Sunteți pe pagina 1din 35

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE

CAPITOLUL
5

Planificarea Resurselor Umane


Dup cum s-a indicat n cadrul conceptual prezentat n Prefa, s-a convenit c
organizaiile inteligente conduc resursele umane sau planificarea forei de munc,
dup formularea strategiei ca un mijloc de punere n aplicare. Cu toate acestea, aa
cum este indicat n acest cadru, unde planificarea resurselor umane este pe deplin
integrat cu strategia i are o relaie de reciprocitate, aceasta ofer introducerea n
formularea procesului . ntr-un astfel de rol n continu schimbare, prin
planificarea resurselor umane se pot identifica avantajele competitive ale resurselor
umane ale organizaiei sau acesta poate fi folosit pentru a evalua fezabilitatea
diferitelor alternative strategice, n materie de capaciti ale resurselor umane.
Acest capitol va ncepe cu o discuie privind creterea rolului strategic al
planificrii resurselor umane. n continuare, acesta va examina subiectul prin
crearea unei imagini de ansamblu a planificrii resurselor umane i a problemelor
manageriale implicate. Se vor examina apoi factorii care influeneaz alegerea
tehnicilor de prognoz, vom discuta despre tehnicile de prognoz specifice cererii
i ofertei , i se vor oferi exemple de aplicare a acestora.
ROLUL STRATEGIC AL PLANIFICARII RESURSELOR UMANE
Planificarea resurselor umane este legat n mai multe moduri de formularea
strategiei i punerea n aplicare. O astfel de legtur este rolul su de dezvoltare.
Planificarea Strategic De Dezvoltare Pentru Leadership
Un expert de dezvoltare a gestionri a observat c exist un interes mai mare n
prezent pentru planificare succesiva, dect a existat n ultimii 30 de ani. Din cauza
mediilor n continu schimbare, n care societile comerciale trebuie s concureze,
exist ngrijorare c va exista o lips de persoane cu abiliti impuse i talente, care

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE


s poate conduce companiile n secolul XXI. Avnd n vedere costurile ridicate de
eecuri de conducere la cele mai nalte niveluri de organizare, este important s
avem nlocuitori calificai pentru directori la nivel nalt. Planificarea de
succesiune, o form de planificare a resurselor umane pe care o vom aborda mai
trziu, este o parte important a soluiei la problema echipei de succesori. O astfel
de planificare, precum i alte forme de planificare a resurselor umane, devine tot
mai critic n implementarea i formularea strategiilor. Planificarea de succesiune
este o provocare n prezent datorit schimbrii rapide de mediu, deoarece
competenele de care vor avea nevoie n viitor nu sunt bine definite. Cu toate
acestea, contribuiile potenialului strategic al planificrii de succesiune sunt
substantiale.1
Evaluarea Alternativelor Strategice
Cu ct resursele umane ale organizaiilor sunt utilizate mai frecvent, ca surse de
avantaj competitiv, planificarea resurselor umane i prognoza vor fii n centrul
acestui proces de planificare strategic. Va fi esenial pentru directorii de resurse
umane sau ali directori s poat prognoza n viitor disponibilitate a angajailor cu
cunotine n domenii eseniale, precum tehnologia. Companiile care i dezvolt
o baz important de angajai cu cunotine sau cu calificri ntr-o anumit
tehnologie pot obine o surs potenial de avantaj competitiv. n mod similar,
informaii cu privire la bazele de angajai ale cror cunotine sunt critice au o
contribuie important pentru formularea strategiei. Invers, dat fiind alternativa
particular strategic, este util pentru directori de resurse umane, precum i ali
directori, s poat prognoza resursele umane necesare pentru a efectua diverse
strategii.
Adugnd Valoare
Adesea literatura de specialitate afirm c planificarea resurselor umane devine tot
mai important pentru organizaii. n timp ce unii observatori au punctat
dificultile de planificare n timpul perioadelor turbulente i au minimalizat rolul
actual al planificrii resurselor umane, exist anumite indicii c alte organizaii pun
mare accent asupra planificrii de succesiune pentru directorii de nivel nalt,
precum i alte forme de planificare. Motivele citate pentru planificarea resurselor
umane includ transferuri demografice, proporia costurilor total acumulate ale
costurilor n munc, precum i presiunile competitive ale economiei globale2.
n plus, un studiu amnunit pe 968 de organizaii de Mark Huselid a gsit o
legtur pozitiv ntre planificarea resurselor umane, intensitatea eforturilor de
cercetare i dezvoltare ntr-o organizatie3. Exist, de asemenea, unele dovezi
empirice c planificarea strategic este pozitiv legat de performanele financiare.
Dei diferite studii furniz dovezi amestecate pe aceast relaie, problemele

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE


metodologice par s fie responsabile de unele rezultate slabe.4 Mai precis, s-au
fcut ipoteze cum c planificarea resurselor umane este legat de profitabilitate.
Dei exist un motiv bun s ne ateptm la astfel de eforturi n planificare pentru a
crete profitabilitatea, de asemenea limitrile metodologice au mpiedicat validarea
empiric a acestei ipoteze. Stabilirea unei astfel de relaii empirice este foarte
dificil din cauza multor efecte poteniale indirecte ale planificrii resurselor
umane i a timpul necesar pentru ca efectele s se manifeste n profitabilitate. Cu
toate acestea, studii recente empirice au gsit o relaie pozitiv ntre planificarea de
succesiune pentru directori executivi i profitabilitatea companiei.5
Din pcate, de obicei este dificil de cuantificat valoarea adugat n
managementul resurselor umane. Rezultatele unor programe de resurse umane i
al politicilor, fr ndoial, au un impact major asupra moralului i al motivaiei,
dei acestea nu sunt uor de transformat n dolari i ceni. Cu toate acestea, multe
programe de resurse umane, probabil, nu adaug valoare i nu sunt conforme cu
perspectivele de investiii susinute n aceast carte. Din fericire, astfel cum este
indicat n capitolele 1 i 9 unele progrese au fost realizate n domeniul de msurare
cu astfel de tehnici ca analiza de utilitate.6
Aportul Adus Managementului Strategic Al Resurselor Umane
n afar de probe anecdotice cu privire la importana strategic a planificrii
resurselor umane, studii asupra practicilor ntr-o companie, de asemenea, ofer o
indicaie asupra creterii importantei pentru aplicaii strategice. Un studiu a cerut
directorilor de resurse umane de la 137 companii s indice motivele pentru care
companiile lor s-au implicate n prognoza de resurse umane, care este o
component major a planificrii resurselor umane. Cele mai importante trei
motive au fost pentru dezvoltarea resurselor umane (77,6 la sut), pentru evitarea
deficitului de personal (73.1 la sut), precum i de a obine informaii pentru
decizii (73.1 la sut). Un al doilea set de motive de previziune a resurselor umane
au inclus urmtoarele: eforturile de aciune pozitiv (63,6 la sut), bugetare (62.1 la
sut), precum i planificarea carierei (59,7 la sut). Dup cum sa menionat mai
devreme prognozele sunt, probabil, necesare pentru a estima cnd se pot atinge
obiectivele aciunilor pozitive.7 Similar, un alt studiu a gsit o asociere ntre
dezvoltarea de strategii de aciune pozitiv i de planificarea resurselor umane.8
Planificarea Strategic Salarial
Dup cum s-a menionat mai devreme, rezultatele sondajului indic faptul c peste
60 la sut din companii conduc planificarea resurselor umane n scopuri bugetare.
O alt chestiune bugetar este de planificare strategic salarial. Interesant,
sistemele de compensare sunt printre putinele sisteme de afaceri care au rmas

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE


relativ statice. Cu toate acestea, pentru o implementare eficient, astfel de sisteme
trebuie s se schimbe n cazul n care sunt incompatibile cu strategiile
organizatorice. n timp ce importana de a avea sisteme de compensare care sunt
compatibile cu obiectivele organizaionale este bine cunoscut, n realitate,
asemenea compatibiliti de cele mai multe ori nu sunt obinute. Planificarea
strategic salarial merge dincolo de asigurarea compatibilitii i se bazeaz pe
fundamental coninutului strategiei.9 Fundamental, managementul strategic
respinge noiunea de alocare a resurselor n modul de concureni i pledeaz pentru
concentrarea resurselor.10 Aceste argumente pentru planificarea strategic salarial
este demonstrat n urmtoarele:
Realist, puini angajatori pot justifica angajaii peste medie din toate poziiile. O strategie
de afaceri a unei organizaii duce la o strategie de personal i la rndul ei duce la o baz
pentru dezvoltarea strategiei de compensare. Probabil ca experii "de clas mondial" sunt
necesari n doar cteva puncte cheie. Dac succesul organizaiei este dezvoltarea, de
exemplu, pe baza expertizei de marketing, acest lucru poate justifica un nivel mai ridicat de
pli n aceasta funcie.11

Astfel, planificarea strategic salarial, care se bazeaz pe informaii de la planurile


de resurse umane, furnizeaz un alt exemplu al rolului strategic al de planificare a
resurselor umane.
PREZENTARE GENERAL A PLANIFICARII RESURSELOR UMANE
De asemenea o definire scurt de planificrii resurselor umane a fost prezentat n
capitolul 4, o definiie mai detaliat este potrivit pentru a trata n profunzime
procesul. Planificarea resurselor umane cuprinde urmtoarele etape:.
1.
Interfaarea cu planificarea strategic i de explorare a mediului
2.
Existena un inventar recent al resurselor umane din companie
3.
Prognozarea cererii de resurse umane
4.
Prognozarea furnizrii de resurse umane, att din organizaie ct i de pe
piaa muncii din exterior
5.
Compararea previziunilor de cerere i ofert
6.
Planificarea aciunilor necesare pentru a administra anticipat lipsuri sau
excese admisibile
7.
Returnarea informaiilor de acest gen n procesul strategic de planificare 12
(Pasul 4 ar putea include pasul 3.)
Acest capitol va pune accent efectiv pe procesul de prognozare a resurselor
umane.

Planificarea n Contextul Unei Schimbri

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE


Pentru c temele majore ale acestei cri trateaz aspectele strategice ale
managementului resurselor umane, o perspectiv mai lung n timp a fost adoptat.
Din moment ce strategia i planificarea, n esen, sunt activiti orientate spre
viitor, ele sunt responsabilitile critice ale directorilor generali. Dei planificarea
si strategia sunt cteodat neglijate, din cauza de presiuni cerinelor actuale, se mai
ntmpla ca aceste activiti de planificare s ajung nejustificat de importante i
pot distrage directorii de la scopurile reale ale organizaiei. Natura raional i
proactiv a procesului, ordonat de probleme reale de implementare , i poate face
pe planificatori s uite c au de-a face cu un fenomen de schimbare.
Pericolele de a nu avea un plan bine pus la punct i cu multe forme de
inflexibilitate sunt bine cunoscute. Rapiditatea i scopul schimbrilor de mediu
care pot afecta strategia de resurse umane i planurile sunt formidabile i nu ar
trebui uitate. De exemplu, vnzrile anuale la Cisco Systems au crescut de la 1.2
miliarde dolari n 1994 la 13 miliarde dolari n 1999, timp n care compania a fcut
41 achiziii. n plus, compania a planificat achiziionarea a nc 25 n anul 2000.
n timp ce numrul de achiziii a lui Cisco este remarcabil, succesul su dobndit n
asimilarea firmelor a fost una dintre cheile reuitei acesteia. Abordarea flexibil
planificat a lui Cisco de asimilare de noi angajai din achiziii intr n contrast cu
experienele multor alte companii care nu au tiu sa manevreze achiziiile, de multe
ori din cauza eecurilor de a planifica pentru problemele de resurse umane. n
plus, utilizarea timpurie a internetului pentru funcia sa de resurse umane, de
asemenea, subliniaz rolul fundamental al schimbri la Cisco.13 Indiscutabil,
exemplu Cisco de cretere este de extrem i ilustreaz modul n care este necesar
flexibilitatea n multe domenii.
Responsabilitatea Pentru Planificarea Resurselor Umane
In practici timpurii, planificarea resurselor umane a fost adesea responsabilitatea
unui specialist n domeniul resurselor umane. Aceasta planificare a fost cteodat
desfurata cu implicare minima n aceasta maniera, datele furnizate pentru
utilizarea n prognoza au fost adesea inexacte. Directorilor li s-a cerut timp ca s
asimileze informaia despre ceva ce n-au neles. Pentru ca ei nu au vzut cum
prognoza le poate ajuta performantele jobului, valoarea prognozei nu a fost
apreciat. Aceste experiene timpurii dezvluiesc faptul ca atunci cnd procesul de
planificare este complex si greoi, dup cum este mult mai probabil pe o baz
centralizata, valoarea sa pentru directori nu este evident. In plus, cnd planificarea
este concentrata ntr-o singura unitate de planificare corporativa, alt personal de
management poate fi demotivat de eliminarea lor din procesul strategic de
planificare. Slbiciunile planificrii centralizate sunt chiar mai evidente in
companiile mari avnd diverse divizii de operare. In aceste companii,

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE


descentralizarea planificrii resursei umane pare a fi mult mai adecvat.14
Din fericire, ncrederea n planificarea resurselor umane s-a schimbat. Exist
dovezi de implicare mult mai mari a linie de management i, astfel, au un impact
strategic mai mare. Anchetele practicilor de planificare evideniaz c un accent
mult mai mare este pus pe utilizarea tehnicilor simple de prognoz cu implicarea
liniei de management spre deosebire de dependenta grea pentru planificarea i
practicile prognozei bazate pe tehnici de prognoze sofisticate i cantitative. 15 Chiar
i cu o linie extins de management "proprietate" a procesului de recunoatere a
valorii sale, implicarea extensiv a personalului este nc necesara pentru a facilita
acest proces. Martin Greller i David Nee au subliniat cerina pentru echilibrarea
responsabilitilor ntre linii i personal, n urmtoarele dou declaraii: "(1)
Administratorul tie ce trebuie fcut i are control asupra misiunilor zi de zi ceea
ce permite o dezvoltare real sa se produc. (2) Planificarea de resurse umane
impune ca cineva s acorde o atenie consecvent procesului, an de an, nu, doar
atunci cnd exist o criz. " 16
Imposibilitatea de a planifica pentru Resurse Umane
Exist o serie de exemple n care eecul planului pentru resurse umane a avut un
efect major negativ asupra organizaiilor. De exemplu, General Electric o dat a
ntmpinat dificulti din cauza nepotrivirii ntre abilitile personalului de
inginerie i activitatea care aveau nevoie s fie fcuta. La acel moment, General
Electric a avut 30000 de ingineri electro-mecanici ale cror competene au devenit
n mare msur, lipsite de relevan, deoarece nevoile se schimbau spre aptitudinile
posedate de ingineri electroniti. n cele din urm, compania a recunoscut faptul c
dificultile sale au fost cauzate de o lips de plan n anii anteriori. Probleme cum
ar fi acestea i-au solicitat preedintelui General Electric, s ndemne managerii si
sa efectueze planificarea resurselor umane. O corporaie multinaional care a
planificat o topitorie de construcie, avansata din punct de vedere tehnologic, n
Brazilia, ofer un exemplu similar. Deoarece societatea nu a evaluat
disponibilitatea de tehnicieni de calculator i a lucrtorilor de servicii n zona
geografic, a trebuit s fac modificri costisitoare n planurile sale, pentru a se
potrivi instalaia cu cererea de munca disponibila.17 Firmele de contabilitate
publice ofer un alt exemplu. Unele dintre dificultile firmelor de contabilitate
publice, au fost atribuite eecului de a planifica succesiunea managerilor de top. O
parte din acest eec de planificare pare a fi legat de natura unic a formei
parteneriatului din aceste organizaii.18
Sectorul public nu a fost imun la aceste probleme. Un exemplu de o lips
de plan este furnizat de construirea unei costisitoare, facilitai in cadrul unei
nchisoare n Fort Worth Texas, ca o soluie la problemele grave ale deinuilor. Ei
bine n faza de construcie efectiv a proiectului, oficialii au fost ocai s afle c
facilitatea, care a ncorporat inovaii recente n proiectare, ar fi mult mai
costisitoare de realizat dect au presupus deoarece design-ul necesita un personal

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE


de nivel nalt. Din moment ce costurile forei de munc sunt costurile cele mai
importante n lucrul ntr-o nchisoare, efectele acestei neglijene au fost
profounde.19
Alte cauze pentru eecul de a planifica sau eecurile n planificare sunt
legate de inadvertenele proceselor de management strategic n general. Un studiu
a indicat faptul c problema cea mai comun n planificarea resurselor umane este
o lips de precizie n afaceri n funcionarea planurilor.20 Un astfel de exemplu este
furnizat de urmtoarea declaraie a vice-preedintelui de personal pentru compania
Orz Quaker: "Puinul este ctigat prin alturarea unui plan de RU la un plan de
ncredere de afaceri. " 21 Quinn Mills a raportat o reacie similar de la un executiv:
"I-am spus personalului meu sa renune sa mai vorbeasc cu mine despre planificarea
resurselor umane." a declarat un executiv. Nu putem sa planificam pentru oameni, pentru
c facem o treab mizerabil de planificare a afacerii. i nu doresc un alt cuib de
planificatori strategici n companie." 22

Dei literatura de specialitate a susinut c firmele ar trebui s pun un accent


sporit pe planificarea resurselor umane, exista nc o lips de entuziasm pentru
proces de ctre practicani pentru mai muli ani. Cu toate acestea, de la sfritul
anilor 1970, activitatea de planificare a resurselor umane se pare c a crescut. Unii
observatori la punct de cotitur au dat un rspuns reactiv la necesitatea de a
respecta legislaia cu posibilitatea egala de ocupare a forei de munc i de o mai
mare recunoatere a contribuiei resurselor umane la performana i profitabilitatea
companiilor.23 Pentru a se conforma cu obiectivele de aciune pozitiv i calendare,
o planificare este o necesitate practic. Experienele cu proiectul nchisorii
prezentate pot fi n contrast cu experienele operaiunilor antierelor navale ale
marinei SUA, n care o for de munc total de 80.000 a fost redusa la 72.000.
Datorit prognozei, aciunile alternative au permis marinei s realizeze aceste
reduceri n timp ce puteau concedia doar 58 de angajai.24 n mod similar,
rezultatele sondajului arat c firmele care desfoar planificarea ampla a
resurselor umane au fost capabile s reduc la minimum concedierile n timpul
unei recesiuni.25

ASPECTE MANAGERIALE N PLANIFICARE

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE


Mai multe probleme importante de conducere sunt critice pentru planificarea
resurselor umane. Printre cele mai importante sunt implicaiile cu caracter personal
pentru planificatori, precum i acceptarea de ctre organizaie i provocrile la
eforturile de planificare.
Implicaii Personale
n afar de motivele artate mai devreme pentru planificarea resurselor umane i a
beneficiilor asociate, exist un alt motiv pragmatic de importan individuala
pentru manageri. Acest motiv este legat de faptul c procesul de planificare ar fi
cerut n mod normal,un manager de resurse umane pentru a comunica cu ali
manageri, directorilor executivi, precum i membri ai personalului cu privire la
viitorul mediu de resurse umane i aspectele legate de personal. Ar fi obligat de
asemenea, managerul de resurse umane i ali manageri, cu responsabiliti de
planificare pentru a fi crezui prin aceste probleme de personal i pentru a fi
examinate ipotezele lor de operare. Dei exist limitri i abuzuri de planificare i
a fost rezisten la planificarea resurselor umane n trecut, exist beneficii, de
asemenea. Un beneficiu important din punctul de vedere al planificatorului este c
managementul de vrf va fi mult mai confortabil cu cunotina ca managerul are
un plan.Ca atare, senior managerii au mai mult ncredere c managerul a gndit,
prin implicaiile unei poteniale cereri i ofertei relaiilor i exist mai puine anse
c societatea va fi nepregtita n viitor.
Modificarea receptivitii fa de planificare
Dup cum am precizat anterior n acest capitol, un paradox al planificrii este
faptul ca aceasta este dificil de implementat atunci cnd este cel mai necesar.
Mediul de afaceri turbulent n care companiile activeaz constituie n mod evident
o perioad dificil pentru planificri. Cu toate acestea, exist dovezi considerabile
cu privire la faptul ca companiile pun din ce n ce mai mult accentul pe planificarea
resurselor umane. Este evident ca unele dintre obiectivele strategice majore ale
companiilor necesit procese centralizate sofisticate de planificarea resurselor
umane. Cu toate acestea, dup cum s-a menionat anterior, se remarca un trend n
utilizarea tehnicilor simple de planificare i previziune ntr-un mod descentralizat
de ctre managerii de linie. Acest trend s-a dezvoltat ntr-o perioad n care
planificarea era dificil i orizonturile ndeprtate de planificare preau pentru unii
o relicv a unei ere trecute. Pe msura ce rolul funciei de resurse umane trece de la
implicarea direct la o implicare indirect mai semnificativ i partajat, va fi
necesar ca aceasta s i asume un rol strategic mai important n studierea mediului
i mai mult responsabilitate n a asista la dezvoltarea bazelor de talente pentru
noile job-uri ale viitorului. Apoi, funcia de resurse umane va trebui s ajute la o
noua schimbare a organizaiilor, pentru a ntmpina cerinele viitorului, cum ar fi

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE


capacitatea de a rspunde mai rapid cerinelor consumatorilor, de a asigura o mai
buna calitate a serviciilor, de a lua decizii mai rapide, i de a fi mai competitiv n
ceea ce privete costurile.27 mbinarea dintre tendina actual de restructurare a
organizaiei i reschiare celei viitoare va trebui s se coreleze cu eforturile de
planificare strategic a resurselor umane.
Implicaii ale experienei europene
ncercarea de a vedea dac sporirea restriciilor privind dreptul angajatorilor de a-i
concedia angajaii, n Statele Unite, va servi i ca un stimulent adiional pentru
planificarea resurselor umane este interesant. In viitor, dac concedierile vor fi
restrictive n mai mare msura n Statele Unite comparativ cu Europa, companiile
americane vor trebui probabil s pun un mai mare accent pe planificarea
resurselor umane, ca o modalitatea de a evita surplusurile de personal. Aceasta ar
putea constitui o ipotez notabil, ntruct anumite companii europene au dezvoltat
sisteme sofisticate de planificare a resurselor umane nainte de anii '80. Expertizele
cu privire la planificarea resurselor umane sunt evidente i prin prisma recentului
succes de planificare al uneia dintre companiile care astzi face parte din
Astrazeneca Pharmaceuticals. 28 C. J. Verhoeven, un cercettor olandez, a subliniat
importana politicilor de protecie social, ca un factor de ncurajare a planificrii
resurselor umane:
n anumite ri cum ar fi, de pilda, Olanda - angajamentul multor companii fa de
personal este ridicat, ceea ce nseamn c protecia mpotriva concedierii exista n aceeai
msura ca i oportunitile interesante de cariera, mediul de lucru favorabil, i alte
aspecte similare. Acest lucru este ntr-o oarecare msur n contrast cu situaia din Statele
Unite, unde oamenii pot fi concediai pe baza unui preaviz scurt n multe companii.29

Guvene Alpander a prezentat o perspectiva similar asupra companiilor


olandeze prin exemplul eforturilor de planificare a resurselor umane pentru o nou
fabric a companiei Philips. Avnd n vedere responsabilitile sale fa de fora de
munc imobil, Philips i-a asumat responsabilitile cu privire la angajare pentru
viitorii 20-30 de ani. n consecin, analitii Philips au ncercat s realizeze o
legtur ntre tehnologia fabricii i fora ei de munc pentru urmtorii 20 de ani. 30
Rmne de vzut dac astfel de firme vor fi capabile s i menin angajamentele
fa de salariai i n viitor, deoarece multe companii europene au experimentat
presiunea reducerii numrului de angajai.
Verhoeven a identificat de asemenea i preocupri cu privire la o distribuie
a vrstelor neregulat, cum ar fi un raport disproporionat angajai tineri-angajai n
vrsta, i care a constituit un motiv pentru planificare. 31 Dei nu exist o literatur
de specialitate consistent cu privire la efectele distribuiei neregulate a vrstelor n
Statele Unite, dup cum s-a explicat n capitolul anterior, unele companii cu o

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE


pondere mare a personalului n vrsta au nregistrat costuri mai ridicate ale
serviciilor de asigurri de sntate. Acestea le-au pus la ncercare competitivitatea
din punct de vedere al costurilor. Importana acestor provocri va crete probabil
n viitor i va ocupa mai mult din timpul de planificare i din atenia managerilor
generali.
Este interesant de anticipat dac companiile europene vor reduce restriciile
cu privire la ncetarea contractelor i la concedieri, precum n Statele Unite. Unii
dintre observatorii europeni ai acestui fenomen i-au exprimat dorina de a obine
ctiguri de productivitate ce pot fi posibile printr-o flexibilitate mai mare a forei
de munc, precum cea de care se bucur firmele americane.
SELECIA TEHNICILOR DE PREVIZIONARE
O serie de factori influeneaz tehnicile utilizate pentru a previziona oferta sau
cererea de resurse umane.
Scopul planificrii
Unul dintre aceti factori este legat de previzionarea resurselor umane. 32 Dac
scopul este de a previziona oferta de resurse umane pentru a identifica obstacolele
din cariera managerilor promitori, atunci pot fi utilizate diagramele de nlocuire
sau analiza Markov. Invers, dac scopul este s se previzioneze distribuia pe vrste
a personalului companiei n viitor, pentru a estima potenialele costuri cu asist
medical asociate acestuia, ar fi mai indicat utilizarea unei forme de analiz de
nnoire, n care un anumit numr de angajai cu joburi individuale, din anumite
categorii sau familii de job-uri, ar fi relativ nesemnificative. n primul caz vor fi
necesare date detaliate cu privire la mobilitatea ntre diverse job-uri; n cazul al
doilea, datele necesare s-ar putea limita la cele cu privire la angajare, distribuia pe
vrste, mobilitatea personalului, i tendinele cu privire la pensionare.
Caracteristicile organizaionale
O serie de factori influeneaz selecia tehnicilor de previzionare. Unul dintre
acetia este mrimea organizaiei. De pild, este necesar numrul minim de
beneficiari din anumite poziii pentru a dezvolta posibiliti reale de tranziie de pe
o poziie pe alta. Totui, companiile care nu au mai mult de 2,000 de angajai au
dezvoltat modele eficiente de previzionare a resurselor umane. Mrimea este de
asemenea legat de gradul de sofisticare a tehnicilor de previzionare, companiile
mai mari tinznd sa fie mai sofisticate, dei orizonturile din sectorul industrial i de
planificare afecteaz i ele aceast relaie. Previziunea resurselor umane variaz ca
i grad de sofisticare i n cadrul diviziilor din companiile mari. Un alt factor n

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE


selecia tehnicilor de previziune este complexitatea organizaiei. O complexitate
mai mare implic diferene mai numeroase n parametrii modelelor i mai puine
presupuneri uzuale ce pot fi fcute. Apoi, un alt factor este faptul ca tendina de a
utiliza tehnici de previzionare mai sofisticate crete pe msur ce orizonturile de
previzionare sunt mai mari.33
Caracteristicile industriei
Sectorul industrial influeneaz de asemenea tehnicile utilizate, ntruct companiile
din sectoare industriale reglementate tind sa utilizeze tehnici de previziune mai
sofisticate. Aceste sectoare sunt n mod normal supuse mai puin unor schimbri i,
ca rezultat, previziunile pot fi destul de bune. n mod previzibil, previziunile legate
de utiliti, companii de asigurri i ci ferate s-au dovedit a fi foarte bune. Acesta
precizie ar putea fi pus n contrast cu situaia dintr-o industrie precum cea a
hainelor de dama de lux, n care previziunile pot fi foarte ndeprtate de situaia
reala ulterioar. Indiferent care ar fi tehnica de previzionare utilizat, un paradox
al planificrii este n general acela c el e probabil cel mai dificil de realizat n
situaiile n care acesta este extrem de necesara. ntruct planificarea resurselor
umane se realizeaz pentru a reduce incertitudinea, nevoia de planificare ce rezult
este maxim n industriile care sunt cel mai expuse schimbrilor generate de
mediu. 34
Turbulena mediului
Sunt de asemenea evidente cteva tendine generale n utilizarea diverselor tehnici
de previzionare a resurselor umane. In concordan cu tema descentralizrii
anterior menionate, un inventar al tehnicilor de previzionare efectuat de Quinn
Mill arat c tehnicile cel mai frecvent utilizate sunt cele relativ simple, care pot fi
rapid nelese de managerii de linie.35 Multe dintre aceste relaii sunt de asemenea
explicate de percepia analitilor referitoare la nivelul de incertitudine din mediu.
Thomas Stone si Jack Fiorito au dezvoltat un model al incertitudinii percepute,
care explic modul de selecie al tehnicilor de previziune. Previziunile modelului
lor concord cu descoperirile lui Mills, ntruct aceasta prevede utilizarea n mai
mic msur a tehnicilor sofisticate precum analiza Markov, cercetarea
operaionala, i simularea computerizat, n condiii de incertitudine percepute la
un nivel mediu i respectiv ridicat. n esen, modelul lor indic faptul ca tehnicile
sofisticate nu pot fi utilizate eficient n asemenea medii, ntruct necesit o mai
mare stabilitate i precizie a previziunilor. Astfel de condiii descriu mediul actual
din multe companii i pot explica tendina de a folosi tehnici mai puin sofisticate.
Rezultatele cercetrii empirice a lui Huselid, menionate anterior, concord cu
previziunile lui Stone i Fiorito. Huselid a artat c companii cu o rata medie a

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE


volatilitii forei de munc sunt mai nclinate s se angajeze n planificarea forei
de munc. n mod interesant, cele cu o volatilitate sczut percep probabil mai
puin necesara o astfel de planificare, n timp ce acelea cu o rata ridicat a
volatilitii o consider probabil ineficient.36
Tendina de cretere a nivelului turbulenelor economice a debutat n anii '80
i a continuat n secolul al XXI-lea. Nivelul de turbulen le-a cauzat probleme
analitilor economici. n mod interesant, previziunea economic, ce funcionase
foarte bine n anii '50 i '60, cnd condiiile erau mult mai stabile, a nceput s
piard din credibilitate n timpul anilor '80. In '90, multe companii, cum ar fi
Eastman Kodak, Citibank, Xerox, si Equitable Life, i-au limitat personalul alocat
previzionarii; pierderea de credibilitate este ilustrat n rezultatele studiului lui
Stephen McNees:
Stephen McNees ...a transformat compararea prediciilor analitilor economici cu
realitatea ulterioar ntr-o adevrata art. Datele sale arat c analitii au comis erori
enorme la aproape fiecare punct de rscruce recent al economiei fie el recesiune sau
revigorare...38

n ciuda scderii credibilitii previziunilor macroeconomice, muli analiti


economici au realizat o tranziie de succes ctre aplicaii cu caracter
microeconomic mai pronunat, precum previzionarea evoluiei industriilor sau a
unor companii specifice.39 Astfel, dei se poate ca valoarea previziunilor
macroeconomice s fi sczut, aplicaiile orientate preponderent micro, precum
previzionarea resurselor umane, au n prezent o mai mare credibilitate i valoare.
Alte consideraii
nsi numrul tehnicilor de previzionare poate la rndul sau pune probleme
acelora care trebuie s ia decizii cu privire la ce tehnici de utilizare s foloseasc.
O serie de factori ar trebui considerai n luarea acestor decizii, printre care
orizontul de timp, nivelul de sofisticare tehnic sau matematic necesar pentru
analist, costul, disponibilitatea datelor relevante, stabilitatea datelor pe care se vor
baza previziunile, i nivelul necesar de date detaliate. Ali factori includ precizia,
gradul de eficien al tehnicii n a identifica punctele de rscruce, gradul n care
rezultatul previziunii include o msur a tendinei centrale, i o cuantificare a
mrimii rezultatelor poteniale. O precauie privind orizonturile de previzionare
este aceea c dorina de a extinde previziunea departe n viitor ar trebui sa fie
temperat de contientizarea faptului c o dat cu orizonturi ndeprtate de timp,
procesul va deveni mai complex i va consuma mai mult timp. Costurile pot de
asemenea crete disproporional cu valoarea previziunii. O recomandare general
pentru a ameliora previziunea, care pare s fie valid, este de a utiliza o combinaie

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE


a tehnicilor pentru a le contracara diferitele dezavantaje. 40 Urmtoarea afirmaie
prezint baza acestei recomandri:
Cercetarea cu privire la metode de previzionare combinate pentru a obine ameliorri
(ndeosebi cu privire la precizie) este extensiv, persuasiv i consistent. Rezultatul
previzionrilor combinate depete n mod semnificativ majoritatea proieciilor
individuale, tehnicilor i analizelor experilor...combinarea previziunilor ndeosebi ale
tehnicilor neasimilare - ofer managerului un mod garantat de a ameliora calitatea.41

David Georgoff i Robert Murdick au elaborat un ghid general pentru


selecia tehnicilor de previziune. Acesta acoper o serie de 20 de tehnici diferite i
include o serie de ntrebri la care analistul asigur rspunsuri pentru ghidare n
alegerea celei mai potrivite tehnici.42 Urmtoarele seciuni detaliaz anumite tehnici
potenial aplicabile n planificarea i previzionarea resurselor umane. ntruct
previzionarea cererii i ofertei sunt interschimbabile n etapa de planificare, iar
previzionarea ofertei poate fi mai uor de neles, discuia va debuta cu oferta.
__________________________________________________________________
PREVIZIONAREA NECESARULUI DE RESURSE UMANE
Tehnicile utilizate pentru a previziona necesarul de resurse umane se pot clasifica
n cantitative i calitative, dei distincia este uneori neclar. Mai mult, anumite
tehnici de previzionare pot fi uneori utilizate pentru a previziona att oferta ct i
cererea de resurse umane. Astfel, clasificarea tehnicilor ca oferta sau cerere,
precum i drept cantitative sau calitative, trebuie sa fie arbitrara n oarecare
msura. innd cont de aceste limite, categoria tehnicilor cantitative include analiza
Markov sau modelele de reea a fluxurilor, modelele de analiza a uzurii, simularea
computerizata, tehnicile de cercetare operaionala, i modelele de nnoire.
Categoria tehnicilor calitative de previzionare a ofertei include diagramele de
nlocuire sau planificarea succesiunii i estimrile de control. Ocazional,
inventarele resurselor umane vor fi clasificate drept tehnici de planificare sau
previzionare. Cu toate acestea, ele nu sunt de fapt tehnici de previzionare, dei
inventarele constituie baza de date pe baza creia se realizeaz previziunile
necesarului intern de resurse umane. 43 Aceasta seciune va descrie diagramele de
nlocuire, planificarea succesiunii, analiza Markov, modelele de nnoire, i
simularea computerizata. n plus, va fi luat n discuie utilizarea actuala a acestor
tehnici.
Diagramele de nlocuire
Diagramele de nlocuire descriu structura organizatoric a unei companii prin
prisma indivizilor care ocup diverse poziii manageriale i profesionale n cadrul

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE


su. Pentru fiecare astfel de poziie, se identific nlocuitori poteniali, alturi de
informaii precum potenialul lor de promovare i numrul de ani de experiena
necesari pentru a fi calificai pentru postul superior imediat urmtor. Vrsta
individuala poate fi inclus de asemenea, pentru a estima datele de pensionare. 44
Potenialii nlocuitori ai fiecruia dintre nlocuitori vor fi i ei listai, alturi de
informaii similare. Astfel, diagrama de nlocuire, care este cel mai probabil
computerizat, asigur o descriere a modului n care poziiile vacante pot fi
acoperite din piaa de munc intern. Ea arat de asemenea efectele n cascad
asociate.
Petru a evalua intervalul de timp n care potenialii nlocuitori de manageri
vor fi pregtii sa-i nsueasc responsabiliti superioare, trebuie realizat o
evaluare a aptitudinilor lor curente i confruntat cu aptitudinile necesare pentru
poziii superioare: (1) nivelul ierarhic sau vertical al anumitor job-uri i (2) unde
anume job-ul respectiv realizeaz tranziia ntre contribuiile preponderent
individuale i manageriale ale eforturilor celorlali. Astfel, evaluarea ar trebui s
conin nu numai aptitudinile care vor fi necesare pentru mobilitatea vertical, dar
i pe cele necesare pentru mobilitatea orizontal, orientat n mod tipic ctre
direcia i responsabilitile managementului general. Mobilitatea vertical implic
adeseori tranziia ctre captul managerial al continuu-ului. ncepnd cu captul
contributoriu individual al continuu-ului i deplasndu-se ctre cel managerial,
aptitudinile angajailor vor fi evaluate n ceea ce privete: dezvoltarea tehnic,
aplicarea tehnic, managementul tehnic, managementul operaiilor, managementul
afacerii. 45
Un alt aspect al utilizrii diagramei de nlocuire pentru a previziona
necesarul de resurse umane implica evaluarea abilitilor actuale ale angajailor
companiei i capacitatea de a-i nsui viitoare poziii. nainte de a putea determina
numrul de nlocuitori calificai pentru o poziie actual sau viitoare, trebuie gsit
o modalitate de a compara potenialii candidai nlocuitori cu cerinele postului.
Robert Gatewood i Wayne Rockmore au asigurat o descriere extensiv a
sistemelor electrice de utiliti i proceduri care au fcut posibil evaluarea acestei
comparaii de ctre companie. O component important a sistemului companiei
este inventarul resurselor sale umane, care se bazeaz pe estimrile de control i pe
capacitile angajailor individuali de a desfura anumite sarcini aferente postului.
n aceasta companie, evalurile de control ale capacitilor subordonailor sunt
realizate printr-un chestionar detaliat. Cerinele postului, n termeni de sarcini i
capacitai ale angajailor de a le ndeplini, sunt combinate ntr-un document numit
baz de talente, iar datele din centrul de evaluare sunt utilizate pentru a ghida
pregtirea i susinerea eforturilor necesare n a pregti angajaii pentru nevoile
curente i viitoare. Un beneficiu secundar interesant al sistemului companiei este
faptul ca traiectoriile de carier sunt acum nelese mai clar i compania asigur o
consiliere de carier mai bun.46

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE


Emerson Electric este un bun exemplu pentru manageri de planificare a
nlocuirii. Compania, care a avut 165 de semestre consecutive de cretere a
venitului sau net, are 117,000 de angajai n 60 de divizii. Dei acest exemplu este
expus n format fizic, ar putea fi uor computerizat. Exemplul denot de asemenea
confidenialitatea cu care astfel de informaii sunt tratate, i msurile de securitate
care sunt aplicate rezultatului final al procesului. 47
Dac exist o dovada A pentru stilul de management al domnului Knight [director
general], aceasta este camera organizaiei, o camera nemarcat n sediul general al
Emerson, a crei cheie o au doar civa oameni. Pe perei, podea i tavan sunt 1,400 de
magnei frigorifici ntre 2 i 4 inch, unul pentru fiecare manager al companiei. Fiecare
magnet relev, printr-un nscris mrunt i un codaj colorat, data angajrii, data naterii,
experiena internaional, o fotografie, i studiile postuniversitare. Diagrame
organizaionale separate reduc gradul de elaborare a evalurilor personalului - adevrate
istorice complete de carier - la un singur punct de culoare: portocaliu pentru
excepional, verde pentru peste medie, rou pentru neperformant. Cnd un post cheie
devine vacant, domnul Knight intr n camer i studiaz pereii, dnd jos magneii
ctorva candidai. 48

Planificarea de succesiune
Chiar dac este asemntoare cu planificarea de nlocuire i cu graficul de
nlocuire, planificarea de succesiuni tinde s fie orientat spre un orizont mai mare
de timp i este mai concentrat pe dezvoltare. De asemenea, spre deosebire de
indivizi este mult mai preocupat de dezvoltarea unor posibile trust-uri.
Planificrile de succesiune pun accentual pe dezvoltarea abilitilor potenialilor
nlocuitori, cuprind evaluri mult mai sistematice ale potenialilor nlocuitori i au
n vedere nevoile acestora de dezvoltare, i, n general se aplic pentru poziii
manageriale mai nalte .De exemplu, la Air Products i Chimicals, Inc, care are
vnzri anuale de peste 1 miliard dolari, planurile de succesiune implic doar
aproximativ 300 de poziii cheie.50
O societate de hrtie acum deinut de Kimberly-Clark ofer un bun exemplu
de planificare de succesiune. Planificrile de succesiune, n acest caz, se refer la
evaluarea managerilor operaionali. Ca rezultat al planificrii de succesiune i a
eforturilor de dezvoltare, departamentul a reuit s-i rezolve problemele legate de
productivitate. nainte , departamentul a suferit din cauza problemelor legate de
nemulumirea angajailor, stilurilor de management autocratic, i implicit de
reducere productiviti. Procedurile de evaluare, realizate de ctre o firm de
consultan extern, au cuprins o baterie de teste de personalitate i evaluri
realizate de ctre psihologi. n urma evalurii, managerii au primit un feedback
detaliat al ariilor n care trebuiau s-i dezvoltate abilitile. Una dintre cheile
succesului acestei planificri a fost ca a pus accentul pe competenele dar i pe

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE


nevoile de performan ale managerilor operaionali.51
n unele companii, planificrile de succesiune, includ, de asemenea,
dezvoltare unor poteniali manageri superiori nc de cnd ocup poziii de nivel
inferior. Se aplic n special minoritilor i femeilor care sunt susceptibile de a
deveni manageri superiori. n plus, planificare de succesiune, vizeaz de asemenea,
cerinele viitoare ale funciilor de conducere, deoarece competenele necesare i
caracteristicilor personale pot s difere substanial de cerinele actuale. Avnd n
vedere interdependenele crescnde n zone funcionale din multe companii una
dintre soluiile pentru dezvoltarea de poteniali lideri pentru posturile de conducere,
poate fi atribuirea de responsabiliti de conducere n cadrul asistenei echipe
funcionale. Cu toate acestea, managerii de azi ezitat s fac previziuni privind
cerinelor de calificare viitoare care vor sta la baza deciziilor lor deoarece acestea
sunt dificil de prevzut52. Dificultatea previziunilor este relevat de urmtoarea
relatare:
Devine extrem de dificil pentru managerii superiori s aib ncredere n selectarea de
succesorii avnd la baz acest nou profil atunci cnd datele pe care le au nu sunt validate.
nainte, cnd executivul i alegea succesorii dup propriile sale reguli, datele erau mai
puin importante, deoarece acesta i putea folosi intuiia, un sentiment c "el este unul
dintre noi" (i de obicei aa era)53

n msura n care planificarea de succesiune este participativ i include


planuri de dezvoltarea a carierei, s-ar putea reduce numrul managerilor valoroi.
Pentru cei care afl c ar putea ocupa o noua poziie acesta poate reprezenta un
factor motivaional i de sigurana deoarece au o probabilitate sporit c vor
rmne n organizaia.54
Dei exist importante beneficii ale planificri de succesiune, exist i
preocupri cu privire la capacitatea planificrii tradiionale de a produce personal
calificat, n special pe o funcie de baz. mbuntirile planificrii de succesiune
implic mult feedback, iniierea de noi programe, precum i dezvoltarea de noi
funcii i uniti. Desigur, evenimente precum achiziiile i fuziunile, pot face ca
astfel de planificri s nu aib sens i s creasc numrul managerilor de nivel
superior.55 n acest sens, James Walsh, a constatat c "59 la sut din managerii de
top ai fiecrei companii se ndeprteaz de echipa de management la 5 ani dup
fuziune.56 n cazul n care schimbrile din cadrul companiei sunt de natur
strategic planurile de succesiune devin mai puin importante. Se pleac de la ideea
c organizaiile au mai multe anse de a obine modificri ale strategiei cu
directorii din afara firmei. Astfel de directori sunt mai puin influenabili dect cei
din organizaie i sunt mai nclinai s aib o viziune diferit. Cercetarea empiric
este de acord cu acest raionament i susine ideea c outsideri mai multe anse
dect cei din interior pentru a schimba strategia unei organizaii57
Din fericire, multe dintre elementele de complexitate ale planificri. de

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE


succesiune pot fi realizate cu ajutorul computerului. De exemplu, exist pachete de
programe care au fost proiectate pentru planificarea de succesiune, cum ar
Succesiune Plus, pachet care este disponibil n versiunea Oracle. 58
Analiza Markov
n trecut, unii cercettori au observat c societile tind s aib o mai mare
expertiz i ncep s pun un accent mai mare pe previziune cererii de resurse
umane dect pe oferirea ei. Cu toate acestea, aplicarea de analiz Markov asupra
previziunii resurselor umane a schimbat situaia prin furnizarea unei tehnici
practice i versatile, de previziune a ofertei interne. Ca atare, tehnica poate servi
scopului strategic de evaluare a disponibilitii resurselor umane necesare pentru
strategii diferite. Modele Markov au avantajul de a fi relativ simplu de neles, dei
ele pot fi cantitativ sofisticate.59
n construirea modelelor Markov (a se vedea figura 5-1), analitii in cont de
toate micrile posibile ale fluxurilor de angajai dintr-o organizaie. Aceste
micri, includ micri n cadrul organizaie, micri de la un loc de munc la altul,
precum i ieirile de for de munc. Micrile ntre locuri de munc pot fi
ascendente pe nivel ierarhic, precum i micri n ntreaga organizaie. n esen,
modele Markov ncep cu distribuia numrului de angajai pe diferite poziii.
Aceste distribuii sunt apoi transformate printr-o matrice de tranziie a
probabilitilor de distribuie care va ajuta mai trziu la prognozarea de angajai pe
un post. Suma totala a probabilitilor de tranziie de pe fiecare rnd din matrice
trebuie s fie egala cu 1. Pe diagonala matricei de probabiliti tranziionale, dup
excluderea coloanei care reprezint ieirile, numrul de angajai care rmn n
acelai loc de munc att la Momentul 1 ct i la Momentul 2. reprezint proporia
probabilitilor tranziionale Modele Markov nu poate lua n considerare mai mult
de o mutare pe perioad de timp.60
Vom prezenta un exemplu, al modelului Markov, figura 5-1 conine doar
cinci locuri de munc diferite i o micare de ieire. Dei nu se reflect n acest
exemplu, locurile de munc, ar putea fi aranjate n funcie de nivelul ierarhic,
locul de munc 1 fiind mai jos n nivelul ierarhic dect locul de munc 2, i aa
mai departe. Prognozarea distribuie salariailor pentru perioada 2 este obinut
prin nmulirea distribuiei iniial de angajai din fiecare coloan a probabilitilor
de tranziie. Numrul de angajai pentru fiecare loc de munc din prognoza
distribuie reprezint suma fiecruia dintre nivelurile ocuprii forei de munc
nmulit cu tranziia coloanei probabilitilor.61 Dei orice perioada de timp poate fi
folosit, perioadele de timp de un an sunt relevante pentru numeroase aplicaii.
Matricea Tranziionala

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE

Distribuia
angajailor
Momentul 1

Job 1
Job 2
Job 3
la Job 4
Job 5

27
41
55
64
73

.66
.15
.03
.00
.00

.11
.60
.08
.09
.08

.09
.08
.55
.15
.10

.03
.06
.13
.54
.17

.02
.01
.10
.03
.45

.09
.10
.11
.16
.20

Job 1

Job 2

Job 3

Job 4

Job 5

Ieiri

Distribuia angajailor la Momentul 2


FIGURA 5-1: Previzionarea Ofertei cu ajutorul Analizei Markov
Nota: numrul de angajai de la fiecare Job din Momentul 2 este rotunjit

Probabiliti de tranziie pentru modele Markov sunt, de obicei derivate din


datele istorice ale micrilor angajailor ntre locuri de munc, precum i din
ieirile din organizaie. De exemplu, probabilitile de tranziie de la locul de
munca 1 la locul de munca 2 ar putea fi determinate de calcul procentului de
angajai din locul de munca 1, care fac o astfel de micare dup un an . Un aspect
important n utilizarea de modele Markov este c, n cazul operatoriilor tradiionali
care ocup diferite locuri de munc, probabilitile de tranziie devin instabile. De
exemplu, n cazul n care exist doar doi angajai ntr-un loc de munc i unul
pleac ,probabilitatea de tranziie n funcie de numrul rmas ar fi numai .50.
Acesta probabilitate de tranziie ar putea fi foarte neltoare.62
O alt problem este faptul c probabilitile derivate din aceste procente
nu pot fi stabile dac se bazeaz doar pe fluctuaiile dintr-un singur an. n
consecin, cei care fac previziuni ar putea dori s ia n calcul un procent mediu de
angajai care fac astfel de micri pe mai muli ani (de exemplu, de la trei la cinci
ani), n scopul de a obine o probabilitate de tranziie mai stabil. Un avantaj al
utilizrii probabilitilor bazate pe procentul derivat de pe mai muli ani de date,
este c acesta reflect o imagine mult mai clar. Din pcate, dezavantajul este c
media datelor din anii anteriori sufer modificri i cuprinde accente ale
tendinelor recente. Cu toate acestea probabilitile de tranziie bazate pe unul sau
doi ani de date istorice, micrile angajailor ntre locuri de munc vor fi mult mai
rapide i tendinele recente vor fi mai puternic reprezentate n prognoz.
Analiti de resurse umane pot obine echilibrul corect ntre mai lent i mai
rapid urmrind probabiliti de tranziie printr-un proces de ncercri i erori. De
exemplu, un analist poate ncerca s prognozeze micrile de angajai ntre locurile
de munc care a avut loc anul trecut. El sau ea ar putea experimenta cu
probabiliti de tranziie bazate pe micrile de timp de acum un an , de medie
micrilor de acum doi ani, de medie micrilor celor trei ani precedeni, i aa mai
departe, i s compare aceste previziuni cu ceea ce s-a ntmplat de fapt. n acest

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE


mod, analistul poate determina numrul de ani care a produs probabilitile de
tranziie, care va rezulta n previziunile din cele mai exacte. Desigur, orice utilizare
a datelor istorice presupune c anumite condiii din trecut vor rmne n viitor,
ceea ce nu poate fi adevrat
n plus,analiza Mrkov mai poate fi folosit pentru a previziona oferta de
resurse umane n general nu doar oferta de resurse umane de care dispune
organizaia. Heneman i Sandver au subliniat faptul c, prin aplicarea matricei,se
poate dezvolta prognoza pe mai muli ani. n plus, ei au explicat c prin astfel de
previziuni pot anticipa necesarul de noi locuri de munc n urmtorii ani. 63 Aceasta
abordare ofer o alternativ pentru extinderea previziunile analizei Markov pe mai
muli ani n viitor. Cu o astfel de abordare, previziunea distribuiei de angajai care
ocupa diferite locuri de munc este utilizat ca intrare pentru distribuia angajailor
n urmtorii ani, care mai apoi este utilizat ca probabilitile de tranziie pentru a
obine o distribuie a urmtoarei prognoze. Acest proces este mai apoi repetat
pentru estimarea unui an n viitor i pot fi efectuat pe foi de calcul computerizate.
Analitii trebuie s aib n vedere faptul c de valabilitate acestor probabiliti de
tranziie va fi mai mic pe msur ce prognoza este extins i mai mult n viitor,
deoarece sunt condiii care se schimb.
n afar de utilizarea n prognozare, analiza Markov, de asemenea, poate fi
utilizat pentru auditul resurselor umane pentru a vedea dac exist nereguli n
fluxul de angajai care ocup poziii diferite n cadrul organizaiei. Acest lucru
poate fi realizat prin construirea de matrice Markov separate pentru minoriti i
pentru femei i prin compararea asemnrilor dintre ele. De asemenea, analiza
Markov pote avea aplicabilitate n dezvoltarea de obiective de aciune pozitiv,
deoarece poate fi folosit pentru a previziona necesarul de minoriti i femei, care
va fi disponibil pentru anumite poziii la un moment dat n viitor. n plus, tehnica
poate fi util pentru identificarea unor abloane ale carierei i a modelelor de
mobilitate care pot fi utile n planificarea carierei i n dezvoltare. De asemenea,
cercettori au demonstrat, posibilitatea de a folosi o combinaie de analiza Markov
i de resurse umane pentru a prevedea i estima valoarea viitoare a resurselor
umane dobndite de firma.64
Dei modele Markov sunt clasificate aici ca o tehnic de prognozare de
asemenea, ele pot fi utilizate mpreun cu alte condiii viitoare. De exemplu,
analitii dintr-o mare fabric de calculatore cu muli ani de experien n prognoz
utilizeaz caietul de sarcini al cererii mpreuna cu modelele Markov.65 Analitii
combina analiza Markov cu scenariile cereri, prin nceperea unui caiet de sarcini a
distribuiei dorite n viitor de angajaii din diferite categorii de locuri de munc, de
obicei, de cei din managementul superior. Prin lucru napoi, apoi analitii
determina magnitudinea probabilitilor de tranziie care vor fi necesare pentru a
crea fluxul de angajai de la distribuia existenta la distribuia dorita n viitor. Rata
de promovare i de terminare sunt exemple de politici de resurse umane, care vor fi

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE


ajustate pentru a obine fluxul dorit de resurse umane iar compania va atinge
numrul viitorul dorit de angajai. Ratele de tranziie, de asemenea, pot fi
schimbate pentru a reflecta modificrile n politicile respective. Prin rularea
modelelor cu rate diferite de tranziie, care corespund schimbrilor politice,
impactul fluxurilor de resurse umane ntre locurile de munc i niveluri ierarhice
poate fi determinat.66
Un alt exemplu de o aplicaie de analiz Markov este dat de experienele
Companiei Weyerhaeuser. n acest exemplu, modelul a fost dezvoltat pentru prima
oar n timpul fazei de cretere a companiei. Modelul a fost folosit pentru a
prognoza numrului de angajai de specialitate care ar fi disponibil de la
companiile de aprovizionare interna a forei de munc. n cazul n care ofertele
interne au fost prognozate si s-a constatat ca nu vor satisface cererea, au luat
natere programe care urmreau formarea de forei de munc calificat necesar
pentru s-i asume responsabilitile pentru poziiile pentru care se anticipa ca
aceasta nu exist. n timpul acestei faze, modelul a fost utilizat pentru deciziile
luate de zi cu zi. Dup acesta, a existat o perioada de recesiune care a schimbat
situaia de la lipsa la excedent de angajai, iar societatea a trebuit sa reduc
numrul de angajai cu 700. Din fericire, acest model i-a ajutat pe analiti sa
neleag c soluia problemei venea tocmai de la angajaii existeni. Prin
modelarea fluxurilor de resurse umane prin analiza Markov, Weyerhaeuser a reuit
s reduc excedentul de angajai n 15 luni, prin uzur, mai degrab dect
concedieri. n anii urmtori, compania a folosit tehnica de examinare a fluxurile
de personal scutit n cadrul diviziei sale separate. Un punct slab al analizei Markov
a fost revelat atunci cnd un numr mic de angajai din diferitele categorii de locuri
de munc au mpiedicat utilizarea eficient a tehnicii.67
Modele de Rennoire
O alt categorie de prognozare a resurselor umane prognozarea consta n modele
de rennoire. Aceste modele reflect circulaia sau fluxul de angajai din firm n
timp ce sunt "trai" n sus pentru a ocupa posturile vacante de locuri de munc de
pe un nivel mai nalt. Un avantaj al modelelor de rennoire este c dei acestea
implic matematica sunt simple i uor de neles de ctre manageri. Modele de
rennoire, n forma cea lor cea mai simpl pot utiliza mulimile de vrst ale
angajailor ca punct de plecare al analizei. Pe msur ce nivelul de angajai crui i
revine o grupa de vrst trece de nc un an , grupul este "mbtrnit" cu un an.
Atunci cnd ratele de schimbare sunt previzibile ,pot fi folosite perioada de timp
mai scurte. Atunci datorita diferitelor tipuri de uzur "vrst" grupului este ajustat
la pierderile datorate de angajai. Rata de uzur poate fi obinut din diferite date
istorice i de obicei difer de la o grupa de vrst la alta. De obicei, uzura ar fi
relativ ridicat pentru muncitori tineri, cum ar fi absolveni de facultate , precum i

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE


pentru persoanele aflate la vrsta pensionari.68
n plus fa de "mbtrnire" angajailor i de adaptare grupelor de vrst la
uzur, modele de rennoire, de asemenea, pot fi configurat n conformitate cu
ierarhia locurilor de munc i pot reflecta, de asemenea, angajarea de noi tineri din
promoiile actuale n categorii de locuri de munc diferite. Numrul de angajai din
fiecare categorie de locuri de munc poate fi ajustat n timpul procesului, pentru a
reflecta nevoile de cretere sau de contracie, care este dictat de planul strategic al
companiei. ncepnd cu partea de sus a ierarhiei de locuri de munc, prognozatorul
de resurse umane poate lucra n jos, pentru fiecare categorie de locuri de munc,
ntr-o manier treptat, pentru a determina numrul de angajai care trebuie s fie
promovai i pentru a determina politicile de flux care vor fi necesare pentru a
furniza astfel de numere. De exemplu, n plus fa de ratele de promovare, nevoile
de angajare de for de munca externe pot fi identificata, precum i nevoile de
programe de instruire pentru categorii de locuri de munc specifice, categorii ale
cror perioade de timp sunt mai mici.69
Modele de rennoire, de asemenea, pot fi executate cu rate diferite de
promovabilitate, astfel nct impactul lor difereniat poate fi determinat. Modele,
de asemenea, pot fi executate cu rate diferite de uzur i de planificare a altor
ipoteze. n plus, modelele de rennoire pat fi aplicate pe populaii specifice, cum ar
fi minoritile i femele, astfel nct viitorul aciunilor pozitive al unei firme sa
poat
fi
prognozat.70
Simularea computerizat
S-a declarat n nenumrate rnduri c simularea computerizat este una dintre cele
mai utile tehnici de prognoz pentru deciziile de afaceri. Avantajul simulrilor este
c le permite analitilor s creeze un numr diferit de viitoare scenarii , prin
modificarea valorilor parametrilor. Prin acest proces, analiti pot determina diferite
valori prognozate n funcie de formularea diferitelor condiii viitoare i pot
planifica cursuri alternative de aciune pentru a reduce incertitudinea i gestionarea
riscurilor. n plus, simularea pe calculator permite planificatorilor i analitilor s
evalueze sensibilitatea parametrilor modelului simulat la diferite schimbri. Prin
reluarea analizei de senzitivitate, analitii pot nelege impactului ipotezelor
inexacte asupra parametrilor. Datorit apariiei de noi programe i software precum
i de specialiti, simulrile pe calculator sunt de natur s creasc n importan n
planificarea resurselor umane i a tehnicilor de prognoz.71
Un exemplu de strategii aplicate a unei combinaii de simulri pe calculator
i de analiz a uzurii prognozelor ofertei de resurse umane este asigurat de
experienele a dou districte colare publice din British Columbia. n aceast
aplicaie, numrul actual al cadrelor didactice a fost proiectat n viitor dup
aplicarea gradului de uzur. Estimrile de uzare s-au bazat pe ratele istorice, care

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE


difer n funcie de fiecare grup de vrst din fiecare coal din district. 72
Urmtoarea relatare descrie rezultatele acestui efort de planificare:
Cel mai important rezultat al planificri forei de munc a fost c analizele au ncurajat
administraia colii s gndeasc strategic cu privire la resursele de for de munc pe
care le au. Prin utilizarea de proceduri specifice de estimare a cererii i ofertei pentru
profesori, aceeai factori care au influenat solicitarea districtului pentru a echilibra
cererea i oferta au devenit mai vizibile i mai explicii ... Un al doilea aspect al orientri
strategice de gestionare a forei de munc a acela c administratorii colilor s-au
concentrat pe importana ratei relative a fluxurilor de for de munc venite n, prin, i
din organizaia lor.73

Utilizarea tehnicilor de prognoz a ofertei


Un studiu menionat mai devreme determina, de asemenea, rata de utilizare a
deferitelor tehnici de prognoz a ofertei. Rezultatele acestui studiu sunt prezentate
n Tabelul 5-1 pentru companiile ce folosesc astfel de tehnici de prognozare a
ofertei. Aa cum este indicat n tabelul 5-1, cele mai folosite doua tehnici de
prognoz a ofertei sunt diagramele de nlocuire sau tehnicile de succesiune a
planificrii (66,7 %) i inventarele de resurse umane (66,7 %). La cellalt capt al
spectrului, doar 7.6 din companii au folosit analiza de regresie n timp ce 6.1% au
folosit analiza Markov / modele flux de reea . Procentul mic de companii ce
folosesc analiza Markov / modele flux de reea este n concordan cu tendina,
menionat mai devreme, de tehnici mai puin sofisticate ce pot fi folosite de
managerii de linie.74
Cu toate acestea, multe companii au prognoze de resurse umane, de multe
ori care posed diplome de doctorat, care fac lucruri sofisticate, prognoze ale
organizaiilor la scar larg pentru oferta lor intern de resurse umane. Prognozele
nu sunt n mod necesar nlocuite de tendina aproape mai mare a planificrii
resurselor umane la nivel managerial i a separrii n funcii.

TABELUL 5-1 Tehnici de Prognoz a Ofertei


Procentul de companii ce utilizeaz funcia
Diagrame de nlocuire sau tehnici de succesiune a planificrii
Inventarele de resurse umane

66.7
66.7

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE


Estimrile datelor
Reguli de baz sau formule nonstatistice
Simulrile pe calculator
Modele rennoite
Analiza regresiei
Markov sau modele flux de reea
Exponenial de nivelare sau tendin de extrapolare
Tehnici de cercetare

48.5
27.3
12.1
9.1
7.6
6.1
6.1
4.5

Sursa: Extras din Charles R. Greer, Dana L. Jackson ASN Jack Fiorito. "Adaptarea Planificrii
Resurselor umane ntr-un Mediul de Afaceri Schimbtor", Managementul resurselor umane 28,
nr. 1 (1989): Copyright 1989 de ctre John Wiley & Sons. Inc Reprinted cu permisiunea John
Wiley & Sons. Inc.

Pentru aceste aplicaii, modele Markov sunt, probabil, nc foarte importante


tehnici de prognoz. n plus, dei 7,6 la sut dintre societile care au rspuns au
raportat utilizarea de analiz de regresie pentru previziuni a ofertelor de resurse
umane, aplicabilitatea direct a tehnicii ca tehnic de prognoz a ofertei aparent nu
este gata i utilizarea sa n aceast cerere poate fi supraevaluat.
__________________________________________________________________
PROGNOZA CERERII DE RESURSE UMANE
Exist o serie de dificulti practice n a prognoza cererea de resurse umane. Ca
rezultat, companiile au raportat nemulumirii n acest domeniu i confirm faptul
c prognoza cererii este veriga cea mai slab n resurse umane sau n eforturile lor
de planificare a forei de munc. De exemplu, o constrngere obinuit privind
valoarea prognozelor, bazate pe extrapolri de for de munc actuale i relaii de
ieire, este ignorana faptului c aceste manevre actuale sunt adecvate. Reduceri
masive n personal au fost determinate de eficiena noilor tehnologii. Interesant,
de-a lungul acestei linii, unele companii au implementat programe de gestionare a
calitii totale (TQM) i au constatat c au nevoie de angajai mai puini. n mod
similar, procesul de reeingineering, care este adesea asociat cu adoptarea de noi
tehnologii i utilizarea de sisteme informatice noi, poate reduce numrul de
angajai necesar pentru a efectua munca. Astfel, planificatorii de resurse umane
trebuie s utilizeze n mod corespunztor parametrii curbei de nvare, care
reflect mbuntirea productivitii cum era de ateptat, pentru a evita
supraestimarea cererii de resurse umane.75
Tabelul 5-2 prezint productivitatea muncii din sectorul de manufacturier al
SUA, precum i ntreaga categorie de activitate. Aa cum indic datele, n
producie, productivitatea a crescut n mod substanial de la o valoare a indicelui de
93.0 n 1990 la 140, n primul trimestru al anului 2000. n schimb, creterile de
productivitate au fost mai modeste n ntregul sector de activitate, care include
serviciile. n acest sector, indicele de productivitate a crescut n aceeai perioad de

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE


timp de la 95.1 la 116.6. Datele pentru industriile specifice, unde diferenele sunt i
mai evidente, sunt prezentate n Tabelul 5-3. De exemplu, productivitatea n
componente electronice a crescut de la un indice de 100,0 n 1987 la 222.0 n 1996,
n timp ce a existat un declin n cursul aceleiai perioade la unitile de mncat i
de but. n aceast industrie intensiv a serviciilor, hoteluri i moteluri, a fost
nregistrat doar o uoar cretere a productivitii, de la 100.0 n 1987 la 107.9 n
1997. n plus, trebuie menionat faptul c acestea sunt medii agregate de
productivitate. La niveluri mai mari de specificitate a industriei, pot exista
diferene chiar i mai mari n productivitate i curbele de nvare.
n plus, n prognoza cererii, analiti trebuie s aleag variabile predictor
(variabile independente), care sunt legate cu variaii n nivelul de baz al activitii
de afaceri. 76 Aceast cerin de previziune este eviden n experienele
productorilor de computere care utilizeaz modele computerizate de
productivitate pentru a prezice cererea de resurse umane. Aceste modele, care sunt
bazate pe corelaii statistice ntre volumul de munc i nivelul de personal, pentru a
permite companiei prognozarea cererii de resurse umane din diviziile sale de
fabricaie, precum i n marketing i servicii. n unele alte departamente, unde
astfel de relaii sunt mai puin sistematice, sunt utilizate tehnici mai calitative.77
TABELUL 5-2 Tendine ale productivitii muncii n SUA
Anul
Producia manufacturier pe or
Producia de afaceri pe or
__________________________________________________________________
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000

93.0
95.1
100.0
102.2
105.3
109.4
113.8
119.6
125.9
134.0
140.0

95.1
96.2
100.0
100.5
101.8
102.5
105.4
107.4
110.53
114.0
116.6

__________________________________________________________________
Datele indicate sunt numai pentru primul trimestru al anului.
Sursa: Date extrase din site-ul Web al Biroului de Statistic a Muncii, Departamentul american al
Muncii, www.bts.gov / bbshome.htm; an de baz este de 1992. Domeniul materiale publice.

TABELUL 5-3 Tendine ale productivitii muncii n anumite industrii ale SUA
Producia de servicii pe or
Producia manufacturier pe or
______________________________________________________________________________
Bnci
Locuri de Hoteluri i Rafinrie Componente Furnale

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE


Comerciale Mncat si Moteluri
Petrol
Electronice i
De But
Oelrie
______________________________________________________________________________
1987
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
1988
105.3
102.8
97.6
105.3
98.1
112.5
1989
109.6
102.2
95.0
109.6
105.4
108.4
1990
109.2
104.0
96.1
109.2
115.5
109.0
1991
106.6
103.1
99.1
106.6
138.9
106.5
1992
111.3
102.5
107.8
111.3
169.9
116.5
1993
120.1
101.7
106.2
120.1
187.4
136.5
1994
123.8
98.9
109. 6
123.8
198.4
146.4
1995
132.3
97.6
110.1
132.3
211.1
148.6
1996
142.0
95.2
109.7
142.0
222.0
165.7
1997

93.7
107.9
-

__________________________________________________________________
Not: - Datele indicate nu sunt disponibile
Sursa: Datele au fost extrase din site-ul Web al Biroului de Statistic a Muncii, Departamentul
Muncii SUA, www.bts.gov/bbshome.htm; 4 Mai, 1999, Anul de baz este 1987. Material de
interes public.

O previziune interesant este furnizat de un caz al muncitorilor de


ntreinere. n prognozarea cererii de muncitori de ntreinere, fiabilitatea
echipamentelor care urmeaz s fie reparate este o variabil predictor important.
Cu echipamentele care urmeaz s fie meninute, analitii utiliza factori cum ar fi
eecul de componente ca indicator al numrului de muncitori manufacturieri
necesari. Lucrrile de ntreinere ca estimri ale cererii pentru lucrtorii de
ntreinere pot fi luate n considerare mpreun cu deciziile de achiziionare de
echipamente. n cazurile n care un nivel stabil al ocuprii forei de munc de
ntreinere este dorit, achiziiile de echipamente pot fi eliminate n timp, astfel nct
eecurile ce se ateptat nu se vor produce toate n acelai timp, necesitnd un nivel
mai ridicat de lucrtori de ntreinere. Cu o cumprare pe etape, toate
echipamentele nu au nevoie de ntreinere n acelai timp i niveluri mai sczute de
ntreinere a lucrtorilor care au o valoare constant de lucru pot fi meninute.78
De asemenea, ar trebui s fie menionat faptul c cu nite analiti poteniali
ai cererii, o dublare a activitii de afaceri nu nseamn neaprat dublare necesitii
de angajai ntr-o anumit categorie. 79 De exemplu, numrul de ore de kilowai
generate de o instalaie de energie electric s-ar putea dubla n timp ce nu este
nevoie mai mare de inspectori de siguran sau funcionari de facturare.
Dup cum am menionat mai devreme, unele tehnicii de prognoz au att
aplicaii ale ofertei ct i ale cererii. Diagrame de nlocuire i modele de rennoire
au implicaii n cerere, deoarece acestea indic, de asemenea, posturile vacante
atunci cnd nlocuirile sunt promovate n posturi vacante la nivelurile superioare.
Simulri pe computer, de asemenea, pot fi utilizate att pentru ofert ct i pentru

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE


prognozarea cererii. Aceste tehnici au fost deja acoperite n detaliu i nu vor fi
abordate n aceast seciune. Aceast seciune va descrie pe scurt tehnicile
calitative ale euristicii, reguli ale degetului mare, precum i tehnica Delphi.
Aceasta se va concentra mai pe larg cu privire la tehnicile calitative care implic
aplicaii n domeniul tiinei i aplicaii de gestionare a operaiunilor de cercetare i
analiz de regresie.
Euristic, Reguli ale degetului mare i Tehnica Delphi
Regulile degetului mare sunt instruciuni simple care sunt folosite pentru a prezice
cererea de resurse umane. De exemplu, un lan de comer cu amnuntul poate
dezvolta o tehnic euristic care specific faptul c pentru fiecare 12 magazine
noi, un alt manager regional va fi angajat. Euristica este un cadru conceptual, de
multe ori exprimat n diagrame, care ajut analitii de resurse umane n organizarea
de relaii conceptuale relevante i s urmreasc, prin rezultatele diferitelor
alternative personalul de aciune. Folosind exemplul lanului de vnzare cu
amnuntul, analitii ar putea considera planurile strategice pentru numrul de noi
magazine regionale pentru anul viitor, aplicnd prognoza euristic pentru numrul
de manageri regionali care va fi necesar. O abordare comun calitativ de
previziune a cererii de resurse umane este de jos n sus ", abordare n care
managerii de unitate estimeaz resursele umane specifice de care au nevoie pentru
perioada urmtoare. Aceste estimri sunt apoi combinate n previziuni agregate
pentru companie. 80 Tehnica Delphi, o tehnic de hotrre iterativ cu privire la
colectarea de opinii ale experilor, este uneori clasificat ca tehnic calitativ a
cererii de prognoz. Aceast tehnic poate apropia precizia tehnicii cantitative i nu
necesit o baz de date istorice. Cu toate acestea, tehnica Delphi este folosit
pentru astfel de scopuri doar de un numr foarte mic de organizaii.81
Operaii de Cercetare i Management
Tehnici tiinifice
Tehnici de programare, cum ar fi cea liniar, de programare integr, i tehnici de
optimizare de reea sunt n general considerate ca fiind operaiuni de cercetare sau
de tehnici tiinifice de management. Astfel de tehnici pot fi folosite pentru a
determina fluxurile de personal optime prin organizaii. Aceste fluxuri pot fi
gestionate prin caietul de sarcini de timp-n-cerinele de calitate pentru promoii,
ratele de cifra de afaceri, i altele. Fluxurile gestionate pot s produc stocurile
dorite de personal n poziii diferite sau pentru alte puncte n viitor. O nou
prelungire a programrii liniare, numit de programare scop,
permite
planificatorilor de resurse umane s ia n considerare obiectivele de conducere
secveniale i multiple sau constrngeri, cum ar fi capul cel mai din vrf conteaz,

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE


limitrile bugetare, i aa mai departe. Obiectivul de programare a fost folosit n
modele de planificare a resurselor umane ca factor n posibilitatea ocuprii forei
de munc avnd oportunitii egale. 82
Utilizarea acestor tehnici de planificare contravine tendinei pentru abordri
mai puin sofisticate. Cu toate acestea, aceste tehnici sunt nc foarte importante,
acestea afecteaz capacitatea de serviciu i rentabilitatea marilor corporaii i
organizaii guvernamentale. Sisteme de planificare a resurselor umane bazate pe
aceste tehnici necesit programe matematice sofisticate i programe de calculator
complexe. De asemenea, ele sunt foarte scumpe pentru a le dezvolte. Cu toate
acestea, ele sunt adesea sisteme cheie n organizaiile mari, care produc economii
de milioane de dolari n costuri de munc. Aceste sisteme sunt dezvoltate i
meninute pe o baz centralizat, acestea pot fi utilizate n reelele computerizate
de ctre managerii de linie pentru aplicaii cum ar fi dezvoltarea forei de munc
optime. 83
Sistemul de planificarea al forei de munc al United Airlines Station ofer
un exemplu de aplicare a astfel de tehnici. Acest sistem a fost utilizat pentru a
dezvolta programe de lucru pentru mai multe mii de angajai care lucreaz n
calitate de ageni de servicii clieni i reprezentani de vnzri. n timp ce sistemul
este utilizat n primul rnd pentru planificarea cu raz scurt de aciune, el nu
permite managerilor s prognozeze numrul de angajai necesari pentru a menine
nivelurile de servicii dorite n cteva sptmni i luni n viitor. De asemenea,
permite specialitilor n relaii industriale s formuleze costurile diferitelor
configuraii de negociere ale contractului. Sistemul a fost utilizat pentru a optimiza
utilizarea de ageni de client service, la operaiunile sale de aeroport. Prin
specificarea nivelurilor de personal optime, un numr suficient de ageni este
disponibil pentru a trata cererea clienilor, dar care nu sunt salariai att de mult
sunt utilizai. Managerii i programatorii de la fiecare aeroport sunt capabili de a
utiliza sistemul computerizat pentru a dezvolta programe de lucru care s in
seama de cererile unice ale operaiunilor i de referinele angajailor. n plus,
sistemul ofer un standard optim pentru minimizarea costurilor de munc.
Managerii de rezervri de bilete de avion ale centrului United, de asemenea,
folosesc n mod similar sistemul.84
n afar de beneficiile observate deja pentru acest sistem de simulare
computerizata, complexitatea operaiunilor companiei aeriene necesit utilizarea
unor astfel de sisteme. Mai multe module n sistemul United sunt necesare pentru a
gestiona aceast complexitate. Previziunile de cerere pentru reprezentanii de
rezervri sunt determinate pe baza datelor istorice, prin aplicarea de analiz de
regresie i de micare. Modulul sistemului cererii are o abordare apropiat pentru a
construi, n caietul de sarcini al managerului de gestionare timpul de ateptare al
consumatorului i utilizeaz o distribuie Poisson pentru a simula frecvena i
spaierea de apeluri primite pentru rezervri. O abordare similar, pornind de la

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE


tendinele n sosirea aeronavelor i a ncrcturii de pasageri, este folosit pentru a
prognoza cererea pentru agenii de servicii pentru clieni. n afar de modul
sistemului cererii de prognoz, exist module care se ocup cu timpi de pornire,
programarea zilelor libere, i rapoarte. Tehnici specifice utilizate n unele dintre
aceste module includ programarea liniar, programarea continu liniar, precum i
alocarea de reea model. 85
O problem de ordin practic de rezisten a utilizatorului a fost ntlnit
atunci cnd sistemul United a fost pus n aplicare. Pentru c dezvolttorii
sistemului au trebuit s l implementeze repede , pentru a veni n ntmpinarea
cerinelor de afaceri, utilizatorii poteniali nu au fost suficient de implicai n
dezvoltarea sistemului. Ca rezultat, utilizatorii au considerat c sistemul nu a
satisfcut toate nevoile lor. Aceast rezisten a fost depit prin implicarea
utilizatorilor poteniali n rafinamentele sistemului, fcndu-l mai flexibil la
nevoile lor specifice. Un beneficiu al sistemului a inclus aproximativ 6 milioane
dolari n costuri de economii anuale de munc, a crescut satisfacia angajailor, i o
servire mai bun a clienilor. 86 Impactul global al sistemului este capturat n
urmtorul citat de la un manager al United: "Aa cum (clientul) liniile ncep s se
construiasc, cineva apare pentru locul de munc; i exact cnd ncepi s crezi ca
ai pre mult personal , oamenii ncep s se duc acas. "87
Analiza regresiei
Analiza regresie este o tehnic statistic robust avnd aplicabilitate pentru a
prognoza cererea de resurse umane. Dei cea mai mare aplicabilitate a acesteia
poate fi centralizat n previziunea resurselor umane la nivel corporativ de ctre
specialiti de planificare, datorit foilor de calcul computerizate devine o potenial
tehnic care de asemenea poate fi adoptat pe scar larg de ctre managerii de
linie. Analizele de regresie multiple permit analistului s controleze mai multe
influene poteniale asupra numrului de angajai necesari ntr-o anumit de
specialitate.
Un exemplu de utilizare al analizei regresiei, pentru o cerere estimat este
furnizat de o cerere de la Autoritatea din New York (o unitate a energie electric).
n aceast aplicaie, analiza de regresie a fost utilizat pentru a prezice variabilele
dependente, cum ar fi de personal la nivel global i personal pentru diferite
categorii de angajai (de exemplu, profesioniti, manageri, tehnicieni, muncitori pe
ambarcaiuni, muncitorii din sectorul serviciilor i lucrtorii de ntreinere).
Variabila predictor sau variabila independent utilizat n acest model include
variabile cum ar fi numrul de kilowai-or produs, veniturile din exploatare, de
vnzare, precum i bugetul de capital. O limitare a acestei cereri este faptul c
variabilele au doar un caracter general. Prin urmare, acestea sunt inadecvate pentru
estimarea cererii de locuri de munc specifice, cum ar fi diferite specialiti

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE


profesionale sau de conducere. Un alt aspect al acestei cereri de analiz de regresie
este stabilitatea mediului instituiei. Pentru c unitile au de obicei medii stabile,
ipoteze de relaii stabile ntre variabile predictor i variabila dependent sunt mai
susceptibile de a fi valabil dect n multe medii caracterizate prin turbulene. 88
Utilizarea tehnicilor de prognoz a cererii
Sondajul tehnicilor citate mai devreme, examineaz, de asemenea, ratele de
utilizare a tehnicilor de prognoz a cererii. Procentul de companii utiliznd diverse
tehnici sunt raportate n Tabelul 5-4, care indic faptul c tehnici simple de
estimare a datelor (69.7 %) i diagrame de nlocuire sau tehnici de planificare a
succesiunii (65,2 %) sunt tehnicile cele mai intens utilizate. La cellalt capt al
distribuiei sunt analiza de regresie (9,1 %), precum i tehnica Delphi (3,0 la sut).
TABELUL 5-4 Tehnici de Prognoz a Cererii
Procentul companiilor care utilizeaz tehnica
Estimarea datelor
69.7
Succesiunea de planificare sau diagrame de nlocuire
65.2
Regula degetului mare i formule nonstatistice
37.9
Simularea pe calculator
18.2
Extrapolare exponenial sau tendina de nivelare
12.1
Analiza regresiei
9.1
Tehnica Delphi
3.0
Sursa: Extras din Charles R. Greer, Dana L. Jackson ASN Jack Fiorito. "Adaptarea Planificrii
Resurselor Umane ntr-un Mediu de Afaceri Schimbtor", Managementul resurselor umane 28,
nr. 1 (1989): Copyright 1989 de ctre John Wiley & Sons. Inc Reprinted cu permisiunea John
Wiley & Sons. Inc.

n timp ce studiul a constatat c a existat un declin n utilizarea de analiz de


regresie din perioadele anterioare, din cauza dependenei de managerii de linie de
tehnicile mai simple, specialiti n planificarea resurselor umane, care fac
prognozarea organizatoric la scar larg, probabil, folosesc intensiv analiza de
regresie. 89

Sumar
Acest capitol a revizuit mediul aflat n schimbare, care a artat tt iiportan
creteri rategice ct i dificultatea de planificare a resurselor umane. Organizaiile
sunt preocupate de a avea o aprovizionare corespunztoare a succesorilor lor,

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE


pentru poziiile de top care vor avea experien i abilitile necesare pentru a
asigura poziia de lider n acest secol. Cu recunoaterea resurselor umane ca o
surs de avantaj competitiv, planificarea resurselor umane va avea un rol mai
strategic n viitor. mpreun cu importan tot mai mare, exist, de asemenea, o
tendin spre descentralizare a responsabilitilor pentru planificarea resurselor
umane pentru managerii de linie.
n afar de beneficiile unei astfel de planificri,de asemenea, au fost
discutate i problemele pe care organizaiile le ntlnesc atunci cnd nu reuesc si planifice resursele umane. Asemenea probleme includ excedente sau penurie de
angajai cu diferite abiliti i experiene, precum i costurile de funcionare mai
ridicate, care rezult din eecurile de a include proiecii de personal n planurile
strategice. De asemenea au fost dezbtute, o serie de probleme manageriale ce
privesc planificarea. Aceste aspecte includ importana planificrii resurselor
umane pentru a managerii individuali, receptivitatea la schimbare fa de
planificarea resurselor umane, precum i paradoxul valorii de planificare. n plus,
implicaiile de experiene europene cu planificarea resurselor umane au fost
discutate.
Tehnica de Prognoz, de asemenea, a fost dezbtut n detaliu, ncepnd cu
factorii care determin utilizarea unor tehnici diferite. Aceti factori includ scopul
de planificare; caracteristici
organizatorice, cum ar fi dimensiunea i
complexitatea; caracteristicile industriei; nivelul de turbulenelor de mediu i alte
considerente, precum disponibilitatea datelor, orizont de prognoz, sofisticarea
matematic a utilizatorilor, i cerinele de acuratee. Discuia tehnicilor de
prognoz de asemenea a inclus diagramele de schimb, planurile de succesiune,
analiza Markov, modele de rennoire, i simularea pe calculator. Tendinele de
utilizare a diverselor tehnici de prognoz de aprovizionare, de asemenea, au fost
revizuite. S-a vorbit de asemenea de tehnicile de previziune a cererii de resurse
umane, inclusiv de categoria general de euristic, regula degetului mare, tehnica
Delphi, operaiunile de cercetare i tehnicile tiinifice de management, i de
analiza de regresie .Diferenele n utilizarea acestor tehnici, de asemenea, au fost
prezentate.

Referine:
1.

Eichinger, Robot W Comentarii la Metroplex Societatea Planificrii Resurselor Umane.


Plano. Texas.7 Aprilie i 1994.

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE


Mechan. Robert H.. i S Bashecr Ahmed.:Cerinele prognozei resurselor umane. O
cerere model." Planificarea Resurselor Umane13. no. 4 (1990): 297-307.
3.
Huselid. Mark A. Impactul Volatilitii Mediului n Planificarea Resurselor Umane i
Managementul Strategic al Resurselor Umane.** Planificarea Resurselor Umane16. nr. 3
(1993): 35-51.
4.
Wood, D. Robley Jr.. i R. Lawrence LaForge. "Impactul Global asupra Performantei
Financiare ." Premiul Jurnalului de Management 22. no. 3 (1979): 516-26: Pearce. John A. II.
Elizabeth B. Freeman, i Richard B. Robinson Jr. " Legtura fragil ntre educaia formal de
planificare strategic i a performanei financiare." Premiul Revistei de Management 12. nr. 4
11987): 658-75.
5.
Zajac. Edward J. "CEO Selecia. Succesiunea. Recompense i performana firmei: O
Integrare Teoretica i o Analiz Empiric" Jurnal de Management Strategic 11. nr. 3 (1990):
217-30.
6.
Nkomo. Stella M. Planificarea resurselor umane i performana organizaional: O
Analiz Exploratorie." Jurnal de Management Strategic 8. nr. 4 (1987): 387-92.
7.
Greer. Charles R.. Dana L. Jackson, i Jack Fiorito. "Adaptarea planificrii resurselor
umane n mediul schimbtor al afacerilor." Managementul resurselor Umane 28. nr. I (1989):
105-23.
8.
Nkomo. Stella M. "Teoria i Practic planificrii reurselor umane ; Gap rmne n
continuare." Administrator de personal II, nr. 8 (1986): 71 -84.
9.
Risher. Howard W. " Planificarea Strategiei Salariale." Analiza Recompenselor i
Beneficiilor 25. nr. I (1993): 46-50.
10 .Henn. William R. " Ce Anume Solicit Strategii de la Resurse Umane." Planificarea
Resurselor
Umane
8.
nr. 4 (1985): 193-200.
11. Risher. "Planificarea Strategiei Salariale" p. 47.
12.
Walker. James W. Planificarea Resurselor Umane. New York: McGraw-Hill. 1980:
Milkovich. George L . i Thomas A. Mahoncv. "Planificarea Resurselor Umane i Politica
PAIR." n Dale Yoder i Herbert G. Hencman Jr. (Eds.). Planificarea i Auditul PAIR.
Washington. DC: Biroul Naional al afacerilor. 1976. pp. 2-1-2-29: Middlemist. R. Dennis.
Michael A. Hill, i Charles R. Greer. Managementul Personalului: Locuri de Munc, Oameni,
i Logic. Upper Saddle River. NJ: Prentice-Hall. 1983: Nichaus. Richard J. " Modele pentru
Deciziile Resurselor Umane ' Planificarea Resurselor Umane 11. nr. 2 (1988)95-107.
13. Pitta. Julie. Copilul Cisco ." Forbes (10 Ianuarie 2000): 108-10; Gore. Gerald M..
William Pyle. i Jay J. Jamrog. "Tehnologia Informaiei i Resursele Umane," Planificarea
Resurselor Umane 19, nr. I (1996): 56-61: Thurm. Scott. " Aderarea la Grup: n conformitate
cu Sistemul Cisco. Fuziunile funcioneaz de obicei: asta sfideaz nenelegerile. " Ziarul Wall
Street (1 martie. 2000): AI.
14.
Baytos. Lawrence M. "O abordare fr fasoane a planificrii resurselor umane."
Planificarea Resurselor Umane 7 (198-.): 39-46.
15.
Greer. Jackson, i Fiorito. Adaptarea planificrii resurselor umane la schimbrile
mediului de afaceri Mills. D. Quinn. "Planificarea cu oameni n minte." Revista de afaceri
Harvard 63. nr. 4 (1985): 97-105.
2.

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE


16. Grcllcr. Martin M.. i David M. Nee. De la cresterea natalitii la scderea acesteia:
Cum pot face fa afacerile provocrilor demografice. Citat din publicaia MA: AddisonWesley. 1989. p. 124.
17.
Mills. " Planificarea cu oameni n minte." 18.
Goldstein. Michael. "Managementul SucceiuniiPlanific acum sau Pltete mai
Tarziu7 Ziarul CPA 62. nr. 8 (1992): 14-20.
19.
Mahlburg. Bob. "Noua nchisoare presupune costuri ridicate." Telegrama Fortareaa
valoreaza steaua (Septembrie 7. 1989): 19. 21.
20.
Greer. Jackson, i Fiorito. " Adaptarea planificrii resurselor umane n mediul
schimbtor al afacerilor."
21.
Baytos, Lawrence M. O abordare 'fara fasoane a planificarii resurselor umane,
Planificarea Resurselor 7 (1984): 39.
22.
Mills. Planificarea tinand cont de oameni, p.99.
23.
Burack, Elmer H., and Thomas G. Gutteridge, Planificarea fortei de munca
institutionale: retorica versus realitate, California Management Review 20, nr. 3 (1978): 13-22.
24.
Nichaus. Modele pentru deciziile privind resursele umane.
25.
Mills. Planificarea tinand cont de oameni.
26.
Carter, Norman. Development Systems International, comunicare personala cu autorul,
1990.
27.
Greer, Jackson, si Fiorito. Adaptarea planificarii resurselor umane intr-un mediu de
afaceri schimbator; Tichy, Noel M. Editor's Note. Human Resource Management 27, nr. 4
(1988): 365-67: Mills. Planificarea tinand cont de oameni.
28.
Ainsworth, Chris. Planificarea strategica a resurselor umane la Zeneca
Pharmaceuticals, Human Resource Planning 8, nr. 2 (1995):11-15.
29.
Verhoeven, C. J. Tehnici in planificarea fortei de munca institutionale, Boston: KluwerNijhoff Publishing, 1982, pp. 3-4.
30.
Alpander, Guvene G. Planificarea managementului resurselor umane. New York:
AMACOM, 1982.
31.
Verhoeven, Tehnici in planificarea fortei de munca institutionale.
32.
Bechet, Thomas P. , and William R. Maki. Modelarea si previzionarea cu accent pe
oameni ca resursa strategica, Human Resource Planning 10. no. 4. (1987): 209-17; Nichaus,
Modele pentru decizii privind resursele umane .
33.
Nichaus, Modele pentru decizii privind resursele umane.: Walker, James W. Human
Resource Planning, 1990s Style, Human Resource Planning 13, no.4 (1990): 229-40; Fiorito,
Jack, Thomas H. Stone, and Charles R. Greer, Factori care afecteaza alegerea tehnicilor de
previzionare, Human Resource Planning 8, no. 1 (1985): 1-17: Walker, James W. Human
Resource Strategy, New York, McGraw-Hill, 1992; Wikstrom, Walter S. Planificarea fortei de
munca: sisteme in evolutie. New York: The Conference Board, Inc., 1971.
34.
Nichaus, Modele pentru decizii privind resursele umane: Walker, Human Resource
Planning, 1990s Style: Fiorito, Stone, and Greer, Factors Affecting Choice of Human Resource
Forecasting Techniques,Walker, Human Resource Strategy; Wikstrom Planificarea fortei de
munca: sisteme in evolutie.
35.
Mills, Planificarea tinand cont de oameni.
36.
Stone, Thomas H., and Jack Fiorito, Un model cu incertitudine perceputa al utilizarii
tehnicilor de previzionare a resurselor umane, Academy of Management Review 11, no. 3
(1986): 635-42.
37.
Linden Dana W. Zile mohorate pentru stiinta sumbra, Forbes (January 21, 1991): 68-

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE


71.
38.
Ibid, p. 68.
39.
Linden Zile mohorate pentru stiinta sumbra
40.
Georgoff, David M., and Robert G. Murdick. Ghidul de previzionare al managerului,
Harvard Business Review 64, no. 1 (1986): 110-20.
41.
Idem., P.110
42.
Georgoff i Murdick. "Ghidul de prognozare al Managerului."
43.
Niehaus. "Modele pentru Decizii Resurse Umane"; Greer, Jackson, i Fiorito. "Adaptarea
Planificari Resurse umane ntr-un mediu de afaceri schimbtor"; Greer, Charles R., i Daniel
Armstrong. "Resurse umane Prognozarea si planificarea: Investigaia suprem," Planificarea
resurselor umane 3, nr. 2 (1980): 81-96
44.
Milkovich i Mohoney. : Resurse Umane Planificare i Politicile perechi. "
45.
Hoffman, William H., Larry Wyatt, i Ghorge G. Gordon. "Planificarea Resurselor
Umane: Transferarea de la concept la Practica Contemporan ," Planificarea Resurselor Umane
9, nr. 3 (1986): 97-105
46.
Gatewood, Robert D., i B. Wayne Rokmore. Combinarea organizaionala Manpower si
Nevoile de dezvoltare a Carierei: Un Model Operaional de Planificare a Resurselor Umane,
"PLanificarea Resurselor Umane 9, nr. 3 (1986): 81-96
47.
Quintanilla, Carl. "Pentru ntregul profit, Emerson recompensa este un lene", "Jurnalul
Wall Street (11 mai 1996): A1-A8; Emerson Electric site-uri Web, www.emersonelectric.com
48.
Quintanilla, Carl. "Pentru ntregul profit, Emerson recompensa este un lene" , "p.A8
49.
Walker. Planificarea Resurselor Umane
50.
Wagel, William H, "Planificarea nevoilor de resruse umane Omului de mine," personal
63, nr. 11 (1986): 4-9
51.
Stahl, Robert J. "Planificarea se succesiune a Drives Plant Record," Jurnal Personal 71,
nr. 9 (1992): 67 - 70
52.
Dyer, Lee. "Planificarea resurselor umane la IMB," Planificarea Resurselor Umane 7,
nr.3 (1984): 111-25; Hall, Douglas T. "Dilemele n Planificarea de Succesiune a executiv
individuale de nvare." Managementul resurselor umane 25. nu. 2 (1986) :235-65; Petrock,
Frank. "Planificarea de tranziie de Leadership.", Journal of Business Strategiei de la 11, nr. 6
(1990): 14-16
53.
Sala " Dilemele n Planificarea de Succesiune a executiv individuale de nvare." P.239
54.
Greller i Nee. De la Baby Boom la Baby Bust: Cum pot face fa afacerile provocrii
demografice.
55.
Walsh. James P. "Top Management Cifra de afaceri n urma fuziuni i achiziiilor."
Jurnal de Management Strategic 9, nr. 2 (1998): 173 - 83; Walker, James W. "Perspective: avem
nevoie de succesiune de planificare?" Planificarea Resurselor Umane21, nr.3 (1998): 9-11
56.
Walsh, "Top Management Cifra de afaceri n urma fuziuni i achiziiilor." P.180
57.
Wiersema, Margarethe F. " Consecinele strategice ale executivului de succesiune n
cadrul ntreprinderilor diversificat. ", Studiul Jurnalului de Management 29, nr. 1 (1992): 73-94
58.
Ward. Dan. "Cererea forei de munc prin tehnicile de prognoz," Planificarea
Resurselor Umane 19, nr.1 (1996): 54-55; Nardoni Associates, Inc site-ul Web,
www.nardoni.com / html
59.
Rowland, Kendrith M., i Michel G. Soveringn. "Analiza Markov-lanul Intern al
Mnapower de aprovizionare.: Relaii Industriale 9, nr.1 (1969): 88-99; Heneman, Herbert G. III
i Marcus G. Sandver," Analiza Markov n Resurse Umane iAdministrare: Aplicaii i limitri.
Revista Academiei de Management 2, nr. 4 (1977): 535-42
60.
Idem

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE


61.
Heneman i Sandver, "Analiza Markov n administrarea resurselor umane: aplicaii i
limitri"; Bechet si Maki, "Modelare i prognoz concentrndu-se pe oamenii, ca o resurs
specific", Middlemist, Hitt i Greer., Management Personal: locuri de munc, Oameni i
Logic;
62.
Heneman i Sandver: " Analiza Markov n administrarea resurselor umane: aplicaii i
limitri ";
63.
Idem.;
64.
Hopkins, David SP: "Modele pentru planificarea activ i afirmativ i evaluare",
"Management ca tiin 26, nr. 10 (1980), 994-1005; Ledvinka, James, "Implicaiile tehnice ale
angajrii, Legea pentru planificarea forei de munc ", Psihologie personal 28, nr. 3 (1975):
299-333; Heneman i Sandver: " Analiza Markov n administrarea resurselor umane: aplicaii i
limitri "; Flamholtz, Eric G., George T. Geis, Richard J. Perle, "Un model Markovian de
evaluare a activelor umane dobndite de ctre o organizare de cumprare ", interfee 14, nr. 6
(1984); 11-15;
65.
Dyer, Planificarera resurselor umane la IBM";
66.
Bechet si Maki, "Modelare i prognoz concentrndu-se pe oamenii, ca un strategic de
resurse", Buller, Paul, i WR Maki: Un caz al modelului de planififciare a forei de munc ",
Planificarea resurselor umane, nr. 3 (1981) 129-137;
67.
Buller i Maki: Un caz al modelului de planififciare a forei de munc ";
68.
Walker, Planificarea resurselor umane; Burack, Elner H., i Nicholas J. Mathys,
Planificarea resurselor umane: O abordare pragmatic a forei de munc , angajarea de personal
i pezvoltare. Lake Forest, IL, Brace-Park Press. 1980;
69.
Burack i Mathys, Planificarea resurselor umane: o abordare pragmatic a forei de
munc, angajarea de personal i dezvoltare;
70.
Idem.;
71.
Sheridan, James A. "Previziuni i proiecii: implicaii i modificri n caracteristicile
angajatului", n Manuel Londra, Emily S, Bassman i John P. Fernandez (eds.), Resurse umane
previziuni i strategia de dezvoltare: ghid pentru analiza i nevoile organizaionale. New York,
Cri cvorum. 1990, pp.. 91-98;
72.
Pinfield, Lawrence T., i Steven L. McShane, "Aplicatii ale planificrii forei de munc
n dou districte coal", planificarea resurselor umane 10, No.2 (1987), 103-137;
73.
Idem, p.112;
74.
Greer, Jackson, i Florito: "Adaptarea planificrii resurselor umane ntr-un mediu de
afaceri schimbtor";
75.
Frantzreb, Richard R., "Confesiunile unui model al forei de munc", n Larry F. Moore
i Larry Charach (eds.), Planificarea forei de munc pentru canadienii, al-doilea ed. Vancouver,
BC. Canada: Insitutul de relaii industriale, Universitatea din British Columbia, 1979, pp.. 480489, Barrier, Michael "Firmele mici pun calitatea pe primul loc", Nation's Business 80, nr.5
(1992), 22-32; Wikstrom, Planificarea forei de munc: Evoluiile sistemelor; Atwater, Donald
M.. "Planificarea forei de munc", Planificarea forei de munc 18, nr. 4 (1995), 50-53, Ward,
Dan, "Tehnici de prognozare a cererii forei de munc", Planificarea forei de munc 19, nr. 1
(1996), 54-55;
76.
Wikstrom, Planificarea forei de munc: sisteme de ecolving;
77.
Dyer, Planificarea forei de munc la IBM;
78.
Malmborg, Charles J., and Gene R. Simons, Planificarea resurselor umane cerine de
ntreinere pe durata ciclului de via al unui echipament reparabil - populaia, Planificarea
resurselor umane 9, nr. 1 (1986), 25-39;
79.
Wikstrom, Planificarea forei de munc: sisteme de ecolving;

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE


80.
Bryant, Don R., Michael J. Maggard and Robert P. Taylor, Modele i tehnici de
planificare a forei de munc, Business Horizons 16, nr. 2 (1973), 69-78; Milkowich, George L.,
and Thomas A. Mahoney, Planificarea resurselor umane : o perspectiv, nr.1, (1978), 19-30,
Nchaus, Modele de decizie al resurselor umane;
81.
Milkowich, George, L. Anthony J. Annoni, ans Thomas A. Mahoney, Utilizarea
tehnicii Delphi n procedurile de planificare a forei de munc, Management ca tiin 19, nr. 4
(1972), 381-388, Greer, Charles R., and Daniel Armstrong, Planificarea si prognoza resurselor
umane: art sau investigaie:, Greer, Jackson and Fiorito: Adapatrea resurselor umane ntr-un
mediu de afaceri schimbtor;
82.
Nichaus, Modele de decizie a resurselor umane, Thornton, Billy M., and Preston,
Paul Introducere n tiina Management: apropieri cantitativade dedeciziile manageriale,
Columbus, OH., Charles E. Merrill, 1977; Middlemist, Hitt, and Greer: Locuri de munc
personale,oamenii logic;
83.
Idem;
84.
Idem;
85.
Idem;
86.
Idem;
87.
Idem, p. 49;
88.
Meehan and Ahmed: Cerine ale planificrii resurselor umane: un model al cererii;
89. Greer, Jackson and Fiorito: Adaptarea resurselor umane ntr-un mediu de afaceri
schimbtor.