Sunteți pe pagina 1din 15

Capitolul 3

PLANIFICAREA I ORGANIZAREA ACTIVITILOR


REFERITOARE LA CALITATE

1. Procesul planificrii calitii


2. Diagnosticul calitii
3. Metode utilizate n procesul planificrii calitii
4. Evoluia sistemelor de organizare a activitilor referitoare la
calitate
5. Tendine actuale privind sistemul de organizare a activitilor
referitoare la calitate
6. Organizarea compartimentului calitate i rolul acestuia
7. Aplicaii i studii de caz

Capitolul 3 - Planificarea i organizarea activitilor referitoare la calitate

1) Procesul planificrii calitii


Planificarea calitii reprezint ansamblul activittilor prin
intermediul crora se determin principalele obiective ale
organizaiei n domeniul calitii, precum i resursele necesare
pentru realizarea lor

diagnosticul calittii
analiza previzional
stabilirea obiectivelor referitoare la calitate
determinarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor
stabilirea aciunilor optime de ntreprins

evaluarea evoluiei probabile a performanelor


organizaiei n domeniul calitii, n condiiile
Analiza previzional
modificrilor de mediu preconizate
apariia n perspectiv apropiat a unui nou concurent sau dispariia altuia
schimbri importante preconizate n cadrul ntreprinderii (modificri n politici i
strategii, introducerea unor procedeee, produse noi etc.)
apariia unui nou furnizor de resurse cu care se aprovizioneaz ntreprinderea
lansarea iminent pe pia a unui produs nou de ctre concureni, similar cu cel
realizat de ntreprindere sau care ar putea fi un substituent

2) Diagnosticul calitii
a) Definirea diagnosticului calitii
Diagnosticul calitii reprezint o examinare metodic a tuturor
proceselor organizaiei n scopul evalurii performanelor sale n
domeniul calitii, n raport cu rezultatele obinute ntr-o perioad
anumit sau comparativ cu performanele concurenilor
2

Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr. Vasile Dinu, lect. dr. Mihaela Maftei, lect. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

Capitolul 3 - Planificarea i organizarea activitilor referitoare la calitate

diagnosticul reprezint pentru managementul calitii ceea ce este auditul pentru


sistemul de management al calitii
spre deosebire de audit, care se realizeaz n raport cu un referenial prestabilit
(standardul aplicabil sistemului de management al calitii), n cazul unui
diagnostic se ia n considerare contextul economic, tehnic i social al organizaiei
eficacitatea diagnosticului calitii depinde foarte mult de competena persoanelor
care-l efectueaz i de metodologia utilizat. Se recomand, de aceea, ca
organizaiei s apeleze la experi cu o foarte bun pregtire i experien n
domeniu

b) Etapele diagnosticului calitii

1.
2.
3.
4.

Pre-diagnosticul calitii
Analiza situaiei existente
Evaluarea costurilor referitoare la calitate
Raportul diagnosticului calitii

1) Pre-diagnosticul calitii
statutul juridic al organizaiei: activiti principale, forma juridic, structura
capitalului, numr de angajai, linii de produse etc.
date financiare: evoluia capitalului, cifra de afaceri, fondul de salarii, beneficiul
net etc.
resurse umane: efectiv, organigrama, repartizarea personalului pe funcii, vrsta
medie a personalului, sistemul de salarizare, de instruire, climatul social etc.
alte resurse: echipamente i materialele, situaia investiiilor etc.
aspecte comerciale: referine de la clieni, cifra de afaceri realizat cu cei mai
importani clieni, documente comerciale etc.

2) Analiza situaiei existente


Implicarea conducerii:
3

Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr. Vasile Dinu, lect. dr. Mihaela Maftei, lect. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

Capitolul 3 - Planificarea i organizarea activitilor referitoare la calitate

politica organizaiei n domeniul calitii;


strategia calitii;
cunoaterea pieei i a concurenilor;
informarea i formarea personalului;
stabilirea unor obiective clare la nivelul lucrtorilor;
metodele de evaluare a performanelor organizaiei n domeniul calitii.

Proiectare i dezvoltare
Aprovizionare
Procese de realizare a produsului / prestare a serviciului
Evaluarea calitii produselor/ serviciilor
Informare i documentare:
cunoaterea politicii calitii n cadrul organizaiei;
difuzarea documentelor i inerea lor sub control;
disponibilitatea informaiilor referitoare la produs/ serviciu;
accesul la informaii.

Identificare i trasabilitate
Comercializare:
numrul i motivele reclamaiilor;
frecvena i motivele investigaiilor i aciunilor corective ntreprinse;
rspunsurile date clienilor;
valorificarea informaiilor referitoare la comportarea n utilizare a produselor i
la serviciile prestate.

Formarea i antrenarea personalului:


sistemul de formare i perfecionare a personalului, n corelaie cu
dezvoltarea sectoarelor n care-i desfoar activitatea;
creterea competenei personalului, innd seama de nevoile
organizaiei, dar i de aspiraiile personale ale angajailor.
4

Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr. Vasile Dinu, lect. dr. Mihaela Maftei, lect. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

Capitolul 3 - Planificarea i organizarea activitilor referitoare la calitate

3) Determinarea costurilor referitoare la calitate


se realizeaz innd seama de categoriile de costuri delimitate, (de regul, costuri
de prevenire, evaluare i defectri), i de sistemul de eviden specific al
organizaiei
prezint o importan deosebit pentru evaluarea eficienei sistemului de
management al calitii organizaiei n ansamblu

Definirea ateptrilor
Pre-diagnosticul calitii
Elaborarea chestionarelor
Diagnosticul calitii
Analiza situaiei
existente

Costurile referitoare la calitate

Disfuncionaliti

Evaluare

Studii de caz specifice


Recomandri
Analiza raportului preliminar
Elaborarea raportului final

Fig. 1 Etapele diagnosticului calitii

4) Raportul diagnosticului calitii


trebuie s pun n eviden disfuncionalitile constatate i soluiile preconizate
pentru eliminarea lor:
prezentarea organizaiei
obiectivele urmrite prin diagnostic
disfuncionalitile constatate
5

Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr. Vasile Dinu, lect. dr. Mihaela Maftei, lect. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

Capitolul 3 - Planificarea i organizarea activitilor referitoare la calitate

observaiile privind costurile calitii


concluziile i recomandrile expertului

Raportul este analizat mpreun cu conducerea organizaiei i coordonatorii


sectoarelor analizate. Dup operarea modificrilor asupra crora se convine,
expertul prezint conducerii organizaiei raportul final

3) Metode utilizate n planificarea calitii


Quality Function Deployment ( QFD)
Failure Mode-and Effects Analysis (FMEA)
Preliminary Hazard Analysis (PHA)
Fault Hazard Analysis (FHA)
Operating Hazard Analysis (OHA)
Huma Error Mode-and Effect (HMEA)
Information Error Mode-and Effect Analysis (IEMEA)

3.1. Quality Function Deployment ( QFD)

reprezint o metod utilizat n domeniul planificrii calitii, n scopul


realizrii unor produse i servicii ale cror caracteristici de calitate s
corespund nevoilor exprimate i implicite ale clienilor
lansat n anul 1966 de ctre Yoji Akao, fiind aplicat, pentru prima dat de firma
Mitsubishi n anul 1972, apoi de Toyota ncepnd cu anul 1977
ulterior i-a gsit o larg aplicabilitate n Japonia. Potrivit unor opinii, succesele
obinute de japonezi s-ar datora, n mare msur, utilizrii QFD
n SUA metoda a fost aplicat, pentru prima dat, n anul 1985, de firma Ford,
fiind apoi popularizat de American Supplier Institute (ASI).
n Europa occcidental QFD capt o importan crescnd

Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr. Vasile Dinu, lect. dr. Mihaela Maftei, lect. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

Capitolul 3 - Planificarea i organizarea activitilor referitoare la calitate

a) Principiul de baz al metodei


= satisfacerea ateptrilor i dorinelor clienilor n fiecare din etapele traiectoriei
produselor. Toate activitile de dezvoltare a produselor sunt privite din perspectiva
clientului i nu a productorului.
QFD este o metod de grup, fiind aplicat de o echip de 6-8 persoa-ne. Se
recomand ca aceste persoane s provin din toate compartimentele ntreprinderii
(marketing, producie, calitate, desfacere etc.).

Suportul grafic al QFD = casa calitii - House of Quality

cerinele clienilor
caracteristicile produsului
matricea relaiilor
mrimea obiectivelor
analiza comparativ cu produsele concurenilor

b) Etapele aplicrii QFD


determinarea cerinelor clienilor (a) i ponderarea lor, n funcie de importana pe
care o prezint pentru clieni (c);
stabilirea caracteristicilor de calitate, de ctre echipa QFD (b); gradul de acoperire
a cerinelor, prin specificaiile tehnice, va fi evideniat n matricea relaiilor (d),
utiliznd n acest scop un sistem de punctaj ( de exemplu, de la 1 la 3, sau de la 1
la 10).
Importana caracteristicilor de calitate se stabilete sub forma unui punctaj total (e),
prin nmulirea coeficientului de importan a cerinelor cu punctajul acordat
acestor caracteristici ( n matricea relaiilor).
stabilirea valorii caracteristicilor de calitate care trebuie obinute (f), evalundu-se
i gradul de dificultate a realizrii lor (g). Concomitent, se precizeaz sensul de
variaie preferabil al valorii caracteristicilor (h): cretere(), scdere() sau
indiferent (0).
evaluarea interaciunilor: se studiaz corelaiile dintre caracteristicile de calitate,
rezultatele trecndu-se n matricea corelaiilor, aflat n zona acoperiului casei
calitii (i). Aceast corelaie poate fi negativ (-) sau pozitiv (+), dar pot fi
7

Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr. Vasile Dinu, lect. dr. Mihaela Maftei, lect. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

Capitolul 3 - Planificarea i organizarea activitilor referitoare la calitate

stabilite mai multe niveluri de corelaie: puternic pozitiv, medie, puternic


negativ, sau puternic pozitiv, pozitiv, negativ, puternic negativ.
analiza comparativ a produsului planificat cu produsele concurenilor se
realizeaz din dou puncte de vedere: din perspectiva clientului i comparnd
nivelul tehnic al acestuia cu produsele concurenilor (j).

Matricea de
corelaii (i)

sensul de variaie (h)

Caracteristici de (b)
calitate ( Ci)

C1

C2

5
5
.
3

Mrimea obiectivului
(val.caracteristicii Vi) (f)
Grad dificultate (g)
Comparaie
tehnic cu
concurena

3
-

3
1

3
V1 V2

(d)
2

4
Vn

3 1

20

6 22

mai bun
mai slab

Importana (e)

Evaluarea
fa de
clieni
mai mai
bun slab

Cerinele
clienilor
(a)
importana(c)
2
Cerina a

Cerina b
Cerina c
....
Cerina z

.....


Cn

Analiza com- (j)


parativ cu produsele concurente:
- din perspectiva
clientului
-din punct de
vedere tehnic
produs A
produs B

Fig. 2 Diagrama Quality Function Deployment (QDF),


(Sursa: Pfeifer, T., Qualittsmanagement, 2005, pag. 47).

c) Aplicarea QFD "n cascad"


Faza 1: se stabilesc caracteristicile de calitate a produsului, pe baza cerinelor
clienilor;
Faza 2: plecnd de la aceste caracteristici, se determin caracteristicile
componentelor produsului;
Faza 3: din specificaiile componentelor vor rezulta cerinele procesului de
prelucrare;
Faza 4: pe baza acestor cerine, sunt stabilite mijloacele de realizare i
verificare a produsului.
8

Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr. Vasile Dinu, lect. dr. Mihaela Maftei, lect. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

Capitolul 3 - Planificarea i organizarea activitilor referitoare la calitate

Planificare
produs

Cerinele
clienilor

Caracteristici
de calitate

Mrimea
obiectivului

Planificare
componente

Caracteristici
componente

Mrimea
obiectivului

Planificare
proces

Caracteristici
prelucrare

Mrimea
obiectivului

Planificare
producie

Caracteristici
de producie

Mrimea
obiectivului

Fig. 3 Fazele de aplicare a metodei QDF


( Sursa: Pfeifer, T., op.cit. p 40).

3.2

Analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora (FMEA)

a) Definirea metodei
Analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora (FMEA) este o metod de
analiz a defectrilor poteniale ale unui produs sau proces, n scopul planificrii
msurilor necesare pentru prevenirea apariiei acestora.
Metoda a fost dezvoltat ncepnd cu anii 60, n cadrul proiectelor NASA. n anii
80 a fost utilizat, pentru prima dat, n industria de automo-bile, n prezent
aplicndu-se n multe alte domenii.

FMEA se poate utiliza n urmtoarele situaii:


dezvoltarea unor produse sau procese noi;
modificri ale produselor sau proceselor existente;
evaluarea probabilitii de apariie a defectrilor, n cazul unor componente
importante din punct de vedere al siguranei ansamblului;
adaptarea produselor unor noi condiii de utilizare.

Prin aplicarea acestei metode se micoreaz riscul apariiei defectrilor n proiectarea


i realizarea produselor. Pe aceast baz se asigur reducerea costurilor n toate
9

Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr. Vasile Dinu, lect. dr. Mihaela Maftei, lect. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

Capitolul 3 - Planificarea i organizarea activitilor referitoare la calitate

etapele spiralei calitii: n proiectare, printr-o mai bun reflectare a cerinelor


clienilor n calitatea concepiei, n aprovizionare,prin evitarea unor probleme
generate de selecionarea necorespunztoare a furnizorilor, n producie, prin
prevenirea punctelor critice, n domeniul service-ului, prin reducerea reclamaiilor
clienilor etc.

FMEA
de produs

FMEA
de
proces

se aplic n cazul proiectrii unor produse ( componente) sau al


reproiectrii acestora, n scopul prevenirii erorilor n proiectare
i a defectrilor produselor n procesele ulterioare de realizare.
Responsabilitatea pentru aplicarea FMEA de produs revine
compartimentului de proiectare.
se aplic n faza de pregtire a procesului de fabricaie i are ca
scop prevenirea erorilor n planificarea procesului i a
defectrilor n desfurarea acestuia. De aplicarea metodei
rspunde sectorul de pregtire a fabricaiei ( planificarea
procesului).

b) Etapele aplicrii FMEA


Identificarea funciilor produsului (procesului) analizat. n cazul aplicrii FMEA
de produs, se identific funciile produsului, sau componentei luate n considerare. n
raport cu aceste funcii sunt evideniate defectrile poteniale, evalundu-se gravitatea
(criticitatea) lor. Se stabilesc apoi cauzele defectrilor i msurile care trebuie luate
pentru a preveni apariia lor.
Aplicarea FMEA de proces presupune, ntr-o prim etap, descrierea funciilor
procesului. Plecnd de la aceste funcii sunt identificate defectrile poteniale i
evideniate etapele critice ale procesului. Se stabilesc msurile corective necesare
pentru evitarea apariiei defectrilor.
Analiza defectrilor const n inventarierea tuturor defectrilor posibile ale
produsului, componentei sau procesului, i n stabilirea modurilor de defectare.
Aceasta se realizeaz, de regul, de ctre specialiti, dar se poate apela, n unele
situaii, la grupe de lucru, valorificnd experiena dobndit n domeniul respectiv de
membrii grupului (lucrtori din ntreprindere). S considerm exemplul unui produs
care asigur rigiditatea a dou subansamble. Defectarea posibil a acestui produs este
evident: neasigurarea rigiditii cerute. Modurile de defectare pot fi multiple:
deformare, uzur, ruptur, coroziune, flambaj, etc.
Evaluarea efectelor i importanei (criticitii) defectrilor. Defectrile sunt, de
regul, evaluate prin prisma a dou criterii: probabilitatea de apariie (A) i
10

Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr. Vasile Dinu, lect. dr. Mihaela Maftei, lect. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

Capitolul 3 - Planificarea i organizarea activitilor referitoare la calitate

probabilitatea de detectare (D), care se exprim utiliznd aceeai scar de notaie.


Cuantificarea acestor probabiliti depinde de tipul produsului sau procesului
analizat.
n evaluarea importanei (criticitii) defectrilor este necesar respectarea urmtoarelor reguli generale:
importana unei defectri este aceeai pentru toate cauzele poteniale ale
defectrilor;
defectrile care genereaz aceleai efecte vor avea aceeai importan;
pentru diferite cauze ale unei defectri, probabilitile A i D pot fi diferite;
defectarea care are cea mai mare probabilitate de a fi identificat de client va fi
notat cu punctajul maxim (10 puncte).
Evaluarea importanei defectrilor se realizeaz utiliznd scara de notaie. pe baza
probabilitilor A i D, i a importanei I, se determin coeficientul de risc CR, prin
relaia:
CR=A * D * I
Acest coeficient ia valori ntre 0 i 1000. n general, se consider c sunt necesare
msuri pentru prevenirea defectrilor poteniale, atunci cnd coeficientul de risc CR
este mai mare de 100.

4) Evoluia sistemelor de organizare a activitilor referitoare


la calitate
Formele de organizare structural a ntreprinderii au evoluat continuu, n acord cu
schimbrile intervenite, sub impactul progresului tehnic, n producia i
comercializarea mrfurilor. n mod corespunztor au intervenit modificri n ceea ce
privete structura organizatoric aferent funciunii calitate a ntreprinderii.
Pe msura dezvoltrii atelierelor manufacturiere, coordonatorul produciei (maistrul)
a preluat sarcina de control al produselor. Cu timpul, activitile de control nu au
mai putut fi acoperite de maitri, fiind ncredinate unor inspectori, aflai n
subordinea lor direct. Inspecia a devenit din ce n ce mai mult o problem tehnic,
care presupunea o calificare special.
n condiiile produciei de serie mare, activitile de inspecie pe fluxul tehnologic, au
devenit mai complexe. Pentru asigurarea desfurrii lor corespunztoare, a fost
nfiinat un compartiment de control al calitii, condus de un inspector ef,
subordonat efului produciei (fig. 4).
11

Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr. Vasile Dinu, lect. dr. Mihaela Maftei, lect. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

Capitolul 3 - Planificarea i organizarea activitilor referitoare la calitate

Conducerea
organizaiei
Producie
Compartimentul de
control al calitii

Fig. 4 Structura organizatoric predominant a funciunii calitate


pn n anii 50

Corespunztor diversificrii activitilor efectuate de compartimentul de control al


calitii, n cadrul acestuia au fost create uniti funcionale distincte, cu atribuii
specifice: proiectarea ncercrilor, laboratoare de metrologie, inspecia proceselor
tehnologice, asisten tehnic etc.
Ctre sfritul anilor "50 anumite ramuri industriale (n special industria aerospaial,
a calculatoarelor etc.) au fost puse n faa unor cerine noi privind realizarea unor
produse cu o fiabilitate ridicat, care s necesite activiti minime de mentenan.
Aceasta a determinat orientarea spre concepie-proiectare n asigurarea calitii
produselor. n mod corespunztor, au fost adoptate diferite soluii privind structura
organizatoric a funciunii calitate, dintre care menionm urmtoarele variante:
crearea unui compartiment distinct n cadrul celui de concepie-proiectare,
s se ocupe de probleme de fiabilitate;

care

lrgirea atribuiilor compartimentului de engineering al controlului calitii, prin


ncadrarea n acest compartiment a inginerilor pentru problemele fiabilitii;
nfiinarea unui compartiment distinct cu denumirea calitate. eful acestuia
(uneori fcnd parte din conducerea de vrf a ntreprinderii) are responsabilitatea
coordonrii tuturor activitilor corespunztoare funciunii calitate, precum i a
supravegherii activitii compartimentelor de inspecie, engineering, fiabilitate i
de control al calitii (fig.5).

12

Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr. Vasile Dinu, lect. dr. Mihaela Maftei, lect. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

Capitolul 3 - Planificarea i organizarea activitilor referitoare la calitate

Conducerea organizaiei

Marketing
Controlul
calitii

Calitate

Producie

Asisten tehnic n
controlul calitii

Fiabilitate

Fig. 5 Structura organizatoric a funciunii calitate ntre anii 1960-1980

5) Tendinte actuale privind sistemul de organizare a activitlor


referitoare la calitate
n prezent se manifest dou tendine principale, n ceea ce privete structura organizatoric a funciunii calitate a organizaiei: centralizarea i descentralizarea
acesteia.
Centralizarea funciunii calitate presupune regruparea, n cadrul aceluiai
compartiment, a persoanelor care desfoar activitile corespunztoare acestei
funciuni (fig.6).
Conducerea
organizaiei
Cercetare/
dezvoltare

Marketing

Calitate

Aprovizionare

Planificarea Q
Asigurarea Q
Controlul Q
Proiectare mijloace de testare
Laborator
metrologic

Fig. 6 Organigrama funciunii calitate (structur centralizat)

13

Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr. Vasile Dinu, lect. dr. Mihaela Maftei, lect. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

Capitolul 3 - Planificarea i organizarea activitilor referitoare la calitate

Avantaje:
faciliteaz comunicarea
reduce necesitatea unor activiti de integrare i coordonare.
Dezavantaje:
persoanele din compartimentul calitate nefiind direct implicate n desfurarea
activitilor curente, pot rezulta decizii i aciuni inadecvate.
Descentralizarea funciunii calitate: responsabilitatea planificrii, organizrii,
inerii sub control i asigurrii calitii este ncredinat fiecrui sector (compartiment) al organizaiei.
n cazul delimitrii unor compartimente funcionale i operaionale de felul:
cercetare/dezvoltare, marketing, aprovizionare, producie etc. sunt stabilite atribuii
specifice n domeniul calitii, pentru fiecare dintre acestea (fig.7).
Avantaje:
persoanele fiind direct implicate n desfurarea activitilor curente, deciziile i
aciunile referitoare la calitate pot fi mai bine fundamentate
pot fi luate, cu mai mult operativitate, msurile necesare pentru rezolvarea
problemelor identificate.
Dezavantaje:
presupune eforturi mari de integrare i coordonare a activitilor referitoare la
calitate
n cazul implementrii unui sistem de management al calitii, potrivit standardelor
ISO 9000, conducerea organizaiei trebuie s desemneze pe unul din membrii si,
care, independent de alte responsabiliti, trebuie sa aib definit autoritatea pentru:
a asigura c sistemul de management al calitii este definit, implementat i
meninut (potrivit standardului ales ca referin);
a raporta conducerii modul de funcionare a sistemului de management al calitii, pentru a fi analizat n vederea mbuntirii acestuia.

14

Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr. Vasile Dinu, lect. dr. Mihaela Maftei, lect. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

Capitolul 3 - Planificarea i organizarea activitilor referitoare la calitate

Conducerea organizaiei
Politica n domeniul calitii
Integrarea activitilor de management
al calitii

Calitate

Cercetare/dezvoltare

Marketing

Managementul
calitii

Managementul
calitii

definirea nevoilor referitoare la calitate


service
.
reclamaii .

specificaii
materiale, piese,
produse finite

Aprovizionare

Producie

Managementul
calitii

Managementul
calitii

evaluarea
furnizorilor
recepie
calitativ

calitatea pe
flux tehnologic
calitatea
produselor finite

Vnzri

Concepie

Achiziionare

Fabricaie

Publicitate

Dezvoltare

Depozitare

Asamblare

Fig. 7 Organigrama funciunii calitate (structur descentralizat).


(Sursa: Klada, J., op.cit. pag.97).

6) Organizarea compartimentului calitate i rolul acestuia


n funcie de natura i complexitatea activitilor pe care le desfoar organizatia,
compartimentul calitate poate fi organizat pe tipuri de activiti, produse sau procese.
Prima variant este predominant, ea presupunnd luarea n considerare a unor
activiti de planificare, asigurare, control al calitii, proiectarea mijloacelor de
testare, activiti de metrologie, urmrirea produselor n utilizare etc (fig 8).
Compartimentul
calitate
Planificarea
calitii

Asigurarea
calitii

Proiectarea
mijloacelor de
testare

Controlul
calitii

Laborator
metrologie

Urmrirea produselor n
utili-zare

Fig. 6-8 Organizarea compartimentului calitate pe tipuri de activiti

15

Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr. Vasile Dinu, lect. dr. Mihaela Maftei, lect. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti