Motivatia angajatilor o conditie esentiala pentru succes

In secolul XXI, cand informatia inlocuieste otelul si petrolul cu mare viteza, lumea
corporatista se confrunta cu cea mai mare rata de schimbare inregistrata vreodata.
In contextul acestui mediu economic complex si dinamic, resursa umana reprezinta
cea care face diferenta in competitia dintre organizatii.
In vederea atingerii obiectivelor propuse si asigurarii sustinute a succesului, este
imperativ ca orice companie ce se vrea a fi una de succes sa identifice modalitati
prin care sa-si stimuleze performanta. Dar cum realizarile majore ale organizatiei
depind tot mai mult de multele mici realizari ale angajatilor sai, managerii au
responsabilitatea de a-i motiva pe acestia si de a le asigura un mediu de lucru care
sa-i conduca spre satisfactie, prin dezvoltarea de progra me coerente de motivare (a
angajatilor).
Recunoscand importanta factorului uman in comportamentul organizational, acest
articol isi propune sa analizeze teoriile si modelele motivationale, avantajele si
dezavantajele acestora, astfel incat cei interesati sa aiba o viziune clara asupra
fenomenului, care sa poata constitui temelia strategiilor de motivare.
Introducere
Performanta si motivatia sunt doua dintre cele mai discutate aspecte ale vietii
corporatiste.
Performanta este un construct polivalent ce reflecta, pe de o parte, gradul de
indeplinire a obiectivelor organizatiei, iar pe de alta parte, performanta tuturor
angajatilor din organizatie. Performanta organizatiei este influentata de o
multitudine de factori, intre care cantitatea si calitatea activitatii desfasurate de
fiecare angajat al sau se remarca a avea o importanta deosebita. Prin urmare, pentru
asigurarea sustinuta a succesului, organizatiile trebuie sa realizeze un avantaj
competitiv prin imbunatatirea performantelor oamenilor care lucreaza in cadrul lor
si prin dezvoltarea capabilitatilor echipelor.
Performanta unui angajat reprezinta masura in care acesta contribuie la realizarea
obiectivelor organizatiei, in calitatea sa de membru al acesteia1, (se poate sa o sar)
iar nivelul performantei angajatului este influentat, in principal, de doi factori:
capacitatea angajatului de a-si executa munca repartizata si motivatia sa de a face

acest lucru.2 Ca urmare, putem afirma ca o persoana poate sa-si indeplineasca in

mod corespunzator sarcinile postului sau doar daca poseda cunostintele si
aptitudinile necesare, insa detinerea acestor atribute nu reprezinta neaparat garantia
faptului ca le va folosi in beneficiul organizatiei.
O dovada a faptului ca putini angajati muncesc la nivelul capacitatii lor sunt
studiile efectuate in cadrul a numeroase firme. Aceste studii au evidentiat ca, in
unele situatii, angajatii pot muncii mult sub potentialul lor (cu 40-50% mai putin
decat sunt capabili) fara a-si pierde locul de munca sau ca un angajat cu o
performanta medie poate muncii la numai doua treimi din capacitatea sa de
munca3. Conform specialistilor, diferenta de performanta dintre doi indivizi care
desfasoara aceeasi activitate si sunt la fel de competenti se poate explica, in cele
mai multe cazuri, prin diferenta la nivelul motivatiei lor. Mai mult, unii dintre
autorii sunt de parere ca intotdeauna, oamenii nu fac decat ceea ce sunt motivati
sa faca.4
Motivatia si performanta sunt legate intre ele prin ceea ce specialistii numesc
optim motivational, respectiv gradul de intensitate a motivatiei la care eficienta
activitatii este maxima. Relatia motivatie performanta, care este una de
conditionare reciproca, este surprinsa in legea optimumului motivational sau legea
Yorkes - Dodson, conform careia eficienta unei activitati este maxima la o anumita
marime a intensitatii motivatiei, numita optim motivational; sau altfel spus,
cresterea performantei este proportionala cu intensificarea motivatiei pana la un
punct, dincolo de care urmeaza stagnarea sau chiar regresul.
Conform unor autori, motivatia de a avea o performanta buna este influentata de o
multitudine de factori, care pot fi grupati in doua categorii5:
factori organizationali, legati de mediul de munca, intre care: [tab 10 Donald
Currie, p. 230 factori organizationali care influenteaza motivatia]
o

programele de instruire si dezvoltare a angajatilor;

starea relatiilor cu angajatii;

modalitatile de recompensare utilizate;

stilul comunicational si de conducere al managerilor;

cultura organizationala etc.

factori individuali, care se refera, atat la atitudinea angajatului fata de munca,

fata de postul sau si fata de organizatie, cat si la factorii de personalitate ai
acestuia.
Motivation is the combination of a person's desire and energy directed at achieving
a goal. It is the cause of action. Motivation can be intrinsic, such as satisfaction and
feelings of achievement; or extrinsic, such as rewards, punishment, and goal
obtainment. Not all people are motivated by the same thing and over time their
motivations might changes
[http://www.nwlink.com/~donclark/performance/motivation.html, accesata la
21.02.2012, ora 11:44 AM]. Sugestiv, multitudinea de factori care se rasfrang
asupra motivatiei si performantei angajatilor poate fi reprezentata astfel:
Fig. 1 - Performance Typology Map
(Sursa:
http://www.nwlink.com/~donclark/performance/performance_typology.html)

Motivatia locul si rolul motivatiei in problematica resurselor umane

Din punct de vedere etimologic, termenul motivatie iti are originea in latinescul
movere care inseamna miscare, deplasare.
De-a lungul timpului, aria larga si complexa a domeniului motivarii a fost dezbatut
in numeroase lucrari de specialitate, astfel ca exista o multitudine de definitii
pentru conceptele implicate in procesul de antrenare a personalului. Desi opiniile
exprimate pe aceasta tema sunt destul de variate, ele graviteaza, totusi, in jurul
unui element comun: nevoilor salariatilor, aceasta deoarece nevoile nesatisfacute
sunt energizantele comportamentului uman.
Astfel, unii specialistilor considera ca Motivarea in sens restrans consta in
corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul organizatiei
cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor atribuite in cadrul organizatiei6, in timp ce altii definesc
motivarea ca o forta comportamentala care energizeaza, directioneaza si mentine

un anumit comportament.7 Motivarea poate fi vazuta si ca actiunea de a motiva

ori ca un declansator al procesului de motivare/ motivatie.
Motivatia desemneaza ansamblul mobilurilor - interne (inascute sau dobandite) ori
externe, constientizate sau nu, nevoi fiziologice ori idealuri abstracte - care
initiaza, dirijeaza si mentine comportamentul unei persoane spre realizarea unei
scop, care, in momentul in care este atins, satisface o nevoie individuala. In
legatura cu aceasta definitie, se pot face urmatoarele precizari:
mobilurile interne ale persoanei (precum foamea, nevoia de securitate sau
recunoastere) nu pot fi izolate si observate, ci doar comportamentul pe care l-au
initiat acestea;
analiza procesului motivational se bazeaza pe studiul caracteristicilor
individului, observarea comportamentului sau si emiterea unor presupuneri cu
privire la necesitatile care l-au initiat;
motivatia are intotdeauna ca rezultat actiunea; altfel spus, in vederea
satisfacerii nevoilor lor interne, oamenii actioneava in directia atingerii unor
obiective, pe care ei le considera generatoare de satisfactii;
comportamentul si motivatia sunt notiuni ce nu pot fi confundate, primul
fiind determinat de mai multi factori (de natura biologica, sociala, culturala,
organizationala si psihologica), intre care un factor important este motivatia.
In ceea ce priveste comportamentul motivat al angajatului, se poate afirma ca
acesta este rezultatul interactionarii factorilor interni sau individuali (perceptia
sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, sistemul de valori etc.) cu cei externi sau
organizationali (sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor, grupul de munca,
sistemul de control-supraveghere, comunicarea, feedback-ul, timpul liber).
Comportamentul motivat al angajatului are ca urmare satisfacerea unor nevoi ce
determina echilibrarea individului din punct de vedere fizic, psihic si spiritual,
stare care, insa, este fragila si pasagera, deoarece nevoia satisfacuta lasa loc altei
nevoi; astfel, va aparea un nou dezechilibru care va solicita remotivarea
individului.
Motivatia la locul de munca este in stransa legatura cu cel putin trei categori de
variabile implicate in procesul muncii respectiv: caracteristicile individuale,

atributele postului si caracteristicile mediului de munca, toate aceste seturi de

variabile determinand motivatia angajatului in obtinerea performantei.
In centrul fenomenului de antrenare a resurselor umane se gaseste motivatia
factorul psihologic cu rol determinant in activarea performantei si eficientei
angajatilor.
Abordari ale motivatiei
La baza motivatiei stau nevoile umane respectiv starile fiziologice sau psihologice
cauzate de o lipsa sau un disconfort, care trebuie corectate pentru a mentine o stare
de echilibru a organismului uman.
Procesul de motivare a facut obiectul cercetarilor multor teoreticieni de-a lungul
timpului, astfel ca exista mai multe abordari cu privire la intelegerea si explicarea
motivatiei. Teoriile motivationale au fost grupate de specialisti in mai multe
categorii, in functie de mai multe criterii.; una dintre aceste clasificari considerata a
fi mai moderna si mai utila in intelegerea comportamentului organizational este
prezentata in continuare si sintetizata in tabelul de mai jos:
Tabelul nr. 1 Teorii motivationale
NR.
CRT.
1.

TIP TEORIE
TEORII
AXATE PE
CONTINU
T

DENUMIRE

PROMOTOR

ANUL

William James,
William
McDougall

1890,
1908

1.2. Teoria lui Murray

E. Murray,
Charles Carver,
Michael Scheier

1964

1.3. Teoria ierarhizarii

nevoilor

Abraham H.
Maslow

1954,
1972

1.4. Teoria ERG

Clayton Alderfer

1972

1.5. Teoria bifactoriala

(teoria motivatie-igiena)

Frederick
Herzberg

1957

1.1. Teoria instinctului

PRINCIPII
FUNDAMENTALE
Declansarea
comportamentului uman se
datoreaza instinctelor
Comportamentul individului
este determinat de douazeci
de motive sociale, a caror
ierarhizare este proprie
fiecarui individ
Comportamentul uman este
intotdeauna
motivat
si
determinat biologic, cultural
ori situational. Oamenii
urmaresc sa-si satisfaca
continuu nevoile, care sunt
ierarhizate sub forma unei
piramide cu cinci trepte si
sunt
satisfacute
intr-o
anumita ordine de prioritate.
Comportamentul individului
se explica prin existenta a
trei
tipuri
de
nevoi:
existentiale, relationale si de
dezvoltare.
Atitudinea angajatului fata
de munca depinde de doua

2.

3.

1.6. Teoria X-Y

D. McGregor

1960

1.7. Teoria nevoilor

dobandite

David McClelland

1965

1.8. Modelul
caracteristicilor postului

J. Richard
Hackman,
Greg R. Oldham

1976,
1980

2.1. Teoria asteptarilor

Victor Vroom

1964

2.2. Teoria asteptarilor

Lyman Porter,
Edward Lawler

1968

2.3. Teoria echitatii

J. Stacey Adams

1961

3.1. Reoria intaririi

B. F. Skinner

1957

3.2. Teoria
recompenselor

F. Landy

1987

TEORII
AXATE PE
PROCES

TEORII
AXATE PE
INTARIRE

categorii de factori: igienici

(care determina insatisfactie)
si
motivationali
(raspunzatori de satisfactia
personalului).
Comportamentul
si
motivatia in munca a
lucratorilor are la baza doua
seturi de ipoteze: unul
considerat negativ, denumit
teoria X si altul pozitiv,
numit teoria Y.
Persoanele care dobandesc
una dintre nevoile de
realizare afiliere si putere
(care pot fi dobandite prin
experienta si invatare) se
comporta diferit fata de cei
carora le lipseste respectiva
nevoie.
Modul in care angajatii
reactioneaza la natura si
configuratia muncii lor
difera
in
functie
de
caracteristicile individuale.
Pentru ca un loc de munca sa
devina
mai
stimulator,
trebuie
actionat
asupra
caracteristicilor sale.
Angajatul va alege un
comportament din mai multe
variante posibile, in functie
de probabilitatea ca aceste
alternative de comportament
sa conduca la obtinerea
rezultatului dorit, asteptat.
Angajatul
percepe
performanta ca o posibilitate
de a primi recompense
intrinseci sau extrinseci, pe
care asteapta sa le obtina
prin oferirea unui randament
mai bun.
Motivatia angajatului are la
baza conceptele de justete si
schimb echitabil apreciate
prin comparatiile realizate
continuu cu alte persoane in
ceea ce priveste eforturile
proprii la locul de munca si
recompensele obtinute in
urma acestor eforturi.
Comportamentele
cu
consecinte
pozitive
au
tendinta de a fi repetate, iar
comportamentele cu urmari
neplacute tind sa fie evitate.
Motivatia este o rezultanta a
stinulilor din mediu care
determina
individul
sa

realizaze anumite actiuni

pentru indeplinirea unor
obiective dezirabile sau
pentru a evita producerea

1.
Teoriile de continut sau teoriile factorilor declansatori sustin ca oamenii au
nevoi ce pot fi satisfacute, in grade diferite, prin factorii care initiaza
comportamentul motivat. Din categoria acestor teorii, le mentionam pe
urmatoarele:
1.1. teoria instinctului este rezultatul contributiilor lui James (1890) si William
McDougall (1908). Aceasta afirma ca declansarea comportamentului uman se
datoreaza instinctelor (precum repulsia, curiozitatea, afirmarea, instinctul de
parinte etc.). Initial, William McDougal a elaborat o lista cu optsprezece instincte,
considerand ca acestea sunt responsabile de toate comportamentele umane, lista ce
a fost completata mai tarziu deoarece s-a considerat a fi insuficienta pentru
explicarea totala a comportamentului uman. Teoria instinctelor, incadrata drept
perspectiva etologica, a fost completata cu dimensiunea sociobiologica, conform
careia toate comportamentele umane sunt motivate de nevoia fundamentala de a ne
transmite potentialul genetic generatiilor urmatoare. Una dintre criticile aduse
teoriei instinctelor si perspectivei sociobiologice se datoreaza faptului ca acestea
nu iau in calcul procesele de invatare si cultura specifice fiintei umane, precum si
eventualele efecte ale acestora8.
1.2. teoria lui Murray, elaborata in anul 1964, a fost considerata, din punct de
vedere cronologic, una dintre deschizatoarele de drumuri in explicarea
fenomenului motivatiei. Autorul a identificat douazeci de motive sociale
(supunere, realizare, afiliere, agresivitate, autonomie, contracarare sau neutralizare,
aparare, deferenta, dominanta, exhibitie, neutralizarea unor efecte negative,
evitarea situatiilor neplacute, ingrijire si acordare de ajutor, ordine, spirit ludic,
rejectare/respingere, sensibilitate/senzualitate, sexualitate, sustinere si ajutorare a
propriei persoane si intelegere cognitiva) care determina unele comportamente, pe
care le-a prezentat in ordine alfabetica, explicatiile date prezentand usoare
suprapuneri; aceste motive nu au fost ierarhizate sau structurate in vreun fel,
deoarece Murray era de parere ca fiecare individ are propria ierarhie a nevoilor.
Lista lui Murray a fost usor imbunatatita de catre Charles Carver si Michael
Scheier, care au grupat motivele in cinci categorii, dupa cum urmeaza: ambitie,

apararea statului, raspunsuri la comportamentele de putere ale celorlalti, afectiune

intre oameni, schimb de informatii.
1.3. teoria ierarhizarii nevoilor sau piramida nevoilor a fost propusa de Abraham
Maslow in anul 1954 si este una dintre cele mai cunoscute teorii motivationale.
Autorul acesteia afirma ca motivatia se numara printre factorii ce determina
comportamentul uman, acesta fiind aproape intotdeauna motivat si determinat
biologic, cultural si situational. Teoria motivationala a lui Maslow este una
progresiva si consta in ierarhizarea nevoilor umane sub forma unei piramide cu
cinci trepte, a caror satisfacere are loc intr-o anumita ordine de prioritate (de la
baza spre varful piramidei nevoilor), astfel:
a. nevoile fiziologice sunt punctul de plecare in teoria motivarii, fiind reprezentate
de trebuinte fiziologice de baza, precum cele de hrana, apa, oxigen, adapost,
odihna etc., a caror satisfacere asigura supravietuirea individului. Maslow afirma
ca nevoile fiziologice sunt preponderente, ele neputand fii ignorate de individ,
care, in momentul aparitiei lor, actioneaza in sensul rezolvarii acestora; o data ce
sunt satisfacute, nevoile fiziologice nu mai reprezinta o prioritate pentru organism,
astfel ca individul se va orienta spre nevoile de ordin superior necesar a fi
satisfacute. In cadrul unei organizatii, asigurarea acestor nevoi poate fi asigurata
prin existenta unui salariu, a conditiilor bune de munca, a unei cantine in incinta
unitatii, a aerului conditionat, a temperaturii optime de lucru s.a.
b. nevoile de securitate si siguranta (de securitate personala, de protectie impotriva
amenintarilor si pericolelor, de siguranta a locului de munca si la locul de munca)
sunt situate deasupra nevoilor fiziologice, fiind urmatoarea categorie de nevoi care
poate motiva. La nivel organizational, acest set de nevoi implica acordarea unei
atentii deosebite din partea managementului in ceea ce priveste conditiile de
securitate a muncii, cresterea salariului in functie de inflatie, siguranta existentei
unei pensii, a ingrijirii medicale etc.
c. nevoile de ordin social includ nevoile de apartenenta la grup, de acceptare, de
prietenie, de colegialitate, de dragoste etc. Ele pot fi satisfacute prin comunicare,
implicare sau interactiune sociala si devin active dupa ce au fost satisfacute nevoile
de ordin inferior. La locul de munca, ele se transforma in dorinta de a stabili relatii

cu ceilalti angajati, de a crea legaturi puternice cu membri echipei de munca, de a

avea un manager competent etc.
d. nevoile de stima, de recunoastere sociala sau nevoile legate de sine, de ego,
urmeaza deasupra nevoilor de ordin social si vizeaza dorinta fiecarui individ de a fi
respectat de ceilalti, de a i se recunoaste prestigiul si realizarile, reputatia si statutul
in organizatie. Ele se refera la doua categorii de trebuinte, dupa Maslow, astfel: pe
de o parte, la autorespect, putere, adecvare sociala si incredere in fata lumii, iar pe
de alta parte, la prestigiu, reputatie, atentie si apreciere din partea celor din jur.
Daca sunt satisfacute, aceste nevoi determina sentimentul de incredere in fortele
proprii, autovalorizare, putere, increderea ca putem fi folositori, iar in sens contrar,
provoaca sentimentul de inferioritate, slabiciune, neajutorare, incapabilitate, putand
conduce la descurajare sau comportamente nevrotice de compensare9. La nivelul
unei organizatii, satisfacerea acestui set de nevoi se poate asigura in procesul de
evaluare a performantei prin acordarea feedback-ului pozitiv si negativ, prin
aprecierea muncii angajatului, prin delegarea de responsabilitati etc10.
e. nevoile de autorealizare (auto-actualizare sau implinire) vizeaza nevoia de
dezvoltare spirituala, de perfectionare, de autoapreciere, implinirea si realizarea
potentialului individual la nivel maxim si se afla in varful piramidei nevoilor.
Ulterior, Maslow a grupat primele trei trepte din aceasta ierarhie in categoria
nevoilor de ordin inferior, iar pe cele de pe a patra si a cincea treapta le-a denumit
nevoi de ordin superior.
Mai tarziu, in anii 1970 (1972), autorul a dezvoltat aceasta teorie, adaugand
ierarhiei inca doua niveluri respectiv nevoile de cunoastere (ce se refera la nevoia
de a sti, a intelege si a explora) si trebuintele estetice (de simetrie, de ordine si de
frumos), pe care le-a asezat imediat sub nevoile de autorealizare.
Cele doua principii care stau la baza modelului lui Maslow sunt:
principiul regresiei, care sustine ca o necesitate satisfacuta nu mai
motiveaza;
principiul progresiei, conform caruia nevoile de ordin superior se activeaza
numai dupa ce nevoile de la un nivel inferior au fost satisfacute, cel putin partial.

In urma cercetarilor efectuate, s-a stabilit ca modelul lansat de Maslow prezinta

unele limite determinate de faptul ca nevoile de ordin superior ale unei persoane
devin tot mai importante, pe masura ce avanseaza in cadrul ierarhiei, precum si de
faptul ca nevoile individului difera in functie de stadiul carierei, marimea
organizatiei sau caracteristicile individului.
Superioritatea acestui mod de abordare a motivarii cu aplicabilitate in toate
domeniile vietii consta in validarea mediului de munca ca mediu social, ce ofera
angajatului satisfactii, atat de ordin material (bani si alte recompense), cat si
afectiv, de natura emotionala (respect, recunoastere, interactiuni, mandria de a fi
important, util, implinirea datorata promovarii sau feedback-ului pozitiv).
1.4. teoria ERG sau teoria existentei, inrudirii si cresterii, care a fost propusa de
Clayton Alderfer, in anul 1972, reprezinta o concentrare a clasificarii lui Maslow,
explicand motivatia prin intermediul a trei tipuri de necesitati:
nevoi existentiale sau materiale (E de la existence needs, in limba engleza),
similare nevoilor fiziologice si celor de securitate din piramida lui Maslow, ce pot
fi satisfacute prin hrana, aer, conditii de munca, plata adecvata a salariilor si
beneficiilor;
nevoi relationale (R de la relatedness needs), care echivaleaza cu trebuintele
de apartenenta si de stima din piramida nevoilor, iar satisfacerea lor este
determinata de modul de relationare cu ceilalti;
nevoi de dezvoltare (G de la growth needs), care se refera la autorealizare,
recunoasterea meritelor, valorificarea maximala a potentialului individual,
dezvoltarea creativa a unor noi abilitati si deprinderi.
Teoria ERG se fundamenteaza pe principiul satisfacerii progresive, conform caruia
satisfacerea unui anumit nivel al nevoilor permite individului sa se indrepte spre
nevoile aflate pe nivelul imediat urmator, in mod similar ierarhiei lui Maslow.
Teoria ERG difera de teoria lui A. Maslow prin trei elemente:
-

un individ poate urmari sa satisfaca concomitent doua sau mai multe nevoi;

admite ca unele nevoi individuale pot fi ierarhizate in mod diferit, ceea ce ii

confera mai multa flexibilitate decat modelului lui Maslow;

are la baza principiul regresiei datorata frustrarii, care sustine ca o nevoie de

ordin superior nesatisfacuta amplifica nevoia de a satisface una sau mai multe
nevoi de nivel inferior11.
1.5. teoria celor doua tipuri de factori, cunoscuta si sub denumirea de teoria
bifactoriala sau teoria motivatie-igiena, a fost elaborata in anul 1957 si are la baza
conceptia lui Frederick Herzberg, conform careia atitudinea angajatului fata de
munca sa depinde de doua categori de factori: igienici (extrinseci, de mentinere sau
de context) si motivationali (intrinseci, de dezvoltare sau de continut). Din prima
categorie fac parte: plata muncii lipsita de etica, supravegherea agasanta, conditii
de munca neprielnice, relatii interpersonale formale si informale tensionate,
siguranta locului de munca indoielnica, politicile de personal si manageriale ale
organizatiei neexplicite, nesigure si distante in raport cu dorintele si nazuintele
salariatilor12 etc., iar cea de-a doua categorie cuprinde: natura muncii, realizarile,
recunoasterea, responsabilitatea si dezvoltarea personala. Teoria lui Hezberg
sustine ca satisfactia in munca este determinata doar de un tip de factori (cei
motivatori), iar insatisfactia se datoreaza altui tip de factori (celor igienici). In
acceptiunea acestei teori, factorii igienici au un potential mai mare de a produce
insatisfactie decat satisfactie, iar factorii motivationali sunt raspunzatori de aparitia
satisfactiei. Astfel, pe de o parte, prezenta factorilor igienici nu genereaza
satisfactie, ci serveste doar la prevenirea insatisfactiei, in timp ce lipsa sau
insuficienta lor sporeste insatisfactia in munca; pe de alta parte, prezenta factorilor
motivationali are ca urmare cresterea gradului de satisfactie in munca, pe cand
lipsa lor nu provoaca insatisfactie.
1.6. teoria X-Y a fost elaborata in anul 1960 de catre D. McGregor. Acesta a emis
doua seturi de ipoteze in legatura cu atitudinile si convingerile managementului
privind comportamentul si motivatia in munca a lucratorilor si anume: unul,
considerat negativ, denumit teoria X, iar altul pozitiv, denumit teoria Y, in baza
carora au fost concepute stiluri de conducere diferite. Ipotezele incluse de autor in
aceste teorii sunt13:

teoria X, care presupune ca angajatilor le displace munca si vor actiona

eficient numai intr-un mediu de lucru puternic controlat, cuprinde urmatoarele
ipoteze:

fiinta umana are aversiune fata de munca si incearca sa o evite;

omul este pasiv in procesul muncii si evita sa isi asume responsabilitati;

angajatii urmaresc sa isi satisfaca nevoile proprii;

oamenii doresc siguranta si pastrarea locului de munca;

oamenii se opun schimbarii;

- in aceste conditii, managerii recurg, de regula, la controlul strict al angajatilor,

constrangeri si amenintari pentru a atinge obiectivele organizatiei;

teoria Y porneste de la ideea ca angajatii accepta munca si

responsabilitatea de a indeplini obiectivele organizatiei, daca obtin si o recompensa
pentru asta si cuprinde urmatoarele ipoteze:
- oamenilor nu le displace munca, iar efortul fizic si intelectual din cadrul
procesului muncii este considerat la fel de natural ca si activitatea de recreere si
odihna;
- omul mediu are capacitatea de a-si asuma responsabilitati si un potential creativ
considerabil;
- oamenii sunt interesati de atingerea obiectivelor organizatiei, cand sunt convinsi
ca aceasta le va aduce recompense personale;
- angajatul este preocupat de siguranta proprie, dar doreste si satisfactie in
munca, stima si realizare personala;
- in general, organizatiile nu fac eforturi pentru a asigura folosirea eficienta si
rationala a resurselor lor umane.
Incercand sa elimine dezavantajele si sa reuneasca avantajele celor doua
teorii, W. Ouchi le-a combinat si a propus un nou model: teoria Z, fundamentata pe
urmatoarele principii:
-

incredere reciproca;

respect pentru munca;

independenta si dezvoltarea angajatilor;

polivalenta;

selectia si instruirea personalului etc.

1.7. teoria nevoilor dobandite, numita si teoria achizitiei succeselor, propusa de

David McClelland in 1965, are la baza ideea ca nevoile sunt o reflectare a
caracteristicilor personale si pot fi dobandite prin experienta/ interactiunea
anterioara a individului cu mediul social si invatare. Aceasta teorie sustine ca
persoanele ce dobandesc una dintre nevoile studiate de McClelland (nevoia de
realizare, afiliere si putere) se comporta altfel decat persoanele care nu detin
respectiva nevoie, astfel14:

persoanele la care predomina nevoia de realizare prefera:

sarcinile si obiectivele cu dificultate moderata, deoarece acestea ofera ocazia

de a fi realizate maximal, spre deosebire de cele mai dificile care prezinta riscul de
a nu fi indeplinite sau obiectivele prea usoare, a caror atingere ar determina un
nivel redus al satisfactiei;
sa isi asume responsabilitati personale pentru performanta, bazandu-se pe
propriile abilitati si eforturi si nu pe activitatea colegilor de echipa sau pe
interventia sansei;
sa cunoasca cat de bine au performat sarcina, deci sa primeasca un feedback
in acest sens;
-

sa evite rutina, sa identifice noi modalitati de a efectua activitatile ce le revin;

persoanele cu nevoia de afiliere pronuntata se caracterizeaza prin asanumita inteligenta sociala, ceea ce inseamna ca invata rapid retelele sociale din
cadrul organizatiei, sunt deschise comunicarii frecvente cu cei care formeaza
aceste retele si incearca sa evite conflictele;

persoanele cu nevoia de putere evidenta se caracterizeaza prin dorinta de a

influenta si controla alte persoane.
Modelul lui McClelland abordeaza nevoi de ordin superior, sustine
importanta formarii personalului, precum si a programelor de pregatire si
promovare a managerilor.

1.8. modelul caracteristicilor postului15 are la baza ideea ca modul in care

angajatii reactioneaza la natura si configuratia muncii lor difera in functie de
caracteristicile individuale. Aceasta teorie este rezultatul cercetarilor efectuate de
J.Richard Hackman si Greg R. Oldham (1976, 1980), care au identificat cinci
caracteristici esentiale ale postului, dupa cum urmeaza:
- varietatea aptitudinilor se refera la numarul aptitudinilor necesare pentru
executarea eficienta a sarcinilor;
- identitatea sarcinii masura in care angajatul executa o sarcina in totalitate, nu
doar partial;
- semnificatia sarcinii urmareste modul in care activitatea angajatilor influenteaza
viata altor persoane (daca are o asemenea influenta);
- autonomia are in vedere gradul in care angajatii au libertatea de a-si manifesta
discernamantul in munca lor;
- feedback-ul stabileste in ce masura continutul postului are prevazuti indicatori
ai performantei.
2.
teoriile procesuale, vizeaza factorii care directioneaza comportamentul
motivat si evidentiaza cum poate fi canalizat comportamentul angajatilor in sensul
dorit, prin intermediul proceselor motivationale. In aceasta categorie sunt cuprinse:
2.1. teoria asteptarilor, numita si teoria performantelor asteptate, teoria
instrumentalitatii sau teoria VIE (unde acronimul se refera la termenii valenta V,
instrumentalitate I si expectanta sau asteptare E), a fost avansata de Victor Vroom
in 1964. Aceasta teorie sustine ca angajatul va alege un comportament din mai
multe variante posibile, in functie de probabilitatea ca aceste alternative de
comportament sa conduca la obtinerea rezultatului dorit, asteptat. Relatia dintre
comportament si rezultatele asteptate depinde de un complex de factori individuali
(nevoi, calificare, abilitate etc.) si organizationali (organizarea controlului, sistemul
de recompense, performanta) si poate fi caracterizata prin urmatoarele trei marimi
cuantificabile:
- valenta sau preferinta, reflecta valoarea anticipativa atribuita de salariat
rezultatelor muncii sale. Ea poate fi negativa, cand individul considera rezultatele

neplacute, aducatoare de insatisfactii (oboseala, conflicte, supraincarcare), nula,

atunci cand recompensele il lasa indiferent sau pozitiva, daca rezultatele muncii
sale ii aduc satisfactii (salariu mare, sustinere sociala, autonomie);
- instrumentalitatea, reprezinta credinta angajatului ca va obtine recompense
direct proportionale cu contributia lui in munca. De exemplu, instrumentalitatea
este mica, cand i se cere unui salariat sa aiba un randament bun in conditiile in care
salariile s-au redus, nula, cand angajatul nu vede nicio legatura intre randament si
remunerare (ca si in cazul salariilor fixe) sau mare, cand angajatul apreciaza ca va
obtine recompense (dovezi de recunostinta, prime, posibilitati de avansare etc.)
pentru sporirea randamentului16;
- asteptarea exprima masura in care angajatul considera ca un anumit
comportament va duce la obtinerea unui anumit rezultat. Desi, de obicei, lucratorul
apreciaza ca eforturile depuse si randamentul obtinut sunt intercorelate, in unele
cazuri (spre exemplu, atunci cand echipamentele sunt invechite, materiile prime de
proasta calitate, utilajele necorespunzatoare, informatiile, competentele si
sustinerea insuficiente) cand angajatul depune eforturi sustinute, dar randamentul
sau ramane nesatisfacator, acesta poate ajunge sa fie demotivat.
Conform teoriei lui Vroom, motivatia este direct proportionala cu asteptarea,
instrumentalitatea si valenta:
MOTIVATIA = ASTEPTARE x INSTRUMENTALITATE x VALENTA
Analizand aceasta relatie, se pot trage urmatoarele concluzii:
proportionalitatea directa este o conditie necesara si suficienta pentru a
atinge motivatia optima;
-

motivatia nu poate exista in lipsa unuia dintre cei trei factori.

Cele mai importante contributii ale teoriei lui Vroom constau in explicarea
modului in care scopurile individuale influenteaza eforturile si in sustinerea ideii ca
alegerea comportamentului individual depinde de modul in care individul este
condus spre atingerea obiectivului final.
2.2. pe baza teoriei asteptarilor, Lyman Porter si Edward Lawler (1968) au
dezvoltat un model mai complet in domeniul motivarii, pe care l-au aplicat cu

precadere in cazul managerilor. Acest model sustine ca performanta la locul de

munca produce satisfactie, iar nivelurile de motivatie, satisfactie si performanta
sunt determinate de perceptia individului asupra rezultatelor. Autorii sunt de parere
ca efortul este obligatoriu, dar nu si suficient pentru obtinerea unei bune
performante, pentru aceasta angajatul trebuind sa posede, totodata, bagajul de
cunostinte, aptitudinile necesare si tipul de personalitate potrivit. Cu toate acestea,
performanta la locul de munca este determinata, in special, de efortul depus de
lucrator. Angajatul percepe performanta ca o posibilitate de a primi recompense
intrinseci (implinirea profesionala, reactualizarea cunostintelor etc.) sau extrinseci
(in legatura cu conditiile de munca si statutul social), care, daca sunt pastrate intrun echilibru, conduc la un nivel echitabil de recompensare si determina, astfel,
obtinerea satisfactiei.
2.3. teoria echitatii se datoreaza lui J. Stacey Adams (1961) si are la baza conceptul
de justete sau schimb echitabil. Conform acestei teorii, motivatia este un proces
dinamic, relational si depinde de comparatiile realizate continuu de oameni intre
rata proprie de transformare a input-urilor in output-uri si ratele de transformare ale
altor persoane, precum si de decizia privind echitatea. Starea de echitate apare
atunci cand ratele aratate mai sus sunt percepute ca fiind egale, iar inechitatea
apare cand aceste rate sunt diferite.
Sunt considerate input-uri aduse in organizatie de fiecare persoana: varsta, sexul,
educatia, calificarea, talentul etc, iar output-uri (materiale sau nemateriale):
salariul, premiile, avantajele in natura, prestigiul s.a.
In plan organizational, angajatii isi compara raportul dintre eforturile proprii la
locul de munca si recompensele obtinute in urma acestor eforturi cu acelasi raport
al unei alte persoane sau al unui alt grup. In urma acestor comparatii, poate rezulta
satisfactia in munca a angajatului, cand intre aceste raporturi exista o relatie de
egalitate sau insatisfactie, in caz contrar. Aparitia starii de inechitate poate
determina descurajarea si demotivarea lucratorului, care, pentru a restabili
echitatea, poate actiona intr-unul din urmatoarele moduri:
-

modificarea cognitiva a input-urilor sau output-urilor proprii;

modificarea cognitiva a input-urilor sau output-urilor altora;

schimbarea bazei de comparatie;

modificarea input-urilor;

modificarea output-urilor;

abandonarea locului de munca.

3.
teoriile axate pe intarire pun accentul pe factorii care determina repetarea
unui comportament; din aceasta categorie fac parte:
3.1. teoria intaririi (reinforcement) cunoscuta si sub denumirea de teoria fortificarii
sau teoria conditionarii operante se datoreaza lui B. F. Skinner care a identificat o
serie de legaturi intre recompensa si rezultate. Principiul care sta la baza acestei
teorii sustine ca acele comportamente cu consecinte pozitive au tendinta de a fi
repetate, iar comportamentele cu urmari neplacute tind sa fie evitate. Astfel, la
nivel organizational, performanta poate fi stimulata si orientata spre realizarea
obiectivelor prin asigurarea de recompense adecvate pentru performantele bune,
ceea ce determina fortificarea comportamentului care a condus la obtinerea acestor
performante si asigura probabilitatea repetarii lor.
Dezavantajul teoriei lui B. F. Skinner consta in aceea ca pune accentul pe factorii
extrinseci, excluzand ideea ca si munca in sine poate fi un factor motivator.
O aplicare la nivel organizational a acestei teorii, o reprezinta faptul ca managerii
pot consolida comportamentele dorite si sanctiona pe cele nedorite prin una din
urmatoarele patru metode17:
intarirea pozitiva consta in urmarea pozitiva a unui comportament dorit si
are drept scop marirea frecventei respectivului comportament, prin folosirea unor
avantaje materiale (mariri de salariu, prime, participare la beneficiu s.a.) sau de alta
natura (de exemplu, o nota de apreciere sau o scrisoare din partea directorului
general etc.);
intarirea negativa reprezinta evitarea unei consecinte neplacute printr-un
comportament dorit (de exemplu, salariatii care sunt certati de sefi pentru ca
intarzie sau au randament nesatisfacator vor realiza ca pot evita aceasta consecinta
neplacuta fiind punctuali sau performanti);

extinctia este o sanctiune ce consta in retragerea unei consecinte placute, ca

urmare a unor comportamente nedorite. Aplicarea extinctiei are loc in trei etape:
identificarea comportamentului care se doreste a fi eliminat sau redus, identificarea
intaritorului care incurajeaza mentinerea comportamentului nedorit si eliminarea
intaritorului.
pedeapsa reflecta o consecinta neplacuta, ca urmare a unui comportament
nedorit. Chiar daca pedeapsa da rezultate rapide, iar managerii au tendinta de a
recurge frecvent la aplicarea sa, pedeapsa trebuie aplicata doar in situatiile in care
este strict necesar si in mod progresiv, in functie de frecventa si gravitatea
abaterilor, deoarece poate avea consecinte mult mai grave decat comportamentul
care se doreste a fi inlaturat (absenteism, demisii, sabotaj, apatie, ostilitate, frica
s.a.).
3.2. teoria recompenselor sustine ca motivatia este o rezultanta a stimulilor din
mediu care determina individul sa realizeze anumite actiuni pentru indeplinirea
unor obiective dezirabile sau pentru a evita producerea unor evenimente nedorite.
Conform acestei teorii, recompensa este forta care determina individul sa actioneze
si afirma ca unele obiective sunt atat de dorite, incat motiveaza comportamentul,
chiar si in absenta unor nevoi interne (de exemplu, mancam o prajitura pentru ca e
apetisanta, chiar daca nu ne este foame). In mod similar, s-a constatat ca unele
obiective au o valoare stimulatoare atat de scazuta, incat individul tinde sa le
respinga, chiar daca ar putea sa ii satisfaca unele nevoi interne (spre exemplu, unii
indivizi vor evita sa consume viermi vii, chiar daca le este foame si stiu ca sunt
considerati delicatese in anumite parti ale globului sau sunt o sursa excelenta de
proteina);
Concluzie.
Abordarea problematicii complexe a performantei de catre responsabilii cu
gestionarea acesteia se concentreaza pe doua aspecte: capacitatea angajatilor de asi indeplini sarcinile ce le revin, conform postului ocupat, si motivatia lor de a
desfasura aceasta activitate. Dezideratele mentionate anterior pot fi realizate de
catre organizatii, atat printr-un sistem solid si fiabil de recrutare si selectie, prin
care sa se asigure necesarul de oamenii competenti si/sau apti pentru instruire, cat
si prin programe de dezvoltare a capacitatii angajatilor, in vederea sporirii cantitatii

si calitatii activitatilor desfasurate de acestia, in cadrul fiecarui post de lucru,

aspecte care se vor reflecta, in final, in performanta organizatiei.
In final o ultima remarca, apreciata de noi ca esentiala: succesul fundamentarii,
elaborarii si implementarii strategiei depinde de motivarea adecvata a factorilor
implicati. Prin aceasta se ia in considerare conditionarea decisiva a strategiei de
dimensiunea umana a societatii comerciale sau regiei autonome18.
La toate cele mai sus aratate, putem trage o singura concluzie: oamenii trebuie
motivati!

Bibliografie
1.

Pruna, St. (2007).Management politienesc. Craiova: Ed. Sitech.

2.

Currie, D. (2009). Introducere in managementul resurselor umane. Bucuresti

6.
Nicolescu, O., & Verboncu, I. (1999) Management. Editia a III-a revizuita.
Bucuresti: Editura Economica.
9.
Panisoara, G., & Panisoara, I. O. (2010). Motivarea eficienta. Ghid practic.
Iasi: Polirom.
12. Draghici, C. V., Pahontu, L., Iacob, A., & Constantin, C. (2011). Factorul
motivational in activitatea functionarului public din Administratia Nationala a
Penitenciarelor. Craiova: Ed. Sitech.;
13. Voicu, C., & Pruna, St. (2007). Managementul organizational al Politiei.
Fundamentele teoretice. Bucuresti: Editura MediaUno.
19. http://www.nwlink.com/~donclark/performance/motivation.html, accesata la
21.02.2012;
20. http://www.nwlink.com/~donclark/performance/performance_typology.html,
accesata la 21.02.2012.