Sunteți pe pagina 1din 142

PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE

CUPRINS

1. Istoricul, locul i rolul psihologiei resurselor umane


Organizaia

PAG.
3
5

Grupul
2. Personalitatea uman omul ca ntreg

14
21

Abordarea constructivit a personalitii

21

Tipologia probelor de cunoatere a personalitii


3. Motivaia

24
25

Locul i rolul motivaiei n dinamica resurselor umane

25

Factorii motivatori

26

Teorii psiho-organizaionale privind motivaia


4. Comunicarea n resursele umane

28
37

Comunicarea organizaional

37

Comunicarea resurselor umane

39

Optimizarea comunicrii interpersonale

42

Comunicarea factor-cheie n cretrea performanei organizaionale


5. Planificarea i recrutarea resurselor umane

43
49

Planificarea resurselor umane

49

Recrutarea resurselor umane

50

Tehnici de recrutare a resurselor umane


6. Selecia resurselor umane

54
57

Definire i caracteristici

57

Criterii de selecie

57

Activitile procesului de selecie a resurselor umane

58

Interviul de selecie
7. Integrarea profesional

61
68

Natura i coninutul integrrii profesionale

68

Conceperea unui program de integrare profesional

69

Metode de integrare profesional


8. Instruirea resurselor umane

71
74

Analiza de nevoi

75

Proiectarea programului de instruire

76

Instruirea propriu-zis

76

Evaluarea programelor de instruire i formare profesional


9. Performana profesional

78
79

9.1. Sistemul de evaluare a performanei

80

9.2. Metode i tehnici de evaluare a performanei

83

9.3. Implementarea sistemului de evaluare a performanei


10. Recompensele resurselor umane

88
90

10.1. Factorii care influeneaz mrimea recompenselor

91

10.2. Cerine unei strategii de recompensare

92

10.3. Sistemul de salarizare

93

10.4. Structuri salariale


11. Natura i tipurile de conflicte din cadrul resurselor umane

96
101

11.1. Tipuri de conflicte

101

11.2. Cauzele conflictelor

103

11.3. Relaia dintre putere i conflict

104

11.4. Sisteme de negociere i rezolvare a conflictelor

112

11.5. Strategiile mentale ale negociatorului


BIBLIOGRAFIE

120
126

Capitolul 1. ISTORICUL, LOCUL I ROLUL PSIHOLOGIEI


RESURSELOR UMANE
Istoric
n anii 80, cerinele din domeniul social, care vizau eficiena i performana, au
impus adoptarea unor strategii de management n orice domeniu socio-economic. Aceste
strategii au vizat organizarea, coordonarea, previziunea, antrenarea, motivarea, controlul
i evaluarea organizaiilor, colectivelor i grupurilor umane implicate n procesul de
productivitate.
Psihologia resurselor umane apare datorit unei necesiti de eficien i
performan n orice activitate, fenomen controlat de ctre management, care a fost
factorul decisiv n naterea acestei discipline.
Conceptul de resurse umane este mult mai general dect cel de for de munc.
Dac fora de munc viza din punct de vedere psihologic calitile umane pentru
producerea de bunuri (pn n 1990 intelectualii nu erau for de munc), conceptul de
resurse umane vizeaz nu numai calitile specifice necesare producerii de bunuri, ci i pe
cele generale: personalitatea, grupul, organizaia.
Primul curs de resurse umane s-a inut n 1985 n California. n Romnia, primul
curs de psihologie a resurselor umane s-a inut n 1990 la Bucureti.
Obiectivele psihologiei resurselor umane:
Obiective strategice:
Organizarea, planificare i controlul membrilor organizaiei.
Obiective operaionale:
Activitile de conducere zilnic a grupurilor;
Asigurarea unei atmosfere interpersonale optime pentru realizarea scopurilor
organizaiei;
Formarea i ntreinerea calitilor psiho-sociale necesare unei organizaii
(inventarierea potenialului psiho-social al unui individ i luarea de msuri pentru
creterea potenialului psiho-productiv).
Psihologul de resurse umane nu lucreaz singur, ci n echip, pentru c, n funcie
de mrimea organizaiei, nu se poate descurca singur, ci mparte munca cu sociologul,
pedagogul, juristul, statisticianul, economistul.
Psihologul se ocup doar de o parte din activitatea managerial. Scopul central este
factorul uman. Factorul uman este foarte important pentru funcionarea sistemului
organizaiei.

Etapele activitii unui psiholog de resurse umane

I. Conceperea sistemului de resurse umane


Trebuie luate n calcul obiectivele organizaiei:
analiza sarcinilor i/sau activitilor specifice obiectivelor urmrite; n funcie de
aceasta se va concepe volumul organizaiei;

stabilirea performanelor minimale individuale pentru fiecare activitate; n funcie de


aceasta se fac ulterior integrri;
determinarea tehnologiilor cele mai potrivite calitilor umane i a modului de
operare cel mai performant.

II. Proiectarea sistemului resurselor umane


stabilirea de sarcini specifice;
dimensionarea final a necesarului de personal avnd n vedere doi vectori:
vectorul calitativ: urmrete specializarea optim a personalului;
vectorul cantitativ: numrul optim de personal pentru ndeplinirea
tuturor sarcinilor.
constituirea grupurilor de activiti; aceste grupuri trebuie constituite pe baza
afinitilor de ordin psiho-social existente ntre viitorii membri.
Metoda folosit tradiional n aceast privin, metod neeficient, grupa membrii
grupurilor de activiti n ordine alfabetic.
determinarea costurilor pentru susinerea activitii, investiiilor, drepturilor resurselor
umane;
proiectarea comunicaiilor interumane;
proiectarea sistemului informaional n baza cruia psihologul controleaz grupul;
proiectarea normelor de echitate moral-valorice. n genere, personalul se ntrunete
doar pentru sarcini i sanciuni, mai rar pentru aceste norme.

III. Constituirea propriu-zis a sistemului de resurse umane


recrutarea, orientarea preliminar, selecia, orientarea final, instruirea i integrarea
personalului n organizaie conform concepiei proiectate de psiholog.
IV. Funcionarea optim a sistemului de resurse umane
Repartizarea personalului conform potenialului psiho-social avut. Este necesar s se
investigheze potenialul psiho-social, o investigaie de durat, nu episodic (minimum
3 luni). n funcie de prognosticul psihologic se realizeaz reorientarea profesional.
Realizarea adaptrii personalului la obiectivele organizaiei. Exist uneori un conflict
ntre obiectivele personale i cele ale organizaiei.
Realizarea omogenizrii grupurilor sub aspect atitudinal i comportamental. Este
important ca grupurile existente s fie n stare de armonie intergrupal i intragrupal.
Comunicarea i motivaia au un rol important n realizarea omogenizrii.
Stabilizarea personalului pe tipuri de activiti conforme cu pregtirea profesional i
structura psihosocial a fiecruia. Stabilizarea nu este permanent, ci relativ,
ntrevzndu-se n permanen posibilitatea ajungerii ntr-un post mai bun.
Evaluarea permanent a personalului este foarte important pentru a putea eficientiza
activitatea organizaiei, a dinamiza activitatea, iar n ce-l privete pe individ, pentru a
promova aciunile lui de dezvoltare. O evaluare permanent nu poate s vin doar de
la un singur psiholog.
Motivarea permanent a personalului prin strategii de motivare colective i
individuale. Utilizarea elementului surpriz.

Proiectarea i securitatea activitilor;


Realizarea de relaii cu familia, comunitatea, sindicatele.

V. ntreinerea sistemului de resurse umane


Are ca obiectiv circulaia i fluctuaia personalului.
Asigurarea cu personal performant i din punct de vedere psihosocial;
Asigurarea unui climat profesional optim n organizaie;
Aplicarea unei politici eficiente a conflictelor;
Realizarea echitii i evitarea discriminrilor.

VI. Dezvoltarea sistemului de resurse umane


acomodarea personalului cu cerinele mediului social, economic, politic, tehnologic,
ecologic;
elaborarea de programe de formare i perfecionare;
evaluarea eficienei.
Entitile structurale ale resurselor umane sunt:
1. organizaia;
2. grupul;
3. indivizii.

1. 1. ORGANIZAIA
Apare la intersecia dintre strategiile de aciune colectiv i abilitile individuale.
n genere, organizaiile au existat de la nceput, dar n sens tiinific, acestea au aprut
odat cu constituirea breslelor profesionale. Industrialismul a consacrat organizaia ca
structur fundamental de aciune i interaciune n orice domeniu. Max Weber afirm c,
din punct de vedere tehnic, statul modern este, n mod absolut, dependent de structura
birocratic a organizaiei.
O dat cu apariia economiei monetare n secolul XX se generalizeaz i birocraia
organizrii ca form de relaionare a aciunilor colective. Azi trim ntr-o societate a
organizaiilor.
Organizaiile reprezint una din componentele structurale i funcionale eseniale
ale sistemelor sociale, prin care se asigur racordarea intereselor sociale cu cele ale
diferitelor tipuri de grupuri i persoane.
La nivelul organizaiilor se fixeaz obiectivele concrete prin care se asigur
funcionarea sistemului social global, dar care corespund i intereselor membrilor care le
compun.
Conceptul de organizaie poate fi abordat i definit n mai multe perspective cu
sensuri complementare, acestea fiind totodat i direciile principale de abordare a
oricrui sistem social:
dimensiunea logic-principal, care relev regulile de raionalitate care
fundamenteaz activitile sistematice ale colectivitilor umane;
dimensiunea funcional-procesual, care reflect dinamica desfurrii n timp a
sistemului de ineraciuni prin intermediul crora organizaiile se formeaz, se
dezvolt i se manifest activ n viaa social;

dimensiunea structural-obiectual, care exprim sistemul concret i stabil de


interaciuni dintre elementele ansamblului (persoane, grupuri).
Caracteristicile organizaiei (necesare pentru ca organizaia s existe):

Organizaia este specializat, are o misiune creia i sunt asociate anumite


obiective, scopuri. Eficacitatea i eficiena serviciilor unei organizaii sunt cu att mai
mari cu ct acestea se concentreaz mai clar i cu distincie pe realizarea unei anumite
misiuni.
Organizaia convertete tehnici i tehnologii n servicii necesare societii. Ofer
posibiliti de continuare a producerii i cunoaterii de tehnici specializate, perpetundui astfel propria activitate. Ea nu poate exista dac este static. n funcie de necesiti se
specializeaz i respecializeaz.
Organizaia se fundamenteaz pe grupuri de oameni ntre care se deruleaz
interaciuni orientate de obiective comune. Organizaia este o structur de interaciuni
reglementate de reguli formale i informale i generatoare de aciuni colective centrate pe
scopurile organizaiei. n lipsa acestor reguli, organizaia se dezintegreaz. Aceste reguli
necesit o construcie permanent, conform cu obiectivele urmrite de organizaie, dar n
acelai timp i cu obiectivele individuale ale membrilor organizaiei. Organizaiile din
societile democratice nu impun reguli statice, ci construite de comun acord cu toi
membrii organizaiei.
Conducerea organizaiei trebuie s fie caracterizat de raionalitate. n lipsa
acestei caracteristici organizaia poate ajunge la scopuri aberante.
Caracteristicile mai sus menionate coexist, deteriorarea uneia ducnd la
deteriorarea celorlalte. Deteriorarea poate duce la dezintegrarea organizaiei sau la
pierderea scopurilor ei.
Aceste caracteristici dau identitate unei organizaii.
Caracterizarea organizaiilor
Organizaiile sunt sisteme psihosociale care au anumite trsturi i caracteristici
comune, indiferent de natura lor:
a. sunt ansambluri umane constituite, n care se desfoar interaciuni sistematice i
ordonate, pe baza unui model interacional explicit (organigrama);
b. au obiective explicit formulate, la care ader toi membrii organizaiei;
c. dezvolt o structur intern care reflect poziiile, ierarhiile i relaiile funcionale
dintre acestea;
d. prezint o difereniere intern a poziiilor, funciilor, atribuiilor, rolurilor i
activitilor prin care se manifest att pe orizontal, n raporturile de coordonare
a prilor, ct i pe vertical, n raporturile de subordonare;
e. manifest o dinamic structural i funcional, n strns legtur cu gradul de
realizare a obiectivelor constitutive;
f. posed anumite grade de libertate n raport cu strile pe care le poate adopta att
n plan intern ct i extern;
g. pstreaz raporturi dinamice cu mediul extern (instituii, alte organizaii, grupuri,
persoane), pe fondul unei autonomii organizatorice i funcionale relative;

h. dezvolt mecanisme de autoreglare.


Clasificarea organizaiilor
a. dup natura obiectivului urmrit, organizaiile pot fi:
economice (intreprinderi industriale i comerciale);
financiare (bnci, fonduri mutuale sau de investiii);
politice (partide, grupuri ideologice militante);
religioase (Biserica naional, sectele religioase);
culturale (uniuni artistice, teatre, asociaii de promovare a valorilor
culturale);
educaionale (sistemul de coli, universiti);
militare (armata, poliia, grzi naionale, grupuri paramilitare);
juridice (judectorii, tribunale);
umanitare, sportive, civice, administrative.
b. n funcie de gradul de structurare intern i de modul cum se realizeaz aceasta,
organizaiile pot fi:
formale: nalt grad de structurare, reglementri stricte provenite de la o
instan superioar sau elaborate de chiar organizatorii sistemului;
informale: grad redus de structurare; flexibilitatea relaiilor interne i
externe este mult mai mare, exist mai multe grade de libertate n evoluia
sistemului.
c. dup direcia de structurare a raporturilor funcionale dintre membri,
organizaiile sunt:
cu structur orizontal: dezvolt preponderent raporturi de coordonare
reciproc;
cu structur vertical: structuri ierarhice piramidale, n care fiecare nivel
este subordonat funcional celui superior.
d. n funcie de relaiile cu mediul social extern, organizaiile pot fi:
nchise: obiectivele, reglementrile i normele de funcionare sunt
elaborate exclusiv n perimetrul organizaiei respective, selectarea i
adeziunea membrilor este controlat din interior;
deschise: adeziunea membrilor este liber, depinznd n cea mai mare
msur de propria lor iniiativ.
e. dup durata de funcionare:
temporare: existena lor e legat de un anumit proiect, care odat realizat
implic automat desfiinarea organizaiei;
permanente: nu au un anumit termen de funcionare.
f. dup gradul de transparen referitor la obiectivele i normele de funcionare,
organizaiile pot fi:
transparente;
semitransparente;
oculte.

g. n funcie de temeiurile pentru care oamenii accept legitimitatea autoritii n


cadrul diferitelor sisteme sociale (conform lui Weber):
organizaia orientat pe lider exercitarea autoritii se bazeaz pe
calitile personale ale liderului;
organizaia patriarhal autoritatea este acceptat n virtutea tradiiei i
datinilor unanim acceptate de membrii colectivitii;
orgnizaia birocratic bazat pe un sistem de autoritate raional-legal n
care regulile, normele i criteriile de funcionare sunt riguros i explicit
formulate.
Funciile psihosociale ale organizaiilor

ordoneaz i structureaz viaa social pe diferitele ei coordonate: civice, politice,


juridice, educaionale, militare, sportive, culturale, religioase;
asigur formularea i ndeplinirea unor categorii de obiective sociale, n termeni
de realism i eficien;
racordeaz problematica macrosocial la cea microsocial, realiznd puntea de
legtur dintre imperativele generale ale societii i trebuinele, aspiraiile i
particularitile psihosociale ale grupurilor i membrilor societii;
influeneaz sistemul instituional, n sensul optimizrii acestuia pe criteriile
oferite de realitatea viaii sociale i n funcie de trebuinele psihosociale ale
membrilor i grupurilor;
asigur cadrul integrrii sociale i modelrii psihosociale a membrilor societii,
oferind i impunnd un sistem de valori, norme i modele comportamentale i
acionale;
dezvolt mecanisme psihosociale specifice prin care se realizeaz
autoconservarea, meninerea limitelor i dezvoltarea adaptativ a organizaiilor.
Factori generali implicai n performana organizaiei

Performana este funcie de o serie de factori individuali, psihosociali i socioorganizatorici, dintre care:
Particularitile psiho-fizice ale membrilor, nivelul lor de pregtire
profesional, experiena de care dispun i motivaiile de care sunt
animai;
Compoziia i gradul de structurare a grupului, experiena acumulat n
activiti comune, calitatea leadership-ului, climatul psihosocial
existent n grup, funcionarea relaiilor interpersonale dintre membri i
gradul de congruen a structurilor psihosociale de grup;
Natura sarcinii, gradul de structurare a acesteia, experiena social
dobndit n respectivul domeniu de activitate i mijloacele materiale
i tehnice de care dispune grupul;
Influena organizaiei asupra grupului, relaiile dintre grupurile
aceleaii organizaii, modul general de control asupra activitii i

recompenselor sociale acordate pentru activitatea depus, climatul


social general .a.
Factori psihosociali implicai n performana organizaiei
n cadrul organizaiilor acioneaz aceleiai categorii de procese psihosociale
fundamentale ca i n cadrul microgrupurilor sociale:
procese motivaional-atitudinale;
procese de realizare a sarcinii;
procese de comunicare;
procese de influen;
procese socio-afective;
procese participativ-axiologice.
Procesele motivaional-atitudinale
n cadrul organizaiilor interfereaz i se condiioneaz reciproc trei categorii de factori
motivaionali:
a. factori specifici structurii motivaionale individuale, cu valoare infrastructural
trebuinele, motivele, interesele i aspiraiile care-i sunt specifice unei persoane,
formate n ontogenez, n afara respectivului cadru organizaional;
b. factori motivaionali de grup, generai i modelai prin inermediul proceselor
psihosociale de grup i care se manifest exclusiv n acest cadru;
c. factori motivaionali generai exclusiv ca urmare a apartenenei la o anumit
organizaie, cu valoare suprastructural n raport cu primele dou categorii, pe
care le influeneaz selectiv, n funcie de poziia ocupat la un moment dat n
cadrul sistemului.
Fiecare persoan vine n cadrul unei organizaii cu o structur motivaional
proprie, dar care se adapteaz i se ajusteaz n contextul interaciunilor grupale.
Are loc o polarizare i o vectorizare a factorilor motivaionali individuali pe
criterii de convergen, complementaritate sau chiar divergen, ns pe fondul unei
interdependene i stabiliti relative.
Pe msur ce organizaia se maturizeaz, aceast structur integreaz noi elemente
care in de caracteristicile sistemului i de poziia ocupat n raport cu alte organizaii i
instituii sociale.
Momentul constituirii structurii motivaionale precede, ntr-o oarecare msur
nchegarea structurilor de autoritare i a celor afective.
Corelativ vectorilor motivaionali se manifest i atitudinile interpersonale, cele
fa de activitate i organizaie ca ntreg se poate vorbi de o structur motivaionalatitudinal care exprim cu mare fidelitate raporturile intra i intergrupale, capacitatea
sarcinii de a polariza eforturile membrilor, funcionalitatea sistemului de conducere,
coeziunea organizaional, potenialitatea de conflict intern.
n consecin, structura motivaional-atitudinal va deine o pondere considerabil
n dinamica grupurilor componente i a organizaiei ca ntreg.
Procesul de realizare a sarcinii

Analiza complex a unor categorii de sarcini foarte diferite (productive, tiinifice,


de proiectare, educaionale, militare .a.), a evideniat faptul c acestea pot fi definite pe
trei dimensiuni complementare:
a. dimensiunea fizico-substanial reflect natura elementelor materiale i a
transformrilor fizico-mecanice pe care le implic realizarea sarcinii;
b. dimensiunea structural evideniaz modul optim de divizare a sarcinii generale
n subsarcini care pot fi realizate independent n cadrul diferitelor departamente
ale organizaiei;
c. dimensiunea funcional relev configuraia necesar a relaiilor funcionale
dintre membrii grupurilor i dintre departamente, care asigur realizarea optim a
sarcinilor particulare i generale.
Structura funcional a sarcinii are o importan major att n ceea ce privete
analiza psihologic a activitilor, ct i n ceea ce privete funcionarea organizaiei.
Realizarea sarcinii generale a unei organizaii presupune divizarea acesteia pe
subsarcini distribuite spre rezolvare diferitelor departamente; n funcie de natura sarcinii
generale i a tehnologiilor folosite, ntre sarcinile particulare distribuite spre realizare
diferitelor compartimente vor exista anumite relaii funcionale: de timp aditiv,
complementar, convergent, conjunctiv, disjunctiv sau compensator.
Procesele de comunicare
Desfurarea tuturor activitilor din cadrul unei organizaii este condiionat, n
mod esenial, de calitatea proceselor comunicaionale care au loc la nivel
interdepartamental, intergrupal i interpersonal. Cele mai multe disfuncionaliti aprute
n organizaie se datoreaz n mare msur unor reele i procese comunicaionale
nesatisfctoare n ceea ce privete coninutul, modul de desfurare i modalitile de
utilizare a informaiei vehiculate.
Informaia vehiculat poate fi de mai multe tipuri: tehnologic, organizatoric, de
evaluare i control, de coordonare social i de consum psihologic. Pentru fiecare tip de
informaie exist sau se formeaz spontan, n mod informal, anumite reele de circulaie a
informaiei respective, reele ce sunt caracterizate printr-o serie de parametri: forma de
strucurare, gradul de centralitate, capacitatea informaional, viteza de transmitere i
capacitaea de corecie a erorilor de mesaj.
Procesele de influen
Orice form de organizare presupune, ntotdeauna i n mod necesar, un sistem de
autoritate care const din ansamblul factorilor psihosociali prin care se orienteaz,
controleaz i influeneaz comportamentele, atitudinile, motivaiile i sentimentele
membrilor unei organizaii. Acest sistem poate fi:
formal sau informal;
concentrat sau difuz;
personalizat sau impersonal;
de ordin material sau ideologic;
real sau invocat;
cu aciune permanent sau temporar;
cu autoritate exercitat direct sau prin mandat.

Autoritatea unei organizaii i capacitatea acesteia de a exercita o influen ct mai mare


asupra comportamentelor intra- i extraorganizaionale depind de urmtorii factori:
importana social a obiectivelor explicite i implicite ale organizaiei;
semnificaia care se acord, n plan social, psihosocial i individual acestor
obiective;
convergena dintre obiectivele organizaiei i cele care corespund vectorilor
motivaionali individuali i de grup: interese materiale i spirituale; trebuine
legate de protecie i integrare social;
capacitatea organizaiei de a crea un cadru favorabil structurrii unor
microgrupuri care s susin n plan informal valorile, normele i activitile
specifice;
performanele reale obinute de organizaie n ndeplinirea obiectivelor sale;
raporturile organizaiei cu alte diferite instituii ale sistemului social.

Procesele socioafective
Personalul unei organizaii se structureaz funcional ca un grup secundar, format
din mai multe grupuri primare, aflate n anumite raporturi de conexitate; n consecin,
raporturile socioafective dintre membri se dezvolt n forme mai complexe:
se deceleaz o structur socioafectiv la nivelul celor mai mici uniti funcionale
(ateliere, birouri, laboratoare) n care membrii interacioneaz direct i constant la
realizarea unei sarcini comune;
se determin configuraia sociometric la nivelul grupului secundar structurat la
nivelul unor compartimente de rang superior: secii, sectoare; grupul secundar
rezult n urma conexrii funcionale a mai multor grupuri primare; calitile
profesionale i psihosociale ale zonelor de conexare dintre mai multe grupuri
primare vor condiiona n mod esenial performanele n cadrul departamentului
respectiv.
Procesele participativ-axiologice
Dinamica integrrii i participrii la viaa de grup implic cinci niveluri calitativ
distincte, ns interdependente funcional:
a. nivelul comportamental presupune constituirea spontan i progresiv a unui
sistem de interaciuni, n care fiecare membru participant desfoar un rol strict
comportamental-acional, derivat din natura sarcinii asumate sau care este impus
grupului spre rezolvare;
b. nivelul emoional implic apariia i manifestarea unor emoii i sentimente de
grup, pe fondul interaciunilor comportamentale; strile afective se structureaz
att n raport cu ceilali membri, ct i n ce privete obiectivele activitii,
condiiile desfurrii acesteia, rezultatele obinute sau evenimentele care pot
aprea n acest context;
c. nivelul normativ cuprinde un ansablu organizat de reprezentri, idei i reguli,
larg mprtite de ctre membri, despre tot ceea ce constituie aspecte ale vieii de
grup i organizaie;

d. nivelul teleologic presupune apariia i adoptarea unui set de reprezentri i idei


despre ceea ce constituie obiectivele i scopurile fundamentale ale grupurilor i
organizaiei de apartenen, precum i despre modul cum aceste obiective trebuie
ndeplinite pentru a justifica existena, afirmarea i recunoateerea public a
respectivelor structuri sociale;
e. nivelul axiologic set de interpretri despre ceea ce este grupul sau organizaia,
despre ceea ce ar fi dorit s devin i despre ceea ce ar trebui fcut pentru a se
atinge acest ideal valoric.
Structura intern a organizaiilor
O abordare a structurii organizaiilor este de obicei realizat dintr-o perspectiv
sociologic, care pune accent pe trsturile formale i nu pe cele individuale
(comportamente, atitudini, satisfacie, motivaie).
n sens larg, existena oricrei structuri, presupune existena unui numr de
elemente ntre care se stabilesc relaii relativ stabile.
Structura organizaiilor este definit, n general, prin variabile care descriu
specificul organizaiei ca ntreg sau relaiile dintre diferitele sale subuniti:
mrimea organizaiei;
numrul nivelurilor ierarhice (diferenierea pe vertical);
gradul n care se realizeaz coordonarea ntre departamente;
numrul unitilor funcionale (diferenierea pe orizontal);
ierarhia de autoritate i responsabilitate.
Conform principiilor managementului clasic dezvoltate de Taylor i Fayol, exist
posibilitatea gsirii unei structuri de organizare optime, adecvate oricrei situaii.
Aceste principii au fost depite de cercetrile anterioare anilor 50, care au
accentuat faptul c structura este puternic influenat de interaciunea organizaiei cu
mediul, evideniind caracterul de sistem deschis al organizaiei.
Componentele majore ale structurii organizaionale pot fi clasificate n cinci mari
variabile:
1. complexitatea;
2. formalizarea;
3. intensitatea administrativ;
4. centralizarea;
5. mrimea.
1. Complexitatea se refer la gradul de specializare, difereniere sau diviziune a
muncii.
Sunt incluse: numrul de nivelul ierarhice (difereniate pe vertical), numrul de
departamente (difereniate pe orizontal) i numrul de activiti (diviziunea muncii sau
specializarea).
Complexitatea reflect gradul de difereniere dintre subunitile organizaiei.
Specializarea se realizeaz n funcie de trei factori:
tipul de activitate (difereniere funcional);
tipul de produse sau servicii (diferenierea bazat pe produs);
localizarea geografic (difereniere geografic).

2. Formalizarea se refer la gradul n care organizaia respect normele de


comportament ale membrilor si, printr-un sistem de reguli i reglementri
formale.
Formalizarea are n vedere i gradul de constrngere al regulii, msura n care
organizaia va tolera abaterile comportamentale de la reguli.
3. Intensistatea administrativ este determinat de raportul dintre cantitatea
forei de munc administrative (de execuie) i a celei de conducere (control) pe
care o angajeaz organizaia n scopul realizrii funciilor de coordonare i
control.
4. Centralizarea se refer la locul geometric de luare a deciziei. Cnd decizia este
luat de cei de la vrful ierarhiei organizaiei, este centralizat.
Cnd autoritatea deciziei este delegat spre nivelurile inferioare, organizaia este
descentralizat.
Problema distribuiei autoritii deciziei ntr-o organizaie este dependent de
condiiile concrete n care funcioneaz organizaia, tipul mediului n care activeaz,
precum i mrimea sa i de tipul deciziilor.
Organizaiile mari, dispersate geografic i care funcioneaz n medii dinamice i
competitive vor avea tendina de a adopta un grad mai mare de descentralizare.
Descentralizarea depinde de:
competena persoanei creia i este delegat autoritatea de a lua decizii, ncrederea
superiorului n competena subordonatului;
disponibilitatea informaiilor relevante necesare lurii deciziilor;
considerarea graduliui de impact al deciziei se refer la urmrile posibile ale
deciziei, dac ele afecteaz mai mult de o unitate/departament din organizaie,
autoritatea deciziei respective trebuie s revin conductorului care avea
responsabilitatea unitilor afectate de decizie.
5. Mrimea organizaiei se refer la numrul membrilor organizaiei i reprezint
o variaie important a structurii organizaionale. Creterea mrimii organizaiei
poate produce mutaii n forma structurii, efectele sale fiind cunoscute sub numele
de dilema organizaional.
Creterea mrimii organizaionale determin att o difereniere n mai multe
niveluri ierarhice, ct i a numrului de departamente (difereniere pe orizontal).
Numrul mare de departamente dintr-o organizaie, pune problema comunicrii i
coordonrii acestora, iar specializarea accentuat determin creterea autonomiei
departamentelor i a competenei necesare lurii deciziei.
Se ajunge la situaia n care pentru a se realiza coordonarea se multiplic
personalul de control, a.. eforturile suplimentare de control i coordonare depesc
beneficiile diferenierii i specializrii i organizaia nceteaz s se mai dezvolte.
6. Extinderea se refer la gradul de acoperire spaial a unui terioriu n care o
organizaie este ndrituit s i desfoare activitatea; se au n vedere: sectoarele
urbane, localiti rurale i urbane, judee etc.
Extinderea este relevant pentru organizaiile politice, civice sau administrative.
7. Activismul se refer la proporia i intensitatea activitilor specifice
desfurate de personalul unei organizaii n cadrul acesteia, corelativ cu gradul de
implicaie al organizaiei n viaa social.

Cunoaterea acestui indicator este important pentru deciziile privind organizarea


i desfurarea diferitelor categorii de activiti din cadrul unei organizaii.
8. Deschiderea este un indicator calitativ al tipului de relaii existente ntre
organizaie i mediul social extern.
Gradul de deschidere al unor organizaii poate varia n limite largi, n funcie de
natura lor i de legile care le reglementeaz funcionarea.
De regul, se accept un grad redus de deschidere pentru insituiile militare, cele
de informaii sau care desfoar cercetri cu caracter strategic.
Natura organizaiilor
Practica organizaional depinde n mod semnificativ de urmtoarele teme
centrale:
natura comportamentului uman;
rolul raionalitii i al motivaiei n structurarea comportamentului
organizaional;
influena pe care mediul organizaional o exercit n plan psihoindividual i
psihosocial.
Teoriile raionalitii omnisciente
Conform colii anglo-saxone, comportamentul uman ntr-un cadru organizaional
este considerat strict raional, urmrind consecvent, pe criterii logice, optimizarea
ctigurilor materiale. Omul este vzut, n primul rnd, ca homo economicul.
Premise:
membrii organizaiilor dein toate informaiile necesare i posed o capacitate
nelimitat de prelucrare a lor;
caut soluiile optime, selectnd n mod logic opiunile posibile;
au o idee clar asupra preferinelor lor.
Limite:
informaia unui decident este, cel mai adesea, incomplet i prelucrat fragmentar,
din lips de timp, carene de gndire sau de imaginaie etc.
optimizarea soluiilor nu este posibil datorit complexitii situaiilor concrete i
multitudinii analizelor pe care le presupune acest fapt, coretiv cu limitele
operaionale ale intelectului uman.
Teoriile motivaionale
Deplaseaz accentul asupra relaiilor umane dintre membri i asupra motivaiei
complexe a acestora i consider c organizaiile constituie cadrul general i necesar n
care pot i sunt satisfcute o serie de trebuine psihologice fundamentale, dintre care cele
mai multe au un accentuat caracter psiho-relaional: nevoia de afiliere i integrare social,
nevoia de recunoatere, de prestigiu i de participare la decizii, nevoia de comunicare
pozitiv etc.
Aceste teorii nlocuiesc conceptul clasic al lui homo economicus cu cel de om
complex, n care climatul psihosocial interior resemnific toate aspectele vieii i
activitii din cadrul organizaiei.

Teoriile psihosociologice
Din aceast perspectiv teoretic, organizaiile trebuie interpretate ca sisteme
neunivoce, n care fenomenologia psihosocial subiacent funcionrii acestora este
uneori mai important dect valoarea structurant a obiectivelor formale.
Crozier i Friedberg definesc organizaiile ca o reea structurat pe raporturi de
putere i de dependen, prin care persoanele sau grupurile negociaz schimbul de
comportamente de care are nevoie fiecare pentru aprarea intereselor i pentru a-i duce
la ndeplinire sarcinile i obiectivele, indiferent ct de vagi sau intuitive ar fi acestea.
Teorii sistemice i sociologice
Pun accentul asupra aspectelor sociologice i macrosistemice ale organizaiilor; sa constatat c eficiena activitilor din cadrul organizaiilor este condiionat n mod
semnificativ i de o serie de ali factori cu caracter dinamic:
relaiile internaionale;
relaiile organizaie-mediul natural i sociocultural;
raporturile dintre natura activitilor interne i a obiectivelor urmrite, pe de o
parte i tehnologiile folosite, pe de alt parte;
structura intern a organizaiilor;
distribuia fluxurilor informaionale;
condiionrile economice, politice, juridice i culturale asupra structurii i
dinamicii organizaionale.

1.2. GRUPUL.
S-a afirmat, n mod eronat, c un grup exist atunci cnd dou sau mai multe
persoane se definesc ele nsele ca membri ai aceluiai grup i cnd existena lor este
recunoscut de o ter persoan. Caracteristici necesare pentru c un conglomerat de
persoane s se poat defini ca grup:
S existe unitate de timp i loc, asocierea spaio-temporal umr la umr distana
interindividual minimal.
S existe raiunea de a fi i de a rmne mpreun (criteriul istoric temporal). Aceasta
nu implic existena unor obiective identice la nivel individual, ci doar aderarea la
obiectivele grupului. n acest sens nu se presupune doar un trecut comun ci, cu
necesitate, un prezent i viitor comun.
Trebuie s existe un destin relativ comun tuturor: participanii vor mprti ntr-o
msur variabil evenimente sau experiene precum i efectele acestora.
Posibilitatea perceperii i a reprezentrii fiecrui membru de ctre ceilali. Astfel,
pentru a forma un grup nu este suficient prezena fa n fa a membrilor, ci se
impune ca fiecare membru s-i formeze n timp o reprezentare cinetic despre toi
ceilali membri ai grupului.

Grupalitatea s fie perceput de toi membrii componeni ai grupului; acetia trebuie


s-i formeze o intimitate a grupului, iar grupalitatea trebuie s fie recunoscut i de
alte grupuri.
Posibilitatea de instaurare a unui proces interactiv efectiv ntre toi membrii grupului.
Este necesar s se realizeze dou condiii:
1.
comunicarea (verbal i nonverbal) s includ toi membrii;
2.
membrii s se influeneze reciproc.
Se exclude astfel piedica cea mai mare n constituirea unui grup: anonimatul i, o
dat cu acesta, i depersonalizarea aciunii, favorizndu-se astfel legtura afectiv.
Psihologul de resurse umane acioneaz asupra (1) organizaiei, (2) mediului de
lucru i asupra (3) individului.
Organizaiile sunt organisme artificiale constituite n timp relativ scurt; de aceea,
aciunea asupra lor este cea mai dificil. n timp, n organizaii apar grupurile: structuri
naturale bazate pe activitatea interpersonal, care dau individului posibilitatea s se
desfoare n mod direct.
Psihologul de resurse umane poate mult mai uor s lucreze cu grupurile dintr-o
organizaie, fiind naturale i permind lipsa formalismului.
Weber este cel care a definit birocraia (vezi mai sus). Dup Weber, organizaia
birocratic trebuie s se bazeze pe dou principii: raionalitatea i legalitatea. Birocraia
impune i unele sacrificii sociale, cum ar fi depersonalizarea.
Un alt factor de risc al unei organizaii este cumulul de funcii. Persoanele cu cumul
de funcii devin bariere n evoluia organizaiei.
n prezent se caut o nou form de organizare, care s o nlocuiasc pe cea
birocratic.
Atribuii ale psihologului de resurse umane n organizaii:
S diagnosticheze permanent echilibrul relaional dintre membrii organizaiei,
sesiznd posibilele semnale ale unui conflict de munc.
S identifice potenialitile psihice i sociale ale unor indivizi care nu sunt utilizate la
adevrata lor capacitate.
S creeze un instrumentar de selecie i integrare profesional ct mai performant
pentru respectiva organizaie.
S creeze strategii de previziune asupra necesarului uman de care are nevoie
organizaia ntr-un viitor apropiat, dar i n cel ndeprtat.
Practica psihologic din organizaii a demonstrat c aciunile ndreptate spre grup
dau rezultate mult mai bune. S-a constatat c strategiile de motivare la nivelul
organizaiei (cum ar fi, de pild, creterea salariului) nu sunt la fel de eficiente ca acelea
la nivelul grupului. Prin grup, psihologul de resurse umane reuete s-i adune
informaiile necesare activitii sale, dar i s acioneze asupra dinamicii sale individuale.
Metode si tehnici de cunoatere a grupului de munc
Autobiografia grupurilor
Aceast metid este utlizat pentru a cunoate momentele mai importante din
viaa grupului, precum i modul n care acestea au influenat comportamentul fiecrui
membru al grupului.

n aplicarea acestei metode este important s urmrim obinerea unor informaii


de tipul:
compoziia grupului, important pentru gradul de omogenitate al acestuia;
menionarea momentelor importante din viaa grupului;
caracteristicile interaciunii i comunicrii dintre membrii grupului;
scopurile lucrative ale membrilor grupului, coninutul i complexitatea lor;
particularitile normelor grupului, modul n care acestea sunt acceptate i
apreciate;
fenomenele de grup (coeziunea i consensul);
conducerea grupului i stilul acesteia, lideri formali i informali;
sistemul de statute i roluri i relaiile intrgrupale;
personalitatea grupului.

Observarea sistematic a grupului


Aceast metod const n aplicarea metodei observrii n grupurile de munc, i
se realizeaz n anumite condiii:
observatorul trebuie s fie mascat sau uitat n grup, astfel nct s poat
observa toi membri grupului, expresiile i gesturile acestora;
cunoaterea fiecrui membru al grupului, pentru a-l putea identifica n timpul
observrii;
abilitatea observatorului n utilizarea unor instrumente ajuttoare.
Conform teoriei lui Bales, profilul comunicaional-participativ al grupului,
identificarea locului i rolului fiecrui membru, se pot stabili pe baza a dousprezece
categorii de manifestri interacionale n cadrul activitii de rezolvare a sarcinii, redate n
continuare:
Aria socio-afectiv
pozitiv

Aria sarcinilor
socio-operatorii

Aria socio-afectiv
negativ

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Se arat solidar
Se arat destins
Aprobare pasiv
Emite sugestii
Exprim opinii
Ofer informaie
Cere informaie
Solicit preri
Cere sugestii
Dezaprobare pasiv
Manifest tensiune
Manifest ostilitate

Se observ existena unor perechi de categorii interacionale care corespund


principalelor tipuri de probleme ivite n timpul rezolvrii sarcinii:

(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
(f)

probleme referitoare la informaii;


probleme de evaluare;
probleme de control;
probleme legate de decizie;
probleme legate de strile de tensiune;
probleme referitoare la integrare

Tehnicile sociometrice
Acestea se utilizeaz pentru cunoaterea structurilor prefereniale ale grupului de
munc existent, ct i pentru constituirea de noi colective de munc, cu persoane care
lucreaz n aceeai ntreprindere i se cunosc.
Tot aceast tehnic se utilizeaz pentru cunoaterea preferinelor membrilor
grupului, pentru eful formal i pentru identificarea liderului informal.
Problematica relaiilor socioafective este strns legat de numele lui J.L. Moreno,
fondatorul sociometriei, care a dezvoltat cercetri sistematice n domeniul studiului
relaiilor afective n cadrul grupurilor mici.
Conform teoriei lui Moreno, universul social are trei dimensiuni, aflate n strns
legtur:
societatea extern reprezint aspectul macroscopic al vieii sociale, format din
totalitatea grupurilor umane, reale i vizibile (familie, grupurile din ateliere,
coal, armat i alte instituii);
matricea sociometric constituie aspectul microscopic al vieii sociale, rezultat
al interaciunilor afective dintre membri grupului, interaciuni evideniate prin
tehnica analizei sociometrice elaborate de Moreno. Ea este considerat factorul
major al dezvoltrii sociale, la acest nivel manifestndu-se predispoziia nativ i
esenial a fiinei umane, aceea de a dezvolta relaii afective cu cei din jur.
Unitatea de baz a matricei sociometrice este teleelementul, legtura preferenial
(simpatetic) dintre oameni, dintre ei i rolurile lor i dintre ei i anumite obiecte.
Condiia manifestrii teleelementului este ntlnirea, contactul psihologic
complex i contradictoriu dintre dou persoane; n acest context preferina
afectiv se manifest spontan i creator, cptnd forma alegerilor, respingerilor i
indiferenelor.
Realitatea social este o form de compromis ntre societatea extern i
matricea sociometric.
Tehnica sociometric permite analiza cuantificat a dou dintre dimensiunile
principale ale structurilor de grup:
a. dimensiunea socioafectiv care reflect modul de distribuire a potenialului
afectiv ntre membri grupului sub form de alegeri, respingeri i interferene
sociometrice;
b. dimensiunea expresiv-cognitiv, care are dou componente:
transparena exprim vizibilitatea preferinelor interpersonale pentru
tere persoane;
transptrunderea capacitaea membrilor de a percepe corect natura
preferinelor interpersonale reale din cadrul grupului din care fac parte.
Factorii care influeneaz alegerile sociometrice

innd cont de natura tehnicii sociometrice, considerm ca fiind important


prezentarea celor mai importani factori care condiioneaz formarea i structurarea
relaiilor prefereniale n cadrul grupurilor:
inteligena social;
capacitatea de comunicare interpersonal;
farmecul personal;
prestigiul intra- i extra-grupal;
altruismul i disponibilitatea de ntrajutorare;
competena i implicarea n rezolvarea problemelor cu care se confrunt grupul;
statutul recunoscut n plan formal i informal.
n continuare vom prezenta modul n care se procedeaz pentru obinerea datelor
sociometrice.
n primul rnd este necesar stabilirea exact a obiectivelor sau problemelor a
cror rezolvare presupune o analiz a structurilor sociometrice. Acestea pot viza
dificulti reale cu care se confrunt grupul, dorina de optimizare a unei situaii prezente,
nevoia de optimizare a climatului psihosocial i performanelor de grup, stimularea
creativitii, eliminarea sau reducerea conflictelor intra- sau extra-grupale, raporturile
tensionale dintre subgrupuri, pregtirea grupului pentru confruntarea cu anumite situaii
deosebite.
Pe aceast baz se elaboreaz un chestionar care permite tuturor membrilor
grupului precizarea relaiilor (pozitive sau negative) pe care le ntrein cu ceilali.
Membrilor grupului li se solicit mai multe categorii de informaii:
a. preferinele interpersonale (atracie sau respingere), formulate pe baza unui
criteriu bine precizat (desfurarea activitii curente, rezolvarea unor probleme
deosebite, petrecerea timpului liber, etc.). De obicei se solicit formularea
preferinelor pentru circa o treime din membrii grupului, cealalt treime intrnd n
zona indiferenei sociometrice.
b. Presupunerile individuale asupra modului cum au fost formulate alegerile i
respingerile sociometrice n cadrul respectivului grup.
Cel mai simplu chestionar sociometric are dou ntrebri: Cu cine ai prefera s
lucrai pentru a efectua activitatea X? i Cu cine nu dorii s lucrai pentru a efectua
activitatea X?
Pentru ca rspunsurile obinute s fie valide este necesar s se respecte
urmtoarele condiii:
grupul trebuie s aib un trecut comun pentru ca relaiile socio-afective s
funcioneze;
persoanele care sunt chestionate trebuie s accepte s completeze chestionarul, nu
s li se impun;
trebuie garantat i respectat confidenialitatea rspunsurilor.
Pe baza rspunsurilor se calculeaz o serie de indici sociometrici:
1. afectivi pozitivi:
popularitate numrul de alegeri primite;
expansivitatea pozitiv numrul de alegeri fcute;
inseria pozitiv numrul de alegeri reciproce.
2. afectivi negativi:

excluderea numrul de respingeri primite;


expansivitatea negativ numrul de respingeri fcute;
inseria negativ numrul de respingeri reciproce.
n interpretarea indicilor trebuie respectate urmtoarele reguli:
interpretarea indicilor nu se face izolat, ci corelativ;
rezultatele surprind situaia dat sau precizat prin ntrebri i nu se pot generaliza
pentru alte situaii;
rezultatele sunt valide pentru momentul de timp n care s-a aplicat chestionarul;
rezultatele reflect doar relaiile afective din grup, fr s indice personalitatea
celor implicai.
Dac indicii sociometrici ofer informaii despre persoanele care fac parte din
grup, sociogramele permit descrierea structurii afective a grupului.
Sociogramele sunt de dou tipuri:
individuale reprezentarea grafic a relaiilor reale i imaginare care unesc un
individ cu ali membri ai grupului i corespund atomului social;
colective reprezentri grafice ale tuturor relaiilor socio-afective care exist n
grup.
Pregtirea psihologic pentru aplicarea chestionarului sociometric
Dei chestionarul sociometric este simplu i uor de elaborat, n aplicarea sa apar
o serie de probleme metodologice i deontologice care pot fi depite numai prin buna
pregtire a membrilor grupului pentru acceptarea i implicarea n desfurarea probei.
Printre aspectele crora trebuie s li se acorde o atenie deosebit se numr:
inducerea ncrederii fa de experimentator;
cointeresarea membrilor;
asigurarea confidenialitii rezultatelor;
eliminarea oricror suspiciuni privind scopul urmrit prin aplicarea
chestionarului.
Pe baza rspunsurilor obinute n urma aplicrii chestionatului sociometric se mai
poate calcula i indicele de coeziune.
Coeziunea este definit ca totalitatea forelor care au ca efect meninerea laolalt
a membrilor unui grup, opunndu-se forelor dezintegratorare. Coeziunea exprim
atracia global pe care grupul o exercit asupra membrilor si prin intermediul funciei
de control, a presiunii spre uniformitate i integrrii afective a membrilor, ceea ce are ca
rezultat formarea sentimentului de noi, care prevaleaz asupra tendinelor de autonomie
individual.
n funcie de zona de provenien, factorii coeziunii sunt:
factori extrinseci factori anteriori formrii grupului i care in de cadrele
formale de ordin organizaional sau sociocultural, care impun anumite valori,
norme i modele care devin refereniale-funcionale pentru membrii unui anumit
tip de grup, imediat dup formarea sa. Aceti factori dau natere unui anumit tip
de grup, imediat dup formarea sa. Aceti factori dau natere unei presiuni externe
care impune respectarea unor reguli a cror ncrcare se presupune c va fi
sancionat de opinia public i structura organizaional creia i aparine grupul
(factori externi) i de ceilali membri (factori interni).

Factori intrinseci sunt proprii grupului ca atare, rezultnd n contextul


interaciunii dintre membri. Aceti factori pot fi mprii n dou categorii:
o Socioafectivi rezultatul atraciilor i respingerilor sociometrice dintre
membri grupului, dar i al sentimentelor de identificare cu grupul.
o Socio-operatori se refer la forele coezive rezultate n urma organizrii
interne a grupului ca sistem, precum i a desfurrii coordonate a
activitii de realizare a sarcinii i de dezvoltare i urmrire a elurilor sale.
Pentru determinarea indicatorilor de coeziune grupal se pot folosi mai multe
metode.
Pornind de la concepia sociometric, cea mai simpl metod este calcularea
diferenelor dintre relaiile pozitive (de atracie) i cele negative (de respingere) care se
manifest ntre membrii grupului, preferine evideniate n urma aplicrii unui chestionar
sociometric.
Indicele de coeziune:
Unde:

[(n+) (n-)]
Ic = ----------------N

(n+) numrul de alegeri


(n-) numrul de respingeri sociometrice
N numrul de membri al grupului

Printr-o metod mai elaborat (D. Cristea) se obine un indicator de coeziune mai
relevant, fcnd diferenieri ntre alegerile i respingerile bilaterale i cele unilaterale:
Indicele de coeziune:
Unde:
+

[(2n* ) + (n ) (2n* ) (n )]
Ic = ----------------------------------N

n* - relaiile bilaterale de atracie (+) sau


respingere (-)
n relaiile unilaterale de atracie (+),
respectiv respingere (-)
N numrul de membri ai grupului

Utilitatea chestionarului pentru determinarea personalitii interpersonale a


membrilor grupului de munc
Personalitatea interpersonal este imaginea pe care grupul i-o face despre fiecare
membru al grupului, ca rezultat al manifestrii acestuia n grup, n condiiile concrete
existente la nivelul colectivului.
Cercetarea personalitii interpersonale se poate face numai pe grupurile care au o
istorie.
Profilul psihosocial al grupului de munc
Const n reprezetarea grafic a rezultatelor unor msurtori fcute prin utilizarea
diverselor probe pe un eantion de subieci, cu ajutorul crora au fost investigate diferite
funciuni i procese psihice manifestate n activitatea de grup.
n elaborarea profilului psihosocial al grupului se va ine cont de urmtoarele:
Consensul atitudini asemntoare la mai muli membri din grup;
Conformismul respectarea normelor de grup;

Autoorganizarea capacitatea grupului de a se organiza singur;


Coeziunea unitatea grupului n ndeplinirea sarcinilor sale;
Autonomia independena fa de alte grupuri;
Controlul exercitat de grup asupra membrilor si;
Stratificarea ierarhizarea rolurilor i a statutelor membrilor grupului;
Permeabilitatea fa de cooptarea altor membri i integrarea acestora n grup;
Flexibilitatea capacitatea grupului de a se manifesta n funcie de condiiile
concrete;
Omogenitatea similaritatea psihologic i social a membrilor grupului;
Tonul hedonic plcerea apartenenei la grup;
Intimitatea gradul de apropiere psihologic ntre membrii grupului;
Fora puterea grupului de a face fa obstacolelor;
Participarea membrilor grupului la aciunile colective;
Stabilitatea persistena n timp a unitii grupului.

Subiectul legat de individ este tratat detaliat n capitolul urmtor: Personalitatea


uman omul ca ntreg.

Capitolul 2. PERSONALITATEA UMAN OMUL CA NTREG


Personalitatea este unitatea de cunoatere utilizat de psihologia resurselor umane
pentru c aduce cele mai multe informaii care, prelucrate, duc la cunoaterea ntregului.
Personalitatea este cel mai complex fenomen studiat de psihologie. Esena
personalitii rezult din trsturile sale particulare i din articularea lor original ce se
manifest n comportamentul persoanei, n interaciunile i aciunile sale.
Personalitatea este edificiul central al psihismului uman.
n cea mai larg accepiune a sa, conceptul de personalitate denumete fiina uman
considerat n existena sa social i nzestrarea ei cultural, totodat i un sistem bio-

psiho-social-cultural ce se constituie fundamental n condiiile existenei i activitii din


primele etape ale dezvoltrii individuale n societate.
Ca structur, personalitatea tridimensional se exprim astfel:
subiectul pragmatic al aciunii (homo faber);
subiectul epistemic al cunoaterii (homo sapiens);
subiectul axiologic, purttor i generator al valorilor (homo valens).
Personalitatea este ntotdeauna unic i original, deoarece fiecare individ
pornete de la o zestre ereditar unic i pete n spaiul existenei sociale, concrete,
ncercnd o serie de experiene, intrnd n anumite interaciuni, cu diferite efecte asupra
cursului i construirii edificiului personalitii.
Cu alte cuvinte, se poate spune despre personalitate c exprim o organizare
dinamic a aspectelor cognitive, afective, conative (ale activitii), fiziologice i
morfologice ale individului. Aceast organizare dinamic a tuturor trsturilor
psihofiziologice se manifest prin conduita omului n societate, personalitatea formnduse numai n cadrul societii.
Psihologul Maria Mamali pune accentul pe rolul societii n formarea
personalitii, menionnd c personalitatea este organizarea dinamic a tuturor
trsturilor psihologice, fiziologice i morfologice ale individului i se manifest prin
conduita omului n societate. Pentru a putea cunoate personalitatea unui individ este
necesar cunoaterea trsturilor caracteristice i a modului cum sunt ele organizate,
precum i structura lor. Trsturile personalitii se clasific n trei mari categorii:
tremperament, aptitudini i caracteri.
Temperamentul reprezint latura dinamico-energetic a personalitii, aptitudinile
latura instrumental, posibilitile omului iar caracterul e latura relaional-valoric sau
etico-social, indicnd semnificaia i scopul activitii umane.
Trsturile de temperament au o baz fiziologic, de aceea sunt cele mai stabile
dintre trsturile de personalitaate. Aptitudinile i caracterul se modific sub aciunea
factorilor de mediu i educaie.
2.1.

Abordarea constructivist a personalitii

Alturi de punctul de vedere potrivit cruia personalitatea este vzut ca o unitate


existnd exclusiv n individ ca o emanaie a trsturilor sale, s-a dezvoltat n ultima
perioad de timp un punct de vedere dup care personalitatea este o construcie psihosocial, esena sa putnd fi identificat n cadrul procesului interaciunii care are loc ntre
indivizi. Vedem astfel c, n timp, nelegerea personalitii se comut de la n persoan
la ntre persoane. Acestea nu sunt dou puncte de vedere antagonice, ci complementare.
Din aceast complementaritate rezult abordarea personalitii pe care o utilizeaz
psihologia resurselor umane, i anume abordarea constructivist asupra personalitii.
Jean Piaget definea personalitatea drept un ansamblu de operaii, de acte care
servesc individului pentru a construi, menine i perfeciona unitatea sa existenial i
distincia sa fa de restul lumii. V. Frank (1970) afirma ns c, departe de a fi
condiionat, omul se construiete pe sine nsui, factorii de care vorbete psihologia
clasic nefiind dect materialul brut de construcie. Pentru aceast oper de
autoconstrucie, omul i utilizeaz ntreaga voin i ntregul discernmnt.

Cheia concepiei constructiviste asupra personalitii este aceea de a considera


trstura de personalitate drept un concept categorial abstract i aproape inutilizabil n
practic. Trsturile de personalitate nu sunt entiti corespunztoare lumii reale ci,
categorii semantice, etichetri pentru anumite atribute. De exemplu, n loc s descrie
comportamente de tipul gesticuleaz, nu are rbdare, taie vorba celorlali, psihologul
clasic afirm c respectivul individ este impulsiv, reuind s transmit celorlali sinteza
modului de a ntreine relaii specific individului n cauz.
Perspectiva constructivist i ndreapt atenia spre dou aspecte importante:
analiza comportamentului cotidian i situaia concret. n psihologia resurselor umane
exact aceste dou aspecte sunt importante.
Se constat c la mijlocul anilor 80, acest punct de vedere constructivist se
manifest n marile centre universitare. Principiul lui, prin care s-a consacrat i exist, are
la baz interaciunea dinamic i continu ntre om i mediu. Aceasta interaciune
persoan-situaie-mediu ne dezvluie particularitile specifice individului:
cunotinele i concepiile lui;
emoiile i procesele psiho-fiziologice;
modul su de prelucrare a informaiei.
Aceste aspecte nu sunt stimulate episodic, ci ca un ntreg pentru c acest cadru
contextual la care apeleaz punctul de vedere constructivist solicit ntreaga personalitate,
nu doar seciuni (sistemul cognitiv, afectiv .a.m.d.).
Constructivitii nu lucreaz cu persoane abstracte, rupte de context, ci doar cu
persoane n situaie.
Din aceast perspectiv, obiectivele generale ale concepiei constructiviste sunt:
competenele individului de a construi forme deosebite de comportare n condiii
reale de aciune;
identificarea i cunoaterea ateptrilor individului fa de anumite evenimente
(ateptri din perspectiva cognitiv, a imaginarului, a inteligenei i ateptri
afective);
cunoaterea valorii pe care o posed individul, prin valoare nelegnd trsturile
moral-etice i conduitele sociale, plecnd de la cutumele pe care le prelum cu toii n
procesul de enculturaie;
cunoaterea consecinelor pe care orice aciune le produce asupra unei persoane,
sistemul autoreglator al individului.
Pentru a-i putea ndeplini aceste obiective, perspectiva constructivist i
construiete o metodologie (instrumentar) proprie, specific. Acest instrumentar se
bazeaz pe concepia de adaptare psihologic.
Adaptarea psihologic reprezint posibilitatea de a conceptualiza persoana dup
modul n care ea intr n contact cu mediul, opernd n sensul transformrii acestuia,
mergnd pn la ntregul complex de posibiliti psihice de adaptare i integrare a omului
ntr-o colectivitate.
Pentru a realiza aceste performane de adaptare psihologic, insul trebuie s rein
dou tipuri de informaii:
referitoare la cunoaterea componentelor mediului;
referitoare la modul de transformare a mediului ntr-unul mai folositor.

n plan concret, se poate spune c situaiile n care insul i personalitatea lui se


manifest sunt relativ limitate ntr-o organizaie.
Psihologul finlandez Marthe Takala afirma c demersul psihologic n cunoatere
trebuie s se bazeze pe faptul c situaia (privit ca aciune n sine) devine o variabil de
fond care trebuie personalizat cu seturile caracteristice, manifeste ale insului implicat.
Acest psiholog creeaz o cale foarte accesibil de cunoatere a personalitii, mbinnd
situaia cu omul considerat pe seturi psihologice (caliti i manifestri psihologice care
se evideniaz ntr-un mod unitar ntr-o secven a situaiei). Pe baza acestor seturi se
poate elabora un profil de personalitate.
Alctuirea unui profil de personalitate funcie de seturi:
Setul I analizeaz componentele percepute, acele date observabile instantaneu
despre un om: limbaj, mimic, pantomimic, gesturi, cursivitatea aciunii, stare
emoionala periferic. Aceste date se noteaz ntr-o fi a profilului, fi care, ulterior
ntlnirilor, se sintetizeaz n funcie de un model standardizat sau de necesitile avute.
Setul II analizeaz datele atribuite, acele date care provin din istoria persoanei
respective: biografie, caracterizri, fie de anamnez, fie de observaii pe care subiectul
le are din trecutul su. Acesta este singurul set pasiv al profilului.
Setul III analizeaz datele normative: aspecte caracteriale, principiile i conduitele
etico-morale i formele de interaciune social; modul de relaionare, de acceptare a
altora i a propriei persoane reprezint cel mai important aspect al setului.
Setul IV analizeaz datele structurale: informaii legate de palierul cognitiv,
reglator, ct i despre laturile clasice ale personalitii (temperament, atitudini, aptitudini,
inteligen). Este setul cu cea mai mare valoare de informaie. Obinerea acestor date se
face cu mai multe instrumente.
Setul V analizeaz datele demografice: informaii legate de familie, cultur,
pregtire colar, profesional, integrare social.
Setul VI analizeaz datele ecologice: informaiile legate de modul cum percepe i
se implic individul n funcionarea mediului natural i social.
Aceasta este abordarea personalitii din domeniul resurselor umane. Datele
obinute din acest profil pot fi utile att ca ntreg, ca profil n sine, ct i ca segmente,
atunci cnd se dorete cunoaterea doar a anumitor aspecte ale unei persoane. n acest al
doilea caz, nu se adun informaii doar despre setul respectiv, ci se face profilul ntreg din
care ulterior se extrage setul dorit.
Instrumentarul utilizat:
Pentru a aduna informaiile necesare seturilor se apeleaz la psihodiagnosticul
personalitii. Exist mai multe tipuri de psihodiagnostic, clasificate dup criteriul
domeniului de aplicare: clinic, educaional, al resurselor umane, complex.
Psihodiagnosticul clinic: stabilete abaterile pregnante ale parametrilor psihici de
la media social acceptat (de la normalitate).
Psihodiagnosticul educaional: stabilete caracteristicile de compoziie i structur
ale personalitii la un moment dat i a dezvoltrii psihologice posibile, n vederea
instruirii i pregtirii optime a individului. Este unul din psihodiagnosticele cel
mai dificil de realizat i folosete cele mai de finee metode din psihologie.

Psihodiagnosticul resurselor umane urmrete realizarea raportului dintre


caracteristicile i calitile insului fa de cerinele unei activiti specifice, a unei
profesii.
Psihodiagnosticul complex unete conjugat i intercorelat tipurile simple de
psihodiagnostic. Se folosete, de exemplu, n situaiile de analiz complex a unei
persoane: integrarea persoanei ntr-o activitate cu grad mare de periculozitate, de
responsabilitate sau n cazurile cnd un psihodiagnostic simplu nu poate ajunge la
un rezultat acceptabil din punct de vedere tiinific.
2.2. Tipologia probelor de cunoatere a personalitii:

1. dup coninut:
a) de adaptare se mai numesc probe de autodescriere sau inventare de
personalitate;
b) de interese probe tip chestionar care vizeaz obiective particulare;
c) probe scrise tip chestionar: - practice;
- proiective.
2. dup obiective:
a) unifazice examineaz o singur dimensiune psihologic (exemplu: gradul
de introversie al unei persoane);
b) multifazice examineaz ct mai multe dimensiuni psihologice ale unei
personaliti.
3. dup structur:
a) analitice abordeaz caracteristici bine delimitate. Se bazeaz pe analiza
factorial (exemplu: adaptarea social, interesul fa de activitile specifice);
b) sintetice abordeaz structura complex a personalitii (nu reflect
organizarea complex a personalitii).
4. dup form:
a) verbale (exemplu: de asociaie) au grad nalt de standardizare, sunt uoare
pentru psiholog, dar nu i pentru subiect, care nu are libertate de micare. Sunt de evitat
n analiza personalitii;
b) proiective: au grad sczut de standardizare, sunt dificile pentru psiholog dar
ndrgite de subiect;
c) obiective (practice) pun subiectul n situaii concrete pentru a-i evidenia
modul specific de reacie.

Capitolul 3. MOTIVAIA
Exist dou activiti fundamentale care formeaz un suport al existenei
organizaiilor: comunicarea i motivarea. Fr acestea organizaia s-ar autodistruge.
Locul i rolul motivaiei n dinamica resurselor umane
Prin motivaie nelegem suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz
comportamentul spre un scop care, o dat atins, conduce spre satisfacerea unei anumite
necesiti.
Precizri:
Condiiile interne care au un rol principal n motivare nu pot fi observate i nu pot fi
izolate cnd se analizeaz un comportament. Se poate spune c se analizeaz
rezultatul motivrii i nu motivarea n sine. De exemplu, nu surprindem trebuina de
securitate, ci nevoia fiecrui om de a fi acceptat.
Rezultatul motivrii este ntotdeauna aciunea. Oamenii rspund la nevoile lor interne
prin activiti care vizeaz atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de
satisfacii. De aici vine ideea c n spatele oricrei aciuni umane exist o motivaie.
Motivaia este un factor important n determinarea comportamentului, dar nu este
singurul. Mai exist i influene de natura biologic (instinctual), de natur social,
cultural, organizaional. ntr-un comportament nu exist doar motivaie, ci i alte
determinri. Pentru a se identifica substratul psihologic al unui comportament, n plan
teoretic, se pun ntrebri de genul: Cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea ce
doreti? De ce A muncete mai mult ca B n aceleai condiii de via i munc?
Astfel de ntrebri apar frecvent, iar unii specialiti se orienteaz direct spre aciunile
motivaiei ca fiind singurul izvor al tuturor conduitelor umane.
Ali specialiti, mai ales cei contemporani, arat faptul c motivaia nu este
autonom, ci ea interrelaioneaz cu multe alte variabile: personalitatea, experiena,
influenele grupului, comportamentele parentale sau condiiile sociale. Acest ultim punct
de vedere este cel mai realist. Argument:
Exemplu: Un angajat vrea s promoveze i va ncerca s obin performane n
domeniu. Alt angajat dorete i el s promoveze, dar pentru aceasta ncearc s-i perie
eful. Un alt angajat dorete promovarea, dar pentru a reui va fi mai reinut n aciuni,
pentru a nu se discredita.
Din acest exemplu, rezulta c o aciune, un obiectiv se poate duce la ndeplinire prin
mai multe modaliti. nseamn c aceeai motivaie merge n interrelaionare cu alte
variabile.
Motivaia nu are o aciune pur, ci utilizeaz alte componente pentru a reui s-i
duc la capt menirea. Ea nu se poate despri de afectivitate, nu este o energie
inepuizabil. Valoarea mare de energie vine din afectivitate sau din voin, din interese,
aptitudini sau atitudini. Nu exist motivaie pur, ci motivaie i nc ceva!
Fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul motivaiei. Acesta
este factorul psihologic care determin activarea performanei i a eficienei. Motivarea n

resurse umane nseamn a motiva oamenii n activitatea lor. Nu nseamn n primul rnd
a-i rsplti bnete, ci a mbunti reprezentrile mentale/sociale cu privire la munc, la
organizaia n care ea se desfoar i la produsele obinute prin respectiva activitate.
Serge Moscovici afirma c a motiva nseamn a reconstrui unele reprezentri
sociale legate de un tip de activitate, o profesie, o tradiie profesional, o firm, un produs
sau denumirea acelui produs.
Exemple: mineritul n Romnia anilor 80 fa de anul 2000; Coca-Cola la Moscova
n anii 70 fa de anul 2000.
Acionarea asupra reprezentrilor i memoriei sociale duce la recompense mai mari
dect cele prin bani sau alte servicii. Reprezentrile sociale sunt construcii colective i nu
individuale. Oamenii triesc ntr-o lume n care construiesc un imaginar individual i unul
colectiv, al grupului. Aceast construcie ine cont de enculturaie, istorie, condiii reale
de via. A restructura condiia unei reprezentri sociale presupune timp i strategie.
Exemplu: n anii 70, industria de automobile din America era ntr-un impas; s-a
apelat la investitori japonezi, dar muncitorii americani din fabricile respective nu voiau s
lucreze pentru fotii lor dumani att de aprigi din al doilea rzboi mondial.
Analizndu-se fenomenul motivaiei, s-au descoperit dou surse de alimentare:
una subiectiv i una obiectiv.
Sursa subiectiv folosete ca element motivator efectul recompenselor nepecuniare. Se evideniaz ase nevoi psihologice care l determin pe om s munceasc:
1. Nevoia de a nva prin munc; se manifest nc din copilria mic, cnd copilul
cucerete lumea prin joc. Jocul este o munc cu un scop bine definit. De exemplu,
nvarea mersului are ca scop ctigarea independenei. Jocul de tip Lego este, pentru
copil, o munc de construcie care ulterior i va folosi n experiene de via.
2. Nevoia de a lua decizii i a avea iniiativ. Aceast nevoie i face apariia o dat cu
prima criz de identitate, n jurul vrstei de 2-4 ani (se mai numete i etapa
negativismului), cnd copilului trebuie s-i fie recunoscut personalitatea. Aceast
nevoie se accentueaz o dat cu depirea pubertii.
3. Nevoia de contact i recunoatere social. Omul este predispus s se integreze n
activiti profesionale pentru a ctiga acest prestigiu (recunoaterea social).
4. Nevoia siguranei viitorului. Aceast nevoie putem spune c ndeamn omul s
desfoare o activitate constant. Exist tendina de a face tot posibilul pentru a evita
teama de necunoscut. Sigurana viitorului aduce un echilibru puternic; pierderea ei
duce la anxietate i frustrare.
5. Nevoia de dezvoltare realizat prin implicarea n diferite activiti.
6. Nevoia de ntrajutorare a semenilor; o prim expresie fundamental este relaia prini
copii. Exist oameni care merg la munc pentru a-i ntrajutora semenii, n special
familia. Fr aceast nevoie evoluia speciei ar fi afectat.
Sursa obiectiv utilizeaz ca element motivator efectul inegalitii n recompensarea
muncii. S-a constatat c repartiia inegal a veniturilor are un efect de motivare.
Diferenierea recompenselor bneti se realizeaz n funcie de eficacitate, calificare i
reuit. Aceast inegalitate a recompenselor trebuie realizat n spiritul echitii. Pe lng
recompensele bneti, se utilizeaz i recompensele tip confort.
Factorii motivatori

S-a constatat c omul poate fi motivat doar dac i se cunoate varietatea


necesitilor personale i i se acord posibilitatea satisfacerii lor. n planul resurselor
umane, acest lucru trebuie corelat cu ndeplinirea obiectivelor organizaiei. S-a ajuns la o
serie de factori motivatori pe care psihologul i poate utiliza fr nici o restricie de ordin
economic, financiar sau legislativ:
Aprecierea necondiionat a reuitei. Se constat c aprecierea reuitei favorizeaz
apariia unui lan de satisfaceri viitoare. Aceast apreciere necondiionat trebuie s
vin de la o persoan important din jurul fiecruia: efi direci, oameni cu statut
social recunoscut, dar i membri ai familiei.
Stabilirea de obiective care s incite concurena (loial) n condiii identice i cu
mijloace identice pentru toi membrii.
ncurajarea iniiativei i a noului. De acest factor se sperie managerii, deoarece
consider c se pun pe ei nii in pericol.
Mrirea libertii n luarea deciziilor, asigurarea cadrului n care individul s poat lua
propriile decizii; ignorarea acestui element are efect negativ asupra identitii de sine
a omului.
Mrirea autonomiei funcionale a fiecrui membru din organizaie, astfel nct acesta
s nu se simt dependent de ceilali i s-i fie recunoscut propria activitate.
Stabilirea unui climat creativ n echip sub preceptul nimic nu este imposibil. Omul
nu se mai simte ncarcerat, i poate pune la lucru propriile capaciti creative.
Informarea permanent asupra situaiei financiare i aportul fiecruia la aceasta stare.
Sub pretextul confidenialitii, oamenii din organizaie nu cunosc adevrata situaie
financiar. Necunoaterea perspectivelor de viitor ale organizaiei constituie un factor
demotivator.
Achiziionarea permanent de talente i inteligene noi. Organizaia trebuie s fie
elastic, s aduc talente i inteligene noi pentru a crete gradul competiie din
organizaie.
Un studiu efectuat n perioada 1999-2000 asupra unui numr de organizaii din
Bucureti i Iai a evideniat c trei factori sunt nesatisfctor cunoscui i exploatai n
dinamica resurselor umane din Romnia:
1. Reuita: s-a constatat c reuita n activitatea profesional este recompensat i
utilizat pentru creterea motivaiei n 9% din cazuri. Aprecierea reuitei individuale sau
grupale este cel mai eficient factor motivator. Aprecierea reuitei trebuie s se bazeze pe
justee, respectul fa de toi membrii organizaiei, pe criteriile i valorile democraiei.
Cnd nu se ntmpl aceasta, oamenii nu se vor implica n realizarea reuitei. n genere,
managerii care au fost chestionai de ce nu apreciaz just reuita au rspuns: Nu consider
c este o reuit; aa trebuie s-i fac treaba orice angajat.
2. Comunicarea la locul de munc: existena unei comunicri ample, deschise
permite destinderea atmosferei de munc. Acest gen de comunicare este ntreinut de
urmtoarele elemente:
atitudinea conductorilor;
exemplul pe care acetia l dau;
respectul existent ntre niveluri ierarhice diferite;
arta de a comunica a specialitilor.

Din acest studiu s-au desprins urmtoarele: comunicarea pe vertical este


inexistent; comunicarea pe orizontal este ceva mai bun, dar i aceasta este haotic,
necoordonat, exprimnd nevoia oamenilor de a-i face mai blnd mediul ostil de munc.
Mai concret, nici una dintre organizaii nu a avut un specialist care s poat face o
diagram a dinamicii comunicrii.
3. Achiziia de inteligen i talent: acest element, pe lng faptul c are un rol
motivator, este i un capital de dezvoltare al oricrei organizaii. S-a constatat c
inteligena i talentul nici mcar nu sunt diagnosticate ca elemente de luat n calcul la
angajare. S-a constatat chiar o lips de cultur organizaional, managerii nelegnd prin
talent aptitudini artistice iar inteligena fiind confundat cu experiena.

Teorii psiho-organizaionale privind motivarea


Provenind din punct de vedere etimologic din latinescul movere, care nseamn
micare sau a pune n micare, motivaia este considerat un concept i un factor deosebit
de important al succesului organizaiilor.
Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu, autorii lucrrii Management, prezint dou
abordri ale motivrii: motivarea n sens restrns i motivarea n sens larg.
n viziunea acestor autori, motivarea n sens restrns const n corelarea
necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea
obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n
cadrul organizaiei.
Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se
determin stakeholderii firmei s contribuie direct i indirect la realizarea de
funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor
acestora n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale.
n context organizaional, motivaia reprezint un factor condiionant al
performanelor fiecrui component al organizaiei, resortul care l mpinge s acioneze
ntr-un anumit mod, o stare intern a acestuia, care i anim i i determin
comportamentul, iar motivarea constituie procesul prin care managerii i determin
subordonaii s realizeze performane ct mai bune, dndu-le temeiuri s acioneze n
acest sens.
Motivaia n munc implic un comportament al angajailor caracterizat prin
intensitate, orientare i persisten n ndeplinirea sarcinilor. Acest comportament nu
depinde numai de individ sau de contextul n care lucreaz, ci reprezint o interaciune
ntre personalitatea individului i mediul de lucru.
Motivaia poate fi definit ca procesul care activeaz, orienteaz i menine
comportamentul angajailor spre atingerea unui scop, n funcie de anumite nevoi i
aspiraii.*

Este vorba de o for care i determin, canalizeaz i susine aciunile unui


individ. Dar pentru a pune salariaii n micare n cadrul unei organizaii, orice
responsabil trebuie, mai nti, s neleag ce i anim. Oamenii pot s reacioneze la
stimuli interni (satisfacia i recunoaterea pe care le-o provoac munca desfurat) sau
la stimuli externi (salariul i alte recompense). Atunci cnd un manager tie s motiveze
oamenii, nseamn c el tie s le ndeplineasc cerinele i s le orienteze eforturile i
conduita spre realizarea unor obiective alese.
Abordrile n nelegerea i explicarea motivaiei sunt diferite pentru c muli
teoreticieni au dezvoltat propriile opinii i teorii cu privire la motivaie. Ei au abordat
motivaia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiiile
socio-economice i politice existente la acea vreme. Nici una dintre abordri nu poate fi
considerat cea mai corect i cuprinztoare. Fiecare i aduce contribuia la nelegerea
comportamentului uman i are limitele ei.
Datorit diversitii lor, specialitii au clasificat teoriile motivaionale n funcie
de mai multe criterii. Una dintre cele mai moderne i utile clasificri n nelegerea
comportamentului organizaional este prezentat n tabelul de mai jos:

Nr.
crt.
1

Teorii
Teorii axate pe coninut
(vizeaz factorii care incit sau
iniiaz comportamentul motivat)
Teoria ierarhizrii nevoilor

Promotori

Abraham H. Maslow

Principii fundamentale

Oamenii caut permanent


s i satisfac anumite nevoi, care
se manifest dup o anumit
ordine a importanei lor.
Salariaii sunt influenai de
Teoria celor dou tipuri de Frederick Herzberg
dou
categorii
de factori, unii
factori
determinnd insatisfacie (factori
de igien), iar alii satisfacie
(factori de motivaie).
Clayton Alderfer
Angajaii acioneaz sub
Teoria ERG
impulsul cerinelor legate de
respect, al cerinelor legate de
apartenen i al cerinelor de
cretere.
David
C.
McCleland
Indivizii sunt motivai prin
Teoria nevoilor dobndite
Richard Mackman, mplinire, afiliere i putere.
Greg Oldham
Trebuie modificate caracteristicile
unui loc de munc pentru a-l face
mai stimulator i mai plin de
semnificaie.
Teorii axate pe proces
(vizeaz
factorii
care
direcioneaz comportamentul)
Teoria rezultatului scontat
Victor
Vroom,
Salariaii sunt motivai prin
Lyman
Porter, recompensa pe care ateapt s o
Edward Lawler
obin oferind un randament mai
bun; accentul este pus pe reaciile
sau rezultatele scontate.
J. Stacey Adams
Angajaii se compar cu
Teoria echitii
alii n ceea ce privete eforturile
lor i ceea ce obin, pentru a se
asigura c sunt tratai de o manier
just i echitabil.
Teorii axate pe ntrire
(vizeaz factorii care determin
repetarea unui comportament)
Teoria ntririi
B. F. Skinner
ntrirea (pozitiv sau negativ)
condiioneaz comportamentul.
(reinforcement)

Teoria ierarhizrii nevoilor


Ierarhizarea nevoilor, teorie lansat de A. Maslow n cursul anului 1954, a oferit
elemente interesante i operabile n domeniul motivrii salariailor. Pentru acest autor,
nevoile unui individ sunt ierarhizate ntr-o piramid, astfel:
a) nevoi fiziologice (foame, odihn, sete, cldur, adpost etc.);
n cadrul unei organizaii, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existena
unui salariu, a condiiilor bune de munc, a unei cantine n incint, a aerului
condiionat etc.
b) nevoi de siguran (securitate personal, absena temerilor);
Aceast categorie de nevoi implic la nivelul managementului, o atenie
deosebit pentru condiiile de securitate a muncii, pentru creterea salariilor n
funcie de inflaie, pentru sigurana existenei unei pensii .a.
c) nevoi sociale (apartenena la grup);
La locul de munc, aceste nevoi de afiliere, de prietenie de apartenen se
transform n dorina de a stabili relaii cu ceilali angajai, de a crea legturi
puternice cu echipa de munc, de a avea un manager competent ce supravegheaz
activitatea etc.
d) nevoi de stim (recunoatere social);
Aceste nevoi vizeaz dorina fiecrui individ de a fi respectat de ceilali,
de a i se recunoate prestigiul i realizrile.
e) nevoi de mplinire personal (valorificarea potenialului propriu);
Aceast ultim categorie cuprinde nevoile de perfecionare a talentelor de
creaie i achiziii profesionale deosebite, manifestate n cadrul organizaiei prin
realizri excepionale n munc, creativitate, perfeciune.
Cele dou principii care stau la baza teoriei lui A. Maslow sunt:
- principiul regresiei, n conformitate cu care o necesitate satisfcut reprezint o
nevoie care nu mai motiveaz;
- principiul progresiei, n conformitate cu care o necesitate de nivel superior nu se
activeaz dect o dat ce nevoile de nivel inferior au fost satisfcute, cel puin parial.
Cercetrile au artat c pe msur ce individul promoveaz n ierarhie, necesitile
de ordin superior au tendina s devin din ce n ce mai importante. Nevoile difer i n
funcie de stadiul carierei, de mrimea organizaiei, de situarea geografic.
Piramida lui A. Maslow este aplicabil tuturor aspectelor vieii; ea este relevant
ndeosebi la locul de muc, deoarece oamenii au nevoie, pe lng bani i alte
recompense, de respect, de interaciuni, de recunoatere. Cu ct individul este mai
ambiios i mai mulumit, cu att mai mare va fi contribuia pe care i-o va aduce la
dezvoltarea organizaiei.
Dincolo de limitele ei, utilitatea acestei teorii pentru activitatea organizaiei nu
poate fi pus la ndoial. Astfel, construirea mediului i desfurarea proceselor
organizaionale ar trebui s rspund nevoilor reale i exprimate ale membrilor
organizaiei, pornind chiar de la cele fiziologice, trecnd prin asigurarea securitii fizice

i psihice, pn la facilitarea integrrii lor n grupuri sociale adecvate, oferindu-le respect,


recunoatere, i, mai ales, posibiliti de autorealizare.

Teoria celor doi factori


Teoria celor doi factori a fost definitivat de ctre F. Herzberg i expus pe larg n
lucrarea The Motivation of Work. Analiznd nivelul de efort depus de diferite persoane
n procesul muncii, autorul a ajuns la urmtoarele concluzii:
o n general, oamenii depun n procesul muncii, cam 75% din capacitatea lor total
de efort;
o exist factori, numii de F. Herzberg igienici sau de ntreinere, care
contribuie la meninerea acestui nivel mediu de efort, a cror prezen (sau
absen) produce mai ales insatisfacie;
o exist, n general, ali factori numii de ctre F. Herzberg motivatori, care
determin depirea acestui nivel de efort, a cror prezen (sau absen) produce
mai ales satisfacie.
Prin urmare, F. Herzberg a constatat c exist dou categorii de factori (de unde i
denumirea teoriei), care produc insatisfacie i respectiv, satisfacie.
Factorii extrinseci (de insatisfacie sau de igien), cum sunt: salariul, politicile
practicate n organizaie, condiiile de munc, autonomia i controlul, securitatea postului,
relaiile interpersonale, provin din contextul organizaional i reprezint, n concepia
autorului, condiii indispensabile ale motivrii i implicrii personalului. Dac
ntreprinderea nu rspunde unor astfel de cerine, apare insatisfacia, iar dac rspunsul
este pozitiv, efectul nu genereaz neaprat motivaie.
Factorii intrinseci (de satisfacie) sunt legai de experiena individual i de relaia
cu mediul muncii: recunoaterea de ctre ceilali, responsabilitatea pentru munca proprie
i munca altora, avansarea, mplinirea personal. Motivaia individual este legat strict
de ndeplinirea acestor factori.
Ce nseamn aceast teorie pentru managementul resurselor umane? Pentru a
obine de la angajai un efort constant i de bun calitate, precum i performane
deosebite, trebuie, n primul rnd, nlturai factorii care produc insatisfacie, prin crearea
unui mediu organizaional propice, care s includ i relaii corespunztoare cu colegii,
managerii i celelalte persoane implicate. Numai dup aceea, managerul poate spera la o
cretere a efortului depus (deci, i a performanelor), intervenind cu factori motivatori cei care inspir dorina de autorealizare i totodat cei pe care managerii ar trebui s-i
asigure pentru a dispune de un personal mulumit. Capacitatea de autorealizare este direct
afectat de caracterul plcut al activitii i responsabilitilor deinute. Cu ct
responsabilitatea este mai mare, cu att crete i satisfacia oferit de avansarea n
ierarhie. Motivatorii au la baz dezvoltarea personal i mplinirea de sine. Motivaia
angajailor poate fi ntrit mrind gradul de responsabilitate al acestora i mbogindule activitatea.
Cunoscute i sub numele de teorii substanialiste, teoria lui A. Maslow i cea a lui
F. Herzberg au avut consecine practice deosebite. Ele au permis structurarea politicilor
de retribuire i au oferit o baz unei noi abordri, cum ar fi managementul participativ.

Aceleai teorii au meritul de a fi identificat terenul pe care se dezvolt comportamentele


personalului.
Teoria ERG
Clayton Alderfer a propus (1972) o teorie similar cu cea a lui A. Maslow, dar care
mparte nevoile n trei categorii: de existen, de relaii i de dezvoltare, de unde provine
i denumirea teoriei: teoria existenei, nrudirii i creterii (eng. Existence needs,
Relatedness needs and Growth needs - ERG). C. Alderfer a simplificat ierarhia nevoilor i
a aplicat-o la procesul de munc.
- Nevoi existeniale sau materiale sunt satisfcute prin hran, aer, condiii de munc,
plata adecvat a salariilor i beneficiilor. Acest tip de nevoi trebuie satisfcut
nainte de a se trece la nevoile relaionale.
- Nevoile relaionale implic relaii de prietenie cu familia, prietenii, colegii, efii,
subordonaii. Satisfacerea acestor nevoi depinde de raportul cu ceilali: fie de tip
ostil, fie de tip amical.
- Nevoile de mplinire se exprim prin ncercarea individului de a gsi oportuniti
n vederea dezvoltrii propriei persoane printr-un aport creativ sau productiv n
munc. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a
capacitilor i talentelor personale.
Teoria ERG promoveaz principiul satisfacerii progresive, similar ierarhiei lui A.
Maslow, ce presupune c satisfacerea unui anumit nivel al nevoilor permite ndreptarea
ateniei individului spre nevoile aflate pe nivelul imediat urmtor. Teoria ERG difer de
teoria lui A. Maslow prin prisma a trei elemente principale: a) un individ poate urmri
satisfacerea concomitent a dou sau mai multe nevoi (salariu, locuin, afilierea la un
grup etc.); b) teoria ERG este mai flexibil deoarece accept faptul c anumite nevoi
individuale pot fi ierarhizate n mod diferit; c) teoria ERG se bazeaz pe principiul
regresiei datorat frustrrii (dac satisfacerea unei nevoi de nivel superior este
mpiedicat, crete nevoia de a satisface una sau mai multe nevoi de nivel inferior).
n context organizaional, teoria ERG ofer o sugestie important managerilor.
Astfel, dac nevoia de promovare a unui angajat nu poate fi satisfcut din raiuni
obiective, managerul trebuie s orienteze interesul salariatului ctre satisfacerea altor
nevoi (nevoi de existen sau de relaionare).
Teoria nevoilor dobndite
Conform autorului acestei teorii, David McClelland (1965), nevoile sunt
caracteristici relativ stabile ale personalitii pe care individul le dobndete, prin
nvare, foarte devreme n contact cu mediul socio-cultural. Studiile lui vizeaz mai ales
consecinele nevoilor asupra comportamentelor. Importante, din acest punct de vedere,
sunt nevoile de mplinire, de afiliere i de putere.
Nevoia de mplinire/realizare exprimat prin dorina de a realiza ceva sau
de a atinge un obiectiv complex, de a depi un standard de excelen. Oamenii care au o
puternic nevoie de mplinire:
prefer situaiile n care i pot asuma responsabiliti personale n privina
sarcinilor sau obiectivelor ce trebuie atinse;

i stabilesc obiective de dificultate medie, care le permit s i asume riscuri


calculate;
prefer sarcinile care furnizeaz un feedback imediat asupra rezultatelor.
Indivizii cu nevoie de realizare gsesc, n membrii organizaiei din care fac parte,
parteneri n rezolvarea problemelor muncii i eventuali potenatori spre succese, tind spre
situaii noi, care implic riscul i inovarea, caut s-i amelioreze performanele i s le
depeasc pe ale altora. Sunt mai puin indicai pentru funcii de conducere, pentru c nu
sunt dispui s delege i nu au un feedback imediat asupra rezultatelor.
Nevoia de afiliere semnific dorina de a ntreine relaii personale amicale,
clduroase cu ceilali. Oamenii cu nevoie de afiliere au dorina:
de a fi respectai;
de a fi acceptai de un grup social;
de a fi plcui de cei din jur.
Persoanele care au nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prietenii noi i
satisfacii pe baza lor; ei vor fi astfel motivai prin faptul c munca le ofer contact
frecvent cu colegii. Sunt comunicativi, se integreaz repede n grupuri, prefer s evite
conflictele, competiia. Profesiunile preferate sunt cele cu multe contacte personale, cum
ar fi cele din activitatea social sau nvmnt.
Nevoia de putere reflect dorina de a ine totul sub control, de a fi
responsabil, de a supraveghea comportamentul celorlali. Sursele de putere sunt:
capacitatea de a recompensa;
capacitatea de a constrnge;
puterea legitim asociat statutului social sau profesional;
competena profesional;
puterea de tip sindical (bazat pe conformitatea cu cerinele maselor).
Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind s ocupe n organizaie
poziia cea mai nalt i mai autoritar. Unii indivizi manifest o mare nevoie de putere
personal, vor s-i domine pe ceilali pentru a-i demonstra capacitatea de exercitare a
puterii i ateap ca ceilali s le fie loiali ntr-o msur mai mare dect sunt organizaiei,
pe cnd alii au nevoie de putere social, se concentreaz asupra muncii n colectiv i
asupra scopurilor organizaiei, fiind gata s i sacrifice propriile interese pentru cele ale
organizaiei.
D. McClelland a analizat, de asemenea, influena celor trei nevoi asupra eficienei
manageriale. Profilul unui manager de succes trebuie s includ, n opinia autorului: un
nivel mediu al nevoii de putere social, un nivel moderat al nevoii de realizare i un nivel
minim al nevoii de afiliere.
Teoria performanelor ateptate
Teoria performanelor ateptate, elaborat de Victor Vroom n 1964, combin, n
explicarea motivaiei, factorii individuali cu factorii organizaionali. Autorul susine c
angajatul este motivat n urma unor calcule pe care le face asupra probabilitii de a
obine ceea ce dorete. Relaia ntre comportament i rezultatele dorite este afectat de un
complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) i factori organizaionali
(organizarea controlului, sistemul de recompense, performane etc.).
Motivaia salariailor depinde de urmtoarele trei elemente:

ateptarea exprim credina angajatului c un anumit nivel de efort va conduce la


un anumit nivel de randament; n majoritatea cazurilor, el vede o legtur ntre
eforturile depuse i randamentul obinut. Dar dac angajatul are echipamente
nvechite, materii prime de proast calitate, utilaje lips, informaii, competene i
susinere insuficiente, va ajunge destul de repede s cread c, n pofida tuturor
eforturilor pe care le-ar face, randamentul lui nu va fi satisfctor, iar angajatul va
fi demotivat.
instrumentalitatea exprim credina angajatului n privina probabilitii de a
obine recompense proporionale cu contribuia lui n munc. Instrumentalitatea
este mic atunci cnd i se cere unui salariat s aib un randament mai bun pentru
salvarea organizaiei, chiar dac salariile s-au redus. Instrumentalitatea va fi nul
atunci cnd angajatul nu vede nici o legtur ntre randament i remunerare, ca n
cazul salariilor fixe. Instrumentalitatea va fi mare, atunci cnd angajatul crede c
va obine recompense, cum ar fi dovezi de recunotin, prime, posibiliti de
avansare.
valena exprim valoarea pe care individul o atribuie rezultatelor muncii lui /
preferina pentru un anumit rezultat. Valena este negativ cnd individul
consider rezultatele neplcute (oboseal, conflicte, suprancrcare), nul atunci
cnd recompensele l las indiferent i pozitiv atunci cnd consecinele sunt de
dorit (salariu mare, susinere social, autonomie).
Conform teoriei, motivaia este produsul celor trei elemente:
Motivaia = Ateptare x Instrumentalitate x Valen
Motivaia va fi mai mare atunci cnd ateptarea, instrumentalitatea i valena vor
fi toate mari. Aceast relaie pune n eviden directa proporionalitate necesar i
suficient pentru a atinge motivaia optim. Dac unul dintre cei trei factori nu exist, nu
exist nici motivaie.
Cea mai important contribuie a teoriei ateptrii poate fi considerat faptul c ea
explic n ce mod scopurile individuale influeneaz eforturile i c selectarea
comportamentelor individuale depinde de modul n care individul este condus spre
atingerea obiectivului final.
Bazndu-se n esen tot pe teoria ateptrii, Lyman Porter i Edward Lawler au
dezvoltat un model mai complet n domeniul motivrii i l-au aplicat n special n cazul
managerilor. Conform acestui model, efortul (puterea motivaiei i energia folosit)
depinde de valoarea unei recompense plus energia utilizat de o persoan pentru
ndeplinirea unui scop cerut, innd cont de probabilitatea primirii unei recompense.
Efortul depus i probabilitatea de a fi recompensat sunt influenate, la rndul lor, de
nivelul performanei la un moment dat. Aceasta nseamn c, dac o persoan poate s
presteze o munc sau dac a i prestat-o, ea poate aprecia mai bine efortul care se cere i,
n plus, probabilitatea de a fi recompensat. Performana la locul de munc este
determinat n principal de efortul depus de individul respectiv. Performana n sine poate
fi vzut i ca o posibilitate de a primi recompense intrinseci (ca mplinirea profesional
sau reactualizarea cunotinelor), ori recompense extrinseci (referitoare la condiiile de
munc i statutul social). Acestea, pstrate ntr-un echilibru ce conduce la un nivel

echitabil de recompensare, conduc la obinerea satisfaciei, n fapt, un obiectiv final de


maxim importan pentru fiecare gen de munc.
Modelul motivaional al lui L. Poster i E. Lawler este mai complex dect alte
teorii motivaionale i propune cercettorilor o abordare sistemic asupra motivrii.
Pentru managerul practician, aceasta nseamn c motivarea nu este o simpl relaie de
tipul cauz-efect. Aceasta nseamn, de asemenea, ca managerii s cldeasc structuri de
recompensare a muncii i printr-o planificare atent, o definire clar a sarcinilor i
responsabilitilor i o bun organizare s poat edifica o structur sistemic
triangular, performan recompens satisfacie, ce trebuie ulterior integrat ntr-un
sistem complex i cuprinztor de management.
Teoria echitii
Teoria echitii, datorat lui Stacy Adams (1965), se focalizeaz asupra
sentimentelor indivizilor n ceea ce privete corectitudinea cu care sunt tratai n
comparaie cu tratamentul aplicat altora (colegii de munc, alte persoane din cadrul
organizaiei sau chiar persoane din alte organizaii).
Echitatea exist ori de cte ori raportul dintre rezultate (recompense) i efortul
unui angajat coincide cu raportul recompense-efort al celorlali angajai. Inechitatea apare
ori de cte ori raportul efort-rezultate este fie mai mic, fie mai mare n comparaie cu al
celorlali. Percepia inechitii genereaz tensiune la nivelul individului sau printre
indivizi i poate afecta comportamentul angajailor. Aceast tensiune i motiveaz pe
angajai s elimine sau s reduc inechitatea. Cu ct inechitatea perceput este mai mare,
tensiunea va fi mai puternic, iar motivaia mai concentrat spre reducerea ei.
Pentru a reduce inechitatea, individul poate recurge la una dintre urmtoarele
soluii:
- modificarea cognitiv a ctigurilor sau contribuiilor proprii (individul se
convinge c are o contribuie mai mare sau mai mic n sensul stabilirii
echilibrului);
-

modificarea cognitiv a ctigurilor sau contribuiilor altora (subiectul consider


mai mic sau mai mare importana muncii persoanei cu care se compar);

schimbarea grupului de comparaie (angajatul care simte o inechitate fa de un


coleg poate s se compare cu ali colegi, care sunt tratai ntr-un mod asemntor
lui);

modificarea contribuiei (individul i poate micora sau mri contribuia n


funcie de sensul inechitii);

modificarea ctigurilor (angajatul care se consider mai puin remunerat poate


cere o mrire de salariu sau poate sustrage materiale de la serviciu);

abandonarea situaiei (cel tratat inechitabil i poate da demisia sau cere transferul
la un alt serviciu, unde poate spera s aib o situaie mai bun).

Teoria echitii ofer managerilor cteva sugestii care pot facilita procesul de
conducere. Astfel, managerii trebuie s evite sau cel puin s minimizeze efectele
negative ale inechitii percepute de ctre angajai (ei trebuie s explice subordonailor
care este semnificaia recompenselor acordate, care sunt criteriile de evaluare a
performanelor etc.).

Teoria ntririi (reinforcement)


Teoria are la baz procesele de nvare i de condiionare descrise de B. F.
Skinner. Autorul a reuit s identifice o serie de legturi ntre modalitile de adoptare a
unui anumit comportament, n funcie de consecinele care pot aprea. Comportamentele
cu consecine pozitive au tendina de a se repeta, iar cele cu urmri neplcute au tendina
de a nu mai aprea / de a fi evitate.
La nivel organizaional, managerii pot consolida comportamentele dorite i
sanciona pe cele nedorite. Exist patru metode pentru aplicarea acestei teorii:
- ntrirea pozitiv este urmarea pozitiv a unui comportament dorit i are drept
scop mrirea frecvenei acestuia. Pentru ca ntrirea s aib efect maxim, ea
trebuie s se atribuie numai dac s-a manifestat comportamentul dorit i n strns
legtur cu acesta. ntririle pozitive nu se limiteaz la avantaje materiale (mriri
de salariu, prime, participarea la beneficii .a.), ci pot fi i un cuvnt de ncurajare,
o not de apreciere, o scrisoare din partea directorului general etc.);
- ntrirea negativ const n faptul c un comportament dorit atrage evitarea unei
consecine neplcute. Managerii care-i ceart pe angajaii care ntrzie sau au
randament nesatisfctor aplic acest tip de ntrire (salariaii i vor da seama
destul de curnd c trebuie s fie punctuali sau performani, pentru a evita
consecina neplcut);
- Extincia este o form de sanciune care const n retragerea unei consecine
plcute, ca urmare a comportamentelor nedorite (ignorarea individului care face
pe mscriciul la edine spre amuzamentul manifest al colegilor; atunci cnd
nimeni nu va mai lua n seam glumele, comportamentul nedorit va disprea).
Aplicarea extinciei are loc n trei etape: 1) identificarea comportamentului de
eliminat sau redus; 2) identificarea ntritorului care ncurajeaz meninerea
comportamentului; 3) eliminarea ntritorului.
- Pedeapsa presupune o consecin neplcut, ca urmare a unui comportament
nedorit. Aceasta d rezultate rapide, fapt pentru care muli manageri au tendina so aplice frecvent, ceea ce poate conduce la efecte secundare mult mai grave dect
comportamentul care s-a dorit a fi nlturat (absenteism, demisii, sabotaje, apatie,
ostilitate, fric etc.). De aceea, pedeapsa trebuie aplicat numai n situaiile n care
este strict necesar. Pentru a fi eficace, pedeapsa trebuie s fie:

impersonal, aplicndu-se comportamentului i fr s ating demnitatea


persoanei;

imediat, adic s fie aplicat ct mai aproape posibil de manifestarea


comportamentului nedorit;
puternic, adic suficient de sever pentru a fi perceput ca atare, dar
proporional cu fapta;

constant, adic uniform n timp i de la o persoan la alta;

asociat clar cu un comportament nedorit.


n plus, pedepsele ar trebui acordate progresiv, inndu-se cont de frecvena i de
gravitatea abaterilor.

Capitolul 4. COMUNICAREA N RESURSELE UMANE


4.1. Comunicarea organizaional
Ne confruntm, la debutul secolului XXI, cu o disput la nivel conceptual n ceea
ce privete comunicarea datorit trecerii de la societatea industrial la societatea
informaional. Asta pentru c n prezent, totul este informaie, totul este comunicare. i
nu am grei dac am spune c, n termeni de eficien, comunicarea nseamn totul pentru
o organizaie. Prin urmare, preocupai de eficien, managerii oricrui tip de organizaie
vor acorda maximum de atenie comunicrii.
Pentru management, informaiile reprezint o conditio sine qua non. Acelai lucru
poate fi spus despre procesul de comunicare din interiorul oricrei organizaii, dat fiind
c, n acest caz, informaia pentru a nu-i pierde valoarea - trebuie s ajung la locul
potrivit i la momentul necesar.

Comunicarea este esenial pentru un management eficient, cu precdere n


organizaiile complexe. n cadrul organizaiilor, comunicarea este o relaie n care se face
un schimb de informaii ntre indivizi, n scopul de a influena sau chiar schimba
comportamentele organizaionale.
Pentru fiina organizaional comunicarea este actul care i poate asigura
existena, i poate facilita expansiunea sau i poate determina stagnarea, iar uneori chiar
dispariia. Mai ampl sau mai restrns, n funcie de dimensiunile activitilor, stereotip
sau diversificat, pronunat formal sau nerestricionat de reguli scrise, facilitnd sau
restricionnd relaiile interumane, comunicarea n cadrul organizaiei reprezint un
proces cu multiple semnificaii i implicaii, chiar dac acestea nu sunt ntotdeauna
vizibile i cuantificabile. Comunicarea organizaional nsoete evoluia organizaiei;
schimbrile care au loc n cadrul organizaiei antreneaz automat i nevoia schimbrii
comunicrii.
Se poate afirma c, la nivel de organizaie, comunicarea este un proces complex
prin care are loc schimbul de mesaje dintre membrii acesteia, cu ajutorul unui sistem
comun de simboluri, semne sau comportamente, n vederea realizrii anumitor obiective
individuale i comune i/sau modificrii unor comportamente individuale i/sau de
grup.
Pentru organizaiile care activeaz n mediul concurenial, cunoaterea procesului
comunicaional prezint un interes i o semnificaie aparte, datorit creterii complexitii
managementului i a dezvoltrii unor mijloace perfecionate de comunicare i decizie.
Termenul de comunicare derivat din latinescul comunis (comun) vizeaz
schimbul de mesaje ntre oameni, ce asigur nelegerea reciproc, mprtirea ideilor i
faciliteaz comunitatea de gndire i aciune.
Dicionarul Larousse definete comunicarea ca fiind aciunea de a transmite, a
aduce la cunotin, a mprti, a fi n raport cu, a fi legat de, a fi n relaie cu.
Aceast definiie conine dou semnificaii aparte: pe de o parte, a comunica
nseamn a aciona (a transmite, a mprti, a da), iar pe de alt parte, comunicarea
exprim o stare (a fi n relaie cu, a fi legat de).
Marea diversitate a definirii comunicrii, regsit n literatura de specialitate, este
determinat de natura uman sau tehnic, mecanic a emitorului i a receptorului.
Comunicare nseamn, pentru cei mai muli autori, punere mpreun de informaii
ntr-un mesaj, schimb de mesaje, activitate de comunicare i rezultatul acesteia.
Comunicarea uman reprezint un proces social complex care se realizeaz n
sisteme i limbaje complexe prin gesturi, expresii afective standardizate, n principal prin
simboluri verbale, efectuarea de aciuni, comportamente atitudinale, precum i prin
multiple limbaje artificiale create (logico-matematice, tiinifice, artistice etc.). Oricare ar
fi modalitatea i limbajul n care indivizii comunic, trstura lor obligatorie i esenial
este capacitatea de a asigura schimbul unor semnificaii generalizate (informaii), cu acele
elemente cognitive i generalizatoare pe care le percep i le neleg toi indivizii care
comunic ntre ei.
Literatura de specialitate susine c orice act de comunicare, deci i cel din
context organizaional, conine urmtoarele elemente:

emitorul, adic persoana care iniiaz comunicaia, aflat n cadrul


organizaiei n ipostaza de manager sau executant;

mesajul, respectiv forma fizic a informaiei transmise de emitor sau


receptor; mesajul mbrac o ipostaz verbal sau una nonverbal;

canalul, care este calea de transmitere a informaiei, aflat n strns


legtur cu mesajul;

receptorul, adic persoana / grupul de persoane beneficiare ale mesajului


informaional, care, n cadrul organizaiei, poate fi n ipostaza de executant sau
manager.
Prin intermediul codificrii i decodificrii emitorul i receptorul apeleaz la
anumite simboluri pentru a facilita nelegerea mesajului, transmiterea i interpretarea
informaiei ce face obiectul comunicaiei; prin codificare emitorul apeleaz la simboluri
variate (sunete, cifre, gesturi etc.) pentru a transmite i a se face neles de ctre receptor,
iar acesta, prin decodificare, asigur interpretarea mesajului i convertirea simbolurilor
ntr-o informaie pertinent.
n orice proces de comunicare, elementul esenial pe care l urmrete emitorul
este efectul produs asupra receptorului. De aceea, pentru a obine efectul dorit, este
necesar ca, n procesul de comunicare, cel care transmite mesajul, s respecte cteva
principii care se refer la:
cunoaterea sistemului de valori adoptate de ctre cei care recepioneaz mesajul;
utilizarea unui cod comun de simboluri, semne, comportamente, agreat de ctre
toi interlocutorii;
stabilirea exact a scopului comunicrii;
cunoaterea personalitii receptorilor;
formularea simpl i concis a mesajului.
Pe traseul parcurs de informaie, ntre emitor i receptor pot s apar factori
perturbatori, obiectivi sau subiectivi, care pot denatura coninutul i calitatea mesajului.
Dac factorii perturbatori obiectivi sunt determinai de capacitatea redus a canalelor de
comunicare i de calitatea deficitar a mijloacelor de comunicare (zgomot, bruiaj .a.), cei
subiectivi au la origine limitele fiziologice, psihologice, nivelul de pregtire al
receptorului, interesele etc.
n ceea ce privete comunicarea organizaional, ne intereseaz n primul rnd s
gsim un rspuns la ntrebarea de ce se comunic ntr-o organizaie?. S-a constatat c
practica i teoria comunicaional au formulat, n mod coerent, unele explicaii unanim
acceptate:
1.
funciile managementului nu pot fi operaionalizate n lipsa comunicrii.
Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanei cu structura
organizatoric i informaional, de armonizare a aciunilor cu obiectivele iniiale i de
eliminare a deficienelor, de antrenare a personalului se bazeaz pe primirea i
transmiterea de mesaje. Comunicarea este deci crucial pentru existena i succesul
organizaiei, prima responsabilitate a fiecrui manager;
2.
comunicarea stabilete i menine relaiile dintre angajai, oferindu-le
informaiile necesare orientrii i evalurii propriei munci n raport cu a celorlali, cu
cerinele organizaiei, n ansamblul su, i a mediului acesteia;
3.
prin feedback-ul realizat, comunicarea relev posibilitile de mbuntire a
performanelor individuale i generale ale organizaiei;

4.
aflat la baza procesului de motivare, comunicarea face posibil
identificarea i utilizarea corect a diferitelor categorii de nevoi i stimulente pentru
orientarea comportamentului angajailor spre performan i satisfacii;
5.
contribuie la instaurarea relaiilor corecte i eficiente, de nelegere i
acceptare reciproc ntre efi i subordonai, colegi, persoane din interiorul i exteriorul
organizaiei.
Dac se ine cont c procesul comunicrii prezint particulariti diferite la nivelul
relaiei interpersonale i de grup, considerm justificat a recurge la abordarea distinct, n
cele ce urmeaz, a celor dou forme ale comunicrii:
- comunicarea ntre indivizi, numit i comunicare interpersonal;
- comunicarea ntre diferite subdiviziuni i grupuri ale organizaiei, numit
comunicare organizaional.
Aceste dou forme de comunicare sunt interdependente, comunicarea
interpersonal fiind aproape ntotdeauna parte component a comunicrii organizaionale.
Comunicarea interpersonal exist atunci cnd un ins transmite o idee, opinie
sau informaie unui alt ins sau unui grup.
n ceea ce privete gradul de eficacitate a comunicrii interpersonale, acesta
depinde de msura n care ideea perceput de receptor este identic (sau se apropie) de
cea lansat de emitor. Este cunoscut faptul c receptorul poate reine mai mult sau mai
puin din mesaj, ns niciodat integralitatea mesajului, totul depinznd de interesul pe
care l prezint mesajul pentru acesta, de capacitatea lui de nelegere i de judecat. De
aceea, feedback-ul receptorului joac un rol extrem de important, asigurnd eficacitatea
actului de comunicare interpersonal.
Un alt element important pentru realizarea comunicrii interpersonale este
percepia, definit ca ansamblul proceselor utilizate de oameni pentru a recepiona i
interpreta informaiile din mediul exterior. Percepia presupune cunoaterea, nelegerea,
interpretarea, ea nelimitndu-se doar la cercetarea mediului cu ajutorul celor cinci simuri
de baz. Aa cum lesne se poate deduce, percepia are o influen semnificativ asupra
calitii comunicrii, deziderat ce presupune selectare, organizare i interpretare adecvat
a informaiei.
4.2. Comunicarea resurselor umane
Este rezultatul poziiei agenilor comunicatori n organizaie.
Teoria managerial a comunicrii structureaz, n context organizaional, mai
multe moduri de comunicare, grupate dup diverse criterii, i anume:
- ascendent, n cadrul creia informaia circul de la baz spre vrful structurii
organizaiei. Const n transmiterea de mesaje de ctre subordonai efilor direci i,
succesiv, managerilor superiori, se vehiculeaz cereri, rapoarte etc. Prin acest tip de
comunicare se informeaz managementul de nivel superior asupra strii morale a
personalului, asupra disciplinei i a obstacolelor de comunicare.
- descendent, potrivit creia informaia circul de la vrful structurii organizaiei
spre baza acesteia. Predomin n organizaiile centralizate n care se practic stilul
autoritar. Urmeaz relaiilor de tip ierarhic, derulndu-se de la nivelul managementului de
vrf ctre nivelurile de execuie. Coninutul este dat de decizii, instruciuni, recomandri
etc. Unul dintre dezavantajele acestei forme de comunicare se refer la marea

probabilitate ca mesajul s fie filtrat n timp ce este vehiculat de la un nivel ierarhic la


altul (deoarece fiecare persoan acord o interpretare proprie mesajului transmis).
- orizontal, prin care se asigur circulaia informaiilor ntre compartimentele
organizaiei. Este necesar s accentum importana funcionrii comunicrii orizontale
pentru c aceasta descrie n general o organizaie omogen i constituie o surs de
informaii despre nemulumirile oamenilor.
Dup gradul de oficializare, se disting:
- comunicarea formal, cea care este generat de liniile formale ale structurii de
autoritate i care se desfoar potrivit reglementrilor sau procedurilor scrise din
organizaie: structura organizatoric, regulamentul de organizare i funcionare, fia
postului, diagrama de relaii, dispoziii ale conducerii etc. Ea cuprinde ansamblul
mesajelor ascendente i descendente care circul pe canalele relaiilor organizatorice i se
prezint sub forme diferite: vorbit sau scris, direct i indirect, multilateral i
bilateral.
comunicarea informal, care apare spontan i cuprinde informaii cu
caracter interpersonal sau intergrupal, bazate pe relaii simpatetice. Include zvonurile i
brfele. Cauzat de lipsa de informaii (ori de informaii trunchiate), ea ncearc s
elimine nesigurana, anxietatea, curiozitatea unor persoane.
Modul de transmitere a informaiilor difereniaz urmtoarele tipuri de
comunicare: scris, oral, audiovizual i nonverbal.
Comunicarea scris, cuprinznd note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori
etc., prezint avantajul c poate fi difuzat n mod nelimitat i conserv mesajul care
poate fi consultat n orice moment. n schimb, are caracter formal, nu exist feedback, iar
nelegerea depinde de limitele de recepionare i de apreciere ale receptorului.
Comunicarea oral (interpersonal), care se desfoar fa n fa sau la telefon,
permite folosirea mijloacelor verbale i nonverbale, iar costurile sunt minime. Eficiena
comunicrii orale este legat de capacitatea receptorului de a asculta, fapt pentru care
puterea de convingere n cazul conflictelor este slab.
Comunicarea audiovizual. Este potrivit pentru marile organizaii ntruct
prezint o serie de avantaje: este agreat de receptor, este uor de urmrit i reinut, este
uor de multiplicat i conservat. n schimb, costurile de elaborare i implementare sunt
foarte mari.
Comunicarea nonverbal. nsoete att comunicarea scris, ct i pe cea
interpersonal. Deoarece ntre 60 i 90% din informaii se transmit pe cale nonverbal,
mesajul trebuie interpretat numai n context.
Comunicarea eficient presupune ca anumii oameni s primeasc informaia
cuvenit, ntr-o form adecvat, la momentul oportun. Comunicarea eficient este un
proces bidirecional de ofert, receptare i rspuns care se poate derula doar ntr-o cultur
organizaional care ncurajeaz ascultarea celorlali, deschiderea ctre idei noi i
disponibilitatea pentru schimbare.
Studiile efectuate n domeniul comunicrii arat c obstacolele mari n calea unei
comunicri eficiente n organizaii sunt generate de o multitudine de factori, care in de
emitor, de receptor, dar i de context. Printre acestea, cele mai importante i mai
frecvent ntlnite sunt :

Diferene de personalitate i de percepie. Persoane cu pregtire, cunotine,


valori, ateptri, experiene i interese diferite percep acelai mesaj n mod diferit. Pentru
a evita nenelegerile, pentru a percepe cu acuratee mesajul i atitudinea interlocutorului
fa de mesajul transmis, se recomand ca emitorul s cear un feedback ct mai des,
dac nu permanent.
Diferene de putere. n orice organizaie managerii sunt cei care hotrsc modul n
care se iau deciziile. Prin controlul pe care l exercit, ei ncurajeaz sau limiteaz
participarea angajailor, pe diferite trepte ierarhice, la procesul decizional.
Structura organizatoric. Numrul nivelurilor ierarhice dintr-o organizaie poate
frna transmiterea informaiilor ef subordonat i invers. Adesea, angajaii simt c nu
pot sri peste anumite niveluri ierarhice pentru a se adresa celei mai indicate persoane.
ntr-o structur centralizat, schimbul de informaii este restricionat deoarece diferii
angajai au acces la diferite tipuri de informaii. De asemenea, n organizaiile mari,
sensul iniial al mesajelor poate fi modificat substanial ca urmare a faptului c ele trec
prin mai multe ealoane manageriale care filtreaz informaia i o interpreteaz potrivit
sistemului propriu de gndire sau de interese. Mai mult, n aceste organizaii mari, nu de
puine ori informaiile se pierd pe drum sau ajung la destinatar cu mare ntrziere.
Statutul funciei, care se manifest prin atitudine i dispre, prin tendina efilor de
a pune prea puin pre pe subordonaii lor. S-a constatat c oamenii, n general, manifest
dorina clar de a comunica mai degrab cu oameni avnd acelai statut sau cu statut
superior. La nivelul salariailor, se manifest o tendin asemntoare de a pune prea
puin pre pe comunicarea cu acei colegi pe care nu i consider de nasul lor sau care se
afl pe poziii inferioare n organizaie.
Solicitri conflictuale ale rolului. Rolul de lider le cere efilor s ndeplineasc
funcii profesionale i socio-emoionale, ceea ce presupune ca pe de o parte s
coordoneze i s controleze munca subordonailor, dar n acelai timp s acorde atenie
nevoilor sufleteti i dorinelor acestora. Muli efi au dificulti n echilibrarea celor
dou aspecte ale rolului lor.
Diferene de limbaj. Aceste diferene pot aprea ca urmare a diviziunii excesive a
muncii, specializrii sarcinilor, dar i diferenelor de statut ntre membrii organizaiei.
Formularea necorespunztoare a mesajului conduce la creterea ambiguitii: termeni
sofisticai, prea tehnici, complexitatea enunurilor, forme eliptice etc. Limbajul este o
form abstract de comunicare, exprimnd experiena de via sau experiena
profesional, starea emoional, motivaional sau relaia cu interlocutorul. De aceea,
pentru a evita diferenele de limbaj, sunt foarte importante att adaptarea la nivelul de
instruire i de cunoatere al interlocutorului, ct i evitarea ambiguitilor de exprimare.
Reaciile emoionale (de furie, dragoste, fric, ur, frustrare .a.) influeneaz felul
n care sunt transmise / nelese mesajele. Dac se lucreaz ntr-un climat tensionat, de
ameninare (pierderea prestigiului), frustrare angajaii, n funcie de personalitatea lor, vor
avea un comportament fie agresiv, fie defensiv.
Aglomerarea mesajelor. Mesajele n exces ncarc inutil destinatarul i, de cele
mai multe ori, genereaz efecte adverse celor dorite. Bombardai cu mesaje prea multe,
angajaii vor ignora o parte dintre ele sau, plictisindu-se, nu le vor mai da atenie.
Tendina de a evalua / evaluarea anticipat. Este o atitudine specific indivizilor,
de a emite judeci de valoare, de a aproba sau dezaproba afirmaiile unei persoane, de
multe ori chiar nainte de a asculta interlocutorul n tot ceea ce are de spus.

Idei preconcepute. De multe ori, mesajul este neles ntr-un anumit fel, deoarece
interlocutorul consider c este imposibil ca acesta s aib i o alt interpretare dect
aceea la care el se gndete.
Efectul de filtrare, ntlnit att la efi, ct i la subordonai, const n tendina de
a evita comunicarea tirilor proaste celorlali. n general, managerii, ca i subordonaii
evit s dea tiri proaste de care sunt parial responsabili sau care pot genera reacii
negative.
Diferenele de sex. Brbaii i femeile au stiluri diferite de a comunica. Femeile
cer informaii, n timp ce brbaii evit acest lucru. n timpul comunicrii, femeile
ncearc s construiasc relaii de prietenie, cooperare, n timp ce brbaii nclin s
foloseasc stilul raportare, bazat pe evidenierea propriilor cunotine i aptitudini,
concentrndu-se asupra propriei persoane. Femeile se exprim mult mai politicos, dar i
mai ezitant, n timp ce brbaii comunic mai direct i autoritar. Stilul feminin este mai
persuasiv, facilitnd crearea unui climat intim, de colaborare, n timp ce stilul brbtesc
este orientat mai mult spre aciune, este informal i urmrete deinerea controlului.
Incapacitatea de a asculta, specific acelora care vd i aud ceea ce doresc. Unii
angajai nu neleg n totalitate ceea ce li se comunic, dar nu au tria sau curajul s
recunoasc acest lucru; de aceea este indicat feedback-ul.
Absena feedback-ului poate duce la falsa impresie c mesajul a fost neles.
Climatul defensiv din organizaie nu faciliteaz o comunicare eficace.
4.3. Optimizarea comunicrii interpersonale
n literatura de specialitate au fost descrise i o serie de reguli pentru optimizarea
comunicrii interpersonale:
a) clarificarea ideilor nainte de a fi comunicate i examinarea scopului vizat la
fiecare comunicare;
b) consultarea unor persoane competente cnd se planific procesul de
comunicare;
c) ascultarea activ, urmrind:
- centrarea pe mesaj;
- confirmarea periodic a coninutului;
- sublinierea sau preluarea unor idei avansate de interlocutor;
d) conducerea discuiei ntr-o ct mai mare concordan cu sfera motivaional a
interlocutorului (interese, aspiraii, convingeri);
e) nceperea discuiilor cu referiri la persoana interlocutorului, fr s se
formuleze aseriuni categorice, ntrebri dificile sau nchise, ntrebri prea
simple care ar sugera rspunsul sau s se manifeste dezacordul fa de unele
aspecte abordate;
f) stimularea conversaiei prin formularea de ntrebri deschise alternnd cu
ntrebri nchise prin care se fixeaz coordonatele stabilite deja prin consens;
g) fluena conversaiei:
- prin oferirea de informaii nesolicitate, dar necesare;
- prin interesul fa de opiniile i persoana interlocutorului;
h) manifestarea discret de sentimente pozitive fa de interlocutor i de situaia
actual (ncercnd s l motiveze pentru rezultatele poteniale);

i)
j)
k)
l)
m)

folosirea de mesaje complexe (concordan verbal-paraverbal-nonverbal);


evocarea ciclic a numelui interlocutorului;
evitarea gesturilor asociate cu plictiseala i dezinteresul;
centrarea privirii pe interlocutor (fr a-l domina);
acordarea unei atenii sporite constrngerilor fizice i fiziologice ale
oamenilor implicai n comunicare;
n) evitarea declanrii mecanismelor de aprare prin critici, menionarea de
puncte slabe sau afectarea sentimentului de respect de sine;
o) feedback pentru corectarea permanent a formei i a coninutului mesajului.
n direcia mbuntirii comunicrii organizaionale pot fi menionate toate
metodele de optimizare a comunicrii interpersonale, precum i orice factor care
acioneaz n direcia nlturrii barierelor comunicrii. De asemenea, trebuie s fie
evitate anumite proceduri cum sunt:
folosirea persoanelor fr credibilitate n transmiterea mesajelor;
caracterul confuz sau neinteligibil al mesajului;
utilizarea unei singure forme/metode de comunicare;
lansarea mesajelor n cazul unor conflicte interpersonale;
complicarea coninutului mesajului transmis;
filtrarea informaiilor (se transmit doar informaii pozitive, eecurile i problemele
nu sunt comunicate);
lipsa cererii feedback-ului.
Exist o varietate de mijloace de comunicare ce pot fi utilizate n cadrul unei
organizaii. O apreciere a acestor mijloace n raport cu gradul de consisten al
comunicrii este prezentat n figura de mai jos. Consistena fiecrui mijloc de comunicare
se bazeaz pe combinaia a patru criterii: 1) rapiditatea sesizrii erorilor, prin folosirea
conexiunii inverse i corectarea lor; 2) elaborarea mesajelor n funcie de particularitile
specifice destinatarilor; 3) capacitatea de a transmite multe informaii simultan; 4)
bogia limbajului (limbajul verbal n raport cu cel numeric). Comunicaiile ce necesit
mult timp pentru analiza informaiilor sunt caracterizate de un nivel redus al consistenei.
Aa dup cum se vede i n figur, comunicarea interpersonal fa n fa este
considerat a fi cea mai consistent. Prin urmare, ea trebuie ncurajat i utilizat ct mai
des n relaiile interpersonale din grupul profesional. Acest interaciune furnizeaz
imediat rspunsul (feedback), astfel nct destinatarii mesajelor pot verifica dac le-au
neles corect i i pot rectifica percepia dac este necesar. n acest caz, se poate observa
simultan la emitor i receptor limbajul utilizat, tonul vocii, expresia feei etc. (observaii
ce pot comunica mai mult dect cuvintele folosite).
Gradul de consisten al mijloacelor de comunicare
Mijloace de comunicare

Gradul de consisten a
mesajelor
Discuii fa n fa
Conversaii telefonice
Scrisori/memorii
Pota voice (voice-mail)
Pot electronic (e-mail)
Documente scrise
Documente numerice

Ridicat

Redus

4.4. Comunicarea factor cheie n creterea performanei organizaionale


Comunicarea organizaional nu poate fi privit n afara managementului, ea
reprezint o component major, fundamental a acestuia.
Managementul este, n opinia lui Mary Parker Follet, arta de a realiza
obiectivele organizaiei prin intermediul subordonailor. De aceea, comunicarea
constituie parte integrant a exercitrii funciilor managementului. Nu putem conduce
fr a comunica. Nu putem lua decizii corect fundamentate i nu le putem pune n
aplicare fr a comunica.
Comunicarea organizaional apare astfel ca o funcie de o importan deosebit
n activitatea de management, ca instrument de lucru n managementul resurselor umane,
n ndeplinirea funciilor i n realizarea obiectivelor organizaiei.
Obiectivele comunicrii manageriale sunt:
receptarea corect a mesajului;
nelegerea corect a mesajului;
acceptarea mesajului;
provocarea unei reacii (o schimbare de comportament sau de atitudine).
Indiferent de sistemul social, ntr-o organizaie, comunicarea ndeplinete opt
funcii.
Funciile comunicrii manageriale sunt urmtoarele:
informarea (asigurarea accesului la informaii, furnizarea informaiilor necesare
desfurrii unei activiti care s permit realizarea obiectivelor, furnizarea
informaiilor necesare implementrii deciziilor);
transmiterea deciziilor (comunicarea operativ a deciziilor, crearea unui climat
care s stimuleze asumarea responsabilitii pentru ndeplinirea deciziei);
influenarea receptorului (organizarea de dialoguri cu angajaii, asigurndu-se
feedback, stimularea comunicrii dintre angajai, impulsionarea iniiativei i
creativitii);
instruirea angajailor (transmiterea cunotinelor necesare perfecionrii
profesionale, dezvoltrii spirituale, dobndirea aptitudinilor i competenelor
necesare exercitrii profesiei, amplificarea capacitii de a percepe i interpreta
evenimentele, de a aborda i soluiona eficient problemele);
crearea de imagine (asigurarea informaiilor necesare crerii de imagine personal
i organizaional, formarea unui sentiment de apartenen la organizaie);
motivarea angajailor (furnizarea informaiilor menite s consolideze interesul i
participarea angajailor la realizarea sarcinilor, recunoaterea realizrilor
performante, evaluarea corect a angajailor, ntreinerea unui climat favorabil de
munc, stimularea ncrederii n sine, creterea rspunderii personale);

promovarea culturii organizaionale (transmiterea elementelor culturii


organizaionale sloganuri, norme, sisteme de valori etc., lrgirea orizontului
cultural al angajailor, stimularea imaginaiei i inovaiei, stimularea nevoilor etice
i estetice).
Funcia de baz a comunicrii manageriale este informarea. Conducerea
organizaiei primete i selecteaz informaiile primite de la surse numeroase, pe care le
interpreteaz i le transform n decizii sau ndrumri i le transmite mai departe.
Managerii trebuie s controleze calitatea cilor de comunicare i s verifice rspunsurile
i reaciile la mesajele trimise. Funciile comunicrii manageriale trebuie privite i
nelese n unitatea i intercondiionarea lor, astfel, conform graficului urmtor:

Intercondiionarea funciilor comunicrii manageriale

MEDIU

1
5
Sistemul managerial
1

Sistemul operaional

1. Informare; 2. Transmiterea deciziilor; 3. Influenarea receptorului; 4. Instruire;


5. Crearea de imagine; 6. Motivare; 7. Promovarea culturii organizaionale.
Este imposibil de gsit un aspect al muncii managerului care s nu implice
comunicarea. Problema real a comunicrii organizaionale nu este dac managerii se
angajeaz sau nu n acest proces, ci dac ei comunic bine sau nesatisfctor. (Zorlenan
T. .a., Managementul organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, p.487, 1998).

n mod tradiional, rolul managerului n cadrul unei organizaii este cel de a


previziona, organiza, antrena, coordona, controla i regla activitile subordonailor, n
combinaie cu celelalte resurse: materiale i financiare.
Relativ puin importan se acord relaiilor managerului cu ceilali membri ai
organizaiei. Se consider c managerii nu ar trebui s se preocupe de sentimente i
emoii, exprimarea acestora fiind n mod tradiional evitat i cenzurat n cadrul
organizaiilor. ns, tocmai neglijarea factorilor interpersonali, este cea care conduce de
multe ori la reducerea eficacitii grupurilor i indivizilor i la nerealizarea obiectivelor
organizaiei.
Relaia dintre comunicare i procesul de management poate fi descris prin
schema urmtoare:

MANAGEMENT
(previziune, organizare, antrenare,
coordonare, control - reglare)

Comunicare descendent
(flux referitor la obiective,
ateptri, sentimente, atitudini i
valori)

Comunicare ascendent
(flux referitor la rezultate,
ateptri, sentimente, atitudini i
valori)

Compartimente ale organizaiei


Performanele organizaiei

C1

Cn
C2
Comunicarea organizaional

Comunicarea descendent este, n principal, de natur directiv i urmrete s


transmit ateptrile managerului referitoare la performanele subordonailor. Acest tip de
comunicare este legat de exercitarea funciilor de previziune, organizare, coordonare i
antrenare.
Comunicarea ascendent constituie un feedback care informeaz managerul n
legtur cu rezultatele obinute efectiv sau orice problem care ar putea apare. Acest tip
de feedback este legat n principal de funcia de control - reglare a managementului, dar
este utilizat i pentru culegerea de informaii necesare n previziune, coordonare i
antrenare.
Comunicarea poate fi realizat pe canale formale sau informale, poate fi scris,
oral sau nonverbal. Indiferent de canalul utilizat, comunicarea va fi influenat de
atitudinile i valorile participanilor. De aceea am inclus sentimentele n schema de mai
sus.
Chiar dac un manager pare a-i ndeplini funciile n mod adecvat, el poate eua
n realizarea obiectivelor dac nu este competent i n domeniul comunicrii
interpersonale. Se pune deci accent pe nsuirea tehnicilor de comunicare eficient, pe
evitarea tuturor barierelor din calea procesului de comunicare.
Astzi, mai mult ca oricnd, funcionarea organizaiilor este indisociabil legat de
calitatea comunicrii interpersonale. Grupurile multidisciplinare, echipele de proiecte,
ntlnirile i dezbaterile nu i pot atinge obiectivele dac persoanele care le constituie nu
posed abiliti de comunicare interpersonal de baz. Comunicarea care provoac
interlocutorului sentimentul de a nu fi ascultat, perceput, neles genereaz frustrri,
tensiuni, demotivare. Prin urmare, calitatea comunicrii (nu cantitatea) reprezint o
condiie fundamental a reuitei sociale, profesionale, instituionale.
Aspectul calitativ al comunicrii este dat de eficien i se bazeaz pe fenomenul
de percepie selectiv, dar i pe capacitatea indivizilor de a analiza informaia cunoscut.
Informaiile reprezint cile de ajungere la probleme i cu ct acestea devin mai
funcionale, cu att se ntlnesc probleme mai puin amplificate. Grupul profesional
presupune interaciunea direct sau indirect a unui numr de membri, ca rezultat al unui
interes comun; grupul are ca int ndeplinirea unui scop comun. Exist o serie de
variabile care au rol determinant n structura i performanele grupului profesional:
mrimea, normele, statusul, coeziunea membrilor grupului, comunicarea intragrupal .a.
n cazul grupului profesional, se face referire la relaiile interpersonale ce se bazeaz pe
afiniti, alegeri sau respingeri. Atitudinile i valorile mprtite n comun conduc la
crearea unei echipe stabile i durabile n timp. Capacitatea de comunicare (dublat de
capacitatea de influenare difereniat dintre membrii grupului profesional) poate conduce
la obinerea unor rezultate performante n munc.

Toate activitile organizaionale (planificare, organizare, coordonare, control)


trec prin filtrul comunicrii, altfel spus, pot fi consolidate, distorsionate sau optimizate
n cadrul acestei logici naturale a interaciunii.
Comunicarea st la baza funciei de coordonare, facilitnd intervenia managerilor
n vederea sincronizrii i armonizrii aciunilor membrilor organizaiei. n lipsa unei
comunicri eficiente, managerii consider c este extrem de dificil s-i determine
colaboratorii s adopte un anumit comportament sau s realizeze o anumit activitate,
dac acetia din urm au puncte de vedere diferite. Prin urmare, comunicarea este o
component important a activitii fiecrui manager. Fr o comunicare eficient, chiar
i cele mai elaborate strategii i cele mai bune planuri de conducere au puine anse de
succes.
Literatura de specialitate consider c o organizaie de succes necesit o
performan de ordin comunicativ la cel mai nalt nivel de realizare. Iar principala
solicitare la care este supus organizaia este de a asigura ntr-o msur din ce n ce mai
mare un climat organizatoric corespunztor necesitilor membrilor organizaiei.
Demn de luat n considerare este faptul c ntr-o organizaie funcioneaz indivizi
de provenien i factur diferit; diferite sunt originea social, biografia, opiniile,
idealurile sau ideile. Procesul de comunicare este, din aceast cauz, adesea ori ngreunat
ori, mai mult dect att, face loc pseudocomunicrii.
Principalul obstacol al oricrei forme de comunicare este pur i simplu de ordinul
diferenei. n acest sens, ntre angajai i cei cu care vor s comunice exist un clivaj care
ine de orizontul de plecare, de experien i de motivaie. Chiar dac acest clivaj nu
poate fi anulat, trebuie mcar s se in seama de el. De aceast contientizare a diferenei
depinde reuita tuturor celorlalte eforturi ulterioare.
Studiul proceselor de comunicare relev un mod defensiv n care indivizii
comunic ntre ei, netiind prea bine ce trebuie fcut cu diferenele de opinie. n general,
comunicarea dintre ei pleac de la axioma c lumea este aa cum o vd eu. Ceea ce
reprezint, n fond, o atitudine defensiv care se transform ntr-o barier de netrecut
(barier care, ntr-o organizaie, poate juca un rol nefast).
Organizaiile difer n ceea ce privete climatul pe care l asigur comunicrii. n
anii 50, americanul Gibb semnala dou tipuri de climat: climatul defensiv i climatul
deschis. n cadrul primului tip, ceilali sunt considerai a fi un pericol pentru
organizaie, oblignd-o la autoaprare. Singura lume care exist este propria lume, lume
care este mereu ameninat. Din contr, cel de-al doilea tip de climat asigur comunicarea
deschis cu ceilali, aici existnd disponibilitatea de a nva din experiena i opiniile
celuilalt. n urmtorul tabel este prezentat diferenierea tipurilor de climat, pe baza unei
ntregi serii de contraste.
Climat defensiv (I)
Climat deschis (II)
1. Evaluativ
Descriptiv
2. Control

Orientare

3. Strategie

Spontaneitate

Contrast (I) versus (II)


Comunicare strict bazat pe judeci de
valoare / Comunicare orientat spre
coninut
Comunicare cu scopul de a-l influena pe
cellalt / Comunicare cu scopul de a
ajunge la un punct de vedere comun
Comunicare din raiuni strategice /

4. Neutralitate

Empatie

5. Superioritate

Egalitate

6. Certitudine

Provizorat

Comunicare neimpus
Comunicare n condiii de indiferen
reciproc / Comunicare din ataament
Comunicare ierarhic / Comunicare pe
picior de egalitate
Comunicare n termeni categorici /
Comunicare n termeni provizorii

Din cercetrile efectuate rezult c n relativ multe organizaii domnete un climat


defensiv. Un astfel de climat este un obstacol pentru procesul de dezvoltare. Misiunea
managerului este prin urmare foarte clar: cel cu adevrat eficient impune colaboratorilor
si un stil de comunicare optim, ntr-un climat comunicaional deschis, factor esenial n
activitatea de conducere, dar i n creterea performanei organizaionale n general.
Prin urmare, ntre cele mai eficiente tehnici de comunicare organizaional se
numr creterea ncrederii. Crearea unui climat deschis, de ncredere, depinde strict de
manageri. Ei trebuie s discute deschis cu ceilali i s comunice asertiv i nu agresiv.
Pentru a realiza un climat de ncredere n cadrul organizaiei, este necesar s se
urmreasc:
o folosirea unui discurs descriptiv n locul unuia de evaluare. Managerul trebuie s
dea i s cear informaii (el nu trebuie s roage, s blameze sau s amne
decizia);
o orientarea ctre rezolvarea problemei prin colaborare reciproc i nu prin
controlul celuilalt, eventual blamarea lui;
o enunarea clar i fr echivoc a scopurilor;
o adoptarea unei atitudini spontane i oneste;
o evitarea manipulrii celorlali, luarea n considerare a sentimentelor, problemelor,
grijilor celorlali;
o o atitudine egalitar i nu de superioritate fa de ceilali;
o discutarea, analizarea oricror conflicte, situaii tensionate i adoptarea unei
atitudini demne i respectuoase fa de interlocutor.

Capitolul 5. PLANIFICAREA I RECRUTAREA RESURSELOR UMANE


5.1.

Planificarea resurselor umane

Planificarea strategic a resurselor umane se presupune a fi procesul de previziune a


activitii organizaiei care-i permite acesteia s aib stabilitate, s cuantifice i s
menin n mod continuu o legtur permanent ntre resursele umane i obiective, pe de
o parte, i posibilitile oferite de pia pe de alt parte. La baza unei strategii se mbin

cunotinele prezentului cu previziunea viitorului. Avem nevoie de informaii despre


trecutul, prezentul i viitorul organizaiei.
Strategia ne permite s stabilim:
1. Necesarul de personal i de perfecionare profesional;
2. Nivelul de calitate al produselor;
3. Sistemul informaional i comunicaional intern i extern al organizaiei;
4. Politica salarial;
5. Condiiile fizice, psihice i socio-umane necesare unui climat optim pentru realizarea
obiectivelor.
6. Metodele i tehnicile de evaluare la nivel individual i general.
Paii de urmat n elaborarea unei strategii:
1. Identificarea i recunoaterea filosofiei i misiunii unei organizaii. Se pun ntrebri
de genul: De ce exist organizaia? Care este contribuia ei economic, social? Care
sunt valorile de baz ale conducerii organizaiei? Ce st n spatele motivaiei efilor?
n ce fel sunt luate deciziile?
2. Examinarea mediului extern i obinerea de informaii asupra schimbrilor care au loc
n afara organizaiei i, n funcie de ele, anticiparea impactului lor asupra colectivului
dorit.
3. Analiza intern a organizaiei, care const n determinarea capacitii de adaptare a
resurselor organizaiei i a identificrii potenialului de aciune a acestora. Se
evideniaz punctele forte i cele slabe.
4. Aflarea prognozei evoluiei organizaiei de la conductorii ei, pentru a putea proiecta
strategia n conformitate cu obiectivele stabilite de acetia.
Pentru ca strategia s fie eficient, trebuie avut grij la unele distorsiuni care pot s
apar n procesul de adunare a informaiilor:
exactitatea informaiilor: ele trebuie s fie credibile i s fie adecvate momentului
prezent;
existena unui surplus de resurse umane n organizaie;
lipsa unor principii raionale n conducerea organizaiei (factorul cel mai des ntlnit
i cel mai greu de depit).
Dup colectarea informaiilor se face o analiz a resurselor umane prezente n
organizaie:
Se identific profesiile i meseriile care nu au acoperire cu personal;
Se face analiza piramidei vrstei personalului (stabilindu-se dac convine sau nu);
Se face analiza fluctuaiei personalului pe compartimente (urmrindu-se dac se pune
n eviden existena anumitor compartimente foarte preferate sau foarte evitate);
Se face analiza corelaiei dintre productivitatea activitii i dinamica angajailor.
Ulterior se trece la proiectarea strategiei. Capitolele cuprinse de strategie:
1. Planul de recrutare (pasiv sau activ) i selecie, n funcie de ierarhiile postului.
2. Stabilizarea i integrarea resurselor umane pe posturi.
3. Realizarea i activarea planului de pregtire i perfecionare profesional.
4. Alctuirea planului de promovare, n funcie de raportul dintre performan i
avansare.

Pentru ca strategiile de planificare a resurselor umane s se realizeze eficient att


pentru organizaie ct i pentru fiecare persoan, trebuie avute n vedere dou aspecte
specifice fiecrui membru al organizaiei:
- dezvoltarea individual (profesional), n funcie de care persoana poate fi
promovat, transferat, perfecionat sau eliminat din organizaie;
- realizrile profesionale: n colaborare cu conducerea, se stabilete un nivel minim
acceptabil de performan profesional.
Din punctul de vedere al individului, conteaz nivelul de satisfacere a nevoilor
personale i de satisfacere a apartenenei la organizaie.
Prognoza relaiilor umane
Prognoza se refer la planul de perspectiv, la posibila dezvoltare sau evoluie a
organizaiei. Prin aceste prognoze se pregtesc resursele umane pentru urmtorul ciclu
calitativ n activitatea lor. Obiectivele organizaiei constituie punctul de plecare al oricrei
prognoze n resurse umane.
Prognoza resurselor umane se realizeaz pe profesii, pregtire, performan,
avndu-se n vedere att propriul personal ct i personal din afara organizaiei. Pentru
elaborarea prognozei trebuie s se respecte urmtoarele cerine:
1. Cunoaterea corect a realitii de ctre specialist i nu prin surse indirecte.
2. Existena unor date trecute pe care s le analizeze.
3. Eliminarea datelor cu caracter accidental n dinamica organizaiei.
4. Identificarea erorilor aprute n trecut pentru a fi evitate n viitor.
Dac strategia i prognoza sunt deficitare sau lipsesc ntr-o organizaie, cel mai bun
indicator pentru aceasta l constituie surplusul de resurse umane sau lipsa calitii
produsului (la noi, n genere, se vede surplusul de resurse umane).
5.2.Recrutarea resurselor umane
Organizaiile n general, i firmele n special, pentru a supravieui, trebuie s
soluioneze n mod corespunztor urmtoarele probleme:
Identificarea aptitudinilor i alegerea sau selecia candidailor ce corespund mai
bine cerinelor posturilor noi sau vacante;
Identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate
metode, resurse sau medii de recrutare.
Soluionarea cu succes a acestor probleme nseamn succesul ntregului proces de
asigurare de personal, proces deosebit de important datorit faptului c pot aprea erori
de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unui slab pregtit,
constituie un eec pentru organizaie.
Recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja
personal, la anumite schimbri n situaia angajrii cu personal i identificarea
solicitanilor poteniali i capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor. n
acest context, nevoile de recrutare pot fi strategice (restructurri, retehnologizri), pot
rspunde unor urgene temporare (prsirea organizaiei din diferite motive, continuarea
studiilor, satisfacerea stagiului militar), sau pot fi legate de micrile interpersonal
(promovri, transferuri). Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent i
sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac

recrutarea are un caracter continuu i sistematic, organizaia are avantajul menierii unui
contact permanent cu piaa muncii.
Procesul de cutare, localizare, identificare i atragere a potenialilor candidai de
unde urmeaz a fi alei candidaii capabili, se numete aciunea de recurtare a
personalului. Recrutarea este un proces managerial de meninere i dezvoltare a celor mai
adecvate surse interne i externe, necesare asigurrii cu personal competitiv n sensul
ndeplinirii obiectivelor organizaiei. Din aceast perspectiv, recrutarea poate fi un
proces activ. Deci, organizaia ncearc s-i menin o reea de specialiti calificai sau
poteniali candidai, chiar dac nu exist n mod curent posturi vacante. Trebuie atrai un
numr suficient de mare de candidai, pentru a-i putea identifica pe cei care corespund cel
mai bine cerinelor postului.
David J. Cherrington, un specialist n domeniul Resurselor Umane afirm c,
asigurarea cu personal a unei organizaii cuprinde mai multe activiti de baz, i anume:
planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului. Procesul de asigurare cu
personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selectarea i integrarea
personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele
transferuri, promovri, verificri, dezvoltri, precum i eventualele pensionri, decese,
demisii.
Planificarea
resurselor
umane

Analiza
posturilor i
proiectarea
muncii

Transformare
Promovare
Recalificare
Rencadrare
Restituire
Dezvoltare

Recrutarea

Selecia

Orientarea

Demisie
Pensionare
Deces

Necesarul de resurse umane


George T. Milkovich i John W. Boudreau sunt de prere c recrutarea
personalului trebuie s aib prioritate selectiv deoarece, o selecie a personalului
eficient nu se poate realiza dect dac procesul de recrutare asigur un numr suficient
de mare de candidai competitivi.
Astfel, obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr
suficient de mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile, s poat fi
selectai.
Recrutarea Resurselor Umane are n vedere i analiza posturilor i proiectarea
muncii. Acest fapt nseamn c persoana ce recruteaz trebuie s dein informaii

necesare referitoare la caracteristicile postului ce recruteaz trebuie s dein informaii


necesare referitoare la caracteristicile postului, la calitile viitorului deintor al acestuia.
Recrutarea personalului urmeaz planificrii resurselor umane. Aceasta nseamn c
efortul de recrutare al unei organizaii i metodele ce trebuie folosite sunt dependente de
procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz
s fie ocupate. Cu alte cuvinte, cunoaterea din timp a necesarului de personal sau
anticiparea acestuia, permite desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de
succes a procesului de recrutare.

Analiza
posturilor

Planificarea
personalului

Natura i cerinele
posturilor specifice

Natura posturilor
specifice ce trebuie
ocupate

RECRUTARE

Surse?
Unde i cum?
Recrutri?
Stimulente?

Totalul
solicitanilor
calificai

SELECIE

Relaiile ntre analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare i selecie


Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor
Umane este legat indispensabil de multe alte activiti de personal ca de exemplu:
evaluarea performanelor, recompensele angajailor, relaiile cu angajaii, pregtirea sau
dezvoltarea personalului. Astfel, candidaii cu pregtire corespunztoare, au n general
performane mai bune, iar existena n cadrul organizaiei a unor preocupri permanente
pe linia performanelor implic identificarea i atragerea unor candidai ct mai
competitivi. Oferta de Resurse Umane va influena nivelul salariilor, iar candidaii cu o

nalt pregtire vor solicita recompense pe msur, recompense care, la rndul lor, dac
au un nivel ridicat, stimuleaz i faciliteaz n acelai timp procesul de atragere a unui
numr mai mare de candidai cu o pregtire profesional ct mai bun.
Din alt perspectiv, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit i ca o serie
de filtre sau un proces de triere n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n urma unor
activiti specifice domeniului Resurselor Umane.

PIAA MUNCII

RECRUTARE

SOLICITANI

SELECIE

PERSONAL
ANGAJAT

REINERE

Procesul de asigurare cu personal ca proces de triere sau ca o serie de filtrare


Dup cum Jack J. Halloran, unul din specialitii din cadrul Resurselor Umane
afirm, toi cei care solicit postul, trebuie s fie contieni de privaiunile sau obstacolele
la care pot fi supui pe perioada de recrutare precum i dac vor exista teste, interviuri,
diverse verificri, n direct concordan cu viitorul loc de munc.

Dar recrutarea personalului, nseamn i o prim triere, n urma creia o parte din
solicitani sunt anunai cu politee c, pentru moment, scrisoarea lor de introducere nu a
fost acceptat.
Dac acest tratament se impune fa de candidai, n condiiile n care acetia pot
fi, mai devreme sau mai trziu, poteniali i pentru ocuparea anumitor posturi vacante,
atitudinea este bine s fie reciproc i din partea candidatului, n contextul n care postul i
se pare inacceptabil, iar refuzul candidatului s fie formulat politicos, lsnd organizaiei
posibilitatea de a-l menine n eviden, n cazul n care apare un post ce corespunde.
Recrutarea este prima activitate din procesul de selecie, integrare i specializare
profesional i reprezint activitatea de identificare a persoanelor care au acele capaciti
solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul organizaiei.
Experiena demonstreaz c succesul unei organizaii este asigurat numai dac
angajaii sunt recrutai i selecionai dup proceduri adecvate i standardizate. n mare,
putem spune c a recruta nseamn a asigura personalul din care se va face selecia. Cu
ct numrul de candidai este mai mare, cu att recrutarea va identifica personajul cel mai
eficient pentru ocuparea unui post.
Recrutarea personalului ncepe cu inventarul detaliat al nevoilor organizaiei sub
forma descrierii postului, a calificrii i experienei necesare. Exist dou tipuri de
recrutare:
1. recrutare general: vizeaz activitile mai puin complexe i muncile calificate
cunoscute sub denumirea de activiti operante;
2. recrutarea specializat: vizeaz funcii de conducere i activiti de decizie.
n genere, cele dou tipuri de recrutare sunt complementare, n funcie de nevoile
organizaiei dar i n funcie de populaia de baz care poate fi recrutat.
Recrutarea poate avea un caracter permanent sau secvenial. Caracterul permanent
se ntlnete la organizaiile mari (ca valoare de personal) dar i la organizaiile la care
piaa este foarte concurenial. Caracterul secvenial se ntlnete la organizaiile mici i
acolo unde piaa nu este concurenial.
5.3. Tehnici de recrutare
Recrutarea intern
O tehnic pentru recrutarea intern de personal este aa-numitul job-posting. n
acest context, anagajaii pot fi ntiinai depsre funciile vacante prin afiare, scrisori,
publicaii, radio sau televiziune, invitnd angajaii s solicite funciile respective. Aceast
metod trebuie folosit naintea recrutrii externe, pentru ca proprii angajai s fie
pregtii pentru a solicita un anumit post. O surs de recurate a personalului pot fi
angajaii existeni, care pot realiza o bun proiectare prin intermediul familiilor sau
cunotinelor lor. Astfel, aceast modalitate este una din cele mai eficiente, putndu-se
recruta personal calificat cu costuri reduse. Angajaii pot avea cunotine care au aceeai
pregtire ca i ei, pe care i-a cunoscut la conferine sau la diverse cursuri de specializare.
Dar, selecia nu trebuie neglijat.
Promovarea sau transferul pe anumite funcii a unor persoane dintre angajaii
organizaiei este o alt cale de ocupare a posturilor vacante. Dar apare un inconvenient

conform cruia, performanele bune ale individului la un loc de munc s-ar putea dovedi
inferioare altei poziii din firm, noul loc de munc cernd alte capaciti i aptitudini.
O alt surs intern o reprezint angajaii n formare. Unii angajai pensionai din
cadrul organizaiei pot fi reangajai pentru a lucra un part time job sau pot recomanda
persoane dispuse s se rencadreze n organizaie. Mai pot fi recrutate i reangajate
persoane care anterior au prsit organizaia pentru a-i continua studiile sau pentru
formarea familiei, satisfacerea stagiului militar, etc.
Acest tip de recrutare are att avantaje, ct i dezavantaje. Ca avantaje se pot
meniona:
Firma, organizaia are posibilitatea de a cunoate mult mai bine punctele slabe i
cele tari ale angajailor;
Atragerea candidailor este mult mai uoar pentru c, fiind bine cunoscui ca
performane, le pot fi oferite activiti superioare fa de postul deinut;
Selecia conform criteriilor organizaionale este mult mai eficient;
Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mic, tocmai datorit volumului
mare de informaii deinut despre acetia;
Timpul necesar orientrii i ndrumrii pe post a noilor angajai este mult redus;
Caracterul secret al unor tehnologii i a know-how-lui necesar utilizrii acestora
impune folosirea recrutrii interne;
Crete motivaia angajailor iar oportunitile de promovare sunt stimulative;
Recrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare;
Se solidific sentimentul de afiliere i se amplific loialitatea fa de organizaie.
Dar de asemenea, exist i anumite aspecte negative sub forma unor dezavantaje care
privesc recrutarea exclusiv din interior:
Se mpiedic infuzia de snge proaspt, de suflu tnr i nu se favoriezeaz
promovarea de idei noi, avangardiste, neputndu-se evita ineria manifestat
uneori n faa schimbrii sau n faa ideilor noi;
Promovarea doar pe criteriul vechimii i a experienei neglijnd competena pot
duna organizaiei prin promovarea unor persoane incompetente;
Dac sperana de promovare nu se materializeaz, oamenii devin apatici, ceea ce
duce la demoralizare i, n final, la scderea performanelor;
Implic dezvoltarea unor programe adecvate de training care s permit
pregtirea propriilor angajai pentru a-i asuma noile responsabiliti.
Recrutarea extern

Recrutarea din exterior se face prin metoda informal i prin metoda formal.
Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se
la concursul angajailor care exist n organizaie, cerndu-li-se acestora s
apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui. Aceste
relaii personale se pot dovedi eficiente dac aceste investigaii se fac n mod
discret, tocmai pentru a nu fi interceptate de ntreprinderea la care candidatul are
deja un loc de munc, expunndu-l la riscul pierderii lui.

Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal. i acestea, deoarece,


aceast metod este necostisitoare, se aplic rapid, i folosete pentru angajarea
personalului din birou i a celui de conducere din seciile de producie.
Totui, exist riscul ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism s se
favorizeze recrutarea unor cadre mai puin corespunztoare. De aceea, este necesar, ca
metoda informal s fie conectat cu metoda formal, metod ce presupune o audien
mai larg.
Metoda formal. Aceast metod se caracterizeaz prin cutare de persoane ce
doresc s se angajeze, aflate n cutare de lucru pe piaa muncii sau doritoare s
schimbe locul de munc pe care-l dein. n acest scop se apeleaz la diferite forme
de publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Forelor de Munc,
micropublicitate, contactarea direct a ntreprinderii, reviste de specialitate.
Recrutarea din exterior prezint urmtoarele avantaje:
Favorieaz aportul de idei noi, promovnd progresul ntreprinderii;
Se fac economii n costurile de pregtire ale ntreprinderii (vin persoane
pregtite);
Oamenii care vin din afar, pot fi mai obiectivi, deoarece nu au nici un fel de
obligaii fa de cei din interiorul organizaiei.
Dar exist i o serie de dezavantaje:
Evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai puin sigure ca
referinele, interviurile, ntlnirile relativ sumare;
Costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii care este mai vast
dect ntreprinderea, mai puin cunoscut i mai diversificat;
Descurajeaz angajaii actuali, reducndu-le ansele de promovare etc.
Recrutarea n funcie de post
Dac se dorete recrutarea managerilor sau a personalului pentru birou se poate
lua n considerare folosirea unei agenii de consultan n vederea recrutrii. Astfel,
consultantul va discuta cu organizaia descrierea postului i specificarea persoanei,
recomandnd ce metod de cutare va fi folosit pentru gsirea persoanei potrivite
descrierii.
Aceast metod poate include anunuri n publicaii locale sau naionale de
specialitate. Personalele interesate vor primi din partea ageniei detalii despre post i
formulare de nscriere. Acum se realizeaz o prim filtrare a candidailor, oferindu-se
organizaiei o list de poteniali candidai.
Pentru trierea candidailor, agenia i cheam la interviuri, le testeaz aptitudinile,
verific recomandrile. De aici, este de competena organizaiei s-i aleag candidatul
dorit, folosind la rndul ei interviuri, teste sau alte metode de selecie.
n cazul recrutrii unui asistent de birou part-time se poate apela de asemenea la
ajutorul unei agenii specializate n recrutarea secretarelor i personalului pentru birou. Se
poate face i cu ajutorul biroului local de plasament sau se poate da anun n ziarul local.
Fiecare dintre aceste metode are avantajul su:
Agenia va discuta cu angajatorul despre descrierea postului i despre specificarea
persoanei, pentru a se pune de acord. Aceasta va verifica n baza de date, pentru a

vedea dac exist cineva care s se potriveasc profilului cerut de angajator.


Decizia final aparine angajatorului. Dac nu exist persoane compatibile
profilului cerut de angajator, se va apela la anunurile n ziare.
n final, candidaii obinui vor fi testai de ctre agenie iar cei potrivii, vor fi propui
angajatorului pentru selecia final.
Biroul local de plasament i ofer serviciile gratuit, dar acestea sunt destul de
slabe. Birourile de plasament vor centraliza datele dar nu vor filtra i testa
angajaii i nu vor da sugestii privitor la eventualele modaliti de publicare a
anunurilor.
n aceste condiii, angajatorul va trebui s selecteze i s testeze angajaii.
Publicarea anunurilor n ziare este cea mai potrivit metod dar se impune o
strategie de formulare a anunurilor.
Recrutarea absolvenilor printr-un un program de training managerial implic
mult munc. Aceasta este considerat o investiie care va trebui s dea rezultate
pe termen lung, fiind o surs de nlocuire a actualilor manageri.
n aceste condiii recrutarea trebuie s se concentreze asupra persoanelor cu potenial nu a
celor ce dein cunotine.
Abilitatea de a lucra n echip, motivaia, deschiderea spre schimbare pot fi
descoperite mai bine n cadrul unui interviu sau teste, dar cu cheltuieli mari.

Capitolul 6. SELECIA RESURSELOR UMANE


6.1. Definire i caracteristici
Selecia resurselor umane se bazeaz pe principiul c orice om va avea ansa s
ocupe un post numai dac va putea demonstra c are pregtirea, calitile i abilitile
necesare.
Procesul de selecie al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de
adecvare ntre cerinele unei funcii i capacitile fizice i psiho-intelectuale ale
candidatului selecionat. Angajaii incapabili de a realiza cantitatea i calitatea muncii
ateptate pot costa organizaia muli bani, timp i imangine.
Adecvarea dintre cerinele postului i capacitatea angajatului este important i
pentru persoanele care solicit funcia respectiv. Astfel, plasarea ntr-o funcie
nepotrivit poate conduce la eforturi i timp suplimentar pentru angajat, care ar putea
folosi i experiena sa mai bine n alt funcie sau n alt poziie.
Selecia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit
candidat, pe baza unei examinri care ine seama de pregtirea, aptitudinile manifeste i
capacitatea de munc real a fiecrui candidat. Este un proces de o durat medie i nu o
examinare sau o testare.
Procesul de selecie urmeaz logic dup analiza posturilor, planificarea
personalului, precum i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag un numr
suficient de mare de poteniali candidai, dintre care vor fi alei cei mai capabili sau cei
mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante.

Selecia profesional nu nseamn alegerea unor supravalori, ci examinarea


psihologic, atent n baza creia se poate realiza o repartiie tiinific a personalului la
diverse locuri de munc, conforme cu aptitudinile i pregtirile fiecrui individ.
Astfel, prin selecie se pun n eviden calitile sau prezena/absena unor
contradicii profesionale, i n baza rezultatelor obinute, cel n cauz este orientat spre
locul de munc n care se preconizeaz c va da un randament maxim i va fi pe deplin
mulumit, satisfcut de ceea ce face.
n anumite situaii, psihologilor li se solicit s efectueze o selecie de personal
pentru ocuparea unor posturi vacante. Dup o perioad de timp se constat c cei
selecionai nu dau satisfacie fiind declarai ca incompatibili activitii pe care o
desfoar. Acesta este efectul concepiei potrivit creia, o persoan dac a fost
selecionat va fi i eficient profesional.
De fapt, examenul de selecie/repartiie profesional este considerat doar o etap
sau subprogram al aciunii complexe de integrare, ncadrare n munc.
6.2. Criterii de selecie
Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode: empirice
i specifice.
Prima metod nu se bazeaz pe criterii riguroase ci pe recomandri, impresii,
aspectul fizic al candidailor, modul de prezentare al acestora etc. n aceast ordine de
idei exist i unele practici controversate, promovate n resursele umane i care au aprut
i la noi:
Analiza grafologic sau ansamblul investigaiilor teoretice i aplicative asupra
scrisului, efectuat n vederea stabilirii unor relaii ntre personalitate i scris sau
pentru studierea trsturilor de caracter ale unor persoane.
Frenologia care sugereaz existena unei corelaii ntre caracterul i funciile
intelectuale ale individului pe de o parte i conformaia craniului pe de alt parte,
ceea ce impune studiul formei, proeminenei i nerefularitile capului.
Chirologia tiina studiului minii care studiaz existena unor corelaii ntre
caracter i desenul minii.
Astrologia tiina care se ocup de prevederea destinului oamenilor prin poziia
i micarea astrelor sau prin fenomene cereti.
Metodele tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice folosind mijloace sau
metode specifice de evaluare a personalului.
Scopul principal al seleciei este de a obine acei angajai care se afl cel mai
aproape de standardele de performan dorite i care au cle mai bune anse de a realiza
obiectivele individuale i organizatorice.
Criterii pentru aprecierea metodelor de selecie
Caracteristicile metodelor de selecie sunt validitatea i acurateea. Validitatea se
refer la gradul n care metodele de selecie alese prezic performanele viitoare la locul de
munc. Orice instrument de selecie folosit trebuie s testeze performanele viitoare. Cu
alte cuvinte, testul ar trebui s fie o metod valid de evaluare a aplicaiilor pentru postul

pentru care candideaz. Angajatorii testeaz potenialii candidai pentru a-i evalua. Aici
sunt incluse teste de personalitate, teste psihometrice etc.
Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecie sunt:
Costul cu ct procesul de selecie este mai complex, cu att costul va fi mai
mare. n condiiile n care se folosesc n serie mai multe tehnici, timpul alocat va
fi mai lung i resursele folosite mai numeroase.
Timpul procesul recrutrii i seleciei poate lua destul de mult timp. Aceast
perioad poate fi cuprins ntre cteva sptmni i cteva luni. Prioritatea const
n faptul de a seleciona persoana potrivit i nu doar de a ocupa postul. Greelile
n selecie pot fi costisitoare i pot afecta organizaia pe termen lung.
Nevoia de aptitudini deosebite multe posturi au cerine deosebite pentru
aptitudini i caliti. Aici sunt incluse condiia fizic, carnet de conducere
categoria C, aptitudini de programatori etc. Este recomandabil s le testezi
personal.
Ateptrile candidailor acetia vor avea ateptri din partea angajatorului, n
aceeai msur n care angajatorul are din partea sa.
6.3. Activitile procesului de selecie a resurselor umane
Selecia resurselor umane este o activitate care, de regul, se efectueaz n cadrul
compartimentului de resurse umane al organizaiei, iar decizia final (angajarea propriuzis) se determin de comun acord cu efii ierarhici direci ai postului supus angajrii.
n organizaiile mici (sub 30 persoane), selecia se poate efectua de ctre o firm
specializat, pentru c n aceste organizaii lipsete, de obicei, un serviciu de resurse
umane constituit.
Activitile procesului de selecie:
1. Primirea candidailor sau ntrevederea;
2. Interviul preliminar (de cunoatere);
3. Efectuarea de investigaii privind mediul de provenien, pregtirea candidailor i
verificarea recomandrilor;
4. Examinarea medical;
5. Administrarea i interpretarea testelor;
6. Administrarea probelor specifice de activitate (probe profesionale sau prob de
lucru);
7. Interviul final realizat de o comisie (nu de o persoan);
8. Plasarea noilor angajai pe posturi;
9. Urmrirea integrrii lor n activitate (de la trei sptmni pn la trei luni);
10. Alctuirea dosarelor persoanelor i actualizarea permanent a acestora.
A. Primirea solicitanilor
Se bazeaz pe principiul c fiecare candidat este un potenial angajat, deci un viitor
coleg, ceea ce presupune s-i acordm atenie, respect i amabilitate. Doar n aceste
condiii, omul devine mai deschis, lsndu-ne s adunm mai multe informaii despre el.
Dac-l primim cu ostilitate, incontient ne va deveni ostil.

B. Definirea i rolul interviului iniial


Interviul iniial de alegere este utilizat, n unele cazuri, nainte ca solicitantul s
completeze formularele de cerere ale unui post, cu scopul de a vedea dac acesta are
anse de a fi ales pentru postul disponibil.
n situaia interviului se pun ntrebri asupra unor chestiuni pe baza crora s se
determine n ce msur candidatul ndeplinete unele cerine i condiii pentru a realiza
sarcinile funciei oferite.
Aspectele abordate n contextul unui asemenea interviu privesc:
Interesul solicitantului pentru funcie;
Locul de munc oferit;
Plata ateptat;
Disponibilitatea pentru munc;
Calificarea minim necesar;
Eventualele aspecte specifice.
Pe baza rspunsurilor primite, solicitanii sunt evaluai pentru a determina dac sunt
acceptabili pentru a participa n continuare la procesul de selecie. Astfel spus, nc din
aceast faz unii candidai pot fi eliminai.
Se analizeaz: CV-ul, scrisoarea de prezentare, formularul de angajare i
chestionarul bio-tipologic.
CV-ul: este un document, ceea ce implic responsabilitate juridic, de aceea el
trebuie semnat. n genere, se exacerbeaz utilizarea lui n detrimentul altor modaliti de
selecie. Includerea lui n procesul de selecie se justific doar n urmtoarele situaii:
Cnd n urma campaniei de recrutare se nscriu pentru selecie foarte muli candidai,
iar timpul alocat seleciei este foarte scurt. Se ajunge n asemenea situaii atunci cnd
organizaia nu are o strategie de recrutare i selecie.
Cnd exigenele postului nu impun utilizarea unor criterii de selecie care s fac
necesar prezena candidatului la interviul preliminar (cnd nu sunt importante
aspectul exterior sau capacitatea de expunere oral, discursul logic etc).
Cnd se fac angajri sezoniere.
CV-ul mediaz, de regul, ntrevederea ntre cel care i ofer serviciile i
reprezentanii firmei care, ulterior vor realiza interviul de selecie. CV-ul este considerat
ca una dintre cele mai la ndemn metode de evaluare fiind bazat pe informaii
biografice. Cu alte cuvinte, CV.ul este un document prin care cel ce selecioneaz se
convinge c posibilul, potenialul angajat este persoana cea mai potrivit pentru postul
vacant.
Din perspectiva candidatului, conceperea unui CV echivaleaz cu pregtirea unui
memoriu asupra activitii sale anterioare i a modului actual de existen. CV-ul trebuie
s conin date obiective i concrete privind starea civil, formaia profesional,
experiena n domeniul de activitate specific postului, posturile deinute anterior. Aici se
menioneaz cunotinele particulare, ca de exemplu cunoaterea, uneia sau mai multor
limbi strine, utilizarea calculatorului, deinerea unui permis de conducere. De asemenea
sunt menionate i hobby-urile, aspecte ce exprim activitile extraprofesionale.

n orice caz, n Romania se utilizeaz exagerat de mult CV-ul, n detrimentul


scrisorii de prezentare sau al recomandrii. ntr-un studiu efectuat n 1999, la Iai, s-a
constatat c aproximativ 35% din CV-urile trimise de solicitani erau denaturate.
n cadrul unui CV trebuie s fie incluse informaiile care au importan n ceea ce
privete obinerea carierei, iar cele care nu au nsemntate s fie minimalizate. Acest
lucru se face optnd pentru tipul de CV favorabil.
Boree i Thill propun patru tipuri de CV-uri:
Cronologic: organizat pe etape, ncepnd cu perioada actual i continund n ordine
invers cronologic. Este cel mai tradiional mod de organizare a CV.ului. La fiecare
post trebuie menionate responsabilitile i realizrile, evideniindu-se cel mai recent
post. Abordarea cronologic este recomandat persoanelor cu o bogat experien n
munc i care doresc s evolueze n aceeai carier. Este un CV amplu, fcut s
impresioneze; l folosesc oamenii cu experien.
Funcional: este folosit de nceptori, pune accent pe realizrile obinute, indiferent de
profesie sau activitate. Nu implic o ordine cronologic strict. Se prezint aspectele
ncepnd de la cele importante la cele secundare. Se accentueaz domeniile de
competen prin alctuirea unei liste de realizri i identificarea ulterioar a
angajatorilor i a experienei academice n seciuni subordonate.
int: dorete s atrag atenia asupra a ceea ce poate persoana s fac pentru un
anumit angajator pe un anumit post. Imediat dup declararea obiectivelor de carier,
se niruie capacitile deinute care sunt relevante penru acel post i realizrile
curente.
Electronic: un scaner anexat unui PC poate citi CV-urile. PC-urile citesc i extrag
datele personale, aptitudini, educaie, calificri, locuri de munc anterioare.
Programului analizrii CV-urilor, n funcie de criteriile amintite, face o list de
candidai care ndeplinesc toate cerinele obligatorii i le clasific. Calculatorul face
aceast munc mult mai repede dect omul i mult mai sistematic.
Metoda este recomandabil cnd avem de-a face cu un numr mare de candidai.
Scrisoarea de prezentare/de intenie: nsoete CV-ul i nu repet informaiile
coninute de acesta. Trebuie s fie scurt, concis, elocvent pentru aspiraiile
candidatului. Conine cteva elemente specifice:
Motivaia pentru noul serviciu;
Aspiraii privind pregtirea profesional;
Motivul alegerii organizaiei sau firmei respective;
Activitile pe care le poate susine n respectiva organizaie;
Dac motivaia este legat de salariu, se menioneaz salariul actual dar nu se
specific salariul dorit.
Scrisoarea trebuie s fie adresat unei anumite persoane, i nu instituiei (ef
compartiment resurse umane sau director). n Romania nu se prea utilizeaz. Un
specialist poate vedea din acest document ierarhia valoric i nivelul de aspiraie.
Scrisoarea trebuie s stimuleze interesul cititorului. Stilul exprim personalitatea
candidatului, fiind necesar s exprime ncrederea n sine. Trebuie s fac dovada
interesului fa de firm, organizaie, artnd c deine informaii despre organizaie. Cu

ct se va cunoate mai mult despre organizaie, cu att este mai uor s dovedeasc modul
n care abilitile candidatului pot fi valoroase pentru organizaie.
Formularul de angajare: este un instrument standardizat de selecie, realizat de
specialitii n resurse umane din organizaie. Este bine de ntocmit pentru c ajut n
trierea prealabil a angajailor. Realizarea formularului trebuie s in cont de natura
posturilor. Astfel, o organizaie trebuie s aib mai multe tipuri de formulare, n funcie de
specificul profesional al posturilor. Ca form, nu se confund cu o cerere, ci este apropiat
chestionarului. Existena formularului de angajare nlocuiete CV-ul i scrisoarea de
prezentare. Are statutul de document, solicitantul fiind obligat s-l semneze. Nu trebuie
s conin informaii referitoare la religie, ras, mediu de provenien, sex, pentru a nu
permite discriminri.
Completarea acestui formular se face de ctre solicitanii acceptai dup interviul
iniial. Acesta servete unor scopuri variate:
nregistrarea solicitanilor ce doresc s ocupe o anumit funcie;
Baza de pornire i realizare a interviului;
Cercetrii eficienei procesului de selecie i a altor probleme de personal.
Cu alte cuvinte, formularul de nagajare este chiar CV-ul, un standard al
angajatorului. Va avea structura unui CV clasic, dar n ordinea, forma i stilul preferate de
ctre angajator.
n general formularele de cerere de angajare pot cuprinde aspecte ce privesc
datele personale, starea civil, adresa, informaii asupra soului, soiei, pregtirea, coli
absolvite, referine pentru angajare etc.
Chestionarul bio-tipologic: este utilizat n general n selecia posturilor care
necesit relaionarea direct cu alte persoane din afara organizaiei: ageni de vnzri,
purttori de cuvnt, consilieri, lucrul cu publicul, decizie i control, n general pentru
staff-ul organizaiei. Acest chestionar vizeaz informaii legate de aspectul exterior,
capacitatea de expunere oral, temperamentul dominant, ierarhia valoric manifest,
gradul de sociabilitate, nivel de rezisten la stres i oboseal etc. Acest chestionar se
completeaz de ctre specialist i nu de ctre solicitant. Se pot ataca i informaii care, n
alte situaii, pot duce la procese de discriminare.
6.4. Interviul de selecie
Scopul interviului este de a obine informaii despre candidat. Aceste informaii vor
face posibil prevederea performanelor viitoare ale candidatului la locul de munc, i
compararea candidailor ntre ei. Cu ajutorul lui se proceseaz i evalueaz informaiile
obinute despre candidat, n legtur cu particularitile postului.
CV-ul, formularul de angajare i scrisoarea de intenie nu sunt suficiente.
Informaiile suplimentare i detaliile pot fi obinute prin ntrevedrea candidatului.
Cteva reguli sunt necesare. Planificarea interviului trebuie s respecte
urmtoarele aspecte:
Candidatul trebuie anunat unde i cnd are loc interviul i cu cine trebuie s ia
legtura;

Candidatul trebuie s aib o camer linitit unde s atepte;


Intervievatorul trebuie s fie pus la curent cu programul de intervievare, care
trebuie conceput astfel nct s fie suficient timp pentru candidat;
Intervievatorul trebuie s vad CV-ul, scrisoarea de intenie i formularul de
nscriere naintea interviului, pentru a ti ce ntrebri s pun;
Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoaterea
informaiilor ce trebuie obinute, culegerea sistematic a acestora i oprirea cnd
au fost obinute;
Intervievatorul trebuie s tie s conduc interviul, s nu vorbeasc mai mult de
25% din timpul interviului de fond;
Abordarea realist a funciei presupune c cel care conduce interviul trebuie s
ofere informaii corecte despre postul pentru care se desfoar selecia, despre
organizaie, astfel nct, candidatul s poat evalua propriile ateptri la funcie,
reducndu-i riscul insatisfaciei angajatului;
Candidatul trebuie informat la sfritul interviului care va fi pasul urmtor;
Urmrirea integrrii candidailor ce au fost selectai.
Pentru toate formele de interviu, acestea trebuie s conin aceleai ntrebri pentru
toi candidaii, doar n aceste condiii se pot analiza i interpreta informaii obinute prin
interviu.
Tipuri de interviu:
Interviurile se clasific att din punct de vedere al structurii, ct i din punct de
vedere al numrului de intervievatori. Din punct de vedere al numrului de intervievatori
sunt trei variante:
Interviul individual cel mai folosit, obinndu-se posibilitatea dezvoltrii unei
relaii ntre intervievat i intervievator. Dar poate aprea lipsa de obiectivitate,
tocmai datorit existenei unui sngur intervievator care nu poate fi controlat.
Interviul colectiv ntr-o oarecare msur, interviurile colective depesc
problemele prezentate. Astfel, unul sau mai muli intervievatori vor intervieva
candidaii. Dintre intervievatori fac parte managerul de linie al postului vacant, un
oficial din departamentul de Resurse Umane precum i alte persoane ce au o
implicaie direct cu acel post i care ar putea pune candidatului ntrebrile de
specialitatea asupra formrii profesionale.
Consiliul de intervievare este o subdiviziune a interviului colectiv. Acesta este
constituit dintr-un numr mare de intervievatori, cu adevrat o ncercare mare
pentru candidat. Intervievatorii vor pune, fiecare, cte una maxim dou ntrebri.
Pe baza rspunsului candidatului, membrii consiliului de interviu i vor face o
prere despre aptitudinile i calitile acestuia, prere ce va conta la luarea
deciziei finale. Acest tip de interviu este destul de eficient tocmai datorit
numrului de intervievatori i calificrilor diferite ale acestora.
Luate din alt perspectiv, din punctul de vedere al structurii interviurile se mpart n:
Interviul structurat: folosete ntrebri standard, stabilite anticipat n ghidul de
interviu, care sunt puse tuturor candidailor pentru o anumit funcie. Mai este
cunoscut sub numele de interviu de cunoatere. Este foarte utilizat n selecia
iniial, cnd exist un mare numr de solicitani. Chestionarul este oral i ofer

mai mult consisten i acuratee n comparaie cu alte tipuri de interviuri. Totui,


ntrebrile nu trebuie s fie caracterizate de rigiditate; dac se observ manifestri
care arat c solicitantul nu nelege o ntrebare, aceasta poate fi reformulat mai
accesibil. Este necesar s aib o ordine logic, iar cel ce conduce interviul trebuie
s discute cu candidatul pentru a se evita eventualele nenelegeri ce pot aprea.
Interviul structurat are o durat de 30-60 minute. Dac nu se obin toate
informaiile, se reprogrameaz solicitantul pentru o alt edin. n caz c nu
exist mijloace tehnice de nregistrare, se pot nota chiar i n prezena
solicitantului ideile mai importante. Acest tip de interviu necesit un cadru formal,
o camer special amenajat n care interlocutorii stau fa n fa, pe poziii de
egalitate.
Interviul nestructurat: vizeaz n genere dinamica psihologic a candidatului. Se
utilizeaz doar n selecia anumitor posturi: pentru posturi de creaie, concepie i
decizie, sau n situaia cnd informaiile obinute prin interviul structurat nu sunt
mulumitoare. ntrebrile acestui tip de interviu au ca scop general s-l determine
pe solicitant s vorbeasc despre el nsui. Se folosesc ntrebri generale, din care
sunt dezvoltate altele. Apoi, intervievatorul alege o idee din rspunsul
candidatului i formuleaz urmtoarea ntrebare. Acest gen de interviu se poate
realiza i ntr-un cadru mai puin formal i poate depi 60 minute. Se folosete n
consultaii psihologice dar i n procesul seleciei personalului. Dificultatea
aplicrii acestui tip de interviu privete nelegerea relaiilor, funciilor i
posibilitatea obinerii unor date comparabile pentru toi candidaii. Aceste
interviuri sunt semiorganizate rezultnd o combinaie de ntrebri generale i
specifice, care nu sunt puse ntr-o anume ordine prestabilit.
Interviul sub presiune: are drept scop cercetarea reaciilor n condiiile exercitrii
unei presiuni psihice. Cel care conduce interviul adopt o atitudine ferm, rigid,
chiar agresiv, pentru a urmri reacia candidatului. Se aplic foarte rar, doar
pentru posturi supuse unei aciuni continue de stres sau periculozitate (ex. servicii
speciale, aviator, scafandru etc.) Durata rmne la latitudinea celui care conduce
interviul. Acest interviu implic prezentarea unui grad mare de risc. El poate
genera uor o imagine foarte proast asupra intervievatorului, patronului sau poate
provoca rezisten din partea candidatului asupra funciei oferite.

Tehnici de chestionare
Aceste tehnici pot influena semnificativ coninutul i calitatea informaiilor
obinute. Unele ntrebri asigur rspunsuri mai semnifivative dect altele. Tehnicile bune
de interviu depind de folosirea de ntrebri open-ended, acele ntrebari la care nu se
poate rspunde prin Da/Nu. ntrebrile de genul Ce?, Cine?, De ce?, Unde? sunt
folositoare deoarece rspunsurile sunt bogate n informaie.
Totui o serie de ntrebri trebuie evitate de exemplu:
ntrebrile ce rar dau un rspuns adevrat: cum te-ai neles cu
superiorii/colegii?
ntrebri ce sugereaz rspunsului: ......., nu-i aa?
ntrebri ilegale ce implic rasa, credina, starea civil, sexul, naionalitatea etc.
ntrebri cu rspuns clar, acele ntrebri pentru care intervievatorul are deja
rspuns.

ntrebri ce nu sunt n legtur cu funcia, de exemplu: sport, politic deoarece


sunt omoloage.
n timpul interviului, intervievatorul nu trebuie s lanseze aprecieri, ntreruperi,
remarci deoarece pot provoca feed-back negativ la candidat, fiindu-i influenat rspunsul.
Se creeaz astfel piste false care trebuie evitate. Acestea sunt:
Judeci pripite: intervievatorul trebuie s emit judeci dup ce a acumulat
totalitatea informaiilor despre candidat; dar adesea, cel care intervieveaz i
formuleaz o prim impresie pe baza unor aspecte subiective (mbrcmintem
modalitate de comportament etc);
Accentele nefavorabile: informaiile nefavorabile despre un solicitant au o
pondere important n aprecierea i decizia asupra unui candidat. Se apreciaz c
o informaie nefavorabil are o greutate dublu mai mare dect una favorabil,
ceea ce poate opri accesul candidatului la funcia solicitat.;
Efectul de hallo: acesta poate apare atunci cnd se acord o importan mai mare
unei caracteristici a subiectului fa de cum este ea n realitate i se acoper alte
aspecte evidente;
Prejudeci: cel care conduce interviul trebuie s-i recunoasc eventualele
prejudeci. Din studii s-a artat c femeile sunt considerate inferioare ca
personaliti de cel ce realizeaz interviul. Exist tendina ca intervievatorul s
favorizeze pe cel care este perceput ca fiindu-i asemntor din punct de vedere al
vrstei, rasei, sexului, experienei n munc etc. n aceste condiii, poate fi
selecionat un candidat care nu este compatibil cu funcia pentru care candideaz
sau s se resping un candidat tocmai datorit prejudecilor. Cu alte cuvinte,
intervievatorul trebuie s fie obiectiv i onest i s arate candidatului respins
motivele ce au facut obiectul respingerii.
Zgomotul cultural: cel care conduce interviul trebuie s fie capabil s identifice
zgomotele culturale, adic rspunsurile considerate de candidat a fi social
acceptabile, mai mult dect faptele. Cu alte cuvinte, candidatul, dorind s obin o
funcie, consider c trebuie s treac de interviu i c, dac va enuna ceva foarte
inacceptabil pentru el, ar putea fi respins. Prin urmare, el va ncerca sa dea
rspunsuri acceptabile, dar nu trebuie ncurajate, tiut fiind c, candidatul are
tendina de a le amplifica.
Conductorul interviului trebuie s evidenieze dac un candidat este competent i
cu perspective de succes. Studiile au artat c numeroi factori pot fi luai n considerare
n cursul unui interviu. Ordinea de importan a variabilelor este urmtoarea:
Rspuns corect (6.29%)
Entuziasm (6.27%)
Maturitate (6.19%)
Echilibru emoional (6.08%)
Fluen (5.82%)
Potenial (5.80%)
Inteligena i experiena n munc ocup locurile 7 i 8. De asemenea, conteaz
atractivitatea, mbrcmintea i vrsta solicitantului.

O importan deosebit o are examinarea fizic i medical, aspect ce se impune la


angajare. Astfel se verific starea general a candidatului ct i anumite capaciti i
aptitudini psihice i fizice speciale ale fiecrui candidat la ocuparea unui post.
Standardele medicale pentru fiecare funcie trebuie s fie realiste, justificate i
adecvate cerinelor i condiiilor fiecrei funcii.
n anumite situaii, examenul medical poate include examene specifice: testarea
pentru consumuri de droguri, SIDA, teste genetice etc.
Conducerea unui interviu
Candidatul este primit ntr-un cadru adecvat, linitit, agreabil.
Culegerea de informaii este etapa n care trebuie s se obin maximum de
informaie privind activitile desfurate anterior de ctre candidat, motivaii, aspecte
biografice etc.
Totul se desfoar organizat:
Informaii biografice:
- pregtire colar, diplome deinute;
- situaie familial n trecut i prezent;
- situaie economic n prezent.
Informaii despre activitatea profesional:
- experien profesional;
- posturile ocupate i intervalele de timp aferente;
- funciile i responsabilitile avute.
Elemente psihologice privind atitudini i trsturi de caracter observate.
Dup interviu, specialistul va completa o fi de evaluare n cadrul creia se vor
acumula aprecieri cu privire la rspunsurile date:
I. statutul familial i pregtirea profesional a candidatului:
Observaii
Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert
II. Statutul economic:
Observaii
Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert
III. Experien profesional:
Observaii
Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert
IV. Atitudini i trsturi de caracter ce apar n timpul interviului:
Observaii
Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert
V. Rezultatele notaiilor: I, II, III, IV
VI. Observaii:
Candidatul poate fi admis/respins
Este important ca persoana din ntreprindere care conduce discuia s aib o dubl
competen:
Una de specialitate (s cunoasc bine specificul postului, problematica
organizaiei)

Una psihologic (s tie s asculte, s fie obiectiv, s sesizeze posibilele


contradicii din afirmaiile candidatului, s rein esenialul).
Intervievatorul:
Persoana ce intervieveaz poate fi din cadrul organizaiei: manager, directorul
departamentului Resurselor Umane, eful ierarhic al celui ce urmeaz a fi intervievat sau
poate proveni din cadrul unei organizaii care se ocup cu selecia cadrelor.
Intervievatorul trebuie s dea dovad de experien, complexitate cognitiv,
abilitate, adaptabilitate social i detaare. Acesta trebuie s tie c interviul trebuie s
conin aceleai ntrebri pentru toi candidaii, tocmai pentru obiectivitate. Gestica
trebuie s se reduc la minimum.
Intervievatul:
Participarea la un interviu trebuie pregtit punndu-se accent pe cunoaterea
organizaiei n cadrul creia se dorete angajarea. Participanii la un interviu de selecie
trebuie s aib n vedere urmtoarele raionamente:
S nu vin cu rspunsurile de acas;
S fie pregtii s rspund la orice ntrebare;
S nu ezite cnd rspund la ntrebri;
Rspunsurile s fie scurte i inteligibile;
S evite detaliile;
Informaia s fie exact, deoarece se verific;
S nu se subapreciere i supraaprecieze;
S manifeste interes real pentru postul vacant.
Evaluarea interviului
Dac interviul a avut sau nu succes, putem s constatm doar dac facem un bilan
al procesului ce trebuie s cuprind toate elementele care au intrat n procesul de
evaluare. Acest moment poate fi la fel de important ca i cel al pregtirii interviului,
pentru c aduce elemente necesare lurii deciziei de selecie i mbuntirii a procesului
pe viitor. n aceste condiii se impune evaluarea candidailor.
Pentru evaluarea candidatului trebuie aplicat o metod de evaluare a caracterului
candidatului, evideniat n timpul interviului. De obicei se folosesc scale de evaluare.
Pentru a crete nivelul validitii i fidelitii, fiecare punct al scalei trebuie s aib un
exemplu bine definit n termenii nivelului de performan ateptat, ceea ce ofer un cadru
de referin comun pentru fiecare intervievator i candidat.
n ceea ce privete criteriile de departajare ce pot fi utilizate, acestea vor ine cont
de mai multe aspecte cum ar fi: inuta, punctualitatea, interesul artat pentru organizaie,
dac dosarul este complet, dac candidatul este atent la comisie sau nu, gestica, controlul
emotivitii, eventualele ezitri etc.
C. Verificarea referinelor
Se poate realiza nainte sau dup interviu. Cercetrile au estimat c aproximativ
35% din solicitani strecoar neadevruri n prezentarea lor. Cea mai uoar modalitate de
verificare este prin consilierii de recrutare a resurselor umane. Dac acest lucru nu este
posibil, verificarea se poate face prin amabilitatea instituiei la care face referire

solicitantul. Cu toate c sunt cronofage i costisitoare, sunt considerate utile. n situaia n


care se constat cazuri de fraud dup angajarea candidatului, acesta poate fi eliminat.
Muli angajatori trimit referinte tip, un document pro forma, care necesit doar
bifarea unor csue sau cteva comentarii scurte. Scopul formuarului ar fi:
S se confirme faptul c persoana a fost angajat acolo;
S se confirme postul pe care l-a ocupat i o scurt descriere a sarcinilor i
responsabilitilor;
S se confirme dac persoana care d referinele consider candidatul de ncredere
i onest;
S se confirme prezena la lucru i atitudinea fa de munc i colegi;
S ofere referentului posibilitatea de a aduga cteva comentarii.

1.
2.
1.
2.
3.

D. Testarea psihologic
Importante sunt dou lucruri:
Alegerea testului sau probei prin care se verific solicitantul. Trebuie cu necesitate s
aib fidelitate, validitate i etalonare pe populaia respectiv.
Starea solicitantului n momentul testrii. n caz c nu corespunde, se prestabilete i
o alt zi n care candidatul s poat fi reexaminat.
Aceast testare se compune din trei etape:
Aplicarea testelor i probelor bio-medicale i psiho-fiziologice; acestea identific
parametrii psiho-motori de baz;
Aplicarea testelor psihologice propriu-zise: de aptitudini, de ndemnare-dexteritate,
inteligen, creativitate, personalitate;
Proba de lucru: solicitantului i este dat un test de verificare a cunotinelor
profesionale sau o sarcin de rezolvat.
Pentru posturile de conducere exist metode mai speciale:
Metoda centrului de evaluare: presupune ca solicitantul s ndeplineasc atribuii
reale ale postului vizat. De exemplu, managerilor li se cere s organizeze
corespondena, s formuleze documentele necesare activitii zilnice a postului, note
de informare ctre personalul operant.
Funciile superioare: s organizeze i s iniieze dezbateri n grup pe probleme reale
ale sectorului vizat. Pentru identificarea calitilor adaptative, s-i asume diverse
roluri ale unor funcii apropiate de postul vizat. I se cere s iniieze jocuri de
management, s creeze situaii teoretice ct mai aproape de activitatea organizaiei i
pe care s le finalizeze.

Capitolul 7. INTEGRAREA PROFESIONAL


7.1. Natura i coninutul integrrii profesionale
Coninutul integrrii profesionale cuprinde faza ulterioar angajrii sau, altfel spus,
intervenia pe care o putem face pentru a schimba un ciclu profesional ntr-altul.
Integrarea profesional nu este un simplu proces de asimilare, ci mai ales unul de
acomodare a ambelor pri angajatul i organizaia.
Primul pas n acest proces este o real informare despre cellalt. Aceast informare
se realizeaz n timpul recrutrii i seleciei profesionale. Procesul de integrare
profesional este foarte complex i are implicaii de ordin psihologic, sociologic,
pedagogic i organizatoric. Psihologii se ocup de primele dou implicaii: de succesul
integrrii profesionale depinde continuitatea productivitii sau meninerea concurenial
pe pia.
Integrarea socioprofesional reprezint procesul de asimilare a unei persoane n
mediul profesional, de adoptare a acesteia la cerinele de munc i comportament ale
colectivului n cadrul cruia lucreaz, de adecvare a personalitii sale la cea a grupului.
Pentru o integrare rapid i eficace, noul angajat trebuie s primeasc att informaii cu
privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat n contextul socioeconomic, facilitile oferite personalului ct i informaii referitoare la postul ocupat i
subdiviziunea din care acesta face parte, sarcinile, competenele, responsabilitile,
condiiile de lucru, criteriile de evaluare a rezultatelor, comportamentul ateptat, persoana

cu care va colabora etc. n acest sens, se va recomanda utilizarea unei mape de


ntmpinare care s reuneasc toate informaiile utile, precum i, de asemenea, a unui
mentor care s-l ajute pe noul angajat att n munca sa ct i n cadrul relaional cu
colegii i superiorii.
Factorii de rspundere
Compartimentul de Resurse Umane

eful resortic

Supraveghetorul

Responsabiliti
- nscrierea angajailor pe tatul de plat;
- planificarea activitilor de integrare;
- evoluia activitilor de integrare
- explicarea structurii organizaiei.
- prezentarea detaliat i precis a
drepturilor i ndatoririlor
- dialogul direct i periodic cu noii angajai
- controlul integrrii.
- informaii despre atribuiile locului de
munc
- sensibilitatea echipei de lucru penru
primirea noului angajat
- explicarea obinuinelor i tradiiilor
organizaiei sau ale grupului de munc
- aplanarea friciunilor i succesiunilor pe
care le pot provoca iniiativele noului
angajat.

Tabel: Responsabilitile integrrii profesionale


n genere, integrarea profesional surprinde, pe de o parte, rolul pe care fiecare nou
angajat l are n organizaie sub aspectul productivitii vieii i adaptrii, iar pe de alt
parte, dinamica organizaiei sub aspectul eficienei i armoniei interpersonale.
Cunoaterea noilor angajai cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori
care vizeaz motivaia, comportamentul, relaiile interpersonale, performana n munc.
Se poate spune c integrarea noului angajat a luat sfrit atunci cnd acesta este capabil
s-i ndeplineasc corect sarcinile postului pe care l ocup. Dar integrarea profesional
nu nseamn numai acordarea de ajutor angajatului ci i observarea acestuia pe o perioad
mai ndelungat dup angajare, identificndu-se atitudinea, interesele, aspiraiile sale,
ritmul de progresare, reaciile la diferii stimuli i participarea la realizarea obiectivelor
firmei.
Scopurile integrrii profesionale:
Familiarizarea cu noile condiii de activitate. Noilor membri, organizaiile trebuie s
le ofere toate informaiile de care au nevoie pentru a putea ncepe i susine
performant activitatea lor. Corectitudinea i valoarea informaiilor oferite nltur
ncordarea i nencrederea att a colectivului ct i noului angajat fa de viitorul su
n organizaie.
Facilitarea acomodrii n grupul de colegi. n funcie de mrimea i omogenitatea
grupului, acest proces poate dura de la cteva zile la luni ntregi. n genere, integrarea
este facilitat de permisivitatea grupului i a organizaiei n sine. n acest context,

psihologul trebuie s pregteasc grupul n sensul de a nu-l simi pe noul venit ca o


ameninare. Psihologul trebuie s pregteasc noul venit, artndu-i acestuia c
organizaia are o nevoie real de serviciile sale, colegii au nevoie de ajutorul lui.
Psihologul trebuie s urmreasc i s controleze relaiile care se formeaz, urmrind
identificarea tensiunilor de ordin emoional i cognitiv i a posibilelor conflicte n
stare latent.
Crearea unei atmosfere de apartenen i confidenialitate (fiecare angajat i
pstreaz viaa particular n parametrii de cunoatere dorii de el).
Multe organizaii doresc s gseasc procesul de integrare. Dar managerii de
presonal invoc dou argumente pentru ntrzierea asumrii responsabilitii de ctre noii
angajai:
Nu se poate lucra n mod eficient fr o cunoatere probabil a organizaiei;
Complexitatea sarcinilor face imposibil ndeplinirea acestora fr o iniiere
prealabil.
Unele organizaii nu iau n calcul aceste argumente, i i se cere salariatului s munceasc
din prima zi. Pentru angajat apre o situaie stresant, ce poate fi evitat prin adoptarea
unui sistem de ndrumare a noului angajat.
Acest proces de integrare profesional este foarte generos. El poate fi uor aplicabil
mai ales la persoanele angajate n perioada de prob, dar nu numai (de exemplu, la
promovare). Integrarea profesional este foarte util n momentul cnd organizaia i
perfecioneaz ciclul tehnologic, iar angajaii trec de la un fel de activitate la altul.
7.2. Conceperea unui program de integrare profesional
Un program de integrare profesional urmrete asimilarea unei persoane n
mediul profesional i adaptarea ei la cerinele grupului din care face parte. Marea
varietate a locurilor de munc i a atribuiilor angajailor fac imposibil stabilirea unor
reguli stricte privind integrarea profesional. Cu toate acestea, la ntocmirea unui
program n acest domeniu trebuie avut n vedere faptul c motivaiile, cerinele i
comportamentul potenialilor angajai sunt n continu schimbare.
Integrarea profesional e o faz ulterioar angajrii. n perioada de integrare, noii
angajai primesc informaii despre atribuiile noului post, despre locul de munc, colegi,
efi, subalterni i organizaii i pedagogic. Aceasta vizeaz o serie de obiective, dintre
care cel mai important e sprijinirea noilor candidai n familiarizarea cu noile condiii de
munc, facilitarea acomodrii noului angajat cu grupul de munc i crearea unei
atmosfere de siguran, confidenialitate i de afiliaie. Aspectele ce in de
confidenialitate i afiliaie se pot materializa n cadrul unui program activ de integrare.
Astfel, noul angajat va cpta ncrederea n sine.
n ceea ce privete responsabilitatea integrrii profesionale, aceasta va fi mprit
ntre manager (eful ierarhic superior), supraveghetor i eful departamentului de
personal. Pe lng prezentarea noului loc de munc, angajatului i se explic, faptul c
integrarea se va realiza mai uor dac va respecta anumite principii n relaiile cu ceilali.
E important s explicm noului angajat c activitatea sa va avea o mare importan pentru
acetia. Rezultatele cercetrilor psihologice ne conduc la concluzia c unul dintre
sentimentele cele mai importante pentru om este recunoaterea celorlali. Astfel, n
relaiile informale cu colegii, trebuie s se impun principiul comport-te aa cum tu, la

rndu-i ai dori ca ceilali s se comporte cu tine. Ca aplicaie la acest principiu, n orice


mprejurare va avea succes acela care tie s se pun n situaia celuilalt, care tie s-i
imagineze ce l intereseaz i l preocup pe cel de alturi. Cel ce nu procedeaz ca mai
sus i este rigid n atitudini, va fi ndrumat de ctre un angajat cu experien. Forarea
ritmului de integrare profesional poate duce la creterea fluctuaiei personalului, cu
efecte negative asupra dezvoltrii firmei.
Contactul cu noul ef se realizeaz, n funcie de importana postului, fie la locul
de munc, noul angajat fiind nsoit i prezentat de reprezentantul personal al su la
conducerea firmei. eful direct, ca organizator al activitii profesionale, are datoria s
fac instruirea general dup ce l-a prezentat celorlali membrii ai echipei. Pregtirile
pentru primire se fac nainte ca noul membru s soseasc. Locul de munc trebuie s
conin tot ceea ce este necesar. Astfel se creaz un microclimat familiar pentru noul
venit, acesta nefiind tratat ca un strin. eful direct trebuie s-i rezerve un anumit timp
din activitatea sa pentru a fi mpreun cu noul angajat n prima sa zi de munc. El va
adopta o atitudine prietenoas, optimist, relaxant i se va abine de la remarci
defavorabile despre noii colegi ai angajatului.
Programul de integrare profesional cuprinde:

Etapa I: pregtirea noilor membri. Se are n vedere:


Realizarea unei atmosfere plcute de apartenen, care pleac de la simplele elemente
de cunoatere a numelor, pregtirii, principalelor caliti;
Implicarea noului venit n acte concrete care s-i stimuleze i s-i ntrein
sentimentul de utilitate, de importan personal;
Obiectivele de ndeplinit pe o anumit perioad de timp: s-i construiasc propria
perspectiv n perspectiva organizaiei;
Favorizarea, iniierea n activiti comune cu grupul (att profesionale ct i
neprofesionale). Pentru ca aceast activitate s se finalizeze cu succes, se pregtesc n
prealabil colegii;
Dup orice activitate susinut, noii angajai trebuie ncurajai de ctre efi.

Etapa II: organizarea dialogului cu noii angajai. Vizeaz faptul c, la anumite


intervale de timp, este necesar a se purta discuii cu noul venit pentru a se cunoate
problemele cu care se confrunt, dar i pentru a-l cunoate mai bine pe acesta. Aceste
discuii trebuie s fie ct mai puin formale, s inspire ncredere, s nu ia forma unui
interogatoriu. Acest aspect presupune c el are tot dreptul s pun ntrebri. Aceste
discuii trebuie s se bazeze pe respect. Trebuie stimulai i colegii, ca i efii direci, s
poarte discuii cu caracter cel puin informativ sau educativ n ce privete politica sau
activitatea firmei.
Etapa III: informaiile necesare noilor venii. Noii membri sunt supui unui
bombardament informaional. Acest fenomen conduce la naterea unor stri de
nencredere, nesiguran, team fa de sarcini i se pot finaliza cu un abandon. Se
impune cu necesitate dozarea informaiilor oferite de organizaie prin toi reprezentanii
ei. Aceste informaii utile se grupeaz n trei categorii:

Informaii generale asupra activitii curente a organizaiei i asupra activitii pe care


angajaii urmeaz s o desfoare;
Informaii privind obiectivele, strategiile i politicile organizaiei, precum i
informaii despre rolul postului su n productivitatea organizaiei;
Informaii privind regulile de munc, sarcinile concrete pe care trebuie s le
ndeplineasc, recompensele i avantajele cuvenite (de preferin scrise).

Etapa IV: evaluarea integrrii profesionale. Vizeaz discuiile cu membrii grupului


n care a venit noul angajat (cu liderul informal). Se poart discuii cu eful direct i n
final se realizeaz (n general dup 90 zile) interviul de competen profesional,
interuman, de disciplin, pentru a constata dac aceste obiective intr n competena
noului angajat.
Pentru a uura acest program, se fac fie de observaie, de cunoatere cu noii
angajai i profilul psihologic general. n momentul n care noul angajat trece n alt
serviciu se observ mai bine integrarea lui.
7.3. Metode de integrare profesional
Alegerea metodei se face n funcie de specificul activitii organizaiei.
Metoda I: integrarea direct pe post. Aceast metod se bazeaz pe capacitatea de
analiz i sintez a noului venit, pe calitile lui psiho-profesionale. Ea vizeaz n primul
rnd constituirea sentimentului de utilitate a angajatului, dndu-i posibilitatea s intre
ntr-o competiie cu ceilali angajai ca s se impun. Reuita metodei depinde de ajutorul
oferit de efii direci i de mediul social al organizaiei. Este indicat pentru activitile
operaionale n antiere, uzine, fabrici.
Metoda II: ndrumarea direct: Aceast metod presupune n primul rnd
identificarea n colectiv a unui ndrumtor compatibil cu noul venit, acesta devenind
astfel ndrumtor profesional, confident, aprtor, evaluator, dar avnd n acelai timp i
rolul de aplanare a unor eventuale nenelegeri ivite ntre noul venit i colectivul de baz.
Este o metod indicat n institute, centrale .a.m.d. ndrumtorul este o persoan cu
experien n domeniu, care ncearc s-l familiarizeze cu obiectivele pragmatice ale
organizaiei, cu aciunile concrete.
Metoda III: descoperirea organizaiei. Aceasta presupune trecerea noului angajat,
ntr-o perioad de dou-trei luni, prin toate compartimentele organizaiei. n timpul
acestui circuit, angajatul observ sau particip i i consemneaz constatrile proprii,
acestea fiind apoi analizate mpreun cu persoanele din conducere. n funcie de aceste
constatri ne putem da seama de afinitile noului angajat i putem s-l direcionm ctre
compartimentul unde acesta ar fi cel mai util. Se utilizeaz pentru compartimentele sau
posturile de conducere i decizie. Tot prin aceast metod se pot identifica i calitile
manageriale ale noului angajat. Aceast metod este utilizat pentru personalul cu studii
superioare.
Metoda IV: ncredinarea unei misiuni. Are ca scop stimularea iniiativei noului
angajat. Acesta este lsat un timp s investigheze organizaia, apoi se va trece la

explicarea elementelor aflate de acesta, urmnd ca, n baza acelor elemente, s i se


ncredineze misiuni. n funcie de cum rezolv aceast activitate, se pot constata
performanele, capacitatea de acomodare, exploatarea permisiv a grupului sau dac se
automarginalizeaz. Prin aceast metod, persoana descoper organizaia n loc s o
nvee, el fiind pus n faa unor probe practice de abilitate personal i nu a unor
probleme teoretice. Aceast metod vizeaz compartimentele de marketing, publicitate,
resurse umane.

Alte metode:
instructajul poate lua forma edinelor colective sau a unor ntlniri particulare;
lucrul sub tutel (pentru posturile operaionale);
conferine de ndrumare pentru personalul de creaie. Pentru a le stimula iniiativa i
creaia, aceste persoane sunt implicate n proiecte care sunt expuse n conferine.

Pregtirea noilor angajai se realizeaz astfel nct acetia s simt c aparin


organizaiei i sunt utili realizrii obiectivelor. Acest lucru se poate realiza numai dac
noilor angajai li se ncredineaz sarcini concrete i dac li se atribuie obiective precise.
Cei nou venii simt nevoia de a fi utili. De aceea managerii i membrii grupurilor de
munc trebuie s fie pregtii s primeasc noii angajai. Informaiile necesare noilor
angajai se grupeaz n trei categorii:
informaii generale asupra acitivilor curente ale organizaiei i ale muncii pe
care angajatul urmeaz s o desfoare;
informaii despre istoricul organizaiei, obiectivele, misiunea, strategia politic a
firmei;
informaii generale, de preferin scrise, regulamente de ordine interioar,
faciliti de orice fel de care se bucur n cadrul organizaiei.
Poziia noului angajat
Noul angajat n cadrul ntreprinderii

Domeniile la care se refer informaiile


- organizaia i compartimentul n care va
lucra
- atribuiile noului post
- persoanele cu care se va colabora
- relaiile cu noii efi i subordonai.
ncadrarea pe un post nou n acelai - atribuiile noului post
compartiment
- persoanele cu care se va colabora
- relaiile cu noii efi i subalterni
ncadrarea pe un post nou, n alt - atribuiile noului compartiment
compartiment n aceeai unitate
- persoanele cu care va colabora
- relaiile cu noii efi i subalterni
Tabel: Informaii necesare noului angajat
Programele de integrare urmresc nsuirea de ctre noii angajai a informaiilor
de care au nevoie, astfel nct acetia s capete ncredere n capacitatea lor de a se adapta

rapid la cerinele postului. Principalele cerine ale unui astfel de program sunt
urmtoarele:
s prezinte toate informaiile strict necesare;
s prezinte identificarea principalelor lacune, pe linie profesional ale noilor
angajai i s asigure mijloacele pentru rapida lor nlturare;
s acorde prioritate calitii muncii i responsabilitilor;
s insiste pe nsuirea principiilor care permit meninerea unui climat favorabil de
lucru.
Obiectivul final al integrrii l constituie crearea sentimentului de apartenen la firm i
apoi, de identificare cu firma i misiunea ei.
Integrarea profesional efectiv la locul de munc se poate realiza printr-un mare
numr de procedee i metode care difer de la o organizaie la alta. Astfel sunt: manualul
noului angajat, conferinele de ndrumare, instructajele, firmele de ndrumare, locul sub
tutel.metodele de integrare folosite difer n funcie de scopul angajrii. Astfel, o
persoan poate fi angajat pentru un anumit post (cazul executanilor) sau pentru
potenialul su (cunotine, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). n primul caz se pot
folosi integrarea direct pe post i ndrumarea direct, iar n cel de-al doilea, descoperirea
organizaiei i ncredinarea unor misiuni.
Integrarea direct pe post confer noului angajat sentimentul de siguran, dar
reuita acestei metode depinde de ajutorul pe care l va primi de la colegi i de la eful
direct.
ndrumarea direct se face din prima zi, cnd noul angjat este ndrumat de ctre
un alt salariat din cadrul ntreprinderii care este absolvent al aceleiai coli ca i noul
venit, face parte din acelai grup de munc, are rolul de confident al acestuia, de aprtor,
evaluator dar i de aplanare a unor eventuale nenelegeri pe care iniiativele noului
angajat le-ar putea crea.
Descoperirea organizaiei presupune trecerea noului angajat, ntr-o perioad de
dou-trei luni, prin toate compartimentele organizaiei. n timpul acestui circuit, angajatul
observ i i consemneaz constatrile, accestea fiind apoi analizate mpreun cu eful
compartimentului personal.
ncredinarea unei misiuni are drept scop stimularea iniiativei noului angajat nc
din perioada programului de integrare, astfel, un salariat i explic noului angajat cum
este organizat firma, ce produse, pe ce piee i vinde marfa. Dup ce i se dau anumite
explicaii, noul angajat are misiunea de a ntreprinde o investigaie proprie asupra
diferitelor aspecte ale organizrii i activitii firmei. Misiunea are un caracter practic i
se finalizeaz cu ntocmirea unui raport ale cror concluzii i recomandri sunt aduse la
cunotin conducerii de vrf. Avantajul acestei metode const n faptul c angajatul nu
nva despre organizaie, ci o descoper aa cum este, cu punctele ei tari i slabe. La
rndul ei, conducerea firmei l poate cunoate mai bine pe bagajat, l poate observa cum
lucreaz, i poate identifica nivelul cunotinelor dar i unele caliti i defecte.

Capitolul 8. INSTRUIREA RESURSELOR UMANE


La nivelul unei definiii, se poate afirma c instruirea i formarea profesional n
cadrul organizaiei (sau n alt mediu de formare profesional) presupune un proces
sistematic de schimbare a comportamentului, cunotinelor i motivaiei angajailor
existeni n scopul mbuntirii echilibrului ntre caracteristicile angajatului i cerinele
locului de munc (Milkovich, Boudreau). Ea se poate circumscrie obiectivelor
urmtoare:
actualizarea cunotinelor i deprinderilor specifice postului i locului de munc;
obinerea de noi calificri profesionale pentru perfecionarea pregtirii
profesionale de baz;
dobndirea unor cunotine avansate privitoare la metode i procedee moderne de
lucru;
adaptarea angajatului la cerinele postului i ale locului de munc;
promovarea n munc i dezvoltarea carierei profesionale etc.
Dup cum reiese din definiie, instruirea n organizaii este un proces planificat,
care are drept scop modificarea a trei categorii psihologice: atitudini, cunotine i
abiliti (aptitudini) sau capaciti.
Scopul instruirii este acela de a atinge performane nalte ntr-o activitate sau
gam de activiti.
ntr-o activitate de munc, scopul este de a dezvolta comportamentul individual
astfel nct s fie satisfcute nevoile curente de competen ale personalului organizaiei.
Trainingul reprezint un set planificat de experiene orientat spre un numr de
caracteristici ale angajailor, necesare la locul de munc. El difer de ceea ce numim
educaie pentru c tinde s fie n mai mare msur particularizat tipului de munc ce
trebuie fcut, e orientat mai mult spre instrumente i tehnici i mai puin spre fundaia
general a cunoaterii.
Activitatea de instruire presupune dou tipuri de abordri:
1. la nivel macro este necesar un program de proiectare a unor strategii de
pregtire pentru angajai. Stagiul include mai multe cursuri cu teme variate,
inute de obicei de persoane diferite, care se desfoar pe intervale mai
lungi de timp. Un stagiu de training are obiective mai extinse dect un
simplu curs sau chiar o serie de cursuri nsumate, n sensul c, pe lng
obiectivele cu caracter de informare, organizatorul urmrete i obiective de
natur indirect: crearea sau consolidarea lucrului angajailor, construirea
echipei etc.

2. la nivel micro se pune problema realizrii unui training cu o singur


seciune tematic (un singur curs), chiar dac acesta are o durat mai mare
de o zi.
Desfurarea programelor de instruire organizate cuprinde mai multe etape:
1. analiza i identificarea nevoilor privind instruirea;
2. proiectarea programelor de instruire; corelaia obiective/coninut/metode/mijloace
3. implementarea programului instruirea propriu-zis;
4. evaluarea rezultatelor i asistarea ulterioar a celor instruii.

Analiza de nevoi
Programele de instruire organizaional trebuie concepute adaptat n funcie de
desfurarea fiecrei activiti de training. La un program de training eficient concur o
serie de factori:
a. fiecare aciune se petrece n circumstane unice, astfel nct, chiar dac sunt
cursani care au mai efectuat stagiul de training, modul n care acetia percep noua
activitate poate s fie influenat de experiena acumulat ntre rimp, de
problematica abordat, de momentul din zi n care se desfoar trainingul (n
timpul sau n afara programului de munc), de starea de oboseal, de prerea pe
care i-au format-o despre organizator etc.
b. programul se adreseaz unei populaii care posed diverse opiuni valorice,
oamenii nerspunznd unitar aciunii desfurate de organizatori.
c. activitatea de training proiectat eficient devine o problem de aptitudine i de
creaie pentru trainer, deoarece de fiecare dat acesta se confrunt cu ceea ce n
literatura de specialitate poart denumirea de teoria haosului.
Teoria haosului presupune c ntr-un sistem (cum este programul de training)
orice component le poate influena decisiv pe celelalte, iar factorii cu o importan
redus n aparen (n momentul apariiei lor), pot ulterior s schimbe cursul aciunii n
ntregul sistem n care ei au aprut.
Cutright, citndu-l pe E. Lorenz, numete efectul pe care l are aciunea haosului
ntr-un sistem efectul fluture. Cutright (2001) introduce principiul conform cruia
viitorul este creaie i nu predicie.
Rolul analizei de nevoi, ca prim etap n ceea ce privete desfirarea
programului de training, este acela de a stabili prioritile i de a lua anumite decizii.
nainte de a ncepe analiza de nevoi este important a fi ateni la urmtoarele
considerente (Forester, 1989):
S nu se utilizeze informaii inclomplete despre punctul de plecare, despre
backgroundul problemei;
Definirea problemelor s nu se fac ntr-un mod ambiguu sau insuficient;
S nu se porneasc o analiz de nevoi fr a se obine informaii complete cu
privire la alternative i consecinele acestor alternative;

S nu se foloseasc informaii incomplete n ceea ce privete categoria i


coninutul valorilor, preferinelor i intereselor cursanilor;
S se ia n calcul influena unor factori precum: insuficiena timpului, abilitile
reduse i resursele limitate etc.
n analiza de nevoi, din perspectiva organizaiei, se pornete de la strategia i
obiectivele generale ale acesteia (dezvoltare-meninere-redimensionare structural sau
tehnologic) n direcia oferit de analiza postului i descrierea acestuia.
Analiza de nevoi, din perspectiva indivizilor angajai, este util pentru a se
identifica necesitile de formare, la un anumit moment, ale acestora.
Se va realiza analiza:
atitudinilor (motivaie, implicare, acceptarea valorilor organizaionale);
abilitilor;
comportamentelor necesare pentru efectuarea activitii pe post n bune condiii,
sau, n cazul schimbrii structurii postului, analiza noilor nevoi provocate de
aceast schimbare;
cunotinelor: recalificarea sau actualizarea cunotinelor n urma progreselor
tiinifice realizate n domeniu sau a noilor reglementri aprute.
Analiza de nevoi, n funcie de contextul existent, se raporteaz de data aceasta nu
la organizaie, ci la angajaii ei (angajaii firmei, noii angajai, echipe de munc).
n analiza de nevoi se folosete o gam ntreag de metode care s ofere o
imagine global asupra fenomenului. Se pot folosi: chestionare, interviuri ale angajailor,
sau se pot folosi instrumente cu o sfera mai mare de complexitate: analiza SWOT i Pest,
tehnica fishboning, tehnica numit a copacului cu erori, etc.
Analiza SWOT este foarte frecvent utilizat de ctre specialitii n resurse umane.
Const n evidenierea a patru dimensiuni: puncte tari, puncte slabe, oportuniti i
ameninri.
Una din modalitile de fishboning este analiza cauzelor i a consecinelor.

Proiectarea programului de instruire


Proiectarea programului de instruire se poate subsuma unei analize sistemice n
care interrelaioneaz mai multe categorii de variabile:
Obiectivele programului
Coninutul instruirii
Metodele i mijloacele ce vor fi folosite n domeniul practic.
Tot n etapa de proiectare a programului de training este important a se stabili i
criteriile de evaluare a rezultatelor obinute ca i a programului ca atare.
n principiu, este esenial a se rspunde la ntrebri de genul: Care sunt
principalele elemente evideniate de analiza de nevoi? De ce resurse dispunem?
Resursele de training pot fi privite ca ansamblul capacitilor umane i materiale
(n sens larg) implicate n activitatea de dezvoltare profesional i personal a cursanilor.
Resursele de training sunt: resursele umane, resursele materiale, resursele
financiare i resursele informaionale.

Alte ntrebri: Cror constrngeri trebuie s le facem fa? Putem transforma


constrngerile n resurse? Ce dorim s obinem? etc.
Proiectarea instruirii trebuie s se situeze pe o coordonat medie, evitndu-se
realizarea unui proiect prea detaliat, dar i tratarea cu superficialitate a fazei de
proiectare.
n urma identificrii nevoilor de instruire se stabilesc obiectivele generale i
particulare ale instruirii, n funcie de care se hotrsc coninuturile aferente.
Obiectivele descriu tipul de schimbri pe care procesul de instruire
organizaional le urmrete.
Coninutul programului de training trebuie s se defineasc pe o ax a importanei
i utilitii.
Instruirea propriu-zis
Atunci cnd trainerul dorete s realizeze un anumit program de pregtire i
instruire a angajailor dintr-o companie trebuie s ia n calcul etapele pregtitoare pentru
ca activitatea s fie ncununat de succes.
n acelai timp trebuie gndit i obinut un echilibru dinamic ntre prezentarea
unei informaii noi i folosirea metodelor de lucru interactive n care angajaii dezvolt
singuri, prin cooperare de grup, o problematic.
n acest caz, trebuie evitate dou extreme care trimit, deopotriv, la insuccesul
programului de training:
Angajaii au venit la acest program de training beneficiind de informaii proprii i
de o experien pe care trebuie s le foloseasc prin metode de interaciuni;
Similar, absolutizarea acestor metode poate s ofere o perspectiv neplcut
asupra programului, deoarece angajaii au venit i s aud lucruri noi, s li se
ofere un plus de informaie.
n practic apar dou mari situaii de aplicare a programelor de instruire:
programe de instruire la locul de munc (on the job training) i programe de instruire n
afara locului de munc (off the job training).
Programele de instruire la locul de munc:
Sunt o form foarte rspndit de instruire ce include, dup unii autori (Saal,
Knight, 1988): sesiunile de orientare, coaching-ul, mentoratul, rotaiile pe post etc.
Instruirea la locul de munc ofer angajailor att posibilitatea de a se potrivi ct
mai bine cu postul, ct i cunoaterea n ansamblu a modului n care funcioneaz
organizaia/departamentul.
De multe ori, programele on the job training au un caracter informal, ele
ntlnindu-se adesea sub forma situaiilor de orientare, cnd un nou angajat a obinut o
poziie ntr-o organizaie (intervenind n aceste cazuri i instruirea n afara locului de
munc), sau pentru poziii non-manageriale.
Programul de instruire la locul de munc va completa programul formal n afara
locului de munc.
Unul din dezavantajele importante ale programului de instruire la locul de munc
este acela c, prin greelile aprute, se pot pierde frecvent materiale, timp i echipamente.

Programele de instruire n afara locului de munc


Dac organizaia se hotrte s scoat angajaii s i instruiasc n afara locului
de munc, n funcie de specificul obiectivelor ndeplinite, se va alege metoda care i se
potrivete:
Instruirea preoperatorie (vestibul training) i simulrile:
Vestibul training-ul este o metod extrem de apropiat de instruirea la locul de
munc, fr a se desfura totui la locul de munc. Ea const n construirea
spaiului de munc aa cum este el n apropierea ariei de producie efectiv, cu
scopul de a se exersa deprinderile care trebuie nsuire.
Simularea reprezint forma mai complet de instruire preoperatorie, const n
aproximri ale situaiilor i evenimentelor din viaa real. Ideea de baz este de a
pune cursanul ntr-o situaie apropiat de cea real, dar se afl sub supravegherea
trainerului. Avantajul stimulrilor const n posibilitatea de transfer a
cunotinelor i abilitilor n cel mai nalt grad. Dezavanatajele se situeaz n
latura psihologic a simulrilor: cursantul tie c trebuie s acioneze, dar greelile
sale nu pot face nici un ru.
Instruirea prin prelegere
Atunci cnd angajatul este nou ntr-un domeniu de activitate poate participa la
prelegeri pentru o cunoatere teoretic a tuturor problemelor cu care se poate confrunta.
Inainte de formarea unor deprinderi ntr-un domeniu este util i o cunoatere teoretic.
Specialitii n resurse umane au identificat patru pai:
Pregtirea prezentrii
Identificarea materialelor-suport
Proiectarea prezentrii
Prezentarea propriu-zis
Cursurile prin coresponden
n condiiile n care scoaterea din producie ar fi prea costisitoare pentru
organizaie, cnd angajaii necesit o frecventare de lung durat a unor cursuri, se poate
aborda i aceast manier de lucru.
Braistorming-ul
Este una dintre cele mai cunoscute metode din practica instruirii organizaionale.
Prin aceast metod sunt luate n consideraie toate ideile, fiecare primind maximum de
atenie.
Discuia panel
Constituie o prezentare public, n care un mic grup de persoane discut diverse
perspective n mod informal i dezvolt teme relevante n faa unei audiene.
Evaluarea programelor de instruire i formare organizaional
Evaluarea programelor de instruire i formare organizaional este vital pentru
cunoaterea influenelor pozitive i negative pe care aceste programe le au asupra
rezultatelor i asupra cursanilor ce le frecventeaz.
Prin urmare, acest proces nu trebuie s fie rezultatul final a unui curs, ci veriga ce
asigur informaiile necesare pentru etapele urmtoare de dezvoltare a angajailor.

Evaluarea trebuie s aib ca scop prentmpinarea unor aspecte negative, cum ar


fi: apariia unor comportamente defensive din partea cursanilor, dar totodat, i din
partea iniiatorilor cursurilor.
Modelul propus de ctre D.L. Kirkpatrik pornete de la evidenierea a patru trepte:
Evaluara reaciilor;
Evaluarea nvrii;
Evaluarea comportamentului;
Evaluarea rezultatelor.
Evaluarea rezultatelor, ultima treapt a evalurii, trebuie s fie urmat de comunicarea
rezultatelor observate.
Instruirea organizaional, cu toate etapele pe care le presupune, reprezint aadar
un aspect extrem de important al managementului resurselor umane.

Capitolul 9. PERFORMANA PROFESIONAL


Performana este obiectivul cel mai important pentru orice organizaie. Aceasta
asigur supravieuirea organizaiei i, implicit, dezvoltarea ei i a personalului.
Exist trei forme de exprimare a performanelor individuale:
1. Productivitatea. Este raportul simplu ntre intrrile i ieirile unei activiti.
Economic, este raportul dintre costuri i beneficii. Productivitatea se obine i prin
calitile implicate de personal n activitate. Aceste caliti pot fi favorizate ctre
dezvoltare, stagnare sau regresie, n funcie de modelul de organizare i conducere al
organizaiei.
n timp, s-a constatat c productivitatea la nivelul organizaiei este un concept
artificial, el fiind susinut i produs de productivitatea individual. Aceast productivitate
individual este rezultatul interaciunii dintre calitile personale ale angajatului,
condiiile de activitate oferite de organizaie i nivelul de satisfacie obinut de fiecare
persoan n parte. Exist modaliti de dezvoltare i perfecionare ale fiecrui element.

2. Loialitatea. Este elementul care asigur stabilitatea personalului i, prin aceasta,


continuitatea activitii organizaiei. Loialitatea nu este un dat, ea se ctig i se
ntreine. Eforturile trebuie depuse att din partea organizaiei ct i a angajailor. Ea nu
este o manifestare incontient, ci un produs volitiv al persoanei.
n genere, strategiile de dezvoltare a loialitii, de cretere a acesteia vizeaz
procesele psihice reglatorii. Ea se structureaz pe baze emoional-afective, se ntreine
prin sistemul de satisfacie motivaional i urmrete principii i obiective stabilite
volitiv. Nu poate fi obinut dac organizaia are o comunicare deficitar sau obiective
secrete.
3. Inovarea. Const n noi metode de a susine munca prin noi produse sau servicii
care se impun n faa celor vechi. Inovarea a devenit necesar pentru supravieuirea ntrun mediu concurenial. Se bazeaz pe o conduit creativ, care se obine doar n mediile
n care exist respect reciproc, libertate de aciune i gndire i informaii de ultim or.
Inovarea are i un risc: conine un element de destabilizare n momentul n care
noul serviciu, sau produs, sau metod de munc nu se dovedete optim. Pentru reducerea
acestui risc, noile inovri trebuie supuse unui test de laborator.
Elemente care conduc la disfuncionalitate n obinerea performanei:
1. Absenteismul. Produce pierderi financiare mari organizaiei, care nu are ansa de
a le recupera. n funcie de motivele angajatului, se pot structura strategii de consultan
i consiliere pentru reducerea absenteismului.
Pn acum, nu s-a identificat o metod de eradicare a fenomenului care s nu dea
gre. Cea mai bun metod de reducere, verificat experimental, este controlul voluntar al
absenteismului, adic se provoac voluntar i organizat absena sau se motiveaz pozitiv
prezena la activitate.
2. Disciplina n activitate. Presupune conformarea angajailor la normele i
principiile de funcionare a organizaiei. Disciplina n general are conotaii valorice i
adaptative. Cele valorice sunt legate de ierarhia caracterial a persoanei i se formeaz
din copilria mic. Cele adaptative sunt legate de performan i se formeaz sub rigorile
programului i cerinelor.
Ambele laturi se interiorizeaz n timp i devin trsturi de personalitate. Dup
Maslow, o asemenea trstur nu mai poate fi dect parial remediat la maturitate.
3. Fluctuaia personalului. Se constat n genere n organizaia care nu are ca
obiect motivarea personalului sau n organizaiile slab performante pe pia,
unde angajaii simt o lips de securitate. Corelaia cea mai puternic este cu
motivaia. Cnd exist fluctuaie de personal, se activeaz sistemul
suplimentar de motivaie a angajailor.
9.1. Sistemul de evaluare a performanei
Sistemul de evaluare al performanei este un sistem ce urmrete dezvoltarea unei
culturi organizaionale, n care fiecare angajat s-i asume responsabiliti att pentru
creterea contribuiei sale de mbuntirea continu a afacerii, ct i pentru dezvoltarea
abilitilor personale.

Implementarea unui sitem de evaluare a performanei st la baza urmtoarelor


procese:
identificarea performanelor actuale ale angajailor;
identificarea punctelor tari i slabe ale angajailor;
acordarea posibilitii de a-i mbunti performana;
stabilirea unei metode obiective de acordare a recompenselor materiale, n funcie
de contribuia fiecrui angajat la ndeplinirea obiectivelor companiei;
motivarea angajailor;
identificarea nevoilor de training i dezvoltare;
identificarea potenialului de performan;
stabilirea, de comun acord, a unui plan de carier.
Acest sistem poate aduce avantaje managerului:
evaluarea are la baz rezultatele reale (pozitive i negative) ale angajatului;
se descoper noi capaciti ale angajatului;
nelege motivele pentru care unele dintre obiective nu au fost atinse;
monitorizeaz evoluia angajatului din punct de vedere profesional precum i
planurile de viitor ale acestuia;
se identific punctele tari i cele care necesit mbuntiri;
se definete planul de training pentru fiecare angajat;
relaiile sale cu angajaii se vor mbunti.
La rndul su, i angajatul va beneficia de avantaje:
va ti n funcie de ce criterii este apreciat activitatea lui de ctre manager;
i mbuntete relaia cu managerul;
analizeaz i nelege motivele succeselor i insucceselor sale pentru a-i putea
mbunti activitatea viitoare;
i exprim ateptrile legate de carier;
va fi evaluat pe baza unor fapte reale i a unor criterii de performan msurabile;
comunic nevoile sale de training, legate de activitatea profesional.
Definirea obiectivului individual de activitate/de performan
Un obiectiv individual de activitate trebuie s ndeplineasc criteriile SMART
(Specific, Msurabil, Acceptat, Realist, Eantionat n Timp). Performana este msura n
care un angajat contribuie la atingerea obiectivelor generale ale companiei; este o
variabil care implic un efort i o motivare superioare standardelor cerute de post.
OBIECTIV DE ACTIVITATE: nivelul normal al cerinelor postului
OBIECTIV DE PERFORMAN: nivelul superior
Mecanismul de redactare a unui obiectiv individual de performan ar fi
urmtorul:
interviul de evaluare pentru fiecare angajat;
analiza rezultatelor activitii curente i stabilirea unor noi obiective de activitate;
specificarea exigenelor suplimentare de performan cerute de companie;

stabilirea obiectivului individual de performan (cantitativ i calitativ).


Obiectivul individual de performan trebuie s aib urmtoarele caracteristici:
s fie individual i personalizat;
s implice un efort realist pentru a-l atinge;
s fie rezultatul unei nelegeri reciproce dintre angajat i manager.
Pentru stabilirea acestor obiective este necesar planificarea unei strategii. De aceea este
necesar s fie gsite rspunsurile la urmtoarele ntrebri:
unde sunt acum? (ex. puncte tari i slabe, cota de pia, avantaj competitiv,
resurse)
unde a vrea s fiu? (ex. cifra de afaceri, profit, produse, piee, imagine, reputaie)
cum ajung acolo? (ex. generare i selectare idei, strategie pe termen scurt i lung,
strategie de pre i promovare, dezvoltare produs nou etc.)
Pregtirea interviului
Eficiena ntlnirii este dat de pregtirea ei. Managerii trebuie s:
se gndeasc la rezultatele i comportamentul angajatului n perioada trecut i s
ia notie despre punctele slabe i tari;
revad CV-urile i fiele de post pentru fiecare angajat supus evalurii;
stabileasc structura grupului de criterii generale i a celui de criterii profesionale
specifice i s completeze cotaiile de evaluare din fia de criterii;
pregteasc obiectivele individuale ale angajatului pe perioada urmtoare; n
sensul ntlnirii de evaluare s-i prezinte obiectivele propuse i s ajung la un
consens cu angajatul;
planifice pentru desfurarea ntlnirii ntre 30 min. i 120 min., timp n care s nu
fie deranjai;
anune din timp ntlnirea i s informeze angajatul despre obiectivul ntlnirii,
data i ora ntlnirii, locul de desfurare, durata, ce documente s revad.
Interviul de evaluare
n practic exist patru stiluri de intervievare:
I.
spune i vinde/convinge
Managerul prezint angajatului att performanele obinute n anul ce a trecut ct i
natura problemelor care au mpiedicat obinerea unei performane superioare i apoi, i
vinde angajatului o soluie pentru a-i mbunti rezultatele. Acest stil de inervievare
este folosit de manageri atunci cnd evalueaz angajai tineri, fr experien.
II.
spune i ascult
Managerul recunoate i apreciaz efortul fcut de angajat i apoi i cere acestuia s-i
prezinte planurile de aciune pentru ce urmeaz s fac (tehnic ce are mari anse de a-l
angaja mai mult pe intervievat).
III.
ascult i susine
Incurajarea angajatului de a destinui dificultile cu care se confrunt legate de o situaie
prezentat de manager.
IV.
discut problemele i caut soluii

Managerul arat angajatului c este dispus s asculte toate problemele ridicate de acesta
i s lucreze mpreun la soluionarea lor, ca dou persoane aflate pe aceeai poziie
ierarhic.
Structura interviului de evaluare:
se sugereaz ci de continuare a activitilor care au determinat performane bune
i de mbuntire a celor nesatisfctoare;
se ncurajeaz angajatul s discute n timpul interviului de evaluare despre
punctele sale tari i slabe;
se clarific gradul n care angajatul i-a atins obiectivele;
se identific obstacolele care mpiedic mbuntirea performanei;
se stabilete un plan de aciune care va conduce la mbuntirea performanei.
n timpul interviului rolul managerului este de a facilita comunicarea cu angajatul.
Aceasta nseamn a asculta atent, a pune ntrebri i a reformula. De asemenea, analizai
argumentele angajatului nainte de a-l evalua.
Cele 7 reguli de aur pentru o ascultare activ sunt:
Las angajatul s vorbeasc!
Ctig ncrederea angajatului!
Arat-i angajatului c l asculi!
ncearc s nelegi punctul de vedere al angajatului de pe poziia acestuia!
Fii rbdtor!
Nu critica!
Nu evalua!
ntrebrile adresate angajatului n timpul interviului au urmtoarele obiective:
Ajut angajatul s vorbeasc;
Ghideaz conversaia;
Evit eventualele nenelegeri.
n acest scop au fost folosite urmtoarele tipuri de ntrebri:
ntrebare nchis: Ce...?, Cine...?, Cnd...?, Unde...?, Care...? Aceast ntrebare
este scurt, la obiect i are un singur rspuns posibil, deci scurteaz durata
interviului.
ntrebare deschis: Ce crezi despre...?, Care este prerea ta despre...?, De de...?
Acest tip permite angajatului s se exprime liber, are mai multe rspunsuri
posibile i ofer managerului posibilitatea de a evalua capacitatea angajatului de
a-i exprima i structura ideile.
ntrebare sugestiv: Nu crezi c...?, Dar dac...?, Nu te gndeti la...? Aceasta
ofer managerului posibilitatea de a evalua probleme precise i ajut angajatul s
continue dialogul.
Contrantrebarea: Dar ce faci dac...?, Dar cnd ai...? n acest mod angajatul este
obligat s fie mai precis.
ntrebarea alternativ: Ai prefera s... sau s...? Aceasta determin angajatul s
fac o alegere i prin aceasta s-i dezvluie motivaiile sale.

n ceea ce privete reformularea ntrebrii sau a informaiei primite, aceasta ajut


angajatul s-i continue prezentarea i s-i expun punctul de vedere, iar pe manager l
ajut s obin toate informaiile de care are nevoie.
Trebuie s se in cont de faptul c nesimindu-se judecat, nici presat s
vorbeasc, ci pur i simplu ascultat, angajatul va vorbi n deplin libertate. De aceea este
bine s se respecte urmtoarele reguli:
Ascultarea cu atenie a angajatului.
Concentrarea pe ideile principale.
Ajutarea angajatului s-i continue prezentarea utiliznd semnale verbale sau
nonverbale.
nceperea frazelor utiliznd ultima idee prezentat de candidat.
Rezumarea mesajului primit.
Scaderea tonului.
Acceptarea momentelor de tcere.
Evitarea ntreruperilor pripite.
Acceptai un comportament deschis, constructiv, n monitorizarea rezultatelor i
n gsirea de soluii concrete.
Evitai s evaluai angajatul bazndu-v doar pe trstura de caracter dominant a
acestuia.
Evaluai toate activitile din perioada precedent i nu doar evenimentele recente.
Renunai la sentimente personale i la idei preconcepute. Fii deschis oricrui tip
de discuii. Explicai motivele felicitrilor (nu ezitai s-i felicitai pentru ce au
realizat!) i n special ale reprourilor.
9.2. Metode i tehnici de evaluare a performanelor
Necesitatea aprecierii personalului sau evalurii performanelor n munc,
indiferent de domeniul de activitate, a dus, n cele din urm, la elaborarea a numeroase
metode i tehnici de apreciere a personalului sau la apariia sistemelor de evaluare a
performanelor.
Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane, clasific metodele i
tehnicile de evaluare a performanelor profesionale n:
a. scale de evaluarea
Principiul de baz al acestei metode const n evaluarea angajailor separat, n
raport cu fiecare caracteristic profesional sau factor de performan dintr-un set de
factori sau caracteristici specifice unei anumite profesiuni sau unui anumit post, ca de
exemplu, cantitatea muncii, calitatea muncii, pregtirea profesional sau nivelul de
cunotine, iniiativa, comportamentul n munc, disciplina muncii sau prezena la munc
etc.
Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implic, n primul rnd, stabilirea
caracteristicilor, dimensiunilor i variabilelor care descriu performana unei activiti,
deoarece adesea, ceea ce prezint o variabil de performan ntr-o profesie, pentru alt
profesie nu are nici o importan deosebit. Cu toate c, n ceea ce privete tehnica de

proiectare, scalele de evaluare cunosc o mare varietate, se pot distinge totui urmtoarele
tipuri de scale de evaluare:
scale de evaluare grafice;
scale de evaluare cu pai multipli;
scala standardizat;
scala pe puncte;
scale de evaluare axate pe comportament;
scale de observare a comportamentului.
Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea de
calificative conform unor standarde de performan, care reprezint, de fapt, nivelul dorit
al performanelor.
Scale de evaluare grafice
Potrivit principiului constructiv de baz al acestei metode, pe un segment de
dreapt sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5 care
desemneaz nivelul de performan de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul nalt la
cel sczut sau de la calificativul foarte bun la satisfctor, evaluatorul avnd, astfel,
posibilitatea s marcheze pe segmentul de dreapt sau pe tipul de scal respectiv, poziia
unde considera c se ncadreaz mai bine persoana sau caracteristica evaluat.
Scalele de evaluare grafice au urmtoarele avantaje:
sunt relativ uor de elaborat i folosit;
pot include mai mult dect o dimensiune a performanei;
scorurile angajailor pot fi comparate;
metoda este acceptat de evaluatori.
Aceast metod are dezavantajele:
poate duce uneori la concluzii eronate;
calificativele verbale sau discriminative folosite pot avea nelesuri sau
semnificaii diferite pentru anumii evaluatori sau manageri.
Scale de evaluare cu pai multiplii
Aceste scale de evaluare constau n alctuirea unei liste de aspecte, caliti sau
dimensiuni profesionale, fiecare detaliat pe cteva grade sau niveluri de performan. De
la caz la caz, n funcie de particularitile posturilor, se pot construi liste cu grupaje de
aspecte, caliti sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului const n a
marca, pentru fiecare aspect sau dimensiune profesional, csua care corespunde cel mai
mult celui evaluat sau nivelului de performan al acestuia. Se compar cerinele
descriptive n termeni comportamentali cu manifestrile comportamentale ale celor
evaluai.
Principalul dezavantaj al acestei scale const n gsirea standardelor potrivite,
precum i n faptul c intervalele dintre persoanele care servesc drept repere nu sunt n
general egale ca importan. De asemenea, utilizarea numelui unor persoane n cadrul
organizaiei nseamn a-i eticheta pe cei n cauz ntr-un mod nedelicat, fapt care ar putea
conduce la nemulumiri sau chiar ar putea avea repercusiuni neplcute.
Scala pe puncte

Este un tip de scal de evaluare uor de folosit i cu eficien mai mare.


Evaluatorul marcheaz o list de adjective sau atribute pe baza crora definete sau
descrie persoana evaluat.
Scalele de evaluare au numeroase dezavantaje legate ndeosebi de faptul c
evalurile sunt marcate de erori sisematice de apreciere i pun un accent prea mare pe
factorii de personalitte i mai puin pe aspectele de performan. Sunt situaii n care
important nu este dac un angajat posed anumite caliti sau trsturi de personalitate, ci
cum se achit de sarcinile sau responsabilitile postului pentru care a fost angajat.
Scale de evaluare axate pe comportament
Scala de evaluare axat pe comportament este o metod de evaluare relativ nou,
n care comportamentul existent, legat de un anumit post, este evaluat continuu, pe toat
perioada avut n vedere. Metoda combin principalele elemente att din tehnica
incidentelor critice, ct i din scalele de evaluare grafice. Prin urmare, aceste scale de
evaluare folosesc exemple de comportament care reprezint niveluri specifice ale
performanei pentru fiecare din dimensiunile cele mai importante ale acesteia.
Aceast scal are ca dezavantaje:
proiectarea scalei necesit mult timp, costuri relativ ridicate i un efort uman
nsemnat;
fiecare categorie de posturi necesit propriile scale de evaluare care nu se justific
n toate cazurile, fie din raiuni economice, fie datorit unui numr prea mic de
angajai n anumite posturi;
folosirea acestor scale nu poate reduce ntotdeauna erorile de evaluare.
Scale de observare a comportamentului
Managerii i evaluatorii care folosesc scalele de evaluare axate pe comportament
pot s constate c exist o anumit dificultate n selectarea unui singur punct pe scalele
respective care s prezinte performana unui angajat, deoarece acesta poate manifesta n
unele momente comportamente pozitive, iar n altele, performane slabe. Ca rspuns
parial la aceste probleme, au fost elaborate scalele de observare a comportamentului.
Pentru elaborarea unei asemenea scale, specialitii n domeniu identific, n
primul rnd, grupele de incidente comportamentale similare care formeaz, n cele din
urm, dimensiunile performanei.
Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje care, dup
Cynthia S. Fisher, sunt:
sunt bazate pe o analiz atent a posturilor;
validarea coninutului incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt
evaluate direct, fiind, totodat, acceptate de tribunale;
pot fi de ajutor n asigurarea feed-back-ului performanei angajailor;
furnizeaz informaii mult mai profunde privind performana dect scalele de
evaluare axate pe comportament.
b. metodele comparative de evaluare a performanei
Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanei constau n
compararea performanelor unor angajai n raport cu performanele altora sau n

evaluarea acestora n raport cu performanele obinute. Deoarece au n vedere


performana fiecrui angajat n raport cu ceilali angajai, metodele comparative impun o
stabilitate relativ a acestora n cadrul organizaiei. Aceste metode necesit cunoaterea
performanelor tuturor angajailor, lucru mai greu de realizat n condiiile unui numr mai
mare ale acestora. Avnd un caracter subiectiv, cu att mai mult cu ct se realizeaz n
raport cu performanele generale ale angajailor, comparaiile efectuate pot ntreine unele
tensiuni sau chiar invidii sau resentimente.
Compararea simpl
Acceast metod de evaluare cunoscut i sub denumirea comparare pe ntregul
grup const n ierarhizarea sau ordonarea angajailor n sens descresctor, de la cel mai
bun pn la cel mai slab, de la cel mai competitiv pn la cel mai puin competitiv,
avndu-se n vedere un anumit criteriu sau performanele obinute.
Dezavantajele acestei metode sunt:
mrimea diferenei dintre performanele celor evaluai este considerat ca fiind
egal sau constant, ceea ce nu corespunde realitii;
apare erorarea sau efectul de contrast care rezult din compararea persoanelor
ntre ele i nu cu cerinele posturilor sau cu standardele de performan.
Compararea pe perechi
Este metoda de evaluare a performanei care compar pe perechi fiecare angajat
cu un altul, stabilind performana superioar din fiecare pereche de angajai. n cadrul
metodei se pot forma toate combinaiile posibile de cte doi angajai. Deci, n fiecare caz
n parte, evaluatorul trebuie s apreciereze care din cei doi angajai aparinnd unei
anumite perechi este cel mai bun din punct de vedere al performanei.
Compararea prin distribuie forat
Aceast metod de evaluare pornete de la premiza c performanele angajailor
permit distribuia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss. Distribuia este forat n
sensul c evaluatorul este obligat sau forat s ncadreze angajaii n mai multe niveluri
sau zone de performan dup o pondere care urmeaz distribuia normal a curbei lui
Gauss. Prin urmare, orice organizaie are posibilitatea s-i evalueze mult mai rapid
angajaii prin plasarea acestora ntr-una din zonele de performan care urmeaz
distribuia normal a lui Gauss sau ntr-una din categoriile valorice prestabilite. Aceast
metod prin distribuie forat permite obinerea unor rezultate ct mai apropiate de
distribuia normal, ndeosebi n cazul grupurilor cu numr mare de angajai sau care au o
calificare mai redus.
c. tehnica incidentelor critice
Este acea metod de evaluare n cadrul creia atenia evaluatorilor sau a
managerilor este ndreptat asupra acelor comportamente specifice sau particulare, care
duc la realizarea eficient sau neeficient a sarcinilor de munc.
Tehnica incidentelor critice, fundamentat tiinific i dezvoltat de J.C. Flagan,
care a fcut din aceasta un mijloc eficient de investigare, permite nregistrarea

permanent a tuturor elementelor sau cazurilor extreme de comportament, a incidentelor


critice privind aspectele favorabile sau defavorabile, pozitive sau negative, eficiente sau
neeficiente ale activitii angajailor.
Aplicarea ct mai corect a tehnicii indicentelor critice presupune definirea clar a
situaiilor sau evenimentelor care pot constitui un incident critic, evitndu-se n felul
acesta apariia unor diferene semnificative de la un evaluator la altul.
Metoda necesit un timp relativ mare pentru notarea zilnic sau nregistrarea i
gruparea (structurarea) incidentelor critice dup natura comportamentelor similare, iar n
unele situaii poate avea i efecte pe plan psihologic, angajaii fiind ngrijorai de notrile
sau consemnrile respective care pentru ei au semnificaia unei liste negre. Cu toate
acestea, evidena, sub forma unor liste sau jurnale a atitudinilor comportamentale i a
incidentelor sau episoadelor pentru fiecare angajat, poate ajuta evaluatorul s dea anumite
exemple atunci cnd trebuie s explice angjailor modul de evaluare.
d. metoda listelor de verificare sau de control
Este o metod frecvent folosit, care const dintr-un grupaj de caracteristici sau de
cerine comportamentale ce revin deintorului unui post, scrise pe o list una dup alta i
fa de care cel evaluat este comparat. Aceasta nseamn c managerii au la dispoziie o
list cu caracteristici i/sau comportamente specifice unui anumit post pe baza creia se
pot reine acele caracteristici sau comportamente care sunt tipice pentru angajatul care
trebuie evaluat.
Posibilitile de utilizare a listelor de verificare a caracteristicilor sunt totui
limitate, deoarece nu n toate cazurile situaia este apreciat n mod corect, iar
caracteristicile sau comportamentele legate de post pot avea sensuri diferite pentru
evaluatori sau o dispersie a aprecierilor relativ mare.
e. eseul scris
Constituie una dintre cele mai simple metode de evaluare care const ntr-o
relatare scris sau o descriere liber, literar i original a potenialului sau
performanelor anterioare ale unui angajat, a punctelor forte i a celor slabe ale acestuia,
precum i a sugestiilor de mbuntire a performanelor.
f. analiza unui anumit domeniu
Aceast metod const n analiza i evaluarea performanelor angajailor unui
anumit domeniu de activitate de ctre specialiti ai compartimentului de resurse umane,
implicai activ n procesul de evaluare a performanelor, mpreun cu efii direci ai celor
evaluai. Specialitii compartimentului de personal, buni cunosctori ai posturilor i
activitilor legate de acestea, mpreun cu efii direci ai angajailor, transpun n evaluri
ct mai obiective coninutul unor anchete verbale (interviuri, conversaii) sau scrise
(chestionare), eliminnd astfel subiectivismul managerilor i interpretarea difereniat de
la un evaluator la altul a nivelului de performan.
g. testele de aptitudini, de personalitate sau de performan

Potrivit literaturii de specialitate, sunt numeroi cercettori care vorbesc nc de


testomanie, acetia adernd la campanii antitest sau fiind ndrgostii de metoda ca
atare i nu de problematica pe care o poate rezolva metoda folosit, n anumite situaii,
cum ar fi evaluarea posibilitilor de promovare a personalului sau identificarea
necesitilor de perfecionare ale acestuia. Testele de aptitudini, de personalitate sau de
perfoman pot fi utilizate n corelare cu celelalte metode i tehnici de evaluare a
performanelor.
h. managementul prin obiective sau evaluare prin rezultate
Din perspectiva evalurii performanei, managementul prin obiective accentueaz
necesitatea evalurii performanelor n raport cu rezultatele obinute, definite prin norme
sau standarde de performan. Metoda are numeroase avantaje:
obiectivele, fiind mai uor observabile, nlocuiesc dificultile de
observare a unor trsturi sau caracteristici subiective care sunt folosite n
alte evaluri ale performanei;
ncurajeaz inovaia i creativitatea, deoarece angajaii sau subordonaii au
libertatea s decid asupra modalitilor de realizare a obiectivelor;
permite mbuntirea performanei individuale, ndeosebi dac
obiectivele sunt precise, de dificultate moderat i acceptate de angajai;
poate rezulta un avantaj al coordonrii, deoarece managerii de la nivelurile
ierarhice superioare stabilesc obiectivele pentru subordonaii lor de la
nivelul ierarhic imediat inferior, iar acest efect de cascad poate ajuta la
coordonarea activitilor din ntreaga organizaie;
permite sumarea responsabilitii i participarea angajailor la procesul de
stabilire a obiectivelor i a planurilor de aciune pentru atingerea acestora.
9.3. Implementarea sistemului de evaluare
Evaluarea performanei se va face lund n considerare urmtoarele elemente:
Gradul de atingere a obiectivelor stabilite;
Criterii generale;
Criterii specifice profesionale.
Ponderea acestor trei elemente va fi stabilit n funcie de specificul departamentului.
Scala de evaluare a nivelului de performan va urmri urmtoarele repere:
6 depete cerinele postului;
5 ndeplinete toate cerinele postului;
4 ndeplinete n mare msur cerinele postului;
3 necesit mbuntiri;
2 rezultate slabe;
1 nu ndeplinete cerinele postului.
TOTAL GENERAL
Punctaj obinut = ----------------------------- x 100 = ..........%
MAXIMUM (X*)

X* - numrul de criterii evaluate x 6 (nota maxim)


Aceast formul se va aplica la fiecare dintre cele 3 elemente stabilite (obiective,
criterii generale, criterii profesionale specifice) i rezultatele obinute se vor centraliza n
urmtorul tabel:

% obinut
(A)
Sinteza evoluiei
individuale (A0)
Grupul criteriilor
generale (A1)
Grupul criteriilor
profesionale
specifice (A2)
TOTAL

% grad de
importan
(B)

% valoare final
(A x B) = C

100

C = .....%

Schema de implementare a sistemului de evaluare ntr-o companie


Sistemul de evaluare va fi implementat ntr-o companie prin urmtoarele etape:
ETAPA I: ntlniri cu directorii pentru ca managementul de resurse umane s poat
explica utilitatea implementrii unui sistem de evaluare i pentru a analiza ateptrile i
solicitrile lor.
ETAPA II: Redactarea unei sinteze cu toate informaiile primite i elaborarea primei
versiuni de Raport de Evaluare. Acest raport va lua n considerare propunerile primite i
va permite formalizarea scris a rezultatelor pentru:
pstrarea unei informaii asupra evoluiei angajailor;
realizarea unui consens ntre angajat i manager, materializat prin dubla semnare;
motivarea personalului n realizarea unui act de management important.
ETAPA III: Stabilirea criteriilor de participare la evaluare (de ex. nu intr n procesul de
evaluare cei angajai pe perioad determinat, cei aflai n perioada de prob, n concedii
de maternitate, cei angajai pe baz de convenie civil etc.). ntocmirea listei de evaluai
i evaluatori.
ETAPA IV: Implementarea sistemului n format electronic pentru o mai bun
monitorizare a rezultatelor.
ETAPA V: Instruirea evaluatorilor n cadrul unor discuii formale (prezentri) cu
managerul de Resurse Umane pentru explicarea modului de funcionare a sistemului.
ETAPA VI: Interviurile de evaluare.
ETAPA VII: Soluionarea eventualelor contestaii.
ETAPA VIII: Validarea rezultatelor de ctre directorii de departament i de ctre
Directorul General.
ETAPA IX: Centralizarea informaiei obinute.

ETAPA X: Comunicarea rezultatelor obinute n urma procesului de evaluare (prezentare


a departamentului de Resurse Umane coninnd rapoarte i propuneri de utilizare a
rezultatelor obinute).
Ca o concluzie la modul n care trebuie gndit procesul de evaluare, exist cteva
principii care trebuie respectate de ctre fiecare evaluat i evaluator:
Evaluarea trebuie realizat pe baza unor informaii relevante i suficiente att
despre activitatea evaluatului ct i despre tipul su de personalitate;
Evalurile trebuie s fie obiective, corecte i oneste;
Evaluatul trebuie s aib un rol activ, s i fac autoevaluarea i s o compare cu
evaluarea fcut de ctre managerul direct, s fie implicat direct i s i poat
exprima propriul punct de vedere n legtur cu procesul i cu rezultatele
evalurii;
Toate rezultatele evalurii, pozitive sau negative, trebuie analizate din perspectiva
motivelor care au condus la o reuit sau eec;
Evalurile se vor pstra n format scris i electronic;
Se va verifica dac obiectivele stabilite au fost atinse pn la dead-line-ul stabilit
la evaluarea anterioar;
Evaluatului trebuie s i se comunice rezultatul evalurii, punctele bune i punctele
slabe, pe scurt, un feedback corespunztor;
Evalurile trebuie finalizate cu programe de consiliere, dezvoltare profesional,
training-uri, planuri de carier sau dimpotriv, de aciuni corective, susinute de
organizaie.
Dac acest lucru nu se petrece, simpla constatare a unor aspecte pozitive sau negative nu
va avea ca efect mbuntirea rezultatelor.

Capitolul 10. RECOMPENSELE RESURSELOR UMANE


S-a constatat c recompensarea personalului este instrumentul cel mai important n
creterea eficienei unei organizaii (dar nu singurul). Recompensele personale reprezint
totalitatea veniturilor materiale i bneti, a nlesnirilor i avantajelor prezente sau
viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajat i de activitatea
desfurat de acesta.
n general, exist dou mari categorii de recompense: directe i indirecte.
Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajaii pentru activitatea
depus sau pentru rezultatele obinute. Exist cinci astfel de recompense directe:
1. Salariul. Reprezint suma pltit pentru activitatea desfurat sau pentru
rezultatele obinute de un angajat ntr-o unitate mental de timp (or, zi, lun, an). Cele
mai multe organizaii calculeaz raportul dintre rezultatele obinute pe or.
Tipuri de salarii:
de baz: este stabilit n condiii standard i nu cuprinde sporuri. Este negociat n
contractul colectiv de munc.
nominal: reprezint suma de bani echivalent produsului realizat. Se ofer celor care
lucreaz n colaborare.
real: reprezint o cantitate de bunuri ce poate fi cumprat cu suma primit. Este luat
n calcul n negocierile patronat sindicate.
minim: reprezint un parametru al proteciei sociale. Este numit artificial salariu.
Este stabilit prin hotrri politice care depesc puterile unei organizaii. Aceste tipuri
de salarii sunt minimalizate ca importan.
2. Sporurile la salariu. Sunt componente ale recompensei personalului acordate
pentru condiii de lucru dificile, efort i supraefort, activiti n afara programului normat
i vechime. Aceste sporuri, pentru a fi eficiente, nu trebuie s depeasc cumulat
valoarea real a salariului. Dac depesc aceast valoare, apare o tendin demotivant
n rndul personalului.
3. Premiile. Reprezint sume de bani acordate difereniat pentru realizri deosebite.
Acestea pot exista doar n msura n care organizaia este profitabil. Pot fi acordate
tuturor membrilor (exemplu: premiile anuale), dar n genere, acestea nu au un caracter
motivant, ci doar acelea care sunt achitate difereniat, personal. n acordarea acestor
premii trebuie s se in cont de un parametru: se acord doar persoanelor care au cel
puin o importan minimal n activitate.
4. Comisioanele. Sunt sume calculate ca procent din ncasri sau vnzri. Aceste
comisioane favorizeaz doar unele segmente ale organizaiei i nu pe toate.
5. Participarea la profit. Reprezint sume obinute de ctre angajai ca procent din
profit. Aceast participaie nu este general, ci n funcie de contribuia personal la
activitatea firmei. Metoda este utilizat n genere n momentele de criz ale unei
organizaii sau cnd piaa este deficitar pentru produsele firmei respective.
Recompensele directe nu au caracter pur motivaional, ci mai degrab un rol
existenial.

Recompensele indirecte:
Se refer la facilitile personalului, att pe perioada angajrii ct i dup aceea,
datorit statutului de fost angajat.
1. Recompense legale obligatorii: omajul, costurile pentru protecia angajailor,
asigurrile pentru accidente, invaliditate etc.
2. Recompense privind pensiile. Sunt foarte diferite: fondul de pensii; pensii de
urma; pensionarea la cerere; pensii pentru incapacitate temporar; prima la pensionare
(se utilizeaz mai ales n occident). Determin creterea fidelitii angajailor.
3. Asigurrile: medicale, de accident, de via, incapacitate de munc, ajutor de
supravieuire.
4. Plata timpului nelucrat. Are cel mai mare caracter motivaional. Aceast plat
vizeaz: zilele libere, concediul de odihn, concediul medical, aniversri, decese, pauza
de prnz, timp de curenie, timp de deplasare. Aceste perioade trebuie recompensate.
5. Recompense adiacente: cuprind masa gratuit, compensaii la concediu,
consultaii juridice i financiare, faciliti de recreere, maini de serviciu, reduceri la
produsele firmei. Aceste recompense nu sunt stipulate n contractul de munc.
Analiza psihologic relev c recompensele directe stimuleaz preponderent
motivaia extrinsec, iar cele indirecte, motivaia intrinsec. Analizate unitar,
recompensele personale dezvluie dou dimensiuni funcionale:
utilitatea (ceea ce-i dorete angajatul): concretizat n sentimente de realizare,
recunoatere a meritelor, satisfacie n munc, dezvoltare personal, poziie n
societate;
costul (ceea ce se cheltuie pentru angajat) concretizat n: recunoaterea oficial,
material sub diverse forme (bani, obiecte) .a.m.d.
10.1. Factorii care influeneaz mrimea recompenselor
(performana, cunotinele, competena i ndemnarea)
Performana s-a constatat c este direct influenat de satisfacia n munc. Nu se
confund cu fericirea sau cu moralul angajatului. Pentru ca aceast satisfacie s existe,
trebuie s existe cteva condiii:
1. Atitudinea fa de munc: cu ct unui angajat i place ceea ce face, cu att este
mai mulumit. n aceast atitudine fa de munc exist o puternic component
educativ, adic acea valorificare a muncii la diferite societi. (De exemplu, n Japonia
atitudinea fa de munc este o strategie educativ tradiional.) Aceast percepie fa de
munc se ntlnete i n proverbe i zictori. Exemplu (motto evreiesc): cel care
muncete nu are timp s ctige!
2. Atitudinea fa de organizaie: este cu att mai pozitiv cu ct firma reuete s-i
creeze un renume ntr-o anumit pia de desfacere. Acest renume al organizaiei asigur
i un confort emoional, personal.

3. Atitudinea fa de manageri: cea pozitiv se nate atunci cnd exist un respect


reciproc. Existnd acest respect, exist i un grad de conformism mai mare al angajatului.
n lipsa respectului reciproc exist o atitudine negativ fa de manager, ceea ce are ca
rezultat faptul c sufer i obiectivele organizaiei.
4. Condiiile generale de munc: Acestea au cel mai puternic efect pentru dinamica
psihic a angajatului, i ofer acestuia un echilibru psihic: condiiile de munc optime
nseamn pentru angajat satisfacie mare, i invers. Atunci cnd condiiile de munc sunt
pozitive, preteniile fa de recompensele salariale sunt sczute.
5. Starea de sntate a angajatului: exist o relaie direct ntre starea de sntate a
angajatului i satisfacie. Un om bolnav nu este satisfcut, chiar dac are un serviciu bun.
6. Statutul social: este reprezentarea social, o reflectare a poziiei pe care angajatul
o are n societate. Acioneaz factorul cultural al societii: dup cum a investit o
societate n anumite profesii, n acelai fel sunt recunoscute sau nu acele profesii. Aceast
condiie este foarte important la tineri i la femei.
7. Nivelul aspiraiilor: Satisfacia unui angajat este cu att mai mare cu ct
realizrile sale sunt mai apropiate de propriile aspiraii. Nu exist profesii care s ofere
satisfacie garantat n munc, ci doar raportul dintre aspiraia personal i satisfacia
oferit de o profesie sau alta.
8. Avantajele bneti: cei mai sensibili la aceast condiie sunt brbaii maturi. Ei
sunt preocupai de raportul ntre banii ncasai i munca depus.
10.2. Cerinele unei strategii de recompensare
1. Echitatea recompensei
Echitatea intern vizeaz asigurarea unui echilibru ntre recompensarea
angajailor de pe posturi diferite din cadrul aceleiai organizaii.
Echitatea extern vizeaz asigurarea echilibrului ntre salariile lucrtorilor
care efectueaz aceeai munc n uniti diferite. Acest tip de echilibru
ntr-o pia de consum are un caracter relativ, fiind dependent de puterea
financiar a fiecrei organizaii.
Echitatea individual vizeaz diferenierea ntre angajai pe baza
performanelor individuale.
Aceast cerin privind echitatea recompenselor este foarte important n reducerea
numrului de conflicte. Dac se ine cont de ea, numrul de conflicte din organizaie este
redus.
2. Recompensarea performanelor deosebite: se realizeaz prin aplicarea unor
strategii n care salariul crete n raport cu performanele, sub form liniar sau
exponenial.
S = a + (n x b)

Unde: S = salariul; a = coeficientul valorificrii cerinelor postului; n = numrul de


performane deosebite; b = coeficientul valorificrii performanelor deosebite.
3. ncadrarea n cerinele pieei de desfacere: Strategiile de recompensare difer de
la o organizaie la alta, n funcie de puterea economic sau de poziia ei n raport cu

concurena. Astfel, o organizaie nou va trebui s plteasc salarii mai mari dect una
consacrat, pentru a putea compensa astfel lipsa de interes a personalului performant fa
de respectiva organizaie.
4. Structura recompenselor: exist o palet larg de posibiliti n constituirea
recompenselor. Se poate alege de la salarii direct proporionale cu productivitatea, la
salarii n care cele dou mrimi sunt total independente. Este una din msurile pe care le
dicteaz politica organizaiei.
Forme informale de recompens stimulentele
Stimulentul este o verig intermediar ntre recompens i productivitate, care nu
este menionat n nici o strategie de recompensare. n genere, stimulentele sunt utilizate
n momentele de stagnare a productivitii, episodic, cnd concurena tinde s domine
piaa, cu prilejul unor evenimente deosebite din viaa angajailor sau organizaiei sau ca
piedic n calea unei migraii masive de personal. Se folosesc i n cazul n care mocnesc
poteniale conflicte de munc.
Sunt de trei tipuri: individuale, de grup i la nivelul organizaiei.
Stimulentele individuale: se adreseaz direct angajatului. Nu sunt confideniale, ba
chiar ele se afieaz. Nu strnesc o motivaie dar o ntresc dac aceasta exist.
Stimulentele de grup: sunt utile pentru c promoveaz cooperarea i efortul comun.
Trebuie avut grij ca grupurile s nu fie mari, pentru ca fiecare membru s simt
efectul stimulentului, i ca n grup s existe o real cooperare ntre membri.
Stimulentele la nivelul organizaiei: sunt foarte rare, doar n cazul unor crize grave,
pentru ca personalul s poat depi momentul.
10.3.Sistemul de salarizare
Sistemul de salarizare este ansamblul normelor prin care sunt stabilite principiile,
obiectivele, elementele i formele salarizrii muncii, reglementnd totodat mijloacele,
metodele i instrumentele nfptuite ale acestora, prin determinarea condiiilor de stabilire
i de acomodare a salariilor (salariul de baz, adaosurile i sporurile la acest salariu).
Salariul reprezint suma pltit pentru activitatea desfurat sau pentru
rezultatele obinute de un angajat ntr-o unitate mental de timp (or, zi, lun, an).
Salariul este confidenial, angajatorul avnd obligaia de a lua msurile necesare
pentru asigurarea confidenialitii.
n scopul promovrii intereselor i aprrii drepturilor salariailor,
confidenialitatea salariilor nu poate fi opus sindicatelor sau, dup caz, reprezentanilor
salariailor, n strict legtur cu interesele acestora i n relaia lor direct cu angajatorul.
Principiile sistemului de salarizare
a. pentru munc egal, plat egal;
b. diferenierea salarizrii dup: 1. nivelul studiilor; 2. n raport cu importana i
complexitatea muncii, cu funcia/postul/meseria ndeplinit; 3. dup cantiatea i
calitatea muncii; 4. n raport cu condiiile de munc; 5. n funcie de vechimea n
munc;
c. stabilirea prin act normativ a salariului minim brut pe ar;

d. stabilirea, de regul, a sistemului de salarizare i a salariilor n mod concret prin


negociere colectiv sau/i individual, n funcie de cerinele salariailor i de
resursele financiare ale angajatorului.
Formele de salarizare
Noiunea i clasificarea formelor de salarizare
Formele de salarizare sunt acele modaliti sau procedee prin intermediul crora
se evideniaz i determin rezultatele muncii prestate i, n consecin, salariul persoanei
respective.
Formele de organizare a muncii i de salarizare ce se pot aplica sunt urmtoarele:
a)
n regie sau dup timp: Cnd situaia nu permite aplicarea
cu succes a unui sistem individual, unul de echip ori de unitate,
salarizarea se face dup timp. Interesul principal al acestei forme de
salarizare rezid n simplitatea sa. Puin costisitoare din punct de vedere
administrativ, ea reduce conflictele determinate de dezacordurile asupra
salariilor. n plus, ncurajeaz colaborarea, permite o anumit suplee n
organizarea i executarea muncii, uureaz acceptarea schimbrilor i
asigur n ctiguri stabilitatea pe care o doresc salariaii. n acest sistem,
salariul se stabilete exclusiv n funcie de timpul lucrat, avndu-se n
vedere ceea ce reprezint regula programul normal de lucru: 8 ore pe
zi i 40 de ore n medie pe lun. Salariul se fixeaz lunar, i se pltete la
termenele prevzute, chenzinale sau lunare, avnd n vedere timpul lucrat
fr s intereseze direct rezultatele concrete ale muncii.
b)
salarizarea n funcie de rezultatele muncii (n acord).
Salariul este legat direct de munca prestat, msurat prin reguli
prestabilite. Salariul depinde de munca individual (acord individual).
c)
pe baz de tarife sau cote procentuale din veniturile
realizate.
d)
alte forme specifice unitii.
Organizarea muncii i salarizarea n acord poate avea loc n una din urmtoarele forme:
a. acord direct. n cazul acordului direct, salariul pe baz de tarife pe unitatea de
produs sau pe lucrare este direct proporional cu cantitatea de produse, lucrri sau
alte uniti fizice executate.
b. acord indirect este o forma de salarizare aplicabil n cazul personalului care
servete nemijlocit mai muli lucrtori n acord direct. Acest personal primete
salariu proporional cu nivelul mediu de ndeplinire a normelor realizate de
lucrtorii salatiai n acord direct.
c. acord progresiv, potrivit cruia, la un anumit nivel de realizare a sarcinilor,
dinainte stabilit, tariful pe unitatea de produs sau pe lucrare se majoreaz n
anumite proporii.
Modaliti de salarizare
Salarizarea prin negociere (regii naionale, companii naionale, societi
naionale, asociaii, fundaii, alte persoane juridice i fizice etc.)
Formarea salariilor este influenat de dou procese eseniale:
4. negocierea i ncheierea contractelor colective de munc,

5. aciunile guvernului de a corela creterea masei salariale cu anumii


indicatori de performan economic
Salarizarea personalului din autoritile i instituiile publice. Salarizarea se
suport din fondurile defalcate special de la bugetul asigurrilor sociale de stat, bugetele
locale sau bugetele fondurilor speciale. Ca regul, forma de salarizare este cea dup
timpul lucrat (n regie).
Plata salariilor
Salariul se pltete n bani, cel puin o dat pe lun, la data stabilit n contractul
individual de munc, n contractul colectiv de munc aplicabil sau n regulamentul intern,
dup caz. Plata salariului se poate efectua prin virament ntr-un cont bancar, n cazul n
care aceast modalitate este prevzut n contractul colectiv de munc aplicabil. Salariul
se pltete direct titularului sau persoanei mputernicite de acesta. n caz de deces al
salariatului, drepturile salariale datorate pn la data decesului sunt pltite, n ordine,
soului supravieuitor, copiilor majori ai defunctului sau prinilor acestuia. Dac nu
exist nici una dintre aceste categorii de persoane, drepturile salariale sunt pltite altor
motenitori, n condiiile dreptului comun. ntrzierea nejustificat a plii salariului sau
neplata acestuia poate determina obligarea angajatului la plata de daune interese pentru
reperarea prejudiciul produs salariatului. Plata salariului se dovedete prin semnarea
tatelor de plat, precum i prin orice alte documente justificative care demonstreaz
efectuarea plii ctre salariatul ndreptit. tatele de plat, precum i celelalte
documente justificative se pstreaz i se arhiveaz de ctre angajator.
Scopurile sistemului de salarizare
Scopurile unui sistem de salarizare trebuie s fie clar formulate i n concordan
cu strategia de afaceri a organizaiei; cel mai adesea acestea sunt:
1. atragerea i reinerea angajailor; tipul i nivelul recompenselor acordate de
organizaie influeneaz calitatea angajailor pe care i atrage i i reine; diferite
tipuri de recompense atrag anumite categorii de angajai.
2. motivarea performanei se realizeaz dac:
organizaia ofer recompense importante i consecvente angajailor cu
performane deosebite lucru cunoscut de toi angajaii;
sistemul de motivare are scopuri clare i tangibile, direct asociate cu
comportamentul angajatului
3. promovarea dezvoltrii abilitilor i cunotinelor angajaii se orienteaz spre
dobndirea acelor abiliti i cunotine pe care compania le recompenseaz.
4. definirea i susinerea culturii organizaionale.
5. ntrirea i definirea structurii organizaionale.
Recompensarea i gestiunea acestea este influenat de o serie de factori, astfel:
a. factori generali:
valoarea extern a postului este vorba de nivelul de pia al tarifelor
pentru diverse posturi ce pot fi determinate prin studii de pia;
valoarea intern a postului determinat prin procese formale sau
informale de evaluare a posturilor;

valoarea persoanei atribuit unui angajat i determinat prin procese de


evaluare a performanei;
contribuia angajatului/echipei
- recompensele acordate angajailor
individuali sau echipelor, funcie de performane, aptitudini sau
competen.
b. factori interni:
structura organizaional determinat prin domeniul de activitate unic sau
multiplu, politica de remunerare care poate fi unic sau adaptat fiecrui
domeniu;
stadiul de dezvoltare al organizaiei n faza de cretere, accentul cade pe
recompensarea incitativ, pe cointeresare; n faza de maturitate este stimulat
fidelitatea fa de firm; n faza de declin avanatajele sociale devin mai
importante;
mrimea organizaiei organizaiile mari pot acorda salarii mai mari, de
regul ntr-o structur mai rigid; organizaiile mici au structuri de remunerare
mai flexibile i pot stimula mai bine atingerea obiectivelor organizaiei, dar nu
pot atinge nivelul maxim al pieei;
caracteristicile resurselor umane pentru resursele umane cu calificare nalt
trebuie s se asigure un nivel de salarizare ridicat.
c. factori externi:
legislaia care prevede norme obligatorii n domeniul recompensrii, cum
sunt: salariul minim pe economie, concediile de odihn, medicale sau de
studii, srbtorile legale, etc.;
sindicalizarea n sectoarele sindicalizate condiiile de munc i salarizarea
sunt mai bune;
presiunile sociale generaiile noi sunt din ce n ce mai instruite i preteniile
salariale cresc n consecin;
presiunile economice creterea economic influeneaz ntr-o anumit
msur recompensarea din organizaii i politicile salariale;
piaa forei de munc un numr mare de omeri calificai genereaz o
scdere a salariilor;
costul vieii mare i inflaia n cretere creaz presiuni asupra patronilor pentru
creterea salariilor n concordan cu rata inflaiei.
Recompensarea n orice organizaie ar trebui s aib ca punct de plecare o
strategie care s defineasc inteniile organizaiei cu privire la modul n care dorete s-i
formuleze politicile i procesele din acest domeniu n vederea realizrii obiectivelor ei
economice.
Armstrong (2003) apreciaz c o bun strategie de remunerare are o serie de
trsturi cum sunt:
se bazeaz pe valorile i convingerile organizaiei;
decurge din strategia economic a organizaiei;
armonizeaz competenele organizaionale cu cele individuale;
este integrat n ansamblul celorlalte strategii de personal i de dezvoltare;
este compatibil cu mediul intern i cu cel extern al organizaiei;

asigur recompensarea acelor rezultate care corespund obiectivelor


organizaionale eseniale, stimulnd i consolidnd astfel comportamentele dorite;
este corelat cu performanele economice ale organizaiei;
este practic i uor aplicabil;
este elaborat n urma consultrilor cu principalele grupuri interesate.
La elaborarea unei strategii de remunerare, organizaia trebuie s vizeze o serie de
aspecte, cum sunt:
salarizarea competitiv;
elaborarea unui sistem de salarizare mai echitabil i mai clar definit;
restructurarea sistemului de salarizare n funcie de schimbrile organizaionale i
cu scopul de a le susine;
utilizarea recompensrii ca prghie pentru mbuntirea performanelor i pentru
schimbrile n cultura i comportamentul organizaional;
delegarea deciziilor cu privire la remunerare ctre managerii direci;
implicarea angajailor n probleme legate de sistemul de remunerare;
mrirea nivelurilor de competen i extinderea bazei de aptitudini (susinerea
policalificrii).
10.4. Structuri salariale
Pe lng sistemul de salarizare, firmele mari utilizeaz un sistem flexibil de
avantaje acordate salariailor. Acesta contribuie la reducerea fluctuaiei personalului i
reducerea cheltuielilor pentru angajarea i instruirea noilor salariai. Vrsta, educaia,
experiena n munc, satisfacia profesional, situaia familial sunt factori de luat n
considerare la stabilirea pachetului de avantaje ce va fi folosit pentru creterea
productivitii, ridicarea calitii produselor i construirea unui climat favorabil
organizaiei.
Pentru a realiza scopurile pentru care au fost construite, structurile salariale
trebuie s ndeplineasc o serie de criterii, dup cum aprecia Armstrong (2003), astfel:
S corespund cerinelor i caracteristicilor organizaiei i angajailor acesteia;
S faciliteze gestionarea relativitilor i atingerea unui nivel de corectitudine,
echitate i consecven n managementul recompenselor pentru angajai;
S se poat adapta la presiunile schimbrilor tarifelor pieei i la deficitul
anumitor aptitudini;
S faciliteze flexibilitatea operaional i dezvoltarea continu;
S prevad posibilitatea recompensrii performanelor i creterii nivelului de
aptitudini i competene;
S clarifice oportunitile de recompensare i cele specifice carierei;
S aib o construcie logic i clar, astfel nct baza de operare s poat fi rapid
i simplu comunicat angajailor;
S permit organizaiei s exercite controlul asupra implementrii politicilor i
bugetelor de salarizare.

Principalele tipuri de structuri salariale pe care le vom prezenta n continuare sunt:


structurile tradiionale cu clase de salarizare, structurile cu benzi extinse, structuri cu
familii de posturi, scale de salarizare, structuri cu posturi individuale i structurile pentru
muncitorii manuali (Armstrong, 2003).
Structurile salariale pe clase constau ntr-o serie de clase de posturi n care sunt
plasate posturi de valoare echivalent, de obicei pe baza punctajelor obinute la evalurile
posturilor.

Structura salarial pe clase

C
R
E
S
T
E
R
E
A
S
A
L
A
R
I
U
L
U
I

Structuri salariale pe clase


Fiecrei clase i este asociat un interval de salarizare care are rostul de a permite
creteri salariale. Maximul unui astfel de interval se situeaz n general la o valoare mai
mare cu 20-50% dect minimul. Punctul de mijloc poate fi privit ca o valoare ce
corespunde unui angajat pe deplin competent. Acest punct se aliniaz la tarifele pieei
dup cum consider organizaia c trebuie s-i stabileasc relaia dintre nivelurile ei de
salarizare i cele de pe piaa pentru posturi similare.
O astfel de structur salarial poate avea zece sau mai multe clase, n general n
funcie de dimensiunea i caracteristicile ierarhiei organizaiei.
Structurile salariale cu benzi extinse au clasele ntr-un numr mai mic de benzi
care sunt mult mai largi. ntr-o astfel de structur, managementul salarizrii este mult mai
flexibil iar relativitile de pe pia sunt integrate mai atent. Lrgimea benzilor poate fi de
100% dei n mod obinuit se ncadreaz ntre 50-80%. Structura poate cuprinde numai
cinci sau ase benzi iar nu ntotdeauna limitele dintre benzi sunt definite n urma evalurii
posturilor. Benzile sunt identificate, de obicei, dup rolurile alocate. Se face referire la
roluri generice sau la grupuri generice de roluri utilizate ca etaloane atunci cnd trebuie
s se decid n ce band s fie inclus un post. Benzile extinse las mult loc dezvoltrii n

carier prin deplasarea pe orizontal n cadrul unei benzi i drept urmare aceste structuri
sunt de regul preferate de organizaiile flexibile care nu au ierarhii nalte i care cred cu
trie n dezvoltarea continu a personalului.

Transformarea unei structuri tradiionale pe clase ntr-o structur cu benzi extinse

Structurile salariale cu familii de posturi sunt utilizate cel mai adesea pentru
familii de posturi din cercetare, finane sau resurse umane, care sunt nrudite ntre ele prin
activitile pe care le presupun i prin tipurile de aptitudini utilizate de angajai.

Niveluri

3
4

Operaiuni

servicii profesionale

3
2
2

1
1

Structur cu familii de posturi avnd niveluri diferite


Acest tip de structur este frecvent ntlnit n organizaiile cu un numr mare de
angajai de nalt calificare i care activeaz n domenii profesionale. Se mai apeleaz la
aceste structuri atunci cnd se consider c unele ocupaii trebuie tratate separat, att din
punct de vedere al recompenselor, ct i din cel al dezvoltrii carierei.
De asemenea, pot fi aplicate n cadrul grupurilor de posturi sensibile la presiunile
pieei. Tarifele de pia pentru astfel de posturi sunt mai mari dect pentru alte ocupaii.
Formarea unor asemenea grupuri presupune anumite riscuri de discriminare, i
dezavantajul c pot crea bariere n calea dezvoltrii laterale n cadrul organizaiei.
Scalele de salarizare constau dint-o serie de punte incrementale, care merg de la
postul cu salariul cel mai mic, pn la cel cu salariul cel mai mare din organizaie.
Incrementul poate fi unic pe toat scala sau poate fi mai mare la nivelurile superioare.
Progresia spre nivelurile nalte ale scalei se face n funcie de vechimea postului
respectiv, de obicei cte un increment pe an. Dac se introduce recompensarea n funcie
de performan, se pot acorda i incremente accelerate. Scalele de salarizare sunt ntlnite
adesea n sectorul public i uneori n organizaii non-profit.

Banda 5 de
salarizare

Banda 3 de
salarizare

Banda 4 de
salarizare

Creterea
salariului

Banda 2 de
salarizare
Banda 1 de
salarizare

O clasa de salarizare
Structurile cu posturi individuale definesc cte un interval de salarizare pentru
fiecare post. Nivelurile salariilor pe fiecare post i relativitile dintre ele sunt guvernate
adesea de pia. Din acest motiv, structurile cu posturi individuale pot fi considerate
orientate spre pia. Relativitile dintre posturi pot fi determinate prin metoda de
evaluare factorial bazat pe punctaj de unde rezult o coresponden ntre numrul de
puncte i mrimea salariului.
Structurile de salarizare pentru muncitorii manuali se aplic de regul
angajailor care lucreaz n hala de producie, n distribuie, transport, servicii publice
unde munca implic aptitudini sau sarcini manuale.
Principala metod de salarizare a muncitorilor manuali este tariful orar, pltit n
conformitate cu nivelul muncii efectuate (calificat, semnicalificat sau necalificat) i de
programul de lucru. Tariful orar este un sistem n cadrul cruia muncitorul primete o
sum predeterminat pe or, zi, sptmn sau lun, pentru timpul efectiv lucrat.
Recompensarea este stabilit n conformitate cu nivelul muncii efectuate i variaz n
funcie de timpul lucrat, niciodat n funcie de rezultatul obinut, de performane sau de
aptitudini suplimentare pe care le dobndete muncitorul respectiv.
Avantajul acestor tarife orare const n urmtorul aspect: ctigurile devin
previzibile i constante i nu mai exist discuii cu privire la tarifele sistemelor n acord;
dezavantajul acestui sistem este c nu asigur o relaie de proporionalitate direct ntre
remunerare i performan.
Alegerea unei structuri salariale depinde de tipul organizaiei i de cel al
angajailor si, exist foarte multe abordri, fiecare organizaie i adopt propria ei
structur salarial, adecvat condiiilor n care funcioneaz. n general, firmele care au
structuri organizatorice formale, ierarhizate prefer structurile salariale clasice cu clase de
salarizare care permit o administrare eficient i care faciliteaz un management mai bun
al relativitilor interne. Organizaiile care i doresc o mare flexibilitate pot opta pentru o
structur cu benzi extinse, pentru una cu familii
de posturi sau pentru un model combinat.

Capitolul 11. NATURA I TIPURILE DE CONFLICTE DIN CADRUL


RESURSELOR UMANE

n abordarea clasic, conflictul era neles ca avnd un profund caracter


disfuncional, fiind un ru de care trebuie s scapi ct mai repede posibil. n ultimii ani,
ncepnd cu anii 80, aceast concepie a fost serios reconsiderat, apreciindu-se c ntr-o
organizaie eficient, un anumit grad de conflict este necesar. n aceast concepie
contemporan, conflictul este inevitabil, totul este ca acesta s fie coordonat, stpnit i
soluionat, nainte s ajung la efecte negative. Conflictul devine un element de dinamism
ntr-o organizaie, n condiiile n care el este controlat n permanen, iar efectele sale nu
au caracter haotic.
Astfel, psihologia resurselor umane admite existena a dou forme de manifestare a
conflictului: (1) distructiv; (2) constructiv.
1. Forma distructiv - atunci cnd conflictul este generat de erori, scpat de sub
control, nefiind soluionat la momentul oportun. Cea mai vizibil manifestare ntr-o
organizaie a acestei forme de conflict este la nivelul comunicrii, aceasta devenind
anevoioas i nedemn de ncredere. Astfel, capacitatea fiecrei pri de a observa i
rspunde la inteniile celeilalte pri este serios afectat.
Aceast form de conflict are drept efecte nerealizarea obiectivelor organizaiei;
resursele personale i organizaionale se consum n condiii de ostilitate, dispre i
nemulumire i n ultim instan, se poate ajunge la falimentarea i nchiderea
organizaiei.
2. Forma constructiv este ntlnit atunci cnd conflictul poate fi meninut la
un nivel controlabil i astfel, permite soluionarea problemelor la un moment oportun. n
acest caz, comunicarea dintre competitori devine intens i demn de ncredere. Efecte
ale acestei forme de conflict:
distribuirea mai eficient a resurselor;
eliminarea tensiunilor;
facilitarea schimbrilor n organizaie;
asigurarea unei motivaii eficiente a personalului;
facilitarea existenei unui comportament creator n organizaie.
Sub aceast form, conflictul mpiedic situaiile de stagnare sau regres ale
indivizilor i ale organizaiei. Conflictul este deci cunoscut i controlat.
11.1. Tipuri de conflicte
Psihologia resurselor umane cunoate dou tipologii ale conflictelor rezultate din
dou criterii diferite de analiz a conflictelor, i anume: (1) criteriul naturii conflictelor;
(2) criteriul numrului de subieci implicai n conflict.
1. Dup criteriul naturii conflictelor se evideniaz:
a) conflictul de substan;
b) conflicte afective;
c) conflicte de manipulare (pseudoconflicte).

a) Conflictele de substan sunt determinate de existena unor obiective diferite i


se manifest cu o mai mare intensitate atunci cnd indivizii i satisfac propriile necesiti
prin intermediul grupului. Sunt cele mai ntlnite conflicte.
Exemplu: conflictul ntre dou generaii de profesioniti; cei n vrst conduc, iar
cei tineri vor s se afirme.
Dispuse fr prea mare consisten la nivelul macrogrupurilor, acest tip de conflicte
se manifest n grupuri de mici dimensiuni i deriv din modul de abordare a problemelor
din metodele folosite, rapiditatea schimbrii.
Acest tip de conflict este mai puternic n sistemul de conducere autoritare n care
cei ce dein posturile de decizie i impun propriile raionamente, avnd ca argument
experiena ndelungat.
n astfel de grupuri deciziile sunt raportate la situaii trecute, schimbrile sunt lente
i neeseniale iar promovarea se face o dat cu naintarea n vrst, competena
individual avnd un rol minor sau lipsind cu desvrire n prefigurarea carierei.
n genere, aceste conflicte de substan nu reuesc s destabilizeze organizaia dar
au efecte negative la nivelul individului i anume: stri de disconfort, frustrare, anxietate,
pn la comportamente neperformante.
Dei nu afecteaz organizaia n sine, carierele profesionale pot fi deteriorate
datorit acestui tip de conflict eficiena, profesionalismul scad.
b) Conflictele afective sunt generate de stri emoionale care vizeaz relaiile
interpersonale.
Tensiunea social i starea de suspiciune sunt dou din cele mai importante surse de
conflicte afective (exemplu: dup asasinarea liderului sindical TEPRO IAI).
Aceste conflicte apar cnd pe lng inechitile economico-financiare apar i
atacuri la imaginea de sine, la statutul social i uman al membrilor organizaiei sau la
sistemul de valori. Aceste conflicte afective au o foarte mare durat de existen n timp
(exemplu: dup marea criz economic din 29 33 conflict stins dup rzboi;
mineriadele 90 ncheiate n 2000, 2001).
La diminuarea acestor stri conflictuale s-ar putea ajunge prin reducerea treptat a
agresivitii i a ostilitilor, compensndu-se prin acordarea unor favoruri revendicate.
Sunt cele mai distructive deoarece nu implic doar latura profesional ci i individul n
totalitate, familia acestuia, putndu-se transforma n conflict social (revoltele, revoluiile
au la baz acest tip de conflicte).
c) Conflictele de manipulare. Ignorate din anumite motive de foarte muli
specialiti, au inciden crescut aproximativ 25% din conflicte. Dei i au originea n
practicile politicianiste, conflictele de manipulare se manifest sub o multitudine de
forme i n organizaii de mici sau mari dimensiuni.
n genere, sunt recunoscute trei forme de manifestare: pseudoconflicte
- pentru salvarea imaginii;
- cu rol de vrf de lance;
- folosit ca atuu.
Aceste conflicte sunt lansate ntre dou sau mai multe persoane ntre care exist
interese comune, dar continuarea coabitrii ar aduce prejudicii grupului dominant n

raporturile sale cu celelalte grupuri. Astfel, grupul dominant sau de iniiativ a


conflictului, iniiaz scenarii conflictuale inexistente ntre prile adverse sau ntre el i
prile adverse pentru a deteriora imaginea adversarului, pentru a-l discredita i n final
pentru a-l anihila. Aceste conflicte sunt puternic mediatizate. Ele devin mai puternice cu
ct sunt cunoscute de mai muli oameni.
n general, aceste pseudoconflicte sunt susinute prin raporturi invizibile ntre
grupurile implicate (exemplu: repararea drumurilor bucuretene).
A doua tipologie, care are la baz criteriul numrului de subieci implicai are
urmtoarele tipuri de conflicte:
a) conflictul individual intern;
b) conflicte dintre indivizii din acelai grup;
c) conflicte individ i grupuri;
d) conflicte inter-grupuri;
e) conflicte ntre organizaii.
a) Conflictul individual intern apare atunci cnd un individ nu tie cu precizie ce
trebuie s fac i ce se cere de la el, sau cnd cerinele muncii pe care trebuie s o
presteze sunt n contradicie cu aceste cerine sale sau cu valorile proprii. n sine, acest
gen de conflict nu prezint un pericol foarte mare pentru organizaie, ci are efecte
negative doar pentru subiectul respectiv i prin transfer, membrilor grupului din care face
parte. Totui, practica ne demonstreaz c aceste conflicte individuale interne se pot
transforma n conflicte mai generale care s implice grupuri de persoane.
Efectele cele mai vizibile ale acestui tip de conflict sunt:
afectarea satisfaciei n munc
ndeprtarea subiectului de problemele organizaiei
dezechilibre de relaionare, emoionale (frustrri)
b) Conflictele dintre indivizii din acelai grup sunt generate de regul, de
diferenele de personalitate ale membrilor unui grup. Acestea antreneaz indivizii n
genere, printr-o afiliere valoric de tipul: cei buni/cei ri, ai notrii/ai lor, cei cinstii/cei
necinstii, etc. Aplanarea acestui tip de conflict vizeaz n principal, consilierea
psihologic, sau atunci cnd aceasta nu este posibil, exist dou soluii:
- intermedierea dintre specialist i grup prin lider informal
- dizolvarea grupului n alte noi grupuri
c) Conflictul dintre indivizi i grup este o reflectare a modului n care un individ
recepioneaz starea de presiune pe care grupul propriu sau alte grupuri o exercit asupra
sa. Astfel, efectele unor performane reduse ale propriului grup sau ale altor grupuri se
pot rsfrnge asupra grupului prin prisma salariului pe care-l primete sau a aprecierilor
nefavorabile. Efectul cel mai distructiv al acestui tip de conflict este tendina de
autodistrugere a grupului profesional.
d) Conflictele inter-grupuri este cel mai ntlnit tip de conflicte din dinamica
organizaiei i au la baz percepia real sau imaginar a unei inechiti, inegaliti ntre
statuturile grupurilor implicate. Aceast percepie conduce la o stare de antagonism,
agresivitate deschis manifestat ntre grupuri. Apar adesea ntre sectoarele
administrative i cele de producie, ntre sindicate i conducere.

e) Conflictele dintre organizaii n general, acestea se manifest sub forma


competiiei. Nucleul conflictului este produsul respectivei organizaii. (Ex. Conflictul
dintre dou companii de construcii de maini produsul = maina).
11.2. Cauzele conflictelor
1. Comunicarea defectuoas; se datoreaz informaiilor insuficiente sau trunchiate; n
ambele cazuri cauza se afl n stilul de management al organizaiei. Comunicarea
unidirecional n genere se manifest n organizaii eterogene. Conflictul poate fi
favorizat de acesta.
2. Sistemul de valori; acesta vizeaz aspecte etice, probitatea moral i corectitudinea;
cnd nu se iau n calcul aceste sisteme de valori se ajunge la dialogul ntre surzi
cine nu e cu noi e mpotriva noastr.
3. Existena unor scopuri diferite; grupurile tind s devin specializate i difereniate
ca scop, obiective i personal, ignornd scopul organizaiei n sine. (Ex. Vnzri
costul de producie).
4. Stilurile manageriale i ambiguitile organizaiei; dac stilul de conducere nu este
adaptat realitii socio-culturale a personalului, atunci acesta va genera nemulumiri i
stri de tensiune, putnd s ia forma unor conflicte.
Ambiguitile decizionale se pot manifesta inegal n munc i n recompensare,
rezultnd un dezechilibru interrelaionarea organizaiei ce poate facilita conflictul
5. Dependena de resurse cu volum limitat; preteniile grupului dintr-o organizaie nu
pot fi satisfcute n totalitate, rezultnd surse de nemulumiri. Dac aceasta persist n
timp, conflictul poate apare n orice moment.
6. Nemulumirea fa de statutul profesional; este legat de nivelul de aspiraie al
fiecrei persoane.
7. Diferene mari ntre tipurile de personalitate ce alctuiesc grupurile.
11.3. Relaia dintre putere si conflict
Relaiile noastre, n special n domeniul relaiilor de munc, sunt relaii reciproce
de putere pentru c noi depindem unul de altul. Superiorii depind i ei de subordonai.
Acetia din urm sunt ntr-o situaie n care pot s-i vnd zelul lor, accesul al informaia
de care are nevoie superiorul, un a ti s fac exlcusiv, necesar pentru a asigura
respectarea sarcinilor de execuie sau livrare. (Morin, 1991)
Noiunile de putere i conflict, n mediul organizaional sunt puternic asociate cu
fenomene ca negocierea colectiv, sindicat, grev sau concediere. Chiar dac conflictul,
sub diversele lui forme, este prezent nc n viaa organizaional, schimbrile structurale
din ultimele decenii au modificat gradat puterea i diversele sale forme de manifestare i
reprezentare, astfel nct, conflictele organizaionale tind s se organizeze mai mult la
nivelul relaiilor indivizulor dect la nivel colectiv.
Puterea i conflictul sunt doi parametri ai aceleiai realiti, fiind instrumente utile
pentru nelegerea comportamentului att a membrilor organizaiei, ct i a funciilor de
conducere.

Noiunea de putere desemneaz, de cele mai multe ori, abilitatea de a aciona, de a


influena un rezultat, de a face s se ntmple ceva sau a nfrnge o rezisten. n scopul
nelegerii dinamicii conflictului, puterea poate fi definit ca abilitate de a satisface
nevoile cuiva i de a se ndrepta spre scopuri.
Max Weber propune urmtoarea definiie a puterii: puterea nseamn orice ans
folosit pentru a-i impune propria voin n cadrul unor relaii sociale, chiar mpotriva
unor rezistene i indiferent de elementele pe care se bazeaz aceast ans definiie
care ne trimite spre comportamentul individului ntr-un conflict. M. Crozier i E.
Firedberg consider puterea ca fiind posibilitatea pentru unii indivizi sau grupuri de a
aciona asupra altor indivizi sau grupuri. Se remarc prezena unei relaii de influen de
la individual la colectiv, organizaional.
J. Rojot i A. Bergmann atrag atenia asupra faptului c orice tip de organizaie
este o reea de putere i de negociere permanent unde fiecare actor urmrete
obinerea unor conduite la ceilali, conduite conforme intereselor sale. Actorii fiind
inegali, cei mai puternici joac pe mai multe relaii de putere, ns toi folosesc strategii,
toi sunt imprevizibili. Astfel, toi controleaz incertitudini i toi au un grad de putere n
relaiile lor reciproce.
Originile relaiilor de putere trebuie cutate n natura relaiilor sociale.
Componentele eseniale ale puterii sunt:
Puterea presupune o relaie, iar aceast relaie este asimetric;
Miza acestei relaii este dobndirea anumitor resurse;
Relaia presupune interiorizarea anumitor reguli.
Dintr-o perspectiv bio-psiho-social, puterea este consecina unei tendine de
dominare. Primele relaii de putere cu caracter social au aprut n momentul primei
diviziuni a muncii, al primelor acumulri de capital. Hobbes vorbete de pactul social, de
funcia de control i coordonare ndeplinit de putere, iar de pe o poziie opus, Locke i
Weber consider c puterea este fundamentat pe consens, pe necesitatea aprobrii de
ctre executani a ordinelor primite. Diversitatea punctelor de vedere a dus la o diversitate
a definiiilor date puterii:
Capacitatea unui individ (sau a unui grup de indivizi) de a modifica conduita altor
indivizi sau grupuri de indivizi, n maniera n care ei o doresc. (R.H. Tawney)
A are putere asupra lui B n msura n care l poate determina pe B s fac ceva, ceva pe
care B nu l-ar fi fcut fr intrvenia lui A (R.A. Dahl)
Capacitatea unui actor de a produce rezultate consonante cu propriile sale interese...
Puterea actorului A asupra actorului B este cantitatea de rezisten din partea lui B, care
poat fi depit de A. (Emerson)
O definiie operaional a puterii: capacitatea de a infleuna deciziile n colectivul
de care aparine sau de a le impune n acord cu propriul punct de vedere; greutatea
cuvntului pe care l are n luarea deciziilor n colectivul de care aparine sau n
raporturile cu treptele ierarhice superioare.
Anne Donnellon consider c exist mai multe surse de putere:
Funcia este cea care prescrie responsabilitile, autoritatea cu care este investit
pentru a aciona sau delega, a acorda promovri i creteri ale remuneraiei, a
atribui resurse i a stabili informaiile la care are acces, distribuia sarcinilor. Ea
este dependent de: importana funciei (depinde de frecvena cu care se face apel
la ea i de amploarea rolului jucat n funcionarea general), pertinena funciei,

percepia exterioar (vizibilitatea, valoarea pe care o are funcia n ochii


celorlali, n ochii ierarhiei), supleea (importana libertii acordate angajatului,
importana dependent de diversitatea experienei i a competenelor achiziionate
anterior i de capacitatea de a propune inovaii i de a avea iniiativ);
Resursele la care are acces un actor social (materiale, financiare);
Informaia pe care o poate deine un actor social i care depinde att de poziia pe
care o ocup, ct i de calitile personale care i pot permite controlul i utilizarea
eficient a informaiei;
Expertiza ansamblul de cunotine specifice pe care o persoan le-a achiziionat
graie unei instruiri superioare sau prin experien profesional;
Reuita succesele repetate, asigurnd o bun reputaie, permit ameliorarea
relaiilor profesionale i accederea la alte surse de putere;
Puterea de seducie personal farmecul fizic cumulat cu trsturi de
personalitate i comportamente care induc simpatia prin faptul c exprim:
onestitate, toleran, capacitatea de a dezvolta relaii umane.
Michael Crozier, reprezentant de seam al analizei strategice, identific
incertitudinea drept concept cheie de explicare i interpretare a puterii ca fenomen social.
Teoria valorific ideea dependenei ca element primordial n geneza puterii. Acesta
susine c:
n organizaii sursa esenial de dependen este incertitudinea;
cel care are puterea de a controla aceast incertitudine are putere asupra actorului
pentru care aceasta este importat;
puterea fiecruia const n capacitatea de a lua n stpnire incertitudinea prin
faptul de a ti dac va putea executa o anumit sarcin sau de a furniza o anumit
informaie;
puterea maxim o va avea cel care controleaz incertitudini cruciale pentru
organizaie;
Actorii sunt inegali, cei puternici joac pe mai multe relaii de putere cumulabile,
dar toi folosesc strategii, sunt imprevizibili.
ntinderea puterii individului n organizaie, deci n relaiile sale cu ceilali
membri ai organizaiei, depinde de tipul zonei de incertitudine pe care o controleaz.
Crozier distinge patru tipuri:
1. controlul unei competene particulare;
2. controlul unei legturi ntre organizaie i o parte pertinent din
mediul su (furnizori, clieni, tehnologie);
3. controlul comunicrii i al informaiei;
4. controlul zonelor de incertitudine care decurg din existena regulilor
organizaionale care, ele nsele, create petru a reduce incertitudinea,
creeaz automat o alta, prin simpla lor existen i prin jocul care se
creeaz n jurul aplicrii lor stricte sau flexibile.
Dac exist surse de putere care in de mediul organizaional, atunci putem
remarca i existena unor surse de putere care in predominant de personalitatea
indivizilor. Comportamentul organizaional, politic al indivizilor i al grupurilor ar fi,
dup Hellriegel: tendina oamenilor de a influena comportamentul altora i cursul
evenimentelor n interiorul unei organizaii, de a proteja interesele personale, de a obine

satisfacerea propriilor nevoi i de a se apropia de atingerea propriilor obiective, dorina de


a obine ceva n detrimentul celorlali. Este deci vorba de comportamentul pe care l
genereaz puterea.
Principalele caracteristici de personalitate care coreleaz cu comportamentul
politic sunt:
nevoia de putere motivaia unei persoane care este puternic tentat de a
influena sau dirija pe ceilali, de a controla mediul n care se afl;
sentimentul de control msura n care indivizii cred c pot controla
evenimentele care i afecteaz, persoanele care au un loc al controlului intern au
tendina de a adopta un comportament politic.
machiavelismul evoc viclenia i oportunismul n relaiile ntre indivizi,
reflect folosirea ireteniei i a vicleniei n relaiile ntre indivizi, absena
consideraiei pentru morala convenional;
n funcie de sursele puterii s-au propus diferite clasificri ale puterii. J.P. French
i B. Raven identific cinci tipuri de putere:
1. puterea de recompensare este bazat pe percepia lui P c O are posibilitatea
s-l recompenseze;
2. puterea de coerciie este bazat pe percepia lui P c O are posibilitatea de a-i
aplica pedepse;
3. puterea legitim bazat pe percepia lui P c O are n mod legitim dreptul de a-i
prescrie comportamentul;
4. puterea de referin const n identificarea lui P cu O. Identificarea este fa de
o persoan (dorina s se asocieze), fa de un grup (sentimentul c face parte din
grup sau dorina de a face parte din acesta);
5. puterea de competen se bazeaz pe percepia c O are experimen sau
cunotine speciale.
Jean-Rene Edighoffer i B. Martory propun patru categorii ale puterii:
1. puterea constrngerii corespunde capacitii de a-l determina pe B s-i schimbe
poziia, comportamentul sau atitudinea contra voinei sale. Mobilizarea resurselor
coercitive se nscrie n jocul forei i violenei. n ordinea cresctoare a violenei
figureaz:
argumentul contrngtor: n calitate de acionar majoritar propun
instituirea urmtoarei reguli....
ameninarea: dac refuzai acordarea unei mriri salariale intrm n grev
general
faptul mplinit: noi majorm taxele pe igri i alcool
fora: atac militar masiv, ocuparea uzinei, sechestrul.
2. puterea gratificaiei aceast putere corespunde capacitii de a rspunde ntr-o
form favorabil unei atenii, aspiraii. Aceste gratificaii pot fi: psihologice
(complimente, decoraii, promovare), materiale (mici concesii, mituri), tactice
(recomandri puse la dispoziia celuilalt). Utilizarea gratificaiei cu efectele
scontate ca ea s fie valorizat i cultivat n cadrul organizaional. O cercetare
efectuat n 1983 a constatat c n Germania se folosesc gratificaii verbale cu
50% peste medie, iar n Frana tot attea sub medie.
3. puterea normalizrii corespunde capacitii de a crea, menine i respecta
regulile jocului, normele, legile i respectarea cutumelor.

4. puterea influenei este capacitatea de a-l determina pe B s-i modifice liber


poziia sau perspectivele. Sursele puterii influenei sunt:
demonstraia care face apel la raiune, fapte, logic
convingerea, care mobilizeaz talentele personale, att n domeniul verbal ct i
nonverbal
persuasiunea
seducia care mobilizeaz sentimentele, emoiile, iraionalul..
B. Mayer indic urmtoarele tipuri de putere:
1. autoritatea formal cea conferit de o instituie, set de legi, poziia persoanei
ntr-o structur formal;
2. preorgativele legale fiecare are drepturi stabilite prin lege sau politic
3. informaiile
4. asocierea legturile persoanei cu alte persoane sau organizaii
5. resursele de bani, timp sau munc
6. recompensele i sanciunile se refer la capacitatea de a acorda sau evita
ntririle pozitive sau negative
7. puterea procedural decurge din abilitatea de a controla sau influena un
proces de adoptare a deciziei
8. puterea moral apelul la valorile, credinele, sistemele etice ale celuilalt
9. caracteristici personale inteligena, abiliti de comunicare, aspectul i fora
fizic, empatia
10. percepia puterii credinele pe care le au oamenii despre puterea lor sau a
altora
11. puterea definiional abilitatea de a defini problemele i rezultatele poteniale
ntr-un conflict.
G. Johns propune urmtoarea tipologie a puterii:
1. putere legitim putere derivat din poziia sau postul unei persoane n
organizaie (eu sunt eful)
2. puterea de recompensare putere derivat din capacitatea de a produce efecte
pozitive i de a le preveni pe cele negative n interaciunea sa cu inta puterii
3. puterea de coerciie puterea derivat din folosirea pedepsei sau ameninrii
4. puterea de referin putere derivat din atragerea simpatiei celorlali
5. puterea de expertiz putere derivat din accesul la anumite informaii sau a
unei experiene apreciat n organizaie.
Anne Donnellon argumenteaz faptul c exist trei principale strategii de
influenare reciproc puse n joc de partenerii unei relaii de putere:
1. ameninarea presupune ncercarea de a constrnge o persoan de a face ceva prin
sublinirea consecinelor negative pe care le-ar antrena refuzul su
2. apelul la valori, emoii sau raiune reprezint ncercarea de influenare prin
referire la credine, emoii, valori morale sau evenimente semnificative care
argumenteaz poziia celui care i exercit astfel puterea
3. schimbul presupune obinerea de recompensri, gratificaii sau avantaje de alt
natur n schimbul acceptrii, cedrii unei poziii sau resurse prii adverse.
Schimbul se practica att pe orizontal ct i pe vertical. Actorii sociali i
negociaz poziiile i i exercit puterea prin intermediul unor monezi de schimb

legate de inspiraie, sarcini de realizat, funcia ocupat, relaiile profesionale,


personalitatea individual.
Alte strategii evideniate mai sunt:
raiunea apel la fapte i date;
bunvoina recurgerea la flatare, impresionare afectiv
coaliia mobilizarea altor persoane aparinnd organizaiei
schimbul de avantaje sau favoruri
autoritatea prin metode directe
recursul la autoritatea superiorilor.
S-a constatat c managerii care dein o mare putere folosesc mai multe strategii de
influen, i folosesc autoritatea mai frecvent dect cei care au o mai mic putere.
Utilizarea puterii n conflicte
Pentru ca un conflict s se produc, toi cei implicai trebuie s aib o anumit
putere, cel puin la nivel comportamental. Puterea poate fi folosit n trei moduri:
1. apelul la valorile i credinele oamenilor (conflictele din lumea arab care au la
baz regulile stabilite de religie, rzboiul sfnt) metoda normativ
2. apelul la interese sau indicarea unor beneficii pe care ceilali le vor obine dac
vor realiza diferite servicii metoda utilitar
3. forarea celuilalt de a fi de acord cu tine ameninndu-l cu sacniuni puternice sau
manipularea mediului exterior pentru a limita libertatea alegerii metoda
coercitiv.
Indiferent de modul n care se manifest ca persuasiune, recompens sau
pedeaps, puterea este prezent n aproape orice conflict. Opiunea n conflict nu este
pentru sau mpotriva utilizrii puterii, ci pentru modul n care ea poate fi utilizat dei
adeseori sporirea puterii este unul din scopurile conflictului. Aproape n orice conflict
vedem aceste trei tipuri de putere. Metodele coercitive sunt uneori necesare ca prim pas
ntr-o negociere. De exemplu mineriadele din ara noastr. La nceput a fost nevoie de
intervenia forelor armate pentru ca violenele minerilor s nceteze. Astfel s-a ajuns la o
form de negociere ntre liderii minerilor i autoriti.
Puterea poate fi utilizat voluntar sau incontient, colaborativ sau coercitiv,
evident sau implicit. Cu ct omul are mai multe resurse, informaii, autoritate cu att are
la dispoziie mai multe variante de aciune.
Analiza tranzacional propune strategii de ridicare a statului de putere prin
analiza celor 3 stadii ale Eului: Copil, Adult, Printe. Individul care se plaseaz oe o
poziie inferioar de putere este Victima. Victima poate iei din aceast postur dac
reuete s dobndeasc abilitile comunicaionale i atitudinile care s-i permit s
negocieze de pe poziii aproximativ egale. Exist un limbaj prin care oamenii i
diminueaz puterea: multe adjective i adverbe fr coninut, ntrebri care solicit
acordul, cuvinte care trdeaz lipsa implicrii, utilizarea n exces a gesticii, acceptarea
vorbirii simultane, gramatica hipercorect, patternuri de intonaie care sugereaz
tnguirea.
Comportamentul nostru se desfoar dup traseele stabilite de limbaj. De aceea
poate unul din cele mai importante instrumente folosite de cei care dein puterea este
limbajul adecvat. Programarea neuro-lingvistic propune sintagma de supercomunicatori.
Cei care negociaz i care obin ceea ce vor prin negociere sunt de cele mai multe ori

supercomunicatori, adic folosesc un limbaj verbal i nonverbal potrivit canalelor de


comunicare predominante ale persoanei respective, citesc harta celuilalt, ajung la
ndeplinirea propriilor obiective prin utilizarea resurselor, posibilitilor celuilalt.
Sunt cinci modaliti fundamentale prin care oamenii angajai ncearc s-i
satisfac nevoile. Oamenii pot utiliza puterea, i pot exercita drepturile sau pot utiliza un
proces bazat pe interese.
Abordrile bazate pe putere sunt adesea distructive, uneori violente i rareori
duc la rezolvare. Nu sunt ntotdeauna ns nocive. Grevele, protestele publice, boicoturile
i eforturile de a obine puterea politic pot fi privite ca exerciii legitime ale puterii, care
pot duce la rezultate pozitive. Indivizii i grupurile trebuie s-i dezvolte potenialul de ai exercita puterea i dispoziia de a o folosi, nainte de a trece la abordri mai puin
confruntaionale. Majoritatea micrilor sociale din SUA au nceput promovarea cauzelor
lor prin exercitarea puterii, uneori ntr-un mod violent: micarea mucitoreasc, micarea
pentru drepturile civile, micrile ecologiste. Uneori, acestea duc la reforme directe, dar
alteori creeaz premise pentru alte abordri ale conflictului.
Abordrile bazate pe drepturi disputanii i afirm privilegiile sau fac
trimitere la o anumit structur potrivit legii, politicii, reglementrilor sau procedural.
De exemplu, dup ce a devenit evident c micarea ecologist are fora ce nu trebuie
neglijat, au fost aprobate legi i reglementri. Consilidat de decizii judectoreti,
aceast legislaie a devenit baza pentru un management mai bun al conflictelor de mediu.
Aceast abordare este prezent la nivelul organizaiilor prin politicile i
procedurile acestora, prin acordurile de afacere, regulile de baz pentru interaciunile de
grup.
Abordri bazate pe interese esena acestei abordri const n faptul c se
discut nevoile fiecruia. Mediul organizaional din Romnia este un bun exemplu pentru
jocul de interese, cand interesele unora sunt mai presus de interesele i nevoile miilor de
muncitori.
Abordrile bazate pe principii se invoc un drept moral, se apeleaz la ceea ce
este drept rezonabil, moral sau just i se invoc anumite standarde externe ale echitii i
dreptii.
Abordrile bazate pe manipulare uneori este o form de evitare, ns de cele
mai multe ori este o abordare a conflictului. Manipularea poate fi distructiv/constructiv.
Rezolvarea conflictelor implic o echilibrare a puterii prilor implicate. Puterea nu
nseamn fora fizic, autoritatea, poziia sau posedarea de resurse. Puterea personal este
de obicei mai important dect cea conferit de postul sau poziia deinut. Medierea i
concilierea se bazeaz pe abilitile verbale, stim de sine, statut i putere, ncredere
personal i asertivitate i capaciti de negociere. Problema drepturilor prilor sau
balana puterii se ridic n toate formele de rezolvare a conflictului. n disputa dintre
angajator i angajat, de cele mai multe ori primul este ntr-un avantaj evident al puterii,
ceea ce induce anxietate angajatului.
tiina rezolvrii conflictelor pune n prim-plan negocierea. Calitile unui bun
negociator sunt dup Ana Stoica Constantin:
atitudine pozitiv, optimist, programarea cu succes care funcioneaz ca o
autoprofeie fast
stpnirea de sine
rbdarea

flexibilitatea
motivaia proprie sau a partenerului.
Putem identifica patru tipuri de negociatori: negociatorul cooperant, negociatorul
afectiv acioneaz potrivit emoiilor de moment; negociatorul conflictual mizeaz pe
for; negociatorul demagog.
Conceptul de putere este adesea confundat cu cel de autoritate. Autoritatea,
indiferent de form induce obediena i, prin aceasta deschide calea complianei. Aceasta
este opus negocierii. Adeseori persoanele care dein puterea se ascund n spatele unui
statut, nume, refuz negocierea i reuesc, cel puin pe moment s reduc intensitatea
conflictului.
Odat ce realizm supunerea la autoritate primim recompense, beneficiem de
confortul supunerii automate. Trebuie s reacionm, nu s gndim. Acelai efect l au i
simbolurile autoritii. Astfel ne insufl respect i complian mbrcmintea. Un constum
bine croit va avea alt efect n faa angajailor dect o pereche de jeans.
Puterea, ca orice fenomen are i propriile paradoxuri:
puterea este neleas ca o for negativ, subversiv, dar inevitabil n organizaii.
Lipsa puterii este mai duntoare pentru viitorul unei organizaii;
folosirea puterii (abuzul) restrnge capacitile de influen, putere ale
managerului. Studiile arat c ameninarea i manipularea antreneaz rezistene
din partea celorlali.
puterea provoac schimbri i influeneaz personalitatea celui care o deine.
n procesul decizional exist n prezent premise pentru crearea i susinerea unor
mecanisme de cretere a puterii de influen i control a tuturor membrilor organizaiei.
Problema participrii la luarea deciziilor este asociat cu cea a controlului, a influenei.
Dac puterea este considerat o cantitate fix i implicit este definit ca un joc de sum
nul, atunci ea reprezint un factor de difereniere ntre persoanele care o dein. M.
Vlsceanu consider c exist trei tipuri de abordare din acest punct de vedere:
Se identific participarea cu egalizarea puterii, ceea ce implic faptul c o
eventual cretere a gradului de control i participare presupune preluarea puterii
de la nivelurile superioare i transferul la nivelurile inferioare n ierarhia
organizaional (participarea muncitorilor, angajailor).
Al doilea tip susine c participarea poate conduce la diferenierea puterii n
organizaii. Principiul fundamental este legea de fier a oligarhiei (conducerea
aparine unui grup restrns de oameni).
Al treilea tip identific participarea i democraia cu permisivitatea bazat pe
premisa c oamenii dispun de capacitatea de autocontrol.
Se vorbete din ce n ce mai mult de necesitatea adoptrii unui leadership centrat
pe subordonai, n care managerul permite subordonailor s acioneze n cadrul limitelor
definite de superior. Leadershipul centrat pe ef se bazeaz pe folosirea puterii, autoritii
de ctre manageri. Se consider c stilul participativ le-ar reduce puterea i influena. n
condiiile prezentului, munca n echip face inevitabil ns mprirea puterii i asumarea
responsabilitii angajailor n anumite situaii decizionale.
n ultimele dou tipuri, angajarea i cooperarea salariailor este maxim.
Privind spre mediul n care trim noi, obinerea puterii i meninerea ei trece de
multe ori peste etic, peste drepturi i legi. n mediile organizaionale a nceput s se

manifeste ntr-o oarecare msur interesul pentru oameni, pentru participarea lor la luarea
deciziilor, pentru angajamentul i loialitatea personalului. Conceptul de putere este n
continu schimbare pe de o parte datorit stilului managerial ndreptat spre oameni, pe
luarea n considerare a nevoilor de dezvoltare personal ale angajailor, iar pe de alt
parte, atitudinilor diferite fa de munc, responsabiliti ale angajailor.
Grila de analiz a relaiilor de putere
Organizaia poate fi privit ca un sistem global de relaii interdependente. J. Barus
Michel consider c o schem care reflect relaiile de putere este un model i o gril de
lectur, important fiind surprinderea dinamicii acestor relaii la nivelul fiecrei
organizaii.
Cmpul n care este fcut o analiz a relaiilor de putere cuprinde uniti sociale
cum ar fi: organizaie, grup, serviciu, echip. Se remarc prezenta a doi poli. Unul
dominat, compus din ageni expui autoritii, primind directive, cellalt dominant,
din instane individualizate, elabornd directive, innd discursul aciunii ulterior
concretizate n sistemul organizaional.
Polul dominant i polul dominat se constituie ca ansambluri complexe, care
presupun contradicii i separri, ntre ei existnd ntr-o msur mai mic sau mai mare,
fluiditate. Polul dominailor are un numr de ateptri i de reprezentri n privina
dominanilor crora li se atribuie afecte nrdcinate n subiectivitatea persoanelor.
Agenii aparinnd acestui pol furnizeaz energii nelese ca munc rspunznd
indicaiilor polului director. Energiile aplicate unei realiti specifice a relaiei de putere,
n cazul organizaiei dau nateere unui numr de efecte i valori.
Aceste valori fie se ntorc la ageni (de exemplu, salariul primit), fie sunt
reinvestite n sistemul organizaional, fie sunt captate de ctre polul dominant (le
folosete pentru a-i ntri discursul i reprezentrile pozitive sau negative). Reprezentri,
discurs de aciune i sistem organizaional, energii i valori sunt prezente la nivel psihoafectiv i socio-economic. Energiile pot fi contabilizate ca i cantitatea de munc depus.
Apare i noiunea de lege, de referin: principiul care regleaz relaiile de putere,
stabilind drepturi i limite. Toate acestea nu pot fi ns desprinse de contextul social n
care se defoar.
Puterea se recunoate att n modurile concrete de relaie cu aciunea i n efectele
lor, ct i n experiena i reprezentrile ei n rndul persoanelor. Relaiile de putere
organizeaz convertirea imaginarului, a simbolicului i a realitii. Ele pot fi lecturate n
termeni psihologici, psihosociali, socio-economici.
Scopul acestei grile de analiz este reconstituirea i nelegerea dinamismului
specific fiecrei uniti sociale, examinnd prezena sau absena elementelor pozitive sau
negative care le caracterizeaz, modurile lor de articulare (fiecare pol primete sau trimite
informaii, emoii i energii pe care le integreaz sau le transform).
11.4. Sisteme de negociere pentru rezolvarea conflictualitatii
n situaiile de negociere, de multe ori ne confruntm cu decizii dificile, pentru c
ele sunt permanentizate de propriile noastre interese sau de dependena mutual. Mult
prea des, prile implicate ntr-o negociere sunt orbite de propriile interese i acest lucru
le face s opteze pentru o strategie mai dur, dect s-i armonizeze interesele

interdependente. Dac mai trziu se descoper c nu au fost prevzute unele consecine


nefaste ale rezolvrii conflictualitilor prin negociere, exist o nencredere mutual att
de mare nct cooperarea devine aproape imposibil.
Pe de alt parte, se ntmpl ca prile s opteze mult prea repede pentru o
strategie de cooperare n situaii n care, de fapt, le impun s aib grij de poziiile pe care
le ocup n neociere. Efectul este acelai: dac ncercarea de cooperare nu are efectele
scontate, oamenii ei se simt dezamgii i manipulai. n acest caz, exist din nou o
tendin puternic s se ntoarc la comportamentul agresiv.
Cercetrile au punctat de nenumrate ori ca negocierile sunt procese n care
prile implicate se manipuleaz nendemnatic, nct ele devin nehotrte n conflict i
eventual se lupt numai pentru prestigiu i salvarea imaginii n faa celorlali. Deseori
astfel de procese sunt spontane i ntr-un anumit sens neintenionate, ns la un moment
dat prile implicate vor realiza c sunt prinse ntr-o spiral de ostiliti crescnde.
Momentul n care se implic n aceste dinamici spontane i ntr-un arsenal mare de
comportamente agresive, pot fi prevenite ntructva pentru a nu degenera n
conflictualiti distructive. Aa cum arat Mastenbroek, tipurile i tacticile de negociere
au fost, pentru o foarte lung perioad, neglijate de acest arsenal. Ca s fii capabil s ai
avantaje ntr-o negociere este important s o vezi ca pe o activitate care este potrivit
numai pentru anumite relaii de dependen. Negocierea conflictelor este o continuare
balansare ntre poli diferii, iar abordarea negocierii ca un sistem ncrcat de numeroase
dileme, rezultate din polaritatea cooperare-lupt, presupune mixtura ntre patru mari
categorii de activiti:
1. obinerea unor rezultate substaniale;
2. influenarea balanei de putere;
3. promovarea unui climat constructiv;
4. obinerea unor flexibiliti procedurale.
Din punctul nostru de vedere, negocierea apare cel puin din dou motive:1) s
creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual, prin mijloace proprii; 2) s rezolve
disputa ntre pri. Aceste concluzii rezult n urma examinrii diferitelor puncte de
vedere care ncearc s descrie succesiunea etapelor parcurse n decursul negocierilor.
Studierea atent a literaturii de specialitate, ne permite s scoatem n eviden
faptul c n centrul interaciunilor sociale exist cteva modele structurale ale procesului
de negociere. Astfel, conform lui Mircea Malia negocierea comport trei faze:
1. prenegocierea sau faza de pregtire a negocierii - faza n care sunt concepute
direciile de negociere pe baza analizei sistematice a informaiilor;
2. negocierea propriu-zis care se refer la forma i fondul nelegerii, la abordarea
n detaliu a unor probleme speciale, pe baza argumentelor i contraargumentelor,
i obinerea unor concesii reciproce;
3. postnegocierea faza care se refer la ndeplinirea tuturor clauzelor acordului
ncheiat.
Pentru Bill Scott negocierea este alctuit din cinci faze, direct dependente de
stabilirea unui climat cooperativ i de iniierea negocierii ntr-un mod care s conduc
prile s conlucreze mpreun armonios i creativ:
1. explorarea faza n care prile i fac o idee despre cerinele celorlali, se d un
sens comun direciei n care se va merge n cursul negocierilor, se vor stabili

atitudinile i se vor recunoate cile ce vor fi urmate, respectiv angajamentele ce


vor fi negociate;
2. prezentarea ofertelor prile expun ofertele ce se doresc a fi negociate, le vor
analiza n micri succesive i vor identifica zonele comune ale ofertelor;
3. negocierea ofertelor faza n care se va cuta obinerea avantajului maxim de
ctre pri, negocierea n avantaj propriu trebuind s conduc la o situaie n care
i ceilali sunt satisfcui; n aceast etap este mult mai util s se insiste pe
nelegere dect pe poziii diametral opuse;
4. stabilirea angajamentului momentul n care fiecare parte i atinge scopul
propus sau este foarte aproape de el;
5. ratificarea faza final care, de obicei, se face n scris, incluznd i detaliile
legale.
Modul n care vor fi abordate aceste faze depinde de personalitatea i pregtirea
fiecrui negociator. De multe ori, etapele enumerate nu se succed strict n ordinea
descris, ci pot fi parcurse ntr-o alt ordine, revenindu-se de la o etap la alta, n funcie
de mersul negocierilor.
Mai simpu n coninut, modelul structural propus de Helena Cornelius i
Shoshana Faire face referire la trei etape: pregtirea, etapa ce presupune culegerea de
informaii, analiza nevoilor i a temerilor, interaciunea sau faza de negociere propriu-zis
n care prile comunic pentru a influena mersul negocierii i ncheierea etapa de
evaluare a acordului comun.
Gavin Kennedy identific ntr-un algoritm operaional care puncteaz structura
atitudinal a prilor, patru faze care sunt parcurse ntr-o negociere:
1. pregtirea stabilirea ordinii de prioriti i evaluarea dorinelor prilor;
2. dezbaterea comunicarea ateptrilor prin ntrebri i rspunsuri deschise i
clare, dar i identificarea semnalelor care ar putea indica dorina de a merge sau
nu mai departe; aceast etap este cea mai comun form de interaciune i
acoper circa 80% din timpul petrecut n negociere;
3. propunerea etapa ce presupune condiionarea ofertelor de genul: dac o parte
ndeplinete una dintre condiii, atunci i cealalt ar putea ndeplini o condiie;
4. tranzacionarea faza ce implic efectuarea unor schimburi s dai ceva pentru
a primi altceva n schimb; este faza din negocieri unde se vede dac rezultatul
procesului este unul pozitiv sau negativ, ambele pri trebuind s fie foarte atente
pentru a evita anumite concesii nefavorabile.
Tot o succesiune de patru etape suprinde i Willem Mastenbroek care evidenieaz
pentru fiecare faz un complex de activiti diferite:
1. pregtirea negociatorii experimentai ntotdeauna scot n eviden importana
acestei faze n care fiecare trebuie nu doar s i stabileasc punctul de vedere dar,
de asemenea, s-i stabileasc i strategia iniial. O pregtire riguroas nseamn,
n general, tendina spre un punct de vedere personal bine structurat, dei acest
lucru diminueaz nructva ansele unei nelegeri;
2. stabilirea iniial a poziiilor la un moment dar exist tendina de a pune bazele
unei poziii i de a o prezenta insistent ca singura variant logic; aceast etap
servete dou scopuri: definete cmpul de aciune, care ncearc s aloce ct mai
mult spaiu pusibil pentru cel care pune problema i dovedete c cei implicai au
interese personale;

3. cutarea duce la discuii n care ambele pri ncearc s afle cum cealalt parte
i va apra interesele. Una dintre pri va continua s prezinte poziia ei ca un
rspuns logic care ar fi potrivit pentru interesul comun, fie prin presiune i
ameninri, fie prin refuzul argumentelor celeilalte pri;
4. impasul i finalizarea o serie de propuneri sunt pe mas, timpul ncepe s
preseze prile, iar ntrebrile par a fi ajuns ntr-un punct mort. Devine clar c
problema a ajuns ntr-un impas. n acest moment, furnizarea unor informaii
despre ct de riguroase sunt punctele lor de vedere, pot s dea un impuls
creativitii prilor. Impasul poate fi considerat chiar un test n ceea ce privete
tenacitatea prilor implicate. Impasul i foreaz pe oameni s revizuiasc
ntreaga aciune, dar n acelai timp i face pe oameni s caute ceva nou - soluii
mai creative. Cteodat un ntreg pachet de opiuni poate oferi o cale de ieire din
astfel de situaii, dar n multe alte cazuri, unii dintre negociatori contiun prin a
lua unele dintre propuneri ca baz de relansare a discuiilor, care sunt dezbtute
pn devin acceptabile, n cele din urm finalizndu-se negocierea.
Organizarea i conducerea procesului de negociere are, n opinia lui Jean M.
Hiltrop i Sheila Udall, un grad de detaliere mai ridicat, fiind vorba de ase etape:
1. pregtirea negocierii etapa n care negociatorii identific subiectele negocierii i
gama de obiective pentru fiecare subiect; vor fi stabilite obiectivele negocierii i
va fi evaluat fiecare parte cu ajutorul punctelor tari i a celor slabe;
2. elaborarea unei strategii fiecare parte decide ce strategie i ce tip de stil va
adota pe parcursul procesului;
3. nceperea negocierii etapa n care ambele pri i prezint solicitrile iniiale
fiind transmise informaii despre atitudinea, aspiraiile, inteniile i percepiile
prilor asupra subiectului n discuie;
4. clarificarea poziiilor celor dou pri negociatorii i justific poziiile i
ncearc s aprecieze poziia oponentului, prin obinerea informaiilor, testarea
argumentelor, respectiv folosirea intervalelor de timp i a amnrilor;
5. negocierea propriu-zis etapa n care fiecare parte ncearc s obin concesii,
s depeasc impasuri i s obin un acord;
6. ncheierea negocierii ajungerea la o nelegere final, formularea unui acord,
asigurarea aplicrii lui i trecerea n revist a experienei cptate n urma
negocierii; n caz contrar, renunarea la negocieri fr a se ajunge la un acord.
n contextul observrii i identificrii acestor modele, putem conchide c, dei
exist o diversitate de concepte cu care opereaz negocierile, efectele pe care le
genereaz fiecare etap conduc la constatarea c fazele obligatorii ale unei negocieri
sunt:
1. culegerea informaiilor, eliminarea barierelor de comunicare i observarea
modului de manifestare a sincronismului sau a dihotomiei dintre mesajele verbale
i non-verbale o asemenea etap ofer principalele semnale ale continurii
negocierii;
2. analiza continu a mesajelor transmise, avnd n vedere c negociatorul care
descoper primul sistemul de referin al partenerului poate prelua controlul
asupra procesului de negociere;

3. pornind de la zestrea socio-cultural a fiecrei pri aflate n negociere este


obligatorie identificarea zonei de interes comun i gsirea prin ajustare mutual a
punctului comun n care se ntlnesc obiectivele prilor;
4. respectarea acordului ncheiat n urma negocierii, o etap ce pune n eviden
comporntamentul etic al prilor.
Dup ce negociatorii i-au formulat scopurile, iar problemele supuse discuiei sunt
definite clar, este evident c selectarea i dezvoltarea strategiilor constituie cheia
succesului ntregului proces de negociere. Strategia de negociere reprezint ansamblul
deciziilor direcionate care urmeaz a fi luate n scopul atingerii obiectivelor int.
Alegerea unilateral a strategiei ar fi simplificatoare i nu ar lua n considerare nici o
informaie despre cellalt negociator. Aadar, alegerea strategiilor se poate face lund n
calul gradul de satisfacere a intereslor proprii, a intereselor celuilalt, importana pe care o
reprezint obinerea de rezultate concrete, dar i calitatea relaiilor viitoare cu partenerul
de negociere.
Strategiile folosite n cadrul procesului de negociere includ: colaborarea,
competiia i acomodarea (sau negocierea ndatoritoare) cu interesele prii opuse. De
obicei, segmentarea strategiilor se face doar pe dou categorii fundamentale, avnd n
vedere doar criteriul rezultatelor: strategii competitive i de cooperare.
Cooperarea se bazeaz pe filosofia ctig-ctig, utilizatorii acestei abordri fiind
preocupai s ajung la o nelegere care s satisfac nevoile ambelor pri sau cel puin
s nu afecteze interesele celeilalte pri. Straategiile competitive se fundamenteaz pe
filosofia ctig-pierdere, fiecare parte ncercnd s-i maximizeze ctigul dnd foarte
puin atenie nevoilor celeilalte pri.
Urmrind calitatea relaiilor dintre pri, Roy Lewicki i colaboratorii si prezint
pe larg fazele procesuale ale strategiilor enunate:
Aspect
Competiie
Colaborare
Acomodare
Structura resurselor De
obicei,
o De
obicei,
o De
obicei,
o
cantitate
fix, cantitate variabil cantitate
fix,
limitat de reurse de resurse care va fi limitat de reurse
care va fi mprit
mprit
care va fi mprit
Scopuri urmrite
Urmrirea propriilor Urmrirea
Subordonarea
scopuri
n scopurilor
se scopurilor proprii n
detrimentul celor ale realizeaz
favoarea celor ale
prii opuse
cooperativ mpreun oponentului
cu ceilali
Relaii
Accent pe relaia pe Accent pe relaia de Pot s fie pe permen
termen scurt, prile termen lung, prile scurt
(pentru
nu vor mai negocia presupun c vor mai ntrirea relaiei) sau
n viitor
lucra mpreun n pe termen lung
viitor
(pentru ncurajarea
reciprocitii
n
viitor)
Motivaie esenial
Maximizarea
Maximizarea
Maximizarea
propriilor rezultate
rezultatelor comune rezultatelor celuilalt
pentru
ntrirea
relaiei

Cunoaterea
nevoilor

Prile i cunosc
propriile
interese
dar le ascund sau le
prezint
deformat
pentru manipularea
celorlali

Prile i cunosc
reciproc nevoile i
ncearc s le ating
pe cele proprii,
respectndu-le
totodat pe ale prii
opuse

O parte este foarte


atent cu nevoile
prii
opuse,
reprimndu-le
pe
cele proprii.

Dup: Roy Lewicki, David Sauders, John Minton, Negociation, Mn Graw-Hill, Boston, 1999

Pe lng aceste tipuri de negociere mai exist o alt cale, a negocierii principiale,
elaborat n cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard, care const n clarificarea
problemelor pe baza caracteristicilor lor i nu prin nite tratative care seamn mai
degrab cu o trguial ntre pri. Aceasta nseamn c se caut, pe ct posibil, profitul
ambelor pri, i c, acolo unde interesele sunt divergente, trebuie ca rezultatul s se
bazeze pe nite criterii echitabile, independente de voina oricrei dintre pri. Prinii
acestei metode, R. Fisher u W. Ury, spun c negocierea principial este intransigent fa
de criterii i maleabil cu oamenii; nu foloste trucuri sau imagini false; ne arat cum s
obinem ceea ce ni se cuvine, meninndu-ne n acelai timp, pe poziii decente; ne d
posibilitatea s fim coreci, dar s ne i protejm mpotriva celor care ar profita de
corectitudinea noastr.
Un punct de vedere similar negocierii principiale l ntlnim la universitarul
ieean tefan Prutianu care distinge tipul negocierii raionale. n opinia autorului,
negocierea raional este aceea n care prile nu-i propun doar s fac sau s obin
concesii, consimite de pe poziii de negociere subiective, ci ncearc s rezolve litigiile
de fond de pe o poziie obiectiv, alta dect poziia uneia sau alteia dintre ele. Dei o
asemenea negociere presupune depersonalizarea interdependenelor dintre pri, teoretic
este posibil ca interesele mutuale s fie clar definite n cadrul unei transparene i
sinceriti totale, fr nici o suspiciune reciproc. Evaluarea comparativ a tipurilor de
negoceire este prezentat n tabelul 2.
Caracteristici
Obiectiv
Participanii
Ambiana
Comportamentul
Relaia
presiune/cedare
Atitudinea fa de
voin
Exigena
Atitudinea fa de

Negociere
Negociere
Negociere raional
integrativ
distributiv
Acord i relaie de A ctiga acum, a A rezolva problema
durat
nvinge
Prieteni
Dumani
Oameni care rezolv
un diferend
ncredere
Suspiciune, sfidare
Neutralitate
Concesiv,
Agresiv, dur
Neutru, raional
nelegtor
Cedeaz la presiuni Exercit presiuni, Cedeaz la principii,
trece la represalii
dar nu la presiuni
Evit confruntarea Se
bazeaz
pe Independent
de
de voine
conflictul de voine voine
Satisface exigenele False
exigene Exigenele cele mai
minimale
minimale
nalte
Accept
pierderi Se cer avantaje Se caut soluii

acord
Atitudinea fa de
soluii

Atitudinea fa de
oameni i diferend

unilaterale pentru a
obine acordul
Sunt bune dac
obin
acordul,
important este s se
ajung
la
o
nelegere
Concesii
n
schimbul relaiilor,
atent fa de oameni
i diferend

unilaterale
n
schimbul acordului
Este bun soluia
care aduce avantaj,
propria poziie este
unica acceptabil

mutual avantajoase
Imagineaz soluii;
decizia se ia dup
evaluarea situaiilor
posibile

Se cer concesii ca o Oamenii


i
condiie
a diferendul sunt dou
meninerii relaiilor, probleme distincte
dur cu oamenii i cu
diferendul

Stefan Prutianu, Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iaim 1998

Este mbucurtor c n ncercarea de realizare a unor tipologii n negocierea


conflictelor, alturi de abordrile teroretice ntlnite n literatura strin, exist puncte de
vedere originale elaborate de psihologi romni. Amintim c profesorul Zoltan Bogathy de
la Universitatea de Vest din Timioara distinge, alturi de negocierea principial, conform
modelului Harvard, alte dou tipuri de negociere: poziional i situaional.
Negocierea poziional este forma tradiional, n care participanii se mic n
cadrul unor probleme foarte bine delimitate. Dac poziia lor nu permite efectuarea
vreunui compromis, orict de mic, negocierea se va ncheia fr nici un rezultat, este
cazul tipic al negocierilor patronat-sindicate, n care sindicatul cere o mrire cu 15% a
salariilor, iar rspunsul managerilor este nu suntem n stare s v cretem salariile dect
cu 5%.
Negocierea situaional are loc, de obicei, nainte de a demara negocierea
poziional sau cea principal, prin scurgeri de informaii ctre media sau sistemul
informaional intern din organizaii, cu scopul de a realiza un schimb de informaii printro a treia parte (neutr). Este de fapt o negociere indirect prin care se evit obstacolele n
negociere, pargurgndu-se mai repede drumul spre realizarea acordului mult dorit.
Spre deosebire de strategie, care se refer la obiectivele urmrite, stilurile trebuie
nelese ca moduri specifice de a negocia. n sensul larg acceptat, stilul de negociere
exprim activitatea practic de relaionare a prilor n aciunile pe care le ntreprind i
constituie manifestarea trsturilor lor de personalitate, respectiv a cunotinelor pe care
le posed. Stilul de negociere este puternic marcat de trsturile acionale, dar i de
trsturile temperamentale, ultimele fiind cele care exprim latura dinamico-energetic a
fiinei umane, cu influene majore n conturarea personalitii negociatorului. Pentru a
explica totalitatea atributelor stilurilor, cunoaterea personalitii negociatorilor constituie
un demers cognitiv necesar i deosebit de delicat, viznd n esen surprinderea
trsturilor generale i specifice care i pun amprenta asupra comportamentului uman.
Este ndeobte cunoscut c personalitile diferite ale oamenilor nu pot fi
modificate, de aceea singura cale este de a nva s lucrm cu ei. Avantajele acestei
abordri pot s fie net categorice dac lum n calcul c aptitudinea de a vederea lucrurile
n mod diferit se poate dovedi un ctig real pentru cel care negociaz.
Explicarea stilurilor de negociere prin intermediul trsturilor de personalitate,
pornete de la premisa c pentru a exercita un stil eficient, negociatorul trebuie s posede

o serie de caliti. Cu toate c literatura abund n portrete care garanteaz obinerea


succesului, nclinm s credem c nu exist o list complet cu atributele profilului
psihosocial al unui negociator eficient. Fr a avea pretenia unei tratri exhaustive,
prezentm cteva trsturi de caracter pe care trebuie s le dein un negociator n
practicarea unui stil eficient:
puterea de a convinge s creeze situaii prin care poate obine concesii;
simul momentului potrivit cnd s aduc n discuie un subiect i cnd s nu
vorbeasc;
aptitudinea de a asculta activ;
aptitudinea de a controla discuiile n funcie de context;
o foarte bun memorie;
aptitudinea de a ti s dea napoi atunci cnd l oblig cursul negocierii;
capacitatea de a-i suprima reaciile ce trdeaz iritarea sau orice alt stare
emotiv;
abilitatea de a fi coerent n idei i grija permanent de a exista un dialog real;
s aib prestan i s nu foloseasc niciodat atacul la persoan.
Nu n ultimul rnd, trebuie amintit atitudinea de a porni n negociere cu dorina
ferm de a ctiga. O serie de experiene de laborator sugereaz c ideile preconcepute n
privina conflictualitilor pot influena negativ succesul n negocierea unui rezultat
favorabil. Persoanele care planific rezultatele negocierii n termeni de ctiguri sau
profituri sunt mult mai dispuse s fac concesii pentru a obine rezultatul disponibil ntr-o
disput negociat.
n schimb, negociatorii care construiesc rezultatul n termeni de pierderi sau
costuri sunt mai dispui spre o aciune riscant de meninere pe poziii i posibil pierdere
prin ncercarea de a fora obinerea mai multor concesii din partea adversarului. Altfel
spus, dac indivizii vd n rezultatele poteniale ce anume au de pierdut, ambele pri
devin cuttoare de risc, dezvolt piedici i invoc soluia interveniei unei a treia pri
(negocierea se transform n arbitraj sau mediere alte metode utilizate n rezolvarea
conflictualitilor). Invers, dac prile evalueaz rezultatele poteniale n termeni de
ctiguri, ei devin adversari ai riscului i sunt mai dispui s ajung la o nelegere.
Pornind de la taxonomia stilurilor manageriale propus de Blake i Mouton,care
au utilizat dihotomia orientarea spre producie versus orientarea spre angajai pentru a
construi renumita gril managerial care le poart numele, Bill Scott ofer o clasificare a
stilurilor de negociere n care se face distincia clar ntre orientarea asupra subiectului
negocierii i orientarea asupra persoanelor implicate n negociere.
Persoanele care sunt centrate exclusiv pe subiect sunt interesate doar de atingerea
scopurilor dorite, nefiind interesate de efectul pe care l are aciunea lor asupra celor cu
care interacioneaz. Vor fi negociatori duri, rzboinici i vor utiliza tactici de lupt la
limita moralitii. La polul opus se afl negociatorii orientai ctre persoane, interesai n
cel mai nalt grad de bunstarea oamenilor cu care interacioneaz. Un asemenea
negociator, apreciaz Bill Scott este ns o prad uoar pentru un altul orientatr spre
subiect.
Avnd n vedere c un stil pur rzboini i altul pur colaborativ sunt doar excepii,
negociatorii se vor situa ntre cele dou extreme pe anumite zone intermediare care
difereniaz:

orientare slab att ctre subiect, ct i ctre persoane persoane care vor anunge
cu greu la statutul de negociatori;
orientare medie att ctre subiect, ct i ctre persoane negociatori caracterizai
de o continu cutare a compromisului;
orientare puternic att ctre subiect, ct i ctre persoane stil foarte preuit
deoarece presupune o deschidere deosebit, ncredere n relaiile cu partenerii dar
i un spirit prevztor. Aceti negociatori vor lua decizii creative i vor cuta idei,
opinii i atitudini diferite de cele proprii.
n contextul negocierii conflictualitilor trebuie s examinm i raporturile dintre
negociere i stilurile fundamentale de soluoopnare a conflictelor colaborarea,
competiia i acomodarea. Negocierea cere n toate situaiile, o atitudine mai atent n
contrast cu colaborarea, n ideea c prile caut o soluie printr-un proces dinamic,
sistematic. Ralph Kilmann i Kenneth Thomas au elaborat un model care ajut explicarea
negocierii, colaborrii i a evitrii comportamentelor conflictuale. Pe drept cuvnd,
Daniel Robey afirm c persoana, atunci cnd se confrunt cu o conflictualitate, poate
alege ntre a-i afirma insistent propriul scop i a accepta cooperarea, ncercnd s
satisfac i scopurile celorlali. Alegerea nu trebuie s se fac ntre aceste dou extreme
comportamentale, existnd posibilitatea ca prile s poat opta pentru un anumit nivel
din fiecare. n figura de mai jos sunt prezentate aceste dou dimensiuni ale
comportamentului conflictual i modul n care o combinare a lor produce diferite strategii
de soluionale a conflictelor.

Afirmarea
interesului

Competiie

Compromis

Colaborare

Dimensiunea
integrativ
Dimensiunea
distributiv

Ocolire

Acomodare
Cooperare

Dimensiuni ale conflictualitii

Dac se presupune c satisfacerea intereselor proprii implic n mod necesar c


interesele celuilalt nu pot fi satisfcute, atunci conflictualitatea este vzut ca un scor nul
al unei negocieri n care rezultatele sunt distribuite ctre ctigtori. Aceast afirmaie
este reflectat n figur prin dimensiunea distributiv a comportamentului conflictual.
Logic, fiecare pas spre cooperare nseamn renunarea la afirmarea insistent a scopului.
Dac una din pri nu renun deloc, cooperarea este imposibil, iar cnd asemenea pri
intr n conflictualitate este foarte probabil c ele o vor soluiona prin negocieri, pentru a
se ajunge la un compromis, undeva ntre cele dou extreme.
n schimb, dac presupunem c prile pot simultan s-i afirme propriile interese
i s colaboreze cu cealalt parte, exist un potenial ridicat pentru cooperaare, iar soluia
tinde spre o dimensiune integrativ n care prile caut cea mai bun soluie care
satisface nevoile tuturor. La scar social, un asemenea tip de negociere nu numai c are
virtui comune, de creare a solidaritii. Firesc, unde nu exist posibilitatea colaborrii,
prile ncearc s ignore (s ocoleasc) conflictul.
Modelul prezentat ofer un prim pas pentru a nelege deosebirile eseniale care
exist ntre dou tipuri fundamentale de negociere: negocierea distributiv i negocierea
integrativ. Experii n negociere fac diferena ntre aceste dou tipuri de negociere, dar
se precizeaz c pentru a nelege diferenele dintre ele este nevoie de o schimbare n
gndirea tradiional. n timp ce negocierea distributiv implic modul clasic de gndire
ctig-pierdere, negocierea integrativ face apel la o strategie progresiv ctig-ctig,
fiind de multe ori preferabil.

11.5. Strategiile mentale ale negociatorului


Experiena demonstreaz c, adeseori, n deplin concordan cu numeroasele
argumente i/sau atuuri psihologice de care dispune, orice negociator care se manifest ca
un veritabil nvingtor tie, tinznd spre perfeciune, cum s transpun n practic, activ i
dinamic, o complex i eficient gam de strategii mentale ale reuitei.
Dac factorii psihologici ai propriului potenial caracterizeaz o stare relativ
stabil i i permit, oricrui nvingtor, s se autodepeasc i s i dezvolte propria
personalitate de-a lungul unui amplu proces de maturizare, prin aplicarea lor, strategiile
mentale ale reuitei, i genereaz i i induc o capacitate psihomotorie rapid operaional,
care l vor conduce la succes.
De fapt, ntre potenialul psihologic al negociatorului i strategiile mentale exist
o relaie de interdependen. Astfel, potenialul prihologic al oricrui nvingtor constituie
o baz stabil pe care strategiile mentale ale reuitei se pot dezvolta cu o mare eficien.
La rndul lor, odat cunoscute i stpnite, strategiile mentale ale reuitei contribuie,
decisiv, att la dezvoltarea anumitor aspecte ale potenialului psihologic al nvingtorului,
ct i la afirmarea personalitii sale.

A. strategia vizualizrii
Strategia vizualizrii const ntr-o anticipare a succesului i se exprim prin
intermediul unei proiecii n viitor a scenariului acestuia.
Rolul vizualizrii este fundamental, ntruct aceasta are capacitatea de a accelera
traiectoria individului, actualiznd, n prezentul instantaneu, o realitate care nu este
perceptibil dect n viitor. Practic, nvingtorul are capacitatea (evident teoretic) de a
comprima timpul, prin intermediul vizualizrii el transpunndu-se ntr-un nou spaiu i
ntr-un timp diferit de cel actual.
De asemenea, pentru orice nvingtor, vizualizarea se constituie ntr-o veritabil
main de explorare a spaiului i a timpului, n concepia sa a vedea fiind echivalent
cu a vrea.
n acest mod, nvingtorul este capabil s i controleze foarte bine anxietatea
precompetitivi, simulnd competiia naintea desfurrii acesteia. Drept consecin,
n faza de nvare a noi tehnici i metode, vizualizarea mental este de natur s i
permit nvingtorului s accelereze procesul asimilrii, iar n cea de (auto)perfecionare
s i sporeasc, decisiv, stabilitatea i abilitatea de a aciona.
B. strategia obiectivelor
Bazndu-se pe o viziune clar i precis asupra aciunilor pe care urmeaz s le
iniieze i/sau s le dezvolte, orice ntreprinztor, manager i/sau sportiv performant,
respectiv, orice nvingtor, posed capacitatea de a defini i de a transpune n practic,
ntre starea prezent i cea dorit, o serie de obiective intermediare i operaionale.
Strategia obiectivelor, care este, n fapt o strategie de programare a aciunilor,
corespunde unui demers analitic, pas cu pas, ce se poate efectua apelnd la mijloace fie
pre-, fie retroactive.
Demersul preactiv urmrete cronologia obiectivelor programate n timp, pornind
de la starea prezent i ajungnd la cea dorit.
n sens opus, demersul retroactiv apeleaz la o ntoarcere n timp a obiectivelor
programate, plecnd de la starea dorit i ajungnd la cea prezent.
C. strategia gestionrii eficace (stpnirii) a situaiilor
Aceast strategie permite nvingtorului s integreze propriile obiective ntr-un
demers perfect dinamic. Astfel, strategia gestionrii eficace (stpnirii) a situaiilor se
constituie ntr-un mijloc privilegiat de a gestiona, n regim de continuitate, obiectivele, n
starea prezent i cea dorit. Mai concret, acest tip de strategie presupune i implic a
aciona n funcie de articulareadiferitelor etape care conduc la succes, parcurgnd
pas-cu-pas, momente-cheie a ctor atingere este realizabil numai bazndu-se pe
experienele anteerioare.
Strategia cea mai performant, respectiv cea recurent, integreaz n procesul su
rezultatele procesului de nvare din experienele trite.
n cazul invers, respectiv n cel n care construirea reuitei se face doar pe baze
teoretice, ntlnim o strategie linear (nonconcurent), dovedit a fi deficitar, deoarece nu
ia n considerare rezultatele i/sau nvmintele experienelor trite.
Din considerentele expuse se poate concluziona faptul c strategia gestionrii
eficiente (stpnirii) a situaiilor se bazeaz pe trei elemente fundamentale, i anume:

1. a nva din eecuri.


n acest context, s inem cont de ceea ce afirmau, cu mult timp n urm unele
personaliti: Nu exist eecuri, ci numai lecii. (Nietzsche); Noroc c mai exist i
eecuri, pentru c numai astfel putem progresa. (Frederic cel Mare); Eroarea nu este
grav n condiiile n care ea este irepetabil. (Alexandru cel Mare) etc.
Pentru a putea exploata la maximum, erorile generate de propriile eecuri, un
adevrat nvingtor va trebui s apeleze la diferite tehnici personale ca, spre exemplu:
analiza clar i detaliata a dimensiunilor eecului;
relevarea cauzelor reale ale eecului;
cauze intenionate (subiectul i controleaz aciunea);
cauze neintenionate (subiectul nu i controleaz aciunea);
cauze stabile (cunoscute i precizate);
cauze instabile (fluctuante);
cauze interne (legate de propria persoan);
cauze externe (legate de mediul ambiental psihosocioeconomic, i/sau de cel
politic);
identificarea precis a erorilor comise, repernd ceea ce trebuie schimbat, pentru a
putea transforma eecul n succes;
identificarea a ceea ce a funcionat bine i, deci, poate fi reutilizat ntr-o situaie
viitoare, n scopul de a garanta succesul.
A nva din propriile eecuri (dar, eventual, i din ale altora!) poate fi rezumat
ntr-o succint i percutant afirmaie: s nu comitem niciodat aceeai eroare!
2. a stpni consecinele eecului i situaiile-limit
Aceasta presupune a nu demobiliza niciodat i, de asemenea, a avea
convingerea c, ntotdeauna, mai exist cel puin o ans! Este, evident o problem de
echilibru psihic, pentru c a putea trece pestee cele mai (uneori) nfiortoare situaii
implic trie de caracter, voin, ncredere n propriile fore, convingerea c vom fi
capabili de reuit. Sau, dup cum formula Nietzsche, ...tot ce m omoar m face mai
capabil, mai puternic...:
3. a nva din succese
Ct de greu ne este uneori, s nvm din propriile reuite!... i, mai mult, de cte
ori nu suntem tentai s ne culcm pe laurii victoriei intrnd astfel, ntr-o stare de
laten, cel puin primejdioas, mai primejdioas chiar dect eecul?! Practic, a nva din
propriile succese (dar i din cele ale altora!) presupune parcurgerea acelorai etape (faze)
ca i n cazul nvrii din eecuri, cu o serie de mici particulariti:
analiza riguroas a dimensiunilor succesului;
relevarea cauzelor stricte ce au generat succesul;
identificarea tuturor aspectelor favorabile, potenial reutilizabile n situaii
ulterioare, n scopul realizrii a noi succese;
identificarea, post factum, a tot ceea ce poate fi ameliorat i amplificat din
punct de vedre al eficacitii succesului.
Practic, aflat n faa unei situaii, un nvingtor poate gndi (evident exprimat ntro form sintetic), n maniera urmtoare:

dac am nregistrat un eec: mi identific erorile i descopr ce trebuie s fac


pentru a-mi corecta propriile erori, astfel nct s nu le mai repet;
dac am nregistrat un succes: identific ceea ce merge, asimilez ceea ce am
nvat pentru a putea reproduce faptele favorabile, ncercnd s devin propriul
meu model; rein faptul c a stpni situaiile nseamn a nva, dup cum a
nva nseamn a ti s i ndrepi propriile erori i s reproduci succesul.

D. strategia schimbrilor rapide i eficiente


Acest tip de strategie permite nvingtorului s treac, extrem de rapid, de la o
stare mental la alta, total opus (comutare mental). Iat cteva exemple: de la
admiraie la dispre; de la dragoste la ur; de la bucurie la tristee; de la concentrare la
relaxare, etc. Scopul, evident strategic este de a genera interlocutorului anumite stri de
spirit, influenndu-i (decisiv) comportamentul, n sensul dorit de noi.
Pentru a putea apela la strategia schimbilor rapide i eficiente, orice nvingtor
trebuie s dea dovad de maxim flexibilitate psihomotorie i de maxim adaptabilitate la
mediul ambiental, fiind capabil s comunice ntr-o manier clar i eficace.
nvingtorul i va alimenta propria banc de date aferent strilor mentale,
bazndu-se att pe acumulrile rezultate din experienele trite, ct i pe tratamentul
aplicat acestor experiene, prin intermediul strategiei gestionrii eficiente (stpnirii) a
situaiilor.
E. strategia influenrii
Strategia influenrii const n a-l determina pe interlocutor s adopte o stare
mental necesar atingerii scopului pe care ni-l propunem
Dac, n cazul precedemt, se recurge la automanipulare, n strategia influenrii
accentul este pus pe capacitatea de a-i determina pe interlocutori s reacioneze la stimulii
mentali (arareori i fizici) emii de noi (noi, pentru c agrem ideea c fiecare este
i/sau va fi un nvingtor).
Strategia influenrii poate apela la unul dintre urmtoarele dou mijloace:
convingerea i mobilizarea interlocutorului, generndu-i o stare mental pozitiv
i favorabil vizavi de propria-i persoan (n cazul strategiei negocierii);
demobilizarea i destabilizarea interlocutorului, generndu-i o stare mental
negativ (n cazul strategiei confruntrii).
Evident, mijloacul ales va fi n funcie de scopul urmrit de fiecare dintre noi:
ctigarea partenerului n cazul, spre exemplu al unei negocieri, respectiv intimidarea
unui (potenial sau virtual) concurent.
Prin adoptarea primului mijloc ne putem aduce interlocutorul n urmtoarele
stri mentale: deschidere fa de noi; disponibilitate i predispoziie pentru dialog;
capacitate nalt de ascultare; aptitudinea de a prevedea i de a recepta starea pe care o
exteriorizm; cooperare.
Apelnd la cel de-al doilea mijloc, vom putea imprima interlocutorului team,
confuzie, ndoial, trac, stres, fric i chiar o accentuat stare de nervozitate, apelnd la
mijloace nonverbale (contact vizual, atitudine corporal, penetrarea n spaiul su intim
etc.) i/sau verbale (anunarea prealabil a propriilor noastre performane; inferiorizarea
adversarului spre exemplu, prin intermediul unei exprimri de genul: Mai cunosc pe
cineva care, aflat n postura dumneavoastr, a pierdut; apelare la tehnica confuziei spre

exemplu, apelarea unei persoane, pe care o cunoatem bine pe un alt nume/prenume


i/sau funcie, etc.
F. strategia relaional
Strategia relaional se bazeaz pe transmiterea relaional a propriilor
capaciti asupra anturajului din mediul nostru ambiental.
Experiena demonstreaz faptul c strategia relaional genereaz o influena n
dublu sens: a interlocutorului de ctre noi; a noastr de ctre interlocutor (prin prisma
efectului generat i scontat de noi).
Principiile de baz apelate i utilizate de nvingtorii ce recurg la strategia
relaional pot fi exprimate prin intermediul urmtoarelor postulate:
am nevoie de alii pentru a reui;
nu pot reui de unul singur.
n fapt, strategia relaional se bazeaz att pe nvare, ct i pe comunicare.
Ca strategie de nvare, strategia relaional apeleaz la o dubl nvare, att de
la propria persoan ct i de la interlocutori.
Principala tehnic de nvare aplicat prin intermediul strategiei relaionale
const n modelarea propriului comportament i a propriei personaliti. Implicit, n
strategia relaional, nvingtorul se va modela att n funcie de ceea ce este, ct i n
funcie de modul n care interlocutorul su se va exterioriza comportamental (verbal i
nonverbal).
Pentru ca strategia relaional s fie complet operaional i modelarea eficace,
este necesar ca nvingtorul s tie, prealabil, ce vrea (dorete) s modeleze, respectiv de
ce elemente are nevoie pentru a putea continua s progreseze. De aceea, nvingtorul
trebuie s se cunoasc foarte bine i s i poat evalua, cu maxim rigurozitate i cu ct
mai puin subiectivism, n orice moment al aciunilor pe care le ntreprinde, propriile-i
caliti i defectele, astfel nct s poat fi capabil s i defineasc, extrem de clar, ceea
ce vrea s mprumute, s imite i/sau s modeleze la i de la interlocutor.
De obicei, pentru a putea progresa, nvingtorul are la dispoziie dou mijloace,
sintetizate n urmtoarele:
stabilizarea, ntrirea i dinamizarea punctelor sale forte, precum i a ceea ce tie
i este, realmente, capabil s fac, apelnd i/sau utiliznd strategia gestionrii
succesului;
acoperirea propriilor sale deficiene (puncte slabe), modelndu-se n funcie
de comportamentul i personalitatea interlocutorilor si, respectiv n funcie de
ceea ce acetia posed i el dorete s ctige de la ei: tiina lor de a face;
tehnicile lor de negociere; metodele lor de lucru; strategiile adoptate n diferitele
aciuni ntreprinse etc.
Aadar, modelarea propriului comportament, a propriei personaliti, constituie
mijlocul cel mai sigur, cel mai puternic i cel mai eficient pentru a ne mbogi
strategiile mentale adoptate n demersul nostru ctre reuit.
Ca strategie de comunicare, strategia relaional apeleaz la o serie de tehnici
care ne permit s profitm de situaiile n care, cel puin momentan, interlocutorul, prin
capacitile, disponibilitile i posibilitile sale, domina relaia existent. Ca rezultant,
vom putea fi capabili s nclinm balana n favoarea noastr, de la o relaie de
putere, la una de nvare (aa cum, spre exemplu, este cazul relaiilor dintre profesor i

elev, dintre conductor i condus, dintre campion i out sider etc.). i, nu n ultim
instan, vom putea realiza aceast basculare comportamental de pe poziiile create
prin intermediul imaginii noastre de marc. Ceea ce, finalmente, nseamn i este
echivalent cu crearea, dezvoltarea, promovarea i/sau impunerea n mediul ambiental, a
imaginii de marc a nvingtorului.
G. strategia META
Extrem de puternic i, n acelai timp, nu mai puin sofisticat strategia META
permite nvingtorului s ocupe o poziie privilegiat n relaia sa cu mediul ambiental,
respectiv aceea de observator al propriului comportament.
Aadar, a aplica strategia META nseamn a ne observa, dinamic, n aciune, de
unde rezult i faptul c aplicaiile acesteia sunt foarte diverse.
Atfel, poziia noastr de observator al propriului comportment ne permite, mai
nti modificarea i ameliorarea propriilor performane realizabile i/sau n curs de
realizare. Prin urmare, strategia META se constituie ntr-o eficient i foarte rentabil
surs de nvare, pe termene foarte scurte.
n acelai timp, aceast strategie mental a reuitei constituie o excelent tehnic
de gestionare a emoiilor. Introducnd o distan fa de noi nine, un recul fa de
propriile noastre aciuni, META ndeprteaz senzaii care ar putea fi, pe moment, trite
de noi, ntr-o manier deosebit de negativ i/sau stresant.
Ca strategie de nvare, META se apropie, din punct de vedere conceptual, de
principiile strategiei gestionrii eficiente (stpnirii) a situaiilor. Deosebirea const n
faptul c, dac, n cazul acesteia, strategia nvrii opereaz n sprijinul fundamentrii
aciunilor, META intervine pe parcursul derulrii aciunii propriu-zise.
Strategia META presupune parcurgerea urmtoarelor patru faze:
1) declanarea se produce din momentul n care, pe parcursul defurrii unei
aciuni, nvingtorul i d seama (realizeaz) c performana sa poate fi i
trebuie ameliorat. Aceast contientizare este legat de interpretarea unui anumit
numr de semnale interne i/sau externe, semnale repetate sub form de senzaii,
mesaje etc. i care indic faptul c performana vizat nu este, nc, optimal;
2) analiza contextului n care se deruleaz aciunea, fapt care implic i/sau
presupune detaarea celui care i desfoar aciunea i transpunerea sa n rol
de spectator al derulrii evenimentelor, urmrind o analiz ct mai puin
subiectiv a contextului creat i generat. i, fapt extrem de important, n acest
mod, nvingtorul va evita imixtiunea propriului anturaj n problemele cu care
se confrunt direct, declannd un feed-back capabil s i permit s controleze i
s ajusteze, n permanent, prin microschimbri, derularea propriei aciuni;
3) identificarea i atribuirea, pe momente de desfurare a aciunii, a cauzelor ce
pot genera sau au creat disfuncionaliti. Rezultanta direct a acestei faze o
constituie stabilirea schimbrilor capabile s conduc la ameliorarea propriilor
performane;
4) transptrunderea, instantanee, n practic a msurilor de corecie impuse i
integrarea individului n rolul de actor, aciunea sa fiind, de acum, gestionat
din interior i condus spre o eficien rezultant superioar celei prevzute inial.

Ca metod de gestionare a emoiilor, strategia META permite i faciliteaz,


substanial, diminuarea intensitii reaciilor noastre emoionale provocate de team, trac,
anxietate etc.
n acest context, trecnd din registrul emoii-senzaii n cel de evaluareanaliz, nvingtorul i autogenereaz reculul care i va permite s treac, rapid i
eficient, peste obstacolele intervenite pe parcursul derulrii propriilor aciuni. Prin
urmare, detaat de un context trit, evaluarea situaiei de fapt, analizarea viitoarelor
direcii de aciune n vederea ameliorrii propriilor performane, i genereaz
nvingtorului posibilitatea de a-i diminua, progresiv, intensitatea emoiilor negative, de
a-i pregti, cu maxim rigurozitate i cu ct mai puin subiectivitate planul de aciune
i, finalmente, de a-i conserva propriile mijloace i/sau resurse capabile s i furnizeze
un comportament profund performant.
Altfel exprimat, strategia META i ofer nvingtorului posibilitatea de a trece
rapid i eficient, din centrul ateniei, n exteriorul aciunii, tanspunndu-se, ntr-o
manier flexibil, n rolul de analist al contextului creat. Scopul l constituie, n mod
evident, ameliorarea propriilor performane n demersul ctre reuit.
Fiecare tip de strategie are un rol bine definit, iar adoptarea ansamblului celor
apte strategii mentale ale reuitei prezentate este de natur s i confere nvingtorului
excelen n aciunile ntreprinse.
Specialitii sunt de prere c numai prin stpnirea corect i eficient a
ansamblului celor apte strategii ale reuirei (s nu uitm c cifra 7 este asociat ideii de
perfeciune...), modelul nvingtorului devine accesibil i performant.

BIBLIOGRAFIE:
Adirondack S. (1999) Managementul, pur i simplu?, Bucureti, Ed. Fundaiei pentru
Dezvoltarea Societii Civile
Anghel D. A. (2002) Management general (vol 1 i 2), Bucureti, Ed. SEMNE `94
S.R.L.
Armstrong, M., (2003) Managementul resurselor umane, Ed.CODECS, Bucureti
Barus-Michel, J., Giust-Despraires, F. & Ridel, L. (1998) Crize abordare
psiholosical, Ed. Polirom, Iai
Beardwell, I., Holden, L. & Claydon, T., (2004) Human Resource Management a
contemporany approach, Fourth Edition, Pearsob Education
Bogathy, Z., (2002) Conflicte n organizaii, Ed. Eurostampa, Timioara
Bonciu, C. (2002) Introducere n managementul resurselor umane, Ed. Credis,
Bucureti
Botez, C., Manoli, M. & Pufan, P., (1971) Selecia i orientarea profesional, CDPT
Ministrul Muncii, Bucureti
Burloiu, P., (1993) Economia muncii, Probleme actuale, Ed. Lumina Lex, Bucureti
Burloiu, P., (1997) Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureti
Chelcea, S., Marginean, I. & Cauc, I., (1998) Cercetarea sociologic; Metode i
tehnici, Ed. Destin, Deva
Chiu, A.V. (2005) Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson,
Bucureti
Cole, G. A. (1990) - Management: Theory and Practice (3-rd Ed.), London, D. P.
Publications Ltd.
Cole, G.A. (1997) Managementul personalui, Ed. CODECS, 1997
Constantin, T. & Stoica-Constantin, A. (2002) Managementul resurselor umane.
Ghid practic i instrumente pentru responsabilii de resurse umane i manageri, Institutul
European, Iai
Cornelius, H. & Faire, Sh., (1996) tiina rezolvrii conflictelor, Editura tiina i
Tehnica, Bucureti
Cristea D. (2001) Tratat de psihologie social, Bucureti, Ed. Pro Transilvania
Crystal, G. S. (1970) Financial Motivation for Executives. American Management
Association
Dnlache F. (2003) Managementul resurselor umane, Bucureti, Ed. Bren
Deaconu A., Podgoreanu S., Rac L. (2004) Factorul uman i performanele
organizaiei, Bucureti, Ed. ASE
Dorneanu, V., (1999) Sistemul de salarizare n Romnia, Ed. Lumina Lex, Bucureti

Drucker, P. (1974) Technology, Managemnet and Society, London: Heinemann


Fisher, R., Ury, W. & Patton, B., (1995) Succesul n negocieri, Ed. Dacia, ClujNapoca
Foot, M., & Hook, C., (1998) Introducing in Human Resource Management, Longman
Publishing
Gazier, B., (2003) Strategile resurselor umane, Institutul European
Ghimpu, S. & Ticlea, A., (2001), Dreptul muncii, Ediia a II-a, Ed. All Beck, Bucureti
Grant, W., (2002) Rezolvarea conflictelor, Ed. Teora, Bucureti
Grunererg, M. A. & Oborne, D. J. (1982) Industrial Productivity A Psychological
Perspective, New York: Macmillan
Heller, R. (2001) - Cum s motivm echipa, Bucureti, Grupul editorial RAO
Hiltrop, J.M. & Udall, S., (1999) - Arta negocierii, Ed. Teora, Bucureti
Ivancevich, J. M., Donnelly, J. & Gibson, J. C. (1983) Managing for Performance,
London: Business Publications
Ivanovic, A & Collin, P.H., (2001) Dicionar de resurse umane i managementul
personalului: englez-romn, Ed. Tehnic, Bucureti
Johns, G., (1998) Comportamentul organizaional, Ed. Economic, Bucureti
Johnson, R.W., (1981) Negotiation Strategies: Different Strokes for Different Folks,
Personnel Journal
Keenan, K., (2003) Cum s selectezi personalul, Rentrop & Straton Grup de Editur i
Consultan n Afaceri, Bucureti
Kennedy, G., (1998) Negocierea perfect, Ed. Naional, Bucureti
Lassus, R., (2004) Programanrea neuro-lingvistic i arta comunicrii, Ed. Teora,
Bucureti
Le Breas, F., (1997) Secretele unui bun Curriculum Vitae, Ed. Teora, Bucureti
Lefter, V. & Manolescu, A., (1995) Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i
Pedagogic, Bucureti
Luca M. (1999) - Revista Psihologia nr. 5/1999 (articolul Munca o cale spre succes
pentru fiecare)
Lynch, D., & Kordis, P., (1988) The Strategie of thr Dolphin, Hutchinson Business
Books, Brain Technologies Corporation, New York
Manolescu, A. (1999) Managementul resurselor umane. Studii de caz, Ed. Economic,
Bucureti
Manolescu, A., (1998) Managementul resurselor umane Ed.RAI imprimeria
Coresi, Bucureti
Marinescu, P. (2003) Managementul instituiilor publice, cap.VIII, Universitatea
Bucureti
Mastenbroek, W, (1987) Conflict Management and Organization Development, John
Wiley & Sons
Mathias, R.L., Nica, P. C., Rusu, C. (1997) - Managementul resurselor umane,
Bucureti, Ed. Economic
McBeath, G. (1974) Productivity Through People, London: Business Books
Moldovan Scholz, M. (2000) - Managementul resurselor umane, Bucureti, Ed.
Economic

Neale, M.A. & Bazerman, M.H., (1985) The Effect of Framing and Negociator
Overconfidente on Bargaining Behaviors and Outcomes, Academy of Management
Journal
Nicolescu O. i Nicolescu L. (2001) Managementul modern al organizaiei, Bucureti,
Ed. Tribuna Economic
Novac, C., (2004) Evaluarea n managementul resurselor umane, Bucureti
Olivier, D, (1996) 101 Ways to Negotiate More Effectively, Kogan Page, London
Pinioar I. O. (2004) Comunicarea eficient, Iai, Ed. Polirom
Pinioar, G. & Pinioar, O.I., (2005), Managementul resurselor umane, ghid
practic, ediia a II-a, Ed. Polirom, Iai
Peters, T. J. & Waterman, R. H. (1982) In Search of Excellence Companies, New
York: Harper & Row
Petit, F., (1999) Cum s angajezi omul potrivit la locul potrivit, Ed. Antet, Bucureti
Pitariu, H.D., (2005) Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a
personalului, Casa de Editur Irecson, Bucureti
Popescu, D. (1998) Arta de a comunica, Ed. Economic, Bucureti
Prutianu, t. (1998) Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai
Robey, D., (1986) Designing organizations, IRWIN, Homewood, Illionis
Roca C., Vrzaru M., Roca I. (2005) Resurse umane. Management i gestiune,
Bucureti, Ed. Economic
Rubin, J. & Brown, B, (1975) The social psychology of bargaining and negotiation,
Academic Press, New York
Russu, C. & Gheorghe, I., (2004) Managementul resurselor umane, Ed. Tribuna
Economic, Bucureti
Sapre, S. A. (1980) Management Philosphers and Practitioners, Bomby: Directorate of
Printing and Stationery
Svulescu, V., (1941) Curs de economie politic, Academia Comercial, Bucureti
Scott, B. (1996) Arta negocierii, Ed. Tehnic, Bucureti
Sibson, R. E. (1976) Increasing Employee Productivity. American Management
Association
Stncioiu I., Militaru Ghe. (1998) Management Elemente fundamentale, Bucureti,
Ed. Teora
Stefnescu, I.T., (2003) - Tratat de dreptul muncii, vol.II, Ed. Lumina Lex, Bucureti
Stoica-Constantin, A., (2003) Negocierea conflictelor
Tabachiu, A., (2003), Psihologia ocupaional, Ed. Universitii Titu Maiorescu,
Bucureti
Tack, A. (1979) Building, Training and Motivating a Sales Force, Tadworth: Worlds
Work
Tellier, Y., (1999) Resurse umane i dezvoltare organizaional, Cavallioti
Thederoz, C., (2002) - Negocierile. Eseu de sociologie despre liantul social,
Intreprinderea Editorial-Poligrafic tiina, Chiinu
Vlsceanu, M., (1993) Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Ed. Paideia,
Bucureti
Walley, B. H. (1980) Production Management Handbook, Aldershot: Cower
White, M. (1973) Motivating Managers Financially, Institution of Personnel
Management

Zlate M. (1981) Psihologia muncii relaii interumane, Bucureti, Ed. Didactic i


Pedagogic
Zlate, M., (2004) Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol.I, Ed. Polirom,
Iai
* * * (2000), Consilier Managementul Resurselor Umane Editura Renttrop & Straton,
Bucureti