
vieii personale cu cea profesional au drept rezultate obinerea unor salariai loiali i
eficieni, potrivit studiului efectuat30.
La fel se procedeaz i n Frana, unde tot mai muli salariai trec la orare decalate
sau ajustabile fr s mai in cont de sptmna clasic de 39 de ore. Un procent din ce n
ce mai mare de salariai lucreaz n timpul nopii, sau n zilele de smbt i duminic.
Lund ca exemplu compania SCI France (productor de cartele pentru sisteme
informatice), care n doi ani de munc, douzeci i patru din douzeci i patru de ore, fr
nici un fel de ntreruperi, a ajuns la o productivitate a muncii comparabil cu a firmelor
nipone.
Dar nu numai societile mari productoare au adoptat programe de lucru flexibile,
ci i ntreprinderile din sectorul teriar. n Romnia tot mai multe companii, i n special
cele strine, au nceput s experimenteze modificarea acestor programe de lucru
tradiionale. Una dintre alternative este programul de lucru flexibil. Aceasta presupune ca
angajaii s declare activitatea depusa n fiecare zi de lucru i s lucreze un anumit numr
de ore n fiecare zi, dar orele de venire i de plecare sunt flexibile, atta timp ct se
respect un anumit numr de ore stabilit de conducere.

30

MENDHALL MARK, PUNNETT B.J., RICKS DAVID, Global Management, Blackwell Publishers,
Cambridge, 1998

92

Iat ce prevede legislaia adoptat prin Codul Muncii din februarie 2003 (modificat i
completat prin Legea nr.40/31.03.2011) 31, n Romnia:

Salariaii, n vederea ndeplinirii sarcinilor de serviciu, pot lucra la domiciliu,


stabilindu-i singuri programul de lucru. Salariatul cu munca la domiciliu, se
bucur de aceleai drepturi ca orice alt salariat care lucreaz n sediul angajatorului;

Pentru salariaii care lucreaz la sediul angajatorului, timpul de lucru este de 8 ore
pe zi i de 40 de ore pe sptmn. n funcie de specificul activitii desfurate,
angajatorul poate opta pentru o repartizare inegal a timpului de munc, dar cu
obligaia de a nu depi cele 40 de ore pe sptmn. Orele suplimentare efectuate
ntr-o sptmn, pot fi opt. Aadar, durata maxim a timpului de munc, incluznd
orele suplimentare, este de 48 de ore pe sptmn. Legea accept c pentru
anumite sectoare de activitate, uniti i profesii, se poate stabili, prin acte
normative specifice, o durat a muncii zilnice mai mare de 8 ore. Condiia este ca o
durat a muncii de 12 ore pe zi s fie urmat de o perioad de repaus de 24 de ore;

Angajatorul poate stabili programe individuale de munc, cu acordul su, la


solicitarea salariatului, programe flexibile, care se pot prezenta astfel: Durata
zilnic a timpului alocat muncii se mparte n dou i cuprinde o perioad fix, n
care personalul se afl simultan la locul de munc i o perioad variabil, mobil, n
care salariatul i alege singur orele de sosire i de plecare, cu respectarea timpului
de munc zilnic;

Munca efectuat n plus, peste limita admis de cele 48 de ore pe sptmn, este
considerat munc suplimentar i va fi compensat prin ore libere pltite. Sporul
acordat pentru munca suplimentar va fi de 75% din salariul de baz;

Salariaii care efectueaz cel puin 3 ore de munc de noapte, vor beneficia de un
program de lucru redus cu o or fa de durata normal a zilei de munc, fr ca
aceasta s duc la scderea salariului de baz. n aceleai condiii, el poate
beneficia, n locul orei mai puin n program, de un spor la salariu, de 25% din
salariul de baz;

Salariaii care depun munca de noapte sunt supui unui examen medical gratuit,
pentru a se constata dac pot face fa acestui tip de munc;

n cazurile n care durata zilnic a timpului de munc, este mai mare de 6 ore,
salariaii au dreptul la pauz de mas i la alte pauze prevzute de regulamentul

31

Codul Muncii, adoptat prin Legea nr. 53/24.01.2003

93

intern. Repausul sptmnal este de dou zile consecutive, smbta i duminica. n


cazurile excepionale, cnd nu se acord repausul de dou zile pe sptmn, dup
15 zile de lucru salariatul va ncasa dublul compensaiilor cuvenite (un salariu i
jumtate n plus fa de salariul de baz lunar);

De asemenea, salariaii beneficiaz de zile libere n zilele de srbtori legale i de


srbtori religioase, ct i de concedii de odihn pltite, de minimum 20 de zile
lucrtoare, n fiecare an.
Toate aceste faciliti acordate de legea romn sunt valabile n sectorul

administraiei publice, companiile din domeniul privat stabilind nc de la angajare alte


condiii de lucru, n funcie de specificul activitii desfurate i de obiectivele urmrite.

Care sunt avantajele unui program de lucru clasic


ncepnd de la ora 8 la 16?
Care sunt avantajele programului glisant de 8 ore
indiferent de ora de ncepere a lucrului?
Realizai o analiz SWOT a celor dou programe de lucru.

4.4. Asigurarea sntii personalului


01:00
mbuntirea condiiilor de munc reprezint o preocupare comun, dictat de
considerente att umanitare, ct i economice. Crearea de locuri de munc, mai multe i
mai bune, constituie unul din obiectivele principale ale politicii sociale ale Uniunii
Europene. Un loc de munc sigur i sntos reprezint un element esenial pentru a asigura
calitatea n munc. Sntatea i securitatea n munc constituie n prezent una dintre cele
mai importante i avansate componente ale politicii sociale a Uniunii Europene. Iniiativele
Uniunii n acest domeniu au ca baz legal articolul 137 din Tratatul de instituire a
Comunitii Europene.
Guvernele, autoritile de reglementare i ageniile acestora urmresc mbuntirea
securitii i sntii n munc (SSM), pentru a reduce costurile accidentelor de munc i
ale bolilor profesionale suportate de societate, mbuntind totodat competitivitatea i
eficiena la nivel naional. SSM poate contribui la creterea productivitii prin: reducerea
numrului de persoane care se pensioneaz anticipat sau care nu pot lucra din cauza unor

94

vtmri corporale sau a unor boli legate de munc; reducerea costurilor serviciilor de
ngrijire medical i a costurilor sociale ale accidentelor i bolilor; creterea capacitii de
munc a persoanelor prin mbuntirea strii de sntate a acestora;

mbuntirea

productivitii, prin stimularea celor mai eficiente metode i tehnici de munc. Se constat,
prin intuiie i observaie, c att lucrtorii, ct i societile au o productivitate cu att mai
mare cu ct starea de sntate este mai bun..
Organizaia Internaional a Muncii a realizat un clasament al competitivitii pe
baza clasificrilor fcute de IMD (Institute for Management Development) de la Lausanne,
plecnd de la evalurile sale privind SSM. Aceasta a constatat c rile cele mai
competitive sunt cele care au cele mai bune evaluri n materie de SSM (vezi figura 13).
Clasamentul indic cel puin faptul c economiile cu standarde SSM mai sczute sunt i
cele mai puin competitive i c investiiile n SSM nu se fac n defavoarea competitivitii.
Figura 13: Competitivitatea i securitatea (Forumul Economic Mondial,
OIM/SafeWork).

De la o regul nu se poate face nici un fel de rabat i anume asigurarea sntii


angajailor, legea fiind foarte drastic n acest sens. n aceste condiii, angajatorul are
obligaia s ia toate msurile necesare pentru protejarea vieii i sntii salariailor si.
n prezent n Romnia funcioneaz n paralel:

sistemul public de asigurri de sntate ;

sistemul public de asigurri sociale;

sistemul public de asigurri pentru accidente de munc i boli profesionale;

sistemul de asigurri private de sntate;

serviciile de medicina muncii n sistem privat.

95

Aceste sisteme care se ntreptrund colecteaz de la angajatori un volum mare de bani, dar
nu ofer prea mult pentru satisfacerea nevoilor de informaie privind sntatea public,
doar prin serviciile private de medicina muncii este realizat consilierea angajatorului cu
privire la promovarea sntii n munc.
n luna octombrie 2006 a intrat n vigoare Legea securitii i sntii n munca nr.
319, emis n 14 iulie 2006, n acord cu principiile europene n domeniu (anuleaz Legea
90/1996).
Legea 319/2006 definete mult mai clar obligaiile i responsabilitile angajatorilor
pentru asigurarea sntii i securitii salariailor la locul de munc, stabilind i metodele
specifice pentru ndeplinirea obiectivelor.
Noua lege insist asupra importanei evalurii riscurilor la care este expus fiecare
angajat n timpul muncii. Termenii referitori la evaluarea riscurilor i apoi toate aciunile
specifice pentru ndeplinirea cerinelor sunt elemente adoptate din legislaia european.
Obligatorie pentru angajator este i ntocmirea unui plan de prevenire i protecie, bazat pe
evaluarea riscurilor, plan compus din msuri tehnice, sanitare i organizatorice specifice.
Planul amintit trebuie s prevad i resursele umane i materiale necesare realizrii
msurilor respective. Tot potrivit noilor prevederi, angajatorul are obligaia s ntocmeasc
instruciuni de utilizare a echipamentelor de munc folosite de fiecare salariat n activitile
pe care le realizeaz. Foarte important este i faptul c angajaii dintr-o ntreprindere
trebuie s fie informai, nainte de nceperea activitii, asupra riscurilor la care sunt expui
i asupra msurilor de prevenire i protecie.
Orice salariat nou venit n rndul organizaiei, va beneficia de un instructaj de
protecie a muncii, care va fi repetat ori de cte ori consider angajatorul c este necesar.
Normele i normativele de protecie a muncii stabilesc:

msuri generale de protecie a muncii pentru prevenirea accidentelor de


munc i a bolilor profesionale dobndite;

msuri de protecie a muncii, specifice pentru anumite profesii, sau anumite


activiti;

msuri de protecie specifice, aplicabile anumitor categorii de personal.

Nu se admite nici unei organizaii publice sau private s pun n pericol sntatea
angajailor si prin anumite activiti ori prin utilizarea de substane nocive.

96

Msurile de protecie a muncii vor trebui s in cont de urmtoarele principii


generale de prevenire:
a) evitarea riscurilor;
b) evaluarea riscurilor care nu pot fi evitate;
c) combaterea riscurilor la surs;
d) adaptarea muncii la om, n special n ceea ce privete proiectarea locurilor de
munc i alegerea echipamentelor i metodelor de munc i de producie, n vederea
atenurii, cu precdere, a muncii monotone i a muncii repetitive;
e) luarea n considerare a strii evoluiei tehnicii.
n ceea ce privete munca monoton sau repetitiv, cercettorii americani au fcut
unele studii prin care se ncerca evitarea strilor de plictiseal, angoas ori anxietate, care
sunt resimite de persoanele ce practic zilnic un anumit tip de operaii simple dar cu
frecven mare. Pentru salariaii care lucreaz la band rulant, ncrctori-descrctori,
sau cei care supravegheaz utilajele, de multe ori intervine monotonia muncii, ceea ce
determin neatenia acestora asupra activitii. Astfel, un grup de cercettori au ncercat un
experiment, punnd panouri mari, colorate uniform, n faa acestor lucrtori. tiut fiind
faptul, c att sunetul, ct i cromatica provoac asupra persoanelor, anumite stri de spirit,
s-a ncercat observarea reaciilor la stimuli externi de tip cromatic S-a constatat, n urma
acestui experiment, c persoanele care aveau n fa panourile roii, deveneau, dup un
timp, nervoase, iritate, lucrau sub stare de stres, fiind foarte neatente asupra activitii
desfurate.
Persoanele care aveau n permanen, n fa, culoarea verde, deveneau dup o
perioad triste, apatice, plictisite, fr nici un chef. Prin ncercri succesive, s-a descoperit
c nuanele de galben pai sau oranj, sunt cele mai stimulative, producnd stri de interes i
plcere pentru activitatea depus. De asemenea, zgomotele de fond foarte puternice,
repetate o perioad ndelungat, provoac o stare de nervozitate, determinnd apariia
stresului i mai mult afectarea iremediabil a auzului.
Alturi de msurile de prevenire i protecie a muncii, managerii trebuie s se
implice n crearea unui ambient plcut muncii, care s mpiedice apariia oboselii i a
stresului, stri de care sufer marea majoritate a salariailor, indiferent de domeniul de
activitate.

97

Prezentm n continuare, cteva sfaturi, n privina atenurii stresului la locul de


munc, preluate din Dicionarul Enciclopedic Managerial scris de prof. dr. Iulian Ceauu32:
evitai reaciile exagerate i situai-v deasupra emoiilor generate de
problemele de serviciu;
criticile, nu le luai drept atacuri personale;
nu v facei griji exagerate cu problemele care v depesc, pentru
rezolvarea lor facei ceea ce putei, apelai la ali colaboratori, evitai
situaiile neplcute;
gsii momente de destindere i la locul de munc, printr-o discuie amical
cu colegii, o mic lectur, puin gimnastic;
alternana preocuprilor dumneavoastr, de la probleme de un gen la altele,
de alt gen, odihnete creierul;
efortul creierului trebuie i poate fi compensat prin efort fizic. Deci nu
evitai activitile sportive.
Aceste probleme sunt studiate n cadrul unei tiine ngemnate cu managementul
resurselor umane i anume: ergonomia. tiin desprins din management, ergonomia
cerceteaz ambiana fizic, a locului de munc, dat de factorii termici, cromatici, sonori,
vibrani, luminoi, etc. Tot tiina ergonomic studiaz i efortul fizic depus de salariai, n
mnuirea mainilor, utilajelor i echipamentelor de lucru. Cu alte cuvinte, se au n vedere
toi factorii fizici i psihici, care pot duce, n timp, la apariia bolilor profesionale. Aceste
cercetri presupun colaborri interdisciplinare ntre medicin, psihologie, sociologie,
antropologie, etc.
Aa cum aminteam la nceputul acestui curs, n actualele condiii de modernizare a
produciei, muncitorul direct sau indirect productiv, se transform din ce n ce mai mult,
din simplu executant, ntr-un adevrat manager al locului de munc. Trebuie s ia decizii,
s verifice informaiile primite, s-i organizeze i s-i regleze mecanismele de lucru,
msur i control.
n aceast situaie apar probleme psihologice specifice, determinate de creterea
continu a solicitrii intelectuale. Pe acest fundal apare i teama de a nu grei, de a nu face
fa cerinelor, sau de a nu-i pierde locul de munc. Iat de ce fiecare angajator trebuie s
se preocupe de formarea profesional a salariailor si, numai n acest fel se poate evita
32

Ceauu Iulian, Dicionar enciclopedic managerial enciclopedia managerial, vol 2, Ed. Academic de
Management, Bucureti, 2000

98

situaia de a-i concedia sau de a-i disponibiliza, datorit incapacitii lor de a se adapta
noilor condiii tehnico-economice din cadrul organizaiei.

Ce prevede legislaia european n domeniul sntii muncii?

4.5. Formarea profesional a salariailor

Prin formarea personalului, n calitate de activitate n cadrul firmei, desemnm


ansamblul proceselor prin care salariaii i nsuesc ntr-un cadru organizat, subordonat
organizaiei respective, cunotinele, aptitudinile, deprinderile i comportamentele
trebuitoare exercitrii unor ocupaii necesare respectivei firme33.
n strns legtur cu activitatea de formare se desfoar activitatea de
perfecionare a pregtirii personalului.
Prin procesul de perfecionare a pregtirii personalului desemnm ansamblul
proceselor prin intermediul crora angajaii firmei i mbogesc, de regul pe baza
frecventrii unor programe special organizate de organizaie, arsenalul de cunotine,
metode, aptitudini, deprinderi i comportamente n domenii n care au deja o calificare de
baz, n vederea realizrii la un nivel superior a obiectivelor i sarcinilor ce le revin.
Formarea i perfecionarea salariailor, cu tendin de extindere la stakeholderii 34
organizaiei, condiioneaz decisiv calitatea resurselor umane ale acesteia i, implicit,
performanele economice obinute.

33

O NICOLESCU, I VERBONCU, Fundamentele Managementului Organizaiei , Tribuna Economic,


2001, p 231
34
Stakeholderul poate fi definit ca o persoan sau un grup de persoane care are (au) interese importante n
funcionarea unei organizaii i pe care le poate (pot) influena de o manier semnificativ. Deci,
stakeholderii individuali sau de grup prezint dou caracteristici majore:
au interese importante n conceperea, derularea si finalitatea activitilor firmei;
pot s influeneze coninutul i rezultatele activitilor firmei, n mod semnificativ, apelnd la
mijloace formale i informale, de diverse naturi, inclusiv sentimentale.

99

01:20
5

Formarea profesional a salariailor urmrete realizarea unor obiective specifice,


cum ar fi:
adaptarea salariatului la cerinele locului su de munc;
obinerea unei calificri profesionale;
actualizarea cunotinelor i deprinderilor specifice locului de munc i
perfecionare pregtirii profesionale pentru ocupaia de baz;
reconversia profesional determinat de restructurri socio-economice;
dobndirea unor cunotine avansate, a unor metode i procedee moderne,
necesare realizrii activitilor profesionale;
prevenirea riscului omajului;
promovarea n munc i dezvoltarea carierei.
Angajatorii, n special persoane juridice, au obligaia de a asigura toate condiiile
necesare pentru ca toi salariaii din cadrul organizaiei, s poat participa, periodic, la
activitile de formare profesional.
De obicei, costurile de formare profesional sunt susinute de ctre organizaia
interesat de pregtirea salariailor si.
Formarea profesional a salariailor se poate realiza, n mod concret, prin
urmtoarele ci:
a) participarea la cursuri organizate de ctre angajator sau de ctre furnizorii de
servicii de formare profesional, din ar sau din strintate;
b) stagii de adaptare profesional la cerinele postului i ale locului de munc;
c) stagii de practic i specializare n ar i strintate;
d) ucenicie organizat la locul de munc;
e) formare individual.
Angajatorii, persoane juridice interesate de pregtirea i avansarea pe post a
salariailor, organizeaz anual planuri de pregtire profesional. Aceste planuri sunt
discutate cu sindicatele sau cu reprezentanii salariailor, dup care fiecrui salariat i se
aduce la cunotin planul individual de pregtire. Acceptul salariatului determin
ntocmirea unor acte adiionale la contractul individual de munc, prin care se specific:
drepturile i obligaiile prilor, durata pregtirii i altele.
Exist i cazuri n care salariatul iniiaz aciunea de participare la anumite cursuri
sau stagii de pregtire profesional. n acest caz, el va suporta toate cheltuielile necesare
desfurrii, dar societatea angajatoare va continua s l plteasc dup cum urmeaz:

100

a) dac stagiul presupune scoaterea din producie a salariatului, pentru o perioad


ce nu depete 25% din durata zilnic a timpului normal de lucru (adic 2 ore), acesta va
beneficia, pe toat durata formrii profesionale, de salariul integral cu toate sporurile i
adaosurile la acesta;
b) dac stagiul presupune scoaterea din producie a salariatului pe o perioad mai
mare de dou ore (25% din timpul normal de lucru), acesta va beneficia doar de salariul de
baz, fr sporuri i adaosuri (doar cota de vechime se poate accepta, dup caz).
n aceast situaie, salariatul care a beneficiat de formarea profesional pe o
perioad mai mare de dou luni, nu poate avea iniiativa ncetrii contractului individual de
munc, pe o perioad de cel puin 3 ani de la data ncheierii stagiului de formare
profesional. Aceast clauz fiind valabil i pentru salariaii a cror formare profesional
presupune scoaterea total din producie pe timp de dou luni. Pentru cei aflai n aceast
situaie, firma pltete o indemnizaie i suspend contractul individual de munc, pstrnd
vechimea n munc nealterat.
Contractele speciale de formare profesional organizat de angajator, sunt
contractul de calificare profesional i contractul de adaptare profesional.
Contractele de calificare profesional din iniiativa angajatorului, sunt n special
pentru tinerii cu vrsta cuprins ntre 15 i 25 de ani, care nu au dobndit nc nici o
calificare conform cu cerinele organizaiei. Contractul de adaptare profesional are durata
de maximum un an i se ncheie pentru persoane nou angajate, pe o anumit funcie sau loc
de munc.
Organizaia desemneaz un coordonator sau formator pentru salariaii beneficiari ai
unui contract special de formare profesional. Formatorul are n grij cel mult trei salariai,
crora le coordoneaz i ndrum activitatea. Formatorul trebuie s aib cel puin doi ani de
vechime, pentru a primi n grij ali salariai. La sfritul perioadei de formare
profesional, salariatul va fi testat i evaluat, n funcie de anumite criterii de apreciere.
Un alt tip de contracte de formare profesional sunt contractele de ucenicie, cu o
durat de cel mult 3 ani. De aceste contracte beneficiaz tinerii, pn la vrsta de 25 de ani,
care nu dein nici o calificare profesional. i n cazul uceniciei, aceasta se desfoar sub
supravegherea unui maistru calificat.
Toate aceste tipuri de contracte de formare profesional sunt autorizate de
Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale.
Prin noua legislaie a muncii, din Romnia, n domeniul resurselor umane s-au
fcut pai nsemnai n direcia preocuprilor, pe care organizaia angajatoare este obligat
101

s le fac pentru pregtirea, formarea i adaptarea salariailor si la noile condiii de


munc. Din pcate, legislaia consider ca limit maxim de vrst, 25 de ani pentru
persoanele care doresc s beneficieze de pregtire profesional pe baza anumitor contracte.
ns nimeni nu mpiedic persoanele trecute de aceast vrst, s fac anumite cursuri, ori
s se nscrie la facultate pentru a se perfeciona.
Diferena apare n suportarea cheltuielilor pe care le implic pregtirea
profesional. Dac de cele mai multe ori, n cazul tinerilor sub vrsta de 25 de ani, ele sunt
suportate de firma angajatoare, atunci pentru persoanele trecute de aceast vrst, efortul
financiar poate depi posibilitile date de veniturile ncasate.
Personal considerm omul plin de resurse, imaginaie i trie de caracter, pentru a
face tot ce-i st n putin s se adapteze noilor condiii de munc i via, impuse de
aceast etap a tranziiei prelungite.
Prima condiie dup care se identific omul modern, inteligent, este adaptabilitatea
la nou i inedit.
Modaliti de formare i perfecionare
Formarea personalului n cadrul organizaiei se realizeaz prin licee de specialitate
i coli profesionale, prin calificare la locul de munc (ucenicie) i cursuri serale de
calificare. Din enunarea modalitilor frecvent folosite rezult c activitatea de formare a
personalului n organizaie se rezum la personalul de execuie, de regul muncitori.
Celelalte cadre calificate necesare firmei - ingineri, economiti, tehnicieni etc. - precum i
o parte din muncitori se pregtesc prin sistemul de nvmnt.
Perfecionarea pregtirii personalului firmelor se efectueaz, de regul, prin
instituiile de nvmnt superior, firmele private sau publice de pregtire a personalului,
care realizeaz cursuri sau programe proprii, special organizate n cadrul lor35.
Programele de formare i perfecionare, indiferent de locul organizrii, n funcie de
ealonarea realizrii se mpart n continue i discontinue.
Programele continue se deruleaz ntr-o singur perioad, fr ntreruperi, n afara
srbtorilor legale, fiind utilizate n special pentru formarea de specialiti. Avantajele lor
sunt: concentrarea cursanilor asupra coninutului procesului de pregtire, continuitatea
procesului de nvare i facilitarea unui larg schimb de opinii ntre participani.
35

LEFTER VIOREL, DEACONU ALEXANDRINA; MARINA CRISTIAN; PUIA RAMONA, op.cit.


p.146-149

102

Dezavantajul programelor continue pentru firm rezid n faptul c persoanele n cauz


sunt dislocate pentru o anumit perioad, ceea ce provoac unele greuti n realizarea
obiectivelor compartimentelor implicate.
Programele discontinue, de regul, implic dou-trei sub-perioade de pregtire n
instituia cu profil didactic, dup care personalul respectiv i reia munca n organizaia n
care sunt salariai. Avantajele sale constau n legarea mai strns a procesului de pregtire
de activitile firmei, n diminuarea problemelor cauzate de absena personalului, dat fiind
scurtarea perioadei compacte n care lipsete i de favorizarea schimbrii rapide a
abordrilor manageriale.
Metode didactice utilizate n formarea i perfecionarea personalului
Calitatea formrii i perfecionrii personalului organizaiei depinde ntr-o proporie
apreciabil de arsenalul pedagogic utilizat. n funcie de coninutul lor, de calitile pe care
le solicit cu precdere participanilor la procesul de nvmnt, metodele didactice se
divid n dou categorii principale:
clasice;
moderne sau active.
Metodele didactice clasice. Mai frecvent utilizate sunt prelegerile sau expunerile i
seminarile. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentrii de cunotine i asupra
nsuirii acestora. Se are n vedere, n special, doar componenta ce presupune cunotine
specific potenialului uman, ignornd n bun msur componentele aptitudini,
deprinderile i comportamentele.
Metodele didactice moderne sau active se axeaz asupra formrii i dezvoltrii de
aptitudini, deprinderi i comportamente solicitnd cu prioritate capacitatea de analiz,
puterea de sintez, abilitatea de a stabili obiective i a concepe realizarea lor, formarea de
stereotipuri dinamice n legtur cu utilizarea unor metode, dezvoltarea capacitii de a
operaionaliza sarcini, metode etc. ntre metodele active semnalm cazul i simularea
managerial.
Simularea managerial reprezint o alt metod activ, de regul mult mai
complex, care situeaz participanii la procesul de nvmnt n situaii similare celor din
practic, acetia trebuind s ia decizii, s efectueze analize, s ntocmeasc lucrri i s
declaneze aciuni similare celor din unitile industriale. Simularea poate avea un caracter

103

individual, cnd se axeaz pe situaii abordabile i soluionabile n mod independent, de


fiecare participant.
Investigaiile efectuate au relevat c eficacitatea procesului de formare i
perfecionare a personalului, a utilizrii metodelor active crete cnd se au n vedere
simultan mai multe elemente:
coninutul programelor este strns legat de munca participanilor din firm;
participanii la programe dispun, n cadrul organizaiei, de libertatea i competena
de a utiliza cunotinele, deprinderile i aptitudinile dobndite;
participanii sesizeaz existena unor relaii ntre folosirea unor elemente asimilate
i realizarea obiectivelor individuale i ale compartimentului din care fac parte;
personalul participant la programele de formare i perfecionare obine satisfacii n
munca curent, ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea noilor cunotine i
metode;
problemele abordate intereseaz i efii ierarhici i subordonaii participanilor.
Luarea n considerare a acestor elemente de managementul superior al organizaiei
i de departamentul de resurse umane poate favoriza evoluia formrii i perfecionrii
personalului, ct i creterea competitivitii ntreprinderii.
1. Care sunt domeniile de cunotine sau deprinderile care sunt
necesar de atins prin training. Fiecare dintre acestea reprezint un
obiectiv. Scriei pe hrtie aceste obiective.
2. n ce succesiune obiectivele de nvare trebuie atinse?
a. Gndii-v cu atenie cnd vor fi atinse toate obiectivele de
nvare vor fi atinse cu adevrat i obiectivele generale de trening?
b. Care sunt cele mai bune activiti de nvare (metode)
pentru dvs., pentru a atinge obiectivele de nvare? Includ aceste
activiti i refleciile despre nvarea proprie?
c. Ce rezultate observabile sau dovezi ale nvrii pot
demonstra i verifica ceea ce ai nvat?
d. Cine va verifica dac toate obiectivele de nvare proprii au
fost atinse?

Aplicaie:
Parcurgnd aceast seciune ai aflat cum putei obine
performana ca manager la locul dvs., de munc. n continuare v
rugm s reflectai i s proiectai planul personal de dezvoltare.

104

4.6. Teme de referate

1. Integrarea profesional i obiectivele noului sosit n cadrul organizaiei.


2. Modele de orare flexibile utilizate n companiile din Uniunea European.
3. Reglementri europene n domeniul sntii i securitii muncii.
4. Formarea profesional n administraia public.

01:50
1. Orice salariat nou venit n rndul organizaiei va beneficia de:
a) condiii de munc superioare;
b) avantaje financiare;
c) locuin i main de serviciu;
d) un instructaj de protecie a muncii.
2. Principalul obiectiv urmrit prin formarea profesional a salariailor vizeaz:
a) dobndirea unor cunotine avansate care s-i permit oricnd schimbarea locului
de munc;
b) promovarea rapid n munc;
c) obinerea unei calificri minime;
d) adaptarea salariatului la cerinele locului de munc.
3. Stagiul de pregtire profesional din iniiativa salariatului atrage obligaia:
a) ntreprinderii angajatoare de a plti integral cheltuielile pe toat perioada
desfurrii;
b) salariatului de a demisiona temporar;
c) managerului de a plti salariul integral indiferent n ce condiii se desfoar
stagiul;
d) salariatului de a suporta toate cheltuielile necesare.
4. Contractele de calificare din iniiativa angajatorului vizeaz:
a) salariaii apropiai de vrsta pensionrii;
b) tinerii cu vrste cuprinse ntre 15 i 25 ani;
c) disponibilizaii;
d) omerii.

105

5. Productivitatea muncii reprezint raportul dintre producia realizat i:


a) populaia ocupat temporar;
b) capitalul utilizat;
c) numrul de lucrtori care au contribuit;
d) numrul de ore lucrate pentru aceasta.
A= a+b; B)= c+d; C= b+d; D= a+d.
6. Normele i normativele de protecie a muncii stabilesc:
a) msuri generale de protecie a muncii pentru prevenirea accidentelor de munc i
a bolilor profesionale dobndite;
b) msuri de protecie specifice a muncii numai pentru persoanele care lucreaz n
afara organizaiei;
c) msuri de protecie a muncii, specifice anumitor profesii sau activiti;
d) msuri de protecie specifice, aplicabile anumitor categorii de personal.
A= a+b+d; B= b+d; C= a+d; D)= a+c+d.
7. Msurile de protecie a muncii in cont de urmtoarele principii de prevenire:
a) intensificarea muncii monotone i repetitive;
b) evitarea riscurilor;
c) evaluarea riscurilor care nu pot fi evitate;
d) combaterea riscurilor la surs.
A= a+b+c, B)= b+c+d; C= c+d; D= a+c+d.
8. Formarea profesional a salariailor urmrete realizarea unor obiective specifice
printre care:
a) adaptarea salariatului la cerinele locului su de munc;
b) transferuri repetate ntre organizaie i filiale;
c) prevenirea riscului omajului;
d) promovarea n munc i dezvoltarea carierei.
A)= a+c+d; B= b+c+d; C= b+d; D= a+d.
9. n mod concret formarea profesional presupune:
a) participarea la cursuri i practic de specialitate n ar sau strintate;
b) participarea la stagii de pregtire din iniiativa angajatului cu obligaia
angajatorului de a plti pe toat perioada efecturii;
c) ucenicie organizat la locul de munc;
d) formare individual.
A= a+b+c; B= b+c+d; C= c+d; D)= a+c+d.
02:10

106

Integrarea profesionala reprezint o faza ulterioar angajrii.


Aceasta asigur asimilarea unei persoane n mediul
profesional i adaptarea ei la cerinele grupului din care face
parte;
Acomodarea profesional desemneaz adaptarea stilului de
munc la cerinele postului, iar acomodarea psiho-social
nseamn modelarea psihic progresiv a personalitii
indivizilor n cadrul i sub influena puternic a mediului;
Satisfacia n munc este determinat prin evaluarea
individual a muncii desfurate de un angajat.;
Resursele umane vor putea fi utilizate la capacitate maxim,
n condiiile n care eful ierarhic sau managerul va adopta un
stil de conducere, care s mbine n mod unitar dou atitudini
fundamentale i anume: responsabilitatea i cooperarea;
Prin responsabilitatea managerilor se realizeaz att strategia
de ansamblu a organizaiei, ct i preocuparea constant fa
de condiiile de munc i via ale subordonailor;
Productivitatea muncii reprezint eficiena sau rodnicia
muncii omeneti. Ea se poate aprecia matematic, ca raport
ntre producia realizat i numrul de lucrtori care au fcut
posibil acest produs, sau numrul de ore lucrate n vederea
atingerii acestui obiectiv;
Politicile organizaionale cu privire la absenteism pot fi
stabilite cu claritate n contractul colectiv/individual de
munc i aplicate cu severitate de manageri;
Fluctuaia personalului are loc atunci cnd angajaii prsesc
organizaia i trebuie nlocuii;
Angajatorul poate stabili programe individuale de munc, cu
acordul su, la solicitarea salariatului, programe flexibile;
mbuntirea condiiilor de munc reprezint o preocupare
comun, dictat de considerente att umanitare, ct i
economice;
Guvernele, autoritile de reglementare i ageniile acestora
urmresc mbuntirea securitii i sntii n munc
(SSM), pentru a reduce costurile accidentelor de munc i ale
bolilor profesionale suportate de societate, mbuntind
totodat competitivitatea i eficiena la nivel naional;
Angajatorul are obligaia s ntocmeasc instruciuni de
utilizare a echipamentelor de munc folosite de fiecare
salariat n activitile pe care le realizeaz;
Nu se admite nici unei organizaii publice sau private s pun
n pericol sntatea angajailor si prin anumite activiti ori
prin utilizarea de substane nocive;

107

Prin formarea personalului desemnm ansamblul proceselor


prin care salariaii i nsuesc ntr-un cadru organizat,
pendinte de organizaia respectiv, cunotinele, aptitudinile,
deprinderile i comportamentele trebuitoare exercitrii unor
ocupaii necesare respectivei firme;
Prin procesul de perfecionare a pregtirii personalului
desemnm ansamblul proceselor prin intermediul crora
angajaii firmei i mbogesc, de regul pe baza frecventrii
unor programe special organizate de organizaie, arsenalul de
cunotine, metode, aptitudini, deprinderi i comportamente
n domenii n care au deja o calificare de baz, n vederea
realizrii la un nivel superior a obiectivelor i sarcinilor ce le
revin.

Ceauu Iulian, Dicionar enciclopedic managerial enciclopedia managerial,


vol 2, Ed. Academic de Management, Bucureti, 2000;
Lefter Viorel, Deaconu Alexandrina; Marina Cristian; Puia Ramona,
Managementul resurselor umane, teorie i practic, Editura Economic,
Bucureti, 2008;
Mendhall Mark, Punnett B.J., Ricks David, Global Management, Blackwell
Publishers, Cambridge, 1998;
Moldovan-Scholz Maria, Managementul resurselor umane,Editura Economic,
Bucureti, 2000;
Nicolescu O, Verboncu I, Fundamentele Managementului Organizaiei , Tribuna
Economic, 2001
Russu C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1993;
***Dicionar de economie, Ediia a II a, Editura Economic, Bucureti, 2001;
*** ALMAS Managementul resurselor umane Bucureti, 2003, modul II.
***Codul Muncii, adoptat prin Legea nr. 53/24.01.2003
***Legea securitii i sntii n munca nr. 319, emis n 14 iulie 2006

1. d; 2. d; 3. d; 4. b; 5. B; 6. D; 7. B; 8. A; 9. D.

108