Ministerul Educatiei din Republica Moldova

Universitatea: IRIM
Facultatea: EMREI

Referat
tema : Managementul Stiintific

A efectuat :
Casap Gabriela

Formarea managementului tiinific se bazeaz pe trei momente principale care au

servit ca principii n dezvoltarea managementului: organizarea raional a muncii,
conceperea structurii formale a organizaiei i stabilirea msurilor care asigur o
colaborare fructuoas ntre manager i executant.
Organizarea raional a muncii presupune nlocuirea metodelor tradiionale de
munc cu o serie de reguli formulate pe baza analizei procesului de munc prin
repartizarea raional a muncitorilor i instruirea acestora privind cele mai
eficiente metode de munc. O asemenea organizare a muncii trebuie s fac din
fiecare muncitor un element organic al sistemului. n acelai timp aceast
organizare presupunea delimitarea funciilor de management de funciile de
execuie, adic specializarea funcional i o precis disciplin n asigurarea
controlului. F. Taylor n lucrarea sa The principles of Scientific Management,
scrie: Este evident c un anumit om trebuie mai nti s elaboreze planul lucrrii,
iar alt om trebuie s-l ndeplineasc. Aceast concepie ntr n contradicie cu
concepia veche, n condiiile creia muncitorul nsui i planific munca.
F. Taylor, fiind inginer de specialitate, a nceput activitatea sa cu studiul diferitelor
elemente ale procesului de producie, pentru ca mai trziu s treac la studierea
principiilor generale ale managementului.
Principiile fundamentale ale managementului lui Taylor, deduse din lucrrile i
experimentele sale, pot fi formulate astfel:
1. Diviziunea muncii principiu care trebuie aplicat nu numai la nivelul seciei sau
atelierului, ci i la ealoanele managementului. Managerului i revine sarcina
planificrii, iar muncitorului executarea sarcinii. Pe lng aceast diviziune a
muncii este necesar, de asemenea, s se asigure, repartizarea sarcinilor concrete de
producie, pentru ca fiecare membru al colectivului, att muncitorul ct i
managerul, s fie corespunztori pentru o anumit funcie;
2. Msurarea muncii studierea timpului de munc reprezint cea mai raional
cale de ndeplinire a sarcinilor de producie. Acest principiu presupune msurarea
timpului de munc cu ajutorul aa-ziselor uniti de timp care reprezint elemente
discrete succesive ale proceselor de munc;

3. Precizarea sarcinilor i a metodelor de executare a acestora potrivit

principiului de mai sus sarcinile nu numai c trebuie descompuse n uniti de
timp mici, dar trebuie nsoite de descrierea amnunit a metodelor raionale de
execuie a acestora. Obiectivele organizaiei sunt precis planificate, iar fiecrui
muncitor i se dau instruciuni scrise cu privire la sarcinile lor concrete;
4. Munca n calitate de activitate individual influena const n cointeresa- rea
personal care este fora motrice pentru majoritatea oamenilor, muncitorului
trebuie s-i fie clar faptul c fiecare element de munc are valoarea sa i plata depinde de cantitatea de produse realizat; n cazul obinerii unei productiviti mai
mari, muncitorul primete premii;
5. Rolul capacitilor individuale face deosebire ntre capacitile muncito- rilor
i cele ale managerilor, muncitorii lucreaz pentru recompensarea lor n pre- zent,
managerii n viitor;
6. Rolul managementului se susineau toate metodele autoritare de management, pe baza crora regulile organizatorice, standardele care reglementeaz
munca trebuie s fie nsprite. Managerii trebuie s nsueasc rolul nelepilor
care, potrivit lui Taylor, numai ei tiu ce este potrivit, ca sarcini pentru muncitori;
7. Rolul sindicatelor o atitudine sceptic fa de micarea sindical, deoa- rece,
potrivit lui Taylor, aceast micare este inutil n sistemul de relaii de mun- c
conceput de el. Numai larga descoperire a principiilor managementului tiini- fic
este n msur s reduc, dac nu este posibil nlturarea, conflictul dintre
muncitori i administraie;
8. Dezvoltarea gndirii manageriale din practica managerial trebuie relevate anumite legi, iar managementul trebuie s obin acelai statut ca ingineria.
ncercnd o sistematizare a concepiilor lui Taylor privind managementul se poate
spune c esena managementului su tiinific const n:
1. Aplicarea analizei tiinifice n scopul determinrii celei mai bune modaliti de
execuie a sarcinilor.
2. Selectarea celor mai potrivii muncitori pentru sarcinile de ndeplinit i dotarea
lor cu instruire i educaie.

3. Dotarea muncitorului cu resursele necesare pentru a executa sarcinile ct mai

eficient posibil.
4. Folosirea sistematic a unor metode de plat corecte, cinstite, precum i de
stimulente materiale n scopul creterii productivitii.
5. Separarea activitilor manageriale de concepie i de planificare de cele nonmanageriale, respectiv cele de execuie.
Un alt reprezentant al managementului tiinific a fost H. Emerson, care a
contribuit mult la promovarea principilor i metodelor managementului tiinific n
lumea afacerilor. Domeniile unde i-a exersat managementul conceput de el sunt
diverse: nvmnt, bnci, activitatea imobiliar, producie industrial.
Una din ideile fundamentale ale lui Emerson, care-l deosebesc de ceilali adepi ai
managementului tiinific, se refer la legtura dintre eficiena i structura organizatoric. El consider c o mare parte din lipsa de eficien este rezultatul unei
inefi- ciente organizri . n cea mai important lucrare a sa The twelve Pinciples
of Effficiency (1913) el formuleaz 12 principii ale eficienei care, dup cum
susine el, ..sunt simple, pe nelesul tuturor i elementare. Aceste principii sunt:
Principiul 1 obiective i idealuri clar i precis stabilite spre a cror atingere tind
fiecare manager i subordonaii si, importana obiectivelor i idealurilor pen- tru
activitatea practic a organizaiilor este greu de subapreciat i constituie unul din
principiile fundamentale ale managementului.
Principiul 2 abordarea eficienei de pe principiile bunului sim n analiza
fiecrui nou proces, cu luarea n consideraie a obiectivelor de perspectiv;
Principiul 3 necesitatea unor cunotine speciale i recomandri competente
pentru toate problemele privind producia i managementul.
Principiul 4 subordonarea tuturor membrilor organizaiei regulilor i ordinii
stabilite; cu alte cuvinte este vorba de disciplin. O activitate care-i propune atingerea unor obiective comune i gsete expresie n cooperare.

Principiul 5 promovarea unei politici de personal oneste, coerente i stimulative. Cea mai dificil problem n asigurarea unui comportament corect n realizarea afacerilor este obinerea unui echilibru ntre salariu i rezultatele muncii.
Sistemul de recompensare a muncii trebuie conceput astfel nct nivelul de astzi
al acestuia s fie acceptabil i s menin sperana n mai bine pentru ziua de
mine.
Principiul 6 existena unei evidene directe, adecvate i permanente i a unui
control care s asigure managerului informaiile necesare. Evidena permite
obinerea unei cantiti mai mari de informaii, comparativ cu cea pe care o obinem nemijlocit, prin organele de sim. Nici un manager nu poate ti ct de bine
merg treburile organizaiei dac nu dispune de date i informaii privind cheltuielile care se fac n sistemul su de management.
Principiul 7 dispecerizarea, care asigur un management operativ al activi- tii
colectivului; Emerson a folosit acest termen pentru a indica un element component al planificrii care este planificarea calendaristic.
Principiul 8 identificarea, msurarea i eliminarea exact a tuturor lipsurilor n
organizare i reducerea pierderilor provocate de acestea.
Principiul 9 existena condiiilor standardizate; Emerson critic tendina de a sri
peste prezent i a planifica detaliat viitorul sprijinindu-se pe procedee teh- nice i
reguli empirice care au acionat n trecut, contnd pe tehnologia i experi- ena
trecutului.
Principiul 10 rezultatele bune nu se obin la ntmplare; standardizarea operaiilor asigur probabilitatea obinerii unor rezultate bune, ceea ce nseamn c
pentru atingerea unei nalte eficiene sunt suficiente capaciti intelectuale corespunztoare, voina puterii i deprinderi organizaionale, ceea ce permite s se coreleze aciunile cu prescripiile standardizate.
Principiul 11 instruirea muncitorilor privind regulile i procedurile care acioneaz permanent n organizaie; astfel muncitorii primesc, n scris, sarcinile pe
care trebuie s le ndeplineasc, precum i procedurile i regulile ce trebuie
aplicate.

Principiul 12 folosirea unui sistem de instrumente de stimulare a fiecrui

executant pentru o munc eficient n conformitate cu obiectivele organizaiei.
Nici un tablou al managementului tiinific nu ar fi complet fr soii Frank i
Lilian Gilberth. n centrul preocuprilor lor a stat omul. Astfel, la organizarea n
detaliu a unei activiti, F. Gilberth a luat n consideraie efortul uman, punnd la
punct un studiu al micrilor, ca tehnic fundamental n management. Scopul
urmrit de Gilberth era creterea productivitii muncii, lund n consideraie att
factorii obiectivi de influen ct i cei subiectivi.
Reieind din faptul c pe Gilberth l-au preocupat problemele oboselii i a
condiiilor de munc, se poate spune c acesta este pionerul ergonomiei. Lucrrile
lui Gilberth au jucat un rol important n trecerea de la studiul metodei de munc
dup nceputul acesteia la nelegerea necesitii unui asemenea studiu nainte de
nceperea lucrrii, cu alte cuvinte, la proiectarea procesului de munc. n acest
sens Gilberth a formulat 21 reguli, care i poart numele, fiind n mare parte
actuale i astzi.

Regulile lui Gilberth

Regula 1: Evoluia activ a organizaiei trebuie s se bazeze pe eficien;
Regula 2: Fundamentarea deciziilor s aib la baz msuri reale;
Regula 3: Cercetarea trebuie s fie complet;
Regula 4: Managementul n organizaie s se bazeze pe metoda interogativ
cine,
cum i pentru ce;
Regula 5: Normele de munc trebuie s aib un fundament moral;
Regula 6: S se aib n vedere c tiina determin unitile de eficien;
Regula 7: Totul trebuie s fie normat i toate normele trebuie s fie notate n
anchet; Regula 8: Faptele s se nfieze aa cum apar ele n anchet i n

informaiile culese; Regula 9: Pentru a obine cele mai bune rezultate activitatea
de producie trebuie
normat n ntregime;
Regula 10: Laboratoarele de studiul micrilor trebuie s efectueze cercetri la
nivelul ntregului colectiv de lucrtori;
Regula 11: S se asigure vizualizarea metodelor actuale i compararea cu cele
previzibile;
Regula 12: S se fac analiza privind tendinele probabile ale evenimentelor;
Regula 13: S se asigure o pregtire capabil s scoat pe lucrtor din ncurctur
din orice situaie critic;
Regula 14: S se aib n vedere previziunea dezvoltrii organizaiei;
Regula 15: S se asigure reprezentarea vizual a problemei;
Regula 16: S se considere cooperarea ca stimulent al activitii n cadrul
organizaiei;
Regula 17: S se asigure cooperarea organizaiei cu mediul extern n vederea
amplificrii eficienei acesteia;
Regula 18: S se considere c eficiena nu nseamn numai producerea de bunuri;
Regula 19: Activitatea managerilor i lucrtorilor de birou s se bazeze pe msuri
eficiente; Regula 20: Metodele eficiente s aib n vedere studiul oboselii, studiul
timpilor i al
capacitii de munc;
Regula 21: S se considere c tiina n management este o for unificatoare, cci
ea este aplicat la toate domeniile ntreprinderii.
Soii Gilberth s-au ocupat i de aspectele sociale ale managementului tiini- fic.
ndeosebi, ei au insistat asupra urmtoarei teze: nici o organizaie nu poate s
spere la stabilitate, dac nu se ngrijete att de bunstarea organizaiei n ansamblul ei, ct i de bunstarea fiecrui membru n parte. Lilian Gilberth a fost apr-

toarea ideii c muncitorii trebuie s aib zile de lucru stabilite, pauze de odihn i
pentru masa de prnz programate. Lucrrile L. Gilberth au stat la baza elaborrii
unor prevederi legale, privind protecia muncitorilor mpotriva condiiilor periculoase de munc. Ea a pus bazele unui nou domeniu, pe atunci al managementului,
denumit astzi managementul resurselor umane.