UNlVERSITATEA ROMNO-AMERICAN

FACULTATEA DE MANAGEMENT- MARKETING

LUCRARE DE LICEN
mbuntirea procesului de selecie a resurselor umane
angajate la S.C. AGECOM S.A. BAIA MARE

Coordonator: Lector univ. drd. Alina Avrigeanu

Absolvent: Negoi V. Sndica Petronela

Bucureti 2007
1

Cuprins:
Capitol I.
Cadru teoretic general privind resursele umane
1. 1. Importana seleciei resurselor umane

pag. 5

1. 2. Criterii de selecie a resurselor umane

pag. 9

1. 3. Cererea de angajare

pag. 11

1. 4. Interviul

pag. 11

1.4.1. Organizarea interviului

pag. 13

1. 5. Testele de angajare

pag. 15

1.6. Primirea noului angajat i integrarea sa

pag. 17

Capitol II.
Prezentarea general a S.C. AGECOM S.A. BAIA MARE
2.1. Scurt istoric al S.C. AGECOM S.A. BAIA MARE

pag. 19

2.2. Denumirea societii, Forma juridic, Sediul

pag. 20

2.3. Scopul i obiectul de activitate

pag. 20

2.4. Particulariti manageriale ale S.C. AGECOM S.A. Baia Marepag. 21

2.4.1. Structura funcional

pag. 22

2.4.2. Structura de producie

pag. 25

2.5. Dotarea tehnic

pag. 28

2.6. Resursele umane

pag. 30

2.7. Piaa i comercializarea

pag. 34

2.7.1. Principalii concureni

pag. 34

2.7.2. Piaa intern

pag. 34

Capitol III.
Diagnosticarea activitii economico-fmanciare i manageriale
la S.C. AGECOM S.A. Baia Mare
3.1. Importana diagnosticrii

pag. 38

3.2. Analiza principalilor indicatori financiari ai firmei

pag. 40

3.3. Analiza mrimii structurii patrimoniului S.C. AGECOM S.A.

pag. 48

3.3.1. Analiza activelor firmei

pag. 48

3.4. Analiza indicatorilor de standing financiar

3.4.1.Ana1iza indicatorilor de profitabilitate
3.4.2. Indicatorii de lichiditate i solvabilitate ai echilibrului

pag. 58
pag. 59

financiar

pag. 61

3.4.3. Indicatorii privind creanele i datoriile

pag. 63

3.4.4. Indicatorii privind activitatea

pag. 64

3.4.5. Indicatori privind imobilizrile de capital

pag. 65

3.5. Simptomele semnificative

pag. 66

3.6. Analiza potenialului de viabilitate a

pag. 69

3.7. Analiza sistemului de management

pag. 70

3.7.1. Subsistemul metodologic

pag. 70

3.7.2. Subsistemul decizional

pag. 71

3.7.3. Subsistemul organizatoric

pag. 73

3.7.4. Subsistemul informaional

pag. 75

3.8. Puncte forte i puncte slabe

pag. 77

3.9. Recomandri strategico-tactice

pag. 84

Capitol IV.
Analiza seleciei personalului n cadrul S.C. AGECOM S.A. Baia Mare
4.1. Necesitatea activitii de selecie din cadrul societii S.C. AGECOM S.A.
Baia Mare investiiei

pag. 86

4.1.1. Selectarea resurselor umane n cadrul societii

S.C. AGECOM S.A. Baia Mare

pag. 86

4.2 Fundamentarea deciziei stabilitii personalului pentru

principalele obiective ale societii

pag. 88

4.3.Metoda Electre II aplicat n procesul de selectie a resurselor

umane n cadrul societii

pag. 90

4.4. Eficiena instrumentelor n procesul de selecie n activitatea

de selecie a resurselor umane

pag. 93

4.5. Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i puncte

slabe ale activitii de selecie desfurate n cadrul
S.C. AGECOM S.A. Baia Mare

pag. 94

4.5.1.Analiza punctelor forte

pag. 94

4.5.2.Analiza punctelor slabe

pag. 95

Capitolul V.
Modaliti de mbuntire a procesului de selecie a resurselor
umane din cadrul S.C. AGECOM S.A. Baia Mare
Biliografie

pag. 100
3

Organigrama

pag. 102

n economia contemporan, a crei evoluie este marcat de tendinele de globalizare

a economiei i pieelor, performanele ntreprinderii sunt determinate, n msur
crescnd, de adoptarea unei viziuni integratoare asupra modalitilor de abordare a
fenomenelor i proceselor economice i sociale.
ntreprinderile romneti se confrunt cu cerinele i exigenele economiei de
pia i sunt caracterizate de un pronunat dinamism i concuren care impun schimbri
profunde n mentalitatea i n metodele proprii de aciune.
Managementul acord o imporan deosebit cunoaterii i analizei mediului de
afaceri al organizaiei.
Derularea procesului de munc se va face cu mult uurin dac se va elabora
un plan de selecie a angajailor calificai. De asemenea finanarea este mai accesibil
dac prin intermediul acestui document se convinge beneficiarul de viabilitatea i
profitabilitatea contractului ncheiat pentru prestarea de servicii n vederea construirii
imobilului.
Lucrarea de licen are ca tem "mbuntirea managementului societii i a
procesului de selecie a resurselor umane angajate la S.C. AGECOM S.A. Baia Mare i a
fost structurat n cinci capitole i anexe:
Capitolul I Cadrul teoretic general privind resursele umane
Capitolul II - Prezentarea S.C. AGECOM S.A. Baia Mare.
Capitolul III - Diagnosticarea activitii economico-financiare i
manageriale la S.C. AGECOM S.A. Baia Mare.
Capitolul IV - mbuntirea procesului de selecie a resurselor umane
angajate la S.C. AGECOM S.A. Baia Mare
Concluzii finale - Dup cum arat lucrarea prezent poate fi mbuntit
procesul de selecie la S.C. AGECOM S.A.Baia Mare prin metoda Electre
II..
Ca urmare recomandm punerea n aplicare i nceperea formalitilor pentru
procesul de selecie a resurselor umane angajate la S.C. AGECOM S.A. Baia Mare.
Anexe.

Capitolul I
Cadru teoretic general privind resursele umane
1.1. Importana seleciei resurselor umane
Resursele umane reprezint una din cele mai importante investiii ale unei
organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp. Datorit acestui fapt,
dezvoltarea resurselor umane trebuie privit ca unul dintre domeniile strategice ale firmei
cu orientare spre viitor. Din acest punct de vedere, angajaii firmei sunt considerai ca fiind
resurse ce trebuie mobilizate, dezvoltate i n care trebuie s se investeasc.
Ele sunt primele resurse strategice ale organizaiei, deoarece reprezint o variabil
critic a dezvoltrii firmei.
Investiiile n resurse umane trebuie situate la acelai nivel cu investiiile pentru
creterea capacitii de producie, impunndu-se schimbarea atitudinii fa de resursele
umane, deoarece ele sunt tratate ca element de costuri (cheltuieli i nu ca element de
investiii pentru dezvoltarea ulterioar a firmei).
Resursele umane reprezint acele resurse ale firmei care ndeplinesc criteriile
necesare pentru a fi considerate surs principal de asigurare a competitivitii necesare,
deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat i relaiv de nenlocuit.
Resursele umane sunt singurele resurse capabile s produc i s reproduc toate
celelalte resurse aflate la dispoziia organizaiei, ele constituind concomitent subiect, obiect
i scop al diferitelor activiti.
Acest potenial deosebit ce l constituie resursele umane trebuie neles, motivat i
antrenat n vederea realizrii unor obiective individuale i organizaionale.
Din acest punct de vedere, individul, prin structura, mentalitatea i cultura sa se
constituie ntr-o entitate biologic ce reprezint ntotdeauna o mare necunoscut, putnd
att s mpiedice, ct i s poteneze o aciune, un proces sau o activitate.
Problema principal este aceea de a crea un climat motivaional n care necesitile
individuale s fie integrate n cele organizaionale i n care individul s-i poat satisface
propriile scopuri muncind pentru obiectivele organizaiei.
Deciziile manageriale n domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile,
deoarece acestea interconecteaz factorii individuali, organizaionali i situaionali care
influeneaz i se regsesc n deciziile respective i, totodat, trebuie s rspund unor
6

cerine diverse, care, la rndul lor, variaz n timp n funcie de variaia factorilor
respectivi.
Toate funciile sau activitile din domeniul managementului resurselor umane
presupun pregtirea i adoptarea unor decizii de personal care trebuie s evalueze situaii
cu aspect dual, moral sau etic i legal, extrem de complexe sau care trebuie s fac o serie
de alegeri sau selectri cu privire la factorul uman, de multe ori, deosebit de dificile1.
Angajarea mai multor oameni cu o anumit calificare i experien, perfecionarea
i promovarea personalului, concedierea unei pri a acestuia, neglijarea problemelor
angajailor nemulumii sunt decizii de personal ale cror efecte directe i propagate sunt
deosebit de complexe.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane, care afecteaz direct viaa i
activitatea oamenilor, trebuie s fie nediscriminatorii i s aib n vedere principiile morale
i etice fundamentale (responsabilitatea, echitatea).
Cercetrile n domeniul au evideniat faptul c oamenii tind s acioneze i s ia
decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar problemele apar tocmai datorit faptu-lui
c nu toi vedem aceeai realitate.
Oamenii sunt autonomi i liberi, triesc i acioneaz n colectiviti, fiind mereu
ataai de anumite grupuri. n cadrul acestor grupuri sociale, se dezvolt anumite relaii
care, n cele, din urm influeneaz comportamentul individual i organizaional.
Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii
depinde ntr-o msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.
Resursele umane sunt nu numai deosebit de valoroase sau preioase, dar i deosebit
de scumpe sau din ce n ce mai costisitoare, ceea ce impune tratarea lor corespunztoare i
utilizarea ct mai eficient a acestora. Creterea gradului de nelegere a mecanismelor de
motivare a angajailor a dus la concluzia c acetia nu sunt utilizai eficient i, n
consecin, este necesar ca managerii, indiferent de poziia lor ierarhic, s-i intensifice
tot mai mult participarea direct la utilizarea ct mai eficient a resurselor umane.
Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea greit sau superficial a aspectelor umane
aduce n prim-plan importana utilizrii ct mai eficiente a resurselor umane pentru a
potena toate celelalte resurse, deoarece organizaia este locul unde trebuie s se manifeste
n cea mai mare msur creativitatea oamenilor.
Avnd n vedere c oamenii concureaz pentru a ocupa anumite posturi vacante
ntr-un mediu aflat n permanent schimbare, n care o serie de variabile scap controlului,
1

G.T.Milcovich, J.W. Boudreau Personnel / Human Resource Management Inc., Texas, 1988, p..5.

dificultile tot mai mari cu care se confrunt organizaiile sunt din ce n ce mai mult puse
pe seama rolului resurselor umane i a managementului acestuia, realitate de care
organizaiilor i managerilor le va fi din ce n ce mai greu s nu in seama.
Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei de la
factorul material care deinea poziia central la nceputurile managementului tiinific
ctre resursele umane, altfel spus, s-a produs o nlocuire a capitalului financiar cu capitalul
uman , ca resurs strategic.
Numai lund n considerare toate aspectele ce definesc personalitatea uman,
abilitile, cunotinele, aspiraiile, trsturile de caracter i temperamentul managementul
poate valorifica resursa cea mai preioas, unica resurs dotat cu capacitatea de a-i
nvinge propriile limite resursa uman.
Selecia personalului reprezint una din activitile de baz ale managementului
resurselor umane care, de regul, se efectueaz n cadrul departamentului de personal, dar
care constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.
Selecia personalului este aceea activitate a managementului resurselor umane care
const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit
candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Se poate constata pe baza definiiei c selecia personalului se integreaz pe deplin
n sistemul activitilor din domeniul resurselor umane, urmnd logic dup analiza
posturilor, dup planificarea personalului, precum i dup recrutarea personalului care
trebuie s atrag un numr suficient de mare de candidai poteniali dintre care vor fi alei
cei mai capabili sau mai competitivi s ocupe posturile vacante.
Dup unii specialiti n domeniu, ca, de exemplu George T. Milkovich i John W.
Boudreau, proiectarea unei strategii implic urmtoarele aspecte:

criteriile folosite la selecia candidailor;

tehnicile sau metodele de culegere a informaiilor necesare;

folosirea informaiilor obinute n cadrul procesului de selecie;

msurarea rezultatelor sau evaluarea eficienei procesului de selecie a

personalului.

Principalul obiectiv al seleciei personalului este acela de o obine pe acei angajai

care se afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care au cele multe

anse de a realiza obiectivele individuale i organizaionale. Procesul de selecie a

personalului se desfoar n mai multe etape (fig. nr. 3)2, ca, de exemplu:

alegerea preliminar a solicitanilor;

completarea formularului de cerere de angajare;

intervievarea pentru angajare;

testarea pentru angajare;

verificarea referinelor;

examenul medical;

interviul final;

decizia de angajare;

instalarea pe post.

Prin urmare selecia personalului este perceput ca o serie de etape prin care trec
solicitanii, fiecare etap fiind un obstacol care alege n mod sistematic numrul de angajai
care avanseaz n etapa urmtoare.

A. Manolescu Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 2001, p. 291

Fig. nr. 1. Procesul de selecie a personalului

Instalarea
pe post
Decizia
de angajare
Interviul
final
Examenul
medical
Verificarea
referinelor
Testarea
pentru angajare
Interviul
pentru selecie
Cererea
de angajare
Interviul pentru
alegerea preliminar

SOLICITANI
RESPINI

Fiecare etap a procesului de selecie a personalului trebuie s fie proiectat n

vederea obinerii unor informaii specifice, relevante i utile pentru a alege candidatul
considerat cel mai corespunztor sau pentru a fundamenta decizia de angajare.
1.2. Criterii de selecie a resurselor umane
Un rol esenial n desfurarea corect a recrutrii l constituie folosirea unor criterii
ct mai adecvate fiecrui post ntruct doar candidaii care satisfac cerinele postului
respectiv pot obine randamentul dorit de cei care i-au angajat.
n general, firmele au criterii specifice de selecie a personalului, dar de regul se
recurge la competen, vechime i potenial de dezvoltare al candidailor.

10

Competena presupune pe lng priceperea n realizarea sarcinilor i alte caliti

cerute de postul respectiv, cum ar fi inteligena, creativitatea, capacitatea de integrare n
colectiv etc.
Referitor la vechime, firmele pot adopta fie varianta recrutrii tinerilor, care pot fi
formai i modelai uor, fie varianta recrutrii persoanelor cu o anumit vechime,
presupunndu-se c acetia au deja experien. Este necesar ca organizaiile s duc o
politic de recrutare n aa fel nct s aib o piramid de vrst care s permit posibiliti
normale de promovare. Acest lucru permite s se ncredineze noilor angajai acele posturi
care li se potrivesc cel mai bine, care permit s se dezvolte n mod individual i s
contribuie la dezvoltarea organizaiei n care lucreaz.
Cele dou criterii sunt acceptate n mod diferit de membrii triunghiului conduceresindicate-angajai astfel: conducerea se consider ndreptit s pledeze n favoarea
competenei ca baz exclusiv sau cea mai important n luarea deciziei de angajare
promovare n timp ce sindicatul i angajaii susin ca vechimea s aib o influen
semnificativ. Au fost fcute multe compromisuri ntre cele dou extreme, susintorii
vechimii absolute i cei ai meritului absolut, unul dintre acestea fiind:
Cnd capacitatea este n mod considerabil egal, vechimea va guverna. Aceasta
este n mod avantajos n favoarea competenei, pentru c, competena este rar, dar nu niciodat, egal. Evident, vor fi mai multe dispute n jurul cuvntului considerabil, i
atribuirii conflictelor de munc n luarea deciziilor cu privire la sindicatele care recurg la
contestarea deciziilor, vor defini acest termen n practic.
Un al doilea tip de compromis este fcut n favoarea vechimii. Aceasta va fi o
nelegere conform creia va fi preferat persoana cu vechime mai mare care ntrunete
cerinele minime. Orice efort de selecie se bazeaz pe ansamblul de ipoteze care sunt
susceptibile de a se dovedi fondate sau nu dup ce au reinut una sau mai multe candidaturi
pentru post.
Prima ipotez Randamentul (R) unui individ ntr-un post depinde de cunotinele
sale (C), de abilitile acumulate (H), de motivaie (M) i de anumite trsturi ale
personalitii sale (P).
A doua ipotez Individul cel mai calificat pentru a ndeplini o sarcin este cel ale
crui caracteristici personale n termeni de cunotine, experien, etc. rspund cel mai bine
cerinelor fixate care sunt tot attea condiii de reuit profesional n post. n acest caz
trebuie s se stabileasc o distincie ntre criterii de reuit profesional i preditorii de
reuit. Dintre criteriile de reuit profesional amintim: cantitatea muncii prestate,
11

validitatea muncii, durata de nvare, numrul promovrilor obinute, aprecierile

superiorilor, asiduitatea iar predictorii de reuit sunt de obicei: cunotinele acumulate,
experiena, abilitile, interesele.
Pentru posturile care cer o responsabilitate managerial criteriile de

reuit

profesional sunt n general puin precise fiindc funciile administrative sunt descrise
nainte de orice n termeni de activiti de ndeplinit i nu n termeni de obiective de atins.
A treia ipotez: - Satisfacia (S) pe care o obine un individ prin ndeplinirea unei
sarcini s decurg, n mare parte din elementele urmtoare:
a). Natura i calitatea motivrii inerente sau exterioare sarcinii;
b). Valoarea sau importana pe care individul o acord uneia sau alteia din motivaiile
oferite.
Criteriile care intervin n procesul de decizie pentru alegerea unui candidat sunt:

S cunoasc natura postului ocupat, adic:

1. definiie general a postului care permite situarea lui ntr-o anumit categorie;
2. Lista sarcinilor de ndeplinit;
3. Condiiile fizice sau materiale care privesc desfurarea muncii;
4. Calificrile profesionale cerute, adic caracteristicile pe care un candidat
trebuie s le posede pentru a atinge un nivel de randament acceptabil sau
satisfctor n post.

S aib o percepie comun a criteriilor care servesc la judecata reuitei

profesionale;

S aib o percepie comun a calificrilor cerute i s fie de acord asupra

evantaiului mijloacelor (lucrri, teste, ntrevederi) de folosit pentru a dovedi
n ce msur candidaii rspund exigenelor fixate;

S verifice dac postul de ocupat poate fi restructurat aa nct fie s fac mai
coerent ansamblul operaiunilor de efectuat, fie s retraneze operaii sau
sarcini care ar putea fi integrate n alte posturi, fie s adauge elemente care s
implice responsabiliti mai mari.

1.3. Cererea de angajare

n ultima perioad s-a intensificat utilizarea cererii de angajare, nsoit de
tradiionalul curriculum vitae. Cauza utilizrii n mod frecvent a cererii de angajare const

12

n faptul c prin intermediul acesteia se afl anumite date care nu ar fi notificate n CV. n
acest mod cererea de angajare devine baza clar a interviului.
Reprezentantul organizaiei care are competena pentru angajarea noilor solicitani
ncearc s afle, prin intermediul cererii de angajare sursa informaiei asupra postului
vacant, motivul care l-a determinat pe solicitant s opteze pentru postul respectiv, precum
i motivele prsirii postului deinut ulterior.
Cererea de angajare trebuie s fie scurt, concis i dac este posibil redactat n
mod direct. Cererea de angajare poate fi nsoit de CV, deoarece candidatul are obligaia
s prezinte o scurt biografie care s arate principalele date despre starea civil, adresa,
studiile, experiena n domeniul de activitate specific postului, performanele profesionale,
posturile ocupate anterior etc. Mai pot fi menionate i eventualele abiliti ca: utilizarea
calculatorului, permis de conducere. Pentru o completare a informaiilor despre candidat,
n CV se menioneaz i hobby-urile care exprim interesul pentru activiti din afara
profesiei precum i alte preferine pentru petrecerea timpului liber.
1.4. Interviul
Interviul reprezint una din principalele modaliti de evaluare folosite n procesul
de selecie a personalului. Candidaii acceptai n urma interviului pentru alegerea
preliminarm, trec la interviul pentru selecie, sau interviul propriu-zis. Interviul este o
confruntare n care participanii au fiecare alt motivaie: candidatul dorete s-i
manipuleze interlocutorii, s demonstreze c este persoana potrivit pentru postul vacant,
obiectivul su este s obin oferta de angajare, iar intervievatorii ncearc o detensionare a
atmosferei viznd reducerea concentrrii i crearea unei false impresii de siguran.
Scopurile interviului sunt culegerea informaiei despre angajat i oferirea de
informaii privitoare la postul aflat n concurs. Aceste informaii sunt utile ambelor pri n
procesul de luare a deciziei. Cei care iau interviul urmresc evaluarea pregtirii i
experienei solicitantului i a corespondenei acestora cu cerinele postului vacant; calitile
i comportamentele solicitantului i modul lor de potrivire cu imaginea firmei.
Marele avantaj al interviului l constituie relaia care se construiete ntre candidat
i cel care intervieveaz. Se poate spune despre interviu c este partea uman a recrutrii,
candidatul avnd posibilitatea s-i susin cauza. Candidaii trebuie s fie contieni de
faptul c sunt numai aparent concureni i c fiecare se ntrece cu el nsui, lupta dndu-se
numai ntre candidai i reprezentantul organizaiei.
13

Dac interviul este singura prob de evaluare a candidailor, atunci nu mai este
concludent, existnd posibilitatea formrii unor impresii greite despre acetia. n cazul
interviului estre preferabil ca orice candidat s tie cum se desfoar un interviu, s se
pregteasc i s participe cu convingerea c va ctiga. Candidatul trebuie s tie s-i
pun n eviden abilitile, cunotinele, competena, capacitatea i experiena.
Pentru a putea realiza o comparare corect a rspunsurilor, interviul trebuie s
conin aceleai ntrebri pentru toi candidaii. Cei care pun ntrebri trebuie s
stabileasc, n primul rnd aspectele pe care urmeaz s le analizeze, aspecte care sunt n
concordan cu cerinele postului, iar ntrebrile s fie concepute pentru fiecare din aceste
aspecte. Eficiena unui interviu depinde de talentul i instruirea intervievatorului.
n practica managerial se folosesc mai multe tipuri de interviuri, care difer unele
de altele n ceea ce privete rigiditatea, numrul intervievatorilor, gradul de profunzime al
discuiei i stresul. Cele mai utilizate tipuri de interviu sunt:
Tabelul 1 Tipuri de interviu
Tipuri de interviu
Interviul structurat

Caracteristici
Se folosesc ntrebri standard. ntrebrile pot fi stabilite anticipat.
Este foarte utilizat n alegerea preliminar, cnd numrul candidailor
este mare. Este mai exact dect alte interviuri. Uureaz selecia,
permind obinerea de informaii similare despre fiecare angajat.

Interviul fr

ntrebrile sunt rigide.

Este folosit n consultaiile psihologice i n selecie i are un caracter

instruciuni

subiectiv. ntrebrile specifice sunt combinate cu ntrebri generale i

nu au o anumit ordine. ntrebrile generale sunt puse cu scopul de a-l

Interviul sub

face pe candidat s vorbeasc despre sine.

Are ca scop cercetarea reaciilor candidailor n condiiile exercitrii

presiune

unei presiuni psihice. Este recomandat pentru posturile n care

deintorii acestora lucreaz sub stress. Pentru a urmri reacia
candidatului, intervievatorul adopt o atitudine agresiv. Poate genera
o impresie proast despre cel care conduce interviul i despre
organizaie.

1.4.1. Organizarea interviului

14

Buna organizare a interviului este indispensabil desfurrii dialogului ntre

participani. Organizarea presupune informarea candidailor cu privire la data, ora, locul
unde se ine interviul, limba n care se desfoar dialogul, numrul de intervievatori,
funcia pe care o au n cadrul firmei, iar n cazul neacceptrii redactarea notelor de
respingere.
Locul n opinia specialitilor ar trebui ales astfel nct s fie exclus disconfortul
fizic i stresul n cazul candidatului. n alt ordine de idei, prezena unor factori
perturbatori ar diminua capacitatea de concentrare a candidatului, reducndu-i n acelai
timp performanele dar i posibilitatea de a disimula.
Poziia candidatului poziia candidatului fa de intervievator este esenial,
deoarece acesta poate crea sau nu o barier psihologic ntre cele dou pri, ngreunnd n
acest mod comunicarea.
Programarea interviurilor se refer la programarea candidailor pentru interviuri
n funcie de numrul de solicitani i de perioada destinat derulrii acestora.
Durata interviului durata fiecrui interviu nu poate fi stabilit exact, ea poate fi
aproximat n vederea planificrii candidailor. Un studiu referitor la interviu susine ideea
conform creia intervievatorii iau o decizie cu privire la candidat n primele minute ale
dialogului, iar timpul rmas l folosesc pentru confirmarea acesteia. Se exclude soluia unui
program rigid, deoarece ar nemulumi ambele pri, care se vor simi frustrai de ncheierea
interviurilor la un moment prestabilit.
Succesiunea interviurilor trebuie realizat la intervale de timp mai mari, de patrucinci minute, astfel nct s previn apariia oboselii intervievatorilor. Oboseala celor care
iau interviuri are consecine negative asupra evalurii candidailor prin diminuarea ateniei,
a capacitii de concentrare i determin reacii n lan din partea ambelor pri. Candidatul
poate contientiza starea intervievatorului manipulndu-l i determinndu-l s ia o decizie
incorect sau poate duce la o demotivare a candidatului care crede c interlocutorul plictisit
nu dorete o continuare a dialogului.
Numrul de intervievatori n literatura de specialitate se ntlnesc dou concepte
de la care se pleac n stabilirea numrului de intervievatori: primul potrivit cruia se
prefer interviul ntre patru ochi i cel de-al doilea care susine prevenirea nepotismului
prin participarea la interviu i la luarea deciziei a unui numr mare de intervievatori.
Primirea candidailor este o parte important o organizrii interviului,
evideniindu-se prin aceasta respectul pe care firma l are fa de candidai. Primirea are un
15

impact mare asupra candidailor inndu-se cont de faptul c n aceast faz solicitantul are
primul contact direct cu firma i cu personalul acesteia.
Pregtirea intervievatorilor un lucru de importan deosebit care trebuie avut n
vederea organizrii interviului este pregtirea intervievatorilor. Acetia trebuie s studieze
fia postului i curriculum vitae al participanilor, s posede talent i instruire n acest
domeniu.
Comunicarea rezultatului trebuie fcut n aa fel nct indiferent de rezultatul,
candidatului s nu piard timp ateptnd. Comunicarea rezultatului este un aspect
important care reflect profesionalismul firmei i care se regsete n imaginea firmei.
Dup organizarea interviului urmeaz derularea propriu-zis a acestuia. Interviul nu
este numai o prob a candidailor, este dificil i pentru intervievatori s asculte cu atenie
rspunsurile candidailor, s le interpreeze i concomitent s pregteasc ntrebarea
urmtoare. Problema care i-o pun intervievatorii este dac au ales persoana potrivit.
Pentru o bun derulare a interviului trebuie s existe nelegere i colaborare de ambele
pri, crendu-se condiii care s permit candidatului s-i arate adevrata personalitate.
Tehnicile de chestionare utilizate n cadrul interviului pot afecta tipurile de
informaii obinute i calitatea lor. Astfel exist mai multe tipuri de ntrebri, unele
determinnd rspunsuri mai pline de interes dect altele. Atunci cnd se pun ntrebri
legate de trecutul solicitantului, apar mai puine probleme dect n cazul ntrebrilor despre
viitorul acestora. Un interviu trebuie s conin ntrebri deschise, numrul acestora trebuie
limitat iar ntrebrile vagi, multiple i cu rspuns sugerat trebuiesc excluse.
n afara comunicrii verbale, n cadrul unui interviu, se poate vorbi i de o
comunicare nonverbal sau limbaj al trupului, ca susinere a primei categorii de
comunicare. Acest limbaj al trupului asigur crearea raportului ntre participanii la
interviu, controlul interviului, ofer ncredere candidatului. Din partea intervievatorilor se
vor evita o serie de gesturi cum ar fi: datul din cap, remarcile, pauzele. n caz contrar,
aceste gesturi pot ncuraja neintenionat candidatul sau pot oferi anumite informaii.
n afara realizrii organizrii interviului trebuie s se urmreasc o structurare a
acestuia. Deci, interviul este structurat n trei etape: nceput, cuprins i ncheiere.
nceputul interviului reprezint momentul n care participanii se evalueaz
reciproc, se elimin stresul, se dezvolt raportul ntre participani, acomodarea acestora i
are loc nceperea dialogului.
Cuprinsul interviului are ca obiective strngerea i oferirea de informaii i de
meninere a raportului stabilit n faza de nceput. n aceast etap a interviului se pun
16

ntrebri, se caut interlocutorul, se caut o cunoatere a trecutului celui intervievat, a

experienei acestuia.
ncheierea reprezint etapa indispensabil a unui interviu. Sunt foarte importante
concluziile, prin prisma faptului c intervievatorul trebuie s rein informaiile eseniale
care l vor ajuta mai trziu n luarea deciziei finale.
Pe parcursul desfurrii interviului pot apare erori, muli dintre cei care
intervieveaz avnd impresia c pot alege cel mai bun candidat pe baz de intuiie. O
eroare frecvent ntlnit la cei care iau interviuri este generat de judeci premature. Ei
i formeaz, nc de la nceput o prere despre candidat n funcie de cum intr n sal,
cum este mbrcat, cum salut. Ulterior, pe parcursul interviului caut dovezi care s-i
susin prima impresie i neglijeaz evoluia fireasc a candidatului. n legtur cu aceast
greeal este i efectul de halou care se manifest atunci cnd cel care ia interviul evit s
culeag, n primul rnd, toate informaiile referitoare la candidat i apoi s-l judece.
1.5. Testele de angajare
Candidaii care au fost recomandai n urma interviului pentru selecie pot fi supui
n continuare la anumite teste de angajare. Prin aceste teste se urmresc dou aspecte:
- identificarea punctelor slabe ale candidailor care pot contravine cu posturile pentru
care dau concurs;
- stabilirea ierarhizrii aptitudinilor candidailor, evideniindu-se aptitudinile cerute
de post.
Testele de angajare reprezint instrumente de evaluare, nalt specializate, care
implic sarcini de executat i multe cerine n special de aplicare i interpreare. Testele de
angajare au fost elaborate pentru investigarea caracteristicilor fizice i psihice.
Testele sunt instrumente de lucru nu tocmai simple sau uor de interpreat i din
aceast cauz trebuie s se in seama de mai muli factori atunci cnd se alege i folosete
un anumit tip de test.
Cel mai important factor este validitatea testului, un test nu trebuie utilizat dect
dac i-a dovedit eficiena n mod constant. Nu exist un test valabil pentru toate scopurile.
Condiiile necesare ca un candidat s ntruneasc cea mai bun performan, la un test sunt
urmtoarele: s fie sntos, odihnit i cu ct mai puine preocupri perturbatoare; s se
asigure o ambian de lucru plcut; s citeasc cu atenie instruciunile testului, s le
memoreze i s le aplice ntocmai; s se concentreze i s-i mobilizeze ntreaga atenie,
17

voin i rbdare pentru a reui s parcurg i s ndeplineasc toate instruciunile cerute de

testarea la care particip i s rspund cu sinceritate la toate ntrebrile.
n procesul de selecie se folosesc teste de abilitate i aptitudini, de inteligen i de
personalitate. Testele de abilitate i aptitudini sunt utilizate pentru evaluarea dexteritii
angajailor: abilitatea de a nva, succesiunea de activiti necesare practicrii unei meserii
etc. Prin testele de inteligen se msoar cunotinele generale i capacitatea de judecat.
Se calculeaz coeficientul de inteligen ce permite evaluarea posibilitii de a nva i de
a rezolva probleme i nu acumularea de cunotine. Dac o persoan este informat ntr-un
domeniu nu este obligatoriu s fie i inteligent. Testele generale de personalitate msoar
caracteristicile personalitii, ele sunt greu de validat pentru multe posturi i de aceea
trebuie folosite cu precauie.
Apariia testului psihologic n sectorul economic a fost determinat de necesitatea
asigurrii compatibilitii ntre oameni i posturi, n condiiile unei permanente evoluii
tehnico-tiinifice. Prin aceste teste se evideniaz msura n care un individ se poate
adapta la specificul unei anumite munci. Testul psihologic reprezint un complex de tehnici
de investigare psihologic, concretizate n teste i un sistem statistico-matematic, care s
permit culegerea i interprearea datelor.
Principalul obiectiv al examenului psihologic este cunoaterea individului, a
particularitilor sale n ceea ce privete rezolvarea unor probleme psihologice, n vederea
selecionrii acestuia pentru un anumit post.
Un test nu este de ajuns pentru a caracteriza sau pentru a cunoate un om.
Performana unui test este influenat de factori interni, care in de individ: stres, anxietate,
oboseal, neatenie dar i de factori externi. Stresul generat de un examen apare i la cei
mai echilibrai candidai. Prin cercetri s-a evideniat c se mbuntete considerabil
performana indivizilor la o a doua susinere a testului, datele obinute n acest caz fiind
mai aproape de realitate. Specialitii consider testele doar ntre anumite limite i le
interpreeaz doar n inter-corelaie.
Toate testele trebuie s fie astfel grupate nct s se nceap cu cele mai simple i s
se continue n ordinea crescnd a dificultii pn la probe foarte complexe cum este
simularea.
n ceea ce privete referinele personale specialitii au opinii contradictorii,
majoritatea susinnd c nu ar trebui folosite, deoarece au caracter subiectiv. Nici un
candidat nu ar cere referine de la cineva care ar scrie ceva compromitor despre el. Ar fi
de preferat ca accentul s se pun pe recomandrile de la locurile de munc anterioare.
18

Candidaii care au depit etapele interviului i testele sunt prezentai conductorului

ierarhic al compartimentului unde se afl postul vacant n scopul unei discuii-interviu sau
a desfurrii interviului final.
1.6. Primirea noului angajat i integrarea sa
Ultima activitate a procesului global de angajare, primirea noului angajat i
integrarea lui, const n familiarizarea noului venit cu ntreprinderea n care va lucra, cu
munc pe care o va desfura, cu compartimentul la care va lucra, cu colegii de munc.
Integrarea este procesul de acomodare la condiiile specifice activitii societii, n
vederea satisfacerii unor nevoi presante ale acesteia, concomitent cu asigurarea
satisfaciilor urmrite de persoana nou angajat.
Instrumentele utilizate n activitatea de integrare sunt difereniate n funcie de
specificul situaiei i de personalitatea noului venit, primirea trebuie s nceap printr-o
pregtire psihologic a personalului existent care trebuie s faciliteze adaptarea rapid a
angajatului. n ceea ce l privete pe angajat, primirea lui trebuie s se fac n dou etape
corespunztor celor dou niveluri: la nivel de ntreprindere i la nivel de compartiment de
munc.
Primirea la nivel de ntreprindere presupune familiarizarea noului angajat cu o serie
de elemente, care pot cuprinde:

cunoaterea ntreprinderii prin efectuarea unor vizite propriu-zise, prezentarea

locului pe care l ocup unitatea n cadrul ramurii sau sub-ramurii respective;

informaii cu privire la principalele sale funcii, la structura de delegare a

puterii, la produsele fabricate sau serviciile furnizate, la tehnologia utilizat i
la fluxul de activiti de prelucrare cu privire la diferite servicii i faciliti
asigurate de ntreprindere;

nmnarea unui dosar care s cuprind:

1). Lista de telefoane,

2). Adresele interne ale fiecrui angajat sau sector important pentru a facilita
primirea i transmiterea documentaiei;
3). Formularele care sunt utilizate la colectarea i difuzarea informaiilor;
4). Lista echipamentelor, cu menionarea localizrii i funcionrii fiecruia;
5). Prezentarea unor aspecte legate de munc;

19

6). Programele de activitate zilnic cu menionarea momentului nceperii i

ncheierii activitii, a perioadei de mas;
7). Descrierea activitii organizaiei cu ajutorul unei liste a tuturor unitilor,
sectoarelor componente, cu prezentarea tipului de activitate a fiecruia, a
managerilor, a oricror alte informaii suplimentare;
8). Regulamentele societii referitoare la: securitatea muncii, proceduri
disciplinare i de rezolvare a nemulumirilor.
Noul venit va fi invitat s fac o scurt vizit n principalele compartimente ale
organizaiei i va fi prezentat efului ierarhic. Acesta se va ocupa de primirea la nivel de
compartiment funcional a noului angajat, i anume: l va prezenta colegilor de munc, i
va oferi explicaii cu privire la natura muncii de ndeplinit, la condiiile de execuie, la
reglementrile privind securitatea, renumeraia, avantajele sociale, concediile etc.
ntrevederea cu eful ierarhic chiar dac nu dureaz mult, trebuie s stabileasc un
contact direct ntre noul angajat i acesta. Dup efectuarea primirii sale la cele dou
niveluri, are loc nceperea activitii de ctre noul salariat. Perioada de integrare a unui nou
salariat dureaz dup caz, de la cteva luni pn la un an.

20

Capitolul II
Prezentarea general a S.C. AGECOM S.A.
2.1 Scurt istoric al S.C. AGECOM S.A.
Prin hotrrea Comitetui Executiv al Sfatului Popular al regiunii Baia Mare, n anul
1952 s-a infintat ntreprinderea regional de construcii locale cu sediul n Baia Mare.
n anul 1964, avea n subordine doua antiere de construcii n localitatile Sighet i
Baia Bora. n afar de acestea, trustul avea n subordine i un depozit central dotat cu linie
de garaj CFR, silozuri pentru ciment i magazii de materiale.
Pe lng trust funciona coala profesional de ucenici de construcii cu sediul n
Baia Mare. n 1967, s-a dat n functiune n Baia Mare Poligonul de prefabricate.
n anul 1968 n cadrul trustului, au fost constituite: hala de reparaii auto, atelierul
de confecii metalice, ateliere de producie industrial, atelierul de plase sudate n cadrul
Poligonului de prefabricate, cmine de nefamiliti i o cantin de 300 locuri.
Prin aplicarea Decretului 377/1979, s-a nfiinat ntreprinderea judeean de
transport local, care a preluat de la trust o parte din mijloacele de transport auto cu
personalul aferent.
Capacitatea de producie industrial a trustului, a fost marit prin punerea n
funciune a noi obiective:
- Hale de confecii metalice;
- Poligonul de prefabricate din beton, 65000 m3/an;
- Staia de betoane Baia Mare s.a.
Din 1984, prin aplicarea decretului 92/1984 a devenit Trustul antepriza general
de construciimontaj Maramure, avnd n subordine:
- dou anteprize cu sediul n Baia Mare, una de construcii i una de instalaii cu
brigzile aferente;
- dou brigzi de construcii cu sediile n Sighet, Vieu, Bora;
- staia de utilaj transport Baia Mare;
- secia de producie industrial;
- depozit central;
- Sectorul Cazare Cantina.
La 19 februarie 1991, S.C. AGECOM S.A., a fost nmatriculat la Camera de
Comer i Industrie, n Registrul Comerului cu numrul J 24172/1991 cu un capital de
21

16.619,9 mii lei, actualizat ca urmare a aplicarii HG 500/1994, respective un numar de

664.798 aciuni nominative a 25.000 lei fiecare.
Capitalul social era repartizat astfel:
- 70% FPS, respective 11.633,9 mil lei;
- 30 %FPP Banat Criana, respective 4.986 mil lei.
Conform stutului su, S.C AGACOM S.A., efectueaz acte de comer n ramura
construciilor, activitai de industrializare a costruciilor prin baza de producii proprii. De
asemenea, unitatea opereaz i n alte domenii: alimentaie public, cazare.
2.2 Denumirea societii. Form juridic. Sediul.
Denumirea societii este : Societatea Comercial Antepriz General de
Construcii i Montaj, prescurtat S.C. AGECOM S.A. i funcioneaza sub aceast firm.
n orice act, scrisoare sau publicaie, emannd de la societate pe langa denumire i numarul
de ordine Registrul Comerului, trebuie s se arate i forma juridic, sediul societii i
capitalul social subscris i vrsat efectiv, conform ultimului bilan aprobat.
S.C. AGECOM S.A. este persoana juridica romn, avnd form juridic de
societate pe aciuni. Societatea se constituie, se organizeaz i i desfoar activitaea
potrivit legislaiei din Romnia i n conformitate cu prevederile contractului de societate i
ale statutului propriu.
Societatea are sediul n Baia Mare, strada Universitaii 23 A, judetul Maramure.
Durata societii este nelimitat, cu ncepere de la data nregistrrii la Camera de
Comert i Industrie i publicat n Monitorul Oficial.
2.3 Scopul i obiectul de activitate
Scopul societii este :
- realizarea i comercializarea de construcii i instalaii la cheie (locuine, lucrri
publice, obiective industriale sau cu alt destinaie, etc. ) ;
- prestri de servicii n construcii;
- betoane, mortare, prefabricate din beton ;
- confecii metalice;
- ntreinerea, repararea i exploatarea mainilor, instalaiilor i utilajelor specifice ;
- transporturi marf;
22

- contractarea, depozitarea i comercializarea materialelor specifice;

- activitai sociale, cmine, locuine, cantine;
- servicii de proiectare i informatic pentru construcii i alte activiti.
Conform statutului, obiectul de activitate al societii const n :
1) Contractarea i ofertarea de lucrri de construcii i vnzarea acestora ctre
personae fizice i juridice.
2) Proiectarea i executarea de lucrri de construcii civile, industriale i agricole,
lucrri de ci de comunicaie i lucrri edilitare.
3) Prestari servicii n domeniul construciilor.
4) Producerea i comercializarea de betoane, prefabricate din beton, crmizi i a
altor materiale spefice construciilor.
5) Producerea i comercializarea confeciilor metalice.
6) Contractarea depozitelor i comercializarea materiilor prime i a materialelor
specifice construciilor.
7) Exploatarea, ntreinerea i repararea mainilor, instalaiilor i utilajelor din dotare.
8) Transporturi auto marf.
9) Determinri fizico chimice i mecanice n laboratoarele proprii.
10)Realizarea de activiti sociale: cmine de nefamiliti, locuine din fonduri proprii.
11) Servicii de alimentaie public prin cantina i bufetele din incinta proprie.
Obiectul principal de activitate: lucrri de construcii de cldiri.
Activitatile pot fi grupate pe domenii de activitate dup cum urmeaz :
I. Construcii montaj ;
II. Industrie ;
III. Deservire, prestaii i nchirieri utilaje de construcii, mijloace de transport auto i
feroviar;
IV.Informatic, ncercri de laborator, service auto;
V.Lucrri de expertizare, comercializare de materiale, servicii social gospodreti,
etc.
2.4.Particularitatile manageriale
Structura organizatoric a societii a fost conceput i realizata de Adunarea
General a Acionarilor, pornind de la tradiia i experiena organizatoric acumulat pe
parcursul a 47 ani de activitate, din care 40 de ani inainte de organizarea ca societate
comercial. Ea se adapteaz noilor condiii de mediu social economic creat dup 1989.

23

Asigur pe lang utilizarea cunostinelor i aptitudinilor de specialitate i unitate

decizional i de aciune necesar desfaurrii unei activiti economice eficiente.
La dimensionarea structurii organizatorice s-a avut n vedere urmtoarea grupare a
activitatilor :
Structura functional:
- studiul pieii, relaia cu piaa, pregatirea i adaptarea la cerinele pietii;
- stabilirea relaiilor juridice : comenzi, contracte, asocieri;
- conducerea sistemului calitii lucrrilor, produselor i serviciilor;
- gestiunea capitalului;
- aprovizionarea;
- dezvoltarea i modernizarea proceselor tehnologice;
- evidena, analiza rezultatelor tehnice i economice;
- pregatirea personalului;
- valorificarea (decontarea) lucrrilor, produselor i serviciilor.
Structura de producie:
- pregatirea contractelor, comenzilor, produselor i serviciilor;
- executarea contractelor, comenzilor, produselor i serviciilor;
- exploatarea, ntreinerea i repararea mijloacelor fixe;
- recrutarea, selectarea i organizarea forei de munc;
- asigurarea calitii lucrrilor, produselor i serviciilor.
2.4.1. Structura funcional
1. Compartimentul Producie.
Derulare contracte are urmtoarele atribuii:
- ntocmete i actualizeaz Proiectul general de organizare a executiei lucrrilor de
construcii montaj;
- Verific, corecteaz i dup caz aprob proiectul de organizare a execuiei lucrrilor
de construcii-montaj, elaborat de antiere;
- Verific, corecteaz i dup caz aprob:
- programele de producie saptamanale, lunare;
- necesarul de resurse ( sptmnal sau lunar);
- Dispune msuri de remediere a lucrrilor n perioada de garanie.
Propune msuri de recuperare a cheltuielilor de refacere de la cei vinovai.

24

Organizeaz sisteme informaionale pentru programarea, urmrirea i conducerea

produciei.
ntocmete sinteze i rapoarte periodice, etc.;
- Asigur ntocmirea operativ a evaluarilor, calculaiilor de pre pentru produse,
lucrri sau servicii;
- Asigur ntocmirea i prezentarea ofertelor n concordan cu cerinele investitorilor
i cu politica economic a societii;
- Participa la licitatii, organizeaz i ine la zi evidene privind licitaiile publice,
ofertele depuse, rezultatele obinute;
- Analizeaz documentaia de execuie propus de beneficiari sub aspect cantitativ i
calitativ;
- Redacteaz proiecte de contract cu toate componentele necesare unei relaii
contractuale, legale, complete;
- Emite ordine de execuie interne ctre executanii interni dup perfectarea
contractelor;
- La terminarea lucrrilor preia lucrarea n evidena urmaririi lucrrilor n perioada de
garanie.
2. Compartimentul Protectia muncii.
Aprare civil are ca atribuii principale:
- Supraveghearea sistemului de instrire profesional a salariailor n scopul asigurrii
securitii muncii;
- Verificarea modului de asigurare a condiiilor de securitate a muncii;
- Corectarea accidentelor produse sau strile periculoase, dispune de msuri de
remediere i dup caz de tragere la rspundere a celor vinovai;
- Controlarea modului de asigurare a msurilor de paza contra incendiilor n secii,
antiere i la punctele de lucru. Cerceteaz evenimente soldate cu pagube materiale n urma
incendiilor, propune msuri de recuperare sau de sancionare.
3.Compartimentul- Resurse tehnice.
Administrativ are urmatoarele atribuii:
- Propune msuri i supravegheaz ndeplinirea msurilor avnd ca obiect evidena,
gestiunea, ntreinerea, reparaiile i exploatarea mijloacelor fixe din patrimoniul societii;
- Organizeaz evidena documentelor tehnice care au stat la baza procurrii sau
construirii mijloacelor fixe;
- Supravegheaz consumurile energetice: ap, gaz, etc.;
25

- Asigur relaii contractuale cu furnizorii de resurse;

- Propune msuri de valorificare a mijloacelor fixe sau activelor disponibile,
organizeaz publicitatea, ntocmete documentele de licitaie, redacteaz contractele de
vnzare, nchiriere.;
- Rspunde de utilizarea i gospodarirea imobilelor, instalaiilor aferente i a dotrilor
administrative gospodreti.
4. Compartimentul Finante-Contabilitate.
Trezorerie are ca atribuii principale:
- ntocmirea bugetului de venituri i cheltuieli;
- propunerea i controlarea aplicrii msurilor de prevenire a unor cheltuieli
neeconomicoase, neoportune i de prevenire a imobilizrilor financiare;
- urmrirea i intervenirea pentru desfaurarea ritmica a operaiilor de decontare cu
furnizorii, creditorii i beneficiarii de lucrri, produse, servicii;
- de asemenea primete, analizeaz i se ingrijeste de nregistrarea n evidena
societii a tuturor documentelor privind activitatea financiara;
- ntocmete i sustine n fata cenzorilor i a organelor Ministerului de Finane,
Bilanul Contabil trimestrial i anual, etc.;
- organizeaz i ine la zi contabilitatea valorilor patrimoniale ale societii.
- ntocmete lunar balana de verificare, urmrete concordana dintre conturile
sintetice i cele analitice;
- particip la analiza rezultatelor economico-financiare;
- particip la inventarierea patrimoniului;
- ntocmete i transmite dri de seam statistice, etc.
5. Compatimentul Informatic are urmtoarele atribuii:
- asigur ndeplinirea msurilor de extindere a utilizrii tehnicii de calcul i de
cretere a eficienei utilizrii ei;
- analizeaz i propune achiziionarea de tehnic de calcul de programe, creearea de
reele de calculatoare, organizarea de baze de date;
- acord asisten tehnic utilizatorilor interni ai tehnicii de calcul;
- elaboreaz lucrri pentru compartimente sau subunitai insuficient dotate, etc.
6. Compartimentul Juridic are ca atribuii urmtoarele:
- Asigur asisten juridic administraiei i personalului;
- Verific i avizeaz pentru legalitate actele prezentate pentru viz:contracte
economice,de munc, decizii, regulamente;
26

- Pregtete i reprezint n faa instanei judectoreti aprarea intereselor societii

i a salariailor;
- Face propuneri de asigurare a materialelor documentare n domeniul juridic,
propuneri pentru informarea salariailor a sistemului de legi i regulamente care
reglementeaz relaiile n zona economic n care societatea activeaz.
7. Compartimentul Resure Umane:
- asigur indeplinirea msurilor stabilite de ctre administraie n domeniul recrutrii,
selectrii, formrii i salarizrii personalului;
- rspunde de aplicarea corect a legislaiei i reglementrilor interne la stabilirea
drepturilor de personal, spor de vechime, sporuri pentru condiii speciale de munc,
concedii, etc.;
- ine evidena personalului i a tuturor informaiilor despre personal;
- elaboreaz studii, anchete, observaii privind nevoile personalului, influena asupra
rezultatelor;
- elaboreaz studii, anchete, observaii privind necesarul de personal pe profesii i
grade de pregtire;
- gestioneaz contractele de finanare a pregatirii forei de munc;
- rspunde de aplicarea corect a reelei de salarizare;
- propune regulamente de salarizare pe categorii de personal pe grupe profesionale;
- studiaz piaa muncii etc.
8. Compartimentul Control financiar are urmtoarele atribuii:
- verificarea, cercetarea, sistematizarea informaiilor referitoare la modul de
ndeplinire a sarcinilor stabilite;
- ntocmirea rapoartelor de verificare i control, rapoarte pe care le prezint
directorului general;
- verificarea, controlarea, analizarea i propunerea msurilor pentru mbunatairea
structurii organizatorice a sarcinilor stabilite pe grupe profesionale sau persoane;
- executarea controalelor i verificarilor pe tematici permanente sau speciale din
dispoziia sau acordul directorului general, etc.
2.4.2. Structura de producie
1. antierele de construcii i instalaii sunt principalii executani ai lucrrilor
angajate de societate pe baz de contracte de antrepriz.
- Fiecare din antiere are urmtoarele atribuii:
27

- culege, sistematizeaz i studiaz informaii despre exigenele beneficiarilor

referitoare la lucrarile de construcii i instalaii;
- culege informaii despre materiale, echipamente, tehnic de execuie, metod de
munc i de organizare utilizate de alti constructori;
- ntreine, repar i exploateaz mijloacele fixe ncredinate pentru realizarea
obiectului activitii;
- recrutez, selecteaz, formeaz i organizeaz fora de munc necesar realizrii
obiectului de activitate;
- rspunde de realizarea contractelor ncredintate spre execuie. Rspunderea
antierului ncepe din momentul primirii ordinului de execuie i se ncheie odat cu
predarea procesului verbal de recepie la terminarea lucrrilor;
- asigur ansamblul de msuri necesare asigurrii calitii totale,etc.
2. ntreprinderea de Producie industrial, Utilaje i Transport:
- este subunitatea mecanicului sef al societii i are ca obiect de activitate execuia
lucrrilor de mecanizare, efectuarea transporturilor tehnologice i de uz general, prepararea
mijloacelor tehnice de producie aflate n gestiune, producerea de construcii metalice,
electromecanice, piese de schimb, scule, dispozitive, etc.;
- culege, sistematizeaz i utilizeaz informaii despre nevoile beneficiarilor interni i
externi n domeniul mecanizrii, transportului, dotrii cu scule;
- ntreine, repar i exploateaz mijloacele fixe;
- rspunde de realizarea contractelor ncredinate spre execuie;
- ntocmete i prezint beneficiarilor documente de urmrire a realizrii prestaiilor ,
de consemnare a calitii acestora, de calculare a valorii de decontare;
- asigur ansamblul de msuri necesare asigurrii calitii totale pe toat perioada
executrii contactului etc.
3. Fabrica de Materiale de Construcii. Secia de Betoane i Agregate. Secia de
Confecii i Armturi au ca obiect de activitate producerea pentru consumul antierelor de
construcii i instalaii i comercializarea n numele societii, de materiale i prefabricate
de construcii, avnd urmtoarele atribuii:
- culeg i sistematizeaz informaii despre nevoile interne ale utilizatorilor interni
sau externi;
- rspunde de realizarea comenzilor i contractelor ncredinate n execuie;

28

- ntocmete i prezint beneficiarilor (clienilor) pentru acceptarea documetelor

tehnice i economice de urmrire a realizrii contractelor de consemnare a calitii
produselor de decontare etc.
4. Sectorul social administreaz fondul de locuine proprietatea societii, cminele
de nefamiliti, cantina, i clubul.
5. Depozitul Central are urmtoarele atribuii:
- primete, recepioneaz, manipuleaz, depoziteaz i pstreaz materialele,
echipamentele, prefabricatele comandate de Direcia Aprovizionare;
- organizeaz i ine la zi evidena valorilor materiale din gestiune;
- asigur controlul calitii materialelor intrate;
- ntocmete documete legale de predare-primire a materialelor;
- transmite Direciei Aprovizionare recepiile sau refuzurile, documentele de
constatare n caz de abateri, etc.
Conducerea colectiv a firmei este n general asigurat de Adunarea General a
Acionarilor, Consiliul de Administraie, Comitetul Director (de direcie) i de Comisia de
Cenzori.
1. Adunarea General a Acionarilor (A.G.A.)
Este organismul suprem de conducere al firmei care decide asupra activitii acesteia
i asigur politica economic i comercial.Adunarea General a Acionarilor are
urmtoarele atribuii principale:
- aprob structura organizatoric a societii;
- alege, revoc i stabilete salariile membrilor consiliului de administraie i a
comisiei de cenzori;
- alege directorul general i adjucii acestuia, le stabilete salariul i i revoc;
- stabilete competenele i rspunderile consiliului de administraie i a comisiei de
cenzori;
- aprob i modific programele de activitate i bugetul firmei;
- stabilete nivelul de salarizare al personalului angajat;
- examineaz, aprob sau modific bilanul i contul de beneficii i pierderi i aprob
repartizarea beneficiilor ntre acionari;
- hotarte cu privire la nfiinarea i desfiinarea de subuniti;
- hotarte cu privire la dezvoltarea firmei, etc.

29

Adunarea General a Acionarilor n sesiunea ordinar se convoac de preedintele

Consiliului de Administraie Anual, pentru examinarea bilanului i contului de beneficii i
pierderi pe anul precedent i pentru stabilirea programului de activitate.
Adunarea General a Acionarilor extraordinar se convoac la cererea acionarilor
reprezentnd cel puin 1/3 din capitalul social la cererea comisiei de cenzori, precum i n
cazul n care capitalul social cu mai mult de 10% n 2 ani consecutivi.
2. Consiliul de Administraie.
S.C. AGECOM S.A. este administrat de un Consiliu de Adminisaraie, numit de
Adunarea General a Acionarilor pe o perioad de 4 ani.Numrul de administratori se
stabilete de ctre Adunarea General a Acionarilor n raport cu volumul i specificul
activitii societii comerciale. Consiliul de Administraie se intrunete de cte ori este
necesar i deciziile se iau n majoritate absolut de voturi a membrilor prezeni. El este
prezidat de preedinte sau de unul din administratori. Preedintele ndeplinete i funcia de
director general sau director n calitate care conduce i Comitetul de Direcie, asigurnd
conducerea curent a firmei.
n relaiile cu terii, societatea este reprezentat de CA n limitele mputernicirilor
date de Adunarea Generala a Acionarilor.
Preedintele i ceilalti membri ai CA, directorul i adjuncii acestuia rspund pentru
prejudiciile rezultate din infraciuni sau abateri de la dispoziiile legale sau pentru greeli n
administrarea societii.
Atribuiile Consiliului de Administraie sunt:
- angajeaz i concediaz personal i stabilete drepturile i obligaiile acestuia;
- stabilete atribuiile i responsabilitaile personalului;
- stabilete strategia i tactica firmei;
- aprob ncheierea sau rezilierea unor contracte;
- supune aprobrii Adunarii Generale a Acionarilor raportul anual cu privire la
activitatea economico-financiar.
3. Comitetul Director (de Directie)
Consiliul de Administaie poate delega o parte din atribuiile sale unui comitet
director, compus din membrii alei din Consiliul de Administraie.
2.5. Dotarea tehnic
S.C. AGECOM S.A. dispune de o dotare cantitativ corespunztoare pentru
desfurarea activitii cu tehnologii de execuie uzuale, att pentru lucrri de construcii
30

ct i pentru activitatea industrial sau deservire cu utilaje de construcii i mijloace de

transport.
Mijloacele fixe particip n procesul de producie consumndu-se treptat, productiv
i neproductiv, material i valoric, fr a se schimba forma natural. Valoarea lor trece
asupra produsului care se creeaz n mod treptat pe msura uzurii lor.
Mijloacele fixe din dotarea S.C. AGECOM S.A. sunt grupate astfel:
- Grupa I Cldiri
Acestea sunt necesare pentru creearea condiiilor de desfurare a unor activiti
direct productive sau auxiliare cum sunt: sedii, antiere, ateliere i hale de producie,
magazii de materiale i piese de schimb, depozite, garaje, barci, cmine, cantin, blocuri
de locuine, laborator.
- Grupa II Construcii speciale
Din aceast grup fac parte: calea ferat, construcie spltorie, etc.
- Grupa III Maini, utilaje i instalaii de lucru
Acestea particip nemijlocit n producie, determinnd capacitatea de producie a
societii.
Din aceast grup fac parte toate felurile de maini i utilaje de construcii care
prelucreaz mecanic materialele i semi-fabricatele, precum i cele care monteaz i
asambleaz piesele i elementele de construcii. Se include n aceast grup: excavatoare,
buldozere, betoniere, vibrator MOT nglobat 058, vibrator cofrag, maini de tencuit, maini
de finisat, pardoseli, agregat pompare mortar, tipare, schel autoridictoare, cofrag CP100, cofrag metalic, maini de tiat industriale, grinzi metalice extensibile, etc.
- Grupa IV Aparate i instalaii de msur, control i reglare
Acestea au o podere mai redus i sunt folosite pentru controlul calitii lucrrilor .
- Grupa V Mijloace de transport
Cu ajutorul mijloacelor de transport se asigur deplasarea unor volume importante
de materiale, semifabricate i prefabricate.
Pentru transportul pe vertical se folosesc diferite mijloace n funcie de natura,
tonajul, gabaritul ncrcturii, nlimea de ridicare, durata lucrrii pe un amplasament, etc,
se folosesc macarale turn, macarale pe pneuri, macarale universale, elevatoare, aparate de
ridicat tractat.
Transporturile pe orizontal se pot efectua cu mijloace auto i pe cale ferat.

31

Unitatea dispune de tractoare, autotractoare cu a, autoremorchere, autoturisme,

locomotiv, vagoane pentru transport agregate i vagoane pentru transport ciment,
autobetoniere, etc.
Transportul nclinat se realizeaz cu transportoare cu role, funiculare.
Starea general a mijloacelor fixe din dotare este n general satisfacatoare pentru
cldiri i construcii speciale, ca urmare a faptului c mainile, utilajele i echipamentele
aferente activitii de construcii-montaj, industrie ct i de deservire cu utilaje i mijloace
de transport au avut un grad de uzur fizic i moral mai avansat, a avut loc o nnoire
concomitent cu o diversificare a dotrii cu mijloace fixe n ultimii ani.
2.6. Resursele umane
S.C. AGECOM S.A. dispune de personal competent i calificat att n ceea ce
privete activitatea de baz, construcii-montaj, ct i pentru activitatea specific TESA,
ingineri, proiectani, economiti, cu o vast experien n domeniu i cu realizri pe
masur.
Personalul ntreprinderii se mparte n personal productiv i personal funcional.
n sens larg, personalul productiv este cel fr de care produsul sau serviciul nu va
ajunge la beneficiar.
Personalul funcional este cel a crui contribuie este indirect. Ei sftuiesc sau
ajut personalul de linie, ndeosebi managerii de producie.
Departamentele funcionale ale ntreprinderii pot include pe cele de personal
juridic, contabilitate, calculatoare, instruire, etc. Fiecare rspunde de acordarea asistenei
specializate ctre personalul productiv.
Personalul din S.A. AGECOM S.A. este mprit pe urmatoarele funcii:
A. Muncitori - necalifcai;
- calificai.
B. Funcii de conducere i execuie:
1. Funcii de execuie:
a) cu pregatire liceal sau post-liceal;
b) sef de formaie: maitrii, subingineri, ingineri;
c) funcii de execuie: subingineri;
d) ingineri, economiti, juristi i similari;
2. Funcii de conducere: ef secie, ef serviciu, ef birou
Societatea dispune de un numr de 570 angajai cu urmtoarea distribuie:
32

- director general 1;
- director economic.1;
- director tehnic...1;
- consilier juridic.2;
- personal de conducere..4;
- personal de execuie i deservire 58;
- muncitori direct productivi440;
- maitri..23;
- muncitori indirect productivi...40.

Compartiment

Structura salariailor pe vrste i sexe

Sexe

Tabelul nr.1

18-

20-

25-

30-

35-

40-

45-

50-

55-

20

25

30

35

40

45

50

55

60

ani

ani

ani

ani

ani

ani

ani

ani

ani

19

43

34

21

13

22

19

187

17

mecanizare producie M

16

21

24

21

23

10

14

137

industrial

20

28

3. Divizia Tg. Lpu

14

17

30

12

10

102

4. Depozite

F
M

1
1

3
1

2
2

2
2

8
7

5. Sediu sector

F
M

1
5

1
9

11

2
50

social
Total personal

F
M

44

5
74

5
78

10
55

8
81

3
68

6
45

25

37
478

17

18

34

92

1.Divizia construcii

Total

2. Divizia

Tabelul nr. 2 Structura salariailor pe domenii de activitate i vechimea n

ntreprindere
Compartimente

Vechime ani
33

Total

De activitate
0-5
1. Divizia construcii 70
2. Divizia mecanic
26
producie industrial
3. Divizia Tg. Lpu 18
4. Depozite
2
5. Sediul sector
9
social
Total personal
125

5-10 10-15 15-20 20-25 25-30 >30

37
21
20
24
22
5
159
28

30

29

28

18

165

26
2

15
1

16
2

18
2

15
-

2
-

110
9

13

21

17

14

87

106

76

88

89

69

17

570

Efectivele de personal sunt tinere, vrsta medie se situeaz n jur de 34 ani,

categoriile cele mai tinere sunt muncitorii (33 ani), inginerii (35 ani), funcionarii (38 ani).
Dar i categoriile de maistrii (44 ani) i restul personalului cu funcii de conducere (44 ani).
n perioada de vrf S.C. AGECOM S.A recurge la personal angajat temporar (n
medie 50 muncitori /an) n vederea unor lucrri urgente (aproximativ 2 luni /an).
n ceea ce priveste pregatirea profesional 69% din personal au nivel gimnazial 18
% nivel de pregtire liceal i 9% nivel superior.
Atribuiile, competenele i responsabilitile biroului de resurse umane:
- asigur necesarul de personal pe meserii, funcii i specialiti pentru producia
curent conform solicitrilor;
- calific, recalific, policalific i specializeaz cu fore proprii i prin colaborare
necesarul de personal;
- redistribuie personalul n funcie de solicitri;
- transmite disponibilul la Agenia Judeean de Ocupare i Formare Profesional i
solicit personal n domeniile deficitare;
- organizeaz ocuparea posturilor prin concursuri n funcie de capacitate, aptitudini
i experien;
- efectueaz lucrri privind evidena i micorarea personalului, completeaz cartea
de munc i elibereaza legitimaii;
- rspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru personalul
angajat care se deruleaz n cadrul unitii;
- rspunde de primirea spre angajare a absolvenilor, conform numrului de locuri
disponibile i a meseriilor deficitare;
- dup caz rspunde de ndrumarea practicilor elevilor, ucenicilor i a calificrii la
locul de munc;

34

- asigur i rspunde de aplicarea strict a prevederilor legale privind sistemul de

salarizare;
- urmrete i rspunde de aplicarea strict a prevederilor legale privind sitemul de
salarizare;
- urmrete dimensionarea numrului mediu de personal la cerinele produciei;
- ncadreaz personal competent pentru ntreinerea i repararea utilajelor i a
instalaiilor cu grad ridicat de pericol n exploatare.
Organul sindical al S.C. AGECOM S.A. are urmtoarele drepturi:
- prile contractuale recunosc libera exercitare a dreptului sindical conform
conveniilor internaionale i libertatea de opinie a fiecrui salariat. Exercitarea dreptului
sindical este reglementat de dispozitiile legii sindicale nr. 54/1991 precum i de
prevederile contractului colectiv de munc;
- patronul se oblig s adopte o poziie important fa de organizaia sindical i de
reprezentanii acesteia n unitate;
- sindicatul este organul reprezentativ oficial al salariailor, membri de sindicat n faa
personalului i aceasta recunoate sindicatul ca organiie democratic i factor de progres;
- sindicatele au ca principal obiectiv urmrirea aplicrii legislaiei muncii i
prevederilor contractului colectiv de munc n interiorul unitii;
- n vederea exercitrii dreptului sindical, conducerea societii va asigura gratuit
baza material necesar funcionarii sindicatului n cadrul i n afara programului de lucru:
spaiu, mobilier, precum i altele cum sunt: telefon, accesul la mijloacele de comunicaie,
multiplicare;
- baza material cu destinaie cultural-sportiv, proprietatea unitii, va putea fi
folosit fr plat i pentru aciunile organizate de sindicat;
- conducerea societii se oblig s asigure organizaiilor sindicale accesul la
documentele necesare pentru negocierea contractului colectiv de munc precum i celor
pentru constituirea i folosirea fondurilor destinate mbuntirii condiiilor de munc,
proteciei muncii i utilitilor sociale, asigurrii i protectiei sociale;
- reprezentanii sindicatelor au dreptul la protectie conform legii;
- persoanele cu funcii n conducerea sindicatului salarizate de organizaia sindical
i pstreaz toate drepturile pe care le-au avut n calitate de angajat al unitii, la revenirea
acestora la locul de munc i salariul corespunztor pe care l-ar fi avut dac desfura o
activitate nentrerupt. De asemenea pe perioada salarizrii la sindicat acetia pot participa

35

la beneficiile unitii precum i la alte drepturi prevzute de lege, iar pe locurile de munc
nu pot fi angajate alte persoane, dect cu caracter temporar;
- n situaia declanrii unor conflicte de munc inclusiv a grevei, potrivit legii,
sindicatul i conducerea unittii au obligaia ca pe durata acestora, s protejeze patrimoniul
unitii i s asigure funcionarea nentrerupt a utilajelor i a instalaiilor tehnologice a
cror oprire ar putea constitui un pericol pentru sntatea oamenilor sau ar putea cauza
pagube;
- conducerea societii va asigura prin personalul angajat la Calculul salarii
reinerea cotizaiei de sindicat i virarea n contul aferent, fr preentii materiale;
- n limitele legii, unitatea poate sponsoriza sindicatul S.C.AGECOM S.A. pentru
aciuni umanitare.
Statutul organului sindical prevede:
1. Realizarea unitii i forei de aciune a membrilor pentru punerea n valoare i
aprarea securitii, drepturilor i intereselor legitime respectnd diversitatea de interese;
2. Respectarea, promovarea i aprarea intereselor profesionale, social-economice,
cultural-sportive ale membrilor si;
3. Particip la elaborarea i avizarea Regulamentelor organizatorice interne i a
Contractului colectiv de munc;
4. mbuntete condiiile de munc i via a membrilor de sindicat;
5. Garanteaz i apar democraia social, libertatea de opinie i aciune a membrilor
si;
6. Particip la micarea sindical international, stabilete relaii cu organizaii
profesionale i sindicale naionale i internaionale.
2.7. Piaa i comercializarea
2.7.1. Principalii concureni
Principalii concureni ai S.C. AGECOM S.A. pe activiti sunt:
- Construcii civile: Trust Miron, Moda Grup, Banca Agricola, Socom Progresul,
U.P. Flotaia Central, U.P. Ssar;
- Construcii energetice: Renel Uzina veche, F.R.E. Satu Mare;
Cldiri pentru nvmnt i cultur: Episcopia Ortodox, Ministerul Culturii,
Inspectoratul colar Maramure;
- Reparaii: S.C. Proberco S.A., Universitatea Baia Mare;
Cldiri pentru agrement: Romsilva;
36

Construcii rutiere, drumuri i poduri: Primria Satulung

Referitor la ponderea activitilor n totalul cifrei de afaceri, situaia se prezint
dup cum urmeaz:
- lucrri de construcii-montaj i instalaii 68%;
- lucrri industriale pentru activitatea de construcii-montaj i teri 21%;
- transport deservire cu utilaje de construcii i alte prestaii 9%;
- alte activiti (sector social gospodresc, informatic, etc) 2%.
Menionm faptul c aceste ponderi au variat de la an la an, dar fr diferene
semnificative.
Realizrile aferente unui an calendaristic sunt caracteristice activitii de
construcii; ele sunt mai reduse n trimestrul I i mai mari n trimestrul II i III.
2.7.2. Piaa intern
n perioada actual a economiei naionale, piaa lucrrilor de construcii i prestaii
n construcii este n extindere. n municipiul Baia Mare au existat i exist uniti care
opereaz n domeniu, avnd potenial material i uman mai ridicat sau mai sczut, ntre
acestea situndu-se i S.C. AGECOM S.A., iar ntre societi se generez relaii de
concure permanent.
Dintre societile care acioneaz pe aceeai pia cu S.C. AGECOM S.A. constituind principalii concurenti ai societii, dar cu cifre de afaceri mai mici - amintim:
S.C. COMAR S.A., S.C. INMAR S.A., S.C. AMISA, S.C. TRAMAR S.A., S.C. CONREP
S.A. Vieu i alte S.R.L.-uri a cror pondere i influen este mai mic n raport cu cele
amintite anterior.
Lupta pentru supravieuirea pe pia construciilor din Baia Mare dup 1991 a fost
foarte grea , SC AGECOM SA avnd de concurat cu celelate societi.
Participanii pe pia provin de la firmele tradiionale, care actualmente au pondere
mare la cifra de afaceri, profit, numr de angajai n cadrul grupei de societi comerciale
din domeniul construciilor.
Firmele concurente practic, la principalele categorii de lucrri, un regim de preuri
apropiate cu cel al S.C. AGECOM S.A..
Multe din firmele private fr baz material i fr personal i adjudec la licitaii
lucrri, oferind preuri nereale i alte argumente care n final compromit termenele i
costurile dorite de investitori.

37

Astfel, firma particip la licitaii de lucrri noi care prezint interes economic
pentru ea, avnd n vedere pentru viitor contractarea de noi lucrri pentru pregatirea unei
documentaii tehnico-economice de specialitate, prin care asigur o execuie optim a
lucrrilor din toate punctele de vedere: pre, timp, calitatea execuiei.
Piaa determin preul, cantitatea i calitatea produsului.
Oferta S.C. AGECOM S.A. este n funcie de numrul productorilor, cererea n
funcie de nevoi, satisfacii i fidelitate, iar valoarea n funcie de utilitate, gust i raritate.
Poziia de monopol a societii, ofer garanii n construcii. Cei mai importani
clieni n vnzarea de materiale sunt: D.D. DOR CONSTRUCT S.R.L., S.C. INDUSTIAL
COM S.A., S.C. ELCO S.A., S.C. AUXILIAR S.R.L. i o.serie de persoane fizice.Toate
aceste firme sunt interesate prin obiectul lor de activitate n cumprarea de beton, mortar,
armturi, prefabricate, confecii metalice, tmplrie de orice fel, etc.
Cea de a doua categorie de clieni sunt cei pltitori de chirie. Acetia sunt n numr
mare, datorit faptului c societatea dispune de imobile amplasate n zona oraului Baia
Mare.
Aceste spaii, societatea le nchiriaz prin licitaii.Ali clieni sunt cei pentru care
unitatea presteaz servicii cu mijloacele de transport sau cei pltitori de chirie.
Se apreciaz c beneficiarii lucrrilor de construcii sunt atrai de aceast societate,
datorit n primului rnd a calitii prestaiei. n condiiile actuale ale economiei de pia, n
care este greu s ii pasul cu evoluia preurilor la materiale i materii prime de construcii
i n condiiile n care activitatea de construcii-montaj se poate desfura n condiii
optime numai n sezonul de var (15 martie 15 noiembrie), se impune un accent deosebit
pe calitate, sigurant, durabilitatea construciilor.
Calitatea, n concepia Oficiului Internaional de Standardizare a Construciilor, este
definit ca orice proprietate sau caracteristic de funcionare a unui produs, a crui
evaluare permite s se determine dac produsul respectiv rspunde cerinelor crora este
destinat.
Sigurana este legat de calitate i se exprim prin probabilitatea de a supravieui
fr apariia avariilor.
Durabilitatea e definit prin intervale de timp n care construcia i pstreaz
calitiile necesare funcionrii normale.
Asigurarea calitii reprezint aciuni sistematice necesare pentru a forma
convingerea clienilor ca un produs sau o construcie va funciona corespunztor n timpul
utilizrii.
38

Conceptul de verificare a calitii a aprut n S.U.A. ca un sitem nou i complex,

necesar a fi introdus i aplicat n activitatea ntreprinderilor de construcii nc din deceniul
al III-a al acestui secol i are urmatoarele componente:
- componenta intrinsec, care se refer la performanele ce privesc modul de utilizare
al construciilor (rezistena mecanic a materialelor, dimensiunile geometrice ale
elementelor de construcii);
- performanele funcionale ce privesc utilizarea produsului;
- durabilitatea (intervine factorul de timp);
- sigurana structural;
- factorii senzoriali care particip direct la asigurarea confortului.
La S.C. AGECOM S.A., controlul calitii se face pe baz de lucrri la lucrrile de
construcii, iar pentru produsele prefabricate se face controlul pe flux.
Sistemul calitii la acesta societate se compune din:
- reglementri tehnice care stabilesc condiiile de calitate cerute construciilor;
- certificarea produselor folosite n procesul de producie.
Se interzice folosirea produselor fr certificat de calitate.
Societatea dispune de un laborator de ncercri fizico-mecanice pentru urmtoarele
profile:
1. Materiale componente ale betoanelor i mortarelor;
2. ncercri pe beton simplu i armat n stare proaspat sau ntrit;
3. Mortare pentru zidrii i tencuieli;
4. ncercri fizico-mecanice pentru armaturi de rezistent oel-beton, plase sudate i
mbinri sudate din oel;
5. ncercari nedistructive pe betoane ntrite.
S.C. AGECOM S.A. are atestai un numar de 10 angajai responsabili tehnici cu
execuia.
n perioada execuiei se face controlul tehnologic de ctre eful de echip, maistru.
La realizarea acestui control se folosesc instruciuni tehnice, instrumente i
dispozitive de control.
Recepia lucrrilor pe faze de execuie se face de ctre efii de lot, recepia
constituind certificarea realizrii acestora n conformitate cu documentaia.Toate aceste
recepii sunt cuprinse n cartea tehnic a costruciei, care se pred investitorului odat cu
recepia la terminarea lucrrilor.De asemenea, se realizeaz o recepie la terminarea
lucrrilor i o recepie final dup perioada de garanie.
39

40

CAPITOLUL III
Diagnosticarea activitii economico-financiar i manageriale a S.C.
AGECOM S.A. Baia Mare
3.1. Importana diagnosticrii
Analiza diagnostic reprezint o investigare larg a principalelor aspecte economice,
tehnice, sociologice, juridice i manageriale. Ea se efectueaz n vederea identificrii
punctelor forte i a punctelor slabe ale activitii interne i externe a firmei, precum i a
cauzelor care le-au generat, pentru formularea recomandrilor de valorificare a punctelor
forte i de eliminare a punctelor slabe.
Diagnosticarea urmeaz ca etap n procesul de dezvoltare organizaional i
schimbare, dup declanarea studiului i motivarea personalului pentru participarea la
procesul

schimbrii.

Adesea,

se face referire

la medicin

cnd este vorba

de

diagnosticarea unei organizaii, pentru ca, i n acest caz, o organizaie (pacient) este
analizat (consultat) de ctre un specialist n dezvoltare

organizaional

(medic),

pentru a descoperi cauzele unor disfuncionaliti i pentru a le prescrie anumite

recomandri (tratamente), care s conduc la mbuntire i dezvoltare (nsntoire).
Spre

deosebire de medicin,

diagnosticarea

organizaiilor

presupune

colaborare mult mai mare ntre specialist i membrii organizaiei, pentru descoperirea
disfunctionalitilor i a cauzelor care le genereaz, chiar i a soluiilor preconizate
pentru dezvoltare. Apoi, dac n medicin se urmrete aproape n exclusivitate
eliminarea cauzelor generatoare de boli, de disfuncionaliti, n cadrul organizaiei se
urmrete dezvoltarea, deci trecerea la o stare favorabil superioar.
n

cadrul analizei

situaiei

activitii

ntreprinderii

efectuarea

analizei

diagnostic poate furniza date utile care s stea la baza fundamentrii unei strategii
economice.
Analiza diagnostic trebuie s asigure investigarea activitilor pe ansamblu
activitilor ntreprinderii sau, dup caz, a anumitor activiti ale ntreprinderii, n
funcie de care s se poat stabili punctele forte i punctele slabe, cauzele care stau la
baza acestora i s se fac recomandri pentru nlturarea punctelor slabe i ntrirea, n
continuare, a punctelor forte i extinderea acestora i n alte domenii.
Potrivit practicilor existente analiza diagnostic se face n ase etape, cum sunt:
- Documentarea preliminar;
- Identificarea aspectelor semnificative pe baz multicriterial;
41

- Evidenierea cauzal a diferitelor funcionaliti;

- Determinarea potenialului de viabilitate i a intensitii necesitii restructurrii
strategice a ntreprinderii;
- Realizarea cauzal a princilalelor puncte forte;
- Formularea recomandrilor strategico-tactice.
Pentru intervalul de timp analizat, situaia economico financiar a S.C. AGECOM
S.A. este favorabil, dac avem n vedere faptul c influenele exercitate de mediul
ambiant naional i internaional, factorii economici, tehnici i tehnologici, politici au
avut un comportament contradictoriu vis a vis de ntreprindere.
Dac ne raportm la potenialul intern tehnic, tehnologic, uman, managerial
considerm c situaia economic este departe de ceea ce s-ar putea realiza.
Dificultile tranziiei, greutile n adaptarea la cerinele pieei interne i externe,
aflat n plin micare,

eforturile manageriale nu totdeauna judicios orientate

derulate, sunt tot attea posibile cauze ale nregistrrii unei astfel de stri de lucru,
astzi.
Elementele de analiz prezentate n continuare vor demonstra potenialul de
viabilitate economic a ntreprinderii, ca premis a conturrii unor recomandri ce pot fi
valorificate n remodelarea mangerial.
Diagnosticarea viabilitii economice s-a realizat n limitele oferite de volumul,
structura i calitatea informaiilor puse la dispoziie de personalul de specialitate al
firmei, prin intermediul unor documente specifice ( bilan contabil, tat de plat, balan
de verificare).
Diagnosticarea parial se refer la unul din domeniile de baz ale firmei.
Activitatea de ansamblu poate fi segmentat n urmtoarele domenii semnificative:
financiar, comercial, producie, factorul uman, cercetare-dezvoltare i managerial.
Trebuie precizat c s-a lucrat cu preuri comparabile, situaie ce arat adevrul
economico-financiar, dnd obiectivelor i rezultatelor obinute o dimensiune fidel.
Transformarea n preuri comparabile s-a realizat pe baza indicelui mediu al preurilor,
lundu-se ca an de baz anul 2003. Astfel pentru anul 2003, indicele a fost de 115,3,
iar pentru anul 2005 acesta a avut valoarea de 129.02.

42

3. 2. Analiza principalilor indicatori ai firmei

Principalii indicatori economico-financiari ai S.C. AGECOM S.A.
Tabelul nr.3 Rezultatele economico-financiare al S.C. AGECOM S.A. obinute n
perioada 2003-2005
(mii lei preuri curente)
Nr.

Denumirea indicatorilor
2003

crt.
1.
2.

Cifra de afaceri
Profit brut

3.

Perioada
2004

2005

( CA)
( Pb)

48.191.202
1.972.087

63.622.422
5.050.897`

71.612.691
7.831.662

Profit net

( Pn)

1.567.491

3.704.181

7.136.156

4.

Venituri totale

( Vt)

49.162.117

65.986.462

79.205.220

5.

Cheltuieli totale

( Cht)

47.190.030

60.935.583

73.254.013

Aceiai indicatori exprimai n preuri comparabile sunt prezentai n Tabelul nr. 4

Tabel nr. 4 Principalele rezultate economico-financiare ale S.C. AGECOM S.A. Baia
Mare obinute 2003-2005
(mii lei preuri comparabile)
Nr. Denumirea indicatorilor
2003

Perioada
2004

2005

crt.
1. Cifra de afaceri

( CA)

48.191.202

55.179.897

55.505.108

2.

( Pb )

1.972.087

4.380.640,9

6.070.114,

3.212.646,1

7
5.531.046,

3.

Profit brut
Profit net

( Pn )

1.567.491

4.

Venituri totale

( Vt )

49.162.117

57.230.235

3
61.389.877

5.

Cheltuieli totale

( Cht )

47.190.030

52.849.594

56.777.253

Tabel nr.5 Dinamica rezultatelor economico-financiare ale S.C. AGECOM S.A. Baia
Mare

43

( % )
Nr Denumire indicatori

I2004/2003

I2005/2004

I2005/2003

crt
1. Cifra de afaceri

1,14

1,05

1,15

2.

Profitul brut

2,22

1,38

3,07

3.

Profitul net

2,04

1,72

3,52

4.

Venituri totale

1,16

1,072

1,24

5.

Cheltuieli totale

1,11

1,074

1,20

44

Cifra de afaceri a avut o evoluie cresctoare pe parcursul perioadei analizate

astfel c n 2004 fa de 2003 a crescut cu 14 %, n 2005 a crescut cu 5 % fa de 2004,
iar 2005 fa de 2003 a crescut cu 15%.
Veniturile totale

au

avut de asemenea o evoluie

cresctoare pe parcursul

perioadei analizate n anul 2004 fa de 2003 a crescut cu 16 %, n 2005 fa de 2004 cu

24 %, iar in 2005 fa 2003 au crescut cu 7,2 %.
Cheltuielile totale au avut o evoluie ascendent pe parcursul perioadei analizate
n anul 2004 fa de 2003 au crescut cu 11 %, in 2005 fa de 2004 cu au crescut cu 7,4
%, iar in 2005 fa de 2003 a crescut cu 20 %.
Profitul brut a avut o evoluie cresctoare pe parcursul perioadei analizate astfel:
n 2004 fa de 2003 a crescut cu122 %, n 2005 a crescut fa 2004 cu 83 %, iar n
2005 fa de 2003 a crescut 207 %.
Profitul net a avut o evoluie cresctoare pe parcursul perioadei analizate n 2004
fa de 2003 a crescut cu 104%, n 2005 fa de 2004 a crescut cu 72%, iar n 2005 fa
de 2003 a crescut cu 252%
Tabel nr.6 Evoluia veniturilor S.C. AGECOM S.A. Baia Mare n perioada 2003-2005
(mii lei preuri comparabile 2003)
( % )
Nr

Denumirea indicatorilor

Crt
1. Venituri totale

Perioada
2003

2003
( Vt )

2.

Venituri din exploatare ( Vexp )

3.

Venituri financiare

4.

Venituri extraordinare

( Vfin )

2005

49.162.117 65.986.462 81.085.675

48.999.844 63.628.606 79.205.220
158.142

2.357.856

1.880.455

( Vext )

Tabel nr.7 Dinamica veniturilor S.C. AGECOM S.A. Baia Mare n perioada 2003-2005

45

(% )
Nr

Denumire indicatori

I2004/2003

I2005/2004

I2005/2003

crt
1.

Venituri totale Vt

1,34

1,64

1,22

2.

Venituri din exploatare Vexp

1,29

1,61

1,24

3.

Venituri financiare Vfin

14,9

11,89

0,79

Veniturile totale au avut o evoluie cresctoare pe parcursul perioadei analizate;

astfel n 2004 fa de 2003 au crescut cu 34 %, i n 2005 fa de 2004 au crescut cu
64 %, iar n 2005 fa de 2003 a crescut 22 %.
Veniturile din exploatare au avut o evoluie cresctoare pe parcursul perioadei
analizate, astfel: n 2004 fa de 2003 au crescut cu 29 %, i n 2005 fa de 2004 a
crescut cu 61 %, iar n 2005 fa de 2003 au crescut 24 %.
Veniturile financiare au avut o evoluie oscilant pe parcursul perioadei analizate
astfel 2004 fa de 2003 au crescut cu 1490 %, n 2005 fa de 2004 au crescut la 1189
%, iar n 2005 fa de 2003 au sczut cu 21 de %.

Tabel nr.8 Structura veniturilor totale a S.C. AGECOM S.A. Baia Mare

46

n perioada 2003 2005

( % )
Nr
Crt
1.

Denumirea indicatorilor

Perioada
2003 2004 2005

Venituri din exploatare ( Vexp )

99,66

96,42

97,68

2.

Venituri financiare

( Vfin )

0,33

3,57

2,31

3.

Venituri totale

( Vt )

100

100

100

Ponderea veniturilor din exploatare au avut o evoluie oscilant: n 2003 a fost de

99,66%, n 2004 a fost de 96,42%, iar n 2005 de 97,68%.
Ponderea veniturilor financiare n venituri totale n 2003 au fost de 33 %, n 2004
au fost doar de 3,57%, iar n 2005 au fost de 2,31 i per ansamblu au avut o pondere
nesemnificativ n ultimi doi ani din orizontul de analiz.

47

Tabel nr.9 Analiza cheltuielilor totale ale S.C. AGECOM S.A. Baia Mare n perioada
analizat 2003 - 2005
( mii lei preuri curente)
Nr

Denumirea indicatorilor

Crt
1. Cheltuieli totale

Perioada
2004

2003
( Cht )

2005

47.190.030 60.935.583 73.254.013

2.

Cheltuieli din exploatare ( Chexp ) 44.425.500 54.152.832

71.111.612

3.

Cheltuieli financiare

( Chfin )

1.849.394

6.782.751

2.142.401

4.

Cheltuieli extraordinare

( Chext )

915.136

Tabel nr.10 Dinamica cheltuielilor S.C. AGECOM S.A. S.R.L. Baia Mare n perioada
analizat 2003 - 2005
( % )
Nr

Denumirea indicatorilor

Crt
1. Cheltuieli totale

I2004/2003
( Cht )

Perioada
I2005/2004 I2004/2003

1,29

1,20

1,55

2.

Cheltuieli din exploatare ( Chexp )

1,21

1,31

1,60

3.

Cheltuieli financiare

( Chfin )

3,66

0,31

1,58

4.

Cheltuieli extraordinare

( Chext )

48

Se constat c

cheltuielile totale au avut o evoluie ascendent n perioada

analizat astfel c, n anul 2004 fa de 2003 au crescut 29 %, n 2005 au crescut cu 20 %

fa de 2004 iar n 2005 fa de 2003 au crescut cu 55 %.
Cheltuielile din exploatare au avut o evoluie ascendent n perioada analizat
astfel c, n anul 2004 fa de 2003 au crescut cu 21 %, n 2005 au crescut cu 31 % fa de
2004, iar n 2005 fa de 2003 au crescut cu 60 %.
Cheltuielile financiare au avut o evoluie oscilant pe parcursul perioadei analizate
astfel c, n anul 2004 fa de 2003 au fost de 366 %, n 2005 fa de 2004 au sczut cu 69
%, iar n 2005 fa de 2003 au crescut cu 58 %.
Tabel nr.11 Structura cheltuielilor totale a S.C. AGECOM S.A. Baia Mare n perioada
analizat
(%)
Nr

Denumirea indicatorilor

Crt
1. Cheltuieli din exploatare ( Chexp )
2. Cheltuieli financiare
( Chfin )
3.

Cheltuieli extraordinare

4.

Cheltuieli totale

2003

2004

Perioada
2005

94,14
3,91

88,86
11,14

97,07
2,93

( Chext )

1,95

( Cht )

100%

100%

100%

49

Ponderea cea mai mare o au cheltuielile din exploatare respectiv cu 94,14% n

2003,
88,86% n 2004, i 97,07% n 2005.
Cheltuielile financiare au avut o pondere nesemnificativ de 3,91% n 2003, de
11,14% n 2004, i de 2,93% n 2005.
Cheltuielile extraordinare au nregistrat o valoare i o pondere nesemnificativ.

3. 3. Analiza mrimii i structurii patrimoniului S.C. AGECOM S.A. Baia

Mare n perioada analizat 2003 -2005

50

3.3.1. Analiza activelor firmei

Tabel nr. 12 Situaia privind activele S.C. AGECOM S.A. S.R.L Baia Mare
mii lei
Nr. Denumirea
crt.
I.
Active imobilizate totale

II.

Perioada
2003

2004

24.318.123

26.731.755

29.077.669

33.711
24.284.412
0
20.397.599
3.471.434
16.186.703
0

31.898
26.699.857
0
26.508.966
9.251.864
16.597.809
0

31.898
29.045.771
0
41.809.147
19.576.866
21.032.593
0

739.46

659.293

1.199.688

2
0
0
44.715.722 53.240.721.

0
70.886.816

Imobilizari necorporale
Imobilizari corporale
Imobilizari financiare
Active circulante totale
Stocuri
Creante
Investitii financiare pe termen
scurt
Disponibilitati

III. Alte elemente de activ

Total activ

2005

Tabel nr.13 Dinamica activelor S.C. AGECOM S.A. S.R.L Baia Mare n perioada 20032005
( % )
Nr. Denumirea
crt
I.

Perioada
I2004/2003 I2005/2004

Active imobilizate totale

Imobilizari necorporale
Imobilizari corporale
Imobilizari financiare
II. Active circulante totale
Stocuri
Creante
Investitii financiare pe termen scurt
Disponibilitati
III. Alte elemente de activ
Total activ

51

I2005/2003

1,10

1,08

1,20

0,95
1,10
0
1,30
2,67
1,03
0
0,89
0
1,19

1,01
1,10
0
1,58
2,12
1,27
0
1,82
0
1,33

0,95
1,20
0
2,05
5,64
1,30
0
1,62
0
1,59

Activele imobilizate totale au avut o evoluie cresctoare pe parcursul perioadei

analizate astfel c, n 2004 fa de 2003 au crescut cu 10 %, n 2005 fa de 2004 au
crescut doar cu 8 %, iar n 2005 fa de 2003 au crescut cu 20 %.
Imobilizrile necorporale au avut o evoluie descendent pe parcursul perioadei
analizate astfel c, n 2004 fa de 2003 au sczut cu 5 punct procentuale, n 2005 fa de
2004 au crescut cu un punct procentual, iar n 2005 fa de 2003 au sczut cu 5 %.
Imobilizrilor corporale au avut o evoluie ascendent pe parcursul perioadei
analizate astfel c, n 2004 fa de 2003 au crescut cu 10 %, n 2005 fa de 2004 au
crescut cu 10 %, iar n 2005 fa de 2003 au crescut cu 20 %.
Imobilizarile financiare au fost nule pe perioada analizat.
Activele circulante totale au avut o evoluie ascendent pe perioada analizat astfel
c, n 2004 fa de 2003 au crescut cu 30 %, n 2005 fa de 2004 au crescut cu 58 %, iar n
2005 fa de 2003 au crescut cu 205 %.
Stocurile au avut o evoluie cresctoare pe perioada analizat astfel c, n 2004
fa de 2003 au crescut cu 267 %, n 2005 fa de 2004 au crescut cu 212 puncte
procentuale, iar n 2005 fa de 2003 au crescut cu 564 %.

52

Creanele au avut o evoluie ascendent pe perioada analizat astfel c, n 2004

fa de 2003 au crescut cu 3 %, n 2005 fa de 2004 au crescut cu 27 %, iar n 2005 fa de
2003 au crescut cu 30 %.
Investiiile financiare pe termen scurt au fost nule pe perioada analizat.
Disponibilitile au avut o evoluie oscilant pe perioada analizat astfel c, n
2004 fa de 2003 au sczut cu 11 %, n 2005 fa de 2004 au crescut cu 182 %, iar n 2005
fa de 2003 au crescut cu 162 %.
Total activ a avut o evoluie cresctoare pe perioada analizat astfel c, n 2004
fa 2003 au crescut cu 119 %, n 2005 fa de 2004 au crescut cu 133 %, iar n 2005 fa
de 2003 au crescut cu 159 %.
Tabel nr. 14 Structura activelor a S.C.AGECOM SA S.R.L Baia Mare n perioada 20032005
( % )
Nr.

Denumirea

2003

2004

2005

Crt.
1.
Active imobilizate 54,39 50,20 41,02
2.
Active circulante 45,61 49,80 58,98
3.
Total activ
100
100
100

53

Ponderea activelor imobilizate n total activ a avut o evoluie descresctoare n

perioada analizat: n 2003 a fost de 54,39 %, in 2004 a fost 50,20%, iar n 2005 a fost
de 41,02%.
Activele imobilizate au avut o pondere semnificativ n activul total n perioada
analizat i au sczut cu 4,19 % n 2003 fa de 2004, iar n 2005 au sczut cu 13,37 %
fa de 2003.
Ponderea activelor circulante au avut o evoluie cresctoare n perioada analizat:
n 2003 a fost de 45,61%, n 2004 a fost de 49,80% i au crescut cu 4,21 % fa de
2003, iar n 2005 au fost de 58,98% i au crescut 13,37 % fa de anul precedent.
Tabel nr.15 Structura activelor imobilizate la S.C.AGECOM SA S.R.L. Baia Mare n
perioada 2003 - 2005
( %)
Nr.

Denumirea

2003

2004

2005

Crt.
1.
Imobilizari necorporale 0,14 0,12 0,11
2.
Imobilizari corporale
99,86 99,88 99,89
3.
Active imobilizate totale 100
100
100

54

Ponderea imobilizrilor necorporale n activele imobilizate totale a avut o evolutie

descresctoare pe parcursul perioadei analizate scznd de la 14% n 2003, la 12% n
2004, respectiv 11% n 2005 .
Ponderea

imobilizrilor corporale a avut o evoluie aproximativ constant pe

parcursul perioadei analizate.

Se constat c

ponderea cea mai mare n imobilizrile totale au avut-o

imobilizrile corporale.
Tabel nr.16 Structura activelor circulante totale a S.C. AGECOM S.A. Baia Mare n
perioada 2003 - 2005
(%)
Nr.

Denumirea

2003

2004

2005

Crt.
1.
Stocuri

17,02 34,90 46,82

2.

Creante

79,35 62,61 50,31

3.

Disponibilitati

3,63

2,49

2,87

Total active circulante 100

100

100

4.

55

Din tabelul nr. 16 rezult c ponderea stocurilor n total active circulante a avut o
evoluie cresctoare pe parcursul evoluiei analizate: n 2003 a fost de 17,02%, n 2004 a
fost de 34,90%, iar n 2005 au fost de 46,82%
Ponderea creanelor n total active circulante a avut o evoluie cresctoare pe
parcursul perioadei analizate: n 2003 a fost de 79,35%, n 2004 a fost de 62,61%, iar n
2005 a fost de 50,31%.
Ponderea cea mai mare n activele circulante a avut-o creanele 79,35% n 2003,
62,61% n 2003, iar n 2005 50,31%.
Ponderea disponibilitilor a avut o evoluie oscilant pe parcursul perioadei
analizate meninndu-se n jurul valorii de 3% din total active circulante.

Tabel nr. 17 Evoluia pasivelor S.C. AGECOM S.A. Baia Mare n perioada analizat 2003 2005.
mii lei
Nr.
crt.
I.

Denumirea

2003

2005

Capitaluri proprii

190.869

3.895.050

7.327.025

Capitalul social

16.619,9

16.619,9

16.619,9

180.869

180.869

180.869

1.567.491

3.704.181

7.136.156

Datorii din care:

46.370.381

50.565.825

65.146.271

Datorii ce trebuie pltite

29.213.498

27.478.050

46.513.723

pn la 1 an
Datorii ce trebuie pltite pe

17.156.883

23.087.775

18.632.548

470.802

Rezerve din reevaluare

Alte rezerve
Rezultatul net

II.

2004

perioad mai mare de 1 an

III.

Provizioane pentru riscuri si

alte cheltuieli

56

IV.

Alte elemente de pasiv

V.

Total pasiv

47.032.052

54.460.875

72.473.296

Tabel nr.18 Dinamica pasivelor S.C. AGECOM S.A. Baia Mare n perioada analizat
2003 2005
( % )
Nr.
crt.
I.

II.

Denumirea

I2004/2003

I2005/2004

I2005/2003

Capitaluri proprii

20,40

1,88

38,39

Capitalul social

Rezerve din reevaluare

Alte rezerve

Rezultatul net

2,36

1,93

4,55

Datorii totale

1,09

1,29

1,41

Datorii ce trebuie platite pana 0,94

1,69

1,59

la 1 an
Datorii ce trebuie platite pe 1,35

0,81

1,09

perioada mai mare de 1 an

III.

Provizioane pentru riscuri si 0

IV.

alte cheltuieli
Alte elemente de pasiv

V.

Total pasiv

1,16

1,33

1,54

57

Din tabelul nr. 18 se observ c capitaluri proprii au avut o evoluie cresctoare pe

parcursul perioadei analizate astfel c, n 2004 fa de 2003 au fost de 2040 %, n 2005
fa de 2004 au fost de 188 %, iar n 2005 fa de 2003 au fost de 3839 %.
Capitalul social a rmas neschimbat pe parcursul perioadei analizate.
Alte rezerve au rmas neschimbate pe parcursul perioadei analizate.
Rezultatul net a avut o evoluie ascendent pe parcursul perioadei analizate astfel
c, n 2004 fa de 2003 a fost de 236 %, n 2005 fa de 2004 a fost de 193 %, iar n 2005
fa de 2003 a fost 455 %.
Datoriile totale au avut o evoluie cresctoare pe periada analizat astfel c, n
2004 fa de 2003 au fost de 109 %, n 2005 fa de 2004 au fost de 29 %, iar n 2005 fa
de 2003 au fost de 141%.
Datoriile care trebuiau pltite pn la 1 an au avut o evoluie oscilant pe perioada
analizat astfel c, n 2004 fa de 2003 au sczut cu 6 %, n 2005 fa de 2004 au crescut
la 169 %, iar n 2005 fa de 2003 au fost de 159 %.
Datorii care trebuiau pltite pe o perioad mai mare de 1 an au avut o evoluie
oscilant pe perioada analizat astfel c, n 2004 fa de 2003 au fost de 135 %, n 2005
fa de 2004 au sczut cu 19 % (81%) , iar n 2005 fa de 2003 au fost de 109 %.

58

Total pasiv a avut o evoluie cresctoare pe perioada analizat asfel c, n 2004 fa

de 2003 a fost de 116 %, n 2005 fa de 2004 a fost de 133 %, iar n 2005 fa de 2003 au
fost de 154 %.
Tabel nr.19 Structura pasivelor a S.C. AGECOM S.A. Baia Mare n perioada analizat
2003 2005
( %)
Nr.

Denumirea

2003

2004

2005

Crt.
1.
Capitaluri proprii 0,41 7,15 10,10
2.
Datorii totale
99,59 92,85 89,90
3.
Total pasiv
100
100
100

Ponderea capitalurilor proprii n total pasiv a avut o evoluie cresctoare pe

perioada analizat crescnd de la 0,41% n 2004 la 10,10 % n 2005.
Ponderea datorii totale a avut o evoluie descendent n perioada analizat scznd
de la 99, 59% n 2004 la 89,90% n 2005.

Tabel nr. 20

59

Rata de finantare a capitalului circulant a S.C. AGECOM S.A. Baia Mare n perioada
analizat
2003 - 2005
(% )
Nr crt. Indicatori
2003
2004
2005
1.
Rata de finantare a capitalului circulant 243,22 203,65 211,25
2.
Rata de acoperire a stocurilor
1429,12 583,52 451,15

Din informaiile prezentate n Tabelul nr.20 se constant c rata de finanare a

capitalului circulant are valori normale de peste 50%, iar valorile din tabel sunt din .
Rata de acoperire a stocurilor trebuie s fie de 2/3 din valoarea stocurilor, ea este
mult peste valorea normal ceea ce rezult c firma are o situaie favorabil.
3.4. Analiza indicatorilor de standing financiar
Situaiile financiare ale firmei S.C. AGECOM S.A Baia Mare pentru perioada
analizat 2003 2005.
Datele din bilanurile contabile i contul de profit i pierdere utilizate pentru
calcularea indicatorilor de standing financiar la S.C. AGECOM S.A. Baia Mare n perioada
analizat 2003 2005
( mii lei preuri curente )
Nr.crt
Denumirea
1.
Active imobilizate

2003
2004
2005
24 318 123 26 731 755
29 077 669
60

2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.

Imobilizari corporale
Active circulante
Stocuri
Creane
Disponibiliti
Capitaluri proprii
Capitalul social
Cifra de afaceri
Datorii pe termen mediu si termen lung
Datorii pe termen scurt
Datorii totale
Profit brut
Profit net
Numr de personal
Total active
Total pasive
Venituri totale

24 284 412
20 397 599
3 471 434
16 186 703
739 462
190 869
10 000
48 191 202
17 158 883
29 213 498
46 372 381
1 972 087
1 567 491
48
17 818 554
47 032 052
49 162 117

26 699 857
29 045 771
26 508 966
41 809 147
9 251 864
19 576 866
16 597 809
21 032 593
659 293
1 199 688
3 895 050
7 327 025
10 000
10 000
63 622 422
71 612 691
23 608 775
18 632 548
27 478 050
46 513 723
51 086 825
65 146 271
5 050 879
7 831 662
3 704 181
7 136 156
53
57
27 503 825
25 959 573
54 460 875
72 473 292
65 986 462 81 085 675+

3. 4. 1. Analiza indicatorilor de profitabilitate (rentabilitate)

Tabel nr. 22 Evoluia indicatorilor de profitabilitate realizai de S.C. AGECOM S.A. Baia
Mare n perioada 2003 -2005
( % )
Nr.

Indicatori

2003

2004

2005

Crt.
1.
Rezerva de profit

3,25

5,82

9,96

2.

net
Rata profitului

4,09

7,93

10,93

3.

Randamentul

11,06

18,36

30,16

4.

activelor totale
Rentabilitatea

8,80

13,46

27,50

5.

economic
Rentabilitatea

82,12

95,09

97,39

financiara

Formula de calcul

6.

capitalului propriu
Rata rentabilitaii

156,74

370,41 713,61

7.

capitalului social
Rentabilitatea

4,01

7,65

veniturilor

61

9,65

Din informaiile prezentate n tabelul anterior rezult c:

1. Rezerva de profit net a crescut n 2004 fa de 2003 cu 2,57 %, n 2005 fa de
2004 a crescut cu 4,14 % ceea ce indic mbuntirea eficienei activitii cu
luarea n considerare a tuturor cheltuielilor.
2. Rata profitului a crescut n 2004 cu 3,84 % fa de 2003, iar n 2005 a crescut cu
6,84 % fa de 2004 ceea ce reflect creterea rentabilitii activitii firmei i
ofer informaiile necesare pentru alegerea structurii portofoliului de activiti
i, respectiv, a structurii de producie.
3. Randamentul activelor totale a crescut n 2004 fa de 2003 cu 7,93 %, iar n
2005 fa de 2004 cu 11,8 % ceea ce reflect mbuntirea performanei
economice globale a firmei, respectiv creterea eficienei utilizrii mijloacelor
materiale i financiare alocate pentru desfurarea activitii.
4. Rentabilitatea economic a crescut n 2004 fa 2003 cu 4,66 %, iar n 2005 fa
de 2004 cu 14,04 % ceea ce arat creterea eficienei utilizrii activelor firmei (a
capitlurilor investite).
5. Rentabilitatea financiar a capitalului propriu a crescut n 2004 fa de 2003 cu
12,97 %, iar n 2005 fa de 2004 cu 2,3 % ceea ce reflect creterea eficienei
cu care este utilizat capitalul propriu.

62

6. Rata rentabilitii capitalului social a crescut n 2004 fa de 2003 cu 213,67 %,

iar n 2005 fa de 2004 cu 343,2 % ceea ce relev creterea eficienei cu care a
fost utilizat capitalul social.
7. Rentabilitatea veniturilor a crescut n 2004 fa de 2003 cu 3, 64 %, iar n 2005
fa de 2004 cu 2 %, ceea ce arat o mbuntire a activitii firmei.

3. 4. 2. Indicatorii de lichiditate i solvabilitate ( ai echilibrului financiar )

Tabel nr. 23 Indicatorii i indicii de lichiditate i solvabilitate ai firmei S.C. AGECOM
S.A. Baia Mare n perioada analizat 2003 - 2005
( % )
Nr.

Denumirea

2003

2004

2005

69,82

96,47

89,88

2.

generale
Rata lichiditii

2,53

2,39

2,57

3.

imediate
Rata lichiditii

57,93

62,80

47,79

0,40

7,15

10,10

crt.
1. Rata lichiditii

Formula de
calcul

pariale Testul
4.

acid
Rata solvabilitii
patrimoniale

63

Din informaiile prezentate n Tabelul nr. 23 rezult c:

1. n perioada analizat rata lichiditii generale este foarte sczut, chiar sub
limitele normale ceea ce reflect imposibilitatea firmei de a transforma activele
circulante n lichiditile necesare pentru plata obligaiilor exigibile pe termen
scurt. Raportul este favorabil cnd valoarea sa este cuprins ntre 200-250%.
2. Rata lichiditii imediate este foarte sczut ceea ce reflect incapacitatea
firmei de a i onora datoriile pe temen scurt din disponibiliti. Raportul este
favorabil cnd valoarea sa este mai mare de 30%.
3. Testul

acid are valori sczute fa de limitele normale

ceea ce exprim

incapacitatea firmei de a-i onora obligaiile pe termen scurt exigibile din

creane i disponibiliti,

fr a apela la vnzarea stocurilor. Nivelul

indicatorului este corespunztor cnd valoarea sa este cuprins ntre 80-100%.

4. Rata solvabilitii patrimoniale este deasemenea foarte sczut ceea ce reflect
incapacitatea de autofinanare a firmei i msura n care aceasta face fa
obligaiilor de plat. Se apreciaz c solvabilitatea este bun cnd nivelul
indicatorului este mai mare de 50%.

3. 4. 3. Indicatorii privind creanele i datoriile

Tabel nr. 24 Indicatori privind creanele i datoriile realizai de S.C. AGECOM S.A.
Baia Mare n perioada 2003 -2005
(%)
Nr.

Denumirea

Formula de

2003

2003

2005

crt.
1.

calcul
Perioada de recuperare a

122,59 95,22

2.

creanelor
(zile)
Gradul de indatorare %

260,24 185,74 250,95

64

107,20

3.

Perioada de rambursare a

96,22

80,29

89,71

4.

datoriilor pe termen scurt

Rata de indatorare globala

98,59

93,80

89,89

Din tabelul nr.24 rezult c:

-

indicatorul Perioada de recuperare a creanelor ce exprim timpul necesar

recuperrii creanelor (debitori + facturi nencasate de la clieni) limitele normale
fiind de la 0 30 de zile;

indicatorul Gradul de ndatorare a avut valori foarte mari ceea ce relev un

blocaj financiar;

indicatorul Perioada de rambursare a datoriilor pe termen scurt indic timpul

necesar pentru plata furnizorilor firmei, limitele normale fiind de la 0 -30 de zile
sunt cu mult mai mari dect cele normale ceea ce arat c s- a depit cu mult
perioada de plat a furnizorilor firmei;

indicatorul Rata de ndatorare global ce msoar ponderea datoriilor n

patrimoniul firmei, valoarea sa trebuind s fie mai mic de 100%; valorile din
tabel sunt mai mici dect limita normal ceea ce arat ponderea datoriilor n
patrimoniul firmei este normal.

3. 4. 4. Indicatorii privind activitatea

65

Tabel nr. 25 Indicatori privind activitatea S.C. AGECOM S.A. Baia Mare n perioada
2003-2005
(% )
Nr.

Denumirea

Formula de

crt.
1.
Productivitate

2003

2004

2005

calcul
1338644,5 1767289,5 1989241,4

a muncii
(mii

lei/

salariat)
Eficiena

2.

270,45

231,32

275,86

5067

2509,18

1335,17

utilizrii
activelor %
Rotaia

3.

stocurilor

Din tabelul nr. 25 rezult c:

-

Productivitatea muncii a avut un trend ascendent pe perioada analizat crescnd

cu 428.645 mii lei salarial n 2004 fa de 2003 i cu 221.952 mii lei salarial n
2005 fa de 2004, ceea ce arat c factorul munc a fost cheltuit eficient;

66

Eficiena utilizrii activelor a avut o evoluie oscilant pe perioada analizat,

scznd cu 39% n 2004 fa de 2003 i crescnd cu 44% n 2005 fa de
2004 ceea ce reflect modificarea eficienei cu care sunt folosite activele firmei;

Rotaia stocurilor a avut un trend descendent pe perioada analizat, ceea ce

reflect o situaie nefavorabil pentru firm.

3. 4. 5. Indicatori privind imobilizrilor de capital

Tabel nr.26 Indicatorii privind imobilizrile de capital realizai n perioada analizat
2003-2005
( % )
Nr.

Denumirea

2003

2004

2005

activelor

136,47

97,19

92,75

2.

imobilizate %
Rata imobilizarilor

136,28

97,07

111,88

3.

corporale
Rata
activelor

114,47

96,38

161,05

4.

circulante
Rata stocurilor

19,49

33,63

75,41

5.

Rata creanelor

90,84

60,34

81,02

crt.
1. Rata

Formula de
calcul

Din Tabelul nr. 26 rezult c:

1. Rata activelor imobilizate a avut un trend descendent n perioada analizat
scznd cu 39% n 2004 fa de 2003 i cu 5 % n 2005 fa de 2004. Acest indicator
msoar gradul de investire a capitalului n cadrul firmei, valoarea normal fiind de
60%. Valorile din tabel sunt cu mult mai mari dect limita nomal ceea ce reflect o
situaie negativ pentru firm;
2. Rata imobilizrilor corporale a avut o evoluie oscilant pe perioada analizat
scznd cu 39% n 2004 fa de 2003, si crescnd cu 14 n 2005 fa de 2004. Acest
indicator reflect capacitatea firmei de a se adapta la schimbare;
3. Rata activelor circulante avut o evoluie oscilant pe perioada analizat
scznd cu 18% n 2004 fa de 2003, si crescnd cu 65% n 2005 fa de 2004. Acest
indicator exprim ponderea activelor circulante n total active;

67

4. Rata stocurilor a avut o evoluie ascendent pe perioada analizat, crescnd cu

41.78 % n 2004 fa de 2003, iar n 2005 fa de 2004 a crescut cu 14.14 %, ceea ce
reflect o situaie nefavorabil pentru firm;
5. Rata creanelor a avut o evoluie oscilant pe perioada analizat, crescnd cu
20.68 % n 2004 fa de 2003, i scznd cu 30.5 % n 2005 fa de 2003, ceea ce reflect
o situaie negativ pentru firm.

3. 5 . Simptomele semnificative
Principalele simptome semnificative ale S.C. AGECOM S.A. Baia Mare
Tabel nr. 27 Simptome pozitive
Nr. Denumirea simptom
crt.

Termen de
Observaie
comparatie
Simptomele pozitive

1.

Creterea cifrei de
afaceri

Anul 2005 fa de
anii 2004, 2003

2.

Creterea veniturilor
totale

Anul 2005 fa de anii

2004, 2003

3.

Creterea
randamentului
activelor totale

Anul 2005 fa de anii

2004, 2003

4.

Creterea rentabilitii
economice

Anul 2005 fa de anii

2004, 2003

68

Tendin de cretere pe tot parcursul

perioadei analizate i n cazul acesta,
aceast cretere a fost determinat de
efortul firmei de atragere de noi clieni
i de lrgirea segmentului de piat.
Tendin de cretere pe tot parcursul
perioadei analizate n acest caz, aceast
cretere a fost determinat n principal de
creterea veniturilor din exploatare.
Tendin de cretere pe tot parcursul
perioadei analizate ce semnific
mbuntirea performanelor economice
globale ale firmei.
Tendin de cretere pe tot parcursul
perioadei analizate ce reflect utilizarea
eficient a activelor firmei.

5.

Creterea rentabilitii
a capitalului social i a
rentabilitii
financiare a capitalului
propriu
Creterea
productivitii muncii

Anul 2005 fa de anii

2004, 2003

Tendin de cretere pe tot parcursul

perioadei analizate ce semnific o
mbuntire a eficienei cu care sunt
utilizate capitalul propriu i capitalul social

Anul 2005 fa de anii

2004, 2003

7.

Creterea eficienei
utilizrii activelor

Anul 2005 fa de anii

2004, 2003

8..

Creterea ratei
activelor circulante

Anul 2005 fa de anii

2004, 2003

Aceast tendin este observat pe tot

parcursul perioadei analizate i este
determinat de creterea cifrei de afaceri
pe de o parte i de meninerea numrului
de salariai constant de cealalt parte i
exprim eficiena cu care este cheltuit
factorul munc.
Evoluia pozitiv a fost determinat de
creterea cifrei de afaceri n 2005 fa de
2004 i 2003 i reflect eficiena cu care
sunt folosite activele firmei.
Tendina de cretere pe tot parcursul
perioadei analizate i este o situaie
favorabil din punct de vedere al
activitii firmei i al gradului de
lichiditate al activelor totale.

6.

Simptome negative
Tabel nr. 28 Simptome negative
1.

Creterea cheltuielilor
totale

Anul 2005 fa de anii

2004,2003

2.

Nivelul sczut al ratei

lichiditii generale

Testul limit de
situaie favorabil
(200% < RLG>
250%)

3.

Nivelul ridicat al
perioadei de
recuperare a creanelor

Anul 2005 fa de anii

2004, 2003

4.

Meninerea la un nivel
ridicat a perioadei de
rambursare a datoriilor
pe termen scurt , n

Nivel optim al acestui

indicator, care se
apreciaz c este
cuprins ntre 0 - 30 de
69

Tendin observat pe tot parcursul

perioadei, determinat, n principal
creterea cheltuielilor din exploatare, care
detin cea mai mare pondere n volumul
cheltuielilor totale.
Tendin observat n anii 2003, 2004 si
2005. Ea denot c n aceti ani firma a
avut o capacitate sczut de a-i onora
obligaiile exigibile pe termen scurt pe
seama transformrii activelor circulante n
lichiditii.
Tendin observat pe tot parcursul
perioadei analizate, nivelul acestui
indicator situndu - se peste cel considerat
optim (0 - 30 de zile). Semnific o
nrutire a reliilor de decontare cu
clienii, precum i faptul c societatea este
afectat de blocajul financiar.
Tendin observat pe tot parcursul
perioadei analizate, ce denot c firma
este i ea angrenat n blocajul financiar.

pofida tendinei sale de zile

scdere n 2003 fa de
2005
5.

Creterea ratei
stocurilor

Anul 2005 fa de anii

2004, i 2003

6.

Creterea ratei
activelor imobilizate

Anul 2005 fa de anii

2004, i 2003

7.

Creterea ratei
creanelor

Anul 2005 fa de anii

2004, 2003

Tendin observat pe tot parcursul

perioadei analizate, determinat de
creterea semnificativ a stocurilor a cror
dinamic a devansat o pe cea activelor
totale.
Tendin observat pe tot parcursul
perioadei analizate, determinat de
valorile foarte mari fa de limita maxim
de 60%
Nivelul ridicat n 2005 i 2004 comparativ
cu 2003 cu 20.6 % datorit creterii
puternice a creanelor, precum i a
perioadei de recuperare a acestora.

3. 6. Analiza potenialului de viabilitate a S.C. AGECOM S.A. Baia Mare

MODELUL Z a lui ALTMAN
Metoda ce s-a folosit Modelul Z a lui Altman a fost stabilit statistic pe baza
unui eantion reprezentativ de firme, inclusiv unele care au dat faliment.
Punctajul Z se calculeaz ca o sum a cinci indici ponderai cu anumii coeficieni
conforma relaiei:
Z = 1,2x1 + 1,4x2 + 3,3x3 + 0,6x4 + 1,05x5
x1 = rata activelor circulante = capital activ circulant / total active
x2 = rata profitului reinvestit = profit net / total active
x3 = randamentul activelor = profitul brut / total active
x4 = gradul de ndatorare

= datorii totale / total active

x5 = randamentul activelor = cifra de afaceri / total active

Modelul Z al lui Altman

70

Z = 1,2 X1 + 1,4 X2 + 3,3 X3 + 0,6 X4 + 1,05 X5

Unde:

Indicatori

2005

X1

131383355/70886816

1.853

X2

7136156/70886816

0.100

X3

7831662/70886816

0.110

X4
X5

65146271/70886816
71612691/70886816

0.919
1.010

Z2004 = 1.2*1.853 + 1.4*0.100 + 3.3*0.110 + 0.6*0.919 + 1.05*1.010 =

= 2.223 + 0.14 + 0.363 + 0.551 + 1.060 = 4,337
Z2005 = 4,337

Z = 4,337 firma este intr-o situaie favorabil, stabil profitabil avnd mari anse de a
realiza o activitate profitabil i n viitor.
3. 7. Analiza sistemului de management
3.7. 1. Subsistemul metodologic

71

Sistemul metodologic este alctuit din instrumentarul managerial i elementele

metodologice de concepere, funcionare i perfecionare a celorlalte componente
manageriale

(subsistemul

decizional,

informaional

organizatoric).Informaiile

furnizate de registrele de procese verbale din cadrul societii, precum i lista deciziilor
puse la dispoziie de manager au

permis evidenierea celor mai importante aspecte

referitoare la conceperea i funcionarea subsistemului decizional.

n urma analizei, subsistemul metodologic la S.C. AGECOM S.A. Baia Mare,
evideniaz urmtoarele:
Sistemele de management sunt utilizate parial, n forme simplificate.

Managementul prin obiective acesta se regsete sub forma unor liste

de obiective, ntocmite de managerul societii mpreun cu ceilali angajai ce fac
parte din conducerea societii, obiective ce trebuie avute permanent n vedere.

Managementul participativ managerul nu ia singur deciziile, el

antrennd i ceilali angajai s participe cu noi propuneri sau modaliti de a realiza
obiectivele pe care i le-au propus.
Metode i tehnici de management:

Diagnosticarea regsit sub forma unor analize periodice a

activitilor firmei. Aceast analiz este iniiat de ctre manager i se bazeaz pe
bilanurile contabile din ultimii 3 5ani, scopul ei fiind de a evidenia principalele
disfuncionaliti din cadrul societii. Pe baza rezultatelor analizei se pot lua decizii
cu privire la dezvoltarea firmei, la extinderea acesteia.

edina n cadrul edinei se pot lua hotrri i decizii cu privire la mbuntirea

sistemului infomaional , decizional, de stimulare a personalului, etc.
Delegarea reprezint sarcinile i atribuiile pe care subordonaii le primesc de la
superiori i pe care trebuie s le ndeplineasc n termeni util. n cadrul societii
analizate, majoritatea deciziilor sunt luate de ctre manager, ajutat de ctre directorul
de productie, comercial, de contabil acolo unde este cazul.
3. 7. 2. Subsistemul decizional
Funcionalitatea i performanele sistemului de management al firmei, component
decizional deine o poziie privilegiat , nici un alt element

72

din cadrul societii

comerciale neavnd o specificitate managerial att de pronunat i un impact att de

mare n toate planurile activitilor i rezultatelor sale.
Sistemul decizional este component de baz a sistemului managerial, calitatea
acestuia fiind deosebit de important n activitatea de ansamblu a unei firme.
Sistemul decizional reprezint n esen totalitatea deciziilor ce sunt luate ntr-o
unitate.
Deciziile sunt de o mare varietate, ele depinznd n mod special de poziia pe care o
ocup decidentul n firm.
Tabel nr. 29 Lista deciziilor adoptate de ctre managementul superior
Nr. Tipul deciziei
Decident
Crt.
1.

Aprobarea bilanului contabil i a raportului de gestiune

privind bilanul pe anul 2005

Administrator

2.

Aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli pentru anul 2006

Administrator

3.

Hotrrea modificrii capitalului social

Administrator

4.

Aprobarea contractului colectiv de munc

Administrator

5.

Aprobarea salarizrii (recompense i sanciuni)

Administrator

6.

Aprobarea numrului i a structurii socio-profesionale a

personalului

Administrator

7.
8.
9.
10.
11.

Aprobarea modernizrii fabricii

Aprobarea achizionrii, vnzrii unor mijloace fixe
Aprobarea casrii unor obiecte de inventar
Hotrete asupra creterii calitii produciei i a produselor
Aprobarea msurilor de perfecionare a pregtirii profesionale
a personaluii
Aprobarea politicii i a obiectivelor economice pentru anul
2006

Administrator
Administrator
Administrator
Administrator
Administrator

12.
13.

Decide asupra preurilor i tarifelor serviciilor n vederea

competitivitii acestora i profitabilitii societii

14.

Aprobarea dimensionrii divizia Construcii-instalaii

15.

Aprobarea extinderii capacitii de construcii-instalaii

Deciziile prezentate n tabelul nr. 29 pot fi clasificate astfel:

Amploarea decidentului:

73

Administratorul
si Director de
producie
Administratorul
si Directorul
tehnic
Directorul
tehnic
Director
tehnic

- de grup: deciziile 11 - 14 ( adoptate de manager i directorii tehnic i economic);

- individuale: decizii 1 - 10 ( adoptate de Consiliului de administraie);
- decizia 15 ( adoptat de directorul tehnic);
Ealonul organizatoric la care se adopt: Superior.
ncadrarea

tipologic a deciziilor adoptate de ctre managementului de nivel

superior scoate n eviden situaia prezentat n tabelul nr. 29

Tabel nr. 30 ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului la S.C. AGECOM
S.A. Baia Mare

Nr.crt Decizia
1. Decizia 1
2. Decizia 2
3. Decizia 3
4. Decizia 4
5. Decizia 5
6. Decizia 6
7. Decizia 7
8. Decizia 8
9. Decizia 9
10. Decizia 10
11. Decizia 11
12. Decizia 12
13. Decizia 13
14. Decizia 14
15. Decizia 15
Total (%)

Funcii ale managementului

manageme
Procesul de
Previziune Organizare Coordonare Antrenare Control-reglare
management
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
40

*
13

27

13

3. 7. 3. Subsistemul organizatoric
Analiza sistemului organizatoric al managementului a fost canalizat pe cele 2
componente - organizarea procesual i organizarea structural.
Un prim aspect l reprezint analiza activiti-obiective. Aceasta urmrete, pe de
o parte identificarea activitilor solicitate de realizarea obiectivelor derivate, iar pe de o
alt parte, evidenierea coninutului, n sensul dimensionrii lor procesuale i structuralorganizatorice. Este indiscutabil, cel mai dificil, dar i cel mai important moment al
analizei componentei organizatorice a firmei, deoarece organizarea procesual trebuie s

74

precead organizarea structural; existena unor componente procesuale delimitate i

dimensionate corespunztor este premisa fundamental a realizrii obiectivelor aa cum
rezult din examinarea schemei de mai jos:
Componente
procesuale

firma

Tipuri de
obiective

Obiective
fundamentale

Componente
structurale

firma

funciuni

Obiective
derivate de gr. I

Componente
sau gr. de
componente

activitai

Obiective de
gr. II

compartimente

atribuii
Obiective
Colective de
Schema este adaptat ntreprinderilor
mici gen S.C. AGECOM S.A.
Baia Mare
specifice
posturi
iar analiza pe care ncercm s o realizm n continuare este centrat, cu prioritate pe
activiti obiective - compartimente. Chiar dac nu ntotdeauna se poate merge pe o
sarcini riguroas a elementelor de
Obiective
posturi
delimitare
analiz evideniate mai sus, considerm
c o
individuale
asemenea triplet este mai familiar firmelor noastre, indiferent de dimensiunile i
caracteristicile funcionale.
Sistemul organizatoric al societii este de tip ierarhic funcional i este prezentat
grafic n organigrama societii.n cadrul acestei structuri, compartimentele funcionale
care dispun de autoritate funcional n domeniu lor de specialitate conlucreaz cu
departamentele ierarhice care desfoar activiti de baz ale societii, acordndu-le la
cerere sau din proprie iniiativ asisten tehnico economic, financiar, organizatoric,
juridic, furnizeaz servicii, materii prime i materiale, enerigie, manoper, eviden
statistic i contabil, selecie i angajare personal, prelucrarea datelor, compartimentelor
funcionale au n cadrul lor o organizare ierarhic, aceasta manifestndu-i rolul funcional
n relaiile cu compartimentele i n primul rnd cu cele ierarhice.

75

Compartimentele fiind componente organizatorice care execut permanent activiti

precis determinate sunt grupate pe categorii de activiti corespunztoare funciilor
ntreprinderilor: producie, cercetare - dezvoltare, comercial, financiar- contabi, personal.
Pentru ndeplinirea scopului i obiectivelor asumate, societatea comercial
desfoar un ansamblu complex de activiti grupate sistemic, pe baze raionale conform
funciilor ntreprinderii i anume:
a) Funcia de cercetare proiectare - dezvoltare care grupeaz activitatea de cercetare proiectare a produselor, tehnologiilor, proiectarea investiiilor, organizarea antierelor i a
muncii, elaborarea normelor de consum tehnologic informarea documentarea.
b) Funcia de producie, programare, lansare i urmrire a procesului de construcie,
fabricaiei a armturilor pentru beton, ntreinerea utilajelor, gospodrirea energiei,
transportul intern i manipularea utilajelor.
c) Funcia comercial cuprinde activitile de studiere a pieei, ncheierea de contracte
pentru construirea de imobile i anexe ale acestora i publicitate, aprovizionarea,
ncheierea i urmrirea contractelor, depozitele i transportul produselor pentru construciifinisaje.
d)

Funcia financiar contabil cuprinde planificarea financiar, volumul i felul

capitalului de care are nevoie, execuia finaciar, controlul financiar intern, contabilitatea,
stabilirea preurilor, analiza economico- financiar a rezultatelor.
e) Funcia de personal sau analiza i evaluarea posturilor, selecia profesional, aprecierea
personalului, promovarea, salarizarea formarea i perfecionarea personalului.
3. 7. 4. Subsistemul informaional
Subsistemul informaional poate fi definit ca ansamblu datelor, informaiilor,
fluxurilor i circuitelor informaionale, procedeelor i mijloacelor de tratare a informaiilor,
menite s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor.
Principalele zone ale analizei informaionale:

analiza principalelor situaii informaionale;

analiza principalelor deficiene ale sistemului informaional i a cauzelor

care le genereaz;

analiza modului de ndeplinire a rolului ce revine subsistemului

informaional n cadru sistemului de management al firmei i a corelaiilor sale cu

celelalte componente manageriale;

76

O component important a sistemului de management al firmei o constituie

subsistemul informaional, alturi de subsistemul decizional i organizatoric, prin care se
asigur conducerea activitii economice n cadrul unitii. Prin intermediul su se pot
transmite informaii ntre diverse niveluri de decizie.
Sistemul informaional la S.C. AGECOM S.A. Baia Mare este adaptat structurii
organizatorice actuale i specifice unei firme de mici dimensiuni.
Analiza subsistemului informaional existent se axeaz pe cteva aspecte:
Volumul i structura informaiilor vehiculate n cadrul actualului sistem
informaional;
Informaiile, fluxurile i circuitele informaionale pe care acestea le parcurg n
interiorul societii;
Parametrii calitativi ai informaiilor i gradul de regsire a acestora la nivelul
informaiilor vehiculate;
Maniera de respectare a unor principii de concepere i funcionare a sistemului
informaional.

Tabel nr. 32
Nr
Principii
crt.
1. Principiul corelrii
subsistemului
informaional cu
subsistemul
decizional i
organizatoric

Coninut

Deficiene sau aspecte pozitive

Corelarea funcional cu
subsistemul decizional i
constructiv cu subsistemul
organizatoric, ca premis a
funcionrii adecvate a
managementului firmei.

Nu exist o concepie integrat,

unitar a subsistemului
informaional, fapt ce mpieteaz
asupra practicrii unui
management performant.Funciile
decizional i operaional se
realizeaz cu dificultate.
Se vehiculeaz cantiti mari de
informaii care nu se regsesc n
totdeauna n procesele
manageriale.
Lipsa unor elemente
metodologice specifice i
generale, amplific aceste
neajunsuri.
Nu s-a realizat estimri privind
costurile funcionrii
subsistemului informaional, deci
nu se poate aprecia eficiena
acestuia.

2.

Principiul
asigurrii
maximului de
informaii finale
din fondul de
informaii primare.

Valorificarea la maximum a
informaiilor primare prin
folosirea unor proceduri
informaionale mai rafinate,
selectate n funcie de
cerinele proceselor de
management.

3.

Principiul
eficienei
subsistemului
informaional

Permanenta evaluare i
comparare a efectelor
cantitative ale
subsistemului informaional
cu costurile pe care le
implic realizarea i

77

4.

Principiul unitii
metodologice a
tratrii
informaiilor

funcionarea acestuia.
Este necesar abordarea
unitar a culegerii,
transmiteriin i prelucrrii
informaiilor din punct de
vedere metodologic n
sistemul managerial.

Nu exist proceduri coerente de

culegere, nregistrare i
transmitere a informaiilor,
aceasta funcioneaz, n multe
cazuri, inerial, fr a se avea n
vedere unele cerine ale
sistemelor metodologic i
decizional.

3. 8. Puncte forte i puncte slabe

Identificarea punctelor forte i slabe constituie una din cele mai importante etape
ale diagnosticului intern al firmei, deoarece, pe de o parte, ele sunt cele care determin
principalele simptome semnificative ce caracterizeaz activitatea firmei, iar pe de alt
parte, depinde pertinena evarilor i concluziilor celorlalte etape, precum i a
recomandrilor i opiunilor strategice.
Punerea n eviden a punctelor forte i slabe este legat, n principal de examinarea
modului n care sunt generate resursle financiare i de conversia acestora n resurse fizice,
umane i organizaionale.

Evidenierea cauzal a punctelor forte i slabe n Domeniul Managerial

Tabel nr.33
Nr.
crt.
1.
2.

PUNCTE
CAUZE
FORTE
Folosirea unui numr mare de Disfuncionalitile
metode i tehnici manageriale nregistrate n activitile
societii
Delimitarea clar a scopuli i Orientarea managementului
obiectivelor societii
spre performan

3.

Folosirea unei structuri

organizatorice de tip ierarhic
funcional

Numr mic de salariai

4.

Ponderea mare a deciziilor de

previziune (40%)

5.

Sistemul informaional este

Firma este obligat s se

alinieze la standardele cele
mai moderne
Dotare corespunztoare cu

78

EFECTE
Creterea gradului de
fundamentare a deciziilor
strategice i tactice
Crearea premiselor
necesare atingerii
obiectivelor propuse
Permite continuitatea
informaiei. Controlul se
face mult mai uor datorit
numrului mic de niveluri
ierarhice
Dezvoltarea firmei
Informaii utile, preioase

operativ
Sistemul decizional relativ
eficient.

tehnologie modern.
Respectarea, n general, a
cerinelor de raionalitate a
acestuia.

7.

Structura organizatoric
include compartimente i
posturi ce acoper, n mare
parte, procesele de munc din
cadrul firmei.

Contientizarea rolului i
importanei unei organizri
structurale eficiente pentru
asigurarea funcionalitii
sistemului de management.

8.

Respectarea unora din

principiile de raionalizare a
structurii organizatorice

Contientizarea importanei
lurii n consideraie a
elementelor metodologice
de funcionare i
construcie a structurii
organizatorice.

mbuntirea organizrii
structurale a firmei i
ncadrare corespunztoare
cu personal a unor
compartimente, cu efecte
pozitive n ceea ce privete
realizarea sarcinilor i
atribuiilor.

CAUZE

EFECTE

6.

Nr.
PUNCTE
crt.
SLABE
1. Majoritatea deciziilor sunt
adoptate de catre Consiliul de
administraie
2. Nu se utilizeaz dect n
foarte mic msur metode i
tehnici manageriale moderne

Insuficient personal n
compartimentul de
conducere
Managerii de vrf nu au
suficiente cunotine de
management.

la diferite trepte ierarhice

Impact pozitiv asupra
desfurrii procesului de
management i a activitii
firmei.
Asigurarea cadrului
organizatoric necesar
pentru ordonarea derulrii
activitilor specifice
diferitelor funciuni ale
firmei i desfurarea
eficient a proceselor de
management i execuie.

Consiliul de administraie
poate fi subiectiv n luarea
deciziilor.
Dificulti n adoptarea
deciziilor. Greuti n
adoptarea firmei la
cerinele i exigenele
pieei.

Evidenierea cauzal a punctelor forte n Domeniul Financiar

Tabel nr. 34
Nr.
crt.

PUNCTE
FORTE

CAUZE

79

EFECTE

1.

Autonomie
financiar mare
a firmei.

- Ponderea ridicat a
capitalurilor
proprii n totalul surselor de
finanare.
- Firma nu a apelat la
mprumuturi bancare pe
termen mediu i lung n
perioada analizat.
- Nivelul relativ sczut al
datoriilor totaIe
(n pofida tendinei de
cretere din ultimii doi ani) ca
urmare a faptului c firma nu
are
contractate mprumuturi pe
termen mediu i lung.
- Fondul de rulment a fost mai
mare dect nevoia de fond de
rulment.

- Capacitatea de autofinanare
ridicat a firmei.
- mbuntirea imaginii
firmei fa de creditori care
sunt aprai de risc datorit
nivelului corespunztor al
capitalurilor proprii ale
firmei.
- Cheltuieli sczute cu
dobnzile sau cu penalitile
percepute pentru neachitarea
la timp a sumelor datorate
creditorilor.
- Dependena redus a firmei
fa de bnci sau ali creditori.

2.

Grad redus de
ndatorare.

3.

Trezorerie net
pozitiv.

4.

Nivel ridicat al
lichiditilor
mediate i
pariale

- Nivelul corespunztor al
- Capacitatea ridicat a fIrmei
disponibiliti lor bneti i altor
de a-i achita datoriile pe
resurse fmanciare ale ftrmei
termen scurt din rezervele
(creane de ncasat) n raport cu
financiare proprii
obligaiile exigibile pe termen
(disponibiliti i creane).
Iscurt.

5.

Nivel
corespunztor
al activelor
imobilizate

- Reducerea imobilizrilor
- Fenomen pozitiv din punct
corporale (cu 30% n 2005 fa de vedere al gradului de
de
investiie a capitalului n
2003);
cadrul firmei i al flexibilitii
- Creterea activelor circulante acesteia respectiv al
(de 2,17 ori pe ansamblul
posibilitii sale de a dispune
perioadei) i implicit a ponderii de lichiditi n condiiile unei
lor n totalul activelor firmei. restructurri majore.

6.

mbuntirea
eficienei
utilizrii
activelor totale

- Creterea cifrei de afaceri n

- Premise favorabile pentru
anul 2005 (de circa 1,4 ori fa
consolidarea economic a
de 2004 i de aproximativ 1,3
firmei.
ori fa de 2003).

80

- Autonomia financiar pe
termen scurt a firmei.

Nr.
crt.

1.

PUNCTE
SLABE
Nivelul redus al
lichiditii generale
i cu tendin de
scdere n 2005
comparativ cu
2004.

2.

Nivelul ridicat al
stocurilor

3.

Perioada mare de
Rambursare a
datoriilor pe
termen scurt.

4.

Durata mare de
recuperare a
creanelor

CAUZE
- Creterea de 1,3 ori a datoriilor
pe termen scurt n anul 2005, n
timp ce activele circulante au
nregistrat o uoar scdere n
aport cu anul anterior (cu 2%).

EFECTE
- Firma are o
capacitate redus de
a-i onora obligaiile
pe termen scurt
prin transformarea
activelor circulante n
lichiditi.

- Creterea spectaculoas a
produciei neterminate n ultimii
trei ani, determinat, n parte de
amplificarea complexitii
activitii firmei, dar i de
existena unor dereglri n
- Creterea ratei
procesul de producie i
stocurilor i
aprovizionare.
a cheltuielilor
- Lipsa de preocupare a factorilor neproductive
de decizie din cadrul firmei pentru ale firmei.
reducerea nivelului stocurilor prin
accelerarea vitezei de rotaie a
acestora i eliminarea
disfuncionalitilor din activitatea
de producie i aprovizionare.
Acumularea de ctre societate a
unui volum relativ ridicat de
- Pierderea
datorii pe termen scurt.
credibilitii fa
- Dereglri temporare ale fluxului de furnizori i ali
financiar datorit nencasrii la
creditori.
timp a contravalorii, devizelor
- Penaliti pentru
eliberate de ctre societate fiind i nerespectarea
ea afectat de blocajul financiar termenelor de plat.
din economia romneasc.
Firma este angrenat
Relaii greoaie de decontare cu
n bocajul finaciar,
unii clieni determinate de
ceea ce determin
nerespectarea de ctre acetia a dereglri n fuxurile
termenului de plat i angrenarea financiare prin
lor n blocajul financiar din
diminuarea
economIe.
disponibilitilor
bneti.

Tabel nr. 35

81

Evidenierea cauzal a punctelor forte i slabe n Domeniul Cercetrii - Dezvoltrii

Tabel nr. 36
Nr.
crt.

1.

2.

PUNCTE
FORTE
Aprovizionarea cu
preponderen de Ia
furnizorii
din strintate i
furnizorii autohtoni.

CAUZE
In proporie de peste 95%
baza de materiale pentru
construcii este asigurat din
Romnia, nedispunnd de
materii prime de finisaje
moderne pentru imobile
acestea sunt importate din
strintate.

EFECTE
Scderea costurilor de
producie (ca urmare a
cheltuielilor de transport mai
reduse), cu efect asupra
creterii profitului i
mbuntirii eficienei
economice

- Calitatea, n general, bun a

materialelor i experiena mare
n domeniu, firma este ntr-o
concuren acerb permanent Posibilitatea de extindere a
Poziie bun pe piaa
cu principalii concureni
segmentului de pia prin
omneasc
externi.
ncheierea de noi contracte.
- Practicarea unor preuri
Consolidarea imaginii firmei.
corespunztoare.
- Relaii bune i stabile cu
beneficiarii.
nnoirea utilajelor i
Standardul construciilor
Productivitate mare,
respectarea termenelor
foarte ridicat menine
eficiena investiiei,
contractuale, cu servicii de poziia de leader de pia n
maximizarea profitului.
calitate n construcii
Baia Mare.
Fond de dezvoltare
adecvat.

Existena resurselor
financiare necesare, ca
urmare a mbuntirii
profitabilitii.

Premise pentru
desfurarea eficient a
activitii de cercetaredezvoltare.

Evidenierea cauzal a punctelor forte i slabe n Domeniul Construciilor

Tabel nr. 37
Nr.
crt.

PUNCTE
FORTE

CAUZE

82

EFECTE

1.

Aplicarea gestiunii
calitii, prin implementarea
sistemului de asigurare a
Sistem riguros de control
calitii ISO 9001.
al calitii
Atenia acordat
construciilor
alinierii la standardele
europene n domeniul calitii
construciilor.

mbuntirea
calitii construciilor,
satisfacerea exigenelor
clienilor privind
paramentrii tehnicocalitativi al construciilor,
evitarea refuzului unor
construcii pe considerente
de contracte cu valoare
mic.

2.

Concepia
Raionalitatea fluxului i a
modular de
procesului
organizare a
tehnologic.
construciilor

Diminuarea duratei
de execuie, flexibilitatea
echipei de angajai,
diminuarea costurilor de
execuie a operaiilor.

3.

Creterea
numrului de
Grad ridicat de utilizare a
comenzi ca urmare
capacitilor de execuie
a ncheierii de noi
contracte.

Creterea volumului
execuie, diminuarea
cheltuielilor neproductive,
creterea randamentu1ui
utilajelor.

4.

Activitate corespunztoare Programarea

de
corespunztoare n
ntreinere i reparaii ale timp a desfurrii
utilajelor.
acestei activiti.

Meninerea n stare
de functiune a utilajelor i
evitarea amplificrii
ntreruperilor accidentale.

Nr.
crt.

1.

PUNCTE
SLABE

Lipsa unor utilaje

speciale.

CAUZE

EFECTE
Pierderi de timp.
Aprovizionarea
necorespunztoare
a locurilor de munc, cu
inpact negativ asupra
ritmicitii execuiei i a
productivitii muncii.

Nu s-au alocat
fonduri pentru
achiziionarea
acestora.

83

Evidenierea cauzal a punctelor forte i slabe n Domeniul Resurselor Umane

Tabelnr.38
3. Experien profesional

Nr. mare a PUNCTE

crt. salariailor
FORTE
(n special

muncitorii
direct productivi).
4. Motivare corespunztoare
a
Fluctuaia
redus a forei
1. personalului.
de munc.

2.

Respectarea disciplinei
muncii

Oparte din
anagajai au
CAUZE
vechime n munc
Preocuparea
conducerii
Firma practic un
societii
sistem de pentru
salarizare
asigurarea
stabilitii
i promovare
personalului,
ndeosebi a
corelat cu
salariailor
cu
performanele grad de
calificare
obinute. ridicat.

Evaluarea i
controlul periodic
al ndeplinirii
sarcinilor i
existna unui sistem
adecvat de
recompensesanciuni.

Rezultate bune
obinute nEFECTE
procesul
de execuie.
Asigurarea unei
structuri corespunztoare a
personalului
Creterea calificat i cu
experien.Exercitarea
interesului
corespunztoare
salariailor petru a
sarcinilor,
atribuiilor i
realizarea sarcinilor
competenelor,derularea
ce le revin,
corespunztoare
implicarea n maia activitii i
realizarea
obiectivelor
firmei.
mare msur
n
activitatea
Creterea
organizaiei i
productivitii
aderarea la
muncii.
Executarea
obiectivele
acesteia.
corespunztoare a
sarcinilor i
ndeplinirea
atribuiilor ce revin
salariailor din
diferitele subdiviziuni
organizatorice.

Tabel nr. 39
Nr.
crt.

PUNCTE
SLABE

Subdimensionarea
1. normelor de
munc.

CAUZE
Nu exist personal
specializat n
domeniul normrii
muncii.

84

EFECTE
Nevalorificarea n
suficient msur a
ntregului potenial
tehnic i uman al
societii.

Selecia i ncadrarea
2. relativ empiric
a personalului.

O neconcordan
ntre pregtirea
profesional a
ocupanilor acestor
posturi, cu impact
negativ asupra
derulrii
corespunztoare a
activitii.

Lipsa unor
specialiti n
domeniu.

3. 9. Recomandri strategico - tactice

Tabel nr. 40
Nr.
crt.

Recomandare

Cauza avut n
vedere

Efecte

Eforturi
suplimentare

Extinderea
capacitilor de
1.
execuie n termen
real

Meninerea
Crearea premiselor economice
poziiei de leader de i
15.000 roni
pia Baia Mare ct i manageriale necesare
extindere n alte zone pentru dezvoltarea firmei

Elaborarea unei
strategii i a unor
politici realiste,
2. bazate pe studii
de diagnosticare,
studii ecologice i
de prognoz.

Valorificarea mai bun a

Lipsa unor proiecii
necesitilor i
strategice i tactice
oportunitilor mediului
veritabile.
extern al firmei.

Imbuntirea
activitii de
normare a muncii
i dotarea cu
3. personal
specializat a
compartimentului
cu atribuii n
acest domeniu.

Lipsa personalului
specializat n
activitatea de
normare a muncii.

mbuntirea
activitii de
programare,
organizare i
urmrire a execuiei
4.
prin folosirea
tehnicilor moderne
de management al
execuiei
construciilor

Lipsa de ritmicitate a
execuiei, cu
Creterea productivitii
consecine
muncii, i a ritmicitii
negative n ceea ce
execuiei, corelarea mai bun
privete utilizarea
a termenlor de execuie a
eficient a timpului
construciilor cu prevederile
de munc i a
din contractele ncheiate .
respectrii termenlor
de predare la cheie

Mai bun valorificare a

timpului de munc al
personalului.
Creterea productivitii
muncii, a ritmicitii i
volumului produciei.

85

570 salariai x
755 mii lei
salariu brut
x 12 luni
=4.946.760
roni.

5.

6.

7.

Asigurarea unui Condiii de munc

sistem de
necorespunztoare,
climatizare a
cu impact negativ
modulelor de locuit asupra produselor,
lnga antierul
i a productivitii
construciei
muncii.

mbuntirea
productivitii muncii i a
altor indicatori de
10.000 euro
execuie a operaiilor din
construcii

Reorganizarea
activitii de
cercetaredezvoltare proprii
prin completarea
cu personal
Imbuntirea nivelului
specializat a
tehnic i calitativ al
Ponderea relativ
compartimentelor
execuiilor, precum i a
redus a materiilor
din acest domeniu,
gradului de nnoire a
prime cu un pre
concomitent cu
utilajelor.
sczut pe pia.
antrenarea i
Creterea capacitii
motivare a
competitive a firmei.
corespunztoare a
personalului
existent pentru
realizarea
construciei
Organizarea de
cursuri de
Creterea gradului de
pregtire
Insuficienta
pregtire n domeniul
n domeniul
pregtire n
informaticii i
informatic pentru domeniu informatic posibilitatea utilizrii
personalul
a personalului.
adecvate a noilor
existent n
mijloace informatice.
domeniul TESA.

86

20 salariai x
876 mii lei
salariu
mediu brut
x 12=
2.102.400
roni.

2.500 euro

Capitolul IV
ANALIZA SELECIEI PERSONALULUI N CADRUL S.C. AGECOM S.A. BAIA
MARE
4.1. Necesitatea activitii de selecie din cadrul societii
4.1.1. Selectarea resurselor umane n cadrul S.C. AGECOM S.A. Baia Mare
Activitatea de selectare a resurselor umane reprezint baza ntregului proces de planificare a
resurselor umane din cadrul organizaiei.
Efortul de selectare al angajailor unei organizaii i metodele care trebuiesc folosite sunt
dependente de procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce
urmeaz s fie ocupate.
Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a
procesului de planificare a resurselor umane, permite desfurarea n bune condiii i cu mai
multe anse de succes a procesului de selecie a personalului.
Procesul de selectare n cadrul S.C. AGECOM S.A. nu se fundamenteaz pe o analiz
riguroas a situaiei existente n ceea ce privete resursele umane. Selectarea n aceast firm se
face pe baza hotrrilor la nivelul managementului firmei i n funcie de schimbrile survenite
pe termen scurt.
Planificarea resurselor umane, la fel ca planificarea produciei, planificarea financiar, etc.
este o parte integrant, indispensabil a planificrii organizaionale. Scopul planificrii resurselor
umane este acela de a asigura c organizaia dispune de personalul necesar pe tipuri de calificri
adecvate i la momentul oportun.
Dei iniiat i condus de compartimentul de resurse umane, selectarea personalului nu
este o activitate numai a compartimentului respectiv deoarece responsabilitatea n acest
domeniu revine ntregului personal, mai ales n ceea ce privete colectarea i prelucrarea datelor
i informaiilor necesare.
Metodele de previziune a cererii de resurse umane utilizate n cadrul societii sunt
estimrile manageriale i analiza tendinelor. Estimrile manageriale sunt realizate de "jos n
sus" de ctre fiecare ef ierarhic al subdiviziunilor organizatorice. Cnd se fac aceste estimri,
managerii iau n considerare mai multe aspecte i anume: nlocuirea celor care prsesc firma
prin pensionare, transfer i promovare, reorganizarea activitii de transport i modificrile
survenite n legea muncii sau n contractul colectiv de munc.

87

Prin analiza tendinelor se fac estimri globale a necesitilor viitoare de resurse umane
din punct de vedere calitativ i structural, datorit schimbrilor care survin n cadrul firmei, n
raport cu datele din perioadele anterioare, pe baza unor informaii pertinente. Problema care
apare este aceea c metoda estimrilor manageriale este aplicat incomplet, deoarece
deciziile, de la nivel managerial, n ceea ce privete necesitile de resurse umane nu sunt
susinute de o analiz a situaiei reale efectuat de "Departamentul de Resurse Umane".
Acest departament ar trebui s se implice mai mult prin organizarea activitii de planificare
a resurselor umane i implicit de recrutare i selecie a personalului. n vederea realizrii
eficiente a acestor activiti, n cadrul acestui serviciu, trebuie s existe un personal specializat in
acest domeniu.
O eroare comun a acelora care selecteaz resursele umane este c se concentreaz pe
necesitile de personal pe termen scurt i nu raporteaz aceast planificare la planurile pe termen
lung ale organizaiei.
Societatea trebuie s in cont att de oferta de for de munc (ca principal surs de
acoperire a necesarului su), ct i de mediul n care i desfoar activitatea.
Prin studierea interaciunii dintre aceti factori, se poate elabora un plan din care s
rezulte de ci i de ce fel de angajai se ateapt a fi nevoie n viitor.
Principalele puncte ce trebuie avute n vedere sunt:

Crearea unei echipe de planificare a resurselor umane cuprinznd managerii

aflai n poziii cheie pentru societate;

Elaborarea unor obiective ale departamentului de resurse umane n concordan

cu obiectivele societii, n funcie;

Utilizarea prezent a resurselor umane i n special:

- numrul de angajai pe categorii;
- estimarea modificrilor ce pot apare;
- evaluarea performanelor i potenialului angajailor;
- nivelul general de pli n comparaie cu cel de pe piaa forei de munc.
Dup luarea n considerare a acestor factori, un plan de resurse umane poate fi elaborat
artnd n detaliu pe funcii, ce personal este practic s angajeze firma respectiv n diferite perioade
de timp n viitor. Acest lucru reiese din enumerarea i analiza unor elemente cum ar fi:
Posturi care vor apare, dispare sau schimba;

n ce msura reangajarea sau recalificarea sunt posibile;

88

 Schimbrile necesare n structura ierarhic i la nivelul managerial;

Necesitile de instruire;
Programe de recrutare/disponibilizare sau pensionare;
Implicaii asupra relaiilor interpersonale;
Modaliti de soluionare a oricror tipuri de probleme ce pot apare din
deficitul sau surplusul de forte de munc (ex: pensionare premature).
Odat elaborat, situaia va fi comunicat la toate nivelele ierarhice, dar mai ales
managerilor i sindicatelor sau reprezentanilor angajailor.
Deseori este necesar (recomandabil) chiar discuia / negocierea cu sindicatele.
4. 2. Fundamentarea deciziei stabilitii personalului pentru principalele obiective ale
societii
Echipele de muncitori care desfoar activitii pentru lucrrile de antier n vederea
executrii construciei.
Utilajele i instrumentele de lucru pe antier necesare execuiei operaiei nivelului de
construcie respectiv (schele, scripei, mistrii, lopei, etc).
Mijloacele de transport a utilajelor, a materialor de construcii i a muncitorilor de la
punctul de lucru (antier) la baza ntreprinderii, n schimburi
Situaia actual a personalului:
Utilizarea deplin i eficient a forei de munc, constituie premisa asigurrii stabilitii
acesteia, ceea ce creeaz condiii favorabile realizrii performanelor economico-financiare ale
ntreprinderii. Mobilitatea forei de munc mbrac forma intrrilor, dar i a ieirilor, indiferent de
cauzele generatoare, contribuind astfel la modificarea numrului mediu scriptic de personal dintro anumit perioad de timp.
Calculul necesarului timpului de lucru
Tabel nr. 41
Nr
Indicator
crt.
1. Fond de timp
2.

calendaristic (h-om)
Numrul total de zile
lucrate (zile-om)

2003

2004

2005

846600

997560

1173000

255

255

255

89

3.
4.
5.
6.

Timp efectiv lucrat

(h-om)
Timp maxim disponibil
(h-om)
Gradul de utilizare a
timpului de munc

Numrul mediu de
salariai

2040

2040

2040

3070

3070

3070

66,44

90,20

96,08

415

489

575

Metodologia Timpului disponibil

Timpul calendaristic = 365 zile
Timpul Nominal = 365 ( 52 + 52 + 6 ) = 255 zile ( 52 Smbete, 52 Duminici, 6
Srbtori legale)
Timpul Disponibil = 255 8h 2 s = 4080h
Timpul disponibil lucrat de un salariat = 255 x 8 = 2040h-om

Fondul de timp calendaristic (ore-om) = Ns x 8h x 255zile

Fondul de timp calendaristic2003 = 415 x 8 x 255 = 846600h-om
Fondul de timp calendaristic2004 = 489 x 8 x 255 = 997560h-om
Fondul de timp calendaristic2005 = 575 x 8 x 255 = 1173000h-om
Fondul de timp calendaristic a crescut n 2002 cu 99.280 ore-om (cu 11,37%) fa

de 2001 ca urmare a creterii numrului de salariai.

Numr mediu de zile lucrate/salariat=nr total de zile lucrate/Nunr de schimburi

Nr. mediu de zile lucrate/salariat2003 = 241 zile
Nr. mediu de zile lucrate/salariat2004 = 246 zile
Nr. mediu de zile lucrate/salariat2005 = 255 zile
Numrul mediu de zile lucrate de un salariat a crescut n 2005 cu 15 zile /salariat fa de

2003 ca urmare a reducerii numrului de nvoiri fr plat.

Gradul de utilizare a timpului de munc maxim disponibil = Nr. total de zile

lucrate / Nr total de zile maxim disponibile

Gradul de utilizare2003 = 846600 : 124050= 94,50%

Gradul de utilizare2004 = 997560: 1501230= 90,20%
Gradul de utilizare2005 = 1173000 : 1765250 = 96,08%
Gradul de utilizare a timpului de munc maxim disponibil s-a mbuntit n 2005
cnd a fost 96,08% fa de 2004 cnd a fost 90,20% iar n 2003 a fost de 66,44%.

90

4. 3. Metoda Electre II aplict n procesul de slecie a resurselor umane

Metoda Electre II face parte din familia de metode de fundamentare a deciziei n
condiii multicriteriale, aplicat n procesul de selecie a personalului.
Metoda permite clasarea candidailor pornind de la criterii calitative i cantitative pe
baz de notaii, n final obinndu-se o ierarhizare obiectiv pe baza rezultatelor de apreciere
1. Evoluia metodei
La nceput, este necesar s dispunem de o list de criterii n funcie de care vor fi
analizai candidaii. Fiecare criteriu comport o scal de notare de amplitudine mai mult sau mai
puin mare; fiecare dintre criterii poate fi ponderat n scopul de apune n eviden importana sa
relativ n raport cu celelalte. Evoluia metodei const n a defini relaii, consecine ale
comparrii tuturor candidailor, doi cte doi.
2. Definirea relaiilor
Vom spune c un candidat este mai bun dect altul dac sunt ndeplinite dou condiii:
a) Suma coeficienilor de importan corespuztori criteriilor conform crora un candidat este
considerat la fel de bun cu altul este suficient de ridicat (condiia de concordan).
b) Pentru fiecare criteriu este deci necesar de definit un prag de concordan i valori de
discordan.
3. Pragul de concordant ne permite s afirmm c un candidat este cu adevrat mai bun
dect un altul, avnd n vedere criteriile alese, dar i c el satisface condiiile cerute (surclasarea
n funcie de un profil definit al candidatului). Putem acorda diferite valori pragului de
concordan, fapt ce ne permite s obinem o surclasare puternic sau slab.
4. Pragul de discordan permite eliminarea unui candidat cu adevrat slab pe baza unuia
dintre criteriile alese, ceea ce nseamn c fiecare dintre criterii este esenial. Pragul de
discordan permite eliminarea unui candidat pe baza tuturor criteriilor alese, mai puin unul pe
care nu-l ndeplinete.
Selectarea a 5 candidai conform urmtoarelor trei criterii:
capacitate de adaptare;
diplome (nivel de pregtire);
experien profesional.

91

Tabel nr. 42
Candidai
Criterii
Capacitate de adaptare

Alex Cristi Dan Radu

A
B
C
D
9
8
7
7

Vlad
E
4

Diplome

Experien profesional

19

16

19

15

16

Tabel nr. 43
Criterii
Interval de notare
Ponderea (coeficient de importan)
Capacitate de adaptare
de la 0 la 10
2
Diplome
de la 0 la 5
1
Experien profesional de la 0 la 20
3
Pragurile de surclasare sunt urmtoarele:
C1 = 3/4 (puternic)
C2 = 3/5 (slab)
Tabel nr. 44 Pragurile de discordan
Trepte
Criterii
Capacitate de adaptare
Diplome
Experien profesional

Puternic
4
2
5

Slab
5
3
7

Clasificarea candidailor pe baza metodei Electre II

Trebuie mai nti reinut ca metoda clasic de comparaie a totalurilor nu conduce la o
decizie semnificativ:
A = 9 x 2 + 4 x 1 + 19 x 3 = 80
B = 8 x 2 + 3 x 1 + 16 x 3 = 68
C = 7 x 2 + 4 x 1 + 19 x 3 = 75
D = 7 x 2 + 1 x 1 + 15 x 3 = 60
E = 4 x 2 + 4 x 1 + 16 x 3 = 60
Se observ c nu se pot departaja candidaii B C D E
Aplicarea metodei Electre II
Suma coeficienilor de importan ale criteriilor este 2 + 1 + 3 = 6
Comparaia dintre A i B
PAB = 1 + 3 = 4 Suma ponderilor criteriilor conform crora A este mai bun dect B.
PAB = 0 - Suma ponderilor criteriilor conform crora A este mai puin bun dect B.
PAB = 2 - Suma ponderilor criteriilor conform crora A este la fel de bun ca B.
PAB/PAB 1 p AB / PAB (4 )
92

PAB + PAB/ PAB =6/6=1

1 3 4 i 1 3 5
Cum A nu este inferior lui B pentru nici unul dintre criterii, se deduce c A l surclaseaz,
evident, pe B
Comparaia dintre A i B
PAC 2 3 5
PAC 0
PAC 1

PAC / p AC 1 PAC (5 0)

p AC p AC /

p AC 6 / 6 11 3 4 i

1 35

Cum A nu este inferior lui C pentru nici unul dintre criterii, rezult c A l surclaseaz,
evident , i pe C
Comparaia dintre B i C
PBC 2

PBC 3 1 4
PBC 0
PBC / p BC 2 / 4 1 / 2 1

PBC p BC / p BC 2 / 6 1 / 3 3 / 4 i 1/3<3/5

C surclaseaz pe B ca urmare a unei discordane foarte imoprtante pentru primul criteriu.

unde 1( B ) 1(C ) 7 4 3
unde 1 = notele obinute de B i C pentru criteriul 1.
Sau 3 < 4 ( discordan puternic) 3 > 5
Deci C surclaseaz pe B.
Concluzie:
Clasamentul candidailor n acest caz este: A, C, B, E, D.
4. 4. Eficiena instrumentelor n procesul de selecie n activitatea de selecie
a resurselor umane
Validitatea criteriilor
Obiectivul activitii de slecie l reprezint realizarea unei corelaii optime ntre
cunotinele, calificrile i abilitile angajailor i cerinele posturilor.
Validitatea - gradul n care prediciile fcute cu ajutorul metodelor de selecie se dovedesc
a fi corecte.
Exist mai multe metode de validitate:
a) validitatea criteriilor;
b) validitatea previzional;
93

c) validitatea concomitent;
d) validitatea sintetic;
e) validitatea general.
a) Validitatea criteriilor msoar un predictor i un criteriu.
Predictorul este un scor obinut naintea angajrii (de exemplu, scorul obinut la un test
de selecie).
Criteriul este un scor ulterior angajrii (de exemplu, scorul obinut la evaluarea
performanelor angajailor).
Se va calcula relaia statistic ntre predictor i rezultatele reale obinute de angajat pe
post, printr-un coeficient de corelaie (validitate) exprimat procentual.
b) Validitatea previzional
n acest caz, candidaii sunt testai folosind o anumit metod de selecie, angajai i
abia apoi vzut performana acestora i calculat coeficientul de validitate.
Exist cinci metode de calcul al validitii previzionale:
1. selecie prin sondaj;
2. selecie utiliznd instrumentele prezente;
3. selecie pe baza predictorilor;
4. angajeaz i apoi testeaz;
5. studiu intern.
c) Validitatea concomitent testeaz candidaii i msoar performanele acestora n
mod concomitent i se poate calcula naintea angajrii pentru instrumentul ce va fi folosit.
Acest instrument este aplicat unor angajai existeni n firm. Se remarc scorul obinut
de acetia i se compar acesta cu performanele lor pe post.
d) Validitatea sintetic selecioneaz candidaii pe baza unor predictori definii pentru
anumite dimensiuni ale postului.
e) Validitatea general pornete de la premisa c un instrument de selecie folosit n
situatii asemntoare va furniza informaii la fel de valide.

94

4.5. Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i puncte slabe ale activitii
de selecie desfurate n cadrul S.C. AGECOM S.A.
4.5.1. Analiza punctelor forte
Tabelul nr. 45
Nr.
Puncte forte
crt.
1. Implicarea
Departamentului de
Resurse Umane n
procesul de selecie.

Termen de
comparaie
Cerinele impuse
de procesul de
selecie.

2.

Existena unei
metodologii
concrete de evaluare a
cunotinelor i
aptitudinilor
candidailor printr-un
test scris.

Exigenele
procesului de
selecie.

3.

Existenta unui climat

favorabil desfurrii
procesului de selecie
n bune condiii, fr
intervenia factorilor
perturbatori.

Cerinele i
exigentele
procesului de
selecie.

Cauze
Necesitatea
desfurrii
procesului de selecie
n cele mai bune
condiii;
- Simplificarea pe ct
este posibil a
procesului de
selecie;
- Eliminarea ambiguittilor i confuziilor ce guverneaz
procesul de selecie.
- Familiarizarea nc
de la nceput a candidailor cu firma;
- Asigurarea unei
imagini foarte bune
a firmei n rndul
candidailor.

Efecte
- Adoptarea unor decizii
adecvate pe linie de selecie;
- Creste calitatea deciziilor ;
- Depistarea acelor
candidai care satisfac cel mai
bine cerinele impuse de
activitatea de selecie;
- Creterea preciziei i
rapiditii desfurrii
procesului de selecie.
- Eliminarea pe ct
este posibil a disconfortului
fizic i al stresului pentru
candidaii selecionai;
- O mai bun identificare a
valorilor, a candidailor ce
satisfac numrul maxim de
criterii de selecie.

4.5.2. Analiza punctelor slabe

Tabelul nr. 46
Nr.
Puncte slabe
crt.
1.
Folosirea unei fie
de comparare a
candidailor ce nu
este fundamentat
pe baza
coeficienilor de
importan acordai
criteriilor de
selecie.
2.
Nivelul cerinelor
pentru ocuparea
unui post ar trebui
actualizat i corelat
cu nevoile actuale.

Termen de
comparaie
Cerinele i
exigenele
procesului de
selecie.

Exigenele
procesului de
selecie.

Cauze

Efecte

- Existena unui personal

nespecializat n selecia
candidailor;
- Importana redus acordat
acestui domeniu.

- Posibilitatea de a alege un
candidat ce nu satisface cel
mai bine criteriile de selecie;
- Grad sczut de fundamentare a deciziei de selecie.

- Folosirea n anumite
situaii (pentru unele
posturi) a metodelor
empirice n procesul de
selecie.

- Apariia unor ambiguiti i

confuzii n ceea ce privete
activitatea profesional a
unor angajai, n exercitarea
atribuiilor i
responsabilitilor.

95

3.

Existena unui
personal
nespecializat n
selecie.

Exigenele
impuse de
procesul de
selecie.

- Importana sczut ce se
acord acestui domeniu;
- Lipsa unor programe care
s aib n vedere
specializarea persona-lului
din Departamentu-lui de
Resurse Umane.
- Performanele angaja-ilor
de obicei nu sunt
consemnate n scris;
- Inexistenta unor fie de
apreciere anuale pentru
fiecare funcie din cadrul
societii.
Lipsa de preocupare n a
stabili eficiena pro-cesului
de selecie odat cu ncheierea acestuia.

4.

Evaluarea
personalului nu este
riguroas i nu
asigur ntotdeauna
un nivel ridicat de
obiectivitate.

Cerinele
procesului de
apreciere i
evaluare a
personalului.

5.

Costurile procesului
de selecie nu
sunt defalcate pe
fiecare candidat n
parte.

Exigenele
procesului de
selecie a
personalului.

6.

Implicarea unor
manageri din unele
departamente
productive din
cadrul firmei n
desfurarea
procesului de
selecie.

Cerinele de
constituire a
unei comisii
de selecie.

- Ideea potrivit creia

numai managerii
departamentelor unde exist
posturi vacante pot lua
decizia final de ncadrare.

7.

Lipsa unor strategii

i politici de selecie
realiste, centrate pe
anumite teorii
tiinifice.

Cerinele managementului
strategic.

-Lipsa unui sistem

categorial de obiective
generat de insuficientele
cunotine ale persona-lului
n acest domeniu;
- Importan redus acordat
acestui domeniu.

96

- Creterea costurilor de
recrutare i selecie;
- Adoptarea unor decizii
inadecvate pe aceast linie;
- Dificulti n desfurarea
procesului de selecie.
-Se poate nregistra o
reducere a calitii produselor
realizate de
muncitori;
- O ineficienta utilizare a
timpului de lucru.
- Efectuarea de cheltuieli fr
a se cunoate sursa lor de
provenien;
- Imposibilitatea comparrii
costurilor de selecie ntre
noii angajai din diferite
compartimente.
- O ineficient utilizare a
timpului de lucru a
managerilor n cadrul
departamentului n care
au fost angajai.

- Grad redus de adaptare a

firmei la anumite condiii;
- Formularea unor strategii i
politici cu un grad redus de
fundamentare.

Capitolul V
Modaliti de mbuntire a procesului de selecie a resurselor umane din cadrul S.C.
AGECOM S.A.
Consideraii asupra perfecionrii procesului de recrutare i selecie
Pentru o mai bun desfurare a procesului de selecie este necesar folosirea unor fie de
comparare a candidailor care s in seama de importana diferit a criteriilor de selecie,
existena unei astfel de fie ar da posibilitatea comisiei de selecie s aleag candidatul ce
satisface cel mai bine cerinele de ocupare a postului.
Evaluarea personalului ar trebui s se realizeze de societate astfel nct s permit
cunoaterea acestuia, a contribuiei salariatului la realizarea obiectivelor firmei, evidenierea
elementelor necesare perfecionrii i repartizrii judicioase a salariatului pe postul care
corespunde cel mai bine calitilor sale.
n acest sens ar trebui s se urmreasc: corelarea retribuiei cu nivelul performanelor,
evaluarea performanelor reale ale salariailor i a potenialului lor, evidenierea progreselor,
stabilirea potenialului unor salariai de a conduce.
n cadrul societii evaluarea personalului ar trebui s fie mai riguroas i s asigure
ntotdeauna un nivel ridicat de obiectivitate, performanele angajailor ar trebui consemnate n
scris, ele fiind urmrite de ctre managerii de departamente i pe baza rezultatelor generale
obinute de firm.
Promovarea personalului n cadrul societii ar trebui s se realizeze de la evalurile i
calificativele pe care le acord managerii de departamente salariailor aflai n subordinea lor.
n ceea ce privete nivelul cerinelor pentru ocuparea unui post acesta ar trebui actualizat i
corelat cu nevoile actuale n acest fel eliminndu-se confuziile i ambiguitile existente asupra
capacitii unor angajai exercitarea atribuiilor i competenelor acestora.
n cadrul Departamentului de Resurse Umane ar trebui s se verifice eficacitatea procesului
de recrutare urmrindu-se n acest sens urmtoarele aspecte:
a). Numrul de candidai selecionai pentru interviu.
Numrul acestora este considerat ridicat deoarece majoritatea candidailor corespund din
punct de vedere al pregtirii descrierii i specificaiilor postului i sunt chemai la interviu dup
studierea n prealabil a CV-urilor i a formularelor de candidatur.
b). Numrul celor care sunt considerai buni dup perioada de prob.

97

Determinarea numrului celor care i dovedesc calitile i dup perioada de prob arat
eficiena procesului de recrutare i selecie, perioada de prob constituind un mijloc de verificare
a corectitudinii procesului i a competenelor candidailor.
Dup realizarea procesului de selecie comunicarea rezultatelor nu se face tuturor
candidailor, ci numai celor care au fost angajai. Corect fa de candidai ar fi ca rezultatele,
indiferent dac sunt pozitive sau negative, s fie comunicate tuturor pentru a se evita o pierdere
de timp, inutil, din partea candidailor care ateapt nite rspunsuri care nu mai vin.
O alt preocupare a Departamentului de Resurse Umane din cadrul S.C. Isovolta S.A. ar
trebui s o constituie creterea gradului de integrare a oamenilor n cadrul societii (n cazul n
care provin din surse externe de recrutare), a gradului de orientare material mpreun cu
mbuntirea condiiilor de munc i psiho-sociale din cadrul societii. Legat de aceasta este
necesar i analiza pierderilor de resurse umane din cadrul unitii, a cauzelor ce provoac aceste
pierderi, cu toate c nivelul acestora este destul de redus.
De asemenea va trebui acordat o atenie deosebit pe viitor procesului de formare
profesional. Prin termenul de formare profesional prile contractante convin s desemneze
orice procedur prin intermediul cruia salariaii societii obin o calificare, precum i orice mod
prin intermediul cruia salariaii se specializeaz sau se perfecioneaz n cadrul meseriei sau a
profesiei lor, n funcie de specificul societii, obinnd certificate sau diplome care atest aceste
situaii.
Pe durata cursurilor de pregtire profesional, perfecionare sau specializare ce ar trebui
organizate n cadrul programelor normale de lucru, salariaii ar primi o indemnizaie egal cu
media veniturilor pe ultimele 3 luni.

98

Director tehnic

DIVIZIA
Construcii-Instalaii
DIVIZIA
Mecanic
Producie
industrial

99

Servicii FinanciarContabile Trezoreria

Birou Resurse
umane

Laborator

Asigurarea i Controlul
Calitii -A.C.Q.

nchideri de mine

Protecia muncii
Apararea civil

DIVIZIA
MIXT
Tg. Lpu

Director economic

Birou
Producie
Derulare
Contracte
Sector
Social

Control Financiar

Oficiul de calcul

Servicii Aprovizionare
Desfacere

Servicii Resurse tehnice

Administrative

ORGANIGRAMA

S.C. AGECOM S.A.

A.G.A.

Consiliu de administraie
Director general
Oficiu juridic

Bibliografie:

1. Brbulescu Constantin, Managementul Produciei Industriale, Editura Sylvi, Bucureti 2002;

2. Ciocr1an, Doinia, Sisteme i tehnici manageriale, Editura Sy1vi, Bucureti 2003;
3. Cole A. Gerald Strategia schimbrii n management, Editura tiina 2004;
4. Cole A. Gerald Management Teorie i practic, Editura tiina 2004;
5. Cole A. Gerald Comportamentul organizaional, Editura tiina 2003;
6. Manolescu Aurel coordonator, Managementul resurselor umane, Aplicaii, Editura Economic
2004;
7. Marina Cristian Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti 1996;
8. Marin Irinel Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti 2003;
9. Nane Marcela, Management general, Editura Sylvi, Bucureti 2002;
10. Nane Marcela, Management Strategic, Editura Sylvi, Bucureti 2002;
11. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management,Editura Economic, Bucureti 1997;
12. Smedescu Ion (coordonator) Marketing, Editura Sylvi, Bucureti 2003;
13. ole Marin, Zirra Daniela, Analiz economico-financiar, Editura Sylvi, Bucureti 2003;
14. Zorlenan Tiberiu, Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghia, Managementul organizaiei,
Editura Economic, Bucureti 1997;
15. Kot1er, Philip, Marketing Management, Editura Economic, Bucureti 2002;
*** Revista Biz - colecia 2002 - 2006;
*** Revista I.M.M -- colecia 2002 -2006; 18. *** Surse Internet: www.Capital.ro;
www.Projectmanagement.ro www.Unibuc.ro
www. ecomarket.org

100