STUDIU DE CAZ: FUNDAMENTAREA, ELABORAREA, IMPLEMENTAREA I EVALUAREA

STRATEGIEI
Prezentarea companiei
Denumirea companiei: SC CANAPEAUA SRL
Sediul social : Bucureti
Sediul lucrativ: judeul Ilfov
Capital social: 1.000 RON
Anul nfiinrii: 1993
Cod CAEN activitatea principal:
Forma de organizare: Societate cu Rspundere Limitat
Forma de proprietate: Capital integral privat romnesc
Acionari: 4 persoane (familie: so, soie, fiic, fiu). Conduce autoritar soul.
Obiect principal de activitate: Proiectare, producerea i comercializarea de canapele tapiate cu stof.
Numrul de salariai din ultimul an financiar ncheiat: 62
Produsele companiei: Firma produce 11 familii de modele de canapele cu tapierie din stof, din care trei
modele introduse n ultimii trei ani (o canapea este format din module: colar, sofa cu sau fr lad de
depozitare, fotoliu, taburet, care se asambleaz n diverse moduri pentru a satisface clienii cu diferite spaii
de locuit).
Piaa produselor companiei: Regiunea Bucureti Ilfov i judeele n care exist reea de magazine tip
hipermarket / supermarket (principalele canale de distribuie fiind aceste reele de magazine).
Sediul lucrativ are dou locaii situate la 2,5 km una de alata n aceeai localitate:
o locaie unde se croiesc stofele pentru tapierie i vata se asambleaz prin coaserea reperelor
rezultate din croire, realizndu-se tapieria (care este apoi transportat la prima locaie)
o locaie (unde este i sediul central al punctului de lucru cu birourile operaionale) n care se
debiteaz lemnul (PAL melaminat, cartonul, PFL, riglele de fag) pentru realizarea cadrului
canapelelor i se monteaz tapieria realizat n locaia 2, pe acest cadru, rezultnd produsul finit
unde se i depoziteaz n vederea livrrii.
Schema complet a fluxului tehnologic de fabricaie a canapelelor este prezentat n schemele de mai jos.
Livrarea produselor finite (canapele) la vnzare n lanurile de magazine mai sus menionate se realizeaz
cu mijloace auto proprii ale firmei.
SC CANAPEAUA SRL nu export produsele sale. Produsele se adreseaz peroanelor fizice, hotelurilor i
birourilor de firm.
SCHEMA COMPLET A FLUXULUI DE FABRICAIE A CANAPELELOR

Comenzi

Prelucrare tipare

Carton

PAL

PFL

Rigle fag

Debitare rigle

Debitare PAL

Debitare carton

Debitare

Debitare oblic
Repere fag

Repere din
PAL

Repere
din
carton

Paletizare

Paletizare

Repere din
PFL

Paletizare

Gurire i cepuire
Debitare
special
Implantare piulie

Repere
cepuite

Paletizare

Paletizare

Repere cu
piulie

Repere
speciale

Depozitare repere din PAL, carton, fag, PFL, placaj presat

Formare schelet lemn

Schelet din
lemn

Transport
spre
asamblare

Repere
din
burete

Montare arcuri, ching elastic,

psl, carton, accesorii
Formare pachete cu
repere din burete
Schelet
complet

Comenzi
Transport
schelete

Stofe

Vat

Tipare
ncrcare
schelete i
pachete burete
pe crucioare

Lipire burete i
vat pe schelet

Debitare vat

Debitare stof
Pregtire
tipare
Repere
din stof

Schelet
din lemn
cu
burete

ncrcare
schelete pe
crucioare

Prelucrare
software

ncrcare repere
pe crucioare

Formare pachete
cu repere

Formare pachete
cu repere

Depozitare pachete
pe rafturi
Formare pachete
cu repere din stof
i vat

Surfilare

Tapiare huse pe
schelet

Depozitare repere
surfilate n saci

Coaserea husei
pentru canapele

Canapele
tapiate
Comisio nare

Huse pentru
canapele

Depozitare huse pe
crucioare

Repere din
vat

Montare uruburi,
picioare, rotile,
balamale, crlige

Control calitate i
remedieri

Produs finit

Ambalare

Depozitare

Livrare n auto
ctre clieni

Contul de profit i pierdere n preurile perioadei (RON) din ultimele 3 exerciii financiare ale SC
CANAPEAUA SRL este prezentat mai jos:
Nr.
Indicator
crt.
1 Cifra de afaceri
2 Producia vndut
3 Venituri din vnzarea mrfurilor
Venituri din producia stocat
4 sold. creditoare
Venituri din producia stocat sold. debitoare
5
6 Producia imobilizat
7 Alte venituri din exploatare
Venituri din provizioane privind activ. de exploatare
8
9 Venituri de exploatare
10 Cheltuieli de exploatare
11 Rezultat de exploatare
12 Venituri financiare
13 Cheltuieli financiare
14 Rezultatul financiar
15 Venituri extraordinare
16 Cheltuieli extraordinare
17 Rezultat extraordinar
18 VENITURI TOTALE
19 CHELTUIELI TOTALE
20 Rezultatul brut al exerciiului
21 Impozit pe profit
22 Rezultatul net al exerciiului
23 Numr mediu de salariai
Sursa: Situaiile financiare anuale ale SC CANAPEAUA SRL

t-2

t-1

6.791.904
5.982.527
809.376

9.559.786
8.345.898
1.213.887

9.833.601
9.750.964
82.637

436.493

410.356

350.772

378.559
0
655.879

270.238
0
172.879

329.510
0
20.423

0
7.505.717
7.143.367
362.350
2.731
323.539
-320.808
0
0
0
7.508.448
7.466.906
41.542
5.187
36.355
62

0
9.872.783
9.134.150
738.633
14.510
79.604
-65.094
0
0
0
9.887.293
9.213.754
673.539
113.835
559.704
68

0
9.875.286
8.571.032
1.304.254
75.651
39.569
36.082
0
0
0
9.950.937
8.610.601
1.340.336
211.084
1.129.252
68

Bilanul contabil n preurile perioadei (RON) din ultimile 3 exerciii financiare ale SC
CANAPEAUA SRL este prezentat mai jos:
:
Indicator

t -2

t -1

ACTIVE IMOBILIZATE (AI)

1.330.467 2.272.436
Imobilizri necorporale
4.353
14.320
Imobilizri corporale
1.326.114 2.244.849
Imobilizri financiare
0
13.267
ACTIVE CIRCULANTE
2.367.965 2.456.025
Stocuri (ST)
247.855
476.264
Creane (CR)
1.162.519 1.302.753
Investiii financiare pe TS
0
0
Casa i conturi la bnci (CB)
957.591
677.008
REGULARIZRI (RA)
94.346
17.539
TOTAL ACTIV
3.792.778 4.746.000
CAPITAL I REZERVE
Capital social
1.000
1.000
Rezerve din reevaluare
Sold C
0
0
Sold D
0
0
Rezerve
494.384
507.548
Rezultat reportat
Sold C
446532
546541
Sold D
0
0
Rezultatul exerciiului fin. Sold C
36.355
559.704
Repartizarea profitului
0
559.704
Subvenii pentru investiii
0
0
CAPITALURI PROPRII (CP)- TOTAL
978.271 1.055.089
0
390.297
PROVIZIOANE (PV)
DATORII TOTAL
2.814.507 3.300.614
Datorii sub 1 an (DS)
1.970.107 1.941.237
Datorii peste 1 an (DL)
844.400 1.359.377
0
0
REGULARIZRI (RP)
TOTAL PASIV
3.792.778 4.746.000
Sursa: Situaiile financiare anuale ale SC CANAPEAUA SRL

t
1.939.737
56.162
1.878.547
5.028
2.501.377
447.740
1.676.269
0
377.368
356.830
4.797.944
1.000
20243
0
507.548
0
0
1.129.252
0
35.974
1.694.017
487.202
2.616.725
2.562.912
53.813
0
4.797.944

SC CANAPEAUA SRL are implementat sistemul de management al calitii, conform ISO seria 9000.

Organigrama companiei este prezentat n tabelul de mai jos:

Director Executiv

Consultanta
Organizare
Consultanta privind
organizarea si
proceduralizarea

Administrator
sistem informatic
Administrarea si
mentenanta
Sistemului informatic

Secretariat
Protocol

Departament
Vanzari Marketing

Vanzare
Facturare
Marketing
Service clienti
Livrari/expeditii
Gestiune produse finite

Departament
Productie

Fabricatia
Exploatarea, intretinerea si
repararea utilajelor
Planificarea si Programarea
productiei
Pregatirea productiei
Ambalarea
Gestiunea materiilor prime,
materiale, scule, etc.
Aprovizionare materii prime si
materiale.
Protectia muncii
Controlul tehnic de calitate
Organizarea, instruirea si
controlul PM
Transport intern

Departament
Tehnic

Departament
Economic

Proiectare
Design si modele
Tehnologie
Cercetare tehnologii
si materiale
Investitii
Realizarea
proiectelor CAD

Financiar
Contabilitate
Bugete
Raportare
Control financiar
preventiv intern
Control si audit
financiar contabil

Departament
Administrativ

Administrativ gospodaresc
Intretinere, reparatii cladiri si
alte utilitati
Paza
Curatenie
Investitii
Organizarea, instruirea si
controlul PSI

Activitati ale functiunii Resurse Umane

Vor fi distribuite la sefii de departament sau nivelului superior
Recrutare si selectie personal
Formare personal
Motivare, promovare, retribuire
Alte Activitati externalizate
PSI, PM, Proiectare CAD
Relatia cu bancile

SC CANAPEAUA SRL are din punct de vedere al organizrii procesuale:

Regulamentului de Organizare i Funcionarea companiei (ROF)
Regulamentul de Ordine Interioar (ROI)
Fie de post pentru salariai
Proceduri de lucru (n cadrul sistemului de management al calitii)
Manualul calitii cuprinde viziunea i misiunea companiei:
Viziunea SC CANAPEAUA SRL este ca pe termen mediu (4-5 ani) s devin lider regional n
producia i comercializarea de canapele tapiate cu stof, iar pe termen lung (6 -10 ani) s devin
lider naional n domeniu;
Misiunea SC CANAPEAUA SRL este de a sprijini succesul clienilor notri direci magazine ce
comercializeaz mobil - oferindu-le , la cel mai competitiv pre, canapele tapiate cu stof,
funcionale fiabile, bine executate i cu design atrgtor;
Valori
Calitate a produselor i serviciilor;
Perfecionare permanent;
Eficiena a muncii , permanenta optimizare a activitii ;
Amabilitate, toleran i nelegere, spirit de echip.
6

III.3.2 ANALIZA DIAGNOSTIC

Analiza diagnostic pentru fundamentarea strategiei s-a realizat pe funciunile companiei i pe funciunile
managementului.
III.3.2.1 Diagnosticul produciei, tehnic i tehnologic
a) Tehnologii utilizate
SC CANAPEAUA SRL dispune de secii primare de fabricaie cum sunt:
Debitare lemn (PAL, PFL, rigle de fag i carton ) (rezult repere din PAL, PFL, fag i carton);
Debitarea stofei i vatei pentru canapele (rezult repere de stof i vat);
Coaserea huselor pentru canapele (tapieria)
i secii de montaj:

Montarea reperelor de lemn pentru formarea structurii de rezisten a canapelelor (schelete din
lemn);
Montarea arcurilor, a chingilor elastic, a pslei, a coturilor i arcurilor pe structura de lemn;
Lipirea reperelor din burete (reperele din burete se achiziioneaz direct de la furnizori) i din vat
pe structura de lemn;
Montarea huselor (tapieriei) pe structura de lemn, burete, psl i vat;
Montarea uruburilor, rotilelor, picioarelor, balamalelor, crligelor de asamblare pe mobila tapiat;

Debitarea PAL ului i PFL - ului se realizeaz cu maini de debitat cu comand numeric (second hand),
fr instalaie de optimizare a croirii (cte o bucat). Maina de debitat PAL funcioneaz 3 schimburi, iar
maina pentru debitat PFL i carton cte dou schimburi.
Debitarea riglelor de fag se face cu maini clasice de debitat (second hand -1 bucat). Transportul reperelor
de lemn rezultate se face cu ajutorul unor transpalei manuali.
Debitarea stofelor se face cu ajutorul unei maini manuale pentru croit stofe (fr comand numeric) i o
mas de croire, fr instalaie de optimizare a croirii. Reperele de stof i vat se transport cu ajutorul unor
rafturi pe rotile, ctre operatori manuali de transport.
Coaserea huselor (tapieriilor) se realizeaz cu ajutorul mainilor de cusut (second hand) de fabricaie
JUKKI (3 buci) i Durkopf (10 buci).
Montarea reperelor din lemn se realizeaz cu o pres pentru asamblarea lateralelor canapelelor .
Montarea arcurilor, a chingilor elastice, a pslei, a coturilor i arcurilor pe structura de lemn se realizeaz
manual de ctre operatori de specialitate instruii la faa locului.
Lipirea reperelor din burete i din vat pe structura de lemn se face cu ajutorul unei instalaii de lipire cu
adeziv (cu pompe i instalaii de pulverizare manuale).
Montarea huselor (tapieriei) pe structura de lemn, burete, psl i vat se face cu ajutorul pistoalelor
pneumatice de capsare.
Montarea uruburilor, rotilelor, picioarelor, balamalelor, crligelor de asamblare pe mobila tapiat se face
cu ajutorul aparatelor pneumatice pentru nurubat, a pistoalelor pentru gurit i a truselor de scule
mecanice.
Ambalarea canapelelor pentru a fi expediate la reelele de supermarket - uri se face cu folie din plastic
mbinat cu capse.
Seciile de debitare stof, vat, coasere huse i montaj huse pe structura de lemn funcioneaz trei
schimburi pe zi.
Utilizarea unei game largi de tehnologii permite SC CANAPEAUA SRL s aib un grad mare de
flexibilitate, ceea ce a condus la realizarea a cte 2 3 modele noi de canapele /an.

b) Capacitile de producie
Debitarea stofelor i a vatei, depozitarea reperelor din stof i vat i coaserea huselor (tapieriilor) se
realizeaz ntr-o hal de producie separat de sediul operaional principal, datorit volumului mare al
stofelor i a vatei. Transportul huselor (tapieriilor) la sediul principal se realizeaz cu 2 autocamioane
proprietatea companiei, ceea ce conduce la timpi suplimentari de operare dar i de cheltuieli suplimentare
legate de transport i manoper pentru manipularea acestora.
Capacitatea de producie actual permite realizarea a 5.000 de canapele pe an, ntr-o palet de 11 familii de
canapele (ntr-o familie difer dimensiunile, culoarea stofei din tapierie i numrul de module al fiecrei
canapele).
Mainile i echipamentele de fabricaie fiind preponderent second hand au o uzur fizic i moral
avansat, conducnd la dese opriri pentru revizii i reparaii dar i la rebuturi.
c) Planificarea produciei
Planificarea produciei se realizeaz n funcie de stocurile care mai exist la vnzare n supermarket urile
prin care se vnd canapelele i nu n funcie de solicitrile clienilor finali (persoane fizice, structuri de
primiri turistice, firme deintoare de spaii de birouri, etc.). Planificare o realizeaz compartimentul de
planificare i urmrirea realizrii produciei conform datelor transmise de Departamentul Marketing i
Vnzri.
O dat cu proiectarea produsului se stabilete i necesarul de materii prime, materiale i piese necesar
realizrii canapelelor, implicit cheltuielile proiectate. Nu exist n schimb o eviden a cantitilor de
materii prime, materiale i piese consumate pe fiecare lot de familii de canapele.
d) Asigurarea calitii
Compania a implementat sistemul de management al calitii conform standardului ISO 9001, n ideea de a
acorda atenie deosebit calitii n cadrul tuturor proceselor operaionale i suport . Studiind procedurile
pentru activitile operaionale se constat c acestea sunt formale, pentru a corespunde standardului pentru
meninerea acreditrii, dar nu sunt i eficiente. Nu se analizeaz neconformitile de la aprovizionare pn
la depozitarea produselor pe raft, conform manualului calitii. Controlul de calitate se realizeaz interfazic
de ctre executanii produselor (verificare fcut de operatorul din aval-ul fluxului de fabricaie) i de ctre
o persoan desemnat nainte de ambalarea produselor
e) Managementul mediului
Societatea nu are implementat Sistemul de Management al Mediului, conform standardelor ISO seria
14000 sau EMAS. n condiiile aderrii la UE i dac societatea dorete s participe la achiziiile publice
din Romnia, se recomand i implementarea acestuia, chiar sistemul integrat de calitate i mediu.
f) Aprovizionarea cu materii prime i materiale
Compania realizeaz aprovizionarea principalelor materii prime (PAL, PFL, carton, vat, repere din burete,
stofe) prin metoda juste in time . n schimb nu exist un portofoliu de furnizori pentru aceste materii
prime, cu scopul de a preveni riscul nefurnizrii dar i pentru a obine preuri de achiziie sczute la aceeai
calitate (prin promovarea competiiei ntre furnizori).
g) ntreinerea i repararea mainilor i echipamentelor
ntreinerea mainilor i a echipamentelor se realizeaz de ctre operatorii ce exploateaz aceste
echipamente. Reparaiile curente i capitale se realizeaz de firma ce a furnizat aceste echipamente, ns
din cauz c nu exist mcar o persoan instruit care s realizeze reparaii uoare, se pierde mult timp pn
la deplasarea echipei de service extern (minimum 48 de ore conform contractului).
h) Puncte forte, slbiciuni, oportuniti i riscuri aferente activitii operaionale / producie

Nr.
crt.
1

Denumire
PUNCTE FORTE
SC CANAPEAUA SRL are un nomenclator
de produse (11 familii de canapele) pe care le
menine la zi, prin introducerea de modele noi
de canapele n fiecare an
Exist un sistem de management al calitii
implementat i certificat de o firm din registrul
RENAR.
PUNCTE SALBE
Uzura fizic i moral avansat a mainilor de
debitare a lemnului i stofelor.

Lipsa instalaiilor de optimizare (cu

software specializat) pentru croirea PAL - ului,
PFL - ului, vatei i stofelor.

Transportul interfazic al reperelor sau

subansamblelor se face cu un numr insuficient
de transpalei manuali.
Existena a dou sedii pentru fabricarea
canapelelor la distan de 2,5 km unul fa de
altul.

Cauze

Efecte

Supermarket urile public produsele

nou introduse n cataloagele sale de
prezentare, cataloage care sunt distribuite
la cutiile potale de la blocuri i locuine.
Obligativitatea impus de supermarket -uri
de a avea implementat acest sistem de
management, pentru a fi puse n vnzare
canapelele.

- Cunoaterea de ctre clienii finali a noilor

produse i n consecin creterea vnzrilor.
- Adaptarea produselor la cerinele pieii i a
modei de pe pia.
- Creterea ncrederii cumprtorilor n
produsele companiei, n competiia cu alte
companii romneti i strine ce realizeaz
produse similare.

Mainile de debitare a lemnului, stofelor

i vatei sunt second hand i nu sunt
nsoite de instalaii de optimizare a croirii.

- Dese opriri n funcionare, ce conduc la

scderea productivitii;
- Creterea costurilor cu ntreinerea i
repararea acestora;
- Creterea volumului de rebuturi n procesul
de fabricaie a canapelelor datorit fiabilitii
reduse a mainilor i echipamentelor
- Grad de scoatere sczut (70 % fa de 90%
cu instalaii de optimizare) a reperelor de
lemn (PAL, PFL, rigle de fag) i stofe, cu
consecine n pierderi de materii prime
- Productivitate a muncii sczut datorit
timpilor pierdui pentru cutarea unui
transpalet disponibil
- Creterea cheltuielilor de producie, cu
costuri suplimentare privind transportul
tapieriei finalizate n locaia secundar.

Lipsa de resurse financiare pentru

achiziia instalaiilor de optimizare.

Neglijen n achiziionarea de
transpalei suficieni pentru activitatea
de transport interfazic.
Creterea volumului de canapele vndute
n decursul timpului, a condus la decizia
achiziiei unei hale din cadrul unei firme
care s-a lichidat (40 % din preul pieei).
Nu se analizeaz neconformitile din - Tratarea formal a sistemului de management
activitatea de fabricaie i nici cele sesizate de al calitii
clienii finali.
- Neluarea n considerare ca drept clieni,
persoanele fizice i juridice care achiziioneaz
canapelele, ci pe supermarket - ul care vinde
canapelele

- Retururi de canapele la supermarket - uri de

la clienii finali (1,6 % din producie) i
creterea cheltuielilor de refacere a
defeciunilor acestora;
- Scderea ncrederii n produsele companiei.
9

- Nu exist persoan desemnat pentru control

interfazic, care s nu fie implicat n activitatea
de fabricaie
Nu exist portofoliu de furnizori pe fiecare Neglijen n selectarea furnizorilor de materii
- Preuri mai mari cu 4,7 % fa de media
materie prim, ci cte un furnizor tradiional pe prime de pe piaa interne sau a UE
preurilor pe fiecare materie prim de pe
fiecare materie prim
piaa intern
- Lips de flexibilitate din partea furnizorilor
n ceea ce privete paleta coloristic,
dimensiunile materiilor prime (n special
PAL i PFL), dar i n reducerea preurilor n
funcie de creterea cantitilor aprovizionate
Activitate investiional prost orientat: s-a luat Lipsa unui studiu privind comportamentul - Costuri ridicate de produciei;
decizia construirii unei cldiri de birouri i a clienilor i a strategiei concurenilor, care s - Productivitatea muncii sczut;
unui magazin de prezentare n loc de evidenieze principalele orientri necesare n - Competitivitate sczut a companiei pe
prelungirea halei existente i de nlocuire a strategia global a companiei
piaa romneasc.
mainilor i echipamentelor uzate fizic i moral
OPORTUNITI
Vnzarea halei din sediul operaional secundar, - Solicitarea de canapele noi pe pia, din - Reducerea cheltuielilor de fabricaie, prin
prelungirea halei din sediul operaional central portofoliul companiei;
reducerea cheltuielilor de transport ntre
i achiziia de maini i echipamente noi de - Creterea valorii terenului i construciei fa sediile de producie;
fabricaie
de preul de achiziionare al sediului secundar;
- Reducerea rebuturilor, a opririlor
- Lipsa de capacitate operaional de fabricaie a accidentale ale mainilor i echipamentelor i
canapelelor (limitat la maximum 5.000 de creterea productivitii muncii.
canapele/an)
Realizarea unui portofoliu de furnizori de - Apariia unor furnizori din statele membre ale - Realizarea unor preuri de achiziie a
materii prime de baz (PAL, PFL, carton, vat, UE, cu raport calitate pre comparabil cu materiilor prime de baz la aceeai calitate;
repere din burete i stofe) diversificat i mare ca furnizorii romni;
- Atragerea unor clieni noi pentru produsele
numr pe fiecare materie prim.
- Solicitarea unei palete dimensionale i societii.
coloristice tot mai diversificate din partea
clienilor finali.
RISCURI
ntrzieri n obinerea certificatului de urbanism - Gradul ridicat de corupie al consiliului local
- ntrzierea investiiei i continuarea
i a autorizaiei de construire a halei noi de
funcionrii cu rebuturi n producie
producie.
Neacordarea de ctre banca comercial a - Lipsa garaniilor reale imobiliare la nivelul - Ealonarea investiiei n etape i ntrzierea
creditului la suma necesar.
creditului necesar pentru investiie.
investiiei.
10

III.3.2.2 Diagnosticul comercial i de marketing

a) Strategia /Planul de marketing
SC CANAPEAUA SRL nu are un document elaborat care s reprezinte o strategie de marketing /
plan de marketing, dei conducerea declar c are o strategie de marketing bine pus la punct.
Scopul strategiei de marketing este de a atrage clientela. Conform conceptului majoritii membrilor
echipei manageriale, clientela o reprezint marile supermarket - uri prin care se vnd canapelele fabricate
de societate.
Faptul c se vinde prin supermarket - uri este un avantaj competitiv al firmei ntruct:
Firma nu are personal specializat pentru vnzri canapele (nu are o echip de vnzri);
Firma nu are o echip de marketing cu aptitudini i competene evaluate i probate n pia;
Supermarket - urile prin care vinde firma realizeaz marketingul necesar vnzrii, dar n aceeai
proporie pentru toi productorii de mobilier prezeni n aceste magazine;
Supermarket - urile realizeaz interfaa cu clientul final n spaii cu vad comercial ridicat;
Vizitarea supermarket - urilor din Bucureti, cu scopul de a studia pe de o parte comportamentul clienilor
finali (cumprtorii de canapele) i pe de alt parte personalul supermagazinelor ce vnd canapelele, a
condus la urmtoarele concluzii:
Exist o categorie de clieni cu bani care aleg numai branduri strine;
Exist o serie de clieni fr bani care consider canapelele scumpe;
Vnztorii de la raioanele de mobilier nu se pricep s dea explicaiile solicitate de clieni, despre
canapelele puse la vnzare, dar este i foarte lipsit de bunvoin n a da explicaii;
Magazinele Metro, care au avantajul c se afl pe ntreg teritoriul Romniei, are limitat accesul
cumprtorului final (accesul este admis numai cu legitimaie i numai pentru firme), nu vnd dect
mobilier de birou i canapele. La promoiile organizate de SC CANAPEAUA SRL, salariaii Metro
nu au reuit s dea detalii, nu au manifestat solicitudine fa de cumprtori, iar amplasarea
promoiilor n raionul cu flori, unelte, vase de ceramic i vase din material plastic pentru
gospodrie, a condus la un numr mic de vizitatori;
Rspunsul standard al vnztorilor de la standurile de mobilier sunt invariabil aceleai: toate datele
i informaiile sunt n ambalaj, inclusiv instruciuni de montaj, existnd i telefonul firmei
productoare la care s v adresai dac avei probleme, rspunsuri ce descurajeaz clienii sau
conduc la ndoieli;
Nu au fost vzui reprezentani ai productorilor de canapele care s dea explicaii celor interesai
de achiziionarea acestora
Exist o ruptur ntre activitile de aprovizionare i producie, considerate proces de producie, fa de
activitile de distribuie i vnzri, considerate proces de vnzri i marketing. Ruptura este la nivel
comunicaional i colaborativ pentru lansarea n fabricaie n funcie de cererea real a pieii.
Nu exist i alte segmente de pia prin care compania s vnd produsele sale:
Vnzarea prin magazine specializate de mobilier;
Participarea la atribuirea contractelor de achiziie public ale autoritilor contractante ce
achiziioneaz mobilier de birou i canapele (n asociere sau subcontractare cu ali productori
de mobilier );
Vnzri on line.
b) Publicitate, reclam, promovare
Contractele pe care SC CANAPEAUA SRL le-a realizat cu supermarket - urile, prevd i cuprinderea
n revistele de prezentare ale acestora, cu o periodicitate stabilit de pri, a prezentrii a mobilierului supus
vnzrii. Toate aceste supermarket - uri respect n general condiia contractual, ns acest lucru nu este
nici suficient i nici edificator, ntruct:
Se prezint 2 3 produse, care respect denumirea produselor din nomenclator, dar nu prezint i
firma productoare;
11

Prezentarea mai multor produse de la toi concurenii care vnd prin aceleai magazine, poate crea
confuzia c mobilierul este de la acelai productor romn;
Promoiile care se realizeaz n cadrul magazinelor, de regul nu se deosebesc de restul timpului cnd
se fac vnzri, doar c se nscrie deasupra produsului PROMOIE, fr a exista personal care s prezinte
produsul noul celor interesai.
Compania are un site de prezentare a canapelelor pe familii i a modelelor din cadrul fiecrei familii. n
ambalajul canapelelor puse la vnzare exist adresa de internet precum i telefoanele de contact numai c
sunt cunoscute de cei ce au cumprat deja, nu i de cei care doresc s prospectez piaa pentru a cumpra.
Nu exist o eviden a reclamaiilor de calitate de la cumprtori (clieni finali) dei Sistemul de
Management al Calitii (SQM) are o procedur privind tratarea neconformitilor.
c)Clienii
Concepia general a managementului companiei este c sunt considerai clieni intermediarii n
vnzri (supermarket - urile) i nu cumprtorul final.
De aceea apar probleme la vnzri, ntruct nu se cunosc n mod real dorinele cumprtorului final.
Mai mult dect att n lipsa unor studii de pia, compania este rupt de piaa real. Compenseaz aceast
lips cu produse noi introduse pe pia, care au o perioad scurt de ajungere la maturitate (nu mai sunt la
mod sau concurenii au introdus produse noi).
Dup vizitarea supermarket - urilor unde se vnd canapelele s-a constat c 90 % dintre cumprtori
sunt persoane fizice.
Ori tocmai acestea nu au acces la informaiile minime necesare, ntruct vnztorii de la raioanele
de mobil a acestor magazine vnd produse similare i de la alte firme concurente. Cele mai multe decizii
ale cumprtorilor au fost: Hai s cumprm un model din Germania sau Frana, etc., ntruct romnii
lucreaz prost.
Aceste decizii conduc de cele mai multe ori la scderea vnzrilor i la scoaterea de pe pia a unuia
sau mai multor modele. Au fost i situaii cnd au venit clieni ce au solicitat un anumit model al SC
CANAPEAUA SRL, care era scos din nomenclator (deci de la vnzare), ntruct a fost nlocuit cu un
model nou. Dar managementul companiei nu are de unde s tie aceste fapte pentru a satisface dorinele
clienilor finali.
SC CANAPEAUA SRL nu export produsele sale.
d) Preurile
Preurile de baz ale canapelelor sunt stabilite din preurile antecalculate rezultate din necesarul de
resurse proiectate pe fiecare model, la care se adaug nite cheltuieli estimate de secie i de ntreprindere.
Nu exist postcalculaie a costurilor pentru a compara cu cele antecalculate n vederea lurii msurilor
necesare reducerii costurilor legate de rebuturi, cheltuielile inutile i mai ales cele legate de exploatarea
necorespunztoare a capacitilor de producie.
e) Distribuia
Canapelele fabricate de SC CANAPEAUA SRL sunt distribuite cu mijloace auto proprii la
supermarket - urile din toat ara. Compania are un singur canal de distribuie . Nu se apeleaz la alte
canale cum ar fi: magazine proprii, magazine specializate n parteneriat, participarea la proceduri de
atribuire ale autoritilor contractante.
f) Puncte forte, slbiciuni, oportuniti i riscuri aferente activitii comerciale

12

Nr.
crt.
1

Denumire

Cauze

Efecte

PUNCTE FORTE
SC CANAPEAUA SRL are un segment de Vnzarea canapelelor prin intermediul Crearea unui avantaj competitiv fa de muli
pia stabil la nivel naional.
supermarket - urilor;
concureni interni ce-i asigur un volum de
vnzri constant, cu costuri sczute de
distribuie, promovare i publicitate.
Produsele nou introduse pe pia sunt Contractul
de
vnzare
cuprinde Cresc vnzrile pentru produsele nou
promovate prin intermediul supermarket - promovarea produselor noi ale companiei. introduse pe pia.
urilor.
Vadul comercial creat de supermarket-uri este - Numrul mare de cumprtori care - Cheltuielile cu distribuia i vnzarea
ridicat, ceea ce poate duce la creterea tranziteaz zilnic supermarket - urile;
canapelelor sunt sczute;
vnzrilor.
- Numrul mare de magazine ale reelelor - Canapelele expuse la vnzare sunt vizitate
de supermarket - uri, cu rspndire n de un numr mare de cumprtori finali,
toat ara.
sporind ansele de vnzare.
PUNCTE SLABE
Lipsa unei strategii de marketing / plan de - Echipa de management consider client
- Firma nu cunoate nevoile i puterea de
marketing.
final supermarket - ul;
cumprare a clienilor finali (cumprtorilor
- Firma nu are personal specializat pentru finali);
vnzri canapele (nu are o echip de - Strategia fundamental a companiei de
vnzri);
cretere a vnzrilor este greu de
- Firma nu are o echip de marketing cu implementat, ntruct veriga slab a firmei
aptitudini i competene evaluate i departamentul de marketing i vnzri nu
probate n pia.
poate contribui profesionist la implementarea
acesteia.
- Ritmul de cretere a vnzrilor este sczut.
Nu se cunosc concurenii din judeele n care Supermarket - urile fac publicitate numai
Scade ncrederea n produs atunci cnd nu se
vinde SC CANAPEAUA SRL, dar nici din pentru modelul de canapea nu i pentru
tie cine este productorul, ndeprtnd pe
judeele nvecinate (care sunt i ei concureni productor.
muli cumprtori finali ctre magazinele
poteniali);
specializate.
Promoiile n supermarket - uri nu sunt nsoite Conducerea
compartimentului
de - Se creeaz confuzie ntre canapelele
de aciuni suplimentare din partea firmei marketing i vnzri consider client final, companiei i ale concurenilor, ceea ce
(prezena personalului avizat al firmei care s chiar supermarket - urile. Concurenii conduce la scderea vnzrilor la unele
rspund la ntrebrile clienilor i s prezinte nsoesc promoiile cu personal specializat modele.
noile produse, inclusiv productorul);
de prezentare a firmei i a canapelelor.
- Modele mai vechi nlocuite de altele mai la
mod sunt solicitate n magazine, dar primesc
13

rspunsul c au fost scoase din fabricaie,

fr ca firma s aib cunotine de aceste
solicitri.
1

OPORTUNITI
Crearea unor noi canale de distribuie
(magazine specializate, magazine proprii,
participarea la procedurile de achiziii, vnzri
on line etc.), ar conduce la creterea vnzrilor.

- Clienii finali (cumprtorii) viziteaz

magazinele specializate i magazinele
proprii de desfacere;
- Autoritile contractante organizeaz
proceduri competitive de atribuire pentru
achiziia de mobilier, inclusiv canapele;
- Centrele de afaceri, structurile de primiri
turistice, companiile care se modernizeaz
achiziioneaz
mobilier
(inclusiv
canapele).

- Creterea vnzrilor de canapele i implicit a

cifrei de afaceri;
- Autoritile contractante nu pot organiza
proceduri de achiziii fr asigurarea surselor
de finanare. Vnzarea pe acest canal de
distribuie ar conduce la nlturarea
arieratelor;

Necunoaterea concurenei, a strategiilor /

planurilor acestora de marketing i ne
formarea preurilor canapelelor pe baza
calculaiei costului unitar al canapelelor
fabricate.
Importul de canapele din rile asiatice, n Abordarea greit a departamentului de
special China, cu design modern i preuri vnzri, privind clientul final i
competitive.
cunoaterea concurenei.

Stagnarea vnzrilor la un nivel de 5000

canapele pe an.

RISCURI
Noii intrai pe pia care produc modele
asemntoare, dar n loturi mari i costuri de
producie mai mici, pot scoate n viitor
compania de pe pia.

Scderea ciclului de via a unor canapele

datorit nlocuirii lor cu modele noi, care se
vnd dup o perioad necesar introducerii
acestora pe pia, scznd volumul vnzrilor.

14

III.3.2.3 Diagnosticul cercetrii dezvoltrii

a) Capacitatea de adaptare la cerinele pieei
SC CANAPEAUA SRL dispune de un Departament Tehnic ce cuprinde activitile:
Proiectare
Design i modele
Cercetare tehnologii i materiale
Investiii
Realizarea proiectelor CAD (externalizat)
Compartimentul are nafara directorului tehnic, un inginer proiectant.
Manualul calitii are o procedur pentru realizarea produsului nou. Interviurile realizate cu echipa
managerial, au evideniat modul greoi de colaborare ntre partea comercial (vnzri i marketing) pe de o
pare i proiectare i producie pe de alt parte.
Tot de la interviuri a reieit c noile tipuri de canapele se proiecteaz i se realizeaz n cadrul societii ca
urmare a noutilor aprute la concureni i nu ca urmare a studierii comportamentului i gusturilor
clienilor finali.
Ca urmare adaptarea este nu la cerinele pieii ci mai mult pentru a ine pasul cu concurena. Constatarea de
la diagnosticul comercial, din care reieea necesitatea unui birou de marketing nzestrat cu personal
calificat, care s studieze piaa i n funcie de cerinele clienilor finali, prin colaborarea marketing proiectare - producie s se realizeze produsele noi, ar fi cu adevrat adaptarea la cerinele pieii.
b) Proiectarea produselor noi
Este remarcabil faptul c un numr mic de persoane, cu ajutorul serviciilor externalizate, au reuit s
proiecteze produsele noi, care fac acum obiectul nomenclatorului de produse al companiei.
c) Proiectarea metodelor de fabricaie
SC CANAPEAUA SRL nu are capacitate proprie de a proiecta metodele de fabricaie, care s-i permit s
creasc productivitatea i competitivitatea.
Compania nu are experien n realizarea de parteneriate pentru :
Realizarea certificrii conformitii produselor
Eticheta ecologic a produselor
Transfer tehnologic
Transfer de Know how
c) Inovarea n cadrul firmei
Fiind o firm mic, ca numr de personal i n plus n permanent tranziie, pentru a face fa
schimbrilor pieii, echipa managerial nu a avut timpul necesar s stimuleze inovarea n rndul
personalului.
Bunele practici din rile dezvoltate, arat c utilizarea metodelor manageriale de stimulare a
creativitii personalului, nsoite de stimulente pe msur, au condus la rezolvarea multor probleme legate
de modernizare i modernizarea metodelor de fabricaie.
Este recomandabil a se merge n paralel cu echipe specializate n parteneriat i cu stimularea
creativitii personalului propriu, care s conduc la modernizarea produselor i tehnologiilor. Pentru
aceasta se impune instruirea echipei manageriale cu tehnicile de stimulare a creativitii personalului.
d) Puncte forte, slbiciuni, oportuniti i riscuri aferente activitii de cercetare - dezvoltare
15

Nr.
crt.
1

Denumire

Cauze

PUNCTE FORTE
SC CANAPEAUA SRL, prin Departamentul Concurena extern prezent n Romnia,
Tehnic i serviciile externalizate are capacitatea scoate n permanen modele noi de
de a proiecta produsele noi ale firmei
canapele, pentru a stimula gusturile
consumatorilor la noile modele.
PUNCTE SLABE
Nu s-a implementat i certificat conformitatea Lipsa de personal calificat i de cunotine
produselor cu standardele tehnice de n domeniu.
specialitate.
Nu este stimulat
personalului) firmei

inovaia

Efecte
Externalizarea unei pri importante a
activitii de proiectare a produselor noi,
pentru a menine atractivitatea clienilor finali
fa de produsele societii.

Greuti
n
realizarea
comparaiilor
specificaiilor tehnice ale canapelelor cu cele
ale concurenei, pentru a mbunti
performana canapelelor.
(creativitatea Lipsa de experien a echipei manageriale Cheltuieli mari pentru activiti externalizate
n utilizarea metodelor de stimularea a pentru creterea inovrii.
creativitii personalului pentru creterea
competitivitii canapelelor.

OPORTUNITI
Achiziia de licen de fabricare a canapelelor.

Lipsa resurselor financiare pentru ntrzieri n introducerea produselor noi, fa

achiziia unei licene de fabricaie.
de concuren, care are n permanen produse
noi fabricate, gata s fie introduse pe pia.
Achiziia de instalaii de optimizarea a croirii cu Lipsa resurselor financiare pentru Creterea consumului de materii prime i
software specializate.
achiziia instalaiilor de optimizare.
materiale pe o canapea fabricat.
RISCURI
Firmele concurente care externalizeaz Rata sczut a profitului din vnzri la SC Rmnerea companiei la portofoliul actual de
fabricaia n ri asiatice, datorit costului CANAPEAUA
SRL
nu
permite canapele, care este un numr mic de familii de
sczut al forei de munc i care aloc (10-15) companiei s aloce sume importante canapele comparativ cu concurena.
% din cifra de afaceri pentru cercetare i pentru cercetare i dezvoltare.
dezvoltare.

16

III.3.2.4 Diagnosticul resurselor umane

Funcia de resurse umane nu este organizat ntr-un compartiment, aceasta este delegat efilor de
departamente. Doar angajrile i relaia cu inspecia muncii este atribuit persoanei ce deine i atribuiunile
de secretariat al directorului general.
a) Fiele posturilor
Salariaii societii au fie de post cu atribuii, rspunderi i obligaii, ns acestea sunt colective (o fi de
post pentru toi salariaii ce deservesc acelai post sau posturi asemntoare). Personalul de conducere are
aceste atribuiuni incluse i n Regulamentul de Organizare i Funcionare (ROF).
b) Structura personalului
Structura personalului fa de vechimea n societate:
Vechime n firm ntre 0 3 ani 4,8 %
Vechime n firm ntre 4 5 ani 12,9%
Vechime n firm ntre 6 9 ani 30,7 %
Vechime n firm de peste 9 ani 52,6 %
Structura personalului n funcie de vrst:
Vrste cuprinse ntre 15 25 ani 27,42%
Vrste cuprinse ntre 36 35 ani 45,20 %
Vrste cuprinse ntre 36 55 ani 12,90 %
Vrste cuprinse ntre 46 55 ani 14,5 %

c) Calificarea personalului
Structura personalului n funcie de calificare:
Necalificai 29%
Calificai 58,10 %
Maitri 1,6 %
Studii superioare 11,3 %
d) Evaluarea personalului
Nu exist o metodologie / procedur de evaluare a performanelor personalului, pe de o parte datorit unor
fie de post superficial ntocmite i pe de alt parte datorit lipsei fielor de post cu indicatori de
performan pentru echipa managerial.
e) Motivarea personalului
Singurele metode de motivare a personalului sunt:
Plata orelor suplimentare (de unde i tendina de a se lucra peste program pentru a obine ore
suplimentare)
Organizarea de evenimente sociale periodice (ieiri la iarb verde cu grtare, butur i dans) pentru
salariai (denumit impropriu ) team building

17

d) Atitudinea salariailor fa de companie

Completarea unui chestionar structurat de ctre salariaii firmei (96 % din total personal) a evideniat c:
80,77% din salariai consider c compania are definite clar scopurile manageriale i politica de
conducere;
76,92 % din salariai consider c compania urmrete cunoaterea i respectarea opiniilor
angajailor si n activitile sale de conducere;
51,29 % dintre salariai consider c politica i obiectivele companiei sunt complet nelese de
salariai;
73,8 % dintre salariai apreciaz favorabil climatul i atmosfera din companie;
69,23 % dintre salariai cred c compania are un sistem eficient de comunicare i schimburi de
informaii i preri;
82,69 % dintre salariai au ncredere n superiorii lor;
90,38% dintre salariai apreciaz c au atribuii i rspunderi clar definite pentru realizarea
sarcinilor de care rspund;
23,08 % din salariai cred c se practic favoritismul i duplicitatea privind repartizarea personalului
la locurile de munc, iar 48,08 % nu cred c se practic;
76,92 % dintre salariai sunt de prere c au o atmosfer plcut la locul de munc;
La ntrebarea: Simii c atribuiile de serviciu i repartiia muncii este nedreapt i v simii
nesatisfcut, salariaii au rspuns: 11,54 % - da, n mod deosebit; 36,54% - nu, uneori; Nu, deloc
51,92 %;
46,15 % dintre salariai cred c primesc un salariu corect pentru munca pe care o fac n prezent n
cadrul firmei;
55,77 % dintre salariai cred c diferenele dintre salarii ar trebui s fie mrite pentru a corespunde
abilitii, performanelor i realizrilor individuale;
59,77% dintre salariai cred c deciziile privind retribuirea personalului sunt luate corect n
companie;

e) Puncte forte, slbiciuni, oportuniti i riscuri aferente activitii de resurse umane

18

Nr.
crt.
1
2

Denumire

Cauze

PUNCTE FORTE
Ponderea personalului cu vrste cuprinse ntre Vrsta tnr a companiei.
15-35 ani este de 72,6%;
76,92 % din personalul firmei apreciaz c li se Salariaii calificai
au ca sarcin s
solicit i li se respect prerea;
verifice pe faze de fabricaie calitatea
salariailor din amonte i aval-ul posturilor
lor.
Salariaii (personalul de execuie) percep Delegarea unor rspunderi la nivelul
comportamentul
organizaional
de
tip posturilor i
creterea rspunderii
colegial.
individuale a salariailor.
Lipsa conflictelor de munc n cadrul Acceptarea orelor suplimentare la plat.
companiei.
PUNCTE SLABE
Ponderea personalului necalificat este de 29% Lipsa personalului calificat n localitile
din totalul personalului firmei
din judeul Ilfov unde funcioneaz
compania.
Nu exist o procedur de evaluare periodic a Lipsa de experien n domeniul resurselor
competenelor i a aptitudinilor personalului
umane.
Lipsa
unui
compartiment
specializat n resurse umane.
33% din TESA din societate i 57% din TESA Nu se deleag atribuii de conducere n
de la producie consider c prerile i aceeai proporie personalului TESA, ca i
sugestiile lor i ale colegilor nu sunt luate n celui de execuie.
considerare / sau nu pot preciza acest fapt
36,54 % din personalul firmei (din care 33,33% Comunicarea ineficient ntre echipa
TESA societate, 56,25% din hala 2 producie), managerial i personalul TESA.
consider c repartiia muncii este nedreapt
uneori.
55% din personal consider c trebuie mrite Se manifest nepotismul n majoritatea
diferenele ntre salarii, conform abilitilor i compartimentelor firmei.
performanelor individuale.
Nu exist un sistem de nvare continu pentru Lipsa unui compartiment specializat n
ntregul personal al firmei
resurse umane.

Efecte
Fluctuaie sczut a forei de munc i
stabilitatea acesteia.
O reducere a rebuturilor de fabricaie anual,
comparativ cu anii precedeni.
Atmosfer de lucru lipsit de rivaliti.
Meninerea salariilor de baz la nivele
constante.
Grad ridicat de rebuturi
comparativ cu concurena.

fabricaie

Plafonare i automulumire a personalului

(51,92 % nu simt c atribuiile de serviciu i
repartiia muncii este nedreapt).
55,77 % dintre salariai cred c diferenele
ntre salarii ar trebui s fie mrite pentru a
corespunde abilitii, performanelor i
realizrilor individuale
nceputul unui conflict latent ntre cele dou
locaii de operare.
ncep s apar nemulumiri privind nivelul
salariilor fa de munca de pus.
Numr ridicat de personal necalificat i
participare sczut la formare profesional a
salariailor.
19

OPORTUNITI
Utilizarea ajutoarelor financiare nerambursabile
acordate de UE pentru dezvoltarea resurselor
umane n perioada 2007-2013, prin Programul
Operaional Dezvoltarea Resurselor Umane, ar
permite contractarea de firme specializate
pentru dezvoltarea resurselor umane, inclusiv n
domeniul managementului
RISCURI
Atragerea prin pachete salariale importante a
unora din directorii de departamente i plecarea
lor la concuren.
Introducerea n cadrul echipelor operaionale a
unor persoane, pe post de salariai, care s se
angajeze la companie i care s aib rolul de a
descuraja activitile salariailor existeni.

- Lipsa de informare a echipei Compania ar putea primi bani pentru formare

manageriale
privind
programele profesional i calificarea personalului.
operaionale ce funcioneaz n Romnia;
- Lipsa de ncredere n acordarea
finanrilor nerambursabile, din perioada
de pre-aderare.
Rata sczut a profitului din exploatare nu
permite companiei s acorde pachete
salariale comparabile cu concurena.
- Stadiul incipient de dezvoltare a
echipelor operaionale (acestea sunt
conform chestionarelor n stadiul de
formare), care nu permite s se manifeste
coeziunea echipelor;
- Instrumente importante ale leadership ului (coaching, mentoring, motivare,
comunicare
eficient,
acceptarea
diversitii, construirea echipelor, etc.) nu
sunt folosite i implementate n firm.

Pierderea know how - ului companiei, care n

proporie de 80% este deinut de directorii de
departamente..
nrutirea
colaborrii
ntre
compartimentele firmei dar i n cadrul
echipelor de la nivelul departamentelor
companiei.
- Creterea nencrederii n echipa managerial
i n politicile acesteia;

20

III.3.2.5 Diagnosticul financiar

a) Analiza capitalurilor i a activelor
Analiza se va realiza n baza informaiilor din situaiile financiare ale SC CANAPEAUA SRL din capitolul
III.3.1.
Principalii indicatori ai acestei analize sunt prezentai n tabelele de mai jos. Formulele de calcul au fost
preluate din capitolul III.3.1.8.
INDICATORI DE ANALIZ PATRIMONIAL
Nr.
crt. Denumire indicator
1
2
3
4
5
6
7
8

Rata lichiditii patrimoniale (RLP)

Rata lichiditii curente (RLC)
Rata solvabilitii patrimoniale (RSP)
Rata solvabilitii generale (RSG)
Rata datoriilor (RD)
Viteza de rotaie a stocurilor (VRS)
Durata de recuperare a creanelor (DRC)
Rata de eficien a cheltuielilor (REC)

UM
%
%
%
%
%
zile
zile
%

Valoare indicator
An t-2
An t-1 An t
62
52
52
76
60
78
25
22
35
35
32
64
71
69
54
13
18
17
62
50
62
110
96
88

Rata lichiditii patrimoniale (RLP)

Valoarea recomandat a indicatorului este de peste 100% pentru a putea plti datoriile. n toat perioada
acest indicator a fost sub 100%, iar plata datoriilor s-a fcut cu greutate.
Rata lichiditii curente (RLC)
Limitele acceptabile de pe pia pentru acest indicator sunt de (70-80)%. Indicatorul se situeaz la limita
de jos a intervalului, iar n anul (t-1) este chiar sub limita minim.
Rata solvabilitii patrimoniale (RSP)
Limitele normale ale indicatorului sunt n intervalul (60 - 70) %.Indicatorul se situeaz mult sub limita
minim, datorit capitalurilor proprii mici.
Rata solvabilitii generale (RSG)
Limitele normale ale indicatorului sunt n intervalul (150- 200) %. Indicatorul se situeaz cu mult sub
limita minim, datorit profitului sczut ce conduce la creterea capitalurilor proprii.
Rata datoriilor (RD)
Limita normal maxim a indicatorului este 60 %. Abia n anul t compania a realizat un indicator al
ndatorrii acceptabil.
Viteza de rotaie a stocurilor (VRS)
Limitele normale ale acestui indicator sunt de (30 -35) zile. Compania realizeaz un indicator foarte bun,
fiind ajutat i de aprovizionarea juste in time.
Durata de recuperare a creanelor (DRC)
Acest indicator trebuie s fie mai mic dect VRS. Situaia este nefavorabil pentru companie.
Rata de eficien a cheltuielilor (REC)
Cu ct valoarea indicatorului este mai mic de 100% cu att profitul net al companiei este mai mare. Doar
n anul t acest indicator s-a mbuntit semnificativ, pentru a da posibilitatea contractrii de credite pentru
investiii.
21

b) Indicatori de corelare ce reflect utilizarea resurselor umane

Principalii indicatori ai acestei analize sunt prezentai n tabelele de mai jos. Formulele de calcul au fost
preluate din capitolul III.3.1.8.
Indicatorii sunt prezentai n tabelul de mai jos. Formulele de calcul au fost preluate din capitolul III.3.1.8
i au fost utilizate cifrele convertite n euro.
Nr.
crt.

Denumire indicator

UM

1
2
3
4
5

Indicele de cretere a cifrei de afaceri (ICA)

Indicele de cretere a fondului de salarii (IFS)
Indicele de cretere a numrului de salariai (INS)
Indicele de cretere a productivitii muncii (IW)
Indicele de cretere a salariului mediu (IS)

Valoare indicator
t-2 / t-3 t-1 / t-2 t / t-1
1,42
1,41
1,03
1,94
1,56
1,01
1,19
1,09
1,0
1,19
1,28
1,03
1,62
1,43
1,21

Indicele de cretere a cifrei de afaceri (ICA) - Indicele a sczut semnificativ n perioada analizat.
Indicele de cretere a fondului de salarii (IFS) indicele a sczut n perioada analizat, dar n fiecare an
IFS este mai mare ca ICA , ceea ce demonstreaz necorelarea fondului de salarii cu cifra de afaceri.
Indicele de cretere a numrului de salariai (INS) indicele a sczut n perioada analizat i este mai mic
att fa de IFS ct i fa de ICA . Corelaia este bun dar insuficient.
Indicele de cretere a productivitii muncii (IW) indicele este oscilant n perioada analizat i n acelai
timp este mai mic dect ICA i IFS . Pentru eficiena muncii trebuie ca IW s fie mai mare ca ICA i IFS .
Indicele de cretere a salariului mediu (IS) indicele are valori foarte mari pentru perioada de criz
financiar i este mai mare dect ICA i ICA , cnd de fapt trebuie s fie invers.
Analiza statelor de plat a salariilor evideniaz creteri mari de salarii la directorii executivi i la ntregul
departament de vnzri i marketing. Cum eficiena departamentului de vnzri este sczut nu se justific
creterile foarte mari de salarii la acest departament.
c) Alte constatri
Societatea nu are un plan de afaceri ntocmit de echipa managerial, ca urmare a studiului pieei,
consumului, concurenei, conjunctura pieei de mobilier, previziunea corect a cererii de canapele
de la firm i comportamentul clienilor;
Nu exist o procedur unitar de antecalculaie i postcalculaie a costului unitar al canapelelor, ci
se face empiric de fiecare departament;
Exist bugete alocate doar departamentului de producie, departamentului de vnzri, investiiilor i
consultanei (externalizate);
Nu exist mprirea pe centre de cost i de profit a firmei, pentru a putea analiza contribuia
acestora la creterea performanei companiei;
Conducerea companiei nu agreeaz aplicarea pentru a accesa fonduri europene nerambursabile
pentru investiii, datorit multiplelor raportri i controale ce trebuie realizate.
d) Puncte forte, slbiciuni, oportuniti i riscuri aferente activitii financiare
22

Nr.
crt.
1
2

Denumire

Cauze

PUNCTE FORTE
Viteza de rotaie a stocurilor (VRS) este foarte Aprovizionarea materiilor prime se face
bun pentru Romnia (13 -17 zile).
prin metoda juste in time.
Rata datoriilor a sczut n anul t sub 60%.
A fost achitat creditul pentru construcia
spaiilor de birouri i a magazinului de
prezentare.
Indicele de cretere a numrului de salariai Scderea vnzrilor la anumite modele de
(INS) a sczut n perioada analizat i este mai canapele a condus la pruden la angajare
mic att fa de IFS ct i fa de ICA .
din partea conducerii companiei.
PUNCTE SLABE
Indicele de cretere a cifrei de afaceri (ICA) a Lipsa planului de marketing care s
sczut semnificativ n perioada analizat.
situeze n centrul afacerii clientul final i
nu supermarket - urile ce vnd canapelele.

Indicele de cretere a productivitii muncii Necorelarea numrului de salariai cu

(IW) este oscilant n perioada analizat i n tendina de solicitare de ctre pia a
acelai timp este mai mic dect ICA i IFS.
produselor firmei (lipsa unui studiu al
consumatorilor finali).

Societatea nu are un plan de afaceri ntocmit de

echipa managerial, care s se constituie n
instrument de planificare i control n
companie.

Nu se cunoate costul unitar antecalculat i - Nu este implementat o metod de

postcalculat al fiecrui model de canapea.
calculaie a costurilor;
- Departamentele de marketing, proiectare
i fabricaie colaboreaz dificil n

- Acionarul unic al companiei, conduce

autoritar, fr antrenarea la realizarea
funciei de previziune a directorilor
executivi;
- Necunoaterea tendinelor pieei
canapelelor tapiate de ctre conducerea
companiei (se bazeaz doar pe canalul de
vnzri prin supermarket - uri).

Efecte

Costurile cu depozitarea materiilor prime

pentru fabricarea canapelelor sunt reduse.
SC CANAPEAUA SRL poate contracta
credite pentru investiii de modernizare a
tehnologiei de fabricaie a canapelelor.
Uoar cretere a indicelui de productivitate a
muncii n anul t.
- Rentabilitatea vnzrilor n scdere;
- Productivitatea muncii n scdere;
- Profitul net n scdere i implicit anse
sczute de a contracta credite pentru investiii.
- Indicele de cretere a salariului mediu (IS)
are valori foarte mari pentru perioada de criz
financiar i este mai mare dect ICA i ICA
- Creterea costurilor de fabricaie a
canapelelor, datorit fondului de salarii
necorelat cu productivitatea i cifra de afaceri.
- Planificarea numrului lunar de canapele
introduse n fabricaie se face empiric;
- Nu se pot bugeta corect activitile
departamentelor, pentru a analiza apoi
execuia lor, dar i pentru a depista cauzele
creterii unor costuri;
- Nu se cunoate eficiena fiecrui
compartiment al companiei, dar i contribuia
acestora la creterea performanelor de
ansamblu ale firmei.
- Marja de profit nu poate fi previzionat, ci
cunoscut doar dup dou luni de la ncasarea
vnzrilor;
- Nu se pot stabili concret care compartimente
23

antecalculaia costurilor;
- Nu exist o persoan desemnat pentru a
coordona
calculaia
costurilor
n
companie.

OPORTUNITI
Achiziia de la firme specializate a unui
software pentru managementul companiei (de
tipul ERP, CRM, SRM), care s permit printre
altele i calculaia costurilor.

contribuie la cretere valorii adugate i care

nu contribuie;
- Nu se poate previziona un pre de vnzare
care s fie format din costul unitar de
fabricaie i o marj de profit ajustat n
funcie de condiiile pieei.

Concurena cunoate costul unitar

antecalculat i postcalculat i formeaz
preurile de vnzare plecnd de la acest
cost la care adaug marja de profit care
s-i permit vnzarea canapelelor.

- Depistarea centrelor de responsabilitate care

nregistreaz cheltuieli inutile;
- Ar uura stabilirea preurilor de vnzare a
canapelelor n funcie de preul unitar calculat
i ar facilita strategia de pre la vnzarea
canapelelor
SC CANAPEAUA SRL ocup poziii Strategia fundamental i pe funciunile
slabe fa de concuren la aproape toi companiei ar avea la baz informaii reale din
indicatorii
sectorul economic n care acioneaz
compania i ar putea stabili inte realiste de
atins.

Achiziionarea unei firme specializate externe

care s poziioneze compania fa de concurena
extern i s studieze consumul i
comportamentul clienilor finali de canapele din
Romnia.
RISCURI
Creterea preului materiilor prime (n special Concurena intern i extern s-a
PAL, PFL i stofe) pe fondul crizei financiare intensificat, diferenierea o realizeaz
existente.
raportul calitate pre i transportul i
montajul mobilierului la domiciliu.
Renunarea supermarket urilor la vnzarea - Modelele de canapele expuse ocup
canapelelor companiei.
spaii mari, spaii care ar putea aduce
beneficii mai mari prin expunerea la
vnzare a mult mai multe produse mai
puin voluminoase;
- Cheltuielile pentru transportul i
montajul canapelelor la client este ridicat;
- Supermarket urile nu au specialiti n
vnzri de canapele i nu pot face fa
solicitrilor de informaii de specialitate
ale clienilor;

- Raportului calitate pre fa de concuren

ar fi greu de controlat;
- Includerea n pre a cheltuielilor de transport
i montaj al canapelelor ar scoate compania
de pe pia;
- Ar crete cheltuielile de marketing
(promovare, publicitate, introducerea pe
pia), cheltuieli care la ora actual nu pot fi
susinute din veniturile operaionale;
- Va fi necesar s se pregteasc personal
specializat n vnzri, lucru greu de realizat
din cauza salariilor ce nu au acoperire n
venituri i datorit timpului ndelungat
necesar pentru formare.

24

III.3.2.6 Diagnosticul managementului companiei

a) Previziunea
Conform bunelor practici n management, funcia de previziune se realizeaz prin elaborarea i
implementarea unor documente, ca:
strategia firmei
plan de marketing
plan de afaceri
bugete anuale la nivelul companiei i al departamentelor (centre de cost i profit)
antecalculaia costurilor
planificare anual a vnzrilor, produciei i resurselor aferente fabricaiei
SC CANAPEAUA SRL are ca document pe care-l implementeaz, doar planificarea anual a vnzrilor,
produciei i resurselor aferente fabricaiei, precum i bugete anuale la nivelul companiei i al principalelor
departamente.
Celelalte instrumente prezentate mai sus nu sunt nici elaborate i cu att mai mult implementate. Motivul
principal al echipei manageriale pentru care aceste instrumente nu se elaboreaz i implementeaz este
faptul c se distribuie i se vnd canapelele prin intermediul supermarket - urile din Romnia.
Acest mod de a vinde este considerat de ctre echipa managerial, n mod justificat, un avantaj competitiv,
fa de cei mai muli productori de canapele tapiate din Romnia.
b) Sistemul organizaional
Structura organizatoric i sistemul informaional face parte alturi de procesul de conducere din
sistemul de conducere al unei companii.
Structura organizatoric are dou componente: organizarea procesual i organizarea structural.
Analiza organizrii structurale
Reprezentarea structurii organizatorice, este realizat prin:
organigrama societii
regulament de organizare i funcionare (ROF)
regulament de organizare intern (ROI)
fie de post
state de funciuni nenominalizate
Analiznd aceste documente s-a constatat:
Organigrama societii (prezentat n cap. III.3.1) este atipic, ntruct acionarii au externalizat
activitile de organizare i de proceduri, precum i administrare i mentenan sistem informatic,
ctre o firm de consultan a cror acionari sunt aceiai ca i la SC CANAPEAUA SRL. Astfel
adunarea general i consiliul de administraie a fost nlocuit de ctre firma de consultan. n mod
formal au numit directorul executiv i administrator al companiei;
Din organigram funcia de resurse umane (recrutare i selecie a personalului, formarea
personalului, motivarea, promovarea i retribuirea personalului), proiectare asistat de calculator
(CAD), protecia muncii (PM), prevenirea i stingerea incendiilor (PSI) sunt externalizate ctre o
firm extern, la care acionari sunt aceiai ca la SC CANAPEUA SRL;

25

Funciunile de marketing i service clieni sunt doar formal introduse n organigram, ntruct
vnzarea prin supermarket uri, consider echipa managerial, exonereaz de rspunderea privind
aceste funcii ale companiei;
Managementul participativ al companiei este trunchiat, ntruct AGA i CA sunt practic
externalizate , iar implicarea specialitilor i salariailor este stimulat doar prin acceptarea de ore
suplimentare la plat pentru salariai. ROF ul prevede atribuiuni, sarcini, responsabiliti pentru
fiecare compartiment al companiei, fiele de post sunt colective (elaborate n mod formal pentru
posturi similare) i nu redau fidel sarcinile. Nu se prevd atribuiuni, sarcini i rspunderi pentru
procese care exced activitile delimitate de compartimentele nscrise n organigram (Ex.
procesul de realizare i lansare a unui produs nou, care trebuie s cuprind compartimentele de
marketing, aprovizionare, proiectare, producie, care ar trebui s colaboreze unitar la acest proces);
Organizarea procesual este deficitar la toate procesele ce includ activiti din mai multe
compartimente i numai la proiectarea de produse noi (Ex: aprovizionare, pregtirea tehnic a
ofertelor, tratarea neconformitilor reclamate de clienii finali, reducerea costurilor produselor
companiei, formarea profesional i calificarea personalului, leadership, coaching, etc.), ntruct
nici ROF ul, nici procedurile din SQM (Sistemul de Management al Calitii) nu prevd n mod
clar cum trebuie optimizate aceste procese;
Echipa managerial consider c managementul prin excepii este cel mi potrivit pentru companie.
Acest tip de management este specific corporaiilor care au mai multe uniti de afaceri, unde
echipa managerial a corporaiei deleg atribuiuni i stabilete cele mai multe decizii unitii de
afaceri, iar conducerea companiei intervine doar cnd apar probleme ce afecteaz mai multe uniti
de afaceri sau atunci cnd o unitate de afaceri tinde s dea faliment;
Concordana cerinelor postului cu aptitudinile titularului de post nu se realizeaz i este cu att
mai grav cu ct la compartimentul de marketing i la producie sunt angajate pe posturi persoane cu
pregtire necorespunztoare, respectiv necalificate.
Interdependena minim ntre obiectivele generale, derivate i specifice i individuale nu se
realizeaz la ultimele dou nivele (obiectivele specifice i individuale), motiv pentru care se
nregistreaz rebuturi i se reclam neconformiti din partea clienilor finali (cumprtorul
canapelelor).
Eficiena structurii organizatorice nu se realizeaz ntruct nu se realizeaz o analiz periodic a
prevederilor ce revin departamentelor/compartimentelor cu realizrile conform planului de afaceri,
planului de marketing i a strategiei firmei.

c) Coordonarea
Principalele tehnici i instrumente utilizate de echipa managerial, pentru coordonarea activitilor
companiei sunt:
edina ce const n reunirea sptmnal sub conducerea directorului executiv, a directorilor
conductori de departamente, a efilor de compartimente, n vederea soluionrii n comun a
abaterilor ce s-au nregistrat n ultima sptmn pentru principalii indicatori ai planului anual al SC
CANAPEAUA SRL, defalcat pe luni, sptmni i zile;
Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un manager (cel mai des de ctre directorul de
producie) a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat (efii de ateliere de producie),
nsoit de responsabilitate i motivare corespunztoare (Ex: organizarea unor schimburi prelungite
de ctre efii de atelier pe schimb, pentru creterea numrului de canapele ambalate spre a fi
expediate n supermarket - uri).
Tabloul de bord este un ansamblu de informaii curente, prezentate ntr-o form sinoptic,
prestabilit (organizat pe zilele unei luni), referitoare la principalele rezultate ale activitilor firmei
(planificarea produciei, planificarea aprovizionrii cu materii prime, resurse energetice, servicii,
livrri de canapele ctre supermarket - uri,etc.) i care stau la baza analizelor din cadrul edinelor.
26

Tabloul de bord este elaborat la nivelul directorului executiv coordonator al SC CANAPEAUA

SRL
Conducerea companiei nu utilizeaz n activitatea de coordonare, metode de:
Diagnosticare, pentru elaborarea recomandrilor strategice dup analiza SWOT;
Stimulare a creativitii salariailor, pentru a gsi soluii inovative la problemele companiei.
d) Antrenarea i motivarea personalului
Conducerea SC CANAPEAUA SRL nu a implementat un proces de leadership prin care salariaii i
echipele de la nivelul departamentelor i compartimentelor s fie influenai s participe la realizarea
obiectivelor firmei (stipulat sumar n viziune i misiunea companiei).
Singurele metode de motivare a personalului utilizate de conducerea companiei sunt:
Plata orelor suplimentare la schimburile prelungite pentru ambalarea produselor (generate de o
lips major respectiv informaii insuficiente despre stocul de canapele vndute n supermarket uri);
Organizarea unor evenimente sociale periodice (de regul semestrial, numite impropriu
teambuilding), unde salariaii i conducerea particip n weekend la un fel de serbare cmpeneasc
cu grtar, butur, muzic i dans.
Nu sunt premiate inovaiile, nu sunt antrenai salariaii la emiterea de idei pentru rezolvarea problemelor
tehnice organizatorice, etc., nu exist indicatori de performan pe fiecare post independent sau pe echipe
acolo unde fluxul este continuu pentru realizarea unor repere din componena canapelelor.
e) Control - evaluarea
Control evaluarea n cadrul SC CANAPEAUA SRL se realizeaz doar la nivelul sarcinilor sptmnale
defalcate pentru principalii indicatori ai planului anual al SC CANAPEAUA SRL, defalcat pe luni,
sptmni i zile.
Nu se pune problema de control i evaluare pentru:
strategia firmei
plan de marketing
plan de afaceri
antecalculaia costurilor
ntruct aceste documente nu se elaboreaz la nivelul companiei i n consecin nu se pot:
msura realizrile
compara realizrile cu obiectivele stabilite iniial, pentru depistarea abaterilor;
determina cauzele care au generat abaterile constatate;
efectua corecturi asupra acestor cauze.
Lipsa acestor aciuni nu pot conduce la analiza relaiilor cauz - efect asupra problemelor cu care se
confrunt compania, pentru a selecta cele mai adecvate obiective pentru elaborarea strategiei firmei.
f) Sistemul decizional
Deciziile la nivelul SC CANAPEAUA SRL se iau la nivelul administratorului firmei (care este i directorul
executiv al companiei) i sunt nregistrate n registrul de decizii.
Adunarea general nu adopt hotrri dect pentru aprobarea situaiilor financiare anuale, a execuiei
bugetului de venituri i cheltuieli, descrcarea de gestiune a administratorului, precum i pentru aprobarea
bugetului de venituri i cheltuieli pe anul n curs. Celelalte probleme care sunt de competena de aprobare a
AGA sunt delegate de ctre acionari (verbal sau prin e-mail) administratorului, neexistnd registru de
procese verbale ale AGA.
27

n anul t, Consiliul de administraie a adoptat 7 decizii astfel:

- D1 - aprobarea programului de investiii pentru realizarea sediului de birouri al companiei i al
magazinului de prezentare i desfacere (compania deine un sediu n locaia principal operaional de tip
organizare de antier, modernizat, care ar putea asigura sediul companiei nc civa ani pn la realizarea
investiiilor pentru dezvoltarea i modernizarea capacitii de producie existente);
- D2 - avizarea raportului de gestiune pentru anul t-1, spre a fi aprobat de AGA;
- D3 - avizarea bugetului de venituri i cheltuieli pentru anul t, spre a fi aprobat de AGA;
- D4 - aprobarea limitrii salariilor din anul t la nivelul anului t-1 pn la creterea vnzrilor, care s
permit creterea salariilor;
- D5 - aprobarea contractului de consultan pentru analiza diagnostic, elaborarea strategiei companiei i
implementarea acesteia de ctre o firm de consultan extern companiei;
- D6 - atenionarea n scris a doi salariai pentru rebuturi realizate la prelucrarea PAL ului ce se utilizeaz
la realizarea structurii din lemn a canapelelor tapiate;
- D7 - aprobarea participrii cu plat a patru directori de departamente (ealonat), la cursurile de
management strategic i management de proiect n anul t.
Dup tipologia deciziilor acestea se clasific astfel:
dup natura variabilelor implicate cert (D1, D2, D3, D5, D6), incert (D4), risc (D1)
orizontul de timp i influena asupra organizaiei tactic (D2, D3 i D4), curent (D6, D7),
strategic (D1, D5)
periodicitatea adoptrii unic (D1), aleatoare (D5, D6), periodic (D2, D3, D4, D7)
amploarea competenelor decizionale avizat (D1, D2, D3, D4,), integral (D5, D6, D7)
Dup ncadrarea deciziilor pe funciile managementului companiei se clasific astfel:
Previziune (Pv) (D1)
Organizare (O) (D6)
Coordonare (Co) (-)
Antrenare (A) ()
Control - evaluare (C-E) (D2, D3, )
Procesul de management (PM) (D4, D5, D7)
Dup ncadrarea deciziilor pe funciunile organizaiei companiei , se clasific astfel:
Cercetare dezvoltare (C-D) D1)
Producie (P) ()
Comercial (C)
Personal (Ps) (D6, D7)
Financiar Contabil (F-C) (D2, D3)
Ansamblul societii (SC) ( D4, D5)
g) Sistemul informaional
Sistemul informaional are dou componente importante:
Componente primare (date, informaii, fluxuri, circuite informaionale, etc.)
Mecanisme de funcionare ale componentelor primare
Documentele primare elaborate de serviciul financiar i serviciul contabilitate, cu ajutorul sistemului
informatic (centrul de calcul) sunt:
Documente transmise:
Fie de cont
Balana de verificare
Pontaj
28

Balana mijloacelor fixe

Liste de inventar
Bilan, cont de profit i pierdere, raportul auditorului
Declaraii privind impozitele i taxele locale
Situaia cheltuielilor cu salariile
Raportri ctre bugetul de stat i bugetele de asigurri sociale

Documente primite:
Situaia facturilor de ncasat i de pltit
Situaia cu foaia colectiv de prezen
Avize de expediie
Note de intrare recepie
Bonuri de consum
Procese verbale de punere n funciune
Note contabile
Antecalculaii de pre
List de preuri pentru perioade limitate de valabilitate
Procese verbale de casare a mijloacelor fixe i obiectelor de inventar
Situaia stocurilor
n ROF se precizeaz pentru aceste documente cine este emitentul cine este primitorul i periodicitatea
emiterii acestora.
Mijloace de tratare a informaiilor:
- computere personale 17 buci
- laptop - uri 14 buci
- imprimante 5 buci
- Fax 2 buci
- Reea proprie de intranet cu 27 posturi
- Acces la internet prin linie de telefonie fix
- Aplicaii informatice: World, Excel, PowerPoint, Adobe 7.0

h) Puncte forte, slbiciuni, oportuniti i riscuri aferente managementului companiei

29

Nr.
crt.
1

Denumire

Cauze

PUNCTE FORTE
Existena bugetului de venituri i cheltuieli la - Obligativitatea prevzut de legislaia
nivelul companiei i a departamentelor de fiscal pentru existen bugetului.
producie i de vnzri.
- Solicitarea auditului extern (atunci cnd
se cere auditarea situaiilor financiare
anuale ale companiei) de a se elabora un
buget anual, pentru a analiza execuia
acestuia.
Este bine dezvoltat motivarea material - Personal insuficient i lipsa unor
(salarial, prin plata orelor suplimentare).
instalaii mecanizate / automatizate la
ambalarea produselor.

Existena reelei de intranet la nivelul companiei, Achiziia de calculatoare, integrarea lor n

care mbuntete comunicarea ntre conducere i reea, asigurarea mentenanei reelei i
efii de departamente i de compartimente.
administrarea acesteia de ctre o firm
extern (cu aceiai acionari ca la
companie ).

PUNCTE SLABE
Lipsa strategiei, a planului de afaceri i a planului Acionarii consider suficiente dispoziiile
de marketing.
transmise
administratorului
(formal
numit) i echipei manageriale, n vederea
realizrii bugetului anual planificat.

Substituirea
atribuiilor
consiliului
de
administraie la o firm de consultan extern,
avnd ca acionari aceiai acionari ca i
compania.

- Veniturile realizate de firma de

consultan managerial i de cea de
administrare a reelei de calculatoare, sunt
controlate de acionari, fiind mai mari

Efecte
- Exis un minimum de indicatori bugetai la
nivelul companiei ce pot fi comparai cu cei
realizai.

- Crete nivelul salariilor realizate ale

personalului dispus s lucreze peste program
la ambalarea canapelelor;
- ncadrarea companiei n termenii
contractuali cu supermarket - urile, privind
termenii de livrare a canapelelor, atunci cnd
se epuizeaz stocul de canapele la vnztori.
- Rapiditatea comunicrii ntre conducere pe
de o parte i directorii i efii de
compartimente pe de alt parte;
- Cunoaterea simultan de ctre ntreaga
echip managerial a problemelor operative
ale companiei, dar i participarea la decizie a
ntregii echipe de conducere.
- Nu exist termen de comparaie pentru a
realiza analiza cauzelor ce conduc la
nerealizarea bugetului anual;
- Nu se pot depista cauzele ce conduc la
efecte negative n organizaie;
- Nu pot fi msurate impacturile msurilor
corective n atingerea obiectivelor companiei.
- Salariaii nu au cum s compare salariile lor
cu nivelul salariilor acionarului i se elimin
eventuale nemulumiri ca urmare a raportului
dintre salarii;
30

Lipsa compartimentului de resurse umane la

nivelul companiei.

Lipsa relaiilor statuate dintre procesele mai puin

vizibile ale companiei, ca urmare a neincluderii
lor n ROF.

Fie de post formale, comune pentru posturi

similare, fr rspunderi i obligaii pentru fiecare
post n parte.

Organigram de tip piramidal fr diagram de

relaii ntre compartimentele firmei.

dect eventualele salarii i dividende pe - Rspunderea pentru nerealizri revine

care acionarii le-ar obine dac ar fi i exclusiv administratorului i directorilor de
salariai.
departamente;
- Limitarea entuziasmului i antrenrii echipei
manageriale la nivelul dispoziiilor primite de
la acionari, n realizarea obiectivelor
companiei.
Acionarii
consider
c delegarea - Lipsa unor proceduri unitare pentru tratarea
atribuiunilor funciei de resurse umane unitar a problemele resursei umane din
fiecrui conductor de departament sau companie;
compartiment este suficient.
- Lipsa obiectivelor individuale la nivel de
post, derivate din obiectivele companiei.,
genernd greuti n sistemul decizional
operaional al companiei;
- Posturile sunt definite insuficient n unele
compartimente, iar obligaiile i rspunderile
din ROF sunt ambigue;
- Nu exist proceduri de evaluare periodic a
salariailor;
Externalizarea
managementului, Nu se pot optimiza procesele companiei n
proiectrii i administrrii reelei de vederea reducerii consumurilor materiale i a
calculatoare,
segmenteaz
procesele cheltuielilor.
companiei.
- Partea externalizat a activitilor nu este
cunoscut celorlalte compartimente ale
firmei.
Lipsa procedurilor unitare privind - Nu pot fi depistate contribuiile individuale
rezolvarea
problemelor
legate
de remarcabile la realizarea obiectivelor
organizarea i conducerea resurselor companiei.
umane.
- Nu exist termen de comparaie n evaluarea
personalului companiei.
Confuzia creat prin externalizarea - Plafonarea activitii salariailor la nivelul
necorespunztoare a unor activiti ale dispoziiilor primite;
companiei, ctre aceiai acionari, - Lipsa antrenrii personalului la stimularea
acionari care la rndul lor au rspunderi creativitii n companie.
doar contractuale nu i mpreun cu
31

ntreaga organizaie.
Procesul de leadership aproape necunoscut i slab Acionarul majoritar consider c singura
folosit n companie.
metod de antrenarea salariailor o
constituie o bun planificare i coordonare
a activitilor companiei.

Nu exist indicatori de performan la nivel Salarizarea personalului se realizeaz la

individual i de echip, n funcie de care s se nivelul bugetului de salarii estimat la
acorde i salariile.
nivelul ntregii companii i nu pe baz de
realizri individuale i de echip, iar din
depirea veniturilor s se acorde o parte
sub form de stimulente pentru depirea
indicatorilor individuali.
Foarte puine decizii strategice i de previziune Delegarea atribuiilor AGA i CA unei
emise de AGA i consiliul de administraie .
firme externe, avnd acionari pe aceiai
acionari ai SC CANAPEAUA SRL.
OPORTUNITI
Utilizarea unei firme externe cu experien n Lipsa de competene a conducerii
team building pentru formarea i dezvoltarea companiei
n
furnizarea
acestei
echipelor operaionale i a echipei de consultane pentru proprii salariai.
management.
RISCURI
Plecarea unor persoane cheie de la nivel Flexibilitatea foarte sczut a acionarilor
operaional (salariai i manageri) nemulumii de n organizarea procesual i structural a
motivarea i antrenarea lor la rezolvarea companiei.
activitilor firmei, la concuren care le satisface
aceste nevoi i i achiziioneaz deja formai.

- Comunicare ineficient la nivelele ierarhice

inferioare din cadrul companiei
- Neutilizarea metodelor de motivare a
personalului, altele dect cele salariale
(nerecunoaterea competenelor individuale
ale salariailor, nerecunoaterea realizrilor
individuale deosebite, lipsa instrumentelor
care s contribuie la dezvoltarea individual a
salariailor, etc.);
- Lipsa metodelor i tehnicilor de construcie
i dezvoltare a echipelor operaionale;
Nu exist
o competiie intern pentru
realizarea indicatorilor de performan i
depirea
lor,
n
vederea
creterii
productivitii muncii.

Lipsa unei strategii, a unui plan de afaceri,

care s se constituie n instrumente
manageriale de control i evaluare.
Dezvoltarea personal ar fi real, iar stadiul
de dezvoltare al echipelor operaionale s-ar
muta de la n formare la performan.

- Creterea cheltuielilor cu formarea altor

specialiti cel puin la acelai nivel de
competen, ntr-un timp scurt;
- Redistribuirea sarcinilor altor manageri i
specialiti ar conduce la scderea calitii
muncii acestora (care i aa sunt
suprancrcai cu sarcini i rspunderi)
32

III.3.3 Analiza mediului concurenial

La nivelul SC CANAPEAUA SRL nu exist studii de marketing i n consecin mediul concurenial este
perceput de acionari i de echipa managerial, doar de firmele care vnd canapele prin aceleai
supermarket - uri ca i compania.
a) Cota de pia
Dintre productorii exclusiv de canapele, concurenii direci produc urmtoarele cantiti anuale n anul t
de analiz:
SC CANAPEAUA SRL Ilfov 5.000 canapele / an
SC Y Satu Mare 25.000 canapele / an
SC Z Baia Mare 55.000 canapele /an
SC Q SRL Satu Mare 15.000 canapele /an
Restul de productori i distribuitori (nu fabric sau comercializeaz numai canapele) 65.000
canapele /an
Cota de pia deinut de SC CANAPEAUA SRL Ilfov este de 3%, la nivel naional. Trebuie menionat c
SC Y SRL, SC Z SRL i SC Q SRL export 95% din producia anual.
Productorii din Bucureti i Ilfov fabric 30.000 de canapele /an, iar cota deinut de SC CANAPEAUA
SRL Ilfov este de 17%.
Analiza evideniaz faptul c viziunea liderilor companiei de a transforma SC CANAPEAUA SRL Ilfov n
lider regional pe termen mediu este realist, ns pentru a deveni lider naional pe termen lung i foarte lung
(10 ani), este mai puin realist, la momentul fundamentrii strategiei.
Indicatori de analiz a concurenei mai des utilizai:
Pentru a ajuta echipa managerial n demersul su de a elabora o strategie viabil s-au folosit date publice
(situaiile financiare ale concurenilor depuse la Ministerul Finanelor Publice) i datele despre firmele
concurente de la Oficiul Naional al Registrului Comerului. S-au folosit de asemenea site-urile firmelor
concurente.
Se analizeaz urmtorii indicatori:
Cifra de afaceri (CA) / Salariat (S) = Productivitatea muncii
Profit net (PN) /Salariat (S) = Eficiena global
Stocuri (ST) / Cifra de afaceri (CA) = Planificarea aprovizionrii i managementul relaiilor cu
clienii
Creane (CR) / Cifra de afaceri (CA) = Eficiena echipei de vnzri privind ncasrile
ndatorarea total = Datorii totale (DT) / Total pasiv (TP)
Marja brut din vnzri = Profit brut PB) / Cifra de afaceri (CA)
Viteza de rotaie a activelor totale = Cifra de afaceri (CA) / Total activ (TA)
La nivel naional au fost depistai un numr de 26 de productori i distribuitori de canapele, la nivelul
Romniei.
Pentru fiecare indicator s-a calculat poziia pe care o ocup SC CANAPEAUA SRL, fa de concurenii si
din ar.

b) Productivitatea muncii concurenilor* interni pentru canapele, n anul t

33

Nr.
crt
.

Denumire productor

Numr
de
Cifra
de salaria
afaceri (lei) i

CA / S
(lei/salariat)

1 SC F S.R.L Lugoj
2 SC Z S.R.L.Satu Mare
3 SC A S.R.L. Botoani

11.162.826
420.521
611.982

137
2
7

81.480
210.260
87.426

4 SC B S.R.L. Bucureti
5 SC C S.A. Bucureti

128.523
96.634.012

4
1.598

32.131
60.472

6 SC D S.R.L. Bucureti
7 SC E S.R.L. Bucureti
8 SC G S.R.L. Bucureti

15.082.975
598.788
1.931.323
306.962.77
7

138
13
15

109.297
46.061
128.755

1.474

208.251

9 SC Z S.R.L. Baia Mare

23.086.957

215

107.381

SC I S.R.L. Bucureti
SC J S.R.L.Zalu
SC K S.R.L. Galai
SC L S.R.L.Bucureti
SC M S.R.L Reghin
SC N S.R.L. Mizil
SC O SRL Rmnicu Vlcea
SC P S.R.L. Baloteti
SC R SRL Bucureti
SC S S.R.L. Aninoasa
SC T S.R.L. Beclean
SC U S.R.L. Timioara

20.743.572
1.863.638
1.919.338
37.386.212
13.152.044
1.014.398
30.419
45.794.725
6.529
22.988.087
4.890.840
997.136
10.990.309
9
1.262.809

25
28
14
110
211
19
7
395
3
192
84
18

829.743
66.559
137.095
339.875
62.332
53.389
4.346
115.936
2.176
119.730
58.224
55.396

173
8

63.528
157.851

23 SC X S.R.L. Piatra Neam

22 SC XA S.R.L. Bucureti

16
3
15
25
20
12
24
8
4

Observai
i
Productor
Importator
Productor
Productor
Productor
Productor
Productor
Importator
Productor

13

10 SC H S.R.L. Sighetul Marmaiei

11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22

Loc
ocupa
t

Productor

1
17
7
2
19
23
26
11
27
9
21
22
18
5
10

Importator
Productor
Productor
Comer
Productor
Productor
Productor
Productor
Productor
Productor
Productor
Productor
Productor
Importator

25 SC XB S.R.L. Sighetul Marmaiei

13.161.676
112
117.515
Productor
14
26 SC Y SRL Satu Mare
51.682.402
525
98.443
Productor
6
Productor
27 CANAPEAUA SRL Ilfov
9.833.601
68
144.612
*) Numai SC CANAPEAUA SRL Ilfov, SC Y SRL Satu Mare, SC Z S.R.L. Baia Mare i SC Q S.R.L.
Satu Mare, produc i comercializeaz canapele. Restul concurenilor realizeaz i alte tipuri de mobilier
SC CANAPEAUA SRL se claseaz la indicatorul productivitatea muncii (CA / S) pe locul 6 la nivel
naiona,l iar la nivel regional (Bucureti Ilfov) se situeaz pe locul 4.

34

c) Profit net (PN) /Salariat (S) , Stocuri (ST) / Cifra de afaceri (CA), Creane (CR) / Cifra de afaceri
(CA)

Nr.
crt.

Denumire productor
Denumire productor
1 SC F S.R.L Lugoj
2 SC Z S.R.L.Satu Mare

ST / Loc
PN / S
Loc
CA
ocupat
(lei/salariat) ocupat (%)
5.480
-21

10
23

13,01
10,21

3 SC A S.R.L. Botoani
4 SC B S.R.L. Bucureti

2210
-3.718

18
25

28,31
11,78

5 SC C S.A. Bucureti
6 SC D S.R.L. Bucureti
7 SC E S.R.L. Bucureti

4.246
6.926
4.132

12
9
13

25,49
12,41
11,77

8 SC G S.R.L. Bucureti

-89

24

96,74

9 SC Z S.R.L. Baia Mare

32.594

1,16

10 SC H S.R.L. Sighetul Marmaiei

11 SC I S.R.L. Bucureti
12 SC J S.R.L.Zalu

3.947
55.840
3.580

15
1
17

24,66
4,89
4,33

13 SC K S.R.L. Galai
14 SC L S.R.L.Bucureti
15 SC M S.R.L Reghin

5.351
14.802
3.786

11
5
16

28,71
16,72
11,43

1.012
-5.791
10.844
-15.804
420
679
331
7.699

19
26
6
27
21
20
22
8

28,33
62,31
15,66
7,65
14,43
6,90
61,28
19,29

21.681
8.428
4.027
16.607

3
7
14
4

9,18
5,84
7,48
4,56

16
17
18
19
20
21
22
23

SC N S.R.L. Mizil
SC O SRL Rmnicu Vlcea
SC P S.R.L. Baloteti
SC R SRL Bucureti
SC S S.R.L. Aninoasa
SC T S.R.L. Beclean
SC U S.R.L. Timioara
SC X S.R.L. Piatra Neam

22
25
26
27

SC XA S.R.L. Bucureti
SC XB S.R.L. Sighetul Marmaiei
SC Y SRL Satu Mare
CANAPEAUA SRL Ilfov

14
9
22
12
21

CR /
CA
Loc
(%) ocupat
0,17
28,3
50,92
14,86
99,23

13
11
27

10,51
12,71
54,01

15

47,84

1
18
23
12
27
8
10
24
22

20

6,01

3
1
24

21,67
5,92
16,83

18
10
23

1,95
30,81
20,76

26
17
7
16
5
25
19
8

66,79
42,17
39,82
67,83
14,35
11,12
8,71
15,91

4
6
2

9,96
3,61
17,05

5
17
4
14
2
19
16
25
21
20
26
11
9
6
13
7
3
15

La indicatorul Profit Net (PN) / Salariat (S) sau eficiena global, SC CANAPEAUA SRL se situeaz pe
locul 4 fa de concurenii din ar i pe locul 3 fa de concurenii din Bucureti.
La indicatorul Stocuri (ST) / Cifra de afaceri (CA) sau planificarea aprovizionrii i managementul
relaiilor cu clienii , SC CANAPEAUA SRL se situeaz pe locul 2 fa de concurenii din ar i pe locul
1 fa de concurenii din Bucureti.
35

La indicatorul Creane (CR) / Cifra de afaceri (CA) sau eficiena echipei de vnzri privind ncasrile ,
SC CANAPEAUA SRL se situeaz pe locul 15 fa de concurenii din ar i pe locul 6 fa de concurenii
din Bucureti.
d) Datorii totale (DT) / Total pasiv (TP), Profit brut (PB) / Cifra de afaceri (CA), Cifra de afaceri (CA) /
Total activ (TA)

Nr.
crt.
Denumire productor
1 SC F S.R.L Lugoj
2 SC Z S.R.L.Satu Mare
3 SC A S.R.L. Botoani

DT / Loc
PB / CA
TP
ocupat
(%)
1,09
12
7,58
3,53
20
30,29
0,88
9
4,39

Loc
CA /
ocupat TA
12
1
18
24

4 SC B S.R.L. Bucureti
5 SC C S.A. Bucureti

0,78
0,23

8
2

-15,79
12,11

6 SC D S.R.L. Bucureti
7 SC E S.R.L. Bucureti
8 SC G S.R.L. Bucureti

0,37
0,21
6,51

3
1
24

8,51
10,68
-16,84

9 SC Z S.R.L. Baia Mare

0,74

18,84

10 SC H S.R.L. Sighetul Marmaiei

1,48

14

5,58

11 SC I S.R.L. Bucureti
12 SC J S.R.L.Zalu
13 SC K S.R.L. Galai

3,75
0,95
4,65

21
10
23

7,53
6,01
6,61

14 SC L S.R.L.Bucureti
15 SC M S.R.L Reghin
16 SC N S.R.L. Mizil

3,09
1,32
1,61

19
13
15

5,93
8,48
2,02

4,31
1,64
12,99
36,77
1,74
8,93
0,53
1,68

22
16
26
27
18
25
4
17

-26,08
10,47
-25,03
0,38
1,46
0,75
13,07
8,96

25 SC XB S.R.L. Sighetul Marmaiei

26 SC Y SRL Satu Mare

0,75
0,96

7
11

9,48
3,73

19

27 CANAPEAUA SRL Ilfov

0,54

13,61

17
18
19
20
21
22
23
22

SC O SRL Rmnicu Vlcea

SC P S.R.L. Baloteti
SC R SRL Bucureti
SC S S.R.L. Aninoasa
SC T S.R.L. Beclean
SC U S.R.L. Timioara
SC X S.R.L. Piatra Neam
SC XA S.R.L. Bucureti

5
10
6
25
2
17
13
15
14
16
11
20
27
7
26
23
21
22
4
9
8

Loc
ocupat
3,87
9
1,94
21
1,78
22
2,64
17
1,31
24
2,93
15
0,61
27
1,77
23
1,17
25
3,29
11
11,81
4
1,12
26
7,43
6
24,31
2
3,52
10
3,09
12
2,11
19
2,88
16
17,14
3
44,51
1
6,69
7
11,59
5
2,31
18
2,95
13
2,94
14
5,61
8
2,05
20

La indicatorul Datorii totale (DT) / Total pasiv (TP) sau ndatorarea total, SC CANAPEAUA SRL se
situeaz pe locul 5 fa de concurenii din ar i pe locul 4 fa de concurenii din Bucureti.
36

La indicatorul
Profit brut (PB) / Cifra de afaceri (CA) sau marja brut din vnzri , SC
CANAPEAUA SRL se situeaz pe locul 3 fa de concurenii din ar i pe locul 1 fa de concurenii din
Bucureti.
La indicatorul Cifra de afaceri (CA) / Total activ (TA) sau viteza de rotaie a activelor totale, SC
CANAPEAUA SRL se situeaz pe locul 20 fa de concurenii din ar i pe locul 7 fa de concurenii din
Bucureti.
Din analiza poziiei pe care o ocup SC CANAPEAUA SRL fa de concuren se constat c exceptnd
indicatorii ponderea creanelor n cifra de afaceri (CR /CA ) i viteza de rotaie a activelor n cifra de
afaceri (CA / TA), unde ocup locul 15 pe ar, la ceilali indicatori ocup locuri ntre 2 i 6 pe ar.
Pe regiunea Bucureti Ilfov, unde i-a propus prin misiunea sa, s ajung lider regional, SC CANAPEAUA
SRL se situeaz printre ultimele locuri. Pentru a deveni lider regional are de mbuntit toi indicatorii, cu
excepia marjei brute din vnzri (PB / CA).
Dac va reui s devin lider regional are anse s devin lider pe ar, ntruct cei mai puternici concureni
sunt n Bucureti.
Nu trebuie neglijat faptul c unii concureni ai si, precum SC Z SRL Baia Mare, SC XB S.R.L. Sighetul
Marmaiei, SC Y SRL Satu Mare sunt filiale ale unor grupuri de firme productoare din Italia i Germania
cu experien ndelungat pe piaa european i mondial i care au programe strategice foarte ndrznee.
III.3. 4. Strategia economic naional
n Romnia industria mobilei este catalogat ca o industrie cu valoare adugat sczut, datorit volumului
mare de manoper n activitatea de fabricaie. Producia de canapele este cu prisosin cu volumul cel mai
ridicat de manoper, aa cum s-a prezentat n schema tehnologiei de fabricaie a SC CANAPEAUA SRL.
Planului Naional de Dezvoltare (PND) al Romniei, pentru perioada 2007 2013, vizeaz reducerea
disparitilor de dezvoltare socio-economic fa de Uniunea European.
Acesta se sprijin pe trei obiective specifice:
Creterea competitivitii pe termen lung a economiei romneti
Dezvoltarea la standarde europene a infrastructurii de baz
Perfecionarea i utilizarea mai eficient a capitalului uman autohton
Obiectivul specific creterea competitivitii pe termen lung a economiei romneti, prevede:
Creterea contribuiei IMM la PIB cu 20% pn n 2015.
Creterea valorii cheltuielilor totale de C-D pn la 3% din PIB n 2015.
Creterea numrului utilizatorilor de Internet - ntreprinderi/populaie - de la 52% / 19% n 2003 la
70% / 55% n 2015.
Reducerea intensitii energetice primare cu 40 % pn n anul 2015, comparativ cu anul 2007.
i vizeaz:
susinerea investiiilor productive (utilaje i tehnologii noi)
adaptarea produciei la cerinele pieei unice europene
certificarea de mediu i de calitate
crearea unui mediu favorabil finanrii afacerilor
dezvoltarea unei infrastructuri de afaceri adecvate
susinerea internaionalizrii IMM-urilor prin investiii, de localizare i extindere a reelelor
naionale

37

III.3. 5 Recomandri strategice ca urmare a analizei diagnostic

III.3.5.1 Recomandri de natur tehnic, tehnologic i productiv
a) Recomandri
Analiza diagnostic asupra activitii de fabricaie conduce la elaborarea urmtoarelor recomandri:
Realizarea unei investiii pentru prelungirea halei de fabricaie din locaia 1 (2000 mp), pentru a
dezvolta capacitatea de producie i pentru a realiza activitatea de producie ntr-o singur locaie;
Retehnologizarea fluxurilor de fabricaie a canapelelor, prin achiziionarea de maini de debitat
lemn i stofe cu comand numeric, cu instalaii de optimizare a croirii, precum i a unei instalaii
mecanizate i automatizate de ambalare a canapelelor;
Creterea gradului de ncrcare a capacitilor de producie, prin utilizarea integral a celor trei
schimburi i eliminarea locurilor nguste din fluxul tehnologic (reparaii capitale pentru
echipamentele existente n vederea modernizrii lor);
Analiza neconformitilor din activitatea de fabricaie, dar i a celor sesizate de clienii finali
pentru eliminarea rebuturilor (conform procedurilor din Sistemul de Management al Calitii);
Diversificarea portofoliului de furnizori de la 1 furnizor pe materie prim, la cel puin 5-6 furnizori
pe fiecare materie prim;
Realizarea ciclului de via al fiecrui model de canapea i prin corelarea cu studiul clienilor
finali, reintroducerea n fabricaie i la vnzare a modelelor care mai sunt nc solicitate de pia.
b) Eforturi
Costul halei de producie se ridic conform standardele de cost la suma de 900.000 euro (fr TVA)
ce poate fi diminuat cu 300.000 euro prin vnzarea halei i terenului din locaia 2 operaional;
Costul estimativ al echipamentelor de debitare, optimizare, transport interfazic, optimizare i
ambalare a canapelelor se ridic la suma de 1.040.000 euro (fr TVA);
Angajarea a 14 salariai noi pentru noile maini i instalaii i acoperirea cu for de munc
complet a celor trei schimburi de producie;
Contractarea unei firme de consultan specializate pentru actualizarea i reproiectarea procedurilor
de analiz a neconformitilor;
Solicitarea de oferte tehnice, comerciale i de pre, de la un numr ct mai mare de furnizori de
materii prime, materiale i componente necesare la fabricarea canapelelor, cu scopul de a realiza un
portofoliu de 5-6 furnizori pe fiecare materie prim sau material;
Realizarea unui studiu al consumului i al comportamentului clientului final pentru a depista
modelele de canapele ce pot fi meninute nc n fabricaie i la vnzare;
c) Efecte
Creterea productivitii muncii;
Creterea numrului de canapele fabricate de la 5.000 canapele/an, la 10.000 canapele / an, ealonat
ntr-o perioad de 3-4 de la realizarea investiiei;
Reducerea consumului de materii prime i materiale pentru fabricarea canapelelor cu (15 -20 ) %
dup realizarea modernizrii fluxului de fabricaie, fa de consumul actual;
Reducerea preurilor materiilor prime o dat cu realizarea portofoliului de furnizori pe fiecare
materie prim n parte.
III.3.5.2 Recomandri de natur comercial i de marketing
a) Recomandri
Introducerea unor canale noi de distribuie a canapelelor, fa de vnzarea prin intermediul
supermarket - urilor, cum ar fi: vnzarea prin magazine specializate (realiznd aliane strategice cu
productori de mobilier ce nu fabric canapele, dar au magazine proprii de desfacere), nchiriere de
38

spaii n localitile unde nu vinde prin supermarket - uri pentru a realiza magazine proprii,
participarea la procedurile de achiziii publice, precum i vnzri on line prin intermediul siteului propriu;
Realizarea unui studiu de pia privind comportamentul i nevoile clienilor finali, i produsele
concurenilor, pentru a realiza un plan de marketing realist i n cunotin despre nevoile pieei;
Operaionalizarea compartimentului de marketing, prin completarea acestuia cu nc 5 persoane,
instruirea lor la firme specializate i utilizarea lor la activitile de marketing i vnzri;
Realizarea de campanii de promovare, publicitate i introducere a produselor noi n supermarket urile prin care vinde (i cu timpul n magazinele specializate, n magazinele proprii, n catalogul
electronic din SEAP i pe site-ul propriu), utiliznd personalul de la compartimentul de marketing
instruit/ reinstruit ;
Realizarea de campanii proprii de publicitate, prin presa local i posturile de radio locale din
localitile unde compania nu vinde prin supermarket uri;
b) Eforturi
Suportarea unor chirii i a unor comisioane de vnzare, pentru produsele ce se vor vinde prin
magazinele specializate;
Creterea numrului de salariai, pentru vnzrile n magazinele proprii i specializate (5);
Specializarea a cel puin dou persoane din compartimentul de vnzri pentru a participa la achiziii
publice;
nscrierea produselor firmei n catalogul electronic din SEAP;
Contractarea unei firme de consultan pentru realizarea studiului de pia i elaborarea planului de
marketing;
Salarii suplimentare pentru completarea echipei din compartimentul de marketing cu nc 3
salariai;
Cheltuieli nesemnificative pentru nscrierea produselor n catalogul electronic;
Cheltuieli cu materiale publicitare necesare promovrii produselor n supermarket - uri;
Cheltuieli cu publicitatea n pres i radio locale.
c) Efecte
Creterea vnzrilor de canapele i implicit a cifrei de afaceri;
Reintroducerea n fabricaie i la vnzare a modelelor a crui ciclu de via este nc la maturitate;
Cunoaterea realist a nevoilor cumprtorilor finali i orientarea fabricaiei spre modelele solicitate
(existente i noi);
Creterea vitezei de ncasare a creanelor companiei.
III.3.5.3 Recomandri de natura cercetrii dezvoltrii
a) Recomandri
Creterea nomenclatorului actual de produse, cu modele 2- 3 noi de canapele, pe an;
Achiziia unei licene de fabricaie pentru modele de canapele din ri asiatice (exotice), tot mai
mult cutate pe piaa romneasc;
Creterea procentului din cifra de afaceri, alocat cercetrii de modele noi de canapele i pentru
cercetarea de procedee noi de fabricaie.
b) Eforturi
Cheltuieli de proiectare suplimentare pentru modelele noi de canapele;
Constituirea unei echipe de specialiti din cadrul firmei care s participe alturi de firma de
consultan cercetarea procedeelor noi de fabricaie i de optimizare a proceselor.
c) Efecte
Reducerea costurilor de proiectare ca urmare a achiziiei licenei de fabricaie;
Reducerea costurilor operaionale ca urmarea a optimizrii proceselor operaionale.
39

III.3.5.4 Recomandri de natura resurselor umane

a) Recomandri
nfiinarea unui compartiment de resurse umane i angajarea a cel puin o persoan specializat
pentru acest compartiment;
Atragerea de fonduri UE pentru calificarea personalului necalificat i recalificarea celor ce nu au
calificrile cerute la nivelul organizaiei;
Planificarea i dezvoltarea resurselor umane ale SC CANAPEAUA SRL n context cu strategia de
ansamblu i strategiile pe domenii ale companiei;
Evaluarea periodic a resurselor umane ale companiei conform fielor de post, a prevederilor din
ROF i elaborarea de indicatori de performan pentru salariai i echipe, n funcie de care s se
acorde retribuiile;
Elaborarea unui program de formare profesional continu (FPC) a tuturor salariailor firmei.

b) Eforturi
Suportarea a nc unui salariat specializat pentru coordonarea resurselor umane;
Contractarea unei firme de consultan pentru elaborarea pachetului cererii de finanare i
asigurarea consultanei de management de proiect, pentru calificarea persoanelor necalificate;
Elaborarea unei metodologii de evaluare periodic a personalului, prin angajarea unei firme
specializate n managementului resurselor umane;
Alocarea de resurse financiare pentru cursurile de formare profesional continu a salariailor
companiei.
c) Efecte
Politic unitar pentru managementul resurselor umane ale SC CANAPEAUA SRL;
Diminuarea efortului financiar prin atragerea de fonduri nerambursabile din Programul Operaional
Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU);
Stabilirea unei ierarhii a valorilor i competenelor profesionale ale salariailor, ca urmare a
evalurii periodice a salariailor;
Toi salariaii ar dobndi cunotine, competene i bune practici noi, ca urmare a formrii
profesionale continue.
III.3.5.5 Recomandri de natur financiar contabil
a) Recomandri
Organizarea activitilor companiei pe centre de profit i de cost, alocarea de bugete acestor centre
i analiza execuiei bugetelor acestor centre;
Elaborarea unei metodologii de calcul al costului unitar al canapelelor (antecalculat i postcalculat)
i utilizarea costului unitar postcalculat la stabilirea preului de vnzare;
Corelarea indicilor de cretere a salariilor cu indicele de cretere a productivitii muncii i a
indicelui de cretere cifrei de afaceri;
b) Eforturi
Contractarea unei firme de consultan specializat pentru managementul costurilor;
ncrcarea sarcinilor efilor de compartimente (centre de cost sau de profit) cu sarcini noi privind
gestiunea financiar a centrelor de cost i de profit.

40

c) Efecte
Reducerea costurilor operaionale ca urmare a analizei execuiei bugetelor alocate pe centrele de
responsabilitate;
Salarii mrite corelate cu productivitatea muncii i creterea cifrei de afaceri;
Creterea rspunderii tuturor salariailor la realizarea indicatorilor de performan ai companiei.
III.3.5.5 Recomandri de natur managerial
a) Recomandri
Elaborarea planului de afaceri pe termen scurt i mediu ca instrument de control i evaluare a
modului de realizare a obiectivelor companiei;
Reproiectarea proceselor operaionale a firmei pentru optimizarea acestora;
Reproiectarea organigramei companiei, n concordan cu cerinele legate de realizarea unor
procese operaionale complete i eficiente;
Introducerea instrumentelor i tehnicilor de leadership pentru mbuntirea influenrii salariailor
de a participa motivat la realizarea obiectivelor firmei;
Reconstrucia i dezvoltarea echipei de producie dup relocarea tuturor salariailor din locaia 2
operaional;
mbuntirea sistemului decizional al echipei manageriale i antrenarea salariailor la deciziile
importante ale companiei;
Introducerea indicatorilor de performan pentru toi salariaii, n funcie de care s fie retribuii
acetia.

b) Eforturi
Efort financiar pentru instruirea directorilor de departamente pentru a elabora planul de afaceri al
companiei;
Contractarea unei firme de consultan care s fac echip comun cu specialitii companiei pentru
reproiectarea proceselor afacerii i a mbuntirii sistemului decizional;
Efort financiar i timpi suplimentari pentru instruirea echipei manageriale cu tehnicile i
instrumentele de leadership;
Contractarea unor specialiti sau a unei firme de specialitate, pentru reconstrucia echipei de
producie a companiei;

c) Efecte
mbuntirea inovrii salariailor ca urmare a reproiectrii proceselor i a reproiectrii
organigramei, urmate de reproiectarea fielor de post;
Creterea productivitii i a colaborrii ntre membrii echipei de producie dup relocarea echipei
din locaia 2, n locaia principal;
Depistarea n timp real a cauzelor ce conduc la nerealizarea obiectivelor firmei, ca urmare a
utilizrii ca instrument de control al planului de afaceri;

41

III. 4 ELABORAREA STRATEGIEI

Succesul n elaborarea unei strategii const n fundamentarea riguroas a acesteia.
Primul pas n elaborarea strategiei l constituie stabilirea obiectivelor strategice i a obiectivelor pe termen
lung.
Viziunea companiei, regsit n declaraia managerului general (acionarul principal) privind calitatea,
prevede transformarea pe termen mediu a SC CANAPEAUA S
Aceast parte a viziunii se pare din analiza diagnostic realizat c este realist. Partea urmtoare a viziunii
i anume de a deveni lider naional n producia i comercializarea de canapele este impropriu de a o lua
drept realist.
III.4.1 Prezentarea componentelor strategiei
SC CANAPEAUA SRL produce i vinde doar canapele cu tapierie din stof, mprite n 11 familii de
canapele.
Compania nu export canapelele, distribuie i vinde produsele sale n toate judeele n care exist
supermarket - uri.
III.4.1.1 Misiunea companiei
Managementul companiei consider resursa uman cea mai important valoare a organizaiei, aceasta fiind
cea care va contribui la ndeplinirea misiunii firmei.
Misiunea SC CANAPEAUA SRL este de a sprijini succesul clienilor notri direci magazine ce
comercializeaz mobil - oferindu-le , la cel mai competitiv pre, canapele tapiate cu stof, funcionale
fiabile, bine executate i cu design atrgtor;
Valori pe care salariaii companiei ar trebui s le respecte sunt:
Calitatea produselor i serviciilor;
Perfecionarea permanent;
Eficiena a muncii , permanenta optimizare a activitii ;
Amabilitate, toleran i nelegere, spirit de echip.
Noua strategie ar trebui s cuprind la valori s promoveze i valori precum:
Respectul i demnitatea ctre toi salariaii;
Recunoaterea realizrilor individuale i de grup;
Participarea activ la viaa organizaiei, nsoit de recompensarea adecvat a salariailor meritoi;
Dezvoltarea sentimentului de protecie social i apartenen la organizaie;
anse egale de nvare i mbogire a cunotinelor profesionale pentru toi salariaii;
ncurajarea unei comunicri deschise ntre toate nivelele ierarhice;
ncurajarea iniiativei i amplificarea responsabilitilor individuale i colective, afirmarea spiritului
de echip;
Crearea unui climat organizaional plcut, stimulativ, favorizant obinerii de rezultate competitive.
III.4.1.2 Obiectivele strategice (fundamentale) ale companiei
Obiectivele strategice ale companiei trebuie s ntruneasc anumite caracteristici definitorii:
42

S fie realiste, adic s ia n considerare capacitile i posibilitile efective de realizare de care

dispune firma, n condiiile actuale i viitoare de mediu intern;
S fie mobilizatore, adic s implice eforturi de autodepire din partea salariailor firmei;
S fie comprehensibile, n sensul formulrii i prezentrii lor de o manier care s permit
nelegerea coninutului lor att de ctre manageri, executani, ct i de ctre ceilali stakeholderi ;
S fie stimulatoare, adic s ia n considerare interesele i ateptrile stakeholder - ilor .

Pentru a fi acceptat, strategia trebuie elaborat cu aportul nemijlocit al tuturor stakeholderi - lor firmei.
n acest sens prima aciune nainte de nceperea elaborrii strategiei, rezultatele analizei SWOT asupra
firmei trebuiesc prezentate, discutate cu acetia i n mod firesc s li se solicite propuneri de obiective pe
care firma ar trebui s le aib n vedere pentru a:
Fortifica punctele tari ale companiei;
Eliminarea punctelor slabe ale organizaiei;
Folosirea n scop propriu a oportunitilor ;
Diminuarea riscurilor.
Obiectivele fundamentale ale SC CANAPEAUA SRL n intervalul de ani t +1 t+5 sunt urmtoarele:
Creterea cifrei de afaceri cu 12% pe an n perioada strategic a companiei;
Creterea profitului net al companiei cu 4% pe fiecare an;
Remodelarea de ansamblu a managementului companiei.
III.4.1.3 Stabilirea opiunilor strategice ale companiei
n funcie de natura i dimensiunea obiectivelor fundamentale (strategice) apar anumite modaliti sau
opiuni de realizare a acestora.
Aceste opiuni strategice condiioneaz coninutul i funcionalitatea strategiei firmei.
Opiunile strategice rezult din recomandrile echipei / firma de consultan extern ce realizeaz analiza
SWOT asupra companiei.
Principalele opiuni strategice pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale SC CANAPEAUA SRL
sunt:
Promovarea politicii investiionale pentru mrirea capacitii de fabricaie a canapelelor cu o hal nou
construit n prelungirea celei existente n locaia operaional de baz i modernizarea capacitii de
fabricaie cu maini i echipamente noi de ultim generaie, pentru dezvoltarea companiei;
Identificarea surselor de finanare pentru realizarea investiiilor;
Realizarea unor aliane strategice cu ali productori de mobilier, pentru vinderea canapelelor prin
magazinele acestora;
Utilizarea vnzrilor on line prin crearea unei platforme de comer electronic;
Diversificarea portofoliului de familii de canapele (n ritmul de 2-3 modele noi pe an);
Diversificarea portofoliului de furnizori pentru fiecare materie prim utilizat la fabricarea canapelelor;
Realizarea periodic de cercetri de pia i studii de marketing, care s stea la baza coreciilor
strategiilor firmei;
Achiziia unei licene de fabricaie pentru modele de canapele exotice pentru diversificarea modelelor
fabricate i vndute;
mbuntirea i modernizarea instrumentelor i tehnicilor manageriale, precum i a celor de leadership,
cu scopul de a moderniza organizarea procesual i structural a companiei;
Promovarea unei culturi organizaionale favorabile de dezvoltare a resurselor umane i mbuntirea
performanelor individuale i de grup;
Introducerea metodelor de stimulare a creativitii personalului, pentru mbuntirea inovrii
organizaionale i a proceselor;
Reproiectarea proceselor organizaiei pentru optimizarea i eficientizarea acestora;
43

Introducerea unui instrument de planificare i control pentru activitile firmei (plan de afaceri);
Organizarea de cursuri de calificare /recalificare a salariailor companiei;
Organizarea i permanentizarea cursurilor de formare profesional continu pentru salariai i manageri;
Introducerea unui management al resursei umane care s conduc la dezvoltare personal i nvare
organizaional;
Organizarea activitilor companiei pe centre de responsabilitate (profit i cost) i bugetarea acestora;
Introducerea unei metodologii de antecalculaie i postcalculaie a costului unitar al canapelelor.

III.4.1.4 Dimensionarea resursele necesare realizrii strategiei

Cel mai important lucru pentru a elabora i implementa o strategie este dimensionarea resurselor necesare
implementrii strategiei, n vederea ealonrii planurilor de activiti pentru implementare, dar i pentru a
evita dificultile majore ce pot aprea n implementarea strategiei.
a) Resurse materiale
Extindere hal de fabricaie
2 maini de debitare lemn cu comand numeric
2 maini de debitare stofe
4 software pentru maini debitare i 2 software pentru optimizare croire
1 main de ambalare canapele
b) Resurse financiare
Resurse pentru investiii de 2.040.000 euro, din care:
o Extindere hal de fabricaie 900.000 euro
o 2 maini de debitare lemn 500.000 euro
o 2 maini de debitare stofe 320.000 euro
o 4 software pentru maini debitare i 2 software pentru optimizare croire 300.000 uro
o 1 main de ambalare canapele 20.000 euro
din care:
Resurse proprii 300.000 euro din vnzarea locaiei operaionale 2;
Credite bancare 1.740.000 euro
Pentru celelalte activiti sursele financiare necesare se vor suporta din veniturile de exploatare
c) Resurse umane
Resursele umane existente (68 de salariai) cu know how dobndit n perioada de funcionare, va constitui
nucleul resurselor umane ce va implementa strategia.
Angajarea de salariai suplimentari pentru:
Producie - 14 salariai
Marketing 3 salariai
Vnzri magazine proprii 5 salariai
Resurse umane 1 salariat
d) Resurse externe pentru:
Studii i plan de marketing
Consultan pentru elaborare plan de afaceri, optimizare procese, management i leadership,
calculaie costuri;
Instruire pentru calificare i formare profesional continu;

44

III.4.1.5 Fixarea termenele de realizare a obiectivelor strategiei

Aceast component a strategiei nu se regsete separat. Termenele iniiale i finale de realizare a
obiectivelor sunt integrate n conturarea componentelor strategiei.
Este important a se preciza i termenele intermediare i de etap, n cadrul intervalului de implementare a
strategiei, n funcie de natura, complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate, dar i de natura i
complexitatea opiunilor strategice.

Nr.
crt.

Opiuni strategice

Promovarea politicii investiionale pentru mrirea capacitii de fabricaie a

canapelelor cu o hal nou construit n prelungirea celei existente n locaia
operaional de baz i modernizarea capacitii de fabricaie cu maini i
1 echipamente noi de ultim generaie, pentru dezvoltarea companiei
2 Identificarea surselor de finanare pentru realizarea investiiilor
Realizarea unor aliane strategice cu ali productori de mobilier, pentru
3 vinderea canapelelor prin magazinele acestora
Utilizarea vnzrilor on line prin crearea unei platforme de comer
electronic
4
Diversificarea portofoliului de familii de canapele (n ritmul de 2-3 modele
noi pe an)
5
Realizarea periodic de cercetri de pia i studii de marketing, care s stea
la baza coreciilor strategiilor firmei
6
Achiziia unei licene de fabricaie pentru modele de canapele exotice
pentru diversificarea modelelor fabricate i vndute
7
mbuntirea i modernizarea instrumentelor i tehnicilor manageriale cu,
scopul de a moderniza organizarea procesual i structural a companiei
8
Promovarea unei culturi organizaionale favorabile de dezvoltare a
resurselor umane i mbuntirea performanelor individuale i de grup
9
Introducerea metodelor de stimulare a creativitii personalului, pentru
10 mbuntirea inovrii organizaionale i a proceselor
Reproiectarea proceselor organizaiei pentru optimizarea i eficientizarea
11 acestora
Introducerea unui instrument de planificare i control pentru activitile
12 firmei (plan de afaceri)
13 Organizarea de cursuri de calificare /recalificare a salariailor companiei
Organizarea i permanentizarea cursurilor de formare profesional continu
14 pentru salariai i manageri
Proiectarea unui management al resursei umane care s conduc la
15 dezvoltare personal i nvare organizaional
Organizarea activitilor companiei pe centre de responsabilitate (profit i
16 cost) i bugetarea acestora
Introducerea unei metodologii de antecalculaie i postcalculaie a costului
17 unitar al canapelelor
*) 01.(t+1) ianuarie, anul (t+1)
06. (t+2) iunie, anul (t+2)

12.(t+5) decembrie, anul (t+5)

Termene*
Iniial
Final

04.( t +1)
01. (t +1)

12 (t +1)
03 (t +1)

01.(t+1)

11.(t+1)

06.(t+1)

12.(t+1)

01. ( t +1)

12. (t+5)

anual
01. ( t +2)

04. ( t +2)

01.( t +1)

12. ( t +1)

01.( t +1)

12.(t+5)

01.( t +1)

12.(t+5)

01. ( t +2)

06. ( t +2)

01.(t+1)
02. (t +2)
anual prin
rotaie

04.(t+1)
11.(t+2)

09. (t+1)

06.(t+2)

02.(t+2)

07.(t+2)

08.(t+2)

12.(t+2)

45

III.4.1.6 Modaliti de obinere a avantajului competitiv

SC CANAPEAUA SRL Ilfov, deine deja un avantaj competitiv fa de productorii de canapele tapiate,
prin faptul c vinde prin reelele de supermarket - uri: METRO, CARREFOURE, PRAKTIKER,
INTERHOME. Acest avantaj competitiv va fi pstrat n cadrul firmei i va fi consolidat pe msur ce
aceste reele vor deschide noi magazine i se va ncerca intrarea i n alte supermarket - uri organizate n
reea.
A doua cale de creare a unui avantaj competitiv o constituie optimizarea raportului calitate pre, ce se va
realiza o dat cu introducerea unei metodologii de antecalculaie i postcalculaie a costului unitar al
canapelelor. aciunea va fi secondat de organizarea activitilor companiei pe centre de responsabilitate
(profit i cost) i bugetarea acestora
III.4.2 Configuraia de ansamblu a strategiei globale
Cuplarea opiunilor strategice mai sus prezentate permite precizarea configuraiei de ansamblu a strategiei
firm n ansamblul su.
Este foarte important ca firma s-i elaboreze, pentru nceput, strategia global, care asigur o
valorificare realist a posibilitilor de evoluie a acestora, pe intervale mai lungi de timp (3-5 ani), ntr-un
mediu concurenial complex, intern i internaional, din ce n ce mai puternic.
Strategia global este n msur s asigure articularea componentelor procesuale i structurale ale
firmei ntr-un tot" coerent i s imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis i adaptiv.
Strategia global (fundamental) a companiei se deruleaz conform unui scenariu structurat n
urmtoarele faze mai importante:
Precizarea obiectivelor strategice specifice (obiectivele fundamentale pe viitorii 5 ani);
Selectarea opiunilor strategice ce contribuie la implementarea obiectivelor fundamentale;
Estimarea resurselor financiare necesare realizri fiecrui obiectiv fundamental;
Ealonarea termenelor de implementare a obiectivelor fundamentale;
Estimarea efectelor scontate prin implementarea obiectivelor fundamentale.
Remodelarea de ansamblu a managementului companiei.
globale, referitoare la

Sinteza strategiei globale a SC CANAPEAUA SRL Ilfov, este prezentat n tabelul de mai jos.

46

Nr.
crt.
1

Obiective strategice
specifice
Creterea cifrei de
afaceri cu 12% pe an
n perioada strategic
a companiei

Opiuni strategice

Resurse financiare
necesare
1.1. Promovarea politicii investiionale 1.740.000 euro
pentru mrirea capacitii de fabricaie
a canapelelor cu o hal nou construit
n prelungirea celei existente n locaia
operaional de baz i modernizarea
capacitii de fabricaie cu maini i
echipamente noi de ultim generaie,
pentru dezvoltarea companiei
1.2 Identificarea surselor de finanare Se va realiza de ctre
pentru realizarea investiiilor
salariaii companiei

1.3 Diversificarea portofoliului de

familii de canapele (n ritmul de 2-3
modele noi pe an)

Creterea profitului
net al companiei cu
4% n fiecare an

- 75.000 euro / an*

pentru firma de
proiectare
- salariile nc 14 noi
salariai*
2.1 Achiziia unei licene de fabricaie 300.000 euro
pentru modele de canapele exotice
pentru
diversificarea
modelelor
fabricate i vndute
2.2 Introducerea unui instrument de 15.000 euro* pentru
planificare i control pentru activitile firme de consultan
firmei (plan de afaceri)
specializate
2.3
Organizarea
activitilor 10.000 euro* pentru
companiei
pe
centre
de firme de consultan
responsabilitate (profit i cost) i specializate
bugetarea acestora
10.000 euro* pentru
2.4 Introducerea unei metodologii de
firme de consultan
antecalculaie i postcalculaie a
specializate
costului unitar al canapelelor

Termene

Efecte scontate

ncepere 04.( t +1)

Creterea capacitii de
producie, n mod ealonat,
de la 5.000 canapele / an la
20.000 canapele / an

Finalizare 12 (t +1)
ncepere 04.( t +1)
Finalizare 12 (t +1)
ncepere 01.( t +1)
Finalizare 12 (t +5)
ncepere 01.( t +2)
Finalizare
04 (t +2)
ncepere 01.( t +1)
Finalizare
04 (t +1)
ncepere 02.( t +2)
Finalizare
07. (t +2)
ncepere 08.( t +2)
Finalizare
12. (t +2)

- Contractarea unui credit

bancar de 1.740.000 euro
- Obinerea a 300.000 euro
din vnzarea locaiei nr. 2
Realizarea n fiecare an a 2-3
modele noi de canapele

Realizarea n fiecare an a 2-3

modele noi de canapele
exotice

Elaborarea i implementarea
unui plan de afaceri, pentru o
perioad de 5 ani

Cunoaterea
cheltuielilor
reale al fiecrui departament
/ compartiment al companiei

Cunoaterea costului unitar

al fiecrui model de canapea
fabricat i pus la vnzare
pe canalele de vnzri
47

Accesarea i a altor
canale de distribuie a
canapelelor

3.1 Realizarea unor aliane strategice

cu ali productori de mobilier, pentru
vinderea canapelelor prin magazinele
acestora
3.2 Utilizarea vnzrilor on line prin
crearea unei platforme de comer
electronic
3.3 Realizarea periodic de cercetri
de pia i studii de marketing, care s
stea la baza coreciilor strategiilor
firmei

Remodelarea de
ansamblu a
managementului
companiei

4.1 mbuntirea i modernizarea

instrumentelor
i
tehnicilor
manageriale, cu scopul de a moderniza
organizarea procesual i structural a
companiei
4.2
Promovarea unei culturi
organizaionale
favorabile
de
dezvoltare a resurselor umane i
mbuntirea
performanelor
individuale i de grup
4.3
Introducerea metodelor de
stimulare a creativitii personalului,
pentru
mbuntirea
inovrii
organizaionale i a proceselor
4.4
Reproiectarea
proceselor
organizaiei pentru optimizarea i
eficientizarea acestora

- 1,5% din vnzrile prin

aceste magazine*

ncepere 01.( t +1)

Finalizare 11. (t +1)
ncepere 06.( t +1)
Finalizare 12. (t +1)

Creterea vnzrilor cu 50%

fa de vnzrilor prin
supermarket - uri

anual

Obinerea unui feedback n

timp real asupra nevoilor
pieei, n funcie de modele i
mod

ncepere 01.( t +1)

Finalizare 12. (t +1)

- Optimizarea proceselor
companiei;
Creterea
eficacitii
activitilor operaionale;

ncepere 01.( t +1)

Finalizare 12. (t +5)

- mbuntirea stadiului de
dezvoltare
a
echipei
manageriale i a echipelor
operaionale

ncepere 01.( t +1)

Finalizare 12. (t +5)
10.000 euro* pentru ncepere firme de consultan 01.( t +2)
specializate
Finalizare 12. (t +2)

Antrenarea
tuturor
salariailor
la
inovare
organizaional i la inovarea
produselor companiei
- mbuntirea eficienei
proceselor operaionale;
- Eliminarea locurilor nguste
din fluxurile operaionale ale
companiei.
Calificarea
/recalificarea
salariailor
pentru
a
corespunde
cerinelor

- salariile a 2 salariai
angajai pentru vnzri
on line*
- cheltuieli de transport a
canapelelor la client*
45.000 euro/an, pentru
firme de consultan
specializate
- salariile a 6 salariai
nou angajai*
10.000 euro* pentru
firme de consultan
specializate

8.000 euro* pentru firme

de consultan
specializate

Se va realiza cu
managerii proprii

4.5 Organizarea de cursuri de 40.000 euro* pentru

calificare /recalificare a salariailor firma de trening
companiei
autorizat

ncepere 02.( t +2)

Finalizare -

Creterea vnzrilor cu 20%

fa de vnzrile pin
supermarket - uri

48

121 (t +2)

4.6 Organizarea i permanentizarea

cursurilor de formare profesional
continu pentru salariai i manageri

30.000 euro / an*, pentru

furnizori de formare
autorizai

Salariul unei persoane

4.7 Proiectarea unui management al care s coordoneze RU*
resursei umane care s conduc la
dezvoltare personal i nvare
organizaional

Anual, prin
rotaia
participrii
salariailor
ncepere 09.( t +1)
Finalizare 06. (t +2)

posturilor specifice fabricrii

canapelelor
Dobndirea de cunotine n
domeniu de ultim or,
formarea de competene
specifice, nsuirea de bune
practici n domeniu
- Creterea ncrederii n
forele proprii individuale;
- Motivarea salariailor
conform ierarhiei nevoilor
individuale

*) Cheltuieli ce vor fi suportate din veniturile operaionale ale companiei

49

III.4. 3 Elaborarea strategiilor pe domenii ale companiei (strategii pariale)

Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele domenii specifice
(financiare, comerciale, producie, personal, management etc.), la nivelul crora obiectivele, opiunile
strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni mai reduse.
Strategiile pariale se recomand cu prioritate firmelor care doresc o revigorare sau o amplificare a
unor zone" majore distincte, n contextul unei evoluii strategice globale conturate.
Din aceste considerente se elaboreaz strategii manageriale ce pun un accent deosebit pe remodelarea
sistemului de management sau a unor componente ale acestuia, strategii comerciale (cu prioritate n
domeniul vnzrilor i al marketingului), strategii financiare, care vizeaz mbuntirea parametrilor de
profitabilitate i bonitate ai firmei, strategii inovaionale, ce urmresc promovarea progresului tehnic n
diverse ipostaze, strategii n domeniul produciei, etc.
De precizat c strategiile pariale nu se delimiteaz doar din punct de vedere procesual - pe funciuni
sau activiti, ci i din punct de vedere structural - organizatoric, n sensul c pot fi elaborate strategii ale
dezvoltrii unor subdiviziuni organizatorice ale firmei (de pild, strategia fabricii X din cadrul
ntreprinderii Y, atunci cnd organizaia este o corporaie).
Trebuie remarcat faptul c scenariul metodologic de fundamentare i elaborare a strategiilor pariale,
precum i componentele acestora sunt identice tipologic cu cele pentru strategia global.
Elaborarea de strategii globale i pariale are la baz strategiile firmei - global i parial - i se
deruleaz conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze mai importante:
- precizarea obiectivelor pe termen mediu;
- determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;
- precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor
strategice i a consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;
- ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile firmei, de particularitile efective de
realizare;
- stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
- precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni;
- definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre organismele participative
de management ale firmei;
- repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora, oral i n scris, asupra sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor ce le revin.
Conceperea strategiilor globale i pariale ale firmei, ntr-o asemenea manier, asigur att nscrierea
aciunilor preconizate pe principalele coordonate ale economiei naionale i ale ramurii din care face parte,
ct i adaptarea lor la condiiile n continu schimbare ce caracterizeaz tot mai mult mediul ambiant al
firmelor romneti, specific tranziiei la economia de pia.
Aspectele prezentate permit constatarea c att strategia trebuie s asigure valorificarea
oportunitilor oferite de mediul contextual i atenuarea sau eliminarea vulnerabilitilor. Procednd astfel,
se asigur pe termen lung i mediu consolidarea poziiei economice i comerciale a firmei pe piaa intern
i internaional i o competitivitate ridicat.
Strategiile pe domenii (pariale) trebuie s aib n vedere punctele slabe depistate cu ocazia analizei
diagnostic (SWOT) asupra companiei i prevd aciuni pentru eliminarea lor.

50

III.4.3.1. Strategia n domeniul produciei

Strategia n domeniul tehnic i de producie prevede pe lng dezvoltarea i modernizarea capacitilor de
producie (din strategia fundamental), unele activiti precum:
cercetare dezvoltare i inovare n cadrul companiei;
mbuntirea calitii produselor i activitilor;
protecia mediului;
creterea proteciei salariailor n procesul de munc (protecia muncii);
mbuntirea ntreinerii i reparaiei mainilor i echipamentelor companiei;
mbuntirea calitativ i dezvoltarea portofoliului de furnizori pe fiecare materie prim (PAL,
PFL, vat, repere de burete, stofe, componente metalice i din mase plastice pentru canapele, etc.);
control interfazic de calitate i reducerea rebuturilor n procesul de producie.
III.4.3.2. Strategia n domeniul comercial
Strategia n domeniul comercial i de marketing prevede pe lng accesarea i a altor canale de distribuie
a canapelelor (din strategia fundamental), unele activiti precum:
Revigorarea compartimentului de marketing al companiei i completarea cu specialiti a acestui
compartiment;
Elaborarea unei metodologii de introducere a modelelor noi de canapele pe pia;
Reintroducerea pe pia a unor modele de canapele ce nu i-au epuizat ciclul de via (au fost scoase
de pe pia datorit apariiei unor canapele la mod pentru consumatori);
Elaborarea planului de marketing i actualizarea acestuia la schimbarea condiiilor pieii;
Elaborarea periodic a studiului pieii i al concurenei, cu scopul de a corecta strategia de
marketing;
Completarea software-ului companiei cu module dedicate pentru CRM (Customer Relationship
Management)
III.4.3.3. Strategia n domeniul resurselor umane
Strategia n domeniul resurselor umane prevede pe lng organizarea de cursuri de calificare/recalificare,
cursuri de formare profesional continu (FPC), proiectarea i implementarea unui sistem modern de
management al resurselor umane (din strategia fundamental), unele activiti precum:
Completarea cu salariai a echipelor de producie, marketing, vnzri i resurse umane;
Reproiectarea fielor de post i a ROF;
Evaluarea anul a personalului comparnd performanele individuale cu prevederile fielor de post
i cu indicatorii de performan individuali;
Elaborarea unei metodologii de motivare a salariailor firmei, punnd accent pe recunoaterea
realizrilor i a competenelor individuale, participarea lor la decizie, inovare i dezvoltarea
echipei;
Reconstrucia ncrederii n echipa managerial i consolidarea acesteia;
Dezvoltarea stadiului de evoluie a echipelor companiei.
III.4.3.4. Strategia n domeniul financiar - contabil
Strategia n domeniul resurselor umane prevede pe lng mprirea activitilor companiei pe centre de
responsabilitate (profit i cost) i calculaia costului unitar al fiecrui model de canapele, unele activiti
precum:
Bugetarea centrelor de cost i de profit;
Corelarea indicilor de cretere a salariilor cu indicele de cretere a cifrei de afaceri i a indicelui de
cretere a productivitii muncii;
51

Accesarea i de fonduri nerambursabile europene, pentru finanarea aciunilor strategice ale

companiei.

III.4.3.5 Strategia n domeniul managementului i leadership - ului

Strategia n domeniul managementului prevede pe lng aciunile din strategia fundamental, unele
activiti precum:
Reproiectarea i operaionalizarea organigramei companiei;
Reproiectarea sistemului decizional al companiei;
Introducerea metodelor i instrumentelor specifice leadership - ului, precum:
o Luarea deciziilor prin antrenarea salariailor;
o Rezolvarea problemelor cu sprijinul salariailor;
o Comunicare;
o Relaionare n echip i ntre echipe;
o Influenarea salariailor de a participa la realizarea obiectivelor companiei;
o Gestionarea schimbrii;
o Stabilirea obiectivelor companiei mpreun cu salariaii;
o Monitorizarea i controlul performanei;
o Furnizarea feedback ului;
o Dezvoltarea aptitudinilor i a carierei personale;
o Dezvoltarea echipelor.
Strategiile pariale ale SC CANAPEAUA SRL Ilfov sunt prezentate n tabelele de mai jos.

52

Nr.
crt.
1

Strategia n domeniul produciei

Obiective strategice
Opiuni strategice
Resurse financiare
specifice
necesare
mbuntirea activitii de 1.1 Identificarea unui institut de
150.000 euro
cercetare dezvoltare i
proiectare, din Romnia sau UE,
inovare n cadrul companiei i transferarea de know how n
domeniul cercetrii, dezvoltrii i
inovrii n IMM-uri
1.2 Identificarea de surse de Se va realiza de ctre
finanare (fonduri UE, angels salariaii companiei
capital, credite), pentru plata
transferului de know-how
mbuntirea
calitii 2.1
Introducerea
controlului
produselor i activitilor
interfazic n activitatea de
producie

Protecia mediului

2.2 Reproiectarea procedurii de

tratare a neconformitilor din
activitatea de fabricaie, a
neconformitilor transmise de
clienii
finali
i
a
neconformitilor din activitatea
fiecrui
compartiment
al
companiei.
3.1 Resturile de lemn (PAL, PFL,
rigle de fag, i rumegu) rezultate
la debitarea lemnului se vor utiliza
ca combustibil la cazanul pentru
obinerea agentului termic i a
apei calde pentru companie;
3.2 Achiziia unei instalaii de
automatizare pentru controlul
arderii combustibilului solid,
pentru a nu emite gaze de ardere
poluante
la
arderea

Termene
ncepere
01.(t+2)
Finalizare
12.(t+3)

ncepere
06.(t+1)
Finalizare
12.(t+1)
Se va realiza n cadrul ncepere
atribuiunilor proprii
03.(t+1)
ale compartimentului Finalizare
de control calitate
07.(t+1)
Se va realiza n cadrul
atribuiunilor proprii
ale compartimentelor
de fabricaie
ncepere
06.(t+1)
Finalizare
09.(t+1)
Aciunea se va realiza ncepere
n cadrul
09.(t+1)
atribuiunilor de
serviciu ale
personalului cu
Finalizare
logistica produciei
12.(t+5)
17.000 euro
ncepere
01.(t+1)

Efecte scontate

Realizarea unui compartiment

propriu de cercetare dezvoltare
Identificarea unui finanator pentru
realizarea compartimentului de
cercetare
dezvoltare.
Este
preferabil ca s se acceseze
fonduri UE.
Eliminarea rebuturilor pe fiecare
faz de fabricaie a canapelelor
- Se va diminua numrul
neconformitilor
i va crete
satisfacia clienilor
- Creterea calitii canapelelor

Reducerea consumului de gaz

metan (centrala termic are dou
focare de combustibil: gaz i
combustibil solid)

Nu va fi poluat aerul cu gaze

combustibile de ardere i pulberi,
de la cazanul de obinere a
agentului termic

Finalizare
53

mbuntirea ntreinerii i
reparaiei
mainilor i
echipamentelor companiei

mbuntirea calitativ i
dezvoltarea portofoliului de
furnizori pe fiecare materie
prim (PAL PFL; vat,
repere de burete, stofe,
componente metalice i din
mase
plastice
pentru
canapele, etc.)

combustibilului solid
3.3 Achiziia unei prese pentru
balotarea resturilor de stof i
vat, n vederea returnrii acestor
deeuri la firmele de recuperare a
deeurilor
4.1 Introducerea fielor de
eviden a orelor de funcionare a
mainilor
i
echipamentelor,
pentru
realiza la timp a
reparaiilor curente i capitale la
maini i echipamente
4.2 Instruirea personalului care se
ocup de mentenana mainilor i
echipamentelor la productorii
acestora, n vederea realizrii
ntreinerii i efecturii reparaiilor
uoare
5.1
Identificarea
tuturor
productorilor i furnizorilor de
materii prime i piese de schimb
necesare fabricrii canapelelor,
din Romnia i UE; Solicitarea de
la acetia de oferte tehnice i
comerciale pentru a forma
portofoliul de furnizori.
5.2 Proiectarea unei proceduri de
clasificare a furnizorilor, n baza
unor
factori
de
evaluare
prestabilii, pentru a stabili
clasamentul acestora, pe baza
raportului calitate - pre

08.(t+1)
22.000 euro
ncepere
09.(t+1)
Finalizare
02.(t+2)
Aciunea se va realiza
n cadrul
atribuiunilor de
serviciu ale
personalului ce se
ocup cu mentenan
Aciunea se va realiza
n cadrul
atribuiunilor de
serviciu ale
directorului tehnic
Aciunea se va realiza
n cadrul
atribuiunilor de
serviciu ale
directorului de
producie

Aciunea se va realiza
n cadrul
atribuiunilor de
serviciu ale
directorului de
producie i de
calitate
Creterea
proteciei 6.1. Reproiectarea procedurii de Aciunea se va realiza
salariailor n procesul de control
asupra
respectrii n cadrul
munc.
normelor de protecie a muncii n atribuiunilor de

Permanent
ncepere
02. (t+1)

Finalizare
05.(t+1)
ncepere
01. (t+1)

Recuperarea i valorificarea a
circa 8 tone de deeuri de stof i
vat anual
- Efectuarea reparaiilor curente i
capitale la timpii prevzui n
cartea mainii
- Reducerea
pierderilor
de
capacitate ca urmare a opririlor
accidentale
Reducerea numrului de opriri
accidentale ale mainilor i
instalaiilor.

Elaborarea unui portofoliu de

furnizori de materii prime, cu
rapoarte calitate pre, ealonat
dup preul acestora

Finalizare
03.(t+1)
ncepere
04.(t+1)
Finalizare
05.(t+1)
ncepere
03.(t+1)
Finalizare

- Reducerea cheltuielilor cu
materii prime cu 5,5 %;
Creterea
responsabilitii
furnizorilor
n
respectarea
termenelor de livrare
- Creterea ncrederii salariailor n
echipa managerial;
- Creterea productivitii muncii
54

companie
6.2 Proiectarea i implementarea
unei proceduri de aplicare de ctre
echipa
de
management
a
conceptului
de
Rspundere
Social Corporativ (SCR)
*) Cheltuieli ce vor fi suportate din veniturile de exploatare

serviciu ale
directorului tehnic
Aciunea se va realiza
n cadrul
atribuiunilor de
serviciu ale
directorului executiv

05.(t+1)
ncepere
06.(t+1)
Finalizare
03.(t+2)

- Motivarea personalului;
- mbuntirea climatului
organizaional

Strategia n domeniul comercial i de marketing

Nr.
crt.
1

Obiective strategice
specifice
Revigorarea
compartimentului
de
marketing al companiei i
completarea cu specialiti a
acestui compartiment

Opiuni strategice

Resurse financiare
necesare
1.1 Completarea compartimentului Salariile lunare pe
de marketing cu salariai necesari ntreaga perioad a
realizrii sarcinilor specifice (studii 3 noi salariai
de pia, studiul concurenilor,
studiul consumatorilor )
1.2
Identificarea
firmelor 2.500 euro*
specializate
n
instruirea
personalului din compartimentele
de
marketing
i
instruirea
salariailor din compartimentul de
marketing
Elaborarea unei metodologii 2.1 Proiectarea unei proceduri de 2.500 euro*
de introducere a modelelor introducere a produselor noi pe
noi de canapele pe pia
pia (cu o firm extern)
2.2 Antrenarea i instruirea 1.500 euro*
salariailor de la compartimentele
companiei ce concur la fabricarea
i
vnzarea
canapelelor,
la
implementarea procedurii
Reintroducerea pe pia a 3.1 Realizarea unui studiu al 12.000 euro*
unor modele de canapele ce consumului asupra canapelelor
nu i-au epuizat ciclul de fabricate de companie i stabilirea

Termene

Efecte scontate

ncepere
01.(t+2)
Finalizare
03.(t+2)

- Creterea cifrei de faceri

- Creterea vnzrilor

ncepere
04.(t+2)
Finalizare
07.(t+2)
ncepere
06.(t+2)
Finalizare
08.(t+2)
ncepere
09.(t+2)
Finalizare
10.(t+2)
ncepere
08.(t+2)
Finalizare

- Creterea competitivitii
companiei

Creterea vnzrilor de canapele

Creterea cotei de pia a

canapelelor
de
la
SC
CANAPEAUA SRL
Refacerea portofoliului de canapele
cu acele modele scoase de pe pia
datorit demodrii lor
55

via (au fost scoase de pe modelelor care nu i-au epuizat

pia datorit apariiei unor ciclul de via i reintroducerea lor
canapele la mod pentru pe pia
consumatori)
3.2 Proiectarea unei proceduri de Aciunea se va
reintroducere a produselor cu ciclu realiza n cadrul
de via care nu a fost epuizat
atribuiunilor de
serviciu ale
directorului
comercial
Elaborarea planului
de 4.1
Identificarea
firmelor 18.000 euro*
marketing i actualizarea specializate n elaborarea planului
acestuia
la
schimbarea de marketing i selectarea unei
condiiilor pieei
firme prin metode specifice, pentru
efectuarea planului de marketing
4.2 Formarea unei echipe comune Aciunea se va
format din firma specializat i realiza n cadrul
salariaii compartimentului de atribuiunilor de
marketing,
pentru
elaborarea serviciu ale
planului de marketing
salariailor
Efectuarea
periodic
a 5.1
Identificarea
firmelor 20.000 euro*
studiului
pieii
i
al specializate n elaborarea de studii
concurenei, cu scopul de a de pia i a concurenilor i
corecta
strategia
de efectuarea studiului
marketing
5.2 Identificarea celei mai bune Aciunea se va
metode de efectuare a studiilor i realiza n cadrul
formarea
echipei
comune atribuiunilor de
(specialiti n vnzri i marketing serviciu ale
ai companiei i ai firmei salariailor
specializate) pentru elaborarea
studiilor
Completarea software-ului 6.1
Identificarea
firmelor 17.000 euro*
companiei
cu
module specializate n elaborarea i/sau
dedicate
pentru
CRM furnizarea software pentru CRM i
(Customer
Relationship SRM, specific industriei mobilei i

03.(t+3)

ncepere
04.(t+3)
Finalizare
07.(t+3)
ncepere
03.(t+2)
Finalizare
12.(t+2)
ncepere
03.(t+2)
Finalizare
12.(t+2)
ncepere
01.(t+2)
Finalizare
12.(t+2)

ncepere
01.(t+2)
Finalizare
12.(t+2)

Creterea vnzrilor de canapele

Elaborarea unui instrument de

planificare i control privind
vnzrile de canapele

Dobndirea de experien din partea

salariailor pentru a elabora pe
viitor un plan de marketing
- Ptrunderea pe alte segmente de
pia
- Creterea cotei de pia

Dobndirea de experien din partea

salariailor pentru a efectua pe viitor
studii de pia

ncepere
01.(t+3)
Finalizare
03.(t+3)
56

Management)
i
SRM achiziia acestora
(Suppliers
Relationship
Management)
6.2 Formarea echipei comune
furnizor de software i companie
pentru
instalarea
i
operaionalizarea CRM i SRM

Aciunea se va
realiza n cadrul
atribuiunilor de
serviciu ale
salariailor

ncepere
04.(t+3)
Finalizare
06.(t+3)

Reducerea
cheltuielilor
aprovizionare i de vnzare

de

*) Cheltuieli ce vor fi suportate din veniturile de exploatare

Strategia n domeniul resurselor umane
Nr.
crt.
1

Obiective strategice
Opiuni strategice
specifice
Completarea cu salariai a 1.1 Selectarea i angajarea de
echipelor de producie i personal calificat pentru activiti
resurse umane
de producie, marketing, vnzri i
resurse umane prin intermediul
unei firme de recrutare specializat;
1.2 n situaia negsirii de personal
calificat n totalitate, se va
identifica i selecta o firm de
calificare
/
recalificare
a
persoanelor
angajate,
pentru
adecvarea abilitilor lor cu
cerinele posturilor
Reproiectarea fielor de post 2.1 Identificarea fielor de post
i a ROF
ntocmite formal sau care nu
coincid cu cerinele postului

Resurse financiare
necesare
Salariile lunare ale
clor 15 salariai nou
angajai

Termene

Efecte scontate

ncepere
12.(t+1)
Finalizare
01.(t+2)

- Creterea vnzrilor cu modelele

noi solicitate de pia

5.000 euro*

ncepere
02.(t+2)
Finalizare
04.(t+2)

Creterea
companiei

ncepere
01.(t+1)
Finalizare
02.(t+1)

Creterea
responsabilitii
salariailor n realizarea sarcinilor
proprii

Aciunea se va
realiza n cadrul
atribuiunilor de
serviciu ale
directorilor
2.2 Constituirea colectivelor pentru Aciunea se va
refacerea fielor de post i realiza n cadrul
refacerea procedurilor
atribuiunilor de
serviciu ale

ncepere
03.(t+1)
Finalizare
06.(t+1)

competitivitii

Creterea
responsabilitii
salariailor n realizarea sarcinilor
proprii
57

Evaluarea
anul
a 3.1 Proiectarea unui sistem de
personalului
comparnd indicatori de performan pentru
performanele individuale cu evaluarea salariailor firmei
prevederile fielor de post i
cu
indicatorii
de
performan individuali
3.2 Proiectarea unei proceduri de
evaluare anual a salariailor
companiei i operaionalizarea
acesteia
Elaborarea unei metodologii
de motivare a salariailor
firmei, punnd accent pe
recunoaterea realizrilor i
a competenelor individuale,
participarea lor la decizie,
inovare
i
dezvoltarea
echipei

4.1 Studierea bunelor practici n

motivarea / demotivarea salariailor
la companiile de succes i
identificarea metodologiei care se
potrivete companiei n vederea
implementrii acesteia n companie

4.2
Identificarea
factorilor
motivaionali / demotivaionali ai
personalului
companiei
i
elaborarea (mpreun cu managerul
RU) metodologiei de motivare a
salariailor i eliminarea cauzelor
demotivrii;
Implementarea
metodologiei.
Reconstrucia ncrederii n 5.1 Studierea celor mai bune
echipa
managerial
i practici de reconstrucie a echipelor
consolidarea acesteia
i selectarea celei mai bune metode

directorilor
Aciunea se va
realiza n cadrul
atribuiunilor de
serviciu ale
directorilor
Aciunea se va
realiza n cadrul
atribuiunilor de
serviciu ale
directorilor
Aciunea se va
realiza n cadrul
atribuiunilor de
serviciu ale
directorilor

Aciunea se va
realiza n cadrul
atribuiunilor de
serviciu ale
directorilor

Aciunea se va
realiza n cadrul
atribuiunilor de
serviciu ale
directorului de RU
5.2 Identificarea unei firme de 6.000 euro*
consultan
specializat
n
construcia
echipelor
(team

ncepere
07.(t+1)
Finalizare
09.(t+1)

Creterea motivrii salariailor n

realizarea sarcinilor proprii

ncepere
10.(t+1)
Finalizare
11.(t+1)

Creterea motivrii salariailor n

realizarea sarcinilor proprii

ncepere
02.(t+2)
Finalizare
11.(t+2)

ncepere
01.(t+3)
Finalizare
05.(t+3)

- Creterea motivrii salariailor n

realizarea sarcinilor proprii
- Eficientizarea activitilor de
ansamblu ale companiei

- Creterea motivrii salariailor n

realizarea sarcinilor proprii
- Eficientizarea activitilor de
ansamblu ale companiei

ncepere
01.(t+2)
Finalizare
05.(t+2)

Implicarea salariailor la realizarea

tuturor sarcinilor organizaiei

ncepere
06.(t+2)
Finalizare

mbuntirea i dezvoltarea culturii

de firm
Modelarea aciunilor individuale i
58

building ) i angajarea acesteia

pentru reconstrucia echipelor
companiei
stadiului
de 6.1 Studiul modului de evoluie a
a
echipelor echipelor operaionale n industria
i dezvoltarea prelucrtoare i a metodelor de
dezvoltare a echipelor

09.(t+2)

Aciunea se va
realiza n cadrul
atribuiunilor de
serviciu ale
directorului de RU
6.2 Selectarea unei firme de 7.000 euro*
consultan cu competene n
dezvoltarea echipelor i angajarea
acesteia pentru a aplica mpreun
cu managerul RU a bunelor practici
n domeniu
*) Cheltuieli ce vor fi suportate din veniturile de exploatare
6

Evaluarea
evoluie
companiei
echipelor

ncepere
10.(t+2)
Finalizare
03.(t+3)

de
grup
pentru
obiectivelor companiei

realizarea

mbuntirea i dezvoltarea culturii

de firm

ncepere
04.(t+3)
Finalizare
12.(t+3)

mbuntirea i dezvoltarea culturii

de firm

Termene

Efecte scontate

Strategia n domeniul financiar - contabil

Nr.
crt.
1

Obiective strategice
Opiuni strategice
specifice
Bugetarea centrelor de cost 1.1 Elaborarea normelor de
i de profit
consumuri materiale, energetice i
alte resurse n fiecare departament /
compartiment al companiei
1.2 mprirea bugetului de
cheltuieli a companiei pe centrele
de responsabilitate, proporional cu
consumurile normate

1.3 Elaborarea unei proceduri de

analiz a bugetelor ex-ante i expost a centrelor de responsabilitate

Resurse financiare
necesare
Aciunea se va
realiza n cadrul
atribuiunilor de
serviciu ale
directorului de
producie
Aciunea se va
realiza n cadrul
atribuiunilor de
serviciu ale
directorului
financiar
Aciunea se va
realiza n cadrul
atribuiunilor de

ncepere
01.(t+1)
Finalizare
06.(t+1)

Reducerea consumurilor specifice

materiale i energetice pe unitatea
de produs (canapea)

ncepere
07.(t+1)
Finalizare
09.(t+1)
ncepere
10.(t+1)

Reducerea
exploatare

cheltuielilor

de

Reducerea
exploatare

cheltuielilor

de

59

i de eliminare a cauzelor ce
conduc la depirea bugetelor
planificate
1.4 Introducerea managementului
prin bugete la nivelul companiei i
a fiecrui centru de responsabilitate

Corelarea
indicilor
de
cretere a salariilor cu
indicele de cretere a cifrei
de afaceri i a indicelui de
cretere a productivitii
muncii

Accesarea i de fonduri
nerambursabile europene,
pentru finanarea aciunilor
strategice ale companiei

2.1 Formarea unei baze de date cu

evoluia indicatorilor de cretere a
cifrei de afaceri, a productivitii
muncii i a salariilor n cadrul
companiei, de la nfiinare pn la
zi
2.2 Elaborarea unei metodologii de
corelare a acestor indicatori i de
luare a deciziilor de cretere a
salariilor n funcie de corelarea
acestor indicatori
3.1 Identificarea msurilor din
cadrul programelor operaionale ale
Fondurilor
Structurale
ce
funcioneaz n Romnia, care
finaneaz activiti ale obiectivelor
strategice ca cele ale companiei
3.2 Formarea unei echipe (din
rndul salariailor companiei) care
s se specializeze n atragerea de
fonduri europene nerambursabile

3.3. Contractarea unei / unor firme

de consultan specializat care s
elaboreze pachetul cererii de

serviciu ale
directorului
financiar
Aciunea se va
realiza n cadrul
atribuiunilor de
serviciu ale
directorului
executiv
Aciunea se va
realiza n cadrul
atribuiunilor de
serviciu ale
directorului
financiar
Aciunea se va
realiza n cadrul
atribuiunilor de
serviciu ale
directorului
executiv
Aciunea se va
realiza n cadrul
atribuiunilor de
serviciu ale
directorului
financiar
Aciunea se va
realiza n cadrul
atribuiunilor de
serviciu ale
directorului
executiv
10.000 euro*

Finalizare
12.(t+1)
ncepere
01.(t+2)
permanent

Creterea rspunderii directorilor,

efilor de compartimente n
reducerea costurilor de operare

ncepere
01.(t+1)
Creterea productivitii muncii
Finalizare
06.(t+1)
ncepere
07.(t+1)
Creterea productivitii muncii
Finalizare
09.(t+1)
ncepere
02.(t+1)
Finalizare
03.(t+1)

Scderea volumului de credite

pentru investiii ale companiei

ncepere
04.(t+1)
Finalizare
06.(t+1)
ncepere
06.(t+1)

Scderea volumului de credite

pentru investiii ale companiei
Scderea volumului de credite
pentru investiii ale companiei
60

finanare i s depun proiectele la

licitaia de proiecte, la Autoritile
de
Management/Organisme
intermediare
3.4 Instruirea echipei n domeniul 2.500 euro*
managementului de proiect i
achiziii publice, pentru asigurarea
managementului
proiectelor
finanate din fondurile UE.
*) Cheltuieli ce vor fi suportate din veniturile de exploatare

Finalizare
12.(t+1)
ncepere
06.(t+1)
Finalizare
12.(t+1)

Scdere volumului de credite pentru

investiii ale companiei

Strategia n domeniul managementului i leadership -ului

Nr.
crt.
1

Obiective strategice
specifice
Reproiectarea i
operaionalizarea
organigramei companiei;

Reproiectarea sistemului
decizional al companiei

Opiuni strategice
1.1 Realizarea unei organigrame
funcionale cu diagram de relaii
care s permit comunicarea de tip
3600

Resurse financiare
necesare
Aciunea se va
realiza n cadrul
atribuiunilor de
serviciu ale
directorului
executiv
Aciunea se va
realiza n cadrul
atribuiunilor de
serviciu ale
directorului
executiv

1.2 Realizarea unei organigrame

circulare n care consiliul de
administraie i managerul general
sunt n centrul organigramei, iar
compartimentele funcionale sunt
amplasate ierarhic pe cercuri
concentrice
2.1 Sistem decizional care s Aciunea se va
permit delegarea de atribuii realiza n cadrul
nivelelor ierarhice inferioare
atribuiunilor de
serviciu ale
directorului
executiv i a

Termene

Efecte scontate

ncepere
01.(t+1)

- Executanii primesc decizii i

rspund att fa de efii ierarhici,
ct i fa de compartimentele
funcionale
- Managerii beneficiaz de asistena
compartimentelor funcionale

Finalizare
03.(t+1)
ncepere
01.(t+4)
Finalizare
04.(t+4)
ncepere
04.(t+1)
Finalizare
07.(t+1)

- Managerii cu mai mult atribuii de

consultan, coaching, mentoring
pentru salariai;
- Echipele ajung n stadiul de
performan.

- Deciziile se iau cu participarea

echipelor
operaionale
la
fundamentarea lor;

61

2.2 Sistem decizional

strategic

Introducerea metodelor i
instrumentelor specifice
leadership - ului

directorilor de
departamente
normativ Aciunea se va
realiza n cadrul
atribuiunilor de
serviciu ale
directorului
executiv i a
directorilor de
departamente

3.1 Management i leadership bazat

pe influenarea salariailor de a
participa la realizarea obiectivelor
strategice

ncepere
01.(t+2)
Finalizare
06.(t+2)

Aciunea se va
realiza n cadrul
atribuiunilor de
serviciu ale
salariailor

ncepere
03.(t+1)

3.2 Management i leadership bazat Aciunea se va

pe introducerea de schimbri realiza n cadrul
succesive n organizaie
atribuiunilor de
serviciu ale
salariailor

ncepere
01.(t+3)

3.3. Management i leadership

bazat pe dezvoltarea permanent a
aptitudinilor
i
competenelor
salariailor

ncepere
06.(t+4)

Aciunea se va
realiza n cadrul
atribuiunilor de
serviciu ale
salariailor

Finalizare
06.(t+1)

Finalizare
04.(t+3)

Finalizare
09.(t+4)

- Salariaii particip la luarea

deciziei strategice n toate fazele
sale: alegerea modelului de decizie,
cutarea de alternative, furnizarea
de date i informaii, elaborarea i
evaluarea obiectivelor strategice;
- Participare
necondiionat
a
salariailor
la
implementarea
deciziei strategice, ntruct au
contribuit la elaborarea lor
Salariaii vor urma viziunea i
misiunea conducerii companiei,
pentru a rspunde cerinelor pieei

Salariaii vor rspunde cerinelor

pieei pentru produsele (canapelele)
fabricate, pentru a fi cu un pas
naintea concurenilor
Salariaii rspund cerinelor pieei
fr s fie nevoie de supervizarea
lor de ctre management

62

63

IV STRATEGIA COMPANIEI IMPLEMENTARE

IV.1 IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
Managerii din companii sunt tentai s elaboreze mai degrab strategii i mai puin sunt nclinai s
le implementeze. O strategie elaborat n mod riguros este cheia implementrii cu succes a acesteia.
Cheia unei strategii este punerea ei n practic. n etapa implementrii unei strategii apar dificulti
i obstacole, de aceea implementarea dureaz mai mut dect elaborarea ei. Aceasta se datoreaz faptului c
implementarea unei strategii este un proces (la care particip toate compartimentele companiei) i nu o
aciune pas cu pas.
La implementarea strategiei lucreaz mai muli oameni dect la elaborarea ei, ntruct particip
majoritatea compartimentelor companiei (cu salariaii lor). Cunoaterea i eliminarea obstacolelor n
implementarea strategiei va conduce la succesul implementrii.
Bunele practici pe plan mondial, au evideniat urmtoarele obstacole n implementarea strategiilor:
Lipsa capacitii de a administra eficient schimbarea sau de a nfrnge rezistena intern la
schimbare;
ncercarea de a implementa o strategie care este n conflict cu structura de putere existent;
Distribuia slab sau inadecvat a informaiei ntre salariai sau grupuri funcionale rspunztoare
pentru implementarea strategiei;
Comunicarea neclar a responsabilitilor i / sau rspunderi care revin pentru deciziile sau aciunile
de execuie;
Strategie proast sau vag;
Angajaii cheie nu au sentimentul c strategia sau planurile de implementare le aparin;
Lipsa unor indicaii sau a unui model care s orienteze eforturile de implementare a strategiei;
Nenelegerea rolului structurii organizaionale i a concepiei n procesul de implementare;
Lipsa capacitii de a influena acceptarea sau acordul cu privire la paii sau aciunile cruciale de
implementare;
Lipsa stimulentelor sau a stimulentelor potrivite pentru a sprijini obiectivele implementrii;
Insuficiena resurselor financiare pentru a implementa strategia;
Lipsa de sprijin din partea ealoanelor superioare de conducere pentru implementarea strategiei.
Oportunitile, care dac sunt bine gestionate, care conduc la succesul implementrii sunt:
Elaborarea unui model care s ghideze deciziile sau aciunile de implementare;
nelegerea modului n care crearea strategiei afecteaz implementarea ei;
Administrarea eficient a schimbrii, inclusiv a schimbrii culturii de firm;
nelegerea puterii i influenei i folosirea lor pentru o implementare reuit;
Crearea unor structuri organizaionale care s favorizeze distribuia informaiei, colaborarea i
delimitarea clar a rspunderii;
Punerea la punct a unor mecanisme eficiente de control i feedback;
Cunoaterea modului n care poate fi creat o cultur care s sprijine schimbarea;
Practicarea unei conduceri axate pe implementare.
O ntreprindere se caracterizeaz nu numai prin strategia sau prin proiectul su. Alte trei
elemente componente, majore i formeaz identitatea:
resursele (tehnice, umane, financiare);
organizarea (sistemul de putere, structurile, sistemul informaional, procesul de decizie)
cultura dominant (valori, norme de comportament, stil de management).
O mare inadecvare ntre aceste dimensiuni ale ntreprinderii constituie o surs de
disfuncionaliti.
64

Schimbarea profund a strategiei presupune o anticipare a posibilelor disfuncionaliti i

angajarea de modificri ale resurselor, organizrii i culturii organizaiei etc ., pentru a le
sincroniza cu schimbrile strategice.
IV.1.1 Pregtirea implementrii strategiei
Se va aciona pe trei planuri:
pregtirea climatului din cadrul organizaiei;
asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informaionale necesare
operaionalizrii strategiei;
formularea programului de activitate pentru implementare .
IV.1.1.1 Pregtirea climatului de munc
Pregtirea climatului de munc cuprinde dou capitole:
a) Reducerea rezistenei la schimbare
b) Modificarea culturii organizaionale
a) Reducerea rezistenei la schimbare se realizeaz prin urmtoarele aciuni:
Comunicarea detaliat a strategiei
Reducerea temerilor personale i a grupurilor afectate de schimbare
Asigurarea unei structuri de putere care s susin strategia prin efectuarea schimbrilor necesare
Organizarea unor programe de perfecionare pentru salariaii implicai
Evaluarea cunotinelor, abilitilor, aptitudinilor profesionale i manageriale ale personalului
dobndite la cursurile de perfecionare.
Comunicarea detaliat a strategiei
Pentru ca o strategie s fie implementat, este necesar ca ea s fie neleas de toi cei ce
particip la punerea sa n aplicare, fapt ce contribuie la o mai bun orientare a eforturilor
individuale i colective ctre activitile ce prez int interes pentru organizaie, pentru realizarea
obiectivelor, scopului i misiunii sale. nelegerea strategiei presupune comunicarea acesteia.
Un proiect strategic trebuie ns comunicat, cel puin n linii mari, pentru a da un sens
ansamblului aciunilor ce trebuie ntreprinse pentru realizarea sa. Cel mai bun canal de informare
este calea ierarhic, respectiv practica reuniunilor n cascad, n cadrul crora modelul de
management strategic este prezentat i implicaiile sale sunt discutate nainte d e a trece la
aciune.
n cadrul SC CANAPEAUA SRL reuniunile n cascad se deruleaz astfel:
Nivelul 1 Directorul executiv cu directorii de departamente i activitile externalizate (la
reuniune particip acionarul majoritar / director general);
Nivel 2 Directorii de departamente (vnzri-marketing, producie, tehnic, economic,
administrativ) cu efii compartimentelor din subordine (la reuniuni particip i directorul executiv);
Nivelul 3 efii de compartimente cu salariaii din compartimente (la reuniuni particip i
directorii de departamente);
Reducerea temerilor personale i a grupurilor afectate de schimbare
Informarea detaliat a acestora cu privire la efectele pozitive i implicaiile negative ale
schimbrilor coninute de strategie.
65

Informarea se realizeaz cu ocazia reuniunilor n cascad, de ctre managerul direct i de

ctre cel imediat superior. n situaia c vor exista salariai greu de convins se vor realiza
ntlniri speciale cu acetia pn la eliminarea tuturor temerilor, prezentnd argumente detaliate
asupra aciunilor viitoare cu efect benefic asupra companiei i a salariailor si.
Asigurarea unei structuri de putere care s susin strategia prin efectuarea schimbrilor necesare
Structura va susine eficace strategia prin efectuarea schimbrilor necesare, acordarea de
recompense pentru susintorii schimbrii, atragerea de partea schimbrii a persoanelor sau
grupurilor cu poziie indecis, neutralizarea zonelor de rezisten prin negocieri atente.
La nivelul SC CANAPEAUA SRL structura de putere va include:
Directorul executiv
Directorul de producie
Directorul tehnic
Directorul economic
Directorul de resurse umane
Directorul firmei de consultan extern
Administratorul sistemului informatic
Atribuiile, obligaiile, drepturile i rspunderile acestei structuri vor fi stabilite prin decizie a directorului
general (acionarul majoritar), decizie ce va fi comunicat tuturor salariailor companiei.
Organizarea unor programe de perfecionare pentru salariaii implicai
Salariaii implicai n aplicarea modelului de management strategic vor participa, n
vederea nsuirii de ctre acetia a cunotinelor i abilitilor necesare realizrii corespunztoare
a aciunilor aferente n care sunt implicai, la cursuri de pregtire.
Aceasta presupune o abordare pe trei stadii:
- stadiul I
- pregtirea managerial a managerilor de nivel superior;
- stadiul II
- pregtirea conductorilor compartimentelor operaionale i funcionale;
- stadiul III - pregtirea managerial i economic a celorlalte categorii de specialiti
implicai n implementarea strategiei.
Cursurile se vor axa pe managementul proiectelor i vor fi susinute de formatori autorizai.
Evaluarea cunotinelor, abilitilor, aptitudinilor profesionale i manageriale ale personalului
dobndite la cursurile de perfecionare
Cursurile se vor axa pe managementul proiectelor i vor fi susinute de formatori autorizai. Aceste cursuri
se vor finaliza cu un examen de absolvire (verificarea cunotinelor teoretice test gril i practice
elaborarea i susinerea unui proiect)
b) Modificarea culturii organizaionale se realizeaz prin urmtoarele aciuni:
Dezvoltarea unor noi valori i credine n acord cu orientrile majore ale noii strategii;
Promovarea mai bun a simbolurilor existente n cadrul S.C. CANAPEAUA SRL precum i
introducerea unor simboluri;
Remitologizarea culturii organizaionale;
mbuntirea comunicrii n cadrul organizaiei;
Diversificarea formelor de motivare i precizarea criteriilor clare care s stea la baza evalurii
personalului;
Perfecionarea modalitilor de integrare a noilor angajai.

66

Cultura de firm (cultura organizaional ) reprezint ansamblul valorilor, credinelor, aspirailor,

ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin
n cadrul organizaiei i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanelor acesteia.
Dezvoltarea unor noi valori i credine n acord cu orientrile majore ale noii strategii
credina n propria capacitate de a fi printre cei mai buni;
preuirea deosebit a calitii ridicate a produselor/serviciilor oferite;
aprecierea importanei fiecrei persoane n angrenajul complex al aplicrii strategiei,
credina n capacitatea acesteia de a avea o contribuie pozitiv, substanial, la realizarea
planului strategic;
preuirea "lucrului bine fcut", recunoaterea importanei particulare a oricrui detaliu n
munca de execuie;
recunoaterea supremaiei cerinelor, preferinelor i gusturilor clienil or asupra ntregii
activiti a organizaiei;
determinarea printr-o motivare adecvat a membrilor organizaiei, indiferent de poziia i
abilitile lor. de a-i pune ntregul potenial, experiena i ntreaga energie n slujba
realizrii obiectivelor strategice;
aprecierea importanei comunicaiilor informale, intensificarea acestora n cadrul
organizaiei i n relaiile acesteia cu exteriorul.
Promovarea mai bun a simbolurilor existente n cadrul S.C. CANAPEAUA SRL precum i
introducerea unor simboluri
Simbolurile vor contribui la exprimarea anumitor concepii i la promovarea
valorilor i comportamentelor dorite n cadrul organizaiei.
Exemplu de simboluri:
acordarea unor diplome pentru cei mai buni salariai n anumite domenii, pe o perioad
determinat de timp (lun. trimestru, semestru, etc.);
Transmiterea de felicitri n scris salariailor cu ocazia zilei de natere a acestora;
Srbtorirea unor succese ale echipelor (depirea indicatorilor de performan ai echipei,
realizarea ntr-un timp mai scurt a unei sarcini colective, etc.);

Srbtorirea unor evenimente din via personal/familial a membrilor echipei (naterea

unui copil, cstoria unui copil, reuita la examen a unui copil, promovarea soului / soiei
unui angajat, etc.)
Remitologizarea culturii organizaionale
analiza miturilor i istorioarelor existente n firm, concomitent cu contientizarea
salariailor organizaiei asupra existenei i sensurilor acestora;
modificarea istorioarelor, miturilor existente, pentru a corespunde situa iilor actuale i
viitoare din cadrul S.C. CANAPEAUA SRL;
promovarea noilor mituri, istorioare pentru a se obine acceptarea acestora de ctre cea
mai mare parte a salariailor.
mbuntirea comunicrii n cadrul organizaiei

67

Aceasta vizeaz perfecionarea procesului de transmitere a informaiilor ntre persoanele

situate pe acelai nivel ierarhic sau pe nivele ierarhice diferite, proces cu impact deosebit de
puternic asupra funcionalitii i eficacitii activitilor organizaiei.
Diversificarea formelor de motivare i precizarea criteriilor clare care s stea la baza evalurii
personalului;
Se are n vedere rolul major pe care motivarea l are n generarea de satisfacii sau
insatisfacii pentru fiecare salariat sau grup de salariai din firm cu re flectarea direct i
propagat n funcionarea i performanele S.C. CANAPEAUA SRL.
Armonizarea culturii de firm i a sistemului de recompense cu cerinele strategiei aplicate
se realizeaz relativ simplu, prin msuri specifice managementului, prin obiect ive, sistem de
conducere care i-a probat larg i convingtor eficacitatea:
stabilirea clar, explicit, a tuturor obiectivelor ce decurg din strategia respectiv;
responsabilizarea precis a oamenilor nsrcinai cu realizarea obiectivelor;
tratarea realizrii acestor obiective ca un adevrat contract, precizndu -se modul de
evaluare a eforturilor individuale, stimulentele ce vor fi folosite i condiiile de acordare a
acestora.
Perfecionarea modalitilor de integrare a noilor angajai
Aceasta va contribui la favorizarea dezvoltrii unei culturi de tip deschis, n care noii angajai s
fie repede acceptai i ncurajai de ctre ceilali membri ai colectivului unde ei urmeaz s -i
desfoare activitatea.
IV.1.1.2 Formularea programului de activitate necesar implementrii
Este o perioad de pregtire, n cursul creia se mai pot produce numeroase schimbri de
atitudini, revizuiri ale sistemelor existente de norme i valori, nelegerea problemelor de fond
ale schimbrii i reducerea temerilor pe care aceasta le-a generat.
Aceast etap trebuie s se materializeze att n elaborarea programului de implementare
(de aciuni pentru pregtirea implementrii), ct i n crearea unui climat favorabil, de interes
generalizat pentru reuita schimbrii.
n tabelul de mai jos se prezint un asemenea program.

Program de aciuni pentru pregtirea implementrii strategiei la SC CANAPEAUA SRL

68

Modaliti de aciune

Nr.
crt.

Resurse
(euro)

Termene

Responsabili

ncepere
07. (t+1)
Finalizare
08.(t+1)
ncepere
08. (t+1)
Finalizare
09.(t+1)
ncepere
10. (t+1)
Finalizare
12.(t+1)

Director executiv
Directori de departamente

6.000 euro

ncepere
09. (t+1)
Finalizare
12.(t+1)

Director executiv
Directori de departamente
Furnizor de formare
profesional autorizat

1.000 euro

01.(t+2)

Comunicarea detaliat, la nivelul ntregii organizaii, a strategiei adoptate

i a cerinelor acesteia

Reducerea temerilor personale i grupurilor parial afectate de schimbare

prin informarea detaliat a acestora cu privire la efectele pozitive i
implicaiile negative ale schimbrilor coninute de strategie.

Asigurarea unei structuri de putere n cadrul S.C. CANAPEAUA S RL

care s susin eficace strategia prin efectuarea schimbrilor necesare,
acordarea de recompense pentru susintorii schimbrii, atragerea
de partea schimbrii a persoanelor sau grupurilor cu poziie
indecis, neutralizarea zonelor de rezisten prin negocieri atente.
Organizarea unor programe de perfecionare pentru salariaii implicai n
aplicarea strategiei n vederea nsuirii de ctre acetia a cunotinelor i
abilitilor necesare realizrii corespunztoare a aciunilor aferente n care
sunt implicai. Aceasta presupune o abordare n trei stadii:
- stadiul I - pregtirea managerial a managerilor de nivel superior
- stadiul I I - pregtirea conductorilor compartimentelor operaionale i
funcionale
- stadiul I I I - pregtirea managerial i economic a celorlalte categorii d e
specialiti implicai n implementarea strategiei
Evaluarea cunotinelor, abilitilor, aptitudinilor profesionale i manageriale
ale personalului dobndite la cursurile de perfecionare.

valori i credine n acord cu orientrile majore ale

Dezvoltarea unor
strategii.

Promovarea mai bun a simbolurilor existente n cadrul organizaiei, precum

i introducerea unor simboluri noi.

noi

noii

2.500 euro

Directori de departamente
efii de compartimente

Director executiv

Director resurse umane

Furnizor de formare
profesional autorizat
ncepere
Director executiv
02. (t+2) Directori de departamente
Finalizare Director resurse umane
03.(t+2)
efii de compartimente
ncepere
Director executiv
02. (t+2) Directori de departamente
Finalizare Director resurse umane
03.(t+2)
efii de compartimente
69

Remitologizarea culturii organizaionale.

mbuntirea comunicrii n cadrul organizaiei.

2.000 euro

10

Diversificarea formelor de motivare i precizarea de criterii clare care s stea

la baza evalurii personalului.

3.000 euro

11

Perfecionarea modalitilor de integrare a noilor angajai.

12

Operaionalizarea strategiei - transformarea obiectivelor strategice ale

companiei (Ex.- creterea CA n anul t+5 la 50 milioane lei) n :
- Obiective derivate de grad I, care se deduc din obiectivele fundamentale i a cror
realizare implic o parte apreciabil din procesele de munc desfurate de companie
(Ex. introducerea n fabricaie i pe pia a dou modele noi de canapele /an)

- Obiective derivate de grad II, care se deduc din obiectivele derivate de grad I, sunt
caracterizate printr-o definire mai concret i prin implicarea n realizarea lor a unor
procese de munc mai restrnse, de regul cu aceleai caracteristici eseniale (Ex.
canapeaua model A se introduce n luna martie i model B n septembrie)
- Obiective specifice care sintetizeaz utilitatea unor aciuni care contribuie la
realizarea obiectivelor derivate (Ex.- stabilirea necesarului de materii prime,
materiale i resurse energetice pentru fabricarea fiecrui model nou de canapea)

- Obiective individuale care conduc la concretizarea obiectivelor specifice la nivelul

salariailor (Ex. - stabilirea necesarului de materii prime, materiale i resurse
energetice pentru fiecare loc de munc din fluxul de fabricaie)

ncepere
02. (t+2)
Finalizare
03.(t+2)
ncepere
02. (t+2)
Finalizare
03.(t+2)
ncepere
01. (t+2)
Finalizare
03.(t+2)
ncepere
01. (t+2)
Finalizare
03.(t+2)

Director executiv
Directori de departamente
Director resurse umane
efii de compartimente
Director executiv
Directori de departamente
efii de compartimente

ncepere
02. (t+2)
Finalizare
12.(t+5)
ncepere
03. (t+2)
Finalizare
12.(t+5)
ncepere
04. (t+2)
Finalizare
12.(t+5)
ncepere
04. (t+2)
Finalizare
12.(t+5)

Director executiv
Directori de departamente

Director executiv
Directori de departamente
Director resurse umane
efii de compartimente
Director executiv
Directori de departamente
efii de compartimente

Director executiv
Directori de departamente

Directori de departamente
efii de compartimente
efii de compartimente

70

IV.1.1.3 Asigurarea premizelor necesare operaionalizrii strategiei

Asigurarea resurselor necesare funcionrii i dezvoltrii orga nizaiei se realizeaz pentru fiecare
dintre cele patru mari categorii de resurse: materiale, umane, financiare i informaionale.
Aceasta implic:
dimensionare pe ani;
prevedere de resurse proprii, atrase, mprumutate;
contractarea obinerii resurselor;
procurarea efectiv a utilajelor, tehnologiilor, programelor soft, studiilor de marketing,
proiectelor manageriale etc.;
punerea n oper a resurselor respective.
Evaluarea resurselor se realizeaz, de obicei, n dou faze:
se evalueaz volumul i structura resurselor necesare realizrii obiectivelor;
se evideniaz, pe categorii, resursele suplimentare necesare i posibile.
Pentru ca evalurile s conduc la rezultate realiste se are n vedere caracterul restrictiv al
resurselor i interdependenele multiple dintre ele.
Asigurarea resurselor umane
Eficiena activitii S.C. CANAPEAUA SRL depinde n mare msur de modul n care managerii
reuesc s organizeze i s ntrein un permanent dialog cu angajaii. Resursele umane reprezint
ansamblul de grupuri eterogene alctuite din persoane cu interese specifice, obiective i puncte
de vedere proprii.
Managerii trebuie s aib n vedere valorile angajailor i organizarea informal, astfel nct s
realizeze o organizare formal care permite un dialog activ, participativ i constructiv, avnd n
permanen grij s previn sau s elimine posibile conflicte.
Managementul resurselor umane const n ansamblul de metode, tehnici, procedee, msuri prin
care se realizeaz :
a) pe plan intern

selecia i angajarea personalului;

administrarea personalului: ncadrarea, promovarea, salarizarea, calculul contribuiilor la
asigurrile sociale, pensii, contribuii pentru fondul de omaj;
gestionarea personalului:
calculul costurilor cu personalul;
formarea profesional, determinarea necesarului:
organizarea muncii;
informarea i comunicarea;
mbuntirea condiiilor de munc;
relaiile sociale, negocierile, revendicrile, .a..
h) pe plan extern, n domeniul resurselor umane se stabilesc relaii cu instituiile i organismele
abilitate s soluioneze probleme de munc cu sindicatele, patronatele i asociaiile profesionale.
Asigurarea resurselor materiale
Resursele materiale cuprind materii prime (PAL, PFL, burete, vat, stofe), materiale (piese din
metal i plastic, etc.), combustibil, energie, piese de schimb, echipamente i produse
intermediare, etc. ce trebuie achiziionate pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Se
stabilete necesarul de cantiti de aprovizionat, de la ce furnizori i care sunt formele de
achiziionare.
Ex. Necesarul de materii prime i materiale pentru o canapea:
71

Nr. crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47

Denumire
Burete
Vat
PAL
Lemn fag
Stof
Piele
Adeziv
Stof pentru cptueli
PFL
Carton
Placaj
A de cusut
Cutii carton
Perne
Psl
Minibonell
Band velacro
Band elastic
Band de plastic
Band de lipit
Fibertex
Ching elastic
Etichet
Sac folie pentru picioare
Clei aracet
Piulie diverse
uruburi diverse
Arcuri
Colare
Capse
Banda metalica dinat
Fermoare
Balamale
ina C
Feronerii
Traversa
Suport plastic
Vinclu
Rol plastic cu cauciuc
Element de cuplare
Picior plastic cu urub
TNT 15
TNT 80
Clips rapid
aib plastic
aib metal
Lact pentru fermoar

UM
Kg
Kg
Mp
mc
mp
mp
kg
mp
mp
kg
mp
ml
buc
buc
mp
kg
ml
ml
ml
buc
ml
ml
buc
buc
kg
buc
buc
buc
buc
buc
ml
ml
set
set
set
buc
buc
buc
buc
buc
buc
mp
mp
buc
buc
buc
ml

Cantitatea utilizat
32
2,5
4
0,37
30
0
1,5
7,6
0,73
4,5
0
8000
20
0
9
8
0,05
0,5
1
2
2
24
16
2
0,08
120
120
45
1
10
0,5
0
1
1
2
1
2
4
4
8
10
10
7
60
5
15
1

72

Planificarea necesarului de aprovizionat se efectueaz pe baza specificaiilor de materiale

ntocmite n concordan cu obiectivele i activitile organizaiei, n primul rnd cele de
producie, avndu-se n vedere o serie de elemente:
fluctuaiile preurilor pe pia;
rata inflaiei;
costul imobilizrii datorit stocrii materialelor;
disponibilitatea materialelor pe pia ;
reglementrile legale.
Selectarea furnizorilor se face n funcie de oferta de pre pe care o propun, de condiii le de livrare,
de posibilitile de reducere a cheltuielilor de transport, de sigurana pe care o ofer i de
calitatea materialelor.
Formele de achiziionri depind de obiectivele urmrite i de condiiile existente. Se pot efectua n
mai multe variante:
aprovizionare pentru o perioad determinat. n funcie de prevederile programului de
producie ;
aprovizionare n ritmul apariiei cerinelor, aplicat n cazul consumurilor intermediare:
aprovizionare frecvent n cantiti mici, form recomandat n per ioadele de instabilitate a
preurilor;
aprovizionare cu materii prime pentru care exist burse de mrfuri, form n care
organizaia achiziioneaz mrfuri livrabile imediat i pe care le va folosi n producie i
vinde o cantitate de produse egal valoric cu cea achiziionat, dar care se va livra n
viitor.
Achiziionarea resurselor materiale se realizeaz n trei moduri:
pe baz de contract, metod mai sigur care ofer posibilitatea unei aprovizionri continue
i cu avantaje de pre;
pe baz de comand, pentru resursele care se cumpr n cantiti mici: se poate lansa o
singur comand pentru mai multe materiale;
prin programarea achiziiilor de resurse care se comunic furnizorului pentru a -i putea
planifica livrrile la timp.
Asigurarea resurselor materiale, controlul i evidena lor se realizeaz n cadrul compartimentului
aprovizionare.
Asigurarea resurselor financiare
Resursele financiare se pot clasifica n dou categorii:
Resursele interne se formeaz din activitatea proprie a organizaiei, din valorificarea activelor
disponibile, din excedentul fondului de rulment .a. Utilizarea resurselor interne se realizeaz
prin procesul de autofinanare; capacitatea acestuia se poate determina prin scderea din
excedentul financiar brut realizat de firm a dobnzilor aferente mprumuturilor i a impozitului
pe beneficii, incluzndu-se i amortizarea mijloacelor fixe.
Resursele externe se formeaz prin majorrile de capital, mprumuturi, credite, subvenii, fonduri
nerambursabile de la UE, donaii, sponsorizri sub form de aport n natur sau aport n numerar.
Asigurarea resurselor informaionale
Informaiile au fost ncadrate n categoria resurselor ca urmare a rolului deosebit de important pe
care l au n activitatea i evoluia organizaiei.
Marile progrese tiinifice i tehnice contemporane, dezvoltarea relaiilor n cadrul economiei
naionale i a relaiilor cu alte economii, trecerea Ia economia de pia, amploarea pe care a luat o informatica, echipamentele electronice de calcul, independente sau c uplate n reele, determin
necesitatea ca resursele informaionale s fie analizate i tratate separat de celelalte categorii,
acordndu-li-se o deosebit atenie.
73

Pe baza concluziilor care rezult din analiza sistemului informaional existent i a cerin elor
viitoare de eviden i de informare. n funcie i de prioritile de dezvoltare, se stabilete planul
de sarcini i responsabiliti n variante minimale i maximale ca marje de existen pentru
fluxurile de informaii:
variantele minimale cuprind obiective i sarcini pe care sistemul informaional trebuie s
le ndeplineasc n vederea funcionrii organizaiei la parametrii propui pentru perioada
respectiv. Fr un minim de informaii nu se poate realiza nici o activitate din cadrul
organizaiei, fiind necesar s se asigure mijloacele de prelucrare i de circulaie a
informaiilor pentru a rspunde variantei minimale;
varianta maximal presupune dezvoltarea optim din punct de vedere informaional a
tuturor activitilor pentru a se asigura mijloacele necesare i metodele de conducere cu
ajutorul tehnicii moderne de calcul (exemplu: metodele de simulare tip business games ,
programarea liniar, jocurile de ntreprindere).
IV.2 EVALUAREA PERFORMANELOR STRATEGIEI
IV.2.2 Criterii de evaluarea a strategiei
Demersul complex al evalurii strategiei vizeaz valabilitatea acesteia pe termen lung,
chiar dac ea va fi supus unor ajustri n perioada imediat urmtoare, i nu validarea ei prin
prisma rezultatelor nregistrate pe termen scurt.
Pentru muli manageri evaluarea i controlul strategic semnific aprecierea performanelor
nregistrate dup ncheierea aplicrii strategiei, performane care se refer, n principal, la nivelul
ratei profitului, ritmul de cretere a organizaiei, modificrile s egmentului de pia acoperit.
Evaluarea strategiei trebuie fcut n raport cu anumite criterii care s fac referire
explicit la factorii cheie de influen i s le evidenieze impactul pe termen lung asupra
funcionrii organizaiei.
Cea mai relevant, evaluare pe termen lung este cea cantitativ, care evideniaz, n
limbajul riguros al cifrelor, capacitatea strategiei de a genera rezultate care relev mbuntirea
sau nrutirea situaiei economico financiare a organizaiei i a poziiei ei competi tive.
Evaluarea din punct de vedere cantitativ a eficacitii strategiei se poate realiza comparnd
rezultatele nregistrate n urma aplicrii acesteia cu cele obinute de firm naintea angajrii ei n
procesul aplicrii, precum i cu rezultatele altor firme concurente. Comparaia se poate face cu
privire la nivelul urmtorilor indicatori relevani:
Rata profitul net (Profit net /Cifra de afaceri)
Rata de cretere a volumului vnzrilor (Cifra de afaceri an t+1 / Cifra de afaceri an t)
Segmentul de pia acoperit (Cota de pia deinut)
Eficiena costurilor de producie (Costuri de producie / Cifra de afaceri)
Eficiena costurilor distribuiei (Costuri de distribuie / Cifra de afaceri)
Rata nnoirii produselor (modele vndute n anul t+1 / modele vndute n anul t)
Valoarea de pia unei pri sociale
Ctigul pe partea social (profit net /numr pri sociale)
Rata dividendelor (dividende / numr pri sociale)
Lichiditatea global (active circulante / total datorii)
Lichiditatea imediat (active circulante - stocuri) / total datorii
Venitul din partea rmas dup plata creditorilor (profit net rate credite )
Gradul de ndatorare (datorii totale / active totale)
Productivitatea muncii (cifra de afaceri / numr de salariai)
Eficiena utilizrii activelor (cifra de afaceri / valoarea activelor)
74

Indicele de cretere a cifrei de afaceri (ICA)

Indicele de cretere a fondului de salarii (IFS)
Indicele de cretere a numrului de salariai (INS)
Indicele de cretere a productivitii muncii (IW)
Indicele de cretere a salariului mediu (IS)

Aceti indicatori trebuie analizai n dinamica lor pe o anumit perioad de timp, dup modelul
de mai jos:
Nr
crt.
1
2

Indicator

UM

an
t

an
t+1

an
t+2

an
t+3

an
t+4

an
t+5

Rata profitul net

%
Rata de cretere a volumului
%
vnzrilor
3
Segmentul de pia acoperit
%
4
Eficiena costurilor de producie
%
5
Eficiena costurilor distribuiei
%
6
Rata nnoirii produselor
%
7
Valoarea de pia a unei pri lei/ps
sociale
8
Ctigul pe partea social
lei/ps
9
Rata dividendelor
lei/ps
10
Lichiditatea global
%
11
Lichiditatea imediat
%
12
Venitul din partea rmas dup
lei
plata creditorilor
13
Gradul de ndatorare
%
14
Productivitatea muncii
lei/sal
15
Eficiena utilizrii activelor
16
Indicele de cretere a cifrei de afaceri
17
Indicele de cretere a fondului de
salarii
18
Indicele de cretere a numrului de
salariai
19
Indicele de cretere a productivitii
muncii
20
Indicele de cretere a salariului mediu
Not: ps parte social

75