1, Managementul ca teorie i practic. Etimologia. Obiectul de studiu. Sarcinile, funciile.

Prin management se nelege procesul de proiectare i de meninere a

unor condiii n care diferite persoane, lucrnd mpreun n grupuri, ndeplinesc n mod eficace
anumite scopuri selectate i bine definite. El const n ansamblul activitilor de organizare i
conducere, n vederea adoptrii deciziilor optime n proiectarea i dirijarea proceselor socialeconomice. ntr-un sens mai restrns, managementul este o art de a atinge scopurile folosind
munca, intelectul, comportamentul altor oameni. Dicionarul-standard (Oxford) al limbii engleze
menioneaz c managementul este modul i maniera de comportare cu oamenii, abilitatea i arta
conducerii, managerul fiind persoana care realizeaz aceste funcii.
Au existat numeroase ncercri de a stabili etimologia cuvntului management.
Unii l consider de origine latin, manus mn, atribuindu-i sensul
de manevrare, pilotare, iar managerul fiind persoana care asigur manevrarea.
n rile anglo-saxone cuvintele manager i management snt ntrebuinate cu
referire la conducere, gospodrire, gestiune, iar n francez (mnager) cu
referire la organizare, aranjare.
Termenul management are sens foarte larg, de aceea, orice definire nu
va fi deplin. Dicionarul explicativ al limbii romne susine c managementul este: 1.
Activitatea i arta de a conduce. 2.Ansamblul activitilor de organizare, de conducere i de
gestiune a ntreprinderilor.3. tiina i tehnica organizrii i conducerii unei ntreprinderi
Studiul managementului poate contribui la o mai bun gestionare a celor
4 tipuri de resurse de care dispunei:
resurse umane;
resurse materiale;
resurse financiare;
timp.
Cuvntul management provine din latinescul manus, desemnnd strunirea
cu ajutorul hurilor a cailor care trag la un car sau la o cru
Prezentm cteva definiii ale managementului, date de diferii cercettori:
1. Managementul este procesul compus din funcii i activiti sociale
i tehnice legate ntre ele, care apare ntr-un cadru organizaional
27
Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

oficial, n scopul atingerii unor obiective dinainte determinate, prin

utilizarea resurselor umane sau de alt fel (H. Koontz).
2. Asumarea rspunderii pentru deciderea, planificarea i reglementarea
activitii unor oameni care lucreaz pentru un scop comun,
astfel nct rezultatul corect s fie eficient i economic (Brech).
3. Lucrul cu indivizi sau grupuri, pentru ndeplinirea unor obiective
organizaionale (H. Blanchard).
4. O serie de activiti integrate i interdependente, care determin o
anumit combinaie de mijloace (financiare, umane, materiale), astfel
nct s se poat genera o producie de bunuri sau de servicii utile
economic i social (Aktouf).
5. A prevedea i planifica, a organiza, a conduce, a coordona i a
controla (H. Fayol).
Sarcinile managementului
Dup P. Drucker, sarcinile managementului snt urmtoarele:
unirea oamenilor n jurul obiectivelor comune ale ntreprinderii, altfel
o mulime de oameni niciodat nu se transform n colectiv;
dezvoltarea la fiecare colaborator al ntreprinderii a unor cerine proprii
i satisfacerea lor n msura posibilitilor;

 desfurarea nentrerupt a procesului de perfecionare a oamenilor;

ntemeierea muncii pe comunicare ntre membrii colectivului i totodat
pe responsabilitatea lor individual, deoarece abilitile i pregtirea
profesional a oamenilor ce lucreaz n colectiv snt diferite i ei
execut activiti diferite;
aprecierea rezultatelor activitii unei organizaii trebuie s se sprijine
pe indici diferii i pe mijloace de evaluare variate.
Principiile de conducere
n continuare, prezentm principiile de conducere dup Henri Fayol,
considerat printele managementului modern (1930):
1. Diviziunea muncii (pe vertical i orizontal). Scopul acesteia este
ndeplinirea lucrului n volum mai mare i de o calitate mai bun.
2. mputerniciri i responsabilitate. mputernicirea este dreptul de a da
ordine, iar responsabilitatea este obligaia de a efectua un lucru. Cnd
se dau ordine, atunci apare i responsabilitatea.
3. Disciplin. Ea presupune ascultare i respect pentru acordul (nelegerile)
dintre firm i lucrtorii si, precum i aplicarea sanciunilor
ntemeiate.
4. Conducere unic.
5. Unitatea direciei. Fiecare grup care activeaz pentru atingerea unui
anumit scop trebuie s aib un singur plan i un singur conductor.
6. Subordonarea intereselor personale celor comune.
7. Remunerarea personalului. Pentru a avea fidelitatea i susinerea lucrtorilor,
ei trebuie s primeasc un salariu care s corespund cu
munca pe care o ndeplinesc.
8. Centralizarea. Este necesar asigurarea unui raport echilibrat ntre
centralizare i descentralizare (redistribuirea muncii, pentru asigurarea
unui bun rezultat).
9. Lanul scalar reprezint un numr de persoane ce se afl pe posturi de
conducere, ncepnd cu persoana din veriga superioar i terminnd
cu persoana din veriga inferioar.
10. Ordinea care nseamn loc pentru orice i totul la locul su.
11. Dreptatea. Este o combinare a buntii i justiiei.
12. Stabilitatea locului de munc pentru personal. O schimbare frecvent
a cadrelor micoreaz eficiena organizaiei.
13. Iniiativa semnific elaborarea planului i asigurarea realizrii cu
succes a acestuia.
14. Spirit corporativ. Unirea este putere, iar puterea este rezultatul
armoniei colectivului.
4, Managerul ca noiune. Rolurile managerului d Mintzberg
manager persoana dintr-o organizaie creia
i s-a ncredinat responsabilitatea realizrii unei activiti prin colaboratorii sin cadrul unei
uniti operaionale
Rolurile managerului
n procesul de conducere managerul ndeplinete mai multe roluri. Cea
mai reuit clasificare a acestor roluri este recunoscut cea a lui Mintzberg,
care susine c rolurile conductorului (managerului) snt urmtoarele:
I. Roluri interpersonale
1. Conductor principal.

2. Lider.
3. Verig de legtur.
II. Roluri informative
1. Receptor al informaiei.
2. Distribuitor al informaiei.
3. Reprezentantul principal al organizaiei.
III. Roluri legate de luarea deciziilor
1. ntreprinztor.
2. Persoan care nltur neajunsurile.
3. Distribuitor de resurse.
4. Negociator.

5, Evoluia i etapele de dezvoltare a managementului. colile

I. coala conducerii tiinifice (1885-1920 Frederick Taylor lucr Conducerea seciei; coala
profesional tehnic din Moscova; Charles I. Simpson)

Formularea esenei organizrii muncii s-a bazat pe trei elemente, care au

pus nceputul managementului n Occident:
a) raionalizarea;
b) elaborarea formal a structurii organizaiilor;
c) determinarea msurilor privind colaborarea conductorului cu muncitorul.
1 Folosirea analizei tiinifice pentru determinarea celor mai raionale
metode de realizare a sarcinii.
2 Selectarea i instruirea lucrtorilor.
3 Crearea condiiilor necesare pentru munc.
4 Stimularea muncitorilor n scopul ridicrii productivitii muncii.
5 Separarea funciei de planificare de munca propriu-zis.
II. coala administrativ sau clasic (19201950 Henry Fayol )
1 Dezvoltarea principiilor de conducere.
2 Descrierea funciilor conducerii.
39
Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

3 Descrierea conducerii ca proces.

4 Dirijarea colectivului.
5 Abordarea sistematizat a dirijrii ntregii organizaii.
III. coala relaiilor umane sau neoclasic (19301950 Mary P. Follett i Elton Mayo )
1 Folosirea n conducere a metodelor de studiere a relaiilor interpersonale.
2 Folosirea n procesul de dirijare a succeselor tiinelor despre comportarea
uman.
IV. coala empiric sau a tiinei conducerii (1950) Fondatorii i reprezentanii colii date au fost,

n primul rnd, manageriipracticieni

preedini ai companiilor i alte persoane nemijlocit implicate
n dirijarea practic
1 Concretizarea coninutului muncii de conducere.
2 Elaborarea recomandrilor practice pentru conductori, pentru ndeplinirea
activitilor concrete.
3 Perfecionarea cerinelor fa de conductori (manageri).
4 Descrierea funciilor conducerii.
5 Aplicarea principiilor de conducere (descentralizarea, dirijarea integr,
delegarea).
V. coala sistemelor sociale
1 Aplicarea principiului de sistem n conducere.
2 Folosirea teoriei sistemelor n conducere.

3 Perfecionarea metodelor de dirijare.

4 Fundamentarea importanei formei situative de dirijare.
5 Folosirea succeselor psihologiei, sociologiei, ciberneticii, matematicii i
altor tiine.
VI. coala nou este preocupat de creterea rolului conductorului (managerului)i a activitii

de dirijare (managementului) n producie i n societate

1 nelegerea mai profund a problemelor complicate ale conducerii n baza
folosirii modelelor concrete.
2 Dezvoltarea diverselor metode cantitative n ajutorul conductorilor care
iau hotrri n situaii complicate.
3 Internaionalizarea managementului.
4 ntoarcerea la sensul nelept.
5 Principiile conducerii strategice.

6, coala clasic n conducere

coala administrativ sau clasic (19201950). n anii 20 ai secolului
trecut, a nceput s se formeze coala de dirijare administrativ, ideile
creia au dominat teoria dirijrii pn n anii 50. ntemeietorul acestei coli a
fost Henry Fayol. Odat cu apariia colii administrative, specialitii au nceput
s examineze modalitile de perfecionare a dirijrii organizaiei n ntregime.
Clasicii priveau organizaiile din punctul de vedere al perspectivelor
largi, strduindu-se s determine caracteristicile i legitile lor comune.
Scopul colii clasice a fost elaborarea principiilor universale de dirijare.
Aceste principii vizeaz dou aspecte principale. Unul din ele este crearea
sistemului raional de conducere a organizaiei, de acesta fiind strns legat i
definirea funciilor eseniale de dirijare.
Principalul aport al lui H. Fayol la elaborarea teoriei conducerii const
n faptul c el privea dirijarea ca pe un proces universal, compus din funcii
legate ntre ele: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla.
Spre deosebire de Taylor, el privea administraia numai ca parte component
a conducerii, care are un subneles i un cmp de activitate mai largi.
Al doilea aspect al principiilor clasice se refer la crearea structurii organizaiei
i la conducerea personalului, la elaborarea tipurilor de administrare.
H. Fayol (1930) a propus 14 principii de dirijare, multe dintre acestea fiind
actuale pn n prezent (despre ele am vorbit n subcapitolul 1.1).
Alt reprezentant al colii clasice de management, L. Urwik, a formulat
principalele elemente de activitate administrativ i, dezvoltnd doctrina lui
Fayol, a ntemeiat principiile fundamentale de construire a organizaiei care
nu i-au pierdut actualitatea nici astzi.
Cea mai detaliat analiz a structurii organizaiei formale a realizat-o sociologul
german Max Weber, autorul teoriei organizaiei birocratice de conducere.
Punctele principale ale teoriei sale snt: divizarea activitii n operaii
mai simple, formarea ierarhiei, elaborarea unor reguli de comportare pentru
membrii organizaiei, corespunderea funciei cu calificarea lucrtorului, lichidarea
subiectivismului, favoritismului i familiarismului.
Capitolul I
34

Astfel, reprezentanii celor dou coli de management au pus temelia

tiinei conducerii, pe baza creia s-au dezvoltat i alte coli.
Concepia dirijrii tiinifice, formulat la nceputul secolului XX, mai
trziu a deviat spre un raionalism aspru n conducere. Discuiile vizau doar
remunerarea corect a muncii, stimularea economic i stabilirea unor relaii
funcionale formale.

7, Organizaia. Caracteristica
Organizaia reprezint un grup de persoane care colaboreaz reciproc
prin intermediul materialelor, precum i a condiiilor economice i legislative
pentru soluionarea problemelor i atingerea scopului comun.
Organizaia este un grup de oameni, a cror activitate este coordonat
contient pentru atingerea unui sau mai multor scopuri comune. Cerinele fa
de organizaie:
1. Prezena a cel puin 2 persoane care se consider membri ai organizaiei.
2. Prezena a cel puin unui scop.
3. Prezena membrilor grupului care urmrete acelai interes n atingerea
scopului comun.
Odat aprut, organizaia ncepe s triasc de sine stttor, devine independent
de cei care au creat-o i, totodat, intr n relaii cu ei. n aa fel
oamenii folosesc organizaia ca s-i ating acele scopuri pentru care au i
creat-o. Ei vin cu sperana c organizaia le va da posibilitate s se ocupe cu o activitate
interesant, prestigioas, i va asigura cu informaia necesar, le va garanta independen,
drepturi, putere i securitate social.

Factorii mediului intern al organizaiei

n interiorul oricrei organizaii exist factori situaionali care necesit
atenia conductorului. Acetia snt: scopurile, structura, problemele (sarcinile),tehnologia i
oamenii.
1. Scopurile. Organizaia poate fi privit ca un mijloc de atingere a scopurilor,care permit
oamenilor s obin n colectiv ceea ce n-ar obine individual.Scopurile snt stri finale concrete
sau rezultatul dorit, pe care grupa se strduiete s-l ating, lucrnd mpreun. Scopurile
organizaiei snt diverse. Organizaiile ce se ocup cu businessul i pun scopuri de rentabilitate,
productivitate, creterea veniturilor.
n schimb organele de stat, instituiile de nvmnt, spitalele nu urmresc
veniturile, ci snt interesate de cheltuieli.
Structura organizaiei este o interrelaie logic a nivelurilor de conducere
i a ramurilor funcionale, construit astfel nct s permit atingerea mai
eficient a scopurilor organizaiei.
Dou concepii de baz in nemijlocit de structura organizaiei: diviziunea
specializat a muncii i sfera controlului. Diviziunea muncii e prezent
n orice organizaie. O particularitate deosebit este diviziunea specializat a muncii, adic
fiecare munc s fie ndeplinit de specialiti n domeniu.
n toate organizaiile, cu excepia celor prea mici, are loc o diviziune
orizontal a muncii pe linii specializate. ntr-un spital mare putem lua drept
exemplu seciile componente: terapie, chirurgie, pediatrie, ginecologie etc.
Nu mai puin important este i diviziunea vertical a muncii, care se realizeaz la trei niveluri:
inferior, mediu i superior.
Conductorii nivelului inferior (sau efii mici reprezint un nivel organizatoric care se afl n
nemijlocita apropiere de lucrtorii simpli, de exemplu, de medicii ce se ocup cu diagnosticul i
tratamentul.
Conductorii nivelului mediu. n unele organizaii mari apare necesitatea
divizrii nivelului mediu n dou niveluri din cauza numrului mare
de conductori. n consecin apare nivelul mediu superior i mediu inferior.
Exemplu de conductor al nivelului mediu poate fi decanul, eful seciei, ofierii armatei de la
locotenent pn la colonel.
Este greu de judecat despre rentabilitatea fiecruia, deoarece volumul
muncii variaz n linii mari de la o organizaie la alta i chiar n cadrul unei organizaii. n
general, aceti conductori snt o verig de legtur ntre nivelul superior i cel inferior. Ei

pregtesc informaia pentru hotrrile luate de conductorii superiori,apoi o transmit n form

prelucrat, specific conductorilor inferiori.
Veriga superioar o alctuiesc conductorii de nivel superior, mai puin
numeros dect celelalte. Funciile tipice snt, de exemplu, n business, preedintele,
vicepreedintele companiei, n armat generalii, n sfera statal minitrii, n universiti
rectorii. Aceti conductori snt responsabili pentru adoptarea celor mai importante decizii pentru
organizaie. Activitatea reuit a acestor conductori este apreciat foarte nalt, munca lor fiind
pltit foarte bine. n acelai timp, i povara unei asemenea activiti este grea: persoana n acest
post este foarte nsingurat, volumul de munc i responsabilitatea snt foarte mari, timpul
muncii este nelimitat etc.
Problemele (sarcinile) reprezint un volum de munc, una sau mai
multe activiti care trebuie ndeplinite ntr-un mod stabilit anterior i ntr-un termen prestabilit.
Din punct de vedere tehnic, sarcinile se prescriu nu lucrtorului, ci funciei sale. Tradiional,
sarcinile se mpart n 3 categorii: lucrul cu oamenii, cu obiectele i cu informaia. De exemplu,
munca persoanelor aflate la conveier este un lucru cu obiectele, pe cnd un medic de familie
lucreaz cu oamenii. Activitatea contabilului, de exemplu, este legat de informaie.
4. Tehnologia este al patrulea factor situaional intern al unei organizaii.
Lewis Davis scria: Tehnologia este o combinare a deprinderilor calificate,
a utilajului, infrastructurii, instrumentelor i cunotinelor tehnice, necesare pentru realizarea
transformrilor n materiale, informaie sau n oameni.
Sarcinile i tehnologia snt strns legate ntre ele. ndeplinirea sarcinilor include folosirea unei
tehnologii concrete ca mijloace de prelucrare a materialului intrat n forma obinut la ieire.
5. Oamenii. Comportamentul oamenilor n societate i la serviciu este
un rezultat al mbinrii caracteristicilor personale i ale mediului extern. Nu exist n lume doi
oameni care s aib aceleai caracteristici.
Capacitile omului snt caracteristici care l deosebesc cel mai mult de
semenii si. Unii oameni dispun de mai multe capaciti dect alii pentru ndeplinirea unui
anumit lucru ca, de exemplu, dactilografierea, programarea,
conducerea unei adunri, planificarea, conducerea. Aceste deosebiri snt determinate parial de
ereditate, dar, de obicei, ele se evideniaz pe parcursul experienei practice.
Predispunerea (nclinaia) este potenialul pe care l are persoana pentru
ndeplinirea unui anumit lucru. Fiind un rezultat al combinrii calitilor
nnscute cu experiena acumulat, ea devine un talent. Influena nclinaiei
este evident n domenii cum snt muzica i sportul. Predispunerea spre conducere este foarte
important la alegerea candidailor pentru studierea managementului. Dac conductorul nu va
putea aprecia
corect nclinaia persoanei pentru o anumit activitate, timpul i cheltuielile
pentru a-l nva vor fi pierdute n zadar.
Necesitile snt stri interne psihologice sau fiziologice de percepere
a unor insuficiene. La necesitile de baz se refer necesitile fiziologice
(de hran, ap, cldur) i necesitile psihologice de apartenen la o grup
de oameni sau la societate. Muli oameni au necesiti psihologice de a avea
putere sau influen, dar aceste necesiti rmn n umbr pn cnd nu snt satisfcute necesitile
de baz. Din punctul de vedere al conducerii, organizaia trebuie s creeze situaii n care
satisfacerea necesitilor lucrtorilor ar duce la realizarea scopurilor acestei organizaii.
Speranele. Bazndu-se pe experiena din trecut i pe analiza situaiei
curente, oamenii i formeaz sperane cu privire la rezultatele comportamentului lor. Contient
sau incontient, ei hotrsc pe ct de posibil sau de imposibil este nfptuirea unor lucruri
importante pentru ei. Aceste sperane au o influen deosebit asupra comportamentului lor
actual.
Perceperea influeneaz puternic speranele i celelalte aspecte ale comportamentului.
n scopuri practice vom defini perceperea ca o contientizare intelectual

a stimulilor obinui de la senzaii. Perceperea este foarte important,

pentru c anume ea determin ce este realitatea pentru individul concret.
Oamenii reacioneaz nu la ceea ce se ntmpl n realitate, dar la ceea
ce percep ei c se ntmpl realmente. Oamenii percep acelai stimul n mod
diferit. De exemplu, fobia fa de un pianjen, care nu prezint nici un pericol.
Perceperea determin dac persoana simte o necesitate i care snt speranele
ei n situaia dat. Ceea ce se petrece n realitate influeneaz comportamentul doar n msura n
care acesta este perceput de nsui omul.
Atitudinea. Punctul de vedere. nc un aspect al deosebirilor dintre oameni
este atitudinea lor fa de ceva sau orientarea social. Atitudinea formeaz percepia neobiectiv
a mediului i astfel influeneaz comportamentul, de exemplu,cei ce consider c oamenii de
culoare sau femeile snt necompeteni ca
lucrtori i stau pe o treapt mai joas ca alii, se strduiesc s exagereze greelile pe care le
comit aceste categorii de lucrtori i nu pot evalua i percepe demonstraiile c, n medie, ei snt
la fel de competeni ca i toi ceilali. Atitudinea fa de munc este un factor important, care
determin cum
vor reaciona oamenii la schimbarea condiiilor i a timpului de munc, la
stimularea muncii.
Valorile snt convingeri comune, ncrederea n ceea ce este bine, ceea ce
este ru sau lipsa unei ncrederi n via. Iat cteva exemple de valori vitale:
A munci asiduu este bine, Democraia este mai preferabil dect dictatura,
A fi bogat e mai bine dect a fi srac.
Valorile se cultiv n procesul educaiei primite n coal, acas, n biseric
i chiar n localuri de distracie.
Fiecare organizaie, voluntar sau involuntar, i stabilete sistemul su de
valori. Acest sistem reprezint cultura sau imaginea moral a organizaiei. Ca
i o societate mai mare, organizaia tinde s aib o moral personal, obiceiurile i tabuurile sale.

8.Organizaia i mediul ei extern

factorii externi se clasific n dou grupe:
1. Mediul de aciune direct.
2. Mediul de aciune indirect.
Dup Elbing, mediul de aciune direct include factorii care influeneaz
nemijlocit activitatea organizaiei. Acetia snt: furnizorii, resursele de munc,legile, organizaiile
de reglementare statal, consumatorii i concurenii.
Prin mediu de aciune indirect se subneleg factorii care pot s nu acioneze
direct asupra organizaiei, dar totui s aib o oarecare influen. Este
vorba de urmtorii factori: starea economiei, progresul tehnico-tiinific, modificrile
socioculturale i cele politice, influena intereselor de grup, evenimentele
din alte ri.
Furnizorii. Din punctul de vedere al abordrii sistemice, organizaia este
mecanismul de transformare a materiei prime (intrri) n produse finite (ieiri). Cele intrate n
organizaie snt materialele, utilajul, energia, capitalul i fora de munc. Dependena dintre
organizaie i reeaua de furnizori care asigur intrarea resurselor enumerate este unul din cele
mai reuite exemple de influen direct a mediului asupra organizaiei.
Materialele. Unele organizaii necesit o ndestulare permanent cu materiale,
de exemplu, companiile constructoare de maini, firmele de distribuire
a mrfii, magazinele de comer cu amnuntul. Nu este greu s ne nchipuim
ce s-ar ntmpla dac la uzina constructoare de maini ar lipsi un oarecare
detaliu.
Capitalul. Furnizorii de capital snt: bncile, programele ntreprinderilor
care acord mprumuturi, acionarii i persoanele private care accept cambia

ntreprinderii sau cumpr obligaiile ei. De obicei, cu ct lucrurile merg mai

bine n companie, cu att ea are posibiliti mai mari s negocieze cu furnizorii pentru a primi
volumul necesar de bani n condiii avantajoase.
Resursele de munc. Asigurarea adecvat cu for de munc calificat
este necesar pentru realizarea sarcinilor legate de atingerea scopurilor
stabilite, adic pentru eficacitatea organizaiei propriu-zise. Fr oameni
capabili s foloseasc eficient tehnologia complicat, capitalul i materialele,toate cele
enumerate ar avea puin folos. Dezvoltarea unor ramuri este astzi stopat de insuficiena de
anumii specialiti. Ca exemplu poate servi orice sector al industriei de computere, care necesit
tehnicieni i programatori nalt calificai.
Una din problemele de baz ale organizaiei contemporane este atragerea
i susinerea managerilor talentai, ceea ce ar avea drept consecin o conducere adecvat, adic
realizarea sarcinilor i atingerea scopurilor propuse.
Legislaia. ntr-o economie preponderent privat, cum ar fi, spre exemplu,
cea american, interaciunea dintre cumprtorii i vnztorii fiecrui
produs brut i fiecrui produs finit este supus unor restricii juridice. Fiecare organizaie are
statutul su juridic, n care se menioneaz cum i poate ea desfura activitatea i ce impozite
trebuie s plteasc. Numrul i complexitatea legilor ce se refer nemijlocit la business au
crescut foarte mult n secolul XX. Conductorii organizaiilor snt nevoii s le respecte, n caz
contrar snt amendai sau chiar li se interzice practicarea businessului.
Organele de stat. Organizaiile snt obligate s respecte nu numai legile,
ci i cerinele organelor reglementrii de stat. Aceste organe asigur ndeplinirea obligatorie a
legilor, de asemenea, introduc cerine proprii, care uneori au for de lege.
Consumatorii. Muli accept opinia lui Peter Drucker, specialist n probleme
de conducere, care afirm c scopul principal al businessului este de
a crea consumatori, ceea ce nseamn c nsi supravieuirea i justificarea
existenei organizaiei depinde de capacitatea ei de a gsi consumatorul rezultatului activitii
sale. Chiar i guvernul are consumatorii si cetenii.
Concurenii reprezint un factor extern, influena cruia nu poate fi negat.
Conductorii fiecrei organizaii i dau bine seama c, dac nu satisfac
necesitile consumatorilor la fel de eficient cum o fac concurenii, atunci
organizaia i pierde clienii. n multe cazuri nu att consumatorii, ct concurenii determin care
rezultate ale activitii pot fi vndute i ce pre poate fi cerut. Consumatorii nu snt unicul obiect
al concurenei dintre organizaii. Lupta se poate duce i pentru resursele de munc, resursele
materiale, capital i dreptul de a folosi inovaii tehnice.
Mediul extern al organizaiei: aciunea indirect
Factorii mediului aciunii indirecte, de obicei, nu influeneaz operaiunile
organizaiei att de vdit ca factorii mediului aciunii directe. Mediul de influen indirect este,
de regul, mai complicat. Factorii lui
de baz snt: tehnologia, starea economiei, factorii socioculturali i cei politici, precum i
interconexiunea cu comunitatea local.
Tehnologia este concomitent factor intern i factor extern de mare importan.
Inovaiile tehnologice influeneaz asupra eficienei cu care pot fi
fabricate i vndute produsele, asupra vitezei de ,,mbtrnire a produsului,
asupra modului de colectare, pstrare i de distribuie a informaiei, precum
i asupra faptului ce fel de servicii i produse noi ateapt consumatorii de la organizaie.
Progresul tehnic a influenat activitatea organizaiilor prin computere,laser, microunde, roboi,
legtur prin satelii, energia atomic, fabricarea produselor alimentare sintetice, ingineria
genetic etc.

Starea economiei. Conducerea trebuie de asemenea s poat evalua influena schimbrilor din
economie asupra organizaiei. Starea economiei mondiale influeneaz asupra costului tuturor
resurselor i asupra capacitii
consumatorilor de a cumpra anumite produse i servicii. Dac, de exemplu,
se prognozeaz inflaia, conducerea poate s gseasc de cuviin s mreasc
rezervele de resurse necesare. Ea poate, de asemenea, s hotrasc s ia un
credit, deoarece atunci cnd va fi obligat s-l ramburseze valoarea banilor va fi n scdere, ceea
ce va acoperi parial pierderile la achitarea ratei dobnzii. Starea economiei poate influena
puternic posibilitatea de a obine capital pentru necesitile ntreprinderii. Aceasta se datoreaz
faptului c
guvernul deseori, pentru a atenua consecinele nrutirii situaiei economice,reglementeaz
impozitele i mrimea ratei dobnzilor stabilit de banca de stat. Dac aceast banc mrete rata
dobnzii, bncile comerciale snt nevoite s procedeze la fel. Drept consecin, este mai greu de
obinut credite i costul lor pentru organizaie este mai mare.
Este important de neles c o modificare concret a strii economiei poate
influena pozitiv asupra unor organizaii i negativ asupra altora.
Factorii socioculturali. Orice organizaie funcioneaz ntr-un mediu
cultural, de aceea factori socioculturali ca obiectivele, valorile vitale i tradiiileinflueneaz
asupra organizaiei. De exemplu, n businessul american
darea de mit pentru obinerea unui contract, rspndirea de zvonuri despre
concureni se consider aciuni amorale, pe cnd n alte ri, cu un alt mediu
sociocultural, o astfel de practic este acceptabil. Un alt exemplu de influen sociocultural
asupra practicii de afaceri este stereotipul tradiional, potrivit cruia femeile snt incompetente n
rol de conductori.
Factorii socioculturali influeneaz, de asemenea, producia i serviciile
oferite de o companie. Un bun exemplu este confecionarea hainelor. Oamenii
snt gata s plteasc mai mult pentru un obiect pe care este inscripionat
numele unui renumit creator de mod, deoarece, dup prerea lor, aceasta le
confer o autoritate n societate.
Factorii politici. Unele aspecte ale situaiei politice de exemplu, atitudinea administraiei, a
organelor legislative i a justiiei fa de business au o importan deosebit pentru conductor.
Strns legate de tendinele socioculturale, n societatea democratic aceste atitudini influeneaz
aciuni ale guvernului cum ar fi impozitarea veniturilor companiei, cerine n raport cu practica
de angajare la lucru a reprezentanilor minoritilor naionale, stabilirea
nlesnirilor la impozit, adoptarea legislaiei pentru protecia consumatorului,
controlul preurilor i salariilor etc.
O importan mare pentru companiile care au piee de desfacere n alte
ri o are factorul de stabilitate politic. O instabilitate politic poate duce la imposibilitatea de a
desface marfa, ceea ce poate avea consecine nefaste asupra organizaiei.
Relaiile cu comunitatea local. Pentru toate organizaiile are o importan
primordial relaia cu autoritile locale, cu comunitatea ca un factor
al influenei indirecte. Aproape n fiecare localitate exist legi i obiective n raport cu
businessul, care determin locul unde poate s-i desfoare activitatea o organizaie sau alta.
Unele orae, de exemplu, depun eforturi pentru atragerea ntreprinderilor, pe cnd altele se lupt
pentru a nu permite ntreprinderilor s intre n ora. De aceea, multe organizaii se strduiesc s
menin relaii bune cu populaia i autoritile locale, de exemplu, finaneaz colile, efectueaz
activiti de binefacere etc

9, Funciile conducerii. Noiunea. Clasificarea

Funcia conducerii reprezint:
a) o form specific a activitii de conducere, rezultatul diviziunii muncii
i specializrii n sfera conducerii;

b) o form concret de influen dirigist asupra activitii sistemului, ce

condiioneaz i determin partea de coninut a relaiilor de afacere;
c) activiti pe care le ndeplinesc managerii pentru a atinge obiectivele
organizaiilor prin utilizarea resurselor umane sau de alt fel.
Distingem 6 funcii ale conducerii:
1. planificarea
2. organizarea
3. coordonarea de lider
4. lucrul cu cadrele
5. controlul
6. evaluarea.
Henri Fayol clasific funciile manageriale n urmtoarele categorii, numindule elementele managementului activiti de baz realizate de manageri:
prognozarea, planificarea, organizarea, funcia de personal (coordonarea),
conducerea (comanda), controlul
Prognozarea reprezint preocuparea liderului pentru evaluarea de perspectiv
a strii de sntate a comunitii, a necesarului n asisten medical, a problemelor medicale i
economice, cu care se va confrunta instituia respectiv. Previziunea st la baza planificrii,
asigurnd premisele unui plan real i eficace.
Planificarea const n selectarea misiunilor, obiectivelor i a aciunilor
necesare pentru realizarea activitii. Activitatea de planificare reclam luarea unor decizii ntre
mai multe alternative, deci ea presupune o alegere. Planificarea orienteaz managementul n
utilizarea resurselor.
Scopul planificrii este s dea posibilitatea serviciilor de sntate s fac
fa prezentului i s anticipeze viitorul. Aceasta implic luarea deciziei asupra a ceea ce trebuie
fcut, cnd i cum trebuie fcut. Poate fi pe termen lung sau pe termen scurt. Prin termen scurt se
nelege o perioad de maximum un an.
Organizarea este activitatea prin care se stabilete structura instituiei i
se definesc rolurile persoanelor din cadrul diferitelor compartimente. Organizarea
presupune i stabilirea relaiilor dintre diferite compartimente i oameni,
referindu-se implicit la stabilirea relaiilor de autoritate i responsabilitate.
Decizia reprezint stimularea activitii prin metode adecvate i rezolvarea
competent i la timp a sarcinilor curente sau a situaiilor neprevzute.
Este o soluie adoptat de lider, din mai multe posibile, fiecare avnd avantajele i dezavantajele
sale.
Coordonarea (funcia de personal) este sincronizarea activitii persoanelor,
eforturilor individuale ca ele s contribuie la realizarea scopurilor grupului
i ale organizaiei. Realizarea acestei funcii presupune dezvoltarea unor
relaii interpersonale favorabile, ndeplinirea misiunilor instituiei medicale.
Evaluarea. n timp ce controlul are un caracter continuu, evaluarea are
caracter periodic i final. Ea const n analiza i interpretarea rezultatelor obinute. Este necesar
ns un sistem informaional adecvat, pe baza unei evidene primare corecte a activitilor
curente, ntocmirii i inerii la zi a fiierului medical, a evidenei i gestionrii resurselor
materiale,financiare i umane.
Conducerea (comanda). Funcia de conducere presupune orientarea oamenilor
spre ceea ce trebuie s realizeze i ceea ce nu trebuie s fac, fiind caracterizat prin aciune.
Adeseori conducerea implic constituirea unui mediu de motivare, comunicare i dirijare, astfel
nct membrii organizaiei (secie,policlinic, spital etc.) s neleag ce se ateapt de la ei n
munc. Conducerea poate include atribuirea unei sarcini unui subordonat (medicul-ef de secie
stabilete modul n care personalul auxiliar va realiza curenia ntr-un salon). Un manager poate
alege diferite moduri de conducere n funcie de sarcina de ndeplinit i de dorina angajatului de
a o duce la bun sfrit. Un parametru important este i experiena angajatului n ndeplinirea unei

anumite sarcini. Un angajat lipsit de experien poate avea nevoie de o direcionare special i de
o supervizare continu chiar pentru o sarcin simpl.
Motivarea este un proces de stimulare personal i a altora ctre o activitate
pentru atingerea scopurilor personale sau comune. La nivelul organizaiei managerul ndeplinete
i el anumite funcii. Studierea teoriei managementului devine o necesitate, deoarece realizarea
corect a funciilor managerului rezolv problemele conducerii raionale, iar evoluia lui
corespunde evoluiei economiei de pia: este vorba de o mentalitate nou, schimbat, avnd la
baz un sistem de valori i proprieti noi, alte metode i instrumente de dirijare n comparaie cu
cele tradiionale i o nou interpretare a principiilor conducerii i legturilor interne.

10. Noiunea de previzuire (prognoz). Trasturi

Prognoza sau previziunea, cum a definit-o H. Fayol, nseamn sondarea
viitorului i ntocmirea, pe aceast baz, a unui program de aciuni. Studiul
prognozei are o istorie relativ recent de circa 50-60 de ani i constituie un ansamblu de
activiti prin intermediul crora se determin principalele obiective, resurse i mijloace necesare
nfptuirii lor.
Principalele trsturi ale prognozei snt urmtoarele:
precede celelalte atribute, ceea ce nu este lipsit de importan;
pune n eviden necesitatea practicrii i conducerii previzionale;
prin exercitarea ei se anticipeaz evoluia condiiilor n care se va afla
conductorul, precum i starea, comportarea i activitatea acestuia;
contribuie la identificarea tendinelor existente;
contribuie la prevederea proceselor i fenomenelor ce vor avea loc
n viitor i a volumului resurselor necesare, la estimarea activitii pe
termen lung fr a diminua valoarea previziunii pe termen scurt;
realizeaz legtura dintre ce este (prezent) i ce va fi, unde se va ajunge
(viitor);
reprezint un proces prin care conducerea apreciaz viitorul i stabilete
diferite obiective: legtura invers dintre previziune i practic,
ea fiind cea care genereaz previziunea;
nu-i asum precizia i exactitatea;
este strns legat de decizie i control.
Prognoza nseamn o atitudine raional n alegerea obiectivelor, a scopurilor,
precum i a mijloacelor, a programelor etc. i rspunde la urmtoarele
ntrebri:
Ce trebuie de realizat?
Cu ce mijloace se poate realiza n anumite condiii?
Importana prognozei const n faptul c ea combate incertitudinea i posibilele schimbri ce pot
aprea i concentreaz atenia asupra obiectivelor, scoate n eviden procesul pentru cunoaterea
nivelului de rentabilitate i uureaz efectuarea controlului. Acest atribut este important,
deoarece membrii unei colectiviti trebuie s cunoasc n amnunte ceea ce se cere de la ei.
Principalele etape n desfurarea pronosticrii snt:
1. Stabilirea perspectivei, respectiv determinarea direciilor previzibile
de evoluie.
2. Fixarea i precizarea obiectivelor, respectiv cuantificarea rezultatelor
scontate.
3. Determinarea, evaluarea i alegerea direciilor de aciune.
4. Fixarea politicilor, adic a enunurilor generale care ghideaz gndirea
i activitatea n luarea deciziilor.
5. Formularea planurilor i programarea aciunilor, adic demersul raional
al aprovizionrii i stabilirea resurselor umane i materiale.

11, Noiunea de planificare strategic. Esena i aspectele strat .

Cerinele fa de plan.
Prognoza st la baza planificrii. Dup H. Fayol, a conduce nseamn a
prognoza, a planifica din timp i (...) planul este n acelai timp rezultatul prognozat i
direciile de aciune, i metodele ce se vor folosi.
Planificarea, ca funcie a procesului de conducere, e tratat de Taylor ca
un rezultat al diviziunii muncii intelectuale i fizice. n cartea sa Principiile conducerii tiinifice
(1911) el scria: ntre lucrtori i conductor exist diviziunea muncii i a responsabilitii.
Conductorul ndeplinete lucrul pentru care el este mai pregtit dect muncitorii, care, ca
rezultat, vor lucra mai productiv dac lucrul lor va fi din timp planificat de ctre conductor

12. Componentele cheie ale planificrii strategice. Misiunea i scop

organiz. Caracter scopurilor
n practica managementului contemporan la nivel de conductor al firmei
se folosesc, de regul, 7 variante de planuri:
1. plan-scop sau scop;
2. program;
3. normativ;
4. regul, regulament;
5. procedur;
6. metod;
7. deviz de cheltuieli.
Tipurile principale de planuri n management:
1. Scop stabilit de conducerea firmei, care arat direcia dezvoltrii sale.
P. Odiorn clasific scopurile care se realizeaz n procesul conducerii
n patru grupe:
scop inovator nou;
scop pentru rezolvarea problemei date;
scop pentru ndeplinirea ndatoririlor de serviciu;
scop de autoperfecionare.
Realizarea scopului inovator necesit folosirea n procesul de conducere
a metodelor noi, elementul tiinific, mijloace tehnice, analize, cercetarea noilor piee de
desfacere a produciei.
Scop pentru rezolvarea problemei este obiectivul final al oricrui proces.
Scop de serviciu cu ajutorul lui conductorul poate s-i aprecieze lucrul.
Spre exemplu: n luna septembrie voi organiza o edin cu managerii
filialelor.
Autoperfecionarea presupune analiza greelilor proprii i lichidarea lor.
2. Planuri-programe. Noiunea de program este mai vast dect noiunea
de scop. Programul este o parte a planului, care determin timpul, rezultatul
i mijloacele folosite de lucrtori pentru a atinge scopul. Drept
exemplu de program poate fi dat sistemul de legalizare a contractelor
cu furnizorii, procesul de cumprare i instalare a utilajului.
3. Normative snt planurile ce se folosesc pentru msurarea, aprecierea
cantitii i calitii lucrului ndeplinit.
4. Planul-regul sau regulamentul apreciaz limitele aciunii aparatului
de conducere.
Componentele-cheie ale planificrii organizatorice snt: scopurile i etapele
de baz ale procesului de planificare. Prima i poate cea mai important
decizie a procesului de planificare este alegerea scopurilor.
Scopul general de baz al organizaiei cauza principal a fiinrii ei

 reprezint misiunea ei. Scopurile se alctuiesc pentru nfptuirea misiunii.

Importana misiunii const n aceea c ea detalizeaz statutul firmei i
asigur direcia i orientrile pentru atingerea obiectivelor. Formularea misiuniiorganizaiei
trebuie s conin informaii privind:
1. Scopul de baz al firmei, pieele sale de baz i tehnologiile de baz.
Altfel spus, trebuie indicat activitatea antreprenorial cu care se
ocup firma.
2. Mediul extern al firmei, ce determin principiile de lucru ale firmei.
3. Cultura organizaiei: ce tip de climat exist n interiorul firmei i ce
tipuri de persoane atrage acest climat.
Alegerea misiunii. Unii conductori niciodat nu au grij s aleag i s
formuleze misiunea organizaiei lor. Necesitatea de a avea o misiune a fost
recunoscut de conductori cu mult nainte de apariia teoriei sistemelor. Este
incorect s se cread c misiunea unei organizaii, orict de mic ar fi,const
n a avea venit. Alegerea misiunii nguste de a obine venit limiteaz posibilitile conductorilor
de a studia alternativele la luarea deciziilor. Drept consecin, factorii- cheie pot s fie trecui cu
vederea i deciziile pot duce la un nivel sczut al eficacitii organizaiei.
Misiunea organizaiilor necomerciale. Multe organizaii necomerciale
dispun de atia clieni, nct le vine greu s-i nchipuie formularea corespunztoare a
scopului. Spre exemplu, spitalul trebuie s-i asigure pacienii si, surorile medicale, lucrtorii
tehnici i societatea local, unde el i desfoar activitatea.
Cu toate c misiunea prezint un interes de baz pentru organizaie, nu
trebuie de ignorat valorile i scopurile conducerii de vrf a firmei.
Caracteristica scopurilor. Scopurile organizaiei se formuleaz i se stabilesc pe baza misiunii
organizaiei, spre care e orientat conducerea de vrf.
Pentru a aduce succes organizaiei, scopurile trebuie s satisfac urmtoarele
cerine:
1. Scopurile trebuie s fie concrete i msurabile. Spre exemplu, pentru
o firm scopul primar este satisfacerea necesitilor colaboratorilor
si. Cerinele presupuse pentru atingerea acestui scop snt:
a) de a mri remunerarea colaboratorilor si cu 10% pe an;
b) de a micora fluctuaia cadrelor cu 10% pe an;
c) de a mri avansarea n funcie cu 15% pe an.
2. Alt caracteristic a scopurilor este un orizont concret de prognozare
sau orientare a lor n timp. Este necesar de a determina nu numai care
este scopul, dar i cnd trebuie atins rezultativ. Scopurile, de obicei,
se stabilesc pe perioade lungi sau scurte. Ele pot fi:
a) de lung durat 5 ani;
b) de scurt durat 1 an;
c) de durat medie de la un an pn la cinci.
3. Scopul trebuie s fie realizabil, real. Stabilirea scopului ce depete
posibilitile organizaiei poate duce la urmri catastrofale.
4. Scopurile organizaiei nu trebuie s mpiedice atingerea altor scopuri.

13. Etapele procesului de planificare strategic. Caracter mediului

Planificarea ca funcie a conducerii cuprinde 6 etape:
1. scopul i estimarea lui;
2. aprecierea i analiza mediului;
3. analiza alternativelor strategice;
4. alegerea alternativei optime;
5. nceputul realizrii planului;
6. realizarea i controlul realizrii
Aprecierea i analiza mediului SWOT. Dup ce au stabilit misiunea i scopurile

organizaiei, conductorii vor trece la urmtoarea etap a planificrii

strategice etapa de diagnosticare. Primul pas la aceast etap va fi analiza
mediului extern. Despre acest compartiment s-a vorbit deja, aici e cazul doar
s amintim urmtoarele:
Mediul este evaluat dup trei criterii:
1. Aprecierea schimbrilor care influeneaz asupra vieii organizaiei
de zi cu zi.
2. Determinarea factorilor ce reprezint pericol pentru strategia cotidian
a firmei. De exemplu, supravegherea concurenilor.
3. Determinarea factorilor care ofer mai multe posibiliti pentru atingerea
scopurilor pe baza corectrii planului.
Apoi se va analiza mediul intern, i anume punctele forte i cele slabe
ale organizaiei.

14, studierea i alegerea alternativelor strategice.

Studierea alternativelor strategice. n faa organizaiei stau patru variante
de baz ale alternativelor strategice:
1. Creterea limitat.
2. Creterea.
3. Micorarea; reducerea.
4. Combinarea.
Creterea limitat. Organizaiile i aleg aceast variant pentru c ea
este cea mai uoar, cea mai convenabil i mai puin riscant metod de
aciune. Ea const n stabilirea scopurilor, reieind din rezultatele precedente n corelare cu
inflaia.
Creterea. Aceast alternativ este folosit n ramurile cu o dezvoltare
rapid, cu schimbarea deas a tehnologiei. Creterea poate fi: pe perioad
scurt; pe perioad lung; intern; extern.
Micorarea, reducerea poate avea cteva variante:
1. Lichidarea realizarea tuturor rezervelor organizaiei.
2. Separarea surplusului.
3. Reducerea i reorientarea.
Aceast variant strategic se ntrebuineaz des atunci cnd se nrutesc
indicii activitii organizaiei sau pur i simplu pentru salvarea acesteia.
Combinarea. De ea se folosesc mai des firmele mari. Ea reprezint combinarea
celor trei variante enumerate.
Alegerea strategiei. Asupra alegerii strategiei efectuate de ctre conductor
influeneaz diveri factori:
1. Riscul.
2. Cunoaterea strategiilor precedente.
3. Reacia asupra acionarilor.
4. Factorul timpului.
15. Realizarea planului strategic. Planificarea strategic capt sens doar atunci cnd
se realizeaz. Componentele de baz ale realizrii planului vor fi tactica, politica, procedeele i
regulile.
Tactica. Dup cum conducerea stabilete scopuri de scurt durat n concordan
cu cele de lung durat, la fel ea elaboreaz i planuri de scurt durat,
acordate la cele de lung durat. Aceste strategii de scurt durat alctuiesc
tactica.
Caracteristica planurilor tactice este urmtoarea:
a) tactica este elaborat pentru dezvoltarea strategiei;

b) ea este stabilit de ctre conductorii verigii medii;

c) este de o durat scurt;
d) rezultatele apar foarte repede.
Politica. Dup alctuirea planurilor strategice i celor tactice, conducerea
trebuie s elaboreze nite orientri adugtoare, pentru a evita nenelegerea
lor. Aceast etap n procesul de realizare constituie elaborarea politicii.
Politica reprezint un ndrumar comun pentru aciuni i adoptarea deciziilor,
care ajut la atingerea scopurilor. Politica, de obicei, se elaboreaz de
ctre conductorii verigii superioare i pe o perioad lung.
Procedeele. Procedeele se alctuiesc atunci cnd producia se dovedete
a fi insuficient. Ele descriu aciunile necesare a fi ntreprinse. n acest caz individul dispune de
o mic libertate n aciuni i de un numr mic de alternative.
Regulile. Atunci cnd realizarea planului depinde de ndeplinirea strict
a sarcinilor, conducerea poate socoti de cuviin de a exclude n genere libertatea alegerii. Pentru
aceasta se folosesc regulile. Regula determin ce trebuie de fcut la modul concret n situaia
dat.
Regulile difer de procedee prin faptul c ele se refer la o aciune concret,
iar procedeele se refer la situaii unde are loc o succesivitate de aciuni.
Evaluarea planului strategic. Evaluarea strategiei se face prin compararea
rezultatelor lucrului cu scopurile. Procesul de evaluare se folosete n
calitate de mecanism de legtur invers pentru corectarea strategiei. Pentru
a fi eficient, evaluarea trebuie efectuat sistematic i permanent. n timpul
evalurii procesului de planificare este necesar a da rspuns la urmtoarele
ntrebri:
1. Corespunde oare strategia cu posibilitile organizaiei?
2. Presupune ea un nivel permis de risc?
3. Dispune oare organizaia de resursele necesare pentru realizarea firmei?
4. ine cont strategia de pericolele externe i de posibiliti?
5. Strategia dat este cel mai bun mijloc de folosire a rezultatelor firmei?
Exist o serie de criterii calitative i cantitative ce se folosesc n procesul de evaluare.
Dup alegerea strategiei i elaborarea planului, conducerea trebuie s
efectueze un control amnunit al structurii organizaiei.

16, Organizarea ca funcie a managementului. Clasificarea struct

Organizarea este un proces de creare a structurii ntreprinderii, care ofer
oamenilor posibilitatea de a lucra mpreun pentru atingerea scopurilor
Organizaiile care particip n asistena medico-sanitar in de furnizorii
de servicii i de consumatori, scopul lor principal fiind mbuntirea sntii individului i a
comunitii. Tehnologia necesar pentru atingerea acestui scop nobil ine de legislaie, reglare,
profesionalism, instrumentar, medicamente, vaccinuri, educaie i alte modaliti de intervenie
preventiv sau curativ.
Exist dou aspecte de baz ale procesului de organizare:
1) structura organizaiei;
2) principiile organizatorice, interconexiunea mputerniciri
Structura unei organizaii poate fi formal (structur stabilit), natural
(grupuri care reflect interese comune, cum ar fi organizaiile comunitare) sau deschis (sisteme
independente care se autoregleaz n procesul de atingere a scopurilor, utiliznd materiale,
energie i informaie).
Sistemele de organizare formal snt uniti sociale bine structurate n
funcie de scopul organizaiei. Sistemele naturale snt uniti mai puin structurate,n care
participanii colaboreaz pentru atingerea scopurilor commune definite de organizaie. Sistemele
deschise snt elemente de organizare a coaliiilor de parteneri pentru atingerea scopurilor

comune. Structura social a unei organizaii include valori, norme i roluri care determin
comportamentul partenerilor.
Organizaiile de stat, comerciale i cele care presteaz servicii, inclusiv
sistemul sanitar necesit o structur bine gndit pentru a funciona. O
structur organizatoric trebuie s corespund dimensiunilor i complexitii
entitii dorite i scopurilor propuse. Structura organizaiei reprezint modul
de mprire a activitii totale n obiective i coordonarea acestora. Modelele
organizatorice majore, care nu se exclud, ci se completeaz reciproc, snt modelul piramidal i
structura n reea. Modelul piramidal se bazeaz pe ierarhia conducerii n care fiecare i are rolul
su bine determinat. Organizaia cu structur de matrice sau reea adun mpreun toi
profesionitii sau tehnicienii, pentru a lucra ntr-un program sau proiect specific.
Dup cum s-a menionat, structurile organizatorice pot fi clasificate n 2
grupe mari: birocratic (modelul piramidal) i adaptiv (structur n reea).
Structura birocratic poate fi:
liniar;
funcional;
mixt.
La structura adaptiv se atribuie:
structura de comitet organ de conducere colectiv (comisie, consiliu);
structura de matrice un lucrtor sau specialist se subordoneaz la
doi i mai muli conductori;
structur de tip program-el se formeaz din specialitii mai multor
secii pentru realizarea unui el.
Structura ierarhic liniar este bazat pe respectarea a trei principii:
1. principiul ierarhiei (omul ocup un loc strict delimitat n respectiva
structur; subordonrile snt precis stabilite);
2. principiul diviziunii muncii (se precizeaz operaiile i activitile ce
trebuie executate);
3. principiul permanenei (legturile dintre participani odat fixate tind
spre stabilitate, persisten n timp).
Conductorul posed, deci, autoritatea total asupra subordonailor si,
el fiind responsabil de tot ceea ce se ntmpl n grupul pe care l dirijeaz.
Acest model organizaional a fost mprumutat de la organizaiile de tip militar.
Principala problem ce se pune este cea a numrului de verigi (niveluri
ierarhice) pe care trebuie s le conin lanul organizaional n discuie. n
practic se ntlnesc organizaii binivelare, trinivelare i multinivelare.
Avantajele acestui tip de structur snt:
simplitatea (din care decurge economicitatea);
stabilitatea nalt a verigilor lanului;
rapiditatea lurii deciziilor i controlul lor;
conducerea unic bazat pe comunicare direct;
cunoaterea anticipat a obligaiilor, recompenselor, legturilor dintre
oameni, care au o anumit stabilitate i contribuie la creterea
ataamentului fa de organizaie.
Dezavantajele decurg din lungimea liniei ierarhice; cnd aceasta este
destul de lung, apar condiii favorabile pentru tulburarea procesului comunicrii.
Astfel pot interveni erori de transmisie sau de recepie, pierderi de
informaie i, mai ales, de timp.
Aceste structuri au o form piramidal ce include un grup numeros de
oameni pe treptele executive i unul relativ mic n vrful piramidei.
Structura funcional este un tip de structur organizatoric care nu pornete
de la persoan, ci de la diversele funcii pe care le va exercita aceasta

sau de la operaiile pe care le presupune un anumit proces de producie. Anterior s-a observat c,
n cadrul structurilor liniare, un subordonat nu primea ordine dect de la un singur ef, care putea
s realizeze simultan mai multe funcii
Structura mixt cuprinde, pe de o parte, servicii ierarhice care au sarcina
principal de a lua decizii, de a urmri executarea lor i care poart responsabilitatea conducerii,
iar pe de alt parte, servicii funcionale care au drept sarcin principal culegerea informaiei,
analiza i interpretarea ei, pregtirea deciziilor. Structurile mixte snt cele mai rspndite n
organizaiile sociale.
Actualmente, n ntreaga lume se fac eforturi de a depi dificultile celor
trei tipuri de structuri organizatorice prin deplasarea accentului pe alte elemente. Dac n primul
tip accentul cdea pe individ, pe relaiile de autoritate dintre efi i subordonai, dac n al doilea
tip accentul cdea pe funciile individului, dac n cel de al treilea tip accentul se punea pe
mbinarea primelor dou sisteme, astzi unii autori snt tentai s pun accent pe grupul de
munc, pe factorii motivaionali care pun n micare grupurile de munc. Din acest punct de
vedere, optim ni se pare a fi o structur organizaional propus de
Rennis Lickert, care ar putea fi denumit structur suprapus sau, mai exact,
structur bazat pe grupuri parial suprapuse. Lickert sugereaz nu numai
un mod de organizare, ci formuleaz chiar o teorie cu privire la organizaii i conducere. El este
de prere c eficiena organizaiilor s-ar realiza n proporie semnificativ dac accentul s-ar
pune pe motivaia salariailor. Este vorba de motivarea acestora printr-o structurare mai bun i
mai eficient a relaiilor de grup, prin punerea n eviden a comportamentelor ce permit
oamenilor s se simt valoroi n cadrul organizaiilor. De altfel, Lickert schieaz o structur
organizatoric bazat pe principiul asocierii grupurilor ntre ele, la diferite niveluri ierarhice.
Un alt criteriu de clasificare a structurilor funcionale ar fi gradul de centralizare.
Exist un model piramidal clasic, ns n ultimii ani s-a observat
tendina adaptrii lui i chiar modificarea a nsi configuraiei.
La nivelul organizaiilor medicale cel mai des ntlnite snt structurile de tip ciorchine.
Caracteristica lor principal const n faptul c ele snt formate din echipe. Fiecare echip are
autoritate decizional n domeniul su de activitate. Structurile descrise pn acum ar putea fi
ncadrate n categoria aa-numitelor structuri formale sau oficiale, impuse prin legi, regulamente,
pe care individul le gsete la venirea sa n organizaie, pe care el trebuie s le cunoasc i s le
respecte cu strictee. Ele snt cele prin intermediul crora se legitimeaz i instituionalizeaz
autoritatea, care asigur aderarea indivizilor la grup, disciplina n organizaie. nclcarea lor duce
la aplicarea sistemelor de pedepse. n practic structura formal a unei organizaii este
reprezentat printr-o organigram. Cu ajutorul unor elemente grafice aceasta red ntreaga
organizare a unitii respective att din punct de vedere structural, ct i funcional.
Organizaiile birocratice piramidale
Aceste organizaii tradiionale, care existau nc la rsritul societii
umane, au fost analizate n anii 1904 i 1924 de ctre sociologul Max Weber.
Tipul dat de organizare, n forma sa clasic, poate fi observat pe exemplul
serviciilor militare i civile, dar i n industrie, unde de la organizaie se cere disciplin,
supunere, conformare i unde importana individului este minimizat. Administrarea este
efectuat de un corp de conducere autoritar, membrii cruia se presupune c au mai multe
cunotine dect lucrtorii de la nivelurile medii sau inferioare ale organizaiei. Aceast form de
organizare este eficient n condiiile definirii exacte i ale stabilitii tehnologiilor i funciilor.
Sistemul piramidal (figura 5.1) are un vrf de funcii politice i executive,
un nivel mediu de personal de conducere i auxiliar i o baz larg care produce rezultatul final
al organizaiei. Fluxul de informaie este asigurat pentru apexul piramidei, unde snt luate
deciziile pentru mbuntirea performanei de lucru a organizaiei. Liberalizarea sistemelor
informaionale astfel nct datele eseniale s devin accesibile i pentru personalul managerial de
la nivelul mediu al piramidei snt descurajate, n special din cauza c acesta promoveaz o

descentralizare a managementului nalt centralizat. Chiar i n aceste sisteme de organizare este

ncurajat loialitatea, iniiativa i ncrederea personal.
Organizaia birocratic are urmtoarele caracteristici:
1. Exist o diviziune strict a lucrului cu specificarea clar a funciilor
fiecrui angajat.
2. Exist o ierarhie a departamentelor (seciilor).
3. Sistemul documentat de reguli determin deciziile i aciunile.
4. Proprietatea i drepturile aparin oficiului, i nu arendatorului.
5. Personalul este selectat n baza calificrii, salariile snt de asemenea
n funcie de calificarea tehnic.
6. Lucrul este privit ca o avansare n carier ntr-o perioad oarecare de timp.

17.Centralizarea structurii aparatului de conducere

Vom analiza prile pozitive i cele negative ale centralismului n procesul
de conducere.
Avantaje:
1. Deciziile snt luate de un singur conductor-specialist n problema
dat.
2. Persoanele ce elaboreaz decizia au un nivel de pregtire profesional
mai nalt dect conductorii liniari.
3. Are loc nlturarea dublrii n procesul de pregtire i adoptare a deciziilor.
4. Centralizarea funciilor decizionale ntr-o singur subdiviziune ofer
posibilitatea de a specializa i perfeciona cadrele de conducere.
5. Permite coordonarea deciziilor adoptate la toate nivelurile organizatorice.
Dezavantaje:
1. Decizia este adoptat de un conductor care nu cunoate pe deplin
problema dat.
2. E nevoie de mult timp pentru a aduce la cunotina lucrtorilor deciziile
adoptate.
3. Conductorii n-au contacte permanente cu subalternii lor.
4. Conductorii primului nivel (de ntreprinderi, magazine) snt nlturai
de la procesul elaborrii i lurii deciziilor, ceea ce duce la lipsa
de satisfacie de pe urma muncii lor.
5. Probabilitatea adoptrii deciziilor nereuite e destul de mare, mai ales
n problemele operative.

18. Descantralismul structurii aparatului de conducere.

n ceea ce privete structura descentralizat, n procesul de pregtire i
luare a deciziilor particip nu numai conductorii nivelului superior, ci i specialitii,efii de
secii i subdiviziuni. S urmrim plusurile i minusurile descentralismului n conducere.
Avantaje:
1. Deciziile snt adoptate ntr-un timp scurt.
2. Deciziile snt luate de conductorii funcionali care dispun de informaie
complet n problema dat.
3. Permite reciclarea continu a cadrelor de conductori ai nivelului
mijlociu.
Dezavantaje:
1. Deciziile nu ntotdeauna conin informaia necesar; este slab coordonarea
ntre subdiviziuni i lucrtori.
2. Conductorii subdiviziunilor snt cointeresai doar n rezultatele bune
ale funcionrii numai a seciilor lor, n dauna intereselor companiei,

firmei.
3. Nu permite folosirea la maximum a unificrii i standardizrii.
Orice structur organizatoric este compus din urmtoarele subdiviziuni
organizatorice:
postul;
funcia;
aria de control;
compartimentele;
legturile dintre compartimentele structurii;
treptele (nivelurile) ierarhice.

19. Delegarea, responsabilitatea i mputernicirile

Delegarea, ca termen folosit n teoria conducerii, semnific transferarea
sarcinilor i mputernicirilor persoanei care i ia responsabilitatea s le
ndeplineasc, dei responsabilitatea general pentru atingerea obiectivului
propus i revine managerului
Primul pas este, deci, atingerea unui obiectiv anume, acesta fiind i prima
etap a procesului; al doilea pas const n a decide cui se deleag autoritatea;
al treilea n alocarea resurselor necesare atingerii scopului i al patrulea
reprezint contactul cu subordonatul.
Elementele componente ale procesului de delegare snt:
nsrcinarea;
atribuirea competeni formale;
ncredinarea responsabilitii.
nsrcinarea este atribuirea unei sarcini de ctre manager unui subordonat,
sarcin ce-i revine de drept prin organizarea formal. Aceasta presupune
delimitarea sarcinii respective de celelalte, mpreun cu precizarea perioadei n care trebuie
realizat, a rezultatelor scontate i a criteriilor de apreciere a lor.
Atribuirea competenei formale asigur subordonatului libertatea decizional
i de aciune, necesar realizrii sarcinii respective. Pentru a deveni efectiv,autoritatea formal
trebuie s fie dublat de autoritatea cunotinelor.
ncredinarea responsabilitii. n virtutea responsabilitilor acordate,
noul executant este obligat s realizeze sarcina delegat, n funcie de rezultatele obinute, fiind
recompensat sau sancionat.
De reinut c n cazul delegrii se produce dedublarea responsabilitilor,
n sensul c, dei executantul rspunde integral de realizarea sarcinii, managerul care a delegat i
menine n faa superiorilor responsabilitatea final pentru realizarea ei.
Delegarea autoritii se face innd cont de urmtoarele principii:
1) principiul delegrii dup rezultatele ateptate: autoritatea delegat
trebuie s permit realizarea obiectivului propus;
2) principiul definiiei funcionale, care implic definirea:
a ceea ce se cere de la fiecare individ/departament ca rezultate i
activiti;
relaiilor cu alte departamente;
relaiilor cu alte posturi/poziii (se refer la fia postului);
3) principiul scalar: se refer la lanul autoritii directe n toat organizaia:trebuie definit clar
autoritatea pe care o are fiecare, astfel ca
personalul s tie de cine s asculte i la cine s se adreseze pentru
problemele ce depesc autoritatea acestuia. Cu ct linia autoritii e
mai clar, cu att este mai eficient luarea deciziilor i comunicarea
n organizaie;

4) principiul autoritii de nivel: managerii de la fiecare nivel al organizaiei trebuie s ia

deciziile la care au dreptul conform autoritii delegate i doar n problemele ce depesc aceast
autoritate s se adreseze
superiorilor ierarhici, evitndu-se astfel delegarea invers sau de
jos n sus: problemele se rentorc pentru soluionare la superiorii ierarhici, acetia trebuind
astfel s ia decizii n locul subordonailor;
5) principiul unitii de comand: o persoan trebuie s raporteze unui
singur superior (cu excepiile discutate anterior), diminund astfel riscul
conflictelor i al ambiguitilor instruciunilor i mrind responsabilitatea
pentru realizarea obiectivelor propuse;
6) principiul responsabilitii absolute: nici un superior ierarhic nu poate
scpa, prin delegare, de responsabilitile funciei sale. n acelai
timp, responsabilitatea subordonailor n faa superiorilor ierarhici
este absolut, o dat ce au acceptat o sarcin i au primit mijloacele
i resursele de a o aduce la ndeplinire;
7) principiul paritii responsabilitii i autoritii. Atta vreme ct
autoritatea ofer dreptul de a realiza anumite sarcini, iar responsabilitatea
este obligaia de a le ndeplini corect, autoritatea trebuie s
corespund responsabilitii, adic responsabilitatea pentru anumite
activiti nu poate fi mai mare sau mai mic dect cea corespunztoare
autoritii delegate. Se evit astfel nendeplinirea unor sarcini
pentru care nu a existat autoritatea necesar; se evit i cazul contrar,
n care este delegat suficient autoritate, dar cel ce o deine nu este
controlat pentru utilizarea ei eficient, ambele ipoteze ducnd la un
management neperformant
Responsabilitatea reprezint obligaia de a ndeplini sarcinile asumate
i rspunderea n rezolvarea lor cu succes; altfel spus, de la individ se ateapt ndeplinirea
cerinelor concrete de lucru, cnd el ocup un post anumit n organizaie. Individul ncheie
contract cu organizaia pentru ndeplinirea sarcinilor funciei, postului dat n schimbul primirii
unei remunerri. Responsabilitatea nseamn c lucrtorul rspunde pentru rezultatul ndeplinirii
sarcinilor n faa persoanei care-i ofer mputernicirea. Este important de reinut c
responsabilitatea nu poate fi delegat. Conductorul nu poate s transmit responsabilitatea sa
subalternului. Chiar dac persoana care poart responsabilitate pentru ndeplinirea unei sarcini
nu este obligat s o ndeplineasc personal, ea totui rmne responsabil pentru ndeplinirea cu
succes a sarcinii. De exemplu, conductorul brigzii chirurgicale deleag multe mputerniciri
surorilor medicale. Dar, dac pacientul va muri din cauza c sora a ales greit grupa de snge
pentru transfuzie, responsabilitatea pentru aceasta o va purta chirurgul care opereaz.
mputernicirile prezint un drept limitat de a folosi resursele organizaiei
i de a coordona eforturile colaboratorilor pentru ndeplinirea anumitor
funcii. Ele se deleag funciei, nu individului. Cnd individul i schimb
locul de munc, el pierde mputernicirile lucrului precedent i le capt pe
cele ale lucrului recent.
mputernicirile snt limitate de planuri, proceduri, reguli, de factorii mediului extern, spre
exemplu, legi i valori culturale. Limitele mputernicirilor formale deseori se ncalc, din cauza
puterii i organizaiilor neformale. Implementarea conceptului mputernicirilor n sfera serviciilor
pentru mbuntirea calitii i eficienei serviciilor necesit o participare activ fizic i
emoional a angajailor. Participarea personalului la procesul de luare a deciziilor este
elementul-cheie al conceptului mputernicirii. Pentru aceasta conducerea trebuie s adopte noi
metode care permit angajatului, ce presteaz o munc fizic sau n domeniul asistenei medicosanitare, s poat implica pacientul, familia, comunitatea s participe la procesul de luare a
deciziilor

privind asistena medical, precum i referitor la protejarea dreptului privat. Delegarea puterilor
apare n cazul n care conducerea serviciilor este descentralizat. Delegarea acestor mputerniciri
profesionitilor, organizaiilor nonguvernamentale (ONG) i organizaiilor de aprare a
intereselor constituie o parte a implementrii conceptului mputernicirii n sistemul sanitar.
Puterea statal de guvernare sau promovare n domenii cum ar fi licenierea,
acreditarea, instruirea, cercetrile tiinifice i serviciile poate fi delegat autoritilor locale sau
ONG prin transferarea mputernicirilor sau a fondurilor.
Modificrile organizatorice trebuie orientate spre descentralizare. Modificrile instituionale
locale cum ar fi contopirea spitalelor, asistenei de lung durat, asistenei ambulatorii i
serviciilor sanitare publice snt necesare pentru a asigura o utilizare mai eficient a resurselor.
Integrarea serviciilor n sistemul de asisten comunitar include transferarea fondurilor n
interiorul sistemului sanitar districtual de la asistena instituional la cea comunitar.
Astfel de schimbri impun necesitatea evalurii deprinderilor de conductor
i a modificrii comportamentului angajailor tot mai mult implicai n managementul i
elaborarea politicii sanitare.
mputernicirile snt de dou tipuri: liniare i de aparat.
mputernicirile liniare snt cele ce se transmit nemijlocit de la conductor
la subalterni.
Delegarea mputernicirilor liniare care formeaz ierarhia nivelurilor de
conducere se numete proces scalar, iar ierarhia rezultatelor lan scalar. Cel mai ilustrativ
exemplu este ierarhia organizaiilor militare.
mputernicirile de aparat. Aparatul administrativ ndeplinete foarte
multe funcii. El poate fi de trei tipuri de baz:
a) consultativ;
b) de deservire;
c) personal.
Aparatul consultativ. Atunci cnd conducerea liniar se confrunt cu
unele probleme care necesit o calificare special, ea poate s invite temporar sau permanent
specialiti i astfel s formeze aparatul consultativ.
Aparatul de deservire. Exemplu de astfel de aparat este serviciul personal
care exist la fiecare organizaie. Serviciul personal ine dosarele personale ale fiecrui
colaborator, selecteaz persoane pentru ndeplinirea anumitor funcii.
Aparatul personal. Este o varietate a aparatului de deservire, care se formeaz atunci cnd
conductorul i gsete un secretar sau un ajutor. Aparatul personal este obligat s ndeplineasc
ceea ce cere conductorul. Chiar dac aparatul personal nu are mputerniciri formale, totui
membrii lui pot avea putere mare. Secretarii personali ai conductorilor verigii superioare
deseori pot avea o putere care ntrece cu mult mputernicirile lor formale.

20. Motivarea ca funcie managerial. Clasific teor motivrii

Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, care, n sens restrns,
const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului
din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor atribuite.
Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care
membrii organizaiei snt determinai s contribuie direct sau indirect la
realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza
corelrii intereselor acestora cu realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor
sale.
n managementul unei organizaii, sensul adevrat al aciunilor i comportamentului angajailor
nu poate fi descoperit fr cunoaterea motivelor
care le-au generat. Cunoaterea motivelor nu ajut doar la mrirea eficienei

aciunilor, la creterea posibilitilor de explicare i predicie a comportamentului uman, ci i la

descifrarea valorii morale a acestuia.
Din punct de vedere etimologic, noiunea motivaie provine de la cuvntul
latin movere i nseamn deplasare. Prin urmare, motivaia reprezint
suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul
spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea unei necesiti
a) Motivaia reprezint aspiraia i voina unei persoane de a-i intensifica
eforturile n vederea atingerii unor obiective sau a obinerii unor
rezultate dorite.
b) Motivaia este rezultatul interaciunilor dintre forele care se manifest
n mediul organizaional (cultura organizaiei, practicile din domeniul
resurselor umane) i trsturile, aptitudinile i atitudinile individuale.
c) Motivarea este modalitatea prin care se integreaz satisfacerea necesitilor i intereselor
individuale ale salariailor cu realizarea obiectivelor ntreprinderii.
d) Motivaia este un proces de orientare a stimulentelor, cu un scop anumit.
e) Motivaia este un proces de stimulare personal i a altor persoane
pentru atingerea unui scop sau scopuri.
Pentru a realiza o antrenare eficace, este necesar ca procesul motivrii
personalului s ntruneasc simultan mai multe caracteristici:
a) s fie complex, n sensul utilizrii combinate att a stimulentelor materiale,ct i morale, pe
baza lurii n consideraie a principalilor factori
implicai, endogeni i exogeni;
b) s fie difereniat, adic motivaiile considerate i modul lor de folosire
s in cont de caracteristicile fiecrei persoane i ale fiecrui
colectiv de munc, astfel nct s se obin maximum de participare la stabilirea i realizarea
obiectivelor ntreprinderii;
c) s fie gradual, adic s satisfac succesiv necesitile personalului i
n strns corelaie cu aportul su, innd cont de interdependenele
dintre diferitele categorii de necesiti.
Rolurile motivrii personalului: Rolul managerial, Rolul organizaional, Rolul individual,
Rolul economic, Rolul social
Categorii de teorii motivaionale:
I. Teorii de coninut, centrate pe studiul nevoilor. Ele vizeaz factorii
care incit sau iniiaz comportamentul motivant. Aici deosebim:
1. Teoria ierarhiei nevoilor (A. Maslow)
2. Teoria bifactorial (F. Herzberg)
3. Teoria X i Y (D. McGregor)
4. Teoria ERG (C. P. Alderfer)
5. Teoria achiziiei succeselor (D. McClelland).
II. Teorii procesuale, centrate pe studiul factorilor ce direcioneaz comportamentul.
Acestea snt:
1. Teoria speranei (V. Vroom)
2. Teoria echitii
3. Modelul Porter-Lawler
4. Teoria atribuirii (Heider)
5. Teoria scopurilor (E. A. Locke)
6. Teoria ntririi (B. F. Skinner).
Profesorul spaniol Juan Perez Lopez, n lucrarea sa Motivaia uman
(1992), delimiteaz, n funcie de ipotezele privind natura motivaiilor personalului, trei categorii
de teorii:
I. Mecaniciste, care presupun c oamenii snt motivai numai prin motivaii
extrinseci, aa-numite recompense externe, pe care o persoan le primete

din exterior n schimbul aciunii pe care el o realizeaz; n consecin,

comportamentul uman este conceput ca un sistem mecanicist.
II. Psihosociologice, ce consider c salariaii snt motivai nu numai
prin motivaii extrinseci, ci i intrinseci. Ultima categorie are n vedere consecinele generate de
nsi realizarea aciunii, acestea satisfcnd nevoi sau dorine ale persoanei n cauz. Astfel,
comportamentul uman este conceput ca un sistem biologic.
III. Antropologice, care au n vedere, pe lng motivaiile extrinseci i
intrinseci, pe cele transcendente. Prin motivaii transcendente se neleg acele consecine pe care
aciunea unei persoane le genereaz asupra alteia sau altora, consecine a cror obinere este
urmrit n mod special.
O. Nicolescu i I. Verboncu delimiteaz nevoile n trei categorii:
nevoi economice, care se satisfac de ctre alte persoane prin acordarea
de stimulente economico-materiale ce se adreseaz simurilor fiecrei
persoane. Deci, aceste nevoi implic interaciunea dintre simurile
individului i mediul fizic care-l nconjoar. n aceast categorie intr necesitile de hran, ap,
adpost, mbrcminte etc.;
nevoi cognitive, care se refer la dorina i capacitatea noastr de a
realiza anumite lucruri, de a atinge anumite obiective concrete. Ele se
refer la mediul n care ne desfurm activitatea i ofer satisfacii
oamenilor cnd acetia constat c snt capabili s controleze realitatea
nconjurtoare i s realizeze tot mai multe aciuni eficiente;
nevoi afective, ce au n vedere realizarea relaiilor de ataament cu
persoanele cu care interacionm n mediul n care ne desfurm activitatea. Aceste relaii au ca
baz percepia i convingerea noastr c alii se ngrijesc de noi, ne simpatizeaz, ne iubesc chiar,
aa cum i noi, la rndul nostru, simim i ne comportm fat de acetia

21. Teoriile de coninut ale motivrii. Ierarhia necesitilor dup

Maslow
Teoria ierarhiei nevoilor a lui A. Maslow
n esen, aceast teorie const n stabilirea unei ierarhii a trebuinelor
umane i n evidenierea unui dinamism al motivrii, generat de satisfacerea
urmtoarelor categorii de necesiti:
necesiti fiziologice;
securitate i siguran, care vizeaz protecia fa de ameninri i
pericole la adresa salariatului i a locului de munc;
contacte umane i afiliere la grup, de natur social, ce au n vedere
oferirea i primirea afeciunii colegilor, sentimentul de a fi acceptat
de grupul de munc din care salariatul face parte etc.;
statut social i stim, referitoare la obinerea aprecierii celor din jur,
la autoaprecierea muncii i rezultatelor proprii, la deinerea unei poziii
n organizaie pe msura potenialului i ateptrilor proprii;
autorealizare, care are n vedere obinerea de succese ce dau satisfacia
muncii mplinite i genereaz dorine, decizii i aciuni sporite pentru noi performane.
Maslow susine c satisfacerea necesitilor menionate prezint o apreciabil
valoare motivaional numai pn la un anumit nivel, corespunztor nevoilor potenialului i
aspiraiilor fiecruia, dup care un plus de motivare
se obine numai prin satisfacerea necesitii de grad superior. Singura categorie de necesiti care
practic nu se epuizeaz este autorealizarea, dar pentru omul mediu satisfacerea acesteia are
valoare motivaional numai dup ce celelalte patru categorii de necesiti au fost satisfcute
succesiv la un nivel corespunztor.

22. Teoriile de coninut ale motivrii. T necesiilor Mc. Clelland,

bifact Hertzberg.
Teoria achiziiei succeselor a lui McClelland
n teoria lui McClelland snt evideniate trei tipuri de necesiti:
1. Putere: stim, respect, autoconfirmare.
2. Succes: promovarea pe scara ierarhic, stima colegilor, aprecierea efului.
3. Participarecomplicitate: apartenen la grup, relaii informale, activitate n grup, cooperare.
Teoria bifactorial a lui F. Herzberg
Pornind de la teoria lui Maslow, pe care a particularizat-o la organizaiile
economice i a detaliat-o, F. Herzberg a creat o nou teorie. n viziunea sa,
exist dou categorii principale de factori motivaionali:
factori de igien sau contextuali, care se refer la mediul organizaional,
n care se includ salariul, condiiile de munc, strategia companiei etc. Aceti factori au n vedere
n special primele trei categorii de necesiti din abordarea lui Maslow;
factorii motivaionali ce reflect nemijlocit coninutul muncii realizate
de salariat n virtutea postului deinut. Civa dintre aceti factori
snt: natura sarcinilor de realizat, competenele acordate, oportunitile
de promovare, realizrile profesionale proprii etc.
Factorii motivaionali se refer ndeosebi la ultimele dou categorii de nevoi din scara lui
Maslow.
Herzberg consider c amplificarea motivrii i implicit a performanelor
n munc se obine numai prin aciunea factorilor motivaionali. De aici
atenia deosebit acordat de acesta mbogirii posturilor.
Factorii contextuali de igien snt tratai mai mult ca nite condiii necesare
pentru desfurarea proceselor de munc.

23. Teoriile procesuale ale motivrii.teoria speranei, echitii i

modelului porter-louder.
Teoria speranei VEI a lui V. Vroom
Fundamentul acestei teorii l constituie postulatul c ateptarea pe care o are un salariat vizavi de
obinerea unor anumite elemente sau realizarea anumitor situaii este principala for
motivaional, devenind sursa principal de alimentare a eforturilor depuse n procesul muncii.
Mai concret, teoria lui V. Vroom consider c snt trei elemente motivaionale de baz n orice
proces de management:
V valena motivaional, indic intensitatea dorinei unui salariat
de a realiza un anumit obiectiv n cadrul organizaiei. Acest obiectiv
se poate referi, de exemplu, la obinerea unei anumite creteri salariale,
a unei prime.
E ateptarea salariatului, care reflect convingerea sa referitoare
la producerea unui anumit eveniment sau obinerea unei anumite
performane n cadrul organizaiei, n cazul manifestrii de ctre el a
unui comportament special.
I instrumentalitatea, ce exprim amploarea convingerii unei persoane
c realizarea unui prim nivel de performan va fi asociat cu
obinerea n planul secundar a unor anumite aciuni motivaionale n
favoarea sa. De exemplu, introducerea metodei cercurilor de calitate
se va reflecta n acordarea ulterioar a unei prime substaniale.
Cele trei elemente servesc ca baz pentru manager de a promova la salariai
comportamente motivaionale, valorificnd marele efect energizant pe
care l au dorinele, ateptrile personalului atunci cnd este adecvat
Teoria echitii (dreptii)

Aceast teorie susine c oamenii determin subiectiv relaia dintre remunerare

i eforturile depuse i apoi o compar cu remunerarea altor persoane ce
ndeplinesc o munc analogic. Dac n timpul comparrii se observ un dezechilibru,atunci la
persoana dat apare o stare de ncordare psihic. Concluzia de baz pe care o d teoria dreptii
pentru practica de conducere const n faptul c, pn cnd oamenii nu vor ncepe s considere c
ei primesc o recompens corespunztoare, ei se vor strdui s micoreze intensivitatea muncii.
3. Modelul Porter-Lawler
L. Porter i E. Lawler au elaborat o teorie complex a motivaiei, incluznd
elemente ale teoriei ateptrii i teoriei dreptii. Potrivit acestui model,
rezultatele atinse depind de eforturile depuse de colaborator, de capacitile
sale i particularitile individuale, de contienizarea de ctre angajat a rolului su n procesul
muncii.
Eforturile depuse la rndul lor depind de valoarea recompensei i de
faptul dac persoana crede n existena unei legturi ntre eforturi i recompense
Atingerea rezultatelor dorite are ca urmare acordarea de recompense
externe cum ar fi: lauda, acordarea unui premiu, promovarea sau recompense
interne: satisfacia de la munca ndeplinit, sentimentul respectului de sine i competena
personal etc.
Satisfacia, deci, este rezultatul aciunii recompenselor interne i externe,
inndu-se cont de echitatea acordrii lor. Aceasta, la rndul su, influeneaz
gradul de motivare a angajatului.

24. Controlul ca funcie a conducerii. Etapele procesului de control.

controlul desemneaz procesul prin care o persoan, un grup sau o organizaie impune sau
influeneaz aciunea altei persoane, altui grup sau altei organizaii. Funcia de control cuprinde
ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei snt msurate i comparate cu
obiectivele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor
pozitive. Controlul managerial este procesul prin care cadrele de conducere din organizaie se
asigur c subordonaii se comport i acioneaz n conformitate cu planurile, structura i
regulile acesteia. Prin prisma definiiei, funcia de control are dou laturi indivizibile: una pasiv,
de nregistrare i evaluare a performanelor, i una activ, de corectare a acestora.
Necesitatea controlului izvorte, mai nti de toate, din resursele limitate
ale organizaiei. Dac resursele ar fi abundente, nimeni nu i-ar pune
problema evalurii i controlrii modului lor de utilizare. Nimeni nu s-ar
preocupa de planificarea modului lor de utilizare, de structurarea i coordonarea activitii n
funcie de ele. Cum limitarea este o trstur universal a resurselor, organizaia planific
mrimea rezultatelor generate prin combinarea resurselor disponibile. Din acelai motiv, ea
protejeaz resursele, pentru a nu fi folosite n alte scopuri dect cele prevzute i pentru a nu fi
risipite. Rezult, deci, rolul i nsemntatea controlului, pornind i de la adevrul
confirmat de via c orice activitate sau persoan trebuie supus controlului, fr excepie,
exercitarea acestuia neputnd fi considerat o manifestare a nencrederii sau o ingerin. Cu alte
cuvinte, nu pot exista nici un fel de zone nchise pentru control, viaa demonstrnd c orice
ncercare n acest sens nu a avut dect consecine negative.
Procesul de control implic msurarea performanelor, compararea lor
cu standardele i aplicarea aciunilor de corectare a abaterilor nedorite. El
cuprinde urmtoarea succesiune de aciuni:
1) stabilirea standardelor de performan;
2) evaluarea performanelor efective;
3) compararea performanelor efective cu standardele i stabilirea abaterilor
i a cauzelor acestora;
4) adoptarea msurilor de reglare a organizaiei i a structurilor sale organizatorice.
a. Stabilirea standardelor de performan

Standardul reprezint o msur-etalon folosit pentru compararea altor

valori. Obiectivele, normele, normativele, nivelul planificat al procesului instructive reprezint
standarde de performan, care exprim dezideratele propuse de organizaie sau o verig
organizatoric a acesteia ntr-un anumit timp. Dac obiectivele snt definite n termeni mai vagi,
ca linii generale de aciune, este necesar ca ele s fie precizate prin standarde de performan,
pentru a putea aprecia nivelul de realizare a obiectivelor.
Prin aceast component se urmrete, n primul rnd, determinarea situaiei
ideale, adic a situaiei ce ar trebui s existe, pe baza intrrilor n sistemul de control, provenite
din norme, reguli i prescripii din partea sistemului legislativ-normativ i din indicaii i
orientri din partea sistemului managerial. n al doilea rnd, are loc procesul de fixare a
toleranelor ce se pot lua n consideraie n compararea situaiei ideale cu situaia real. n al
treilea rnd, are loc stabilirea situaiei reale, adic a situaiei de fapt.
b. Evaluarea performanelor efective
Aceast evaluare presupune msurarea rezultatelor obinute de organizaie
i de verigile ei organizatorice. Performanele efective se msoar i
se exprim prin aceleai uniti de msur ca i standardele de performan.
Evaluarea performanelor efective se refer n mod concret la evidenierea nivelului exercitrii
funciei de conducere, nivelului pregtirii pentru activitatea subalternilor, nivelului de organizare
a muncii, nivelului conducerii logisticii, nivelului activitii economico-financiare etc.
Dac standardele snt stabilite n mod corect i dac exist mijloace disponibile pentru
determinarea cu exactitate a ceea ce fac subordonaii, aprecierea performanei devine destul de
uoar. Deci, evaluarea eficient a rezultatelor presupune identificarea rezultatelor bune sau rele
i culegerea de informaii, a cror veridicitate este influenat de urmtorii factori:
complexitatea obiectivelor;
claritatea formulrii obiectivelor;
previzibilitatea activitii.
c. Compararea performanelor efective cu standardele i stabilirea
abaterilor i cauzelor acestora
Etapa determin gradul corespunderii performanei actuale sau reale cu
standardul performanei. De regul, compararea descoper abateri. Ca atare,
cadrele de conducere snt datoare s precizeze abaterile acceptabile, iar cnd
din comparaie rezult abateri inacceptabile, este necesar s ia msuri de redresare a situaiei.
Nencadrarea n standarde ridic mai multe probleme:
ct de reale snt standardele;
n ce msur standardele corespund caracteristicilor de calitate adevrate
(percepute ca atare de individ);
utilizarea necorespunztoare a personalului, tehnologiei, echipamentelor,
resurselor financiare ale organizaiei implic rezultate.
Utilizarea unor diagrame de control sau precontrol permite semnalizarea
rapid a apariiei unor cauze, dar nu precizeaz natura acestora i gradul de
influen a fiecreia n parte. Dac orice abatere este atribuit din oficiu nepriceperii, neateniei,
nepregtirii sau lipsei de interes a individului, atunci este puin probabil ca el s aduc n timp
util la cunotina cadrului de conducere, iar aciunile corective pot astfel ntrzia, cu nsemnate
pierderi pentru organizaie. O investigaie atent i riguroas poate duce, n multe cazuri, nu
numai la nlturarea cauzelor, dar i la apariia unor standarde noi, mai ales de natur primitiv.
d. Adoptarea msurilor de reglare a organizaiei i structurilor ei
organizatorice
Reglarea reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse de cadrele de conducere
n vederea meninerii stabilitii organizaiei, a structurilor ei organizatorice,
adic a capacitii acesteia de a-i realiza obiectivele. Ea are
la baz mecanismul conexiunii inverse (feedback), care reprezint aciunea
ieirii asupra intrrii, prin intermediul creia un sistem se autoregleaz

meninndu-i stabilitatea (homeostaza)

25. Tipurile de control. Caracteristica controlului efectiv.

Exist trei tipuri de control: preliminar, curent, definitiv. Dup modelul
de efectuare aceste tipuri snt asemntoare, pentru c au acelai scop de a
favoriza ca rezultatele obinute s fie mai aproape de cele cerute. Aceste tipuri se deosebesc doar
dup felul de efectuare.
Controlul preliminar se efectueaz pn la nceperea lucrului de ctre
organizaie. Modul de baz pentru efectuarea controlului preliminar este realizarea anumitor
reguli, proceduri i direcii de comportare. n organizaii
controlul preliminar se folosete n trei direcii-cheie: pentru oameni, resurse materiale i resurse
financiare.
Controlul preliminar asupra resurselor umane se efectueaz analiznd amnunit cunotinele
profesionale, deprinderile necesare pentru ndeplinirea
unei anumite funcii i selectarea celor mai calificai specialiti. Controlul
preliminar asupra resurselor materiale se efectueaz obligatoriu n toate firmele de producie prin
elaborarea standardelor de niveluri minimale acceptabile ale calitii materiei prime primite. Un
mijloc important al controlului preliminar asupra resurselor financiare este bugetul.
Controlul curent. El se efectueaz nemijlocit n timpul lucrului. De cele
mai dese ori obiectul lui snt subalternii. Chiar dac este curent, el totui se bazeaz mai ales pe
rezultatele obinute.
Pentru a efectua acest control, aparatul de conducere are nevoie de o legtur
invers. Legtura invers reprezint datele despre rezultatele obinute.
Sistemele de legtur invers permit conductorului s corecteze direcia de
comportare astfel ca s evite devierea organizaiei de la calea cea mai eficient pentru atingerea
scopului.
Controlul definitiv. n limitele acestui control, la fel, se folosete legtura invers, dar dup ce a
fost ndeplinit tot lucrul, dup o anumit perioad de timp stabilit n prealabil. Dei controlul se
efectueaz prea trziu pentru a reaciona la probleme n momentul apariiei lor, totui el are dou
funcii:
1. Controlul definitiv ofer conducerii informaia necesar pentru planificare, n caz dac se
presupune c un lucru analogic va fi efectuat pe viitor.
2. Funcia de a forma motivaie.
Caracteristicile controlului eficient. Pentru ca orice form de control
s-i poat ndeplini sarcina sa de a asigura atingerea scopului de ctre organizaie, el trebuie s
dispun de unele nsuiri:
1. Direcia strategic a controlului. Controlul trebuie s aib un caracter
strategic, adic s oglindeasc i s susin prioritile generale ale
organizaiei.
2. Orientare asupra rezultatelor. Scopul final al controlului const n
rezolvarea sarcinilor aprute n faa organizaiei. ntreprinderea anumitor
msuri i informarea despre rezultatele lor constituie mijloace importante de atingere a scopului.
Pentru a fi eficient, controlul trebuie
s fie integrat cu alte funcii ale conducerii.
3. S corespund cauzei. Pentru a fi eficient, controlul trebuie s corespund
modelului de activitate controlat. El trebuie s evalueze obiectiv care snt prioritile.
4. S fie efectuat la timp. Controlul trebuie s fie fcut n timp util, adic
ntr-un interval de timp care s corespund fenomenului controlat.
5. S fie mobil. Controlul, ca i planurile, trebuie s fie mobil i s se
acomodeze uor la schimbrile ce au loc.
6. S fie simplu. Pentru ca un control s fie simplu, el trebuie s necesite
eforturi mici i s fie mai economicos. Dac sistemul controlului
este foarte complicat i oamenii nu l neleg, un asemenea sistem nu

poate fi eficient. Un sistem complicat duce la dezordine, iar aceasta

nseamn pierderea controlului asupra situaiei.
7. S fie economicos. Dac cheltuielile folosite pentru sistemul controlului
depesc avantajele create de el, atunci e mai bine ca organizaia
s nu foloseasc acest sistem al controlului.
Aadar, controlul este eficient, dac el are un caracter strategic, este ndreptat spre atingerea unor
rezultate concrete, este fcut n timp util, este mobil, simplu i economicos.

26.Procesele de legtur ale funciilor managementului.

Funcia conducerii reprezint:
a) o form specific a activitii de conducere, rezultatul diviziunii muncii
i specializrii n sfera conducerii;
b) o form concret de influen dirigist asupra activitii sistemului, ce
condiioneaz i determin partea de coninut a relaiilor de afacere;
c) activiti pe care le ndeplinesc managerii pentru a atinge obiectivele
organizaiilor prin utilizarea resurselor umane sau de alt fel.
Realizarea procesului de conducere presupune ndeplinirea unor aciuni
specifice ce pot fi grupate n cteva funcii definitorii pentru rolul oricrui
conductor, indiferent de poziia acestuia. Nu exist astzi delimitare unanim
acceptat a acestor funcii sau un consens n privina numrului lor.
ase funcii ale conducerii:
1. planificarea
2. organizarea
3. coordonarea de lider
4. lucrul cu cadrele
5. controlul
6. evaluarea.
Henri Fayol clasific funciile manageriale n urmtoarele categorii, numindule elementele managementului activiti de baz realizate de manageri:
prognozarea, planificarea, organizarea, funcia de personal (coordonarea),
conducerea (comanda), controlul.
n Republica Moldova s-a ajuns la un consens aproape unanim al specialitilor
privind funciile procesului de conducere:
previziunea
planificarea
organizarea
motivarea
controlul.
Aceste funcii au elemente comune. Astfel:
activitile caracteristice fiecrei funcii snt specifice n ansamblul
lor numai cadrelor de conducere (n munca oricrui conductor exist
elemente de execuie i invers). Diferena este c executarea la nivelul
conductorului privete ntreaga organizaie, iar la nivelul executantului
doar pe acesta;
funciile de conducere se realizeaz n toate tipurile de ntreprinderi,
indiferent de mrime sau sector de activitate;
funciile au ponderi diferite la diverse niveluri ierarhice
De reinut c, n ansamblul aciunilor de management, calitatea antrenrii are
un rol deosebit de important prin faptul c condiioneaz, ntr-o msur decisiv, concretizarea
eficient a funciilor premergtoare previziunea, organizarea i coordonarea, precum i
eficacitatea evalurii, care urmeaz dup antrenare. Cu toate c teoretic funciile conducerii snt
tratate n mod separat, trebuie menionat faptul c n practic procesul de management se cere a

fi abordat n ansamblul su, abordnd funciile conducerii ntr-o interdependen. O atare

necesitate decurge din caracterul lor complementar i multiplele conexiuni dintre ele
Funciile managementului se ntreptrund organic, ignorarea uneia sau
unora reflectndu-se prompt i substanial asupra ansamblului proceselor manageriale.
ntre timp au survenit o serie de schimbri privind atitudinea i
rolul acordat diferitelor funcii. Dac anterior se punea accentul pe organizare i control n
managementul organizaiei, actualmente funciile de previziune i antrenare alturi de organizare
tind s joace un rol mai important n comparaie cu celelalte.
Pe baza observaiilor n timp, s-a constatat c intensitatea procesului de
management, apreciat n funcie de volumul de timp alocat, de numrul i
importana deciziilor i aciunilor realizate de conducere, variaz ciclic.

27 Procesul de comunicare, tipuri i stiluri de comunicare

Comunicarea este:
Situaia de a stabili o relaie cu cineva sau despre ceva.
Schimbul de informaii, idei, atitudini.
Necesitatea fiinei umane de a face schimb de informaie cu alii.
Procesul de comunicare este definit ca schimbul de informaie dintre
dou sau mai multe persoane, scopul principal fiind asigurarea circulaiei informaiei.n funcie
de aceasta, comunicarea ndeplinete rolul de informare,
instruire, motivare i obinere de informaii
Ca funcie a managementului, comunicarea poate fi proces de transmitere
a informaiilor sub form de mesaje simbolice ntre dou sau mai multe
persoane, unele cu statut de emitor, altele cu statut de receptor, transmiterea fcndu-se prin
intermediul unor canale specifice.
Criteriile de clasificare a comunicrii
A. Dup canalul de comunicare:
Comunicarea formal precizat riguros de acte normative, regulamente de funcionare
interioar, dispoziii cu caracter intern etc. i concretizat n informaii strict necesare pentru
desfurarea activitii specifice.
Comunicarea neformal stabilit spontan ntre posturi (de exemplu, manageri, medici,
asistente medicale, personal auxiliar) i compartimente, reflectat n informaii neoficiale cu
caracter personal sau general.
B. n funcie de direcia i sensul comunicrii:
Comunicare vertical descendent se manifest ntre manager i subordonai (de exemplu,
ntre manager i efii de secii, ntre medicii-efi de secii i medici, ntre asistenta-ef i
asistente) i se concretizeaz n transmiterea de decizii, instruciuni, regulamente, sarcini sau n
solicitarea de informaii. Volumul acestei comunicri este dependent de stilul de management
preponderent autoritar sau participativ.
Comunicare vertical ascendent se stabilete ntre subordonai i
manageri, prin intermediul creia acetia din urm obin un feedback pe linie
ierarhic. Totodat snt furnizate informaii pertinente cu privire la situaia
domeniilor conduse (de exemplu, date brute pentru statistici numr de internri/
externri, numr operaii, numr decese; resurse materiale i financiare
consumate i necesare; stocuri, probleme specifice).
Comunicare orizontal se realizeaz ntre posturi sau compartimente
situate la acelai nivel ierarhic, ntre care exist relaii de cooperare (de
exemplu, ntre medici de aceeai specialitate i de specialiti diferite; ntre
asistente i medici). Ele vizeaz conlucrarea i consultarea profesional pentru
elaborarea unor situaii informaionale complexe sau pentru ndeplinirea
unor obiective comune (de exemplu, consult profesional interdisciplinar).
Comunicare oblic apare ntre posturi i compartimente situate la

niveluri ierarhice diferite, fr ca ntre acestea s existe relaii de autoritate de

tip ierarhic (de exemplu, ntre farmacia spitalului i seciile clinice; ntre compartimentele
clinice i paraclinice; ntre farmacie i compartimentul financiar
etc.). Acest gen de comunicare const n transmiterea unor indicaii metodologice
privind desfurarea activitii altor posturi sau compartimente.
O alt abordare a tipurilor comunicrii manageriale aparine lui S. Chiric
(1999), care a formulat patternurile comunicrii manageriale (vezi anexa 3).
C. Dup coninut:
Comunicare operatoare utilizat pentru reuita tehnic a sarcinilor
specifice unor posturi de execuie sau de management. Aceasta poate lua
forma unor explicaii, instruciuni, metodologii necesare pentru exercitarea
sarcinilor i realizarea obiectivelor individuale (de exemplu, programul de
lucru ntr-o secie, ordinea de efectuare a unor proceduri).
Comunicare operaional nu vizeaz cu prioritate realizarea obiectivelor
individuale ale posturilor, dar este important la nivelul relaiilor dintre
angajai. Are un rol deosebit n crearea i meninerea unui climat organizaional
i motivaional propice realizrii obiectivelor organizaiei (de exemplu,
programul de lucru ntr-o secie, ordinea de efectuare a unor proceduri).
Comunicare general se refer la misiunea, strategia i politica
organizaiei, la punctele sale forte i slabe.
Comunicare motivaional se stabilete ntre manageri i ceilali angajai
i vizeaz gestionarea resurselor umane (de exemplu, salarii, drepturi i
obligaii, relaii cu sindicatul, posibiliti de promovare, administraie etc.).
D. Dup modul de transmitere:
1. Comunicarea verbal constituie cea mai mare parte a coninutului
unei comunicri i se materializeaz prin cuvinte rostite sau scrise. Uurina
n exprimarea verbal depinde de caracteristicile personalitii celui care
transmite mesajul i de calitile vocale ale acestuia.
Caracteristicile de personalitate necesare unei bune comunicri snt:
Claritatea n exprimarea ideilor o gndire clar implic i o exprimare
potrivit i corect, astfel nct cuvintele s fie uor recunoscute.
Acurateea exprimrii expresiile i cuvintele trebuie s redea exact
ceea ce se dorete a fi transmis.
Empatia capacitatea de a intui reaciile interlocutorului.
Sinceritatea capacitatea de a fi firesc i a acorda ncredere interlocutorului.
Relaxarea este cea mai bun metod de a elimina dificultile n vorbire.
Calitile vocale snt la fel de importante pentru transmiterea corect a
mesajului:
nlimea i intensitatea vocii.
Volumul vocii (poate fi controlat n funcie de mrimea grupului, de
zgomotul de fon i de rezonana slii).
Dicia i accentul (in de educaie i de exerciiu). Aceste dou elemente
ale vorbirii corecte snt foarte importante n serviciile publice, care
presupun o discriminare fin a cuvintelor.
Viteza i ritmul vorbirii influeneaz vdit mesajul transmis. Un bun
vorbitor i schimb viteza n funcie de importana mesajului cuvintele i
frazele semnificative vor fi rostite mai rar i mai accentuat, cele nesemnificative
vor fi rostite mai repede.
Folosirea pauzelor un bun vorbitor face pauze doar atunci cnd vrea
s ofere asculttorilor posibilitatea de a se implica activ sau pentru a sublinia
o idee mai important.

 Timbrul vocii este important, deoarece poate trda atitudinea i sentimentele fa de anumite
aspecte ale mesajului.
2. Comunicarea nonverbal se refer la comunicarea fr cuvinte i depinde de:
alegerea cuvintelor/intonaiei/registrului unei voci;
rapiditatea de vorbire;
tragerea aerului n piept n timpul vorbirii;
poziia corpului;
micarea feei (mimica);
contactul vizual (micarea ochilor);
gestica.
Lund n consideraie fiecare tip de personalitate, putem face urmtoarele
observaii despre stilurile de comunicare.
1. Personalitatea direct (D) folosete stilul direct. n comunicarea cu
alii, tipului D i place s se simt responsabil de modul cum decurge conversaia.
Pentru c i plac ntrecerile, aciunile rapide i rezolvarea problemelor,
conversaia sa tinde s fie direct i scurt. Tipul direct poate prea foarte
decis i chiar grosolan. Comunicarea tinde s se desfoare ntr-o singur
direcie i persoana deseori este acuzat c nu ascult din cauza aceasta. Conversaia acestui tip
reflect o personalitate care are nevoie de independen, putere, libertate i rezultate rapide.
Un exemplu de personalitate cu un grad nalt D este generalul George
Patton. Datorit stilului su direct, nu exista niciodat vreun dubiu n legtur cu ceea ce simea.
Nu o singur dat generalul s-a aflat n conflict cu ali ofieri i cu presa. Pe de o parte, stilul su
de comunicare i-a folosit n anumite ocazii, pe de alt parte, aproape i-a distrus cariera.
2. Personalitatea expresiv (E) folosete stilul vorbre. Tipului expresiv
i place s simt puterea folosind stilul persuasiv. El se simte mulumit atunci cnd reuete prin
discuii s-i conving pe alii s accepte punctul su de vedere. Acestei personaliti i place s
fie n societate, s fie popular i s par plin de succes. Marele E este optimist i face impresia c
este foarte pozitiv. Totodat, tipul expresiv poate s vorbeasc prea mult, nefiind prea obiectiv n
ceea ce privete lucrul care trebuie fcut. Conversaia lui reflect dorina de a
fi popular i influent, de a fi acceptat i de a ctiga recunoaterea public.
Marele E folosete cuvinte-imagini n comunicare i i place s fac teatru naintea altora.
Majoritatea vnztorilor eficieni, politicienilor i actorilor tind s fie indivizi expresivi.
3. Personalitatea simpatic (S) folosete stilul sincer. n comunicarea cu
alii acestui tip i place s fie sincer. Tipul S are nevoie s fie apreciat i gsete acest sentiment
fiind membru al unui grup. Totui, conversaia marelui S va reflecta o dorin de stabilitate a
mediului i din aceast cauz persoana se va acomoda greu la situaii noi. n timp ce l
deranjeaz o persoan agresiv, va rspunde celor care acord atenie personal i apreciere.
Persoana S este un asculttor plin de atenie, deoarece i place s se simt util. Dac este rugat
s fac o prezentare, marele S poate fi mai degrab sec i lipsit de culoare. Urmnd stilul sincer,
el tinde s foloseasc un limbaj calm i neagresiv.
4. Personalitatea tehnic (T) folosete stilul organizat. Marele T utilizeaz
n conversaie termeni precum cnd, cum i unde. i place s tie c
lucrurile snt organizate, logice i detaliate. Personalitatea tehnic se simte n siguran ntr-un
mediu cu risc sczut, organizat i cooperant, care folosete proceduri de operare standard

28. Elementele i etapele procesului de comunicare. Cile de circulaie

a informaiei n inter organizaiei.(Intr 27)
Procesul de comunicare este definit ca schimbul de informaie dintre
dou sau mai multe persoane, scopul principal fiind asigurarea circulaiei informaiei. n funcie
de aceasta, comunicarea ndeplinete rolul de informare,instruire, motivare i obinere de
informaii.
Informarea poate consta n transmiterea de fapte, impresii sau interpretri

pe baza unor fapte. Informaiile transmise nu presupun influenarea

comportamentului, ci diminuarea asimetriei informaionale dintre membrii unei organizaii.
Instruirea are un scop bine precizat i urmrete modificarea comportamentelor.
Motivarea are ca scop o schimbare specific a comportamentului sau
mpiedicarea unei schimbri n ru, care ar putea surveni n lipsa comunicrii.
Obinerea de informaii este opusul informrii i const n a-l determina
pe interlocutor s furnizeze informaii.
n timpul schimbului de informaie expeditorul i destinatarul trec prin
cteva etape legate ntre ele:
1. Lansarea ideii.
2. Codarea i alegerea cii de transmitere.
3. Transmiterea.
4. Recepionarea i decodarea.
1. Lansarea ideii: pentru a ncepe procesul de comunicare, este necesar
de nfptuit un efort de gndire, de pregtire a comunicrii. n raport cu subalternul,conductorul
trebuie s respecte urmtoarele reguli:
subalternul trebuie s neleag ce e obligat s fac, ce schimbri vor
avea loc n activitatea sa;
subalternul trebuie s neleag de ce este nevoie de schimbri n activitatea sa;
subalternul trebuie s neleag n ce mod vor fi efectuate schimbrile.
2. Codarea i alegerea cii de transmitere: pn a transmite ideea spre
subaltern, ea este cifrat cu ajutorul cuvintelor, intonaiei, gesturilor. n felul acesta ideea se
transform n comunicare. Procedura transmiterii se efectueaz cu ajutorul vorbirii, materialelor
n scris, cu ajutorul mijloacelor tehnice.
3. Transmiterea micarea informaiei de la conductor la subalterni,
care este doar o etap a procesului de comunicare.
4. Recepionarea i decodarea: destinatarul, primind informaia, o descifreaz
cu ajutorul efortului de gndire, vizual (audio). Dac informaia primit
nu necesit o reacie de rspuns, procesul de comunicare ia sfrit. Nu
n toate cazurile subalternul, descifrnd informaia, o nelege corect. n acest
caz apare o comunicare neeficient
Direcia vehiculrii (micrii). Din acest punct de vedere informaia
este de trei feluri:
ascendent privete (explic) modul de executare a deciziilor de
ctre subaltern, micarea de la conductor spre subalterni;
descendent se refer la decizii, instruciuni, ordine, modul n care
acestea au fost realizate, micarea spre conductor;
orizontal informaia adresat de ctre un conductor altui conductor
de acelai nivel (eful seciei de planificare contabilului-ef).

29.Bariere ce in de comunicarea
comunicrii interpersonale.

interpersonal.

Procesului de comunicare interpersonal i este caracteristic legtura

invers i formarea unor bariere n comunicare. Comunicarea invers are loc
cnd emitorul i receptorul se schimb cu rolurile. Ea joac un rol foarte
important: indic ce informaie a fost recepionat, neleas, acceptat; lipsa
ei duce la micorarea eficienei procesului de conducere. Conductorul poate
s fie izolat de subalternii si sau, i mai ru indus de ei n eroare.
n opinia majoritii specialitilor, cele mai semnificative bariere n comunicare snt:
a) bariere care in de emitor

Eficiena

 folosirea necorespunztoare a unor elemente ale comunicrii (tonul,

gesturile, expresia feei, poziia corpului etc.);
incapacitatea emitorului de a-i stpni emoiile n transmiterea mesajului
informaional;
folosirea unor cuvinte care au sensuri diferite pentru diverse persoane;
prezentarea incorect a mesajului prin adoptarea unei modaliti nepotrivite
de transmitere (de exemplu, trimiterea unei note interne de ctre managerul spitalului unui
profesor universitar care, de obicei, consider c trebuie consultat personal; folosirea termenilor
medicali complicai n comunicarea cu pacientul);
nesigurana asupra coninutului mesajului, ntlnit atunci cnd feedbackul
de la receptor ntrzie i este dificil de apreciat dac mesajul are efectul dorit;
camuflarea atunci cnd cel care transmite mesajul vrea n mod intenionat
ca acesta s fie ambiguu i reuete s favorizeze interpretarea eronat a mesajului. Aceasta este
comunicare prin dezinformare i reprezint un mecanism prin care managerii ncearc s
manipuleze subordonaii, pentru a face sau a tolera ceva inacceptabil n condiiile cunoaterii
situaiei reale (de exemplu, necomunicarea resurselor financiare exacte, alocate pentru diverse
compartimente, pentru a face economii).
b) bariere ce in de receptor
stereotipie tendina de a auzi doar anumite lucruri, despre care exist
o opinie deja format;
ignorarea informaiilor care snt n dezacord cu ceea ce se cunoate
deja, fapt care duce la incompatibilitatea punctelor de vedere asupra
mesajului n momentul transmiterii lui. Aceasta reprezint o surs de
conflicte n cadrul organizaiei, care submineaz comunicarea i are
impact direct asupra managementului;
evaluarea subiectiv de ctre receptor a unui mesaj care este transmis
obiectiv;
recepionarea aceluiai mesaj n moduri diferite de ctre persoane
diferite din cadrul organizaiei.
c) bariere care in de context
perceperea diferit a mesajelor n funcie de presiunile exercitate
de mediu asupra receptorului (de exemplu, discutarea unor probleme
profesionale n alt loc dect cabinetul medical; impactul zgomotului
asupra nelegerii corecte a unui mesaj).
d) bariere mixte
diferenierea insuficient a mesajelor importante (transmise sau primite)
de cele cu semnificaie redus sau nul.
Toate aceste bariere declaneaz o serie de deficiene n sistemul de comunicare. Cele mai
importante snt: filtrarea, distorsiunea i suprancrcarea canalelor de comunicare cu informaii
inutile. Aceste bariere poteniale trebuie cunoscute, pentru a putea fi controlate, astfel nct
procesul comunicrii s fie eficient. Factorii perturbatori pot duce uneori la euarea comunicrii
n calitate de bariere ce se ntlnesc frecvent n procesul de comunicare
a conductorului cu subalternul pot fi evideniate: perceperea, semantica,
schimbul informaiei nonverbale, comunicarea invers necalitativ sau insuficiena capacitilor
de a recepiona i a asculta.
Perceperea: oamenii percep diferit una i aceeai informaie, n funcie
de stagiul de munc, elul lor, postul ocupat (prerea directorului i a efului de depozit despre
comercializarea mrfurilor, secia de comercializare i obiectivul seciei care se ocup de calitate,
contabilitate-reclam). n acest caz, o parte de informaie sau se respinge, sau se denatureaz.
Climatul, starea social-psihologic poate s mreasc / s micoreze gradul
de percepere a informaiei n colectiv. Antipatiile personale nu permit
perceperea deplin chiar i a unei idei bune.

Semantica studiaz mijloacele, metodele de folosire a cuvintelor i sensul

transmis cu cuvinte. Multe cuvinte au neles diferit pentru diveri lucrtori,
de aici o reacie diferit la unele simboluri, slogane etc. Cercetrile
au demonstrat c conductorii percep diferit nelesul noiunilor cooperare,
control, pedeaps etc.
Barierele nonverbale apar n cazul folosirii altor simboluri n afar de
cuvinte expresia feei, zmbetul, privirea, micrile, manipularea cu degetele.
Dup unele date, 55% din comunicare este perceput de subaltern dup
expresia feei, gesturilor, 38% dup intonaie i numai 7% din cuvinte.
Perceperea informaiei transmise depinde i de aa factori ca:
maniera de a se comporta, arta de a comunica;
tactul psihologic al emitorului.
Comunicarea invers necalitativ este una din cauzele principale ale
comunicrii insuficiente. Din cauza lipsei calitilor de a asculta i de a recepiona informaia
transmis unii manageri percep doar 25% din cele auzite

30. Bariere ce in de comunicarea organizaional. Modelele

comunicrii eficiente n organizaie.
Evideniem urmtoarele bariere n comunicarea organizatoric:
1. Denaturarea informaiei ntr-o organizaie poate fi contient sau nepremeditat i este
determinat de mai muli factori:
Mai multe niveluri manageriale
Prelucrarea i filtrarea informaiei: nu toat, ci numai o parte este
prelucrat; selectarea ei insuficient
ncercarea de a presta informaia doar de ctre ef
Frica subalternilor de pedeaps
Din cauze obiective multe niveluri de conducere
Din cauze subiective nu convine unei persoane, unui grup de persoane.
2. Suprancrcarea informaional: fluxurile, torentele nentrerupte de
informaie reprim capacitatea conductorului de a primi, a prelucra toat
informaia. Apare nevoia de a o selecta, ns e mare probabilitatea de a nu
selecta informaia necesar sau pe cea mai important.
3. Structura organizatoric neeficient. Dac structura organizaiei este
ru gndit, posibilitile conductorului de a planifica i a obine rezultatele dorite se reduc
considerabil din cauza multor niveluri, a cooperrii i coordonrii slabe, nefolosirii principiilor
de delegare.
n calitate de ci de perfecionare a comunicrii organizatorice pot fi
menionate urmtoarele modele:
1. Reglementarea fluxurilor informaionale. Conductorii trebuie s poat selecta informaia util
i important, s o dozeze pentru subalternii lor.
2. Aciuni de conducere. Meninerea contactelor formale cu subordonaii.
Ele includ diverse ntlniri dintre conductor i colaboratori sau
consftuiri de afaceri, adunri generale etc. Planificarea, realizarea i
controlul snt de asemenea privite ca aciuni de dirijare pentru desvrirea
schimbului de informaie.
3. Introducerea i utilizarea sistemelor de legturi inverse. Aceste sisteme
reprezint o parte component a sistemului informativ de conducere i control. Unul din ele este
circulaia informaiei de sus n jos i n sens invers. Alt variant este participarea lucrtorilor. n
consecina acestor convorbiri conductorul poate obine informaie despre o mulime de
probleme.
4. Sisteme de colectare a propunerilor: stabilirea n interiorul organizaiei

a unor urne pentru prezentarea anonim a propunerilor; crearea unei reele telefonice prin care
lucrtorii ar face legtur (anonim) primind rspunsuri la ntrebrile ce-i preocup; crearea unor
grupuri din conductori i lucrtori de rnd pentru rezolvarea problemelor comune.
5. Buletine informative. Organizaiile mari, de regul, n fiecare lun
editeaz astfel de buletine, care conin informaie important pentru
lucrtori.
6. Tehnologii informaionale moderne. Progresele de ultim or n domeniul
tehnicii modific esenial schimbul de informaie n interiorul
organizaiei. Folosirea computerelor, a potei electronice are o mare
influen asupra informaiei.
7. Folosirea tehnicii video la conferine, edine etc.
Comunicarea eficient, pozitiv, att la nivel interpersonal, ct i la nivel organizatoric, include 3
etape:
1. Comunicarea explicit, care const n capacitatea emitorului mesajului
de a comunica receptorului exact ceea ce a dorit. Aceasta este o condiie
esenial n realizarea unei comunicri eficiente. De cele mai multe ori, comunicarea explicit
are o pondere mic n comparaie cu comunicarea implicit, cnd mesajul nu are efectul dorit
asupra receptorului i snt necesare explicaii suplimentare. Dorina de a transforma componenta
implicit n explicit face informaia neclar i creeaz un cerc vicios (figura 9.8).
2. Comunicarea secundar este capacitatea de a te plasa deasupra problemei,
de a lua partea implicit i a o plasa n partea explicit.
3. Comunicarea centrat pe problem, nu pe persoan. De exemplu, cnd dou persoane
formeaz un cuplu i au o csnicie solid, ele vorbesc
despre lucruri comune (copii, gospodrie, interese comune etc.), Cnd doi soi
divoreaz, fiecare vorbete despre cellalt. Deci, cnd apare o dificultate n
schimbul de informaie, interlocutorul devine obiectul conversaiei, iar scopul acesteia este uitat.

31. Procesul decisional: caracteristici generale. Clasificarea deciziilor.

Decizia este o rezolvare a unei situaii, o alegere a alternativei optime.
Deciziile snt foarte diferite: de a convoca o adunare, de a face un schimb
de informaie, de a concedia un lucrtor, de a modifica tehnologia etc. De
competena conductorului, de calitile sale depinde i eficiena deciziilor
adoptate, ceea ce l deosebete pe un manager bun de unul slab pregtit
Cu ajutorul deciziei se coordoneaz n spaiu i n timp resursele i se asigur ritmicitatea n
realizarea celor propuse, se efectueaz perfecionrile i corectrile necesare pentru desfurarea
eficient a activitii. Teoria deciziei se ocup de procesul lurii hotrrilor, mai ales n condiii
de incertitudine, cnd este necesar a se evalua alternativele de aciune, nainte de a se lua decizia
final. Teoria deciziei analizeaz tipurile de decizii, definete regulile de baz ale procesului i
dezvolt metodele de luare a hotrrilor, folosind diferite modele i proceduri

Clasificarea deciziilor
Se propun dou clasificri ale deciziilor: dup autori i lucrarea lor, dup
diferite criterii. n continuare prezentm prima clasificare a deciziilor
Clasificarea deciziilor dup autori
F. Hetman: operaionale - Snt caracteristice sistemelor sau subsistemelor
operaionale, curente.
de concepie - Privesc analiza, evaluarea i alocarea resurselor, n consecin centrate pe funciile
preocupate n principal de asigurarea unei eficiene corespunztoare.
prospective - Se aplic la formularea obiectivelor, planificarea, cercetarea tiinific i tehnic, deci n
general la funciile de inovare.
vegetative - Form elementar de decizie: pentru a o lua, decidentul nu trebuie s tie pentru ce
ndeplinete munca respectiv. Nu joac nici un rol n a o decide, datele fiind deja impuse; decidentul
hotrte numai cum variaz elementele operaiei. Este mna de lucru necalificat

T. T. Paterson: automate Decidentul este implicat; trebuie s fie la

curent cu operaiile necesare produciei. Aici mna de lucru este semicalificat. Ex.: un muncitor care
trebuie s asambleze dou elemente decide doar cum s fac operaia.
de rutin Decidentul trebuie s cunoasc ansamblul reglementrilor ce condiioneaz procesul, pentru a
decide, conform acelor reglementri (stabilite de altcineva). Aici se cere un specialist.
interpretative Decidentul, iniial, nu judec ce, ci pentru ce; este nceputul creativitii, anticipaiei,
previziunii, partea interpretativ. Asemenea personae trebuie cutate i promovate.
de programare Snt luate de efii de subdiviziuni, secii etc. Stabilirea programelor necesit cunoaterea
aprofundat a organului de conducere (consiliul
de administraie).
politice n cadrul politicii firmei, orice noutate are politica sa, orientat spre elul fixat; altfel celelalte
decizii devin confuze.
I. Ansoff: operaionale De exemplu, repartizarea resurselor, programarea
operaiilor, supravegherea performanelor, controlul.
strategice Privesc relaiile cu mediul, scopul i obiectivele
administrative n legtur cu structurarea resurselor pentru a se crea un potenial maxim de realizri,
structurarea relaiilor de autoritate i responsabilitate, a fluxurilor de munc i de informaii,
achiziionarea i dezvoltarea resurselor.
W.T. Morris 1Dup volumul de informaie ce se poate obine
2 n funcie de natura i durata recuperrii mijloacelor financiare implicate
-Operative Caracterizate prin faptul c implic cheltuieli ce vor fi recuperate
ntr-un viitor apropiat i se refer la diferite modaliti de utilizare a mijloacelor fixe.
-De investiii De regul, referitoare la instalaii i echipamente; necesit fonduri care se recupereaz ntr-o
perioad viitoare ndelungat.
3 Nivel sau trepte ierarhice: Superioare Medii Inferioare
4 Timp Stringente Cu limite mai flexibile
5 Frecven Unice Repetabile
6 Economicitate Posibile Optime
7 Alte criterii Anticipate i imprevizibile Analitice i neanalitice

Criteriile principale de clasificare a deciziilor drepte

1 Orizontul (amploarea) i implicaiile asupra activitii de ansamblu a sistemului sau nivelul de
elaborare: Strategice -Pe termen lung; iau n consideraie problemele
generale care afecteaz pri importante din organizaie sau ntreaga organizaie.
Tactice Pe termen mai scurt; care, dei pot afecta ntreaga organizaie, pot avea un impact mai important
asupra unei funcii sau unui anumit departament.
Curente (operaionale) Se refer la probleme operaionale
2 Metode i tehnici utilizate Programate Msura n care luarea deciziei se bazeaz
pe proceduri prestabilite.
Neprogramate n cazurile cnd conductorul nu cunoate,nu poate prevedea ceva adic exist foarte multe
variante din care trebuie de ales una eficient
3 Metode de fundamentare Formalizate Se pot fundamenta prin metode matematice
i calcule tehnico-economice.
Neformalizate Se pot fundamenta prin metode euristice
4 Valoarea informaiei disponibile sau posibilitatea de realizare Certe Se are n vedere certitudinea
realizrii obiectivelor, a rezolvrii problemelor (cnd toate datele relevante snt cunoscute i toate
consecinele probabile pot fi prevzute).
Incerte Incerte din cauza c nu toate datele snt cunoscute sau pentru c rezultatele pot fi afectate de
consecinele greu de prevzut ale comportamentului uman.
Riscante (n condiii de risc)
5 Frecvena elaborrii Periodice Aleatorii Unice (character de excepie)
6 Amploarea competenei sau a sferei decizionale a decidentului Integrate Se adopt de ctre decident.
Avizate Se adopt dup avizul organului ierarhic superior.
7 Sfera de cuprindere a decidentului sau amploarea activitii decizionale Individuale Participative Uneori
denumite i integrate.
8 Obiectul conducerii Globale (generale) Pariale (particulare) Locale

9 Posibilitatea anticiprii Anticipate Imprevizibile Deciziile au caracter strategic.

10 Ealon (nivel) Superior (adoptate de conducerea unitii) Strategice Mediu (adoptate de efii de
serviciu) Operaionale Inferior (adoptate de maitriefi de echipe) Operaionale
11 Subiectul conducerii (domeniul de aplicare) Administrative Politice Economice Financiare Ecologice
etc.
12 Coninutul funciei sau sursa de elaborare Decizii de planificare Aprecierea strategiei i tacticii firmei,
alegerea scopului: ce schimbri au loc pe pia i cum pot ele influena asupra activitii firmei; ce
metode, forme noi pot fi aplicate la ntreprindere. Decizii organizaionale Ce structur organizatoric e
raional s se foloseasc la ntreprindere. Cum trebuie organizat specializarea i cooperarea
subdiviziunilor, seciilor, filialelor. Ce drepturi trebuie acordate specialitilor liniari i celor funcionali.
Raionalizarea structurii organizatorice.
Decizii de coordonare Aprecierea cerinelor subalternilor ce vor ei? n ce msur sunt ndestulate
cerinele subalternilor? Ridicarea nivelului de satisfacie a subalternilor n urma muncii prestate de ei.
Decizii de control Ce metode de control pot fi folosite. Metode de stimulare i de pedeaps.Delegarea
drepturilor la subalterni i darea de seam.
13 Structur Structurate i clare Decizii bine definite; opiunile snt clare i explicite; exist criterii de
evaluare.
Nestructurate i ambigue Circumstanele n care se ia decizia snt neclare, motivele adoptrii deciziei snt
prost definite, opiunile existente snt neclare, iar criteriile de evaluare a rezultatelor hotrrii nu se afl la
ndemn.
14 Complexitate Decizii afectate de factori interni Procese i tehnologii complexe, multe produse sau o
reea de distribuie complicat.
Decizii afectate de factori externi Pia foarte segmentat, schimbri rapide n tehnologie; complicaii
politice, sociale i economice.
15 Circumstanele n care se iau decizii Decizii de oportunitate Pentru a exploata o ans de a crea un nou
produs, serviciu sau de a intra pe o pia nou.
Decizii n situaie de problem Pentru a face fa unei probleme imediate, dar nu critice; pot fi proactive
n sensul c anticipeaz o dificultate sau reactive n sensul c ncearc s fac fa unei probleme aprute.
Decizii n caz de criz Care privesc probleme majore de management, de obicei, impuse din afara
organizaiei.
DECIZII
Programat Este adoptat dup o schem, un algoritm deja cunoscu
Neprogramat La luarea deciziei nu pot fi prevzute toate consecinele
Intuitiv La adoptarea deciziei pe primul plan se pun: Bunul sim Experiena Senzaiile
Logic La luarea deciziei pe primul plan se pun: Cifre, date Argumente Metode econometrice
Raional La luarea deciziei este utilizat un algoritm care permite relevarea deciziei optime

32. Decizia raional. Etapele rezolvrii raionale a problemei.

deciziei raionale este utilizat un algoritm
Pentru rezolvarea problemei vor fi parcurse mai multe etape:
sesizarea problemei;
clarificarea i analizarea problemei;
definirea obiectivelor, identificarea constrngerilor i determinarea criteriilor;
generarea de soluii alternative;
evaluarea soluiilor;
selectarea soluiei optime;
planificarea aciunii;
comunicarea deciziei i motivarea ei;
aciunea propriu-zis;
monitorizare, control, revizuire.
Toate aceste etape presupun existena informaiei
Reguli de baz n luarea deciziei
Exist patru reguli de baz de adoptare a deciziei:

n cazul

1. Optimistul alege opiunea care poate da rezultatele optime (regula maximax).

2. Pesimistul alege opiunea cu cea mai mare valoare a rezultatului cel
mai puin posibil (regula maximin sau maximax cost.).
3. Costul de oportunitate. Ce oportuniti pierdem, dac alegem un curs de aciune, i nu altul?
Aici trebuie luat n discuie ,,regula regret: dac decidem asupra unei opiuni, cnd vom privi
napoi, ct de mult vom regreta c nu am decis asupra celei mai bune opiuni, date fiind
circumstanele aprute?
4. Valoarea ateptat. Alege opiunea n concordan cu probabilitatea
estimat de apariie a unei anumite situaii

33.Caracteristica factorilor ce influeneaz procesul de luare a

deciziilor.
I. Calitile, capacitile, nclinaiile personale i valorile spirituale ale
conductorului. Conform datelor sociologice, n sistemul de valori al managerilor (n special
americani), pe prim-plan stau economia, politica, tiina, mult mai puin atenie fiind acordat
problemelor de etic, religie, celor sociale. Luarea deciziei va fi influenat de aceste valori.
Managerii difer, de asemenea, dup criterii naionale. De exemplu:
australienii tip participativ, acord mult atenie subalternilor;
sud-coreenii stil bazat de for, presiune, agresivitate;
japonezii stil bazat pe respectul conductorului fa de subalterni i
invers.
II. Condiiile, mediul de luare a deciziei:
condiiile strict determinate: conductorul tie precis rezultatul fiecrei
alternative profitul, cantitatea i calitatea produsului;
riscul: condiii n care rezultatele nu se cunosc, dar se cunoate probabilitatea variantelor
prognozele despre roada obinut, venitul cptat, circulaia mrfurilor etc. Pentru a nltura
riscul, este nevoie de
o informaie suplimentar (de la stat, guvern, date sociologice, despre
inflaie, preuri etc., spionaj industrial, cercetri tiinifice);
condiiile nedeterminate: e foarte greu de pronosticat probabilitatea
rezultatelor. Decizii n probleme tiinifice, politice, prognozarea unor evenimente sociale, moda
(metoda experilor);
timpul i schimbrile din mediu: orice decizie se bazeaz pe informaie;
eficiena ei depinde mult de faptul dac e luat la timpul cuvenit nici prea devreme, nici prea
trziu.
III. Barierele informaionale: n multe cazuri informaia necesar pentru
adoptarea unei decizii lipsete, este greu de obinut, cost foarte scump.
Costul informaiei este timpul lucrtorilor cheltuit pentru culegerea informaiei; cheltuieli legate
de cercetarea pieei, salarizarea consultanilor
n aa cazuri conductorul e obligat s aprecieze costul informaiei cutate
dac e avantajoas cutarea i culegerea ei. Se cunosc trei variante de dependen ntre profit i
costul informaiei
A: cheltuieli suplimentare, profit suplimentar, limita timpului i a capacitilor intelectuale ale
managerului;
B: cheltuielile suplimentare dau i profit suplimentar, ns numai pn la un
timp, dup care nu se recomand de cutat informaie suplimentar;
C: n prima perioad cheltuieli suplimentare, profit foarte mic, ns n
perspectiv invers. Totul depinde de strategia firmei, capacitile i
calitile managerilor superiori.
IV. Consecine neprevzute, negative. Orice decizie este un compromis
eficient:

 pentru a ridica calitatea produsului este necesar de a mri cheltuielile, n multe cazuri crete
costul, se pierd clienii vechi;
pentru a lua o decizie trebuie nclcate unele legi, reguli teoria nu
recomand.
V. Independena deciziilor adoptate orice decizie, calitatea ei depinde n mare msur de
deciziile luate anterior. Plecnd de la cele spuse, putem trage urmtoarea concluzie: luarea
deciziei este o art de gsire a compromisurilor.

34. Modele de luare a deciziilor

Modelul reprezint sistemul, obiectul sau ideea ntr-o form deosebit
de original, care ns pstreaz principalele particulariti ale originalului.
Necesitatea modelrii este determinat de:
complexitatea sistemului real;
imposibilitatea experimentrii;
necesitatea de pronosticare, prevedere, planificare.
Modele n management
Fizic Reprezentarea obiectului studiat (mrit sau micorat) cu ajutorul
diferitelor scheme.
Analogic Spre deosebire de cel fizic, nu are o form ca obiectul studiat, dar are
caracteristici identice cu cele reflectate.
Matematic Simbolic pentru caracterizarea sistemei prin diferite formule:
Y = X2 + m2

Algoritmul procesului modelrii

1. Formularea problemei. Esena problemei, cauzele apariiei.
2. Determinarea scopului principal. Ce dorim s obinem rezultatul
final, informaia necesar, cheltuielile, reacia oamenilor.
3. Controlul. Verificarea conformitii modelului.
4. Experimentul. Diferite forme n producere, partide mici i analiza
reaciei consumatorilor n caz de necesitate, perfecionarea.
Raionalizarea e bazat pe decizii raionale care, spre deosebire de
cele fundamentate pe logic (experien), nu depind direct de cunotinele
acumulate n trecut.

35. Metode de luare a deciziilor i eficiena lor aplicativ.

Decizia raional este luat dup un anumit algoritm,
schem.
1) diagnosticarea problemei;
2) formularea limitelor i a criteriilor;
3) relevarea alternativelor; aprecierea, alegerea alternativei optime;
4) realizarea i legtura invers.
S analizm mai detaliat aceste etape.
Diagnosticarea problemei. Teoria evideniaz metoda de analizare a situaiei,
problemei. Problema reprezint o astfel de situaie cnd elurile iniiale nu
snt realizate, nu s-a atins nivelul planificat (calitatea este inferioar n raport cu standardul,
productivitatea s-a micorat, nu s-a vndut marfa produs etc.).
Problema reprezint n acelai timp posibilitatea, varianta, decizia potenial
cutarea unor decizii noi chiar i n cazul cnd lucrurile stau bine, iar
obiectivele planificate au fost realizate.
La etapa de diagnosticare, conductorul mai nti de toate este obligat
s aprecieze simptomele, semnele ,,bolii i factorii care au cauzat-o, au influenat-o.
Formularea limitelor i criteriilor: conducerea nu poate lua decizii din

cauza unor piedici din afar (legi, instruciuni), a lipsei lucrtorilor, resurselor.
O limit serioas snt drepturile fiecrui conductor (limitate de postul
ocupat). Dup nlturarea obstacolelor, conductorul trebuie s aprecieze criteriile viitoarei
decizii.
Relevarea alternativelor. Conform teoriei, e necesar de descoperit toate
variantele posibile, n practic ns acest lucru nu poate fi realizat ntotdeauna. Cutarea i
alegerea tuturor variantelor dureaz mult, cost scump, din aceast cauz se aprob acea hotrre
care poate soluiona problema.
La etapa analizei i aprecierii alternativelor se folosesc abloane, tandarde, dar apar i unele
probleme: exist cazuri cnd evenimentele, faptele nu snt comparabile fabricarea televizoarelor
i a stilourilor; atunci e necesar de a folosi criterii intermediare profit, calitate, rentabilitate.
n cazul cnd au fost studiate alternativele, e destul de uor de ales decizia.
n practic, ns, multe depind de capacitile conductorului, experiena
sa, intuiie, bunul-sim, de aceea de multe ori se alege o decizie acceptabil, dar nu cea optim.
Realizarea deciziei: eficiena deciziei poate fi apreciat dup realizarea
ei, dup acceptarea ei de ctre executori. Legtura invers este aprecierea
rezultatelor realizrii: ce-am planificat i ce-am obinut, informaia subaltern conductor.
Printre tehnicile folosite n luarea deciziei se numr i anumite metode:
1. Matricea decizional (de plat)
2. Arborele decizional
3. Algoritmul deciziei
4. Modelarea
5. Simularea etc.
n continuare vom analiza matricea de plat i arborele decizional.
Matricea de plat este una dintre metodele teoriei statistice a deciziilor.
Plata reprezint o recompens bneasc sau un folos, o consecin a unei situaii concrete n
raport cu circumstanele concrete. Dac ele ar fi aranjate n form de matrice, am obine matricea
de pli.
Matricea de plat poate fi utilizat cnd:
exist cteva alternative (limitate) i e necesar de a selecta una dintre ele;
snt condiii nedeterminate i rezultatele, consecinele deciziei nu pot
fi cunoscute la sigur;
rezultatele deciziei luate (eficiena ei) depind de alternativa selectat
i evenimentele reale, care au loc n momentul dat.
Arborele decizional. Deciziile trebuie adesea luate n condiiile existenei
unui numr de alternative de aciune, ale cror rezultate snt incerte. De
asemenea, anumite aciuni pot afecta alte aciuni care urmeaz i aceste efecte
posibile trebuie luate n calcul chiar de la nceput.
Arborii decizionali snt o modalitate de a evidenia astfel de probleme,
caracterizate de interaciunea dintre incertitudine i decizii de tipul ,,oriori.
Ei reprezint anatomia unor puncte de decizie secvenial, ale crei implicaii
pot fi gsite la nivelul ramurilor arborelui. Astfel, consecinele deciziilor
viitoare pot fi urmrite n sens retrograd, pentru a evalua influena lor asupra deciziei prezente.
Stadiile construirii unui arbore decizional snt:
1) listarea deciziilor i a incertitudinilor n ordine cronologic;
2) construirea arborelui cu punctele sau nodurile decizionale i nodurile
opionale (figura 8.8);
3) atribuirea de costuri, beneficii i probabiliti diferitelor ramuri;
4) analizarea arborelui prin metoda ,,rostogolirii napoi, prin identificarea costurilor i
beneficiilor ncepnd cu punctul final i terminnd
cu obiectivul originar de la nivelul primei decizii.
Cu referire la luarea deciziei trebuie reinute urmtoarele aspecte:

 decizia este un proces creativ ce implic persoane care vor reaciona

pozitiv sau negativ la ea;
a nu reaciona la o decizie este un rspuns;
pentru rezolvarea problemelor exist un proces decizional care implic
tehnici i reguli;
comunicarea ntre persoanele implicate n procesul decizional este
cel mai important element.

36. Reguli de luare a deciziilor. Specificul lurii deciziilor n grup.

Principalele variante de luare a deciziei n grup snt:
decizia prin lipsa de rspuns, n care snt sugerate/prezentate diferite
idei, pn cnd una este acceptat fr comentarii. Este considerat o metod
consumatoare de timp, care ar trebui utilizat doar n lipsa alternativei;
decizia prin regula autoritii, n care conductorul este cel care ia hotrrea, dup ce ascult
discuiile i argumentele aduse de membrii grupului.
Este o variant rapid, dar care depinde mult de capacitatea managerului de a
sintetiza i a alege varianta adecvat;
decizia prin regula minoritii apare atunci cnd o persoan sau un
subgrup cu autoritate argumenteaz i susine puternic un anumit punct de
vedere i ,,foreaz restul grupului s adopte propria opiune;
decizia prin regula majoritii, n care este adoptat varianta susinut
de majoritatea membrilor grupului. Uneori poate s reflecte mai mult loialitatea i/sau afinitile
personale i mai puin consistena propunerii adoptate; poate crea tensiuni prin individualizarea a
dou subgrupuri: cei care ctig i cei care pierd;
decizia prin consens, n care fiecare membru al grupului i exprim i
susine o anumit opinie, fiind adoptat prin negociere acea variant care nu
mai nate controverse. Aici trebuie avut n vedere faptul c se poate ajunge
la un fals consens, cnd unii reprezentani ai grupului renun la varianta
proprie pentru a nu fi pui ntr-o postur nefavorabil fa de restul membrilor grupului.
Ca avantaje principale ale lurii deciziei n grup se pot aminti: obinerea
de informaii i cunotine mai complete, creterea gradului de acceptare a
soluiilor adoptate i o legitimitate sporit a variantelor adoptate.
Ca dezavantaje principale se pot cita: consumul mare de timp necesar pentru adoptarea soluiei
dorite, presiunea de acceptare de ctre toi membrii grupului a unei anumite soluii i nu n
ultimul rnd lipsa responsabilitii personale pentru soluiile adoptate.
Calitatea deciziei este puternic influenat de factorul uman; n procesul
decizional aceast for intervine prin manager i executani. Reprezentnd
un punct de transformare calitativ, decizia este important pentru c declaneaz o aciune;
eficacitatea activitii manageriale depinde de calitatea deciziilor adoptate. Unele decizii fac apel
la intuiie i snt bazate de multe ori pe reconstruirea unei situaii precedente similare, alte decizii
se iau ca urmare a studiului i analizei sistematice a unei probleme, pe baza raionamentului
logic, reducndu-se astfel riscurile i greelile.
Pentru ca deciziile s fie realizate n condiii optime, trebuie susinut
ncrederea reciproc, ncurajat spiritul de echip i de competiie; este nevoie de iniierea unui
proces de schimbare a realitii, a resurselor materiale, financiare i umane. Perfecionarea
conducerii, soluionarea proceselor economice i sociale, ntreaga activitate managerial curent
i de perspectiv este legat ntr-un fel sau altul de adoptarea i realizarea deciziilor

37. Managementul n sistemul ocrotirii sntii. Caracteristica

general a modelului calificat a medicului manager. Trsturile
personal-profesionale.

Particularitile funcionrii sistemelor de asisten medical reclam

din partea conductorilor acestora caliti de antreprenor, cu ajutorul crora
ei s poat atinge scopuri economice i sociale concrete prin soluii ct mai
practice, originale, legate, de regul, de un risc sporit. n calitatea lor de manageri, medicul-ef i
specialistul principal au nevoie i de nsuiri cum ar fi spiritul de inovaie i originalitate n
atingerea scopului propus, pricepere i spirit practic, ndrzneal i inventivitate, predispunere
de a folosi cu maximum de eficacitate toate posibilitile existente la moment, respectarea eticii
profesionale. Managerul trebuie s posede insisten, care presupune i un anumit grad de
agresivitate; tendina de a reui atingerea scopului cu orice pre; finisarea lucrului nceput.
Modelul unui medic-manager poate fi definit prin urmtorii parametri
concrei:
1. Un bun profesionist n domeniul conducerii tuturor verigilor sistemului
asistenei medicale.
2. Un bun cunosctor al metodologiei sistemului i un bun practician al
acesteia.
3. Cunosctor al teoriei sistemului i principiilor organizrii lui.
4. Capabil de a elabora i a pune scopuri (secundare), a compune proiecte
ale situaiilor de conducere.
5. Capabil de a lua decizii manageriale, a nelege procesul de conducere
i, respectiv, a putea asigura ndeplinirea hotrrilor adoptate.
6. Capabil s asigure n mod profesional funcionarea sistemului n condiiile
diferitelor tipuri de conducere (operativ, situaional, strategic).
7. Capabil s lucreze cu informaia.
8. Cunosctor al bazelor de conducere complex a personalului, capabil
s acioneze cu succes pe ci directe i indirecte; cunosctor al metodelor
psihologice de dirijare, ce ar crea mecanisme motivaionale de conduit colaboratorilor i relaii
de colaborare ntre angajai.
9. Capabil s foloseasc cu abilitate metodele i formele de conducere.
10. Bun cunosctor al computerului.
11. Capabil s construiasc relaiile cu personalul pe principiul bunvoinei,
excluznd posibilitatea abuzului de serviciu etc.
Programul minimal de activitate a unui medic-manager este urmtorul:
1) S caute, s motiveze i s formuleze scopul, s prevad rezultatele
finale. S in minte regula lui Gotlib: Cnd eful ncearc s-i impresioneze subalternii,
etalnd cunoaterea detaliilor, el pierde din
vedere scopul final.
2) S organizeze sistemul, prile lui componente, precum i s-l conduc.
3) S adopte hotrri manageriale corecte, de preferin originale.
4) S organizeze i s asigure realizarea deciziilor manageriale adoptate.
5) S dirijeze colectivul la nivelul unor cerine moderne (s fie lider, cel
puin formal).
6) S comunice eficient i s tie s lucreze cu personalul.
7) S ndemne lucrtorii la o activitate creativ, la raionalizarea aciunilor, la inventivitate; s
observe i s aprecieze fiecare realizare a
subalternului.
8) S analizeze ntr-o schem comun diferii indicatori.
9) S gseasc ieire din situaiile conflictuale.
10) S fie obiectiv, indiferent de preferinele sau antipatiile sale.
11) S selecteze i s instruiasc noi lucrtori.
12) S poat delega obligaiile, mputernicirile, rspunderea.
13) S respecte relaiile de subordonare.

14) S poarte negocieri de afaceri.

15) S poat s implice activ organizaii publice i structuri din afar n
soluionarea anumitor probleme manageriale.
16) S-i organizeze raional munca, adic s se perfecioneze.
Managerul modern din sistemul asistenei medicale trebuie s fie nzestrat
cu urmtoarele caliti personale i profesionale:
Pregtire multilateral i complex, posedarea unor cunotine speciale,
competen nalt i erudiie; cu alte cuvinte, conductorul trebuie
s fie cu un pas naintea subalternilor si i s cunoasc afacerea
pe care o dirijeaz, ceea ce e posibil doar n cazul unei perfecionri
sistematice.
Ingeniozitate, iniiativ, capacitate de a aborda lucrul cu inteligen,
capacitate de a risca.
Abordare critic i analitic a situaiei curente, insisten n soluionarea
problemelor.
Flexibilitate, raionalism, gndire logic i aciuni adecvate.
Abordabilitate n limitele raionalului, deschidere pentru conversaii,
liberul schimb de opinii; lipsa dorinei de monopolizare a funciei de
serviciu.
Caracter logic al aciunilor, dinamism i motivare n aciuni.
Discreie emoional i profesional.
Abilitate de a comunica cu subalternii, de a asigura o atmosfer moralpsihologic normal n colectiv, colaborare creativ, relaii colegiale.
Orientare spre competitivitate, spre libertatea de a alege i cea a activitii manageriale.
Gndire deschis, necesitatea de a obine mereu informaii noi, experien.
Abilitate de a crea condiii pentru dezvoltarea personalitii subalternilor, pentru creterea
profesional i ierarhic a colaboratorilor,
soluionarea problemelor sociale ale colectivului.
S in minte c n persoana managerului subalternii trebuie s vad
un reprezentant al statului.
Capaciti organizatorice, adic s fie n stare s organizeze i s dirijeze
colectivul spre realizarea scopurilor propuse.
Memorie bun, mai exact dinamic; s fie un prometeu n gndire
i n conducere.
Abiliti pedagogice, contiin de sine i autoeducare; respect fa
de sine, modestie, ncredere n propriile puteri. Cel mai bun efect
educaional l are exemplul personal (dedicat lucrului, principial, corect,
sincer, deschis).
Tendin de a micora pe ct e posibil numrul actelor normative, al
documentelor etc

38. Noiunea de organizaie. Organizaii formale i neformale.

Avantaje i dezavantaje.
Organizaia reprezint un grup de persoane care colaboreaz reciproc
prin intermediul materialelor, precum i a condiiilor economice i legislative pentru soluionarea
problemelor i atingerea scopului comun.
Organizaia este un grup de oameni, a cror activitate este coordonat
contient pentru atingerea unui sau mai multor scopuri commune.
Organizaiile apar din nevoia uman de cooperare. Ele au o structur
formal i una informal, care determin fluxul de activitate i relaiile interpersonale din cadrul
fiecrei organizaii.

Structura formal este planificat i public, cea informal este neplanificat i implicit.
Structura formal este reprezentat de structura oficial a organizaiei (organigrame, fluxuri de
producie), n timp ce structura informal este reprezentat de relaiile personale neoficiale ce se
stabilesc ntre membrii organizaiei i care influeneaz eficacitatea cu care organizaia i
desfoar activitatea. Cele dou tipuri de structuri snt complementare.
Structur formal au organizaiile n care activitile a dou sau mai multe
persoane snt coordonate n mod contient spre un obiectiv dat. Esena
lor se reduce la existena unui obiectiv comun contientizat. Persoanele din
aceste organizaii au deci un scop comun, comunic ntre ele i au voina de a
aciona. Organizaiile formale au o zon clar de libertate de aciune.
Structurile informale apar spontan n urma unor activiti de grup fr un
scop comun contientizat. Grupurile din cadrul acestor structuri snt dinamice; ele se ncheag, se
desfac i dezvolt relaii interpersonale.
Rolul organizaional ncorporeaz obiective verificabile sarcini i activiti clar definite i o arie
de autoritate bine neleas. Pentru ca rolul
s fie operaional, este nevoie, pe lng resurse i instrumente, de informaie.
Pentru definirea structurii organizaiei i a rolurilor este nevoie de gruparea activitilor necesare
atingerii scopurilor, de desemnarea unui manager cu autoritate pentru a controla aceste activiti,
precum i de coordonarea pe orizontal i pe vertical a acestora.
Proiectarea structurii organizaiei se face pentru a clarifica ce trebuie s
fac i de ce rezultate rspunde fiecare; a ndeprta obstacolele cauzate de
confuzia i nesigurana sarcinilor de lucru; a stabili o reea de comunicare a
deciziilor care s reflecte i s sprijine obiectivele organizaiei. Aici acioneaz dou principii de
baz:
a) principiul unitii obiectivelor o structur organizaional este eficace
dac favorizeaz contribuia indivizilor la atingerea obiectivelor organizaiei;
b) principiul eficienei o structur organizaional este eficient dac
favorizeaz atingerea obiectivelor de ctre oameni (deci este eficace)
la un cost minim sau cu consecine nefavorabile minime.
Organizarea ca proces presupune civa pai eseniali:
1. Stabilirea obiectivelor organizaiei.
2. Formularea obiectivelor derivate, a planurilor i politicilor.
3. Identificarea i clasificarea activitilor necesare pentru atingerea
obiectivelor.
4. Gruparea activitilor n contextul resurselor umane i celor materiale
disponibile i a modului optim de folosire a acestora.
5. Delegarea autoritii necesare ndeplinirii activitilor de ctre eful
fiecrui grup.
6. Unirea acestor grupri att pe orizontal, ct i pe vertical prin relaii
de autoritate i sisteme informaionale.
Organizaiile, de obicei, prezint diferite niveluri de organizare, deoarece
ntotdeauna exist o limit n ceea ce privete numrul de persoane ce se
afl sub ndrumarea unui manager. Acest principiu simplu era cunoscut nc
din antichitate. nainte de exodul din Egipt, Moise primete urmtorul sfat:
Tu nu poi face acest lucru singur. Alege-i oameni capabili i f-I conductori asupra miilor,
sutelor, cincizecilor i zecilor. Las-i pe ei s judece. Toate lucrurile mari s le aduc la
judecata ta, dar lucrurile mrunte s le judece ei.

39. Noiunea de putere i influen. Puterea conductorului. Puterea

subalternului
Influena este comportamentul unui individ, care determin schimbri

n comportamentul, relaiile, senzaiile etc. altui individ (J. Miner). Puterea reprezint relaiile
de dirijare i subordonare, n care voina i aciunile unor persoane domin asupra voinei i
aciunilor altor persoane, de exemplu, relaiile de supunere existente n organizaiile religioase,
ntr-un partid, n armat, administraie
Pentru noi prezint un interes deosebit conductorul-lider al organizaiei
persoana care concomitent este lider i conduce eficient subalternii si.
Scopul su este de a influena asupra altor persoane, astfel nct ele s ndeplineasc sarcina
stabilit n faa organizaiei
Principala particularitate a puterii este posibilitatea unor oameni sau organizaii de a conduce i
domina asupra altor oameni sau organizaii, asupra
voinei i aciunilor lor. De aici reies prile negative ale puterii: 1 posibilitatea de a face abuz
de ea; 2 obinerea unor bunuri materiale cu ajutorul sau prin intermediul puterii; 3 lupta
pentru putere.
Exist dou feluri de putere:
1. Puterea natural n familie, societate, dup interese (putere fireasc
natural).
2. Puterea impus fora extern n comuniti, asociaii, armat
Pentru funcionarea eficient a oricrei organizaii este necesar folosirea
corespunztoare a puterii. Dispunerea de putere nu presupune posibilitatea
de a-i impune voina, indiferent de sentimentele, dorinele i capacitile
altor persoane.
Puterea de care dispune o persoan ntr-o organizaie este determinat nu
de nivelul mputernicirilor sale formale, ci de msura n care aceast persoan
depinde de alte persoane, ceea ce poate fi exprimat prin formula: nivelul de
influen a persoanei A nzestrate cu putere asupra persoanei B este egal cu
nivelul dependenei persoanei B de persoana A
Puterea subalternilor. De obicei, conductorii au putere asupra subalternilor, deoarece acetia
din urm depind de cei dinti n probleme cum ar fi lrgirea mputernicirilor, satisfacerea
necesitilor sociale, mrirea salariului, avansarea n serviciu.
Exist ns situaii cnd conductorii depind de subalterni. Este vorba de
situaii legate de necesitatea informaiei pentru luarea deciziilor, unele relaii neformale cu
oameni din alte subdiviziuni, capacitatea subalternilor de a-indeplini sarcinile etc. Un exemplu
demonstrativ de putere a subalternilor asupra conductorilor reprezint contractele foarte
favorabile pe care le pot obine actorii renumii i sportivii de performan.
Cercetrile tiinifice au confirmat c subalternii dispun de putere. Conform
unui studiu, chiar i personalul auxiliar din spitale are putere, deoarece
medicii curani depind de el. Aceast dependen s-a creat din cauza zilei de
munc prescurtate a medicului, a unui mare volum de lucru administrativ.
Ca rezultat, a aprut o nelegere tacit, pe baza creia personalul primea mai
multe mputerniciri pentru a lua unele hotrri referitor la bolnavi n schimbul ndeplinirii unor
funcii administrative n locul medicilor. nclcarea acestei nelegeri din partea medicului ducea
la o nesupunere din partea personalului, care nu-i oferea informaia necesar sau refuza s
colaboreze. De aceea, un conductor bun se strduiete s menin un echilibru raional al
puterii: sufficient pentru atingerea scopului, dar care nu ar provoca subalternilor senzaia de
npast i apoi de nesupunere.

40. Formele principale de putere i influen i caracteristica lor.

Dup cum am subliniat deja, pentru a conduce este necesar influena, iar
pentru a influena este nevoie de putere.
Puterea poate avea diferite forme. Conform opiniei cercettorilor I. French
i B. Raven, exist cinci forme de baz ale puterii:
1. Puterea bazat pe constrngere, for.

2. Puterea bazat pe recompens.

3. Puterea legal (tradiional).
4. Puterea de etalon (a exemplului).
5. Puterea de expert.
1. Puterea bazat pe constrngere, for
Metoda de constrngere, de obicei, nsoete puterea n toate cazurile
atunci cnd omul ntr-adevr are nevoie de ceva i el este convins c altcineva
este n stare s-l lipseasc de acest ceva. Un exemplu demonstrativ este
viaa personal sau viaa omului iubit. Exist ns multe exemple cu caracter
mai puin extrem, de exemplu faptul c persoana ar putea fi lipsit de aprare, dragoste sau
stim. De aceea, chiar i n situaiile n care violena lipsete, frica este o cauz frecvent a
faptului c omul contient sau incontient permite s fie influenat.
Influena prin fric uneori d rezultate pozitive, ns organizaia n care
frica se folosete foarte des nu va avea o via lung ntr-o societate democratic, deschis. Dup
cum s-a exprimat Fred Luthans, chiar dac constrngerea poate duce la o supunere temporar
a subalternului, ea totui produce efecte negative jen, fric, rzbunare i nstrinare. Aceasta,
la rndul su, poate duce la scderea productivitii muncii, la nemulumire fa de lucru i la o
fluctuaie mare a cadrelor.
2. Puterea bazat pe recompens. Influena prin consolidare
Promiterea recompensei este una dintre cele mai vechi i mai eficace
metode de a influena asupra oamenilor, care conduce la consolidarea colectivului.
n practic, ns, conductorul are un ir de restricii n posibilitatea
de a oferi recompense, deoarece n fiecare organizaie resursele snt limitate.
Totodat banii sau un post prestigios nu ntotdeauna snt n stare s impresioneze omul i s-i
influeneze comportamentul, de aceea, un bun conductor trebuie s se nvee a folosi i alte
metode de influen.
3. Puterea prin lege. Influena prin tradiie
Dac e s privim n trecut, vom observa c tradiia a fost ntotdeauna
cel mai rspndit instrument de influen. Ea i astzi este foarte important
pentru organizaiile formale. Influena tradiiei const n faptul c ea faciliteaz adoptarea
deciziilor.
n sistemul unde tradiiile snt foarte puternice, ntrebrile de felul Ce e bine i ce e ru snt
determinate foarte concret.
Tradiia este un instrument atrgtor att pentru organizaie, ct i pentru
conductor. Ea dispune de o mare prioritate capacitatea de a impresiona.
Executorul reacioneaz nu la omul concret, ci la postul acestuia, ceea ce duce la creterea
stabilitii, fiindc organizaia nu depinde de viaa sau activitatea unei persoane aparte.
Tradiia ns poate aciona i n dauna organizaiei. nchipuii-v c unui
tnr conductor care a propus perfecionarea unei operaii i se spune: Noi
ntotdeauna am acionat aa i a fost bine. Ca s corespund lumii exterioare, organizaia
trebuie s fac schimbri n politica, strategia, metoda sa de organizare etc. Acele organizaii care
se opun schimbrilor, naintnd ca argument tradiia, pot s nu supravieuiasc.
4. Puterea prin exemplu. Influena cu ajutorul carismei
Carisma este puterea construit nu pe baza logicii sau tradiiilor, ci pe
puterea calitilor i posibilitilor liderului, pe talentul su.
Iat cteva caracteristici ale personalitilor carismatice:
1. Schimbul de energie. Se creeaz impresia c aceste persoane eman
energie i i ncarc pe cei din jur.
2. Exterior impresionant. Liderul carismatic este atrgtor, are o inut
impecabil.
3. Independena caracterului asemenea oameni nu se bizuie pe alii.
4. Caliti retorice bune.

5. Perceperea admiraiei celor din jur fa de persoana sa, fr a cdea

n trufie sau n iubire de sine.
6. O manier demn i convingtoare de a se comporta.
John P. Kotter spunea: De regul, cu ct mai mult conductorul este un
ideal pentru o persoan, cu att mai mult persoana dat va manifesta stim
fa de acest conductor.
5. Puterea de expert. Influena prin credina raional
Influena prin credin raional are loc n modul urmtor. Executantul
crede c conductorul dispune de cunotine de expert n problema dat. John
P. Kotter susine: Creznd n competena conductorului, unii se bizuie pe
el. Administratorii de obicei obin acest tip de putere datorit succeselor lor evidente. Cu ct mai
multe i mai vdite snt aceste reuite, cu att mai mare putere capt conductorul.
Un exemplu convingtor al influenei prin credina raional snt relaiile
care se stabilesc ntre pacieni i medicii lor curani. Medicii uneori folosesc un instrument cum
este frica, dar ei nu pot impune pacienii s accepte tratamentul. Noi urmm indicaiile medicului
nostru, deoarece credem c el posed cunotine i capacitatea de a lecui. Deci, noi acceptm
influena lui, deoarece credem n competena sa de medic.
Neajunsurile acestei forme a puterii ar fi urmtoarele: ea este mai puin stabil, acioneaz mai
ncet i necesit o perioad mai ndelungat de formare.

Influena pe calea convingerii

Una din cele mai eficiente metode de influen este convingerea transmiterea
eficace a punctului su de vedere. Convingerea se bazeaz pe puterea
exemplului i puterea de expert, cu diferena c conductorul nelege foarte
bine ce face i cu ce scop.
Pentru a convinge, conductorul se poate folosi de logic i de emoii.
Un exemplu clasic de convingere snt relaiile dintre vnztor i cumprtor.
Latura puternic a convingerii const n faptul c lucrul pe care-l va efectua
persoana asupra creia s-a exercitat o anumit influen nu va trebui s fie
verificat, ea strduindu-se s depun mai mult munc dect minimul necesar.
Cel mai mare neajuns al acestei influene este aciunea lent i caracterul
nedeterminat. Pentru a convinge pe cineva de ceva, este necesar de mai mult
timp i eforturi dect pentru a emite un ordin ntrit de puterea bazat pe constrngere, tradiie sau
carism.

Influena prin participarea (atragerea) subalternilor la dirijare

n astfel de cazuri, conductorul nu face nici un efort pentru a-i impune
executorului voina sau prerea sa. El pur i simplu orienteaz eforturile subalternuluii
contribuie la schimbul liber de informaie.
Participarea la adoptarea deciziilor apeleaz evident la necesiti de nivel
superior putere, competen, succes i automanifestare. De aceea aceast
abordare trebuie folosit doar n cazurile cnd astfel de necesiti snt factori activi de motivare i
cu condiia c putem s ne bizuim pe faptul c executantul va lucra pentru scopurile pe care
singur i le-a propus.

16. Dezavantajele formelor de putere n management

Principala particularitate a puterii este posibilitatea unor oameni sau organizaii de a conduce i
domina asupra altor oameni sau organizaii, asupra
voinei i aciunilor lor.
De aici reies prile negative ale puterii: 1 posibilitatea de a face abuz de ea; 2 obinerea unor
bunuri materiale cu ajutorul sau prin intermediul puterii; 3 lupta pentru putere
Influena prin fric uneori d rezultate pozitive, ns organizaia n care
frica se folosete foarte des nu va avea o via lung ntr-o societate democratic,deschis. Dup
cum s-a exprimat Fred Luthans, chiar dac constrngerea poate duce la o supunere temporar

a subalternului, ea totui produce efecte negative jen, fric, rzbunare i nstrinare. Aceasta,
la rndul su, poate duce la scderea productivitii muncii, la nemulumire fa de lucru i la o
fluctuaie mare a cadrelor
Banii sau un post prestigios nu ntotdeauna snt n stare s impresioneze
omul i s-i influeneze comportamentul, de aceea, un bun conductor
trebuie s se nvee a folosi i alte metode de influen.
Tradiia ns poate aciona i n dauna organizaiei. nchipuii-v c unui
tnr conductor care a propus perfecionarea unei operaii i se spune: Noi
ntotdeauna am acionat aa i a fost bine. Ca s corespund lumii exterioare,
organizaia trebuie s fac schimbri n politica, strategia, metoda sa
de organizare etc. Acele organizaii care se opun schimbrilor, naintnd ca
argument tradiia, pot s nu supravieuiasc

42. Noiunea de lider vis--vis de noiunea de conductor. Calitile

liderului autentic.
Dei administrarea este o component important a dirijrii, liderii eficieni
nu ntotdeauna snt i conductori eficace. Despre eficiena lor se poate
judeca dup msura n care acetia influeneaz asupra altor persoane.
A. Filley, R. Hause i S. Kerr au stabilit deosebirile dintre conducere i
rolul de lider: Conducerea poate fi definit ca un proces fizic i intelectual, care duce la
ndeplinirea de ctre subalterni a sarcinilor lor oficiale i la soluionarea anumitor probleme.
Activitatea de lider ns, invers, este un process cu ajutorul cruia o persoan influeneaz
asupra membrilor grupului.
Conductorul este ales de ctre organizaie n urma delegrii mputernicirilor.
Liderii ns apar nu din dorina organizaiei, iar aciunile lor nu snt
limitate de oarecare mputerniciri sau structuri.
Pentru noi prezint un interes deosebit conductorul-lider al organizaiei
persoana care concomitent este lider i conduce eficient subalternii si.
Scopul su este de a influena asupra altor persoane, astfel nct ele s ndeplineasc sarcina
stabilit n faa organizaiei.
Liderismul adevrat, orientat asupra oamenilor, nseamn c fiecare
membru al grupului, i nu doar conductorul, poate s fie lider
1. Liderismul ncepe de la sine. Pentru a avea o imagine corect a propriilor
posibiliti, ncepe cu autoanaliza. Rspunde la ntrebrile: Ce cunoti
despre sine? De ce ai ales anume aceast organizaie? Ce deprinderi practice
doreti s capei? Care este aportul tu? Care snt planurile de perspectiv
ale organizaiei?
2. Liderismul presupune participarea tuturor membrilor grupului. Deoarece
liderismul este un proces colectiv, trebuie s cunoti i s ii minte toi
membrii grupului tu. Trebuie s tii care snt dorinele lor cu privire la sfera de activitate a
organizaiei; ce fel de oameni snt ei; de ce au venit anume n aceast organizaie; care ar fi
aportul lor la cauza comun.
3. Liderismul presupune o interaciune pozitiv. Atmosfera n organizaia
dumneavoastr depinde de nivelul relaiilor din grup, de nivelul compatibilitii.
Studiaz atmosfera din grup, ncearc s afli pe ce se bazeaz relaiile dintre
membrii lui pe egalitate, nelegere reciproc, responsabilitate colectiv?
Cum snt primii noii membri ai grupului cu bucurie, indiferen sau ur?
Un lider bun acord atenie tuturor membrilor colectivului. El se strduiete
s-i atrag pe alii, dar nu s domine asupra lor; creeaz o atmosfera
n care pot activa mpreun att veteranii, ct i cei nou-venii.
4. Liderismul se bazeaz pe organizaie. O bun organizaie susine interaciunea pozitiv a
tuturor membrilor colectivului i le creeaz condiii

pentru a ndeplini sarcinile stabilite.

Un lider de succes trebuie s fie gata s-i perfecioneze lucrul n grup,
dac observ c oamenii snt dezamgii i nu pot munci. Totodat, liderul
nu trebuie s ia asupra sa tot lucrul, ci s aib grij ca fiecare s se ocupe de sarcina sa.
5. Liderismul este orientat spre viitor. Care snt perspectivele creterii
organizaiei? Ce viitor ai dori pentru ea? Ce doresc ali membri ai colectivului?
Ct timp ai jertfit pentru discuii privind viitorul organizaiei?
Liderii buni snt insisteni atunci cnd se confrunt cu nereuite. Ei continu
s se concentreze asupra scopurilor lor, lucreaz cu asiduitate i manifest
rbdare cnd e necesar. Dac te cunoti bine pe tine i pe ceilali membri
ai grupului, dac ntre lider i ceilali colaboratori exist relaii prieteneti, iar sarcinile se rezolv
cu succes, colectivul organizaiei dispune de fore suficiente pentru a-i atinge scopurile.

43. Funciile liderului: caracteristicile principale ale lor. Tipurile de

lider (intr 42)
44. Caracteristica stilurilor de conducere. Sursele autoritii de grup
Stilul de conducere este o manier obinuit de comportare a conductorului
cu subalternii cu scopul de a influena asupra lor i a-i ndemna spre
atingerea scopului organizaiei. Astfel, stilul poate fi autocratic i liberal sau, altfel spus, orientat
asupra lucrului i orientat asupra omului.
Stilurile de adoptare a deciziilor dup Vroom i Yetton
A-I. Singur rezolvai problema sau luai decizia, folosind informaia de
care dispunei la moment.
A-II. Primii informaia necesar de la subalterni i apoi singur soluionai
problema. Primind informaia, putei s le spunei sau nu subalternilor n
ce const problema. Rolul subalternilor const n prezentarea informaiei.
C-I. Expunei problema doar subalternilor pe care ea nemijlocit i privete
i ascultai propunerile lor, ns nu-i unii ntr-un grup. Apoi luai o
decizie ce oglindete sau nu oglindete influena subalternilor.
C-II. Expunei problema unui grup de angajai, iar ntregul colectiv
ascult propunerile. Apoi adoptai o decizie care oglindete sau nu influena
angajailor.
G-II. Prezentai problema unui grup de subalterni. Cu toii cutai i
evaluai alternativele, ajungnd la un consens. Nu v strduii s influenai
grupul ca s accepte decizia dvs., dar dorii s adoptai orice hotrre pe care
grupul o va considera cea mai acceptabil.

Conducerea autocratic i conducerea democratic

Liderul autocratic n conducere este autoritar. Conductorul autocratic
dispune de suficient putere pentru a-i impune voina sa executorului. Dup
cum s-a menionat n alte capitole, savantul Douglas McGregor a lansat teoria
X, potrivit creia:
1. Oamenii nu iubesc munca i cu orice ocazie o ocolesc.
2. Oamenii nu au ambiie i tind s scape de responsabilitate, prefernd s fie condui.
3. Cel mai mult oamenii i doresc s fie aprai.
4. Pentru a-i impune pe oameni s munceasc, trebuie folosite constrngerea,
controlul i ameninarea cu pedeapsa.
Un conductor cu adevrat democratic nu-i impune voina sa subalternilor.
Pentru acest tip de conducere D. McGregor a lansat teoria Y, conform
creia:

1. Munca este un proces natural. Dac condiiile snt satisfctoare, oamenii

nu numai c-i vor asuma responsabilitatea, ci chiar vor tinde spre ea.
2. Dac oamenii snt iniiai n scopurile organizaiei, ei vor folosi autoconducerea i
autocontrolul.
3. Participarea este o funcie a recompensei legate de atingerea scopului.
4. Capacitatea de a rezolva n mod creator problemele se ntlnete des,
ns potenialul intelectual al omului mediu se folosete doar parial.
n concluzie putem meniona urmtoarele: conducerea autocratic se
caracterizeaz printr-un grad nalt de putere individual a conductorului,
care determin toate strategiile grupului/colectivului; mputernicirile nu se
deleag.
Conducerea democratic se caracterizeaz prin mprirea puterii i participarea subalternilor la
conducere; responsabilitatea nu se concentreaz, ci se repartizeaz. n organizaia unde domin
stilul democratic exist un nivel nalt de descentralizare a mputernicirilor. Subalternii iau parte
activ la adoptarea deciziilor i dispun de libertate n rezolvarea problemelor.
Conducerea liberal se caracterizeaz prin participarea minimal a conductorului; colectivul
dispune de o libertate deplin pentru a lua decizii. n stilul liberal (de dirijare) subalternilor li se
ofer libertate deplin n determinarea scopurilor lor i controlul asupra lucrului personal.
Aceste trei stiluri, demonstrnd att laturile pozitive, ct i cele negative,
au servit drept cauz pentru cercetrile de mai departe n vederea stabilirii
altor stiluri de dirijare, ce ar avea mai puine neajunsuri.
Conducerea orientat asupra lucrului i a omului
Conductorul orientat asupra lucrului sau asupra sarcinii are grij, n
primul rnd, de a proiecta i a elabora sistemul de recompensare pentru a mri
productivitatea muncii.
Preocuparea principal a conductorului orientat asupra omului snt
oamenii. Prin perfecionarea relaiilor interumane se mrete productivitatea
muncii. Un asemenea conductor ine cont de necesitile subalternilor, le
ajut la rezolvarea problemelor i la creterea profesional.
Pe baza cercetrilor sale, Rensis Likeart a ajuns la concluzia c nu s-a
ntlnit nc un conductor care ar manifesta aceste dou stiluri de dirijare
concomitent i n aceeai msur

45. Esena noiunii. Managementul resurselor umane. Etapele

managementului resurselor umane.
MRU cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd
drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea
i dezvoltarea socio-uman.
MRU include ansamblul activitilor de asigurare a utilizrii optime
a resurselor umane, n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al
comunitii n general.
MRU reprezint un complex de msuri interdisciplinare cu privire
la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea
ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n
momentul ncetrii contractului de munc.
MRU se desfoar n baza urmtoarelor principii:
Orientarea necondiionat asupra cerinelor legislaiei muncii. n Republica
Moldova, managementul resurselor umane se realizeaz conform
Codului muncii i altor legi i acte normative.
Evidena curent i cea de perspectiv a necesarului de resurse umane
n organizaii.

 Asigurarea echilibrului dintre interesele organizaiei i cele ale angajailor.

Crearea condiiilor pentru micorarea numrului de concedieri i pstrarea
ocuprii.
Colaborarea cu organizaiile profesionale i cu sindicatele.
Grija fa de fiecare angajat, fa de respectarea drepturilor, libertilor
i demnitii lui.
Principalele obiective operaionale ale MRU snt:
1. atragerea candidailor calificai;
2. meninerea angajailor care dau randament satisfctor;
3. motivarea salariailor;
4. susinerea angajailor n dezvoltarea propriului potenial.
Astfel, managementul resurselor umane include urmtoarele etape
1. Planificarea resurselor umane: elaborarea planului de satisfacere a
necesarului de resurse de munc.
2. Recrutarea personalului: formarea rezervelor potenialilor candidai
pentru toate funciile.
3. Selecia cadrelor: alegerea celor mai buni din rezerva format n timpul
recrutrii.
4. Determinarea mrimii salariului i a nlesnirilor: stabilirea structurii
salariului i a nlesnirilor n scopul atragerii, angajrii i pstrrii
personalului.
5. Orientarea profesional i adaptarea la locul de munc: familiarizarea
lucrtorului cu organizaia i locul de munc, aducerea la cunotina
lui a ceea ce se ateapt de la el.
6. Instruirea, perfecionarea: elaborarea programelor pentru instruire,
n scopul asimilrii abilitilor necesare pentru o munc eficient.
7. Evaluarea performanelor: elaborarea metodelor de evaluare a activitii,
a creterii nivelului profesional.
8. Avansarea n funcie, retrogradarea, transferul, concedierea: elaborarea
metodelor de transferare a lucrtorilor ntr-un post cu o responsabilitate
mai mare sau mai mic, dezvoltarea experienei profesionale
prin transferul n alte funcii.
9. Managementul carierei: crearea programelor ndreptate spre dezvoltarea
capacitilor i creterea eficacitii muncii cadrelor manageriale

46. Importana planificrii necesarului n resurse de munc. Etapele

planificrii.
determinarea numrului necesar de angajai i a abilitilor pe care acetia
trebuie s le posede n vederea implementrii planului strategic al organizaiei
Procesul de planificare a resurselor umane const din trei etape:
1. Evaluarea resurselor existente.
2. Estimarea cantitativ i calitativ a necesitilor viitoare de resurse
umane.
3. Elaborarea programului pentru satisfacerea acestor necesiti.
Analiza resurselor umane existente poate fi realizat sub diferite aspecte,
de exemplu: numr, categorie, structur, calificare, performan, flexibilitate, promovabilitate
n literatura de specialitate snt prezentate mai multe metode de previziune
a cererii (necesarului) de resurse umane. Cele mai frecvent utilizate snt
urmtoarele:
Estimrile manageriale

 Metoda Delphi
Analiza tendinelor
Tehnicile studiului muncii
Obinnd informaiile de care avem nevoie, n urma efecturii evalurii
resurselor existente i a determinrii necesarului de resurse de munc, putem
elabora programul de satisfacere a acestor necesiti. Acest program trebuie
s dea rspuns la urmtoarele ntrebri: cte persoane snt necesare; ce categorii de persoane; cnd
i unde anume va fi nevoie de el

46 A. Recrutarea personalului. Noiunea, factorii ce influeneaz

recrutarea i sursele de recrutare. Practici de recrutare ale
personalului. Cerine ctre recrutare.
Politica de recrutare a personalului este legat direct de strategia organizaiei i nivelul de
competen necesar pentru atingerea obiectivelor.
n literatur poate fi ntlnit o gam larg de definiii ale procesului de
recrutare. Prezentm n continuare cteva dintre ele.
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au caracteristicile solicitate de
posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul morganizaiei.
Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, localizare,
identificare i atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili
care, n cele din urm, posed caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai
bine cerinelor posturilor vacante actuale.
Recrutarea personalului este atragerea candidailor care au calificarea
potrivit pentru o anumit profesie i care vor rmne n organizaie o perioad rezonabil de
timp dup acceptarea angajrii.
ntruct recrutarea este un proces care consum bani i timp, este necesar
ca ea s se desfoare dup un plan bine gndit. Recrutarea se declaneaz n momentul n care n
organizaie apar posturi noi sau cnd cele existente rmn vacante ca urmare a transferului,
concedierii sau pensionrii titularilor. Volumul de lucru pentru recrutare este determinat de
diferena dintre fora de munc existent i necesarul acesteia pe viitor.
n general, recrutarea personalului constituie primul contact ntre cei
care angajeaz i cei care snt n cutarea unui loc de munc, iar ca etap a
procesului de ocupare a unui post vacant include:
1. Examinarea postului.
2. Identificarea surselor din care pot proveni candidaii.
3. Contactul cu candidaii.
4. Elaborarea unui formular de solicitare atractiv.
Recrutarea se bazeaz pe surse externe, dar se poate desfura i din surse
interne. Drept surse pentru recrutarea extern pot servi: oficiile de recrutare; programele de
perfecionare; publicarea anunurilor n ziare i reviste profesionale; adresarea la ageniile ce se
ocup cu angajarea n cmpul muncii.
Dei practicile de recrutare variaz n funcie de patroni, una din practicile
tradiionale aplicate este recrutarea unui numr mai mare de candidai
dect este necesar, astfel nct n urma seleciei s fie alei cei mai buni. O alt modalitate este de
a identifica sursele de unde provin cei mai buni candidai i de a recruta n continuare de la
aceste surse.
Cnd are loc recrutarea, postul trebuie prezentat ct mai real, n caz contrar
angajaii l vor prsi. n contextul recrutrii de personal este necesar s
ndicm cum influeneaz concedierea asupra acestui proces. n timpul recrutrii trebuie testat
atent dorina oamenilor de a fi devotai organizaiei

47.Tehnicile de selecie i metodele de selecie ale personalului i

caracteristica lor.

Selecia personalului reprezint procesul de identificare a celor mai potrivii candidai care au
abilitile, calificarea i caracteristicile cele mai apropiate de solicitrile postului. Deci, la aceast
etap conducerea i selecteaz pe cei mai buni candidai din rezerva format n timpul recrutrii.
n acest proces managerii utilizeaz o varietate de informaii.
n procesul de selecie se folosesc urmtoarele instrumente:
1. Formularele de solicitare a postului
2. Curriculum vitae
3. Recomandri
4. Referine
5. Interviul de selecie
6. Teste i scale psihologice
7. Centrele de evaluare.
I. Solicitantul unui post, dup completarea formularului de solicitare a
postului, l depune mpreun cu curriculum vitae, recomandri, referine i
alte acte necesare.
II. Curriculum vitae reprezint o scurt biografie n care snt detaliate
aspectele de interes pentru un potenial angajator. Un CV trebuie s fie un
document concis i atractiv, att n form, ct i n coninut, s trezeasc interesul celor care l
citesc pentru cunoaterea candidatului. De obicei, un CV conine urmtoarele date:
1. Date generale: nume, prenume, adresa stabil, alte adrese unde putei
fi gsit, telefon, fax, data i locul naterii, statusul matrimonial.
2. Obiective: motivul pentru care a fost ntocmit CV.
3. Instruire: studii, anii, locul.
4. Burse, titluri, sponsorizri: instituia i mici detalii.
5. Funciile deinute pn la moment: titlul, instituia, localitatea, responsabiliti, durata.
6. Cri, manuale, lucrri publicate: titlul, locul i data apariiei.
7. Lista lucrrilor comunicate: titlul, locul, data i manifestarea.
8. Referine: nume, prenume, nstituia, adresa, telefonul.
9. Domenii de interes.
10. Organizaii profesionale, nonguvernamentale din care face parte
candidatul.
11. Abiliti de comunicare n alte limbi dect cea matern: citit, neles,
vorbit, scris.
12. Acreditri.
13. Alte interese i activiti.
14. Experien de voluntariat.
15. Hobby-uri.
16. Abiliti de utilizare a calculatorului.
17. Brevete protejate prin drept de autor.
18. Acoperire bancar.
19. Date despre so / soie i copii.
Acest minimum de informaie ofer conducerii organizaiei posibilitatea
de a-i forma o prim impresie despre solicitant i a aprecia dac acesta corespunde tipului de
persoan pe care ar dori s o angajeze.
III. Recomandarea este un act prin care se recomand angajarea unei
persoane ntr-un post. Structura recomandrii cuprinde:
1. Denumirea unitii la care va fi prezentat recomandarea (sus, n
dreapta);
2. Denumirea Recomandare;
3. Coninutul care ncepe cu formula de prezentare a emitentului, dup
care urmeaz textul propriu-zis al recomandrii;
4. Data (jos, n stnga);

5. Semntura emitentului (jos, n dreapta).

IV. Referina reprezint o informaie ce vizeaz o anumit persoan. Sub
aspect structural, referina se aseamn ntocmai cu recomandarea. Diferenele
de coninut i procedura eliberrii constau n urmtoarele:
1. n referin se prezint orice fel de informaie, inclusiv pentru angajare,
n funcie de necesitile celui care o solicit.
2. n recomandare se indic n special prile pozitive ale persoanei, n timp
ce n referin se d o informaie obiectiv despre persoana vizat.
3. Referina, spre deosebire de recomandare, nu ajunge n mna persoanei
vizate, ci se prezint direct celui care are nevoie de ea.
La angajarea unei persoane, referina, de obicei, se cere atunci cnd datele
din curriculumul vitae sau din recomandri nu snt suficiente sau nu inspir
ncredere.
V. Interviul este metoda cu cea mai larg ntrebuinare de selecie a personalului. Un interviu de
angajare constituie un schimb formal de preri, impresii i puncte de vedere ntre un potenial
angajator i un potenial angajat cu privire la selecia lor reciproc. Pentru desfurarea
interviului, managerul trebuie mai nti s cunoasc cerinele postului. Fiecare ntrebare trebuie
s fie specific postului, deoarece deseori se soldeaz cu eec interviurile care ncearc s
analizeze doar personalitile solicitanilor, dar nu i abilitile, i cunotinele lor. Prin
intermediul interviului, nu numai angajatorul afl informaii despre solicitantul postului, ci are
loc i fenomenul invers: candidatul afl informaii despre organizaia n care vrea s intre, despre
climatul organizaional, despre tipul de conducere din organizaie, despre oamenii cu care
eventual va lucra.
Elementele-cheie ale unui interviu snt urmtoarele:
Buna pregtire prealabil
Salutul, fraza introductiv
Contactul privirilor
Limbajul nonverbal
Acordarea de ncredere candidatului
Neafiarea sentimentelor negative i a imposibilitilor
ntrebri deschise
Succesiunea logic a ntrebrilor
Ascultarea eficient
Meninerea controlului
VI. Testarea se utilizeaz n procesul de selecie, avnd ca scop evaluarea
cunotinelor, abilitailor, inteligenei, personalitii i intereselor candidatului.
Testele de selecie snt, de obicei, teste-standard, concepute special pentru a asigura
un instrument de msurare obiectiv a caracteristicilor umane. n practica
de selecie a resurselor umane, organizaiile utilizeaz o gam larg de teste
VII. Metoda centrelor de evaluare. Un centru de evaluare este un program
(i nu un loc) n care participanii snt antrenai ntr-o serie de activiti
individuale i de grup, concepute pentru a simula activitile importante de la
nivelul organizaiei la care aspir s ajung fiecare participant

48.Neajunsurile interviurilor i a testelor; aspecte de cretere a

eficienei interviurilor i testelor. Cerine fa de complectarea C.Vlui
Pe lng aceste i alte avantaje, interviul are i un ir de dezavantaje, care
limiteaz utilizarea acestuia, cum ar fi:
De cele mai multe ori nu poate fi considerat valid
Produce efectul primelor impresii
Poate avea efect de contrast

 Jocul social
Presupune reguli bine nvate
Creeaz impresia unui rol jucat, care nu dezvluie personalitatea real
Un CV trebuie s fie un
document concis i atractiv, att n form, ct i n coninut, s trezeasc interesul celor care l
citesc pentru cunoaterea candidatului. De obicei, un CV conine urmtoarele date:
1. Date generale: nume, prenume, adresa stabil, alte adrese unde putei
fi gsit, telefon, fax, data i locul naterii, statusul matrimonial.
2. Obiective: motivul pentru care a fost ntocmit CV.
3. Instruire: studii, anii, locul.
4. Burse, titluri, sponsorizri: instituia i mici detalii.
5. Funciile deinute pn la moment: titlul, instituia, localitatea, responsabiliti, durata.
6. Cri, manuale, lucrri publicate: titlul, locul i data apariiei.
7. Lista lucrrilor comunicate: titlul, locul, data i manifestarea.
8. Referine: nume, prenume, nstituia, adresa, telefonul.
9. Domenii de interes.
10. Organizaii profesionale, nonguvernamentale din care face parte
candidatul.
11. Abiliti de comunicare n alte limbi dect cea matern: citit, neles,
vorbit, scris.
12. Acreditri.
13. Alte interese i activiti.
14. Experien de voluntariat.
15. Hobby-uri.
16. Abiliti de utilizare a calculatorului.
17. Brevete protejate prin drept de autor.
18. Acoperire bancar.
19. Date despre so / soie i copii.
Acest minimum de informaie ofer conducerii organizaiei posibilitatea
de a-i forma o prim impresie despre solicitant i a aprecia dac acesta corespunde tipului de
persoan pe care ar dori s o angajeze.

49. Caracteristica etapelor managementului Resurselor umane.

Determinarea mrimii plii muncii i a nlesnirilor. Orientarea
profesional i adaptarea social n colectiv etap a
managementului Resurselor umane.
Astfel, managementul resurselor umane include urmtoarele etape
1. Planificarea resurselor umane: elaborarea planului de satisfacere a
necesarului de resurse de munc.
2. Recrutarea personalului: formarea rezervelor potenialilor candidai
pentru toate funciile.
3. Selecia cadrelor: alegerea celor mai buni din rezerva format n timpul
recrutrii.
4. Determinarea mrimii salariului i a nlesnirilor: stabilirea structurii
salariului i a nlesnirilor n scopul atragerii, angajrii i pstrrii
personalului.
5. Orientarea profesional i adaptarea la locul de munc: familiarizarea
lucrtorului cu organizaia i locul de munc, aducerea la cunotina
lui a ceea ce se ateapt de la el.
6. Instruirea, perfecionarea: elaborarea programelor pentru instruire,
n scopul asimilrii abilitilor necesare pentru o munc eficient.

7. Evaluarea performanelor: elaborarea metodelor de evaluare a activitii,

a creterii nivelului profesional.
8. Avansarea n funcie, retrogradarea, transferul, concedierea: elaborarea
metodelor de transferare a lucrtorilor ntr-un post cu o responsabilitate
mai mare sau mai mic, dezvoltarea experienei profesionale
prin transferul n alte funcii.
9. Managementul carierei: crearea programelor ndreptate spre dezvoltarea
capacitilor i creterea eficacitii muncii cadrelor manageriale.
Plata direct este compus din salarii i ctiguri suplimentare. Plata indirect
poate cuprinde participarea la mprirea profitului sau alte stimulente
materiale, dependente de performanele obinute
Conform Codului muncii, Salariul reprezint orice recompens sau
ctig evaluat n bani, pltit salariatului de ctre angajator n temeiul contractului
individual de munc, pentru munca pestat sau care urmeaz a fi
prestat. La stabilirea i achitarea salariului nu se admite nici o discriminare
pe criterii de sex, vrst, handicap, origine social, situaie familial,
apartenen la o etnie, ras sau naionalitate, opiuni politice sau convingeri
religioase, apartenen sau activitate sindical. Salariul este confidenial i
garantat i include salariul de baz (salariul tarifar, al funciei), salariul suplimentar
(adaosurile i sporurile la salariul de baz) i alte pli de stimulare i
compensare. ncepnd cu 2.02.2004, pentru angajaii din IMSP, ncadrate n
sistemul asigurrilor obligatorii de asisten medical, salariul tarifar constituie
2,14 lei pe or sau 360 de lei pe lun.
Personalul instituiei beneficiaz de urmtoarele sporuri i adaosuri la
salariul de baz:
1. Pentru categoria de calificare;
2. Pentru vechime n munc n specialitate;
3. Pentru orele prestate pe timp de noapte i de srbtori;
4. Pentru zi de munc cu program divizat;
5. Pentru grad tiinific;
6. Pentru titlu onorific;
7. Pentru condiii nefavorabile de munc (grele i deosebit de grele, vtmtoare
i deosebit de vtmtoare);
8. Pentru nalt eficacitate n munc, intensitatea muncii, precum i pentru executarea unor
lucrri de importan deosebit sau de urgen
Factorii care influeneaz nivelul salariilor snt determinai de:
1. Posibilitile de plat ale organizaiei
2. Comparaia cu organizaii similare
3. Fora sindicatelor
4. Condiiile pieei forei de munc
5. Costul vieii.
6. Influenele guvernamentale
7. Productivitatea
8. Schimbrile organizatorice i tehnologice
Orientarea profesional i adaptarea social n colectiv
Primul pas spre o munc productiv a lucrtorului este orientarea lui
profesional i adaptarea n colectiv. Dac managerii snt cointeresai n succesele noului angajat,
atunci ei trebuie s rein c organizaia este un sistem social, iar fiecare angajat este o
personalitate. Cnd vine n organizaie o persoan nou, ea aduce experiena i opiniile sale, care
pot corespunde sau nu cu cele existente aici. De aceea, este necesar o perioad n care angajatul
face cunotin cu organizaia i se adapteaz la cerinele ei.

Edgar H. Schein explic adaptarea social ca un proces de cunoatere a

firelor puterii, a doctrinelor organizaiei; procesul de studiere i nelegere a ceea ce este
important n aceast organizaie i n subdiviziunile ei. Organizaia folosete un ir de metode,
att oficiale, ct i neoficiale, pentru a-i atrage pe angajai. n cazul n care conductorul nu
depune eforturile necesare pentru adaptarea noilor angajai, acetia pot s se descurajeze din
cauza nerealizrii speranelor lor i drept consecin pot lua unele decizii incorecte, inclusiv de a
pleca din organizaie

50.Perfecionarea cadrelor. Metode de perfecionare a angajailor.

Evaluarea rezultatelor de activitate.
Pregtirea cadrelor const n nvarea lor, pentru a putea ndeplini lucrul
practic. Dezvoltarea cadrelor prevede pregtirea lucrtorului pentru postul pe
care-l va ocupa. Pentru ca studiile s fie eficiente, este necesar ca lucrtorii s
fie cointeresai. Se cere de creat o atmosfer favorabil pentru studiere, deprinderile
complicate trebuie s fie nsuite consecutiv, prin lecii de repetare
i consolidare a celor studiate i deprinse. Pregtirea cadrelor de conducere se
poate efectua prin organizarea diferitelor cursuri, seminare i rotaia cadrelor(de la un post
inferior la unul superior)
Exist dou categorii de programe pentru instruire i dezvoltare: programe
de instruire pe post i programe de instruire n afara postului.
1. Programele de instruire pe post includ:
antrenarea neformal, cnd managerul i subordonatul discut despre
tehnicile manageriale i despre programe, fr a exista o form prestabilit de comunicare;
antrenarea formal, cnd se programeaz periodic ntruniri ntre manageri
i angajai, pentru a discuta despre problemele existente i
eventuala lor rezolvare;
rotaia pe post i transferul snt metode prin care se stabilesc responsabiliti n diferite
sectoare de activitate;
fixarea cunotinelor prin colaborarea dintre un manager sau angajat
cu experien i unul fr experien;
instruirea prin mentori, utiliznd consilieri i profesori
Programele de instruire n afara postului includ:
lectura, seminarizarea i instruirea prin modele simulate la calculator,
n special n domeniul afacerilor;
studiile de caz, n care se utilizeaz calculatorul i magnetofonul video
n descrierea situaiilor de luare a deciziilor;
grupul T sau sesiuni organizate n aa fel nct s permit fiecruia s
se aprecieze, s se vad singur prin prisma comportrii celorlali;
jocul rolurilor, utilizat mai mult pentru dezvoltarea relaiilor interumane;
analiza tranzacional se bazeaz pe interaciunile dintre individ i
grupuri, trecnd prin ipostazele de copil, adult, printe;
modelarea comportamental instruirea corect despre modul cum
trebuie s ne comportm n situaii critice care pot apare n organizaie
sau n afara ei;
instruirea prin utilizarea unui co-panel cu diferite scrisori, memorii
i alte exerciii care cer decizii rapide;
managementul carierei, care utilizeaz programe de instruire bazate
n principal pe demonstrarea importanei poziiei n carier i modaliti
de avansare spre cea mai bun poziie.
n practica managerial exist o multitudine de metode de evaluare a
performanei, dintre care mai utilizate snt urmtoarele: metoda scrii de evaluare (Rating Scale);
aprecierea prin eseuri (probe) (Essays); metoda incidentelor critice (Critical Incidents); metoda

scrilor valorice ale comportamentului (RARS); managementul prin obiective; alegerea forat;
evaluarea de ctre specialiti; teste de evaluare a performanelor; evaluarea psihologic; interviul
i centrele de evaluare.
Metoda scrii de evaluare este utilizat pentru selecia personalului
i determinarea performanei. Cel care face evaluarea utilizeaz n acest sens
o matrice care conine pe vertical criterii de evaluare volumul de munc,
corectitudinea, sigurana n aplicarea talentelor, iar pe orizontal niveluri de evaluare a
performanei pentru fiecare criteriu n parte.
Aprecierea prin eseuri se utilizeaz n asociere cu o alt metod i
const n descrieri fcute de angajat cu privire la: calitatea i cantitatea muncii depuse, abilitatea
de a colabora cu grupul de munc, aria de sarcini care trebuie mbuntit, recomandri i
aprecieri generale.
Metoda incidentelor critice are la baz identificarea comportamentelor
ce determin performana excelent i cea modest din activitatea angajatului.
Metoda cere din partea evaluatorului notarea incidentelor i acordarea
de feedback angajatului.
Metoda scrilor valorice ale comportamentului ia n consideraie o
serie de trepte cum ar fi: excelent, foarte bun, bun, mediu, sub mediu, slab,
nesatisfctor i cere din partea evaluatorului s aleag din aceste variante pe cea care crede c
se potrivete cel mai bine angajatului evaluat.
Managementul prin obiective este metoda de evaluare cea mai utilizat
att pentru executani, ct i pentru manageri. Aprecierea se face prin
compararea obiectivelor stabilite de ctre angajai i manageri cu realizarea
acestora n perioada planificat.
Alegerea forat reprezint metoda prin care evaluatorul alege dintr-o
pereche de enunuri pe cel considerat c ar caracteriza cel mai bine persoana
apreciat.
Evaluarea de ctre specialiti presupune invitarea echipelor de specialiti
din afara organizaiei, care vor face evaluarea angajailor.
Particularitile celorlalte metode interviurile, testrile i centrele de evaluare
au fost elucidate n cadrul compartimentului privind selecia personalului
51. .Noiunea de carier. Etapele carierei.
Carier = avansare
Carier = profesie
Carier = succesiunea de posturi de-a lungul vieii
Carier = serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien.
Astfel, cariera este determinat de totalitatea poziiilor, strategiilor, tranziiilor din viaa unei
persoane.
nelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia presupune luarea
n consideraie a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieii unei
persoane. Indiferent de activitile desfurate, majoritatea oamenilor trec, pe parcursul carierei
lor, prin patru stadii principale:
1. Explorare
2. Stabilire
3. Mijlocul carierei
4. Eliberare.
Stadiul 1: explorare. n acest stadiu, care este un timp al descoperirii
i opiunii, individul exploreaz diverse alternative ocupaionale, o varietate
larg de posturi sau activiti, ncearc s le neleag i s le compare cu propriile interese,
dorine, preferine i posibiliti. Pentru majoritatea oamenilor aceast etap dureaz pn n jurul
vrstei de 25 de ani. Pe durata ei oamenii ncearc s se adapteze posturilor care pot fi acceptate
sau respinse. n aceast perioad persoana i descoper identitatea, i completeaz educaia, i

dezvolt sistemul de valori i ia decizii educaionale bazate pe informaii ct mai realiste privind
alternativele ocupaionale. Problema-cheie n acest stadiu o constituie concordana dintre
posibilitile, slbiciunile, valorile i stilul de via i de munc dorit de un individ, pe de o parte,
i cerinele i avantajele unui nivel ocupaional sau ale unui post, pe de alt parte.
n perioada dat noii angajai pot trece prin aa-numitul oc al realitii,
provocat de discrepana care apare ntre ateptrile lor i realitate. O alt
dificultate ce poate aprea acum este aceea c noul angajat se simte puin nesigur n legtur cu
abilitile i capacitile sale nc nepuse la ncercare. El se preocup, de asemenea, de
identificarea sau gsirea unui post permanent.
Stadiul 2: stabilire. El reprezint cea mai important perioad a vieii
active i poate fi ncadrat n limitele de 25 i 45 de ani. n acest stadiu are loc procesul acceptrii
unei anumite organizaii, angajarea ntr-un anumit post i integrarea n colectivul respectiv.
Angajatul trece de la relaia de dependen, caracteristic stadiului de explorare, la o activitate
independent. Pe durata acestei etape, att organizaia, ct i angajaii i propun s cunoasc
oportunitile de care dispun. Dac perspectivele nu snt promitoare, persoanele pot prsi
organizaia sau organizaia le poate concedia. La sfritul acestui stadiu al carierei apare un punct
nodal care poate fi plasat n jurul vrstei de 45 de ani, din care se desprind trei substadii: cretere,
meninere sau declin.
Stadiul 3: mijlocul carierei. Acest stadiu este ncadrat, de obicei, ntre
40 i 55 de ani i poate cuprinde creteri i avansri sau meninerea situaiei. Este stadiul n care
oamenii se concentreaz pe avansarea spre obiectivele carierei lor. Este stadiul carierei n care se
ateapt s se treac de la situaia celui ce nva la statutul omului de aciune i se face o
evaluare a succeselor obinute. Cei care nregistreaz succese sau performane primesc
recompense i responsabiliti corespunztoare, n timp ce impun reevaluri, adaptri ale
planurilor de carier sau schimbri de posturi.
Pe durata acestui stadiu, muli oameni percep nceputul crizei carierei
lor, care se manifest printr-o perioad de dezamgire, nsoite de o diminuare
a performanelor. Acum poate avea loc dezvoltarea unor interese n afara
muncii sau planificarea unei a doua cariere.
Stadiul 4: eliberare. n acest stadiu muli oameni prefer o cretere mai
lent, o via mai puin organizat, un ritm mai puin impus i chiar o stagnare. Cercettorii n
domeniu caracterizeaz, uneori, ultimii ani ai vieii active ca fiind o perioad de declin cu o
implicare mai redus din partea persoanei, deoarece pregtirea pentru pensionare poate genera o
retragere psihologic sau emoional din organizaie cu mult nainte de separarea propriu-zis.
Pentru c pensionarea i sperie pe unii oameni, iar de ctre alii este bine anticipat, rolul
organizaiei n acest stadiu al carierei, plasat de unii autori peste vrsta de 50 de ani, iar de alii
peste vrsta de 65 de ani, este de a ncuraja, de a sprijini sau de a-i stimula pe angajai s continue
s-i ndeplineasc obligaiile. Totodat, dac sntatea fizic i cea psihic le permite, muli
oameni doresc s se pensioneze, pentru a ncepe o alt carier sau activitate

52.Planificarea
planificare.

carierei. Noiunea i elementele procesului de

Planificarea carierei pentru salariaii unei organizaii este procesul de identificare a obiectivelor
carierei individuale i modalitile de a-i ajuta n atingerea lor.
Planificarea carierei individuale presupune parcurgerea urmtorilor pai:
1. Culegerea informaiilor privind calificrile, interesele i valorile indivizilor.
2. Identificarea domeniilor ocupaionale preferate. Dup alegerea ocupaiei
sau a postului, este necesar s se stabileasc scopul carierei.
3. Testarea alegerii carierei pe baza realitii care poate dovedi dac s-a
fcut o evaluare corect i o alegere corespunztoare a postului.
Este important ca activitatea de planificare a carierei s fie un proces
coordonat, care s nu fie lsat la ntmplare. John Leach a identificat patru

elemente n procesul de planificare a carierei: direcionarea, timpul carierei, tranziia i

realizarea.
Direcionarea. Obiectivele carierei individuale snt stabilite, iar organizaia a neles aceste
obiective, sprijinindu-le.
Timpul carierei. Ateptrile individuale despre ct de departe i cnd
se poate ajunge pe fiecare treapt a carierei.
Tranziia. Modificri i rezistene ce apar n timpul parcurgerii carierei
i paii sau procedurile pentru a trece peste aceste bariere.
Realizarea. Probabilitatea de a duce la bun sfrit cariera sau de a o
abandona n favoarea obiectivelor strict personale.

53.Abordri privind conflictul n organizaie. Noiunea de conflict.

Tipurile de conflict.
c) Conflictul este lipsa nelegerii, armoniei dintre dou sau mai multe
pri ce pot fi persoane concrete sau grupuri. Fiecare dintre pri face tot
posibilul ca s fie acceptat punctul ei de vedere i o mpiedic pe cealalt s obin acelai lucru.
Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, constructiv sau distructiv, n funcie de ceea ce facem noi
din el. Categoric ns, conflictul este doar rareori static el se poate schimba oricnd. Uneori
putem s-i schimbm cursul doar privindu-l n perspectiv. Putem s transformm certurile chiar
n distracie. Transformarea de aceast manier a conflictului este totui o art, care necesit o
pregtire special.
Rezolvarea conflictelor depinde n mare msur de contientizarea lor.
Exist indicii care variaz de la evident la subtil; acestea snt cheile conflictului, simptome,
indicatori, stadii sau tipuri distincte ale conflictelor.
I. n funcie de aria social, conflictele snt:
1) interne la ele se refer conflictul intrapersonal;
2) externe conflicte sociale interpersonale:
- intragrupale (familii, organizaii, instituii);
- intergrupale (bande, grupri etnice, rasiale, politice);
- internaionale (implicnd naiuni sau chiar blocuri NATO, SEATO
II. Din punctul de vedere al nivelurilor organizatorice la care aparin
prile conflictuale, conflictele se clasific n:
a) conflicte pe orizontal;
b) pe vertical;
c) mixte.
La conflictele pe orizontal se refer cele ntre diverse servicii, ntre organizaiile formale i
neformale etc. Conflictele pe vertical au loc ntre conductori i subalterni, practica
demonstrnd c acestea snt cele mai frecvente conflicte (70-80%). Multe conflicte ns poart un
caracter mixt, avnd n vedere interconexiunea i complexitatea relaiilor din interiorul unei
organizaii.
III. Conform domeniului n care apar i se dezvolt, conflictele pot fi:
a) de afaceri legate de activitatea oficial a persoanei, ndeplinirea
obligaiunilor de serviciu;
b) personale se refer la toate relaiile neoficiale.
IV. Dup caracter, conflictele pot fi:
a) obiective;
b) subiective.
Conflictele obiective snt legate de problemele reale i de neajunsurile
ce apar n procesul de funcionare i dezvoltare a organizaiei. Cele subiective snt condiionate
de diferena dintre evaluarea individual a unor anumite situaii, a relaiilor dintre oameni. n
colectiv conflictele obiective, de regul, snt legate de neajunsurile n activitate, de aceea au o

baz de afaceri. Conflictele subiective snt de natur psihologic, emoional i deseori apar ca
urmare a incompatibilitii oamenilor.
V. n funcie de sistemele implicate i de modul de percepere a adversarului:
1. Sistemele implicate n conflict pot fi:
endogene i exogene;
simetrice i asimetrice;
orientate spre litigiu (care s-au stins n clipa n care s-a rezolvat problema) sau spre structur
(cazul revoluiilor social-politice);
competiia (economic, lupta pentru putere).
2. n funcie de modul de percepere a adversarului distingem:
luptele (dominate de afecte, urmrind distrugerea, avertizarea sau ndeprtarea dumanului);
jocurile (axate pe situaii, n care conduita ambilor adversari este ghidat
de reguli);
dezbaterile (schimburi de stimuluri verbale, care urmresc aducerea
adversarului sau a unei tere pri la propriul mod de a percepe i evalua situaia).
VI. n funcie de modul de manifestare, conflictele pot fi:
a) ascunse;
b) deschise.
VII. Avnd n vedere consecinele, conflictele pot fi:
a) constructive (cu consecine funcionale);
b) distructive (cu consecine disfuncionale).
VIII. coala american a rezolvrii conflictelor opereaz cu 5 genuri de
conflicte, n funcie de intensitatea sau nivelul acestora:
1. Disconfortul este senzaia intuitiv c ceva nu e n ordine, chiar dac
nu poi spune ce anume, poate c nu s-a rostit nimic nc i de aceea i vine
greu s identifici punctul nevralgic. Cel mai bun lucru pe care-l poi face este s-i pui ntrebarea:
Poi face ceva acum n aceast chestiune?. Uneori gseti c da.
2. Incidentul. Are loc un schimb de cuvinte, care te intereseaz sau te
irit iniial, dar care se uit n cteva zile. Un incident poate fi o problem
simpl, dar care, fiind prost perceput, poate genera conflict.
3. Nenelegerea. Adeseori oamenii se neleg greit unul pe altul, trgnd
concluzii eronate n legtur cu o situaie, de obicei, din cauza comunicrii
neclare sau lipsei de comunicare. Uneori nenelegerea survine pentru c
situaia provoac irascibilitate cuiva. V revine mereu problema n minte, v
obsedeaz? Acesta poate fi un indiciu c la mijloc se afl o nenelegere.
4. Tensiunea este o situaie n care percepia altei persoane i aproape a
tuturor aciunilor acesteia snt distorsionate. Relaia cu aceast persoan este deteriorat de
atitudini negative i opinii preconcepute din ambele pri. Sentimentele pe care le avei fa de o
persoan se nrutesc semnificativ, relaia devine o surs de permanent ncordare.
5. Criza este manifestarea cea mai evident a conflictului. Funcionarea
normal devine dificil, se pun la cale aciuni extreme. Comportamentul iese
de sub controlul raiunii i intr sub dominaia impulsurilor emoionale.
54. .Cauzele conflictelor n organizaie. Consecinele funcionale i

disfuncionale.
Toate conflictele au cteva cauze principale: resursele limitate; interdependena sarcinilor;
diversitatea scopurilor; deosebiri de idei; reprezentri i valori; deosibiri n maniera de
comportare; n nivelul de studii; comunicri insuficiente.
1. Repartizarea resurselor. Chiar i n cele mai mari organizaii resursele
tot timpul snt limitate. Conducerea trebuie s hotrasc cum s repartizeze
mijloacele, specialitii, finanele ntre diverse grupuri, ca s ating scopurile organizaiei ntr-un
mod mai eficient. Acordarea unei pri mai mari de resurse unui conductor sau grup nseamn
nedreptirea celorlali care vor primi o parte mai mic, este tiut ns c oamenii ntotdeauna au

dorit s primeasc nu mai puin, ci mai mult. Astfel necesitatea de a repartiza resursele aproape
inevitabil va duce la diverse forme de conflict.
2. Interdependena sarcinilor. Posibilitatea apariiei conflictului exist
ntotdeauna cnd o persoan sau un grup depinde n ndeplinirea sarcinii
de alt persoan sau grup. Deoarece toate organizaiile snt nite sisteme ce
constau din elemente interdependente, n cazul cnd o subdiviziune va lucra
neadecvat, dependena reciproc a sarcinilor poate deveni cauza conflictului.
3. Deosebirea n scopuri. Posibilitatea apariiei conflictului crete odat
cu creterea organizaiei. Aceasta se ntmpl din cauza c subdiviziunile specializate
i formuleaz singure scopurile proprii i pot s acorde o atenie mai
mare atingerii lor dect scopurilor organizaiei.
4. Deosebirile de reprezentri (idei i valori). Reprezentarea pe care i-o
formeaz oamenii despre o anumit situaie depinde de dorina de a atinge un
anumit scop. n loc s evalueze obiectiv situaia, oamenii pot observa doar
acele aspecte ale situaiei care, dup prerea lor, snt bine-venite pentru grup sau necesitile
personale.
Deosebirea n valori este o cauz foarte rspndit a conflictelor. De
exemplu, subalternul poate s spun c are dreptul s-i exprime prerea, n
timp ce conductorul poate susine c subalternul are dreptul s-i exprime
prerea doar atunci cnd este ntrebat i trebuie s fac necondiionat ceea ce
i se spune. Conflictele aprute din cauza deosebirilor de valori pot aprea i n organizaiile
ocrotirii sntii, ntre personalul administrativ, care tinde spre eficien i rentabilitate, i
personalul medical, pentru care o mai mare valoare prezint calitatea ajutorului acordat
bolnavilor.
5. Deosebirea ce are la baz maniera de comportament i experiena
de via. Probabil c ai cunoscut persoane care manifest permanent agresivitate i dumnie i
care snt gata s conteste fiecare cuvnt. Aceste personae creeaz n jurul lor o atmosfer de
conflict. Unele cercetri arat c deosebirile ce au la baz experiena de via, valorile, studiile,
stagiul de munc vrsta, caracteristicile sociale micoreaz gradul de nelegere i colaborare ntre
reprezentanii diferitor subdiviziuni.
6. Comunicri nesatisfctoare. O transmitere insuficient a informaiei
este att o cauz, ct i o consecin a conflictului, mpiedicnd unele grupuri
sau persoane s neleag punctul de vedere al celorlali. Drept cauz a conflictului poate servi nu
numai o informaie insuficient, ci i schimonosit

55.Dirijarea cu situaia de conflict. Metodele de soluionare a

conflictului.
Exist diverse metode de rezolvare a conflictului. Ele pot fi clasificate n
dou categorii:
A. Metode structurale.
B. Metode interpersonale.
Metodele structurale de rezolvare a conflictului snt urmtoarele:
1. Explicarea cerinelor fa de lucru.
2. Folosirea mecanismelor de coordonare i integrare.
3. Stabilirea scopurilor organizaionale complexe.
4. Folosirea sistemului de recompense.
S le dm o lmurire succint.
1. Explicarea cerinelor fa de lucru. Una din cele mai bune metode de
conducere, ce prentmpin apariia conflictului disfuncional, este explicarea
rezultatelor ce se ateapt de la fiecare lucrtor n parte i de la subdiviziune
n ntregime. Aici trebuie s fie prezentate rezultatele necesare de atins; indicate
persoanele care urmeaz s prezinte sau s primeasc informaia, sistemul
de mputerniciri i responsabiliti, de asemenea, s fie strict indicate

politica, procedeele i regulile de lucru.

2. Folosirea mecanismelor de coordonare i integrare. Folosirea mecanismelor
de coordonare i anume a lanului de comand este nc o metod de dirijare a conflictelor.
Dup cum susineau reprezentanii colii administrative,
stabilitatea ierarhiei mputernicirilor face ordine n relaiile dintre
oameni, n luarea deciziilor i n torentul de informaie n interiorul unei organizaii.
De exemplu: dac doi sau mai muli subalterni au contraziceri ntr-o
problem oarecare, conflictul poate fi prentmpinat prin adresarea la eful
su comun, ca el s ia decizia. n dirijarea situaiei de conflict snt bine-venite mijloacele de
integrare cum ar fi: ierarhia n conducere, folosirea serviciilor ce nfptuiesc legtura dintre
funcii, folosirea grupurilor interfuncionale, cu un scop determinat i consilierea ntre secii.
Drept exemplu poate servi formarea unui serviciu intermediar ntre secia de producere i cea de
comercializare, care se ocup de cereri, formarea preurilor, ordinea furnizrii etc.
3. Scopuri organizaionale comune. Atingerea acestor scopuri reclam
un efort comun din partea mai multor persoane, grupuri sau secii. Ideea principal este de a
canaliza eforturile tuturor participanilor n vederea atingerii scopului comun. De exemplu: dac
trei servicii ale seciei de producere snt n conflict, atunci este bine s fie formulate scopuri
pentru toat secia, i nu pentru fiecare serviciu n parte. Aceasta va aplana conflictul i va
stimula lucrtorii s-i uneasc forele pentru atingerea scopului comun.
4. Folosirea sistemului de recompense. Recompensa poate fi folosit ca
o metod de dirijare a conflictelor, influennd comportamentul oamenilor,
pentru a evita consecinele disfuncionale sau negative. De menionat c ntrebuinarea zilnic a
sistemului de remunerri pentru stimularea celor ce contribuie la atingerea scopurilor comune i
ajut pe oameni s neleag cum s procedeze n cazul situaiei de conflict, pentru a nu provoca
nemulumirea
conductorului.
Stilurile sau metodele interpersonale de rezolvare a conflictelor snt:
1. Evitarea;
2. Atenuarea;
3. Constrngerea;
4. Compromisul;
5. Rezolvarea problemei.
1. Prin evitare se subnelege c persoana se strduie s se abat de la
conflict. R. Blake i D. Mouton menioneaz c una din metodele de rezolvare
a conflictelor este faptul de a nu nimeri n situaii ce provoac contraziceri, de a nu participa la
discuii divergente.
2. Atenuarea se caracterizeaz printr-un comportament dictat de convingerea
c totul se va rezolva, totul este bine i toi snt fericii. Cu regret,
n acest caz se d uitrii problema care st la baza conflictului. Tendina de a instaura pacea,
armonia este salutabil, ns problema oricum rmne. Crete
intensitatea emoiilor interne ascunse, nelinitea general i, pn la urm, va avea loc explozia.
3. n constrngere prevaleaz ncercarea de a impune pe cineva s accepte
cu orice pre punctul tu de vedere, fr a ine cont de opinia lui. Persoana
cu asemenea caliti este, de obicei, agresiv, are un stil de conducere dictatorial. Astfel,
impunndu-se un singur punct de vedere, se deprim iniiativa subalternilor. Ca urmare, apare
nemulumirea, indignarea, apoi revolta.
4. Compromisul nseamn acceptarea prii opuse, ns doar ntr-o oarecare
msur. Adoptarea acestei metode duce la rezolvarea rapid a conflictelor,
spre satisfacerea tuturor. n acelai timp, n cazul dat are loc ignorarea
diagnosticrii problemei, refuzul de a ntreprinde aciuni prevztoare.
5. Rezolvarea problemei. Aceast metod const n recunoaterea existenei
diferitor puncte de vedere, care snt luate n consideraie pentru a nelege

esena conflictului i a gsi soluia convenabil pentru toi.

56.Noiunea de schimbare n interiorul

de schimbare.

unei organizaii. Strategiile

Conform Websters Ninth New Collegiate Dictionary, a schimba nseamn:

A modifica.
A transforma.
A comunica unui obiect o nou direcie sau poziie.
A face un salt de la o poziie la alta.
A conduce nseamn:
A controla i ndrepta.
A ndeplini funcii de organizare, administrare i control.
Referitor la organizaii, schimbare nseamn introducerea noilor metode
i tehnologii cu scopul de a modifica lucrul organizaiei n conformitate cu
necesitile schimbtoare ale pieei i a profita de posibilitile de dezvoltare actuale
Persoanele care se ocup de administrarea schimbrii la toate nivelurile
trebuie s aib temperament i aptitudini de conductor adecvate condiiilor
din organizaie i strategiilor schimbrii:
strategia ierarhic de sus n jos (top-down);
strategia n focare contaminante;
strategia cletelui.
Strategia ierarhic este o strategie globalizant i integrativ, care ia n
consideraie, n acelai timp, toate dimensiunile organizaiei. Este simultan i o abordare
ierarhic, bazndu-se pe un proces de implicare progresiv ce cuprinde succesiv superiorii
ierarhici i toi subordonaii lor. Se apreciaz a fi o strategie formal i constrngtoare, de vreme
ce manifest o expunere clar a dorinei conducerii i solicit participarea tuturor membrilor
colectivului n mod obligatoriu. Pentru a avea anse de reuit, necesit o implicare puternic,
direct i constant a managerilor de nivel superior, precum i o conducere centralizat la nivelul
organizaiei, cu implicarea unui manager puternic, care s poat nfrngerezistena membrilor
organizaiei ce apare aproape constant n aceste situaii. Implementarea necesit multe resurse,
deseori fcnd apel la sprijin provenit din resurse externe (de exemplu, formare, comunicare,
consultan). Managerii care aleg utilizarea acestei strategii trebuie sa aib n vedere c ea
solicit un anumit grad de rbdare nainte de obinerea unor rezultate tangibile.
Strategia n focare contaminante se caracterizeaz printr-o abordare
sectorial, identificnd uniti specifice (regiuni, direcii, funcii, servicii etc.), i printr-un
caracter mai orientat, implicarea i aciunea sa bazndu-se pe elemente nspecifice i pe termen
scurt. De asemenea, este descris ca o strategie cu o latur experimental care las mai mult
spaiu iniiativei i dorinei personale n implicarea n procesul de schimbare. n fine, este
considerat mai democratic acord mai mult interes voinei i ritmului propriu fiecrei
personae n adaptarea la schimbare i mai emulativ, bazndu-se pe presiunea exercitat de
colegi i pe succesele (pariale/secveniale) obinute ca modalitate de accelerare a schimbrii.
Din punct de vedere operaional, necesit implicarea unui manager de nivel
superior i a managerului unitii implicate i se bazeaz pe o conducere
descentralizat. Ca orice abordare care se bazeaz pe flexibilitate managerial, cere mult efort
imaginativ, care s stimuleze participarea voluntar. Un sprijin nn acest demers este reprezentat
de aa-numita calitate a evidenei, adic cunoaterea unui succes poate fi un exemplu
stimulator pentru restul organizaiei. Acest aspect implic ns o foarte bun comunicare intern,
pentru a putea face cunoscute succesele, a propaga activitile, a mprti experienele etc.
Rezultatele obinute snt mai rapide, dar i mai modeste; se caractereaz prin
faptul c necesit respectarea ritmului de lucru individual i al grupurilor din organizaie.
Comparativ, necesit mai puine resurse dect strategia anterioar.
Strategia n clete este o strategie mixt, bazat pe eforturi ale nivelurilor manageriale
superioare concentrate asupra capacitii de coordonare i asupra angajrii n activiti imediate a

unor sectoare operaionale. n acelai timp, are specificitate de nivel: nivelul managerial superior
iniiaz, planific i coordoneaz schimbarea care este implementat i experimentat direct la
nivel operaional. Din punctul de vedere al impactului, solicit o implicare puternic a
managementului superior i necesit un management combinat la nivel sectorial i la nivel
organizaional, din acest punct de vedere fcnd apel la elemente ntlnite n strategiile anterioare.
Trebuie menionat faptul c aceste strategii pot fi combinate, astfel nct s poat fi adaptate
nevoilor organizaiei. La alegerea lor trebuie s se in cont de aspectele menionate anterior,
neexistnd ns tipare care s duc indubitabil la o soluie corect sut la sut, flexibilitatea i
deschiderea trebuind s fie, i n acest caz, caracteristici de baz ale managementului. Dei poate
exista o strategie general pentru schimbare, cel mai bine este ca aceasta s fie asumat
incremental pas cu pas (cu excepia situaiilor de criz).

57.Dirijarea cu schimbrile. Etapele procesului de conducere efectiv

cu schimbrile
n cazul n care considerm schimbarea unei organizaii ca pe un proiect
specific, atunci, indiferent de strategiile alese, managerul trebuie s urmeze un ir de etape
prezentate n continuare, soluia gsit pentru fiecare etap condiionnd succesul de ansamblu al
schimbrilor dorite:
1. Identificarea problemei: care este de fapt problema sau de ce dorim
s facem o schimbare?
2. Colectarea informaiilor: care snt informaiile indispensabile?
3. Definirea obiectivelor: ce vrem s realizm?
4. Generarea de soluii alternative: cte modaliti diferite de a rezolva problema identificat
exist?
5. Analiza alternativelor: care este cea mai potrivit?
6. Planificarea aciunilor: cum poate fi implementat opiunea aleas?
7. Realizarea schimbrii: implementarea soluiei.
8. Evaluarea rezultatelor: n ce msur aciunea soluioneaz problema iniial?
Ce urmeaz?
n concluzie: managementul schimbrii trebuie s caute rspuns la urmtoarele
ntrebri:
De ce? (scop/declaraie de intervenie)
Ce? (obiective)
Cum? (activiti)
Unde?, Cine?, Cnd? (plan de aciune).

58.Abordrile fa de procesul de schimbare.

Una dintre cele mai cunoscute metode ale managementului schimbrii este
cea descris de H. Mintzberg, care se refer la:
Abordarea empirico-raional;
Abordarea normativ-educativ;
Abordarea coercitiv;
Abordarea consensual.
Abordarea empirico-raional
Postulatul de baz al acestui demers susine c oamenii snt fiine raionale
care sprijin schimbrile, dac li se demonstreaz argumentat necesitatea
acestora. Este vorba deci de a demonstra argumentat pertinena i avantajele
schimbrilor; de a informa pentru a convinge. Pentru fiecare efort de schimbare, managerul
trebuie s realizeze o motivaie bine documentat i s o comunice pe ct mai multe ci posibile.
Trebuie avut n vedere c pn i un demers raional va genera rezisten la schimbare, iar
rezistena nu este totdeauna raional, aa c va trebui s fie utilizate i alte abordri pentru

schimbare. Cele mai cunoscute exemple de asemenea aciuni snt reprezentate de campanii de
sensibilizare, conferine, cursuri de formare.
Abordarea normativ-educativ
Postulatul de baz afirm: comportamentul individual este condiionat
mai ales de normele socioculturale, atitudini i valori. Ca o consecin, pentru a realiza
schimbri, trebuie iniiat educaia indivizilor pentru deprinderea de noi valori, norme i
atitudini, punndu-se accentul pe implicarea personal i lucrul n grupuri restrnse numeric.
Ca exemplu de aciune utiliznd aceast abordare poate servi experimentarea
unor noi modaliti de lucru, cel mai cunoscut exemplu fiind proiectele-pilot care ncearc
schimbarea unei stri existente la o scal redus, cu dublul scop de a testa
validitatea modificrilor dorite i de a induce schimbrile la nivelul indivizilor.
Abordarea coercitiv
Postulatul de baz al acestei abordri: persoanele care au puterea de decizie
trebuie s decid, iar cele ce aveau putere trebuie s accepte schimbarea.
Pentru a produce schimbarea, trebuie mai nti obinut puterea necesar de
care managerul s se poat servi mai apoi. Managerul trebuie s recunoasc
faptul c puterea este exercitat n toate relaiile interumane i c unele conflicte de putere snt
deseori inevitabile, necesitnd strategii specifice pentru aplanarea lor. Trebuie inut cont i de
faptul c, dac puterea este utilizat pentru iniierea schimbrii, va fi necesar ca ntreg procesul
de schimbare s se bazeze pe o surs stabil de putere pentru a fi meninut.
Un exemplu poate fi cazul directorului unei instituii care modific fia
posturilor (cu sarcinile corespunztoare) angajailor i care decide ca acestea s intre n vigoare
imediat, fr nici o consultare prealabil a angajailor, n virtutea prerogativelor funciei sale.
Aceast abordare poate fi avantajoas pe termen scurt, deoarece consum
mai puin timp i energie dect alte abordri, fiind indicat n special n
situaii de urgen.
Abordarea consensual
Aceast abordare postuleaz c oamenii doresc s coopereze i, dac
snt atrai s participe la proces, vor face tot posibilul pentru reuita schimbrii dorite de ei i la
care au participat efectiv. Prin urmare, atunci cnd se dorete o schimbare este important ca toi
actorii implicai s participe la luarea deciziilor. Abordarea consensual nu semnific neaprat
luarea deciziei prin consens, ci se refer la modul de participare (prin consultare). Ca exemple n
care o asemenea abordare este utilizat pot fi citate echipele
de lucru multidisciplinare, luarea deciziilor n grup, negocierea intergrupuri.
Un avantaj al celor ce utilizeaz aceast abordare este apariia efectului
haloului: rezolvarea unei probleme specifice poate avea impact asupra soluionrii altor
probleme; de asemenea, se stabilete un climat de ncredere reciproc n echip i se faciliteaz
semnificativ implementarea schimbrilor.

59.Fenomenul opunerii rezistenei la schimbri. Cauzele. Metodele

de micorare sau nlturare a rezistenei.
Schimbarea n organizaie ntotdeauna este nsoit de rezisten. Ambele
procese le putem numi universale. Dei rezistena n organizaie este inevitabil n cazul
implementrii schimbrii, ea nu trebuie privit din punct de vedere exclusive negativ. De fapt,
rezistena organizaional este reacia sistemului social al organizaiei la influen, deci poate fi
privit ca feedback i atunci ea trebuie diagnosticat, neleas i folosit.
Organizaiile parcurg un ciclu al schimbrii care reprezint modificrile
agregate ale comportamentului tuturor membrilor componeni. Adoptarea unei
noi idei ntr-o organizaie are forma unei curbe n form de S: la nceput puini lucrtori adopt
ideea; pe msur ce timpul trece, se mai adaug civa, apariia unei mase critice de ageni ai
schimbrii necesitnd o perioad mai lung. Din acel moment, acceptarea schimbrii de ctre

ceilali membri ai organizaiei va fi mult mai rapid, pn n momentul n care majoritatea

colectivului va adopta schimbarea
Dac vom analiza cele mai rspndite cauze ale rezistenei, atunci vom
obine 2 grupe mari de bariere: organizaionale i interpersonale.
La cele interpersonale se refer:
Lipsa de timp, de fonduri, de personal, de materiale etc.
Frica fa de necunoscut
Adaptarea la situaia existent
Insecuritatea personal
Negarea necesitii schimbrii i dezaprobarea metodologiei i obiectivelor
ei
Neparticiparea actorilor supui schimbrii la luarea deciziilor.
n calitate de bariere organizaionale vom numi:
Ineria structurilor organizatorice complicate, cnd este dificil de a
nvinge normele sociale existente.
Legtura strns dintre subsisteme, atunci cnd una coda frneaz
procesul de schimbare a ntregii organizaii.
Rezistena la transmiterea privilegiilor unei grupe distincte.
Experiena negativ n implementarea unei schimbri.
Chestionarea autoritii unui consultant din exteriorul organizaiei

60.Stresul n organizaie. Cauzele stresului n organizaie. Metodele

folosite pentru diminuarea stresului la serviciu.
Termenul de origine englez stres se traduce prin cuvinte nrudite ca
neles, dar cu nuane ce pot diversifica sensul: ncordare, presiune, povar,
for, efort, solicitare, tensiune, constrngere
Factorii de stres i contextul
Factorul de stres reprezint o situaie la care este expus subiectul; pentru
a-i face fa, acesta din urm trebuie s se adapteze. Exist mai multe moduri
de a clasifica factorii de stres la care este supus un subiect. Mai nti, vom
distinge factorii de stres acui de cei cronici i repetitivi; apoi i vom clasifica n funcie de
natura lor i, n sfrit, n funcie de aspectele concrete sau relaionale care i caracterizeaz.
Importana factorilor familiali i amicali va fi i ea, de asemenea, studiat.
Principalele cauze ale stresului snt:
1. Organizatorice apariia stresului din cauza c unii lucrtori snt prea
ncrcai cu lucru, fiind obligai s fac mai mult dect snt n stare.
Stresul apare i din cauza lipsei de lucru sau din motiv c angajaii nu
snt preuii, nu snt recunoscui de ctre efi i colegi.
2. Conflictul rolului (funciei ndeplinite). Conductorul formuleaz cerine
contradictorii, de exemplu, subalternul trebuie s execute simultan
cteva lucruri: s munceasc repede, calitativ, fr mari cheltuieli;
s asigure o nalt productivitate i calitate, iar cheltuielile s fie mici;
un ef cere ndeplinirea unui lucru, altul cu totul altceva.
3. Funcie neclar subalternul nu cunoate care este rolul su i ce
ateapt conductorul de la el.
4. ndeplinirea unui lucru care nu-i permite lucrtorului s-i manifeste
din plin capacitile sale.
5. Condiii nesatisfctoare de lucru zgomot, temperatur nefavorabil,
aglomeraie etc.
6. Viaa personal a fiecrui lucrtor pierderea unui om apropiat, o
boal, ieirea la pensie, cstoria, probleme financiare, relaiile cu

prietenii etc
Factorii de stres acui
O persoan poate fi supus unui eveniment acut primejdios sau resimit
ca incontrolabil, de exemplu, un accident de main, o agresiune, un viol.
Uneori, evenimentul poate prea anonim, cum ar fi critica din partea cuiva
care poate lsa sechele importante pe termen lung. Faptul demonstreaz c un
traumatism, ntr-o anumit msur, nu acioneaz dect n funcie de persoana
care-l suport.
Oricare ar fi situaia, reacia subiectului ncepe cu faza de alarm. Uneori
problema se oprete aici. Totui, cel mai adesea, dac traumatismul este
important, se dezvolt o boal numit stres posttraumatic boal caracterizat printr-o stare
anxioas permanent, asociat tulburrilor de somn i unei reviviscene a episodului traumatic
iniial. Noaptea, dar i ziua adeseori snt dominate de imaginile sau amintirea episodului
respectiv. Destul de repede apare o senzaie de oboseal, de dispariie a motivaiei i a plcerii,
evolund ctre o stare depresiv. Stresul posttraumatic trebuie tratat ct mai repede posibil dup
episodul care l-a declanat. De cele mai multe ori, urmarea unui tratament d, n acest caz, un
rezultat satisfctor.
Factorii de stres cronici
Al doilea tip de factori de stres corespunde unor situaii repetative sau
cronice, cum ar fi suprasolicitarea profesional, spiritul de competiie sau o
ambian de munc neplcut. n acest caz, reacia subiectului devine permanent sau foarte
frecvent. Aceasta l mpinge progresiv ctre epuizare.
Ritmul de via orele de deteptare i de culcare, lucrul n ture, frecventele schimbri de fus
orar intr n acest cadru.
Este foarte important ca subalternii s foloseasc diferite tehnici de evitare
a stresului.
Cele mai frecvent utilizate tehnici snt urmtoarele:
1. n activitatea profesional trebuie s avei unele prioriti: lucrurile
cele mai importante trebuie ndeplinite n primul rnd, dup aceasta
se rezolv alte probleme.
2. nvai s spunei Nu! cnd simii c sarcina este peste msur de
grea, explicai conductorului c nelegei nsemntatea lucrului suplimentar,
dup aceasta amintii-i c ndeplinii la momentul dat alt
sarcin, propunei-i s aleag el ce-i mai important.
3. Mult depinde de capacitatea dumneavoastr de a lucra cu eful. Acceptai
problemele lui, explicai-i greutile dumneavoastr, acceptai
cooperarea, convingei-l de importana lucrului dumneavoastr, de
suprancrcarea i neputina ndeplinirii unui lucru suplimentar.
4. Nu le permitei efilor s v dea ordine contradictorii i nu ncercai s
le ndeplinii; propunei-i s decid care-i sarcina principal, ns nu
ncercai s manifestai agresivitate.
5. Anunai conductorul c nu nelegei ce se cere de la dumneavoastr,
de aceea vrei s concretizai, avei unele propuneri cu privire la problem.
6. ncercai s discutai cu conductorul despre lucrul dumneavoastr,
mai ales despre cauzele, factorii care nu v permit s simii satisfacia
lucrului ndeplinit, convingei-l c sntei n stare s facei un lucru
mai important.
7. Cutai i rezervai n regimul dumneavoastr de lucru pauze de odihn
i recreaie. Ieii la vreme de la lucru, n unele cazuri abandonai-l
chiar.
8. Respectai regimul alimentar, de munc i odihn, practicai sportul.