TEMA 1: PRINCIPII ESENTIALE ALE MANAGEMENTULUI

Principii eseniale:
Sarcina lui este aceea de a-i face pe oameni capabili s lucreze mpreun, de
a le valorifica atuurile i de a diminua la minimum importana slbiciunilor
lor.
Orice ntreprindere are nevoie de obiective simple, clare i unificatoare.
Instruirea i dezvoltarea permanent trebuie ncorporate n aceasta la toate
nivelurile.
Rezultatul unei firme este clientul satisfcut. Managerii care neleg cu
adevrat principiile prezentate i care se conduc ei nii dup ele vor fi nite
specialiti mplinii, desvrii.
Rezultatele economice reclama ca manageri tb sa-si concetreze eforturile
asupra nr minim de produse, sortimente , servici, clienti, piete, canale de
distributie capabile sa produca maximum de venit. Manageri tb sa aloce
resursele, mai ales resursele umane cu potetial ridicat.
Managementul profesionist implica:
- plasarea n posturile de conducere a unor manageri cu o solid
pregtire profesional i managerial;
- actualizarea i mprosptarea cunotinelor manageriale;
- testarea periodic a cunotinelor, calitilor i aptitudinilor
manageriale;
Toate acestea reclam un management de calitate, un management
eficient i eficace, exercitat de profesioniti ai domeniului.
Tema 2: Procesul decizional economic
Componente :
1. Firma instituia la nivelul creia decurge procesul decizional.
Firma este un sistem complex: subsistemul institutional, tehnologic,
informational, informatic, relatii umane.
2. Actorii participanii la procesul decizional.
Decideni acei participani la procesul decizional care sunt implicai
direct n adoptarea deciziilor.
3. Formularea problemei decizionale
4. Obiectivele.
5. Consecintele.
Unele evenimente declaneaz procese decizionale, se clasifica:
Evenimente sigure apar cu probabilitatea maxim i, n majoritatea
cazurilor, nu declaneaz procese decizionale.
Evenimente probabile survin cu o anumit probabilitate posibil de
estimat de ctre decident.
Evenimente posibile pot avea loc cu o anumit probabilitate pe care
decidentul nu o poate estima.
Tema 3:Consideraii teoretice asupra deciziilor
Procesul de luare a deciziilor este un proces de elaborare mental, de
prelucrare a informaiilor recepionate, urmat de o selecie ntre mai multe
variante din care se opteaz pentru una.
Stabilirea tipologiei deciziilor comport dou aspecte distincte:
Tipologia deciziilor ca atare, alctuit n funcie de anumite criterii
dinainte stabilite;
Tipologia persoanelor care iau decizii n funcie de anumite
particulariti individuale exprimate n procesul respectiv.

Decizii se mpart n trei mari categorii, n funcie de gradul de

cunoatere a probabilitii rezultatelor:
1. Decizii n condiii de certitudine fiecare aciune este cunoscut
ca ducnd n mod invariabil la un rezultat specific.
2. Decizii n condiii de risc fiecare aciune duce la un rezultat
specific dintr-un ansamblu de rezultate posibile, fiecare rezultat
avnd o probabilitate cunoscut
3. Decizii n condiii de incertitudine fiecare aciune are drept
consecin un ansamblu de rezultate specifice posibile, dar
probabilitatea fiecrui rezultat nu este deloc cunoscut.
Abordarea structurat a elaborrii deciziei
Are cinci pai logici :
Etapa 1: Identificarea i definirea problemei
Etapa 2: Fixarea obiectivelor(SMART)
Etapa 3: Examinarea i evaluarea opiunilor i elaborarea deciziei
Etapa 4 : Comunicarea i implementarea deciziei
Etapa 5 : Monitorizarea i controlul
TEMA 4: Concepte privind tipurile de raionamente n procesele de
luare a deciziilor
Raionamentul logic clasic i probabilist
Raionamentul logic clasic opereaz numai cu dou valori de adevr:
1.adevrat sintetizat prin cifra 1
2.fals
Raionamentul logic probabilist Afirmaiile sunt ordonate n raport cu
gradul lor de adevr, spunnd cu ct este mai plauzibil sau mai puin
plauzibil una fa de cealalt.
TEMA 5: Instrumente utile n procesul decizional
1) Metoda brainstorming (furtuna ideilor)
Metoda pornete de la ideea c n orice domeniu de activitate,
problemele pot fi rezolvate mai bine dect n prezent, dar pentru aceasta
trebuie gsite ideile care s sparg" barierele rutinei.
Prin metoda brainstorming se urmrete crearea cadrului
corespunztor, care s permit exprimarea organizat a ideilor i apoi
valorificarea celor mai bune.
Reguli:
- propunerile trebuie s fie scurte, eliminndu-se discursurile lungi;
- ncurajarea participanilor s emit noi idei pornind de la ideile deja
emise;
- acordarea libertii n conduit i n exprimare a participanilor;
2) Arborele de decizie
Arborele de decizie este un instrument grafic cu ajutorul cruia se
reprezint opiunile existente n cazul unei decizii sau diferitele cursuri de
aciune care pot fi adoptate n soluionarea unei probleme.
TEMA 6: Managementul informaiilor fundament n procesul de luare
a deciziilor manageriale
Datele -ele sunt compuse din cifre, cuvinte, simboluri i se refer la
evenimente i procese din organizaie.
Informaiile date care au fost analizate sau interpretate ntr-un anumit

mod.
Calitatea unei decizii este influenat n mod esenial de informaiile
disponibile, de relevana i credibilitatea acestora i de abilitatea
decidentului de a le utiliza.
O informaie de credibilitate maxim i importan nul are o utilitate
nul pentru luarea deciziei, iar una de mare importan dar eronat are de
asemenea o utilitate nul.
Identificarea problemelor i stabilirea prioritilor
Principiul lui Pareto
Principiul spune c 80% din problemele ntmpinate ntr-o situaie sunt
generate de 20% dintre cauzele posibile.
Exemple :
a)
80% din volumul vnzrilor este generat de 20% dintre
produsele din gama scoas pe pia
b)
80% din totalul zilelor de concediu medical sunt luate de 20%
dintre angajai.
Tabloul de bord este un ansamblu de informaii pertinente referitoare la
rezultatele obinute n domeniul condus, prezentate ntr-o form sintetic,
prestabilit i transmise operativ beneficiarilor.
TEMA7: Mediul general, mediul specific i mediul intern al
ntreprinderii
A. Mediul general al ntreprinderii
Riscuri:
Factori legai de intervenia statului
Riscuri generate de:
politicile fiscale
politicile ratei dobnzilor
politicile cursului de schimb
instabilitatea legislativ
Factori legai de conjunctura economic:
Riscuri generate de:
inflaie
omaj
instabilitate politic i social
instabilitatea sistemului financiar-bancar
Reglementri juridice:
Riscuri generate de:
structura acionariatului
transparena procesului de privatizare
Factori sociali-culturali
Riscuri generate de:
rezistena fa de schimbare a salariailor
atitudine fa de risc a managementului
Factori tehnologici
Riscuri generate de:
lipsa informaiilor asupra tendinelor mondiale sectoriale
rezistena la introducerea tehnologiilor informaionale n
actele decizionale
B. Mediul specific al ntreprinderii
Riscurile asociate mediului specific al ntreprinderii

1. Structura concurenei
Riscuri generate de:
performane economice semnificativ mai slabe dect ale concurenei
calitatea relativ mai slab a produselor n comparaie cu cele ale
concurenei, evaluat printr-un raport defavorabil performan/pre
2. Structura comercial a pieelor
Riscuri generate de:
canale de distribuie inadecvate
absena cercetrilor de pia i pe cale de consecin, alegerea greit a
tintelor.
3. Structura tehnologic
Riscuri generate de:
absena informaiilor privind inovaiile tehnologice din sector
absena informaiilor privind oferta produselor de substituie
C. Mediul intern al ntreprinderii
Analiz pe direciile:

Marketing

Tehnologie

Resurse umane

Financiar

Exploatare
Riscurile asociate mediului intern
Marketing
Riscuri generate de
pierderea pieei
cantonarea exclusiv pe piaa intern
Tehnologie
Riscuri generate de:
reducerea productivitii muncii
creterea ponderii cheltuielilor energetice n valoarea adugat
Resurse umane
Riscuri generate de:
sigurana personalului
nivelurile salariale
Financiar
Riscuri generate de
politici salariale greite
insolvabilitatea clienilor
politici greite de creditare
activiti pe stoc
Exploatare
Riscuri generate de:
flexibilitatea redus a exploatrii
TEMA10: Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la
politicile salariale
Condiia necesar a existenei pe pia a unei firme este obinerea
unui rezultat de exploatare pozitiv, pe termen scurt, mediu i lung.

Cheltuielile salariale totale constituie o component esenial a

structurii valorii aduga nete.
Valoarea adugat net cuprinde :
Cheltuieli salariale totale
Amortismente
Profit / pierdere de exploatare
Politicile salariale au particulariti specifice n funcie de dinamica cifrei de
afaceri:

Cifra de afaceri crete

Pruden n creterea puterii de
cumprare
i/sau a numrului de salariai
Relaxare - cretere mare a puterii
cumprare i / sau angajri maxime de
personal

Reducerea cifrei de afaceri

nghearea puterii de cumprare,
combinat cu
disponibilizri de personal
Creterea puterii de cumprare mai
mare dect efectul disponibilizrii, sau
meninerea puterii de cumprare cu
acelai numr de personal
TEMA 11: Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la
securitatea financiar a firmei
Prin securitate financiar a firmei se nelege capacitatea organizaiei
de a-i onora toate obligaiile financiare contractuale la termenele convenite
sau stabilite prin lege.
Sursele de lichiditi ale firmei:

Rezultatul
de
exploatare
Amortismentele
Credite curente de la bnci
Emiterea de obligaiuni pe piaa de capital
Credite de la acionarii firmei
TEMA 12: Funcia scor decizional referitoare la riscurile majore
manageriale pentru companiile romneti
Cele trei riscuri manageriale majore se refer la:
1.Politicile salariale ChS/VA net x 100

2.Politicile privind creditarea de la sistemul financiar bancar ChF/CA x

100
3.Politici privind disciplina plilor ctre bugetul consolidat al statului
i ctre furnizori
TEMA 13: Analiza nodal a sistemelor de companii
Principiul 20/80
20% din cauze determin 80% din efecte. Datorit generalitii sale,
aceast concluzie a condus la statuarea principiului 20/80.
Din perspectiva managerial, aplicarea principiului 20/80 a condus la
apariia unei importante metode de conducere axat pe identificarea
prioritilor, cunoscut sub numele de metoda ABC.
Conform principiului 20/80, metoda ABC afirm c din totalul
componentelor ordonate n raport cu mrimea analizat:
1.primele 20% sunt foarte importante i acoper 80% din valorile
mrimilor care fac obiectul analizei;
2. urmtoarele 20% sunt importante i corespund unei fraciuni de nc
10 % din valorile mrimilor analizate:
3. celelalte componente au o importan redus i corespund ultimei
fraciuni de 10% din valorile mrimilor analizate.
Companiile care acoper 80% din cifra de afaceri a sistemului naional
au fost definite ca noduri i caracterizeaz performana ntregului sistem,
ntruct aceste companii cumuleaz, n medie, 80% din valoarea mrimilor
definitorii ale activitii economice.
TEMA 14: Consultana n management, o activitate esenial n
sprijinul reformei economice n Romnia
Termenii cei mai obinuii folosii n consultana n management n
diverse ri :
Consultant n management se aplic acelor persoane care
ndeplinesc toate sau doar unele dintre funciunile consultanei n domeniul
managementului, n mod permanent sau temporar.
Client se aplic oricrui manager, administrator sau organizaie care
folosete serviciile consultanilor n management n firme particulare,
ntreprinderi publice i n altele.
Organizaie de consultan se aplic la orice fel de tip de unitate
organizaional a crui funciune este s ofere servicii de consultan (unitate
de consultan sau firm de consultan).
Misiune de consultan munca efectuat de un anumit consultant
pentru un anumit client (proiect, lucrare, angajament).
Consultana este n esen o activitate de consiliere.
Raportul dintre cheltuieli i beneficii este un factor important atunci
cnd decidem s folosim un consultant. n principiu, utilizarea unui
consultant este justificat numai dac beneficiile sunt mai mari dect
cheltuielile.
Pornind de la natura sau nivelul situaiei cu care se confrunt
beneficiarul i se poate cere consultantului :
- s ajute la corectarea unei situaii care s-a deteriorat ( problem de
corecie ) ;
- s creeze o situaie cu totul nou ( problem de creaie ) ;
- s mbunteasc o situaie existent ( problem de

mbuntire ).
14.2. Intervenii de consultan n management
1.n cazurile grave n care nu se mai poate apela la soluii curative i
pericolul este iminent (ntreprinderile n iminena de faliment sau n
faliment mascat).
2. n cazurile de convulsii sociale i lips de autoritate.
Acest mod de colaborare consultant-client reprezint o relaie mai
evoluat, n care clientul i determin singur dificultile iar consultantul
alege doar metoda potrivit i eventual urmrete o perioad, mpreun cu
clientul, efectele aplicrii.
14.3. Procesul de consultan
Procesul de consultan este activitatea comun a consultantului i
beneficiarului menit s rezolve o anumit problem i s introduc
schimbrile dorite n organizaia beneficiarului.
Procesul de consultanta are citeva faze: initierea, diagnosticul, solutii si
planificarea actiunilor viitoare, implementarea, inchierea.