FUNCIA DE PLANIFICARE

Procesul planificrii
Definiie:
In activitile economice, planul este un mijloc cu ajutorul cruia se face alocarea
resurselor, se programeaz termenelede nfaptuire a obiectivelor i se asigur baza informaional
de urmrirea realizrilor.
Definiie: Planificarea este procesul stabilirii obiectivelor organizaiei i a msurilor
privind atingerea acestora.Dac este bine aplicat, planificarea prezint multiple avantaje:
planificarea determin pe manageri s gndeasc n viitor;
conduce la ridicarea standardelor performanei, ceea ce este de mare folos pentru organizaiile
aflate n concuren;
formularea planurilor oblig managerii s articuleze obiectivele i resursele;
planificarea ofer firmelor capacitatea de a face fa evenimentelor neateptate, diminund
riscurile.Exist i cazuri n care planificarea nu d rezultate. n manualele de specialitate se
afirm c 65% din firmele nou nfiinate nu reuesc sa aniverseze primii cinci ani din cauza
unei planificri inadecvate.

Planificarea este o activitate orientat spre viitor i reprezint procesul de stabilire a

obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective. Managerii decid ce
trebuie fcut, cnd trebuie fcut, cum trebuie fcut i cine trebuie o fac. (George A. Steiner).
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap2.htm

SWOT este un acronim pentru Strengths (puncte tari), Weaknesses (puncte slabe),
Opportunities (oportuniti) i Threats (ameninri). Reprezint nu numai o metod folosit n
controlul planificrii i riscului, ci i o modalitate de a scoate n eviden zone ale proiectului
care pot fi maximizate n beneficiul ntregului proiect sau zone specifice de unde se pot obine
avantaje competiionale.
Punctele forte evidentiaza atu-urile si atributele pozitive in mediul intern al organizatiei.
Acestea se afla sub controlul firmei: resurse, avantaje competitive etc.Poti evalua punctele tari in
functie de departament marketing, financiar, productiv etc. Printre punctele tari se numara
know-howul angajatilor, experienta, educatia, contactele, reputatia. De asemenea, sunt cuprinse
in categoria punctelor forte si activele corporale precum capitalul disponibil, echipamente, baza
de clienti, canale de distributie existente, brevete.

Punctele slabe sunt factorii care nu se afla sub controlul tau si care afecteaza capacitatea
de a obtine sau de a mentine avantajul competitiv. Slabiciunile firmei pot include lipsa de
experienta, resurse limitate, lipsa accesului la informatie sau la tehnologie, amplasarea deficitara
a sediului afacerii. Acestia sunt factori pe care ii poti controla, insa din diverse motive au nevoie
de imbunatatiri pentru a indeplini in mod eficient obiectivele de marketing. Cu cat vei identifica
mai exact slabiciunile firmei tale, cu atat analiza SWOT va fi mai valoroasa pentru evaluarea
organizatiei.
Oportunitatile evidentiaza factorii externi care reprezinta motivul pentru care afacerea ta
exista. Acesti factori sunt externi organizatiei oportunitati pe piata, in mediul de afaceri. Aceste
oportunitati reflecta potentialul de crestere a pietei, modificarea stilului de viata, perceptia
pozitiva asupra afacerii, abilitatea de a oferi o valoare mai mare, care va crea cerere pentru
produsele sau serviciile tale. In cazul in care ai identificat oportunitati care tin de mediul intern al
firmei, claseaza-le in grupa Punctelor forte.
Ce factori reprezinta amenintari potentiale pentru afacerea ta? Amenintarile includ
factori in afara controlului tau, care ar putea plasa strategia de marketing sau afacerea intr-o
situatie riscanta. Acestia sunt externi organizatiei nu detii controlul asupra lor, dar poti avea de
beneficiat daca detii solutii in eventualitatea in care aceste amenintari se ivesc. Amenintarea este
o provocare creata de un trend nefavorabil, care ar putea conduce la scaderea veniturilor si a
profiturilor. Competitia-existenta sau potentiala este intotdeauna o amenintare. Alte amenintari
pot consta in cresterea preturilor furnizorilor, marirea taxelor si impozitelor, recesiune
economica, o schimbare in comportamentul consumatorilor care duce la scaderea vanzarilor etc.
Exemple de intrebari la care ar trebui sa raspunda Analiza SWOT:
S -Puncte tari
La ce suntem cei mai buni?
Ce aptitudini specifice are forta de munca?
Ce resurse unice detinem?
De ce resurse financiare dispunem?
Ce tehnologie folosim?
Care este gradul de optimizare al proceselor interne?
W-Puncte slabe
La ce suntem cei mai slabi?
Ce fel de instruire le lipseste angajatilor nostri?
Care este nivelul de atasament al angajatilor nostri?
Care e pozitia noastra financiara?
O- Oportunitati

Ce schimbari ale mediului extern putem exploata?

La ce tehnologie noua am putea avea acces?
Ce piete noi ni s-ar putea deschide?
Cum s-a modificat comportamentul de consum al potentialilor clienti?
T-Amenintari
Ce ar putea face concurenta in detrimentul nostru?
Ce legislatie noua ne-ar putea lovi interesele?
Ce schimbari sociale ar putea fi o amenintare pentru noi?
Cum ne va afecta ciclicitatea economica (avant-declin)?

Funcia de planificare const n ansamblul proceselor prin care se determin obiectivele

organizaiei, respectiv misiunea organizaiei, raiunea ei de a exista , obiectivele strategice (pe
termen lung) i cele tactice (pe termen scurt), se stabilete ceea ce trebuie fcut pentru a le putea
duce la ndeplinire, ce resurse i mijloace sunt necesare n acest scop.
Planificarea ncearc s rspund la cteva ntrebri de baz pentru orice tip de
activitate:

Ce face planificarea? - scopul

Cine? - oamenii ce vor realiza activitile respective
Cum? - fazele, secvenele, metodele de atingere a scopului
Cnd? - intervalul n care obiectivul trebuie realizat
Unde? - locurile n care planurile vor fi ndeplinite
Ct? - resursele necesare pentru a atinge obiectivele propuse

SCOPUL PLANIFICRII
Exista mai multe motive pentru care managerii planifica activitatea organizatiei: pentru
stabilitate asigura continuitatea unui success existent in situatia unui mediu relative stabil;
Pentru asigurarea adaptabilitatii organizatiei urmarind sa asigure o reactie de success la
schimbari frecvente, caracteristice unui mediu de afaceri mai dinamic, mai incet si deci mai
nesigur asa cum este mediul de afaceri in prezent si cum se prefigureaza pentru viitor. Pentru a
pregati organizatia sa faca fata unor evenimente foarte neobisnuite sau momente de criza a caror
aparitie e posibila dar a caror mement de aparitie e incert. Pentru a incerca sa controleze viitorul
prin crearea viitorului dorit, cel care apare ca fiind cel mai satisfacator

ETAPELE UNUI PROCES DE PLANIFICARE

Etapele unui process de planificare sunt:

Definirea obiectivelor rezultatelor dorite.

Evaluarea situatiei interne actuale (puncte tari si slabiciuni).
Analiza mediului extern (oportunitati si amenintari).
Generarea si dezvoltarea variantelor de planuri.
Selectarea planului, elaborarea unui plan detaliat de actiune.

Prima etapa consta in definirea obiectivelor sau specificarea rezultatelor dorite. Orice
organizatie pentru a fi performanta trebuie sa stabileasca si sa stie ce tinte doreste sa se atinga,
din doua motive: pentru a sti cand ai ajuns la tinta si cand vei fi acolo; iar al doilea motiv pentru
a putea identifica si cunoaste unde te afli fata de telul stabilit , tinta finala, in functie de semnele
de orientare de pe drumul ales unde te aflii la momente diferite.
Etapa a doua consta in identificarea situatiei actuale a organizatiei, a punctului in
care se afla ea la momentul analizei. Continutul acestei etape presupune efectuarea urmatoarelor
activitati:
evaluarea realizarii prezente ale organizatiei prin diagnostificare;
compararea rezultatelor prezente cu obiectivele, rezultatele dorite ;
analiza si identificarea punctelor tari si a celor slabe din punctual de vedere al
capabilitatii de a indeplini obiectivele viitoare dorite.
Etapa a treia o reprezinta analiza mediului extern al organizatiei. Aceasta are scopul de a
identifica consecintele posibile ale actiunii diversilor factori ai mediului extern: economici,
sociali, politici, tehnologici, culturali, juridici, care vor influenta organizatia in viitor. Rezultatul
a cestei etape il reprezinta identificarea evenimentelor care au un imparct favorabil asupra
performantei organizatiei denumite ocazii favorabile sau oportunitati; respective a evenimentelor
cui consecinte negative asupra organizatiei, denumite pericole sau amenintari.
In cadrul celei de a patra etapa se desfasoara activitatile de generare si dezvoltare a mai
multor variante de planuri care sa contina alternativele de actiuni pe baza unor premise
appreciate ca fiind posibile, avand drept scop atingerea obiectivelor dorite. Se desfasoara acum o
succesiune de mai multe activitati
stabilirea premiselor cu privire la evolutia diversilor parametri
generarea de scenarii alternative pentru viitor
analiza lor din punct de vedere al evenimentelor posibile care ar putea sa sprijine sau sa
impiedice desfasurarea lor.
A cincea etapa consta in analiza alternativelor, variantelor de planuri elaborate anterior
din punctual de vedere al unui sau mai multor criterii stabilite de managerii de varf, cum ar fi :
maximizarea profitului, maximizarea castigului pe o actiune, realizarea unei anume cote de piata,

etc. Cireriile de apreciere sunt alese in corelatie cu natura obiectivelor stabilite in prima etapa a
procesului de planificare. In continuare are loc luarea deciziei de a actiona conform unuia dintre
alternative, cea care satisface in cel mai inalt grad criteriile alese. Pasul urmator al acestei etape
este elaborarea unui plan de actiuni specific pentru fiecare alternative aleasa.
Implementarea planului si evaluarea rezulattelor reprezinta un set de activitati care nu
mai apartin functiei de planificare. Acestea presupun executarea actiunilor prevazute in plan,
monitorizarea, si evaluarea atenta a rezultatelor obtinute pe parcurs din punct de vedere al
progresiei catre atingerea obiectivelor dorite, corectarea abaterilor daca este necesar si chiar
revizuirea planului la nevoie.
Planificarea strategic reprezint un plan, un model, un set de direcii i abordri pe care
managerii le aplic pentru conducerea organizatiei. Ea reprezint o modalitate de a construi un
consens, bazat pe o viziune comun ntregii comuniti, n vederea asigurrii prosperitii
generaiilor viitoare.
Planificarea strategic este o modalitate complex de influenare a viitorului unei
comuniti, un proces prin intermediul cruia se determin ce anume inten ioneaz organiza ia
(comunitatea) s fac i cum i va atinge scopurile propuse. Complexitatea procesului de
planificare strategic deriv din analiza iniial a condiiilor existente la nivel local, a
interaciunilor specifice din cadrul comunitii i a factorilor externi care influeneaz
comunitatea. Pe de alta parte, schimbrile ce urmeaz a fi fcute trebuie s influen eze ntreaga
comunitate. Sunt, astfel, combinate perspectivele pe termen lung cu aciunile pe termen scurt.
Astfel, strategia unei organizaii trebuie s fie simpl, clar, bazat pe realitatea
curent i s ia n calcul, pentru viitor, o perioad suficient de mare pentru a avea rezultate.
Bineneles, orice strategie trebuie s se concretizeze ntr-un document scris, cu valoare
programatic pentru comunitate, n baza cruia s fie luate deciziile privind dezvoltarea.
n cursul planificrii strategice, sun investigate o serie de aspecte eseniale:

Care este misiunea comunitii ?

Care este rolul comunitii ?
Ce valori i principii deine comunitatea ?
Care sunt oportunitile i ameninrile de care trebuie s se in seama?
Care sunt punctele tari i punctele slabe ale comunitii?
Care sunt obiectivele comunitii?
Care sunt ateptrile membrilor comunitii?
Cum i va msura comunitatea propriile performane?
Cum va utiliza comunitatea aceste informaii pentru a aduce mbuntiri situaiei
prezente?

Scopurile principale ale planificrii strategice sunt:

mbuntirea performanei

 Crearea unor structuri instituionale relevante

Creterea nivelului de rspundere instituional, departamentel i individual
Creterea transparenei decizionale i a comunicrii ntre conducere, angajai i factorii
interesai
Stabilirea de prioriti pentru alocarea eficiant i eficace a resurselor.
Planul strategic reprezint, totodat, i un instrument de comunicare: explic motivele
pentru care o instituie a ales anumite aciuni, furnizeaza contextul pentru luarea deciziilor i
subliniaz raionamentul din spatele acestora.

Conceptul Kaufland este una dintre firmele de retail de succes din Germania. Kaufland
este reprezentat de 600 de magazine n Germania, Cehia, Slovacia, Polonia, Croaia, Bulgaria,
Romania. Hipermarket-urile cu autoservire au o suprafa total de vnzare cuprins ntre 2500
mp i 12.000 mp i sunt cunoscute sub denumirea de Kaufland, "KaufMarkt i Handelshof,
cu 200000 de angajati in toata Europa.
Obiectivele Kaufland
Oferta cuprinde de la mrci proprii, care conine produse de calitate la preuri
convenabile mici, pn la produse oferite de productorii regionali i produse de marc.
Magazine de renume i de specialitate completeaz oferta fiecrui hipermarket Kaufland. Cu un
ritm de expansiune de circa 15 magazine pe an, Kaufland este unul dintre cei mai dinamici
retaileri de pe piata romaneasca. A reusit ntr-un timp foarte scurt sa fie prezent n toate zonele
importante ale tarii si, dupa cum afirma Gunter Grieb, Directorul General al companiei,
obiectivul principal ramne tot expansiunea.(ziarului financiar electronic.
Misiunea firmei Kaufland este accea de a oferi produse de calitate la preuri ct mai mici,
fade concuren, iar unul din obiective a fost acela de a se extinde pe piaa romneasc i s
reueasc s d e s c h i d a p a n a l a 4 0 d e m a g a z i n e K a u f l a n d , p n l a s f r i t u l
anului 2009.
Construirea reputaiei de bun cetean a companiei.
Poziionarea compania ca bun cetean n mintea clienilor Kaufland
Recunoatere i apreciere social pe termen lung.
Creterea nivelului de notorietate a Kaufland

Strategia Kaufland

Este diferita de cea a competitorilor sai directi: Kaufland fiind primul lant de
hipermarketuri care a intrat in orasele mici din Romania (25000-45000 de locuitori) in conditiile
in care competitorii sai Carrefour, Real, Auschan si Cora ocolesc locatlitatiile cu mai putin de
100000 de locuitori . Daca analizam strategiile pe care marile lanturi de magazine le folosesc
pentru a-si determina clientii sa cumpere cat mai multe produse, ajungem la concluzia ca nimic
nu se face la intamplare: amenajarea magazinului, aranjarea produselor in raft, politica de preturi,
ofertele speciale sau campaniile publicitare, totul este pus in practica doar pentru a ne convinge
sa lasam cat mai multi bani la casele de marcat
Indiferent de numarul si cantitatea produselor pe care doresti sa le cumperi, nu
intri intr-un hipermarket fara carucior. Acesta este insa mult mai mare decat ar fi normal, tocmai
pentru a te determina sa cumperi cat mai mult - de cate ori vi s-a intamplat sa puneti in carucior
cateva produse, iar acesta sa para totusi gol?
Produsele esentiale paine, carne, lactate se afla in spatele magazinului, clientul fiind
pus in situatia de a traversa tot magazinul pentru a-si cumpara o paine spre exemplu. Astfel, cresc
sansele ca el sa cumpere mai multe produse decat si-a propus initial.
De ce guma de mestecat si batoanele de ciocolata sunt asezate langa casele de marcat?
Pentru ca acest tip de produse sunt cumparate din impuls - de cate ori ati aruncat un pachet de
guma in caruciorul de cumparaturi cat timp ati stat la coada?
Aranjarea produselor in rafturi nu se face oricum cele care se vand cel mai bine sunt
plasate in mijlocul raftului, in timp ce produsele scumpe sunt plasate la colturi, astfel incat sa
treci de doua ori pe langa ele.
Mai mult, produsele scumpe sunt plasate la nivelul ochiului pentru o mai mare
vizibilitate, iar cele ieftine se afla in rafturile de jos Retailerul nemtesc Kaufland vine cu o
strategie de marketing clasica si foarte eficienta in cooptarea de noi clienti, mentinerea celor deja
existenti si de ce nu, in castigarea celor care au ales alte branduri competitionale.
Retailerul german are in derulare o campanie de marketing "4700 de produse in
permanenta la oferta". Analistii Ziarul Financiar noteaza ca retailerul Kaufland detine
aproximativ 15.000 de produse in fiecare magazin. Acest lucru duce la un calcul simplu din care
reiese faptul ca, in permanenta, unul din trei produse este la oferta,promotii sau reduceri
ZiarulFinanciar mai noteaza ca reducerile si promotiile sunt cele mai eficiente arme ale
retailerilor pe timp de criza, cand consumul tinde sa se reduca si cand consumatorii se ghideaza
in mod considerabil in functie de pret.
Mediul nconjurtor general i concurenial
Conceptul Kaufland, unul din hipermarketurile de succes din Germania, a simit c
piaa romneasc este doritoare de noi investitori internaionali i c populaia percepe mult mai
repede ce enou i strin.Misiunea firmei Kaufland este accea de a oferi produse de calitate la
preuri ct mai mici, fa de concuren, iar unul din obiective a fost acela de a se extinde pe
piaa romneasc i s reueasc sdeschid pn la 40 de magazine Kaufland, pn la sfritul
anului 2009. Dei n primii 2 ani,investiia nu s-a dovedit a fi att de profitabil pe ct se spera,

concernul Kaufland i-a continuatobiectivul de extindere, reuind s deschid aproximativ 13

magazine. nc de la bun nceput aria deinteres a firmei a fost zona urban i mai ales zonele
unde ceilali investitori au avut succes. Odat cu integrarea Romniei n Uniunea European, pe
piaa romneasc a avut loc o exploziede extinderi. Integrarea a accelerat trecerea de le sistemul
vechi de cumprturi, adic cel de la micilemagazine la sistemul hipermarket.
De exemplu, n Germania 20 la sut din veniturile populaiei
sendreapt ctre cumprturile produselor alimentare, n timp ce n Romnia procentul este de
aproximativ 70 la sut. Astfel c Romnia reprezint un teritoriu investiional atractiv pentru
un potenial investitor strin.Creterea economic din ultimii ani a reprezentat i o cretere a
consumului, o cretere a preurilor, favorabil pentru firma Kaufland. Asta nsemnnd: mai muli
cumprtori, mai multevnzri, mai muli bani. Dei nc nu s-a fcut simit criza financiar,
iar vnzrile pe piaahipermarketurilor sunt nc pe un trend ascendent, se ateapt ca din anul
2009 s se fac resimiteefectele acestei crize.Zona geografic pe care s-a pus stpnire este cu
att mai mic cu ct puterea de cumprareeste mai mare.
Urmnd firul logic, creterea din ultimul timp a nivelului de trai al romnilor a generatsi
continu s atrag investitorii din retail sau extinderea celor existeni. n ultimii
ani romnii aunceput s se desprind de promoii atunci cnd aleg un magazin pentru
cumprturi. Consumatorii ncep s fie interesai i de alte lucruri, ca de exemplu s ajung uor
la magazin, acesta s fie spaiossau s aib i brand-uri de calitate, dei sensibilitatea la preuri
mici nu a disprut. Numrul crescut de supermarketuri si hipermarketuri din mediul urban si
poziia dominant aacestora, corelat cu scdera numrului de magazine de cartier, a comerului
tradiional, ne prezint o pia excesiv concentrat, unde se petrece o concuren din ce n ce tot
mai mare.Pentru Kaufland nu neaprat concurena din zon a fost decisiv pentru alegerea
unui teren deamplasare a magazinului (de exemplu: Kaufland Braov este situat lng Carrefour,
n Galai lngBilla). Importante au fost: locaia, zona de amplasare cu flux de clieni existent.
Dac aceste condiiisunt date, Kaufland nu are nici o problem s deschid, n continuare, un
magazin lng concuren.Ca de exemplu, un alt obiectiv al firmei este acela ca n anul 2009 s
deschid primul hipermarket din sectorul 5 al Bucuretiului.Cunoscut drept un hipermarket cu o
politic de discount, principalii concureni ai magazinuluiKaufland, aa cum afirm Gunter
Grieb, manager general al companiei, sunt: Carrefour, Real i Billa
Structura organizatoric
Structura organizatoric a firmei Kaufland este de tip ierarhic-funcional att la central ct
ila filial, dei organizarea departamentelor difer (vezi Anexa III).Anexa III Organigram
Central

Sursa S.C. Kaufland-Romnia S.C.S.

Activitatea de control, de revizie intern, de marketing, vnzri, achiziie, administraie

estesubordonat de Adrian Viman, Directorul General al companiei Kaufland. Fiecare
departament dincadrul firmei are anumite cerine de ndeplinit. Ca de exemplu, departamentul de
revizie intern trebuies organizeze, s regleze, s dezvolte, s evalueze i s efectueze activiti
de revizie n central, cuvedere economic de ansamblu i n filiale referitor la condiiile
generale economice, la asigurareacapitalului i reducerea diferenelor de la inventar. Un alt
exemplu ar fi departamentul personal care seocup cu achiziii i sisteme de personal, calcularea
salariilor, formare i perfecionare.

Sursa: S.C. Kaufland-Romnia S.C.S.

Reeaua de hipermarketuri Kaufland, deinut de grupul Schwarz, acionar majoritar, a
avutideea ca nainte de a deschide primul magazin Kaufland din Romnia, s construiasc un
centru de logistic. Pentru Kaufland, centrul de logistic este, de fapt, o inim care asigur
alimentareamagazinelor la timp, cu o cantitate exact de marf, de calitate controlat. Acest
depozit gestionezstocurile de marf de la toi furnizorii, centralizeaz i coordoneaz ntrega
logistic. Dar poate cel mai important avantaj este cel al preului, pentru c negocierea se face
pentru cantiti mari de marf, pentru care se pot face discounturi. De fapt, logistica este
elementul cheie n strategia de dezvoltare areelei de magazine Kaufland, ce a impus un ritm
foarte rapid i agresiv de dezvoltare.

Cultura organizaional
Dup 75 de ani de existen, concernul Kaufland reuete s pun stpnire i pe piaa
romneasc i ncepe s transmit semnale legate de personalitatea sa cultural. Pentru
Kaufland,cultura organizaional reprezint inima tuturor activitilor ce se desfoar n
cadrul firmei i i are originea n interaciunea relaiilor interpersonale la nivel organizaional,
reuind s influenezecomportamentul oamenilor, aspiraiile lor n carier i formarea
profesional.Sigla, cu grafica ei simpl, roie pe un fundal alb sugereaz atracie, mister, claritate
n aciune,devenind o marc de firm cu putere i cptnd reputaie, faim pe msur ce
realizrile firmei aucrescut. Kaufland se ghideaz dup principiul totul sub acelai acoperi,
oferind produse variate careacoper tot necesarul zilnic. Oferta cuprinde marca proprie: KClassic.

Arad, Alba Iulia, Baia Mare, Bistria, Braov, Brila, Bucureti (2), Buzu,Cluj-Napoca (2),
Constana, Craiova (2), Focani, Galai, Hunedoara,Iai (3), Piatra Neam, Piteti (2), Ploieti,
Rmnicu Vlcea, Roman,Satu Mare, Sibiu, Slatina, Suceava, Trgu Jiu, Trgu Mure,Trgovite,
Timioara (2), Turda, Zalu

Chestionar bazat pe Analiza SWOT. ntrebri pentru clieni:

1.
2.
3.
4.
5.

Care este hypermarketul de unde va faceti cel mai des cumparaturile?

Ce v vine n minte atunci cnd vedei marca Kaufland?
Cum vi se par preturile produselor magazinului Kaufland?
Sunteti multumit/a de calitatea serviciilor si produselor Kaufland?
Puteti sa ne spuneti de unde stiti de promotiile Kaufland ( tv, radio, internet ,
ziare , pliante, etc)
6. Sunteti multumit/a de ofertele oferite de Kaufland?
7. Ce ati schimba la magazinul Kaufland pentru a veni in ajutorul dvs?
8. Ce lucruri nu va plac la magazinul Kaufland sau credeti ca ii lipsesc fata de
celelalte hypermarketuri?
9. Veti continua sa cumparati de la magazinul Kaufland?
10. Care sunt produsele care va atrag cel mai mult la magazinul Kaufland?
11. Sunteti multumit de personalul magazinului Kaufland?
12. De ce ati ales magazinul Kaufland?
13. Veti avea si pe viitor incredere in produsele Kaufland?
Toate ntrebrile pentru chestionar i inclusiv cele de sus:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Care sunt planurile de viitor ale companiei?

Care este principalul el pe care compania vrea s l ating anul acesta?
Ce v place personal cel mai mult la aceast companie?
Ce puncte forte credei c are aceast firm?
Cum ai descrie cultura acestei organizaii?
Care credei c sunt cele mai importante produse comercializate de dvs?
Care sunt planurile companiei pentru a face fa concurenei n domeniul n care
activeaz?
8. Ne putei spune principiile/ideologia dup care v ghidai n conducerea companiei?
9. Care sunt problemele cu care se confrunt compania n prezent? Ce face i dumneavoastr
pentru a le rezolva?
10. Comparativ cu ultimul an s-a schimbat poziia dumneavoastr concurenial?
1- Foarte mult, 2- Mult, 3- Uor, 4- puin, 5- deloc
11. Ct de mult cheltuiete firma pentru cercetare-dezvoltare comparativ cu concurenii?
1- Foarte mult, 2- Mult, 3- Uor, 4- puin, 5- deloc
12. Cunoatei care sunt obiectivele companie?
13. Ct de instruit este personalul firmei?
14. Ct de stabil este sectorul de activitate n care activai?
15. Ct de mare este concurena n domeniul calitii i a preurilor?
16. Ct de des vi s-a ntmplat s nu gsii produsul dorit? (n magazinul dat)
(1- Niciodat, 2- foarte rar, 3- rar, 4- de mai multe ori, 5- des)
17. Ct timp petrecei n market?
18. Ce factori v atrag s facei cumprturile din acest magazin?
19. Ct de des facei cumprturi aici?
( o data pe lun, sptmnal, de mai multe ori pe sptmn)
20. Recomandai i altor persoane s fac cumprturi n magazinul nostru?

Bibliografie

www.ZiarulFinanicar.ro
http://www.atitudineaonline.ro/Kaufland_tag.html
www.News.ro
www.evenimentul.ro
http://www.kaufland.ro/Home/05_Compania/003_Responsabilitate/index.jsphttp://www.capital.r
o/cache/cautare.html