PARTEA II

PLANIFICAREA

PARTEA III
ORGANIZAREA

PARTEA I

INTRODUCERE

PARTEA VII
PARTEA IV
COORDONAREA

PARTEA V
MOTIVAREA

PARTEA VI
CONTROLUL

DEZVOLTRI,
CONCLUZII I
PERSPECTIVE

PARTEA I

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI I

1.1. Concept i definire
1.1.1. Momente majore n evoluia managementului
1.1.2. Managementul ca art, tiin i practic
1.1.3. Optici/abordri n definirea managementului
1.2. Ce nseamn a fi manager?
1.3 Roluri i activiti specifice managerilor
1.3.1. Rolurile manageriale n optica lui Mintzberg
1.3.1. Rolurile manageriale n optica lui Mintzberg
1.3.2. Alte abordri privind activitatea unui manager
1.4. Funciile managementului
1.5. Concepia sistemic n economie
1.5.1. Concepia clasic asupra sistemelor
1.5.2. Concepia holonic asupra sistemelor

CAPITOLUL 2. REPERE ISTORICE N EVOLUIA

MANAGEMENTULUI
CAPITOLUL 3. ORGANIZAII LUCRATIVE N ECONOMIA
CUNOATERII
CAPITOLUL 4. CULTURA ORGANIZAIONAL
CAPITOLUL 5. ETICA N AFACERI

CAPITOLUL 1
PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI
1.1.

Concept i definire

ncercarea de a delimita sfera de preocupare a ceea ce numim management, ct i

eventuala definire a conceptului, trebuie s in seama de contextul socio-economic actual, de
caracterul global al economiei mondiale, de interdependena profund ntre ri/companii, de
viteza cu care se propag schimbarea n viaa zilnic a fiecrui individ, de faptul c un nou tip
de societate, anume societatea cunoaterii, este pe cale de a se impune definitiv n zilele
noastre.1 Mai simplu spus, remarcm cu toii c anumii actori economici se dezvolt/
prosper pe parcursul anilor, pltesc salarii generoase, uneori de milioane de Euro, pltesc
dividende semnificative i polarizeaz capitalurile, n timp ce ali actori economici ajung la
faliment i ies din afaceri, ceea se traduce prin omaj, dezechilibre i pierderi pentru creditori;
cel mai adesea percepem c diferena ntre cele dou tipuri de actori economici este dat de
managementul aplicat. Cum se explic acest lucru? Cine sau ce difereniaz succesul
/insuccesul n economia real? Ce anume fac managerii eficieni n viaa zilnic? Ce
reguli/principii/proceduri aplic companiile de succes?
1.1.1. Momente majore n evoluia managementului
Dezvoltarea i individualizarea n timp a ceea ce numim astzi management s-a
cristalizat treptat ca o expresie direct a necesitii unei mai bune utilizri a resurselor la nivel
de organizaie.2 Unii autori consider c primele cristalizri ale managementului trebuiesc
identificate nc din sec. XVXVI, dar marea majoritate a specialitilor/analitilor situeaz
individualizarea managementului n jurul anului 1900, deci cu aproximativ un secol n urm.
Astfel, la nceputul secolului XX, doi mari gnditori n management, unul din SUA i unul din
Europa, respectiv Frederick Winslow Taylor i Henri Fayol, prin iniierea unor studii de
amploare n ntreprinderile industriale au pus bazele a ceea ce astzi numim management.3
Apreciem c un alt moment de cotitur n evoluia managementului ca tiin i/sau ca
practic este dat de anii 50 ai secolului trecut, cnd apar primele lucrri ale lui Peter Drucker,
considerat a fi printele managementului modern.4 Din punctul de vedere al principalelor
momente din evoluia istoric a managementului, sinteza grafic ce urmeaz ofer o prim
perspectiv.
1

A. Toffler, H. Toffler Revolutionary Wealth, 2006; traducere Editura ANTET, 2006

S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
3
F.W. Taylor The Principles of Scientific Management, 1911; citat dup ediia W. W. Norton, London, 1967;
H.Fayol Administration Industrielle et Generale, lucrare publicat iniial n 1915 ntro revist industrial;
lucrarea va apare sub titlul Administration Industrielle et Generale n 1925 la Editura Dundot; varianta cea mai
cunoscut a lucrrii este C. Storrs General and Industrial Management, London, Pitman, 1949; vezi M. Witzel
Fifty Key Figures in Management, Routledge, London and New York, 2003
4
P. F. Drucker The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954; J.
Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005; ne referim i vom continua s ne
referim la acest mare gnditor n managementul mondial ntruct opiniile /ideile sale neau influenat
iremediabil viziunea noastr despre managementul contemporan; aproape c nu exist subiect major n
managementul mondial, credem noi, pe marginea cruia Drucker s nu i fi formulat propria sa optic. ncepnd
cu lucrarea Concept of the Corporation(1946) i pn la lucrri mai recent publicate de acest analist (Managing
in the Next Society, 2002), Drucker a influenat pe parcursul a circa 7 decenii milioane de specialiti n
management din SUA, Japonia i Europa Occidental. Pe parcursul tuturor celorlalte 22 de capitole ale lucrrii
von reveni frecvent, uneori chiar obsesiv, la opiniile/ideile lui Drucker; P. Drucker Managing the NonProfit
Organization, Harper Collins, New York, 1990; The Pension Fund Revolution, Harper & Row Publishers,
1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950.
2

Figura nr. 1.1. Momente majore n evoluia managementului

F.W.Taylor
H.Fayol

1900

P.Drucker

Harrington
Harrington

1950

2008

Management clasic

Management modern

Pentru a contura problematica managementului, respectiv aspectele eseniale specifice

acestui domeniu, trebuie s facem distincie, credem noi, ntre anumite tipuri de
organizaii/instituii/entiti;5 n sensul cel mai general avem noiunea de organizaie/instituie,
ca noiune de maxim generalitate, ca sintagm ce include orice structur organizat a unei
colectiviti umane, a unui grup de persoane (firm, ntreprindere, asociaie, primrie, spital,
club, universitate, partid etc.). Aceast sintagm vom considera c ofer o maxim
generalitate de exprimare, deci vizeaz orice tip de instituie social; n coninut, ea include
dou tipuri de organizaii complet diferite:
- noiunea de firm/companie (ntreprindere, companie, corporaie, societate
comercial, organizaii cooperatiste, holding etc.), ca tip particular de organizaie, care este
orientat spre obinerea de profit n urma activitii desfurate, deci care are un scop lucrativ;
altfel spus, acest tip de entitate se ntlnete n economia real, sub diverse denumiri, n
calitate de actor economic; pe parcursul a n ani, existena sa este condiionat de
obinerea de profit, ntruct n caz contrar ajunge la faliment;6
- noiunea de organizaie non-lucrativ (primrie, spital, club, universitate, asociaie,
ONG etc.) care include o structur organizat a unui grup de persoane, structur ce i obine
veniturile din diverse surse, cel mai frecvent de la bugetul public, ofer servicii/produse de un
anume tip ns existena sa pe n ani nu este condiionat de obinerea profitului.7
Din punct de vedere al limbajului uzual, o alt distincie ce se impune este cea ntre
tiina managementului i managementul tiinific la nivel de firm; aceasta ntruct atunci
cnd utilizm sintagma managementul firmei, explicit sau nu, avem n vedere altceva dect
un management empiric, bazat exclusiv pe experien i logic. ntr-o schematizare grafic
simpl putem considera urmtoarele tipuri de organizaii i managementul asociat acestora:

A. Burciu Management general, Editura Universitii Suceava, 1999

Prin holding desemnm i/sau nelegem un grup de firme/companii ce au anumite interese financiare reciproce,
respectiv anumite participaiuni financiare reciproce; cel mai adesea, holdingul dispune la vrful lui de o
orientare strategic general, iar fiecare membru al grupului i pstreaz o autonomie semnificativ; alte
denumiri apropiate de holding sunt cele de cartel, trust, concern sau grup de ntreprideri; se revine asupra
acestui subiect n Capitolul 3, Organizaii lucrative n economia cunoaterii.
7
ONG (Organizaie NonGuvernamental) include, confrom legislaiei romneti, asociaiile i fundaiile; se
revine mai pe larg la acest subiect n Capitolul 21, Managementul public.
6

Vom utiliza i sintagma de firm

Figura nr. 1.2. tiina managementului i entiti asociate

Managementul firmei
sau administrarea
afacerilor
ORGANIZAII
LUCRATIVE

Managementul public/
administrativ sau Managementul
non-lucrativ
ORGANIZAII
NON -LUCRATIVE

ntreprindere
ntreprindere
companie
companie
corporaie
corporaie
holding
holding
societate
societate
comercial
comercial
regie autonom
regie autonom

primrie
primrie
spital
spital
club
club
universitate
universitate
asociaie
asociaie
ONG
ONG
Biseric
Biseric

organizaie
organizaie
cooperatist
cooperatist

Aadar, tiina managementului vizeaz tot ceea ce implic cunotine de

management, indiferent dac demersul se raporteaz la firm sau alt tip de organizaie. 8 Pe de
alt parte, managementul firmei
se ocup
exclusiv de aplicarea managementului tiinific la
TIINA
MANAGEMENTULUI
nivel de firm, respectiv vizeaz a identifica principii i reguli dup care ar trebui s fie
administrate afacerile i orientat firma ctre performan pe termen lung.
Astzi cunotinele de management sunt indispensabile n afaceri (i nu numai),
indiferent de dimensiunea ntreprinderii sau obiectul ei de activitate. 9 Managementul a devenit
un factor fundamental al progresului n societatea modern, factorul care poate contribui
decisiv la succesul n plan economic n rile n curs de dezvoltare (sau/i tranziie cum este
Romnia). Managementul este unul dintre factorii eseniali care explic de ce o ar este
bogat sau srac spune Richard Farmer.10
1.1.2. Managementul ca art, tiin i practic
Din punct de vedere istoric, managementul a nceput a se individualiza ca o art (n
sensul c se baza pe intuiie, talent, imaginaie etc.), stare de fapt ce o regsim/acceptm pn
n anul 1900; pe msura acumulrii experienei i a formulrii unor noi concepte teoretice
verificate n practic, managementul a cptat tot mai pregnant caracteristicile unei tiine. De
asemenea, exist o opinie destul de rspndit ntre cei care lucreaz n economia real, n
sensul c managementul reprezint predominant o activitate practic, de un anume tip, i c
nglobeaz mai puin elemente ce in de art sau tiin. Localizarea conceptului de
management ntre art, tiin i practic se prezint n tabelul urmtor.
Tabelul 1.1.Planuri de abordare a managementului
8

J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005

C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VIII, Managerial
Economics, edited byR.E. McAuliffe, Blackwell Publishing, USA, 2005
10
R. Farmer Advances in International Comparative Management, Greenwich, UK, 1984
9

TREI PLANURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI

Art
tiin
Practic
Se bazeaz pe caliti personale
Se bazeaz pe calitile
Se bazeaz exclusiv pe
(intuiia, bunul sim, imaginaia,
personale i cunoaterea complet
experien i talent;
capacitatea de reacie, talentul
a realitii;
O persoan se nate sau nu cu
etc.);
Analizeaz procesele, identific
caliti de manager;
Persoana implicat observ
principiile i regulile;
Cunotinele teoretice i
evenimentele i acumuleaz
Se coreleaz experiena cu
raportarea la manuale au efecte
experien;
cercetarea prospectiv a evoluiei
nesemnificative;
Problemele se soluioneaz dup
factorilor interni/externi;
Diversele teorii decizionale
metoda ncercrilor i erorilor;
Analiza diverilor factori de
sunt aproape deliberat ignorate;
Orientarea preponderent este
influen se face permanent;
O decizie bun este decizia
pe termen scurt;
Orientarea predominant este pe
luat la timp;
Capacitatea de inovare i
termen lung;
Eforturile se concentreaz pe
adaptarea la schimbare este
Se realizeaz o informare
termen scurt i pe rezultate
redus.
complet i complex;
imediate;
Se orienteaz spre aciune,
Modelarea i simularea
creativitate i adaptare.
proceselor economice este rar sau
deloc aplicat;
Profitul este singurul obiectiv
vizat de manager.
Sursa: Adaptat dup Panaite C. Nica (coord.) - Managementul firmei, Editura Condor S.R.L, Chiinu,
1994.; Ioan Mihu(Coord.), Management general, Editura Carpatica, Cluj Napoca, 2003; E. Burdu Tratat de
management, Editura Economic, Bucureti, 2005. Copyright All rights reserved.

De o manier sintetic i sugestiv, credem noi, managementul poate fi reprezentat

grafic ca o sum sau rezultant a celor trei planuri majore de abordare, respectiv ca art, ca
tiin sau ca practic; aceast rezultant ia forma unui triunghi echilateral, precum se
sugereaz n schia urmtoare.
Figura nr.1.3. Managementul: art, tiin, practic
Managementul ca tiin

Management
ul
Managementul ca art

Managementul ca practic

Din ideea sugerat n figura 1.3. deducem, n bun msur intuitiv, c ceea ce numim
management se localizeaz relativ echilibrat n zona art, tiin, practic; altfel spus,
nelegem c un management eficace, ce poate s promoveze firma spre succes n afaceri, ar
trebui s includ componente din cele trei domenii, fr a putea spune ns care sunt
proporiile din fiecare.
ntr-o lucrare celebr, Henry Mintzberg remarc explicit c managementul este
predominant o activitate practic i c rezid ntr-un anumit meteug bazat pe experiena
acumulat n timp; totui, autorul invocat accept ideea c ceea ce numim management se

localizeaz ntr-un triunghi delimitat de tiin, art, meteug; n plus, el spune c

managementul de succes necesit o combinaie eficace a celor trei componente. 11 ntr-adevr,
inclusiv Drucker, n lucrarea The Practice of Management, accentueaz importana
experienei n aplicarea unui management de succes;12 prin lucrarea Managers not MBAs,
Mintzberg subliniaz n fapt aceeai idee, ns el discut pe larg despre mixajul ntre art,
tiin, meteug pentru a plica un management performant.13
Corespunztor celor trei planuri majore de abordare a managementului, respectiv ca
art, tiin sau practic, analitii au propus i propun sute de definiii cu privire la conceptul
de management; accentul i unghiul din care se definete aceast disciplin difer de la un
autor la altul, ns cel mai adesea este vorba de o activitate de conducere, de
dirijare/direcionare a unui grup de indivizi, de orientare a unei entiti socio-economice
ctre anumite obiective propuse.
1.1.3. Optici/abordri n definirea managementului
ntre diversele definiii privind managementul, amintim selectiv unele puncte de
vedere ntlnite n literatur:
Dicionarele universale definesc cel mai adesea managementul ca fiind
activitatea/arta de a conduce, cu referire la anumite structuri organizate cum ar
fi ntreprinderea.14
I. Ursachi apreciaz c managementul este procesul de statuare/ndeplinire a
obiectivelor prin realizarea unor funcii de baz (planificarea, organizarea,
coordonarea, motivarea i controlul) pe fondul utilizrii unor resurse date.15
Robbins i Coulter definesc managementul ca fiind munca de coordonare a
activitilor astfel nct acestea s fie fcute/completate eficient i eficace, cu i
prin ali oameni.16
n fine, ali autori accentueaz obiectul asupra cruia se concentreaz managerii
i maniera n care ei i ating obiectivele; n aceast optic managementul este
definit ca activitatea prin care se opereaz cu trei elemente fundamentale idei,
lucruri, oameni realiznd obiectivele prin alii.17
n concepia sistemic asupra firmei, cnd firma este privit ca un sistem deschis, n
vederea definirii managementului se face apel la dou noiuni:18
- relaiile de management;
- procesele de management.
11

H. Mintzberg Managers not MBAs A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management
Development, Berrett Kohler Publisher, 2004; traducere n limba romn Editura METEOR PRESS sub titlul
Manager nu MBA, Bucureti, 2007
12
P. F. Drucker The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954
13
H. Mintzberg Managers not MBAs A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management
Development, Berrett Kohler Publisher, 2004; traducere n limba romn Editura METEOR PRESS sub titlul
Manager nu MBA, Bucureti, 2007; asupra acestui subiect revenim n ultimul capitol al lucrrii, atunci cnd
discutm despre Managementul viitorului; echivalentul a ceea ce am numit practic este prezentat de
Mintzberg sub termenul de meteug. Ideea este dezvoltat amplu de ctre Mintzberg, inclusiv sub forma unui
triunghi ntre cele trei componente i a unui tabel ce include caracteristici apropiate celor amintite de ctre noi.
Toate acestea se dezvolt pe larg n ultimul capitol al lucrrii.
14
I Oprea .a. Noul dicionar universal al limbii romne, Ed. Litera Internaional, Chiinu, 2006
15
I. Ursachi Management, ASE Bucureti, 1993; I. Ursachi Management, Ediia a doua, ASE Bucureti,
2005, pag.11
16
S. Robbins, M. Coulter Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, SUA, 2005
17
G. Dessler Management, 3rd edition, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004; J. Maciariello The Daily
Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005; C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of
Management, 2nd edition, vol. VI, International Management, edited by J.McNett .a., Blackwell Publishing,
USA, 2005
18
O. Nicolescu, coord. Management, Ed. Economic, Bucureti, 1995, pp. 1721; asupra concepiei sistemice
n economie revenim mai pe larg n ultimul paragraf al acestui capitol.

a) Relaiile de management sunt raporturile ce se stabilesc ntre componenii unui

sistem, ct i ntre acetia, pe de o parte, i componenii altui sistem, n contextul
materializrii actului de conducere. Abordat drept sistem, firma este considerat a fi compus
din subsisteme 19:
- subsistemul tehnologic;
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul informaional;
- subsistemul decizional;
- subsistemul metode i tehnici de conducere (al relaiilor umane).
b) Toate activitile ce se desfoar la nivel de firm (organizaie) se materializeaz
prin procese de munc, procese care se compun din:
procese de execuie, prin care fora de munc (individul) acioneaz nemijlocit
asupra obiectelor de munc sau ia contact direct cu obiectul specific de activitate al firmei;
aceast categorie de salariai o vom numi executani, acetia nsumnd cea mai mare parte din
angajaii firmei, cel mai adesea, ntre 90-95% din total;
procese de management, prin care o parte a forei de munc, parte numit
manageri/decideni, acioneaz asupra celeilalte pri, n scopul direcionrii spre un obiectiv
comun; aceast categorie de salariai o vom numi generic executivi, ei deinnd un procent
redus n total numr de salariai, respectiv 5-10% din total.
n aceast concepie, managementul rezid n studierea proceselor i relaiilor de
management ce au loc la nivel de firm/organizaie; totui aceast abordare exclude oarecum
din sfera managementului procesele de execuie ce au loc la baza piramidei organizaionale,
relaiile dintre supervizori/supraveghetori i executani, importana calificrii resurselor
umane n managementul modern etc.
Concluzionnd, vom defini managementul ca fiind activitatea/procesul de planificare,
organizare, coordonare, motivare i control al membrilor unei organizaii pentru atingerea
unui anumit obiectiv, pe fondul utilizrii cu maximum de eficien a resurselor de care
dispune acea organizaie.
Resursele de care dispun organizaiile pot fi: materiale (infrastructur, maini, utilaje,
materii prime etc.), financiare (capital avansat), umane (fora de munc, numeric i calificarea
ei), informaia i timpul; este de menionat faptul c, n economia contemporan, conceptele
de firm bazat pe cunotine i/sau economia cunoaterii sunt deja unanim acceptate, ceea ce
face ca exploatarea informaiei ca resurs distinct i gradul de calificare a salariailor s
dein o poziie determinant n competiia global. 20
1.2. Ce nseamn a fi manager?
Este, la prima vedere, simplu de rspuns la ntrebarea invocat, ntruct n poziia de
manager la nivel de companii sau instituii se afl acele persoane care dein funcii executive,
deci persoanele/salariaii ce dein puterea i capacitatea de a decide, de a dirija resursele din
cadrul acestor organizaii; anterior am amintit c n poziia de executivi n cadrul
organizaiilor de afaceri se afl circa 5-10% din total numr de salariai, ns
influena/impactul acestora pentru succesul unei organizaii rmne hotrtor.
Aa cum remarc profesorul Ursachi, se autoimpune oarecum ntrebarea: Este
managementul la fel n toate organizaiile?; rspunsul corect este att Da ct i Nu,
ntruct anumite funcii/activiti ndeplinite de manageri sunt aceleai n orice tip de

19

O. Nicolescu, coord. Management, Ed. Economic, Bucureti, 1995

C. Cooper (Editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd Edition, Vol. VII, Edited by Gordon B.
Davis, Blackewll Publishing, USA, 2005, pag. 201 i urmtoarele
20

organizaie, ns ndeplinirea efectiv a acestora difer de la un tip de organizaie la alta i de

la o persoan la alta.21
Acea parte a forei de munc care acioneaz asupra alteia sunt managerii/decidenii,
respectiv cei care dein rolul esenial n succesul sau eecul unei organizaii de afaceri; putem
spune c ei i realizeaz obiectivele prin alii sau, mai general, managerii lucreaz cu ali
oameni; noiunea de ali oameni, n sensul invocat de ctre noi, include:22
- subordonaii, aflai la nivel inferior fa decident, respectiv o anumit echip de
salariai, un grup de lucru, echip pe care o dirijeaz un ef;
- ali manageri, aflai la acelai nivel sau la nivel superior, fa de
decidentul/managerul de referin;
- alte persoane din afara firmei (furnizori, clieni, bnci, administraie etc.); aceast
categorie se mai ntlnete n literatur sub sintagma de stakeholders, nelegnd
un grup de persoane ce au interese fa de activitatea companiei23.
Aadar, prin manageri/decideni desemnm persoanele chemate s materializeze actul
de conducere, respectiv persoanele investite cu autoritate, capacitate decizional i
responsabilitate privind folosirea cu eficien maxim a resurselor disponibile ale firmei. O
persoan/salariat ce deine n structura intern de funcionare a unei firme o poziie de
manager sau decident dispune de anumite competene (de a lua decizii, de a aloca resurse, de
a influena comportamentul altora etc.), ns i revin i anumite rspunderi sau
responsabiliti (fa de acionari sau proprietari, fa de eful ierarhic, fa de ali colegi, fa
de diverse instituii ale statului etc.).
Putem discuta de trei tipuri distincte de responsabilitate a unui manager, anume:
juridic, de imagine i de contiin. n concluzie, exist dou faete, adic dou ipostaze
puternic conexate una cu cealalt, ale fiecrui salariat aflat n poziia de manager; cele dou
faete exist numai mpreun, n sensul c dac salariatul are competene, el are implicit i
responsabiliti; cele dou ipostaze ale unui manager pot fi schematizate grafic astfel:24
COMPETENE
- de a decide
- de a aloca resurse
- de a influena comportamentul
- juridic
- de imagine
- de contiin
RESPONSABILITI

Atunci cnd ne referim la firm/companie, idee valabil ns i pentru alte tipuri de

instituii, n raport de autoritate, puterea de decizie i responsabilitate, managerii din structura
acesteia se pot situa pe 3 nivele de importan (teoria discut de trei tipuri distincte de

21

I. Ursachi Management, Ediia a doua, ASE Bucureti, 2005, pag.14

A. Burciu MBO Ciclul afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999
23
Sintagma invocat va fi explicat ulterior, respectiv n capitolul 5, Etica n afaceri; n esen este vorba
despre grupuri de persoane ce au interese directe/indirecte cu privire la activitatea firmei, respectiv proprietarii,
salariaii, clienii, furnizorii etc.
24
Asupra acestui subiect se revine i n Capitolul 12, Construcia unei echipe de management, atunci cnd
discutm despre delegare n activitatea de management.
22

manageri)25; cel mai adesea, firma sau organizaia de alt tip se prezint grafic ca o structur
piramidal, respectiv:

1
2
3

managerii superiori (TOP-MANAGERII;

SENIOR-MANAGERII)
managerii de nivel mediu
managerii de nivel inferior (supervizorii)
non-manageri (executani)

Prin urmare, o prim concluzie important este aceea c nu toi salariaii executivi din
structura unei organizaii vor avea acelai rol/importan n succesul acelei organizaii pe
termen lung; intuitiv, nelegem c top managementul i ndeosebi CEO (Chief Executive
Officer) vor avea contribuia decisiv n destinul unei companii pe o anumit pia. Oricum,
marea majoritate a lucrrilor de management au consacrat partajarea managerilor dintr-o
organizaie pe cele trei nivele de importan amintite; echivalentul n limba englez i
distincia explicit ntre salariaii executivi i executani se prezint n figura nr.1.4.
Figura nr.1.4. Categorii de salariai i manageri n structura firmei

Salariai executivi
(5-10% din total)

Salariai executani
(90-95% din total)

1.Top managers (CEO, Vicepresident

etc.)

2. Middle managers (Director, Manager

etc.)

3. First-line managers (Sales manager,

Supervisor etc.)

4. Nonmanagerial employees

Sursa: Adaptat dup S. Robbins, M. Coulter Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005, pag.
6; G. Dessler Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004, pag.6. Copyright All rights reserved.

O persoan/salariat va deine n structura organizatoric a unei firme/companii o

anumit funcie de manager, n sensul c este poziionat undeva ntre top i baza piramidei;
acea poziie oblig la ndeplinirea anumitor sarcini/responsabiliti; pentru exercitarea cu
succes a acelor sarcini i sunt necesare anumite cunotine i abiliti eseniale; subnelegem
c astfel de abiliti/aptitudini pot s fie acumulate de ctre salariat numai n timp i pe baza
unei calificri adecvate. Prin urmare, putem discuta de un anumit tip de binom compus din
sarcini, pe de o parte, i aptitudini, pe de alt parte; n msura n care nelegem structura
fiecrei componente a binomului invocat, n aceeai msur reuim s sugerm rspunsuri la
ntrebarea Ce nseamn a fi manager?.
Teoretic se discut de trei mari categorii de aptitudini:26
25

La momentul actual discutm de nivele de importan; ulterior, n structura lucrrii se discut de nivele
ierarhice, dei cele dou sintagme nu sunt identice; explicaia de fond pentru noiunea de nivele ierarhice se
prezint n Capitolul 10, Structuri organizatorice n management.
26
P. Nica, A. Iftimescu Management. Concepte i aplicaii, Ed. Universitii Alexandru Ioan Cuza, Iai,
2003; Panaite C. Nica (coord.) Managementul firmei, Editura Condor S.R.L, Chiinu, 1994; S.Robbins, M.

10

- Aptitudinile conceptuale (conceptual skills) ce constau n capacitatea managerilor

de a asigura orientarea strategic a organizaiei, ca un tot unitar, n acord cu misiunea i
obiectivele stabilite, de a formula i implementa strategii eficiente i eficace27.
- Aptitudinile umane (interpersonal/human skills) ce permit crearea unui climat
favorabil cooperrii i comunicrii deschise ntre componenii grupurilor de lucru, precum i
armonizarea intereselor individuale cu interesele de grup i cele organizaionale. Un astfel de
climat este propice dezvoltrii unei culturii organizaionale orientate spre performan i
inovare, constituind baza organizaiei care nva (learning organization)28.
- Aptitudinile profesionale (technical skills) ce sunt date de totalitatea cunotinelor
profesionale, de specialitate, pe care managerul este capabil s le aplice n efectuarea unor
activiti concrete sau n ndrumarea personalului din subordine; fiecare manager are o
anumit calificare (inginer, economist, jurist, medic etc.), ceea ce i confer aptitudini
profesionale/tehnice29.
Dac inem seama de cea de-a doua component a binomului menionat, adic
sarcinile ce trebuie ndeplinite, pentru orice manager, ncepnd cu eful de birou al unei mici
firme i pn la preedintele unei mari corporaii internaionale, acesta va avea n munca
zilnic depus n cadrul organizaiei trei categorii globale de sarcini:30
I. ORIENTARE STRATEGIC (n sensul de a orienta firma n timp, dup un anumit
plan conceput, pentru a-i atinge misiunea i obiectivele );
II. S LUCREZE CU OAMENII (n sensul de a crea un climat favorabil
conlucrrii/dezvoltrii relaiilor inter-umane, respectiv o atmosfer agreabil);
III. S ACIONEZE CA SPECIALIST (n sensul de a aplica anumite
cunotine/profesionale, fie direct, fie prin coordonarea unei echipe).
Sintetizat grafic, cele trei categorii globale de sarcini ce revin managerului, cu
diferenierea explicit de la un nivel ierarhic la altul (fiind vorba de nivelele de importan
sugerate n figura nr. 1.5.), se prezint dup cum urmeaz:

Coulter Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005; G. Dessler Management, Pearson
Education Inc., New Jersey, 2004
27
G. Dessler Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004, pag.10 i urmtoarele
28
P. Nica, A. Iftimescu Management. Concepte i aplicaii, Ed. Universitii Alexandru Ioan Cuza, Iai,
2003
29
Adaptat dup: E Burdu Tratat de Management, Ed. Economic, Bucureti, 2005; S.Robbins, M. Coulter
Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005, pag. 12 i urmtoarele
30
P. Nica, A. Iftimescu Management. Concepte i aplicaii, Ed. Universitii Alexandru Ioan Cuza, Iai,
2003; Panaite C. Nica (coord.) Managementul firmei, Editura Condor S.R.L, Chiinu, 1994; S.Robbins, M.
Coulter Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005; G. Dessler Management, Pearson
Education Inc., New Jersey, 2004; celor trei categorii globale de sarcini le revin, corespunztor, aptitudinile
conceptuale, umane i tehnice.

11

Figura 1.5. Categorii globale de sarcini ale managerului

2
3
4
Exist, n mod evident, o corelaie imediat ntre structurarea piramidei
organizaionale pe diverse nivele ierarhice (de importan), localizarea managerilor pe aceste
nivele i principalele sarcini globale i/sau aptitudini ale persoanelor ce ocup aceste funcii,
dup cum sugerm n figura ce urmeaz.
Figura 1.6. Corelaia ntre tipuri de manageri i sarcinile asociate
Manageri
superiori
Manageri
mijlocii
Manageri de
prim linie

Non-Manageri

Sursa: Adaptat dup: P. Nica, A. Iftimescu Management. Concepte i aplicaii, Ed. Universitii Alexandru
Ioan Cuza, Iai, 2003; Panaite C. Nica (coord.) Managementul firmei, Editura Condor S.R.L, Chiinu, 1994.
Copyright All rights reserved.

Prin urmare, la nivelele ierarhice superioare (CEO; Vicepreedinte etc.) sunt eseniale
capacitatea de orientare strategic i dezvoltarea relaiilor umane pentru orice manager din
top-management, fiind n plan secundar calitile lui ca specialist/tehnician n acel domeniu;
situaia este exact opus atunci cnd vizualizm baza piramidei, respectiv supervisorii;
acetia necesit abiliti ample ca specialiti i, respectiv, abiliti minore de orientare
strategic.
Dup cum aminteam, la nivelul organizaiilor de afaceri, o parte restrns a forei de
munc activeaz n calitate de manageri, n timp ce marea majoritate a salariailor activeaz
pe diverse funcii de execuie. n poziia de manageri sunt acele persoane care dispun de
autoritatea de a lua decizii privind angajarea (cheltuirea) resurselor lor i ale altora n vederea

12

atingerii unor scopuri (eluri/obiective).31 Peter Drucker i muli alii cum ar fi, de pild,
Toffler, Burnham sau Galbraith au evideniat n repetate rnduri statutul/rolul unic ce revine
managerilor organizaiilor de afaceri n consolidarea societii moderne. 32 Managerii sunt
n esen liantul, catalizatorul, fora ce conduce schimbarea, coordonarea i controlul ntr-o
organizaie.33 Prin aceasta, ei sunt primii ce rspund de promovarea firmei spre succes pe
termen lung sau spre declin i, eventual, faliment; remarca vizeaz ndeosebi top
managementul, fiind unanim admis ideea c CEO are cea mai complex misiune, o poziie
oarecum ingrat, sarcini i responsabiliti majore (ns i avantaje asociate funciei!).34
Un numr mare dintre salariai, dac nu aproape fiecare salariat n parte, viseaz c
ntr-o zi va deveni ef n organizaia n care lucreaz la un moment dat, spun Buckingham i
Coffman;35 realitatea dur din lumea afacerilor arat ns c a deveni manager is not about
becoming a boss, spune Linda Hill; a deveni manager nseamn a deveni ostatic, adaug
ea.36
1.3 Roluri i activiti specifice managerilor
1.3.1. Rolurile manageriale n optica lui Mintzberg
Discutnd despre ceea ce trebuie s fac managerii n cadrul organizaiei, urmare a
unei analize profunde cu privire la ceea ce fac managerii n munca zilnic n diverse
companii/instituii, Henry Mintzberg delimiteaz zece roluri principale pe trei domenii
distincte roluri pe care trebuie s le joace orice manager:37
domeniul interpersonal:
- reprezint firma n relaiile ei curente cu diferite grupuri de interese, semneaz
documente / contracte, primete vizitatori etc.;
- acioneaz ca un leader, prelund asupra sa avantajele i dezavantajele ce decurg
din poziia de conductor, motiveaz subordonaii, asigur training, consiliere,
comunicare permanent etc.;
- acioneaz ca legtur sau ca un ax de transmitere a informaiei n interiorul i
exteriorul organizaiei, pentru care recurge la ntlniri curente, telefoane, e-mail
etc.;
domeniul informaional: 38
- culege i sintetizeaz informaiile, ntocmete i prezint rapoarte, dezvolt
contacte personale, n interiorul i exteriorul firmei;
- are rolul de diseminator, adic propag informaiile n cadrul firmei i n alte
medii, dup caz prin informri, rapoarte, situaii financiare etc.;
- acioneaz ca purttor de cuvnt al organizaiei, putnd sau nu s delege unele
sarcini de acest tip;
domeniul decizional:
31

I. Ursachi Management, ASE Bucureti, 1993, pag. 2

S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002; C. Cooper
(editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship, edited by M. A.
Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005
33
I. Ursachi Management, ASE Bucureti, 1993; I. Ursachi Management, ASE Bucureti, 2005
34
J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
35
M. Buckingham, C. Coffman First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently,
Gallup Organization, 1999
36
* * * Harvard Business Review, January 2007, pag. 48
37
H. Mintzberg Le manager an quotidien: les dis rles du cadre, Ed. d'Organization, 1984; R. Daft The New
Era of Management, South Western Ohio, USA, 2006, pag. 20; G. Dessler Management, Pearson Education
Inc., New Jersey, 2004
38
S. Robbins, M. Coulter Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, SUA, 2005
32

13

- acioneaz ca un antreprenor, cutnd schimbarea, iniiind proiecte, identificnd

noi idei, delegnd responsabiliti la alii etc.;
- adopt decizii viznd diminuarea riscurilor, gndete conceptual i analitic,
stabilete prioritile, supervizeaz bugetele i programele, aloc resurse pe
diverse destinaii, gndete ntotdeauna cu un caracter preventiv;
- acioneaz ca un negociator n interiorul i exteriorul organizaiei, n relaia cu
sindicatele, furnizorii, clienii sau ali stakeholders;
- mediaz conflictele ntre salariai i le direcioneaz efortul; menine firma n
legtur cu exteriorul, anticipeaz schimbrile din mediul extern, ncearc s
deduc consecinele unor evenimente certe etc.
Aadar, managerul i managementul aplicat rmn factorul esenial n orice economie
bazat pe competiie, aspect acceptat de ctre toi analitii ndeosebi ncepnd cu anii '70 i
pn n prezent;39 referindu-se la economia american, Dessler spune c 90% din noile afaceri
ncepute ntr-un an vor eua pe parcursul urmtorilor 5 ani datorit managementului aplicat.40
Managerii vor dori n mod natural s se simt n control cu privire la tot ceea ce se
ntmpl n organizaiile conduse de ctre ei, ns unii decideni devin excesivi cu privire la
detaliile cerute subordonailor, ceea ce va nsemna sute de ore de munc/documente risipite n
van din partea acelor subordonai; dei competiia global este din ce n ce mai complex,
spune R. Ashkenas, cauza real a complexitii deriv din nsi structura intern a
personalitii fiecrui manager.41
1.3.2. Alte abordri privind activitatea unui manager
Atunci cnd dorim s identificm ce anume fac sau ar trebui s fac managerii/
decidenii n munca zilnic a organizaiilor, este util s reinvocm cele trei categorii mari de
sarcini i aptitudini necesare unei persoane pentru o poziie de management; este vorba de
binomul sarcini-aptitudini invocat anterior (sarcini: orientare strategic, lucru cu oamenii,
ca specialist; aptitudini: conceptuale, umane i de specialitate). Totui, materializarea acestor
aptitudini i ndeplinirea celor trei categorii mari de sarcini de ctre un manager adic, de
orientare strategic, de lucru cu oamenii i ca specialist cunosc n practic un numr aproape
nelimitat de mixaje posibile; inclusiv teoria a preluat i prezint aceste roluri/activiti ale
managerilor din diverse ipostaze.42
n esen, aa cum am menionat, sarcinile globale ale managerilor sunt de a orienta
strategic firma, de a dezvolta relaii inter-umane i de a aciona ca specialist ntr-un anume
domeniu. Cu toate acestea, materializarea acestor sarcini globale de ctre manageri ca
indivizi i n cadrul echipelor din care fac parte este departe de a fi simpl i se
particularizeaz aproape pentru fiecare caz n parte. Discutnd despre statutul/poziia
managerilor n organizaiile de afaceri specifice economiilor postindustriale, Reddin consider
c fiecare manager este un nod sau o celul a unei reele complexe ce se structureaz n
timp.43Altfel spus, identificm i anumite restricii externe fa de persoana n cauz,

39

C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship,
edited by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005; C. Cooper (editor) The Blackwell
Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VIII, Managerial Economics, edited by R.E. McAuliffe,
Blackwell Publishing, USA, 2005
40
G. Dessler Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004; autorul se refer la o serie de studii
statistice existente n acest sens n economia american.
41
* * * Harvard Business Review, December 2007, pag. 101
42
J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
43
W. Reddin Effective MBO, Ed. BIT, 1971, pag. 168

14

restricii ce vor influena uneori performana obinut de ctre manageri. 44 Din aceast
perspectiv, Reddin prezint grafic poziia unui manager n organigrama firmei, astfel:45
Figura 1.7. Managerul privit ca un nod n structura organizaiei
Superior
Colegi

Organizare

Manager
Subordonai

Tehnologie

Prin urmare, inclusiv anumii factori independeni de manageri (colegii, organizarea,

tehnologia etc.) i pun amprenta asupra comportamentului manifestat i succesului atins n
materializarea sarcinilor ce le revin; ndeosebi, dup cum vom vedea ulterior, stilul de
management aplicat de o persoan i tipul de leadership rmn influenate de anumii factori
exteriori. 46
Dei procesul de management difer mult de la o firm la alta, idee invocat i
anterior, ntr-o abordare mai detaliat putem identifica urmtoarele activiti/roluri ce revin
unui manager:47
managerul lucreaz cu i prin ali oameni, rspunznd pentru activitatea lui
proprie, dar i pentru cea a subordonailor lui; rezult c el i atinge obiectivele
prin alii ns i prin efortul propriu depus;
managerul asigur creterea/expansiunea firmei, dezvoltarea tehnologic i
creterea performanelor ei n timp; el trebuie s in seama de caracterul ciclic al
evoluiei firmei pe n ani;
managerul asigur un echilibru ntre scopurile i prioritile existente n contextul
alocrii resurselor disponibile, innd seama de faptul c resursele sunt
ntotdeauna limitate;
o mare parte din activitatea managerilor const n adoptarea de decizii curente i
de perspectiv, pe baza unui ansamblu de informaii; unii autori consider c
adoptarea deciziilor este nsi esena a ceea ce face un manager;48
managerul asigur motivarea/satisfacerea salariailor (salarii, premii, promovare,
participare la decizii etc.), acionnd inclusiv ca mediator ntre diferite grupuri, n
relaia cu sindicatele etc.;
managerii devin n timp un simbol, att n relaiile cu proprii salariai ai firmei, ct
i n relaiile cu persoane din afara ei, cu toi stakeholder-ii si; ei trebuie s-i
dezvolte un stil adecvat de management i s adopte un comportament etic n
afaceri.

1.4. Funciile managementului

44

C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005
45
W. Reddin Effective MBO, Ed. BIT, 1971
46
Asupra acestui subiect se revine mai pe larg n Capitolul 15 al lucrrii, Personalitate i stil n management.
47
P. Nica, coord. Managementul firmei, Chiinu, 1994, pp. 911; S. Robbins, M. Coulter Management, 8th
Edition, Pearson Education, Prentice Hall, SUA, 2005; I. Ursachi Management, ASE Bucureti, 2005
48
S. Robbins, M. Coulter Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, SUA, 2005, pag. 133 i
urmtoarele

15

Procesul de management a fost delimitat pentru prima dat pe funcii de ctre Henri
Fayol, inginer francez, considerat a fi unul dintre prinii managementului; el discut de
cinci funcii ale procesului de management: previziune, organizare, comand, coordonare i
control.49 De atunci i pn n prezent, n analiza managementului firmei delimitarea pe
funcii iar apoi tratarea analitic pentru fiecare funcie a cunoscut diferene semnificative
de la o coal la alta de management; totui, cel mai adesea regsim funciile de planificare,
organizare i control, la care se adaug, sub diverse denumiri, funcia de coordonare i/sau
motivare, funcia de leading i/sau staffing etc.
Aadar, actualmente partajarea/divizarea activitilor ce compun procesul de
management (actul de conducere) de la nivelul firmei / organizaiei se face relativ diferit de la
un autor la altul n literatura de specialitate; totui, cel mai frecvent ntlnim partajarea pe
cinci sau patru funcii de management: planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea,
controlul.50 Totodat, remarcm c ndeosebi n literatura american de management este
frecvent inclus i funcia de staffing (semnificnd: angajare cu personal de specialitate,
promovarea/motivarea acestuia etc.), care nsumeaz oarecum coordonarea i motivarea din
enumerarea noastr; uneori, n anumite lucrri, regsim funcia de leading (semnificnd actul
de conducere n sine, respectiv nsi esena managementului), funcie ce preia implicit
aspecte ce pot fi incluse n sfera coordonrii i motivrii.
n structura prezentei lucrri vom partaja managementul pe cele cinci funcii amintite
anterior (remarcm explicit c punem semnul egalitii ntre funciile managementului i
funciile procesului de management), respectiv:51
- funcia de planificare;
- funcia de organizare;
- funcia de coordonare;
- funcia de motivare;
- funcia de control.
n prealabil tratrii analitice a fiecrei funcii, artm c, n sintez, coninutul celor
cinci funcii ale managementului firmei se prezint dup cum urmeaz:52
Planificarea: include analiza direciei pe care ar trebui s-o urmeze firma, a
restriciilor externe i interne, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea de strategii i politici
adecvate; n cadrul activitii specifice acestei funcii se precizeaz misiunea i obiectivele

49

H.Fayol Administration Industrielle et Generale, lucrare publicat iniial n 1915 ntro revist industrial;
lucrarea va apare sub titlul Administration Industrielle et Generale n 1925 la Editura Dundot; varianta cea mai
cunoscut a lucrrii este C. Storrs General and Industrial Management, London, Pitman, 1949; vezi M. Witzel
Fifty Key Figures in Management, Routledge, London and New York, 2003; Sandra Anderson (editor) .a.
Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing PLC, London, 2002, pag. 986 i urmtoarele; din
punctul nostru de vedere punem semnul egalitii ntre funciile managementului i funciile procesului de
management, ntruct distincia este doar de exprimare.
50
A se vedea n acest sens: Haimann, Scott i Connor Management, Fifth Edition, 1985; Stoner i Freeman
Management, Fifth Edition, 1992; S. Robbins, M. Coulter Management, Prentice Hall, 2003; R. Daft
Management, sixth Edition, 2002 etc.
51
A se vedea n acest sens: Haimann, Scott i Connor Management, Fifth Edition, 1985; Stoner i Freeman
Management, Fifth Edition, 1992; S. Robbins, M. Coulter Management, Prentice Hall, 2003; R. Daft
Management, sixth Edition, 2002 etc.
52
A se vedea n acest sens: Haimann, Scott i Connor Management, Fifth Edition, 1985; Stoner i Freeman
Management, Fifth Edition, 1992; S. Robbins, M. Coulter Management, Prentice Hall, 2003; R. Daft
Management, Sixth Edition, 2002; G. Dessler Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004; S.
Certo Modern Management, 8th edition, Prentice Hall, 2000 etc.; artm c lucrarea de fa este structurat n
7 pri, dintre care prima parte este introductiv (nsumeaz primele cinci capitole), iar ultima parte este de
concluzii (nsumeaz ultimele cinci capitole); ncepnd cu partea a doua a lucrrii se prezint analitic fiecare
dintre cele cinci funcii pe parcursul a cte dou/trei capitole; admitem c pot fi formulate unele obiecii cu
privire la optica de repartizare a unor subiecte pe structura celor cinci funcii ale managementului.

16

firmei, se adopt planuri i programe, se elaboreaz diverse variante strategice, se studiaz

permanent restriciile i oportunitile oferite de mediul/piaa pe care activeaz firma etc.53
Organizarea: n cadrul acestei funcii se decide cine i ce anume face, se
grupeaz activitile pe posturi i compartimente, se definesc responsabilitile, se stabilesc
mijloacele ce se vor utiliza pentru comunicare, coordonare i control; aceast funcie
presupune elaborarea/adaptarea organigramei firmei i convenirea unor modaliti adecvate
de comunicare i control n structura organizaiei. Un atribut esenial al funciei de conducere
este cel de adoptare de decizii, att n munca zilnic ce necesit decizii de rutin ct i pentru
orientarea strategic a organizaiei cnd sunt necesare decizii fundamentate tiinific pe un
ansamblu de informaii.54
Coordonarea: n cadrul acestei funcii se gndete maniera de corelare a
subsistemelor componente, se pune de acord munca fiecrui individ i a echipelor de
salariai/manageri i se orienteaz eforturile spre obiective comune; o bun parte din
chestiunile specifice acestei funcii se regsesc n lucrri dedicate managementului resurselor
umane.55
Motivarea: aceast funcie include stabilirea de proceduri clare de training i
motivare a salariailor, de integrare a muncii n echip pentru a obine mpreun performane
maxime; apreciem c o bun parte din motivarea/polarizarea salariailor rmne dependent
de procedurile de salarizare ale firmei. 56
Controlul: n cadrul aceste funcii se includ activitile de msurare/evaluare a
rezultatelor atinse de firm, pe diverse perioade de timp (dup caz: zilnic, sptmnal, lunar,
semestrial, anual, etc.), de comparare a rezultatelor cu obiectivele propuse/standard i
adoptarea din timp a msurilor de corecie etc.; teoria modern discut i despre autocontrolul
n management, n msura n care exist un climat organizaional adecvat.57
n fond, nu att gruparea activitilor ce revin managerilor pe cele patru sau cinci
funcii are influene deosebite n plan pragmatic, adic n economia real, i ar putea, deci,
contribui la prevenirea situaiilor de criz din viaa firmei i la succesul/prosperitatea ei dar
mai ales caracterul sistemic al acestui proces i feedback-ul ce survine n aplicarea lui pot
contribui la atenuarea crizelor i modelarea ciclului de afaceri (acest caracter sistemic se
ncearc a fi surprins n figura nr. 1.8.). Dup opinia noastr, complexitatea actului de
conducere deriv din faptul c fiecare aciune sau decizie a unui manager din cadrul firmei se
intercondiioneaz permanent cu toate aciunile i/sau deciziile celorlali manageri; simultan
intercondiionarea se manifest fa de ceea ce s-a fcut anterior ca individ sau echip cu
aciunile i deciziile actuale i cu proieciile asupra viitorului firmei.58 Altfel spus, plecnd de
la procesul de management (figura 1.8), sarcina prevenirii situaiilor de criz n viaa unei
organizaii de afaceri nu se localizeaz doar la nivelul funciei de previziune i a managerilor
implicai pentru materializarea ei; aceast sarcin vizeaz deopotriv toate funciile
managementului firmei i pe toi managerii (inclusiv i salariaii) chiar dac intensitatea
difer pe nivele ierarhice.
53

n cadrul lucrrii de fa am inclus n structura funciei de planificare Capitolul 6 (Misiunea i obiectivele

organizaionale ) i Capitolul 7 (Strategii de afaceri).
54
n cadrul lucrrii de fa am inclus n structura funciei de organizare urmtoarele trei capitole (Capitolul 8
Procesul decizional; Capitolul 9 Modele, metode i tehnici decizionale; Capitolul 10 Structuri
organizatorice n management).
55
Funcia de coordonare este detaliat n Capitolele 11 i 12, respectiv Introducere n MRU i Construcia
unei echipe de management.
56
Funcia de motivare este detaliat n Capitolele 13 (Teorii motivaionale n management), 14 (Salarizare i
motivare n economia real) i 15 (Personalitate i stil n management).
57
Aspectele legate de funcia de control sunt analizate n Capitolele 16, 17 i 18, respectiv Comportamentul
organizaional, Comunicarea managerial i Controlul managerial.
58
A. Burciu MBO&Ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999

17

Figura nr. 1.8. Procesul de management

Planificarea

Organizarea

Coordonarea

Motivarea

Controlul

Feedback
Sursa: Adaptat dup: M. Armstrong A Handbook of Management Techniques, Second Edition, Kogan Page
Ltd. UK, 1993, pag. 21. Copyright All rights reserved.

Aadar, remarcm c celor cinci funcii ale managementului firmei le pot fi asociate
anumite caracteristici/trsturi comune:
- activitile respective sunt specifice numai managerilor, prin aceasta difereniinduse net de personalul de execuie; ncepnd cu eful unui mic atelier i pn la
preedintele unei corporaii, vom regsi n munca lor zilnic activiti de tipul
invocat;
- aceste funcii se exercit n orice firm/organizaie, indiferent de profilul i
dimensiunea ei, de sectorul economic n care se localizeaz, de msura n care
conducerea firmei dorete sau nu s se raporteze la teoria managementului;
- pe nivele ierarhice, ponderea celor cinci funcii difer notabil dinspre vrf nspre
baza piramidei; nspre topul sau vrful piramidei, uzual se exercit mai ales
prevederea, organizarea i unele atribuii ale funciilor de coordonare/motivare
etc.; n zona de mijloc a piramidei organizaionale se exercit ndeosebi funciile
de organizare, coordonare, motivare i control, iar la baza piramidei predomin
funcia de control curent al operaiunilor cu atribuii pariale de coordonare etc.
1.5. Concepia sistemic n economie
1.5.1. Concepia clasic asupra sistemelor
Amintim c unele elemente ce prefigurau teoria general a sistemelor (TGS) sunt
ntlnite nc din lucrrile unor personaliti din Antichitate. 59 Totui, bazele acestei teorii
generale au fost fundamentate n anii 1928-1950 de ctre L. von Bertalanffy, un biolog
german, care este recunoscut unanim ca fiind printele teoriei generale asupra sistemelor.
Pentru Bertalanffy, o mulime de elemente M formeaz un sistem atunci cnd pe aceast
mulime se realizeaz o relaie R ce exprim o legtur de ordine n sistem i are proprietile
P bine determinate. Exist multe definiii ale noiunii de sistem spune R. G. Coyle una
dintre cele mai cunoscute fiind aceea c un sistem este o colecie a unor pri organizate,
conectate pentru un anume scop.60 Dup opinia noastr, prin sistem desemnm un concept
transpus n planul gndirii abstracte despre un fapt (obiect, proces etc.) aparintor lumii
reale, transpunerea urmnd o structur logic predefinit.61
Perspectivele din care s-a procedat la clasificarea sistemelor sunt diverse, iar criteriile
luate n considerare sunt multiple, funcie de obiectivele urmrite de utilizator; totui dou
criterii de clasificare s-au impus pregnant:62

59

Afirmnd c ntregul este mai mult dect suma prilor Aristotel prefigura noiunea de sistem. Un recunoscut
expert pe probleme de sisteme (West C. Churchman, de formaie filosofic) arat c bazele teoriei sistemelor se
ntlnesc n lucrrile lui Platon, Nietzsche, Descartes, Hobbes, Leibniz, Kant etc.
60
R. G. Coyle Management System Dynamics, John Wiley & Sons Ltd., UK, 1977, pag. 3
61
A. Burciu MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999
62
C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management
Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005

18

dup domeniul de aplicare, caz n care atenia noastr se concentreaz asupra

sistemelor socio-economice, ce sunt utilizate n mod curent n economie;
dup conectarea sistemelor la mediul n care acestea funcioneaz, caz n care se
departajeaz dou categorii:
- sistemele nchise;
- sistemele deschise.
Sistemele nchise se definesc prin aceea c sunt izolate sau neconectate la mediul n
care ele funcioneaz; altfel spus, nu se manifest cunoscuta relaie de dependen ntre
intrrile de la un moment dat fa de ieirile anterioare, n contextul funcionrii lor
normale. Arhitectura general a unui sistem nchis se poate trasa schematic ca n figura nr. 1.9.
Figura nr. 1.9. Modelul de baz al unui sistem nchis

INPUTS

PROCES DE
TRANSFORMARE

OUTPUTS

Sistemele deschise se definesc prin antitez cu cele analizate anterior, respectiv sunt
sistemele conectate la mediul n care acestea funcioneaz, relaia de feedback fiind o condiie
admis de utilizator pentru funcionarea lor normal. Evident c, n acest caz, arhitectura
general a unui sistem deschis se completeaz prin includerea relaiei de feedback, aa cum
sugereaz figura nr. 1.10.
Figura nr. 1.10. Modelul de baz al unui sistem deschis

INPUTS

PROCES DE
TRANSFORMARE

OUTPUTS

FEEDBACK
n general, n economie specialitii opereaz frecvent cu sisteme socio-economice
deschise, categorie care a polarizat atenia economitilor n mod special datorit valenelor
majore n soluionarea unor probleme complexe; exemple de astfel de sisteme: individul, o
main, un grup social, o organizaie, o ramur a economiei etc. n acest domeniu (economia),
operatorii se afl permanent n faa unor probleme complexe, soluionarea acestora fiind mult
favorizat de perspectiva sistemic prin care decidentul abordeaz fiecare problem ca un
sistem socio-economic deschis.63 Astfel de sisteme au ntotdeauna un comportament
63

C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship,
edited by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005

19

dinamic, n sensul c pe msura trecerii timpului ... variabilele cu care msurm starea lor...
fluctueaz n mod semnificativ.64 Fluctuarea invocat deriv ndeosebi de dependena firmei
abordat ca sistem, fa de mediul exterior ei. 65 Conform cu profesorul Ursachi, fiecare firm
primete anumite intrri pe care le transform, apoi livreaz anumite ieiri n mediul su
exterior; simultan are loc revitalizarea sistemului; grafic, relaiile descrise se prezint ca n
figura nr. 1.11, relaii denumite de autor Modelul intrri-ieiri.
Figura nr. 1.11. Modelul intrri-ieiri
Mediu ambiant

Intrri

Proces de
transformare

Ieiri

Revitalizarea
sistemului
Sursa: I. Ursachi, coord. Management, ASE Bucureti, 2005, pag. 15.
Copyright All rights reserved.

Pe de alt parte, dou direcii n evoluia concepiei clasice asupra sistemelor

delimitarea ntre sistem general i subsistem, n paralel cu divizarea sistemelor i-au pus
n mod egal amprenta asupra procesului de cunoatere a individului fa de realitatea concret.
Fr a detalia aceste aspecte, amintim doar delimitarea cunoscut ntre:
- un sistem (general) denotnd ansamblul unei entiti de referin, cum ar fi, de
exemplu, o companie/firm, o economie naional etc.;
- un subsistem, ca parte component a sistemului (general) sau ca parte a entitii de
referin, cum ar, de pild, o divizie/direcie a corporaiei.
Sistemul general poate fi divizat, n mai multe moduri, n subsisteme. Este important
de subliniat c diviziunea pe subsisteme nu constituie o operaie arbitrar, ci depinde de
punctul de vedere i de scopul urmrit.66 n domeniul economic, uzual, firma/ntreprinderea
este considerat ca fiind sistemul general, iar divizarea pe subsisteme componente pleac de
la dou criterii de baz:67
- criteriul structural (subsisteme: tehnologic, organizatoric, informaional,
decizional, al relaiilor umane);
- criteriul funcional (subsisteme: cercetare-dezvoltare, producie, comercial,
financiar-contabil, de personal).
n cadrul acestor dezvoltri succesive din teoria general asupra sistemelor
acumulrile au fost uneori doar de nuan, ns global, inclusiv sub raport aplicativ,
rezultatele au fost extrem de benefice pentru progresul cunoaterii. O tendin recent asociat
dezvoltrii conceptului de sistem clasic este delimitarea unui nou tip de sistem i anume
sistemul holonic, asupra cruia ne concentrm atenia n subparagraful urmtor.

64

E. Scarlat Dinamica sistemelor, ASE Bucureti, 1994, pag. 9

I. Ursachi (coord.) Management, ASE Bucureti, 1993, pag. 9
66
Gh. Boldur Lescu Logica decizional i conducerea sistemelor, Ed. Academiei Romne, 1992, pag. 28
67
O. Nicolescu Management, EDP, Bucureti, 1992; O. Nicolescu, I. Verboncu Management, Ed.
Economic, Bucureti, 1995
65

20

1.5.2. Concepia holonic asupra sistemelor

n dezvoltarea teoriei generale a sistemelor de la data fundamentrii ei de ctre L.
von Bertalanffy i pn n prezent opinm c se pot identifica dou perioade:68
- perioada dintre 19301980 n care s-a dezvoltat i mbogit foarte mult concepia
clasic asupra sistemelor;
- perioada anilor '80 i pn n prezent care este dominat de concepia holonic
asupra sistemelor, concepie ce poate oferi noi perspective n procesul cunoaterii,
inclusiv n economie.
Termenul de holon a fost utilizat pentru prima dat de ctre Arthur Koestler n anul
1967 n lucrarea sa The Ghost in the Machine (Duhul din main) i este o derivare a
termenului din limba greac holos care nseamn un ntreg dedus din pri. 69 Utiliznd
noiunea de holon, Koestler a fost primul care a scris despre sisteme opernd n cadrul altor
sisteme; ulterior, ali specialiti au preluat aceast noiune pstrnd n linii generale sensul
iniial.70 n esen, un sistem holonic este un sistem de referin n cadrul cruia funcioneaz
alte dou sau mai multe sisteme autonome. 71 Altfel spus, dou sau mai multe sisteme
autonome se pot integra, pe baza unor criterii bine definite i pentru a atinge obiective bine
determinate, pentru a forma un nou sistem de referin, respectiv sistemul holonic. Noul
sistem holonic, avnd rolul de integrator, optimizeaz funcionarea i rezultatele atinse de
sistemele ncorporate.
Dac ne raportm la cazul n care trei sau mai multe sisteme autonome constituie un
sistem holonic, putem desprinde trsturile eseniale ale sistemului holonic, prin care acesta
se difereniaz de sistemul clasic:72
- noiunea clasic de sistem, aparent de generalitate excesiv (Coyle, 1977;
Boldur, 1992), rmne valabil dar cu introducerea anumitor limitri n procesul
de operare cu sisteme holonice;
- ntr-un sistem holonic, desprinderea i ataarea de sisteme autonome poate
avea loc att n plan abstract ct i-n plan real, aspect ce nu este valabil pentru
sistemul clasic;
- ntre subsistemele componente ale unui sistem general i sistemele autonome ale
unui sistem holonic exist puncte de comparaie dar i diferene reale (rol, funcii,
proprieti, optimizare etc.).
Urmare a aspectelor artate privind specificul unui sistem holonic ct i prin
comparaie cu modelul de baz al unui sistem clasic deschis se poate contura arhitectura
general a unui sistem holonic, ca n figura nr. 1.12.
Figura nr. 1.12. Modelul de baz al unui sistem holonic (deschis)
S1
INPUTS

S2

SI

.
.

Sn
68

OUTPUTS

.
.

A. Burciu MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999

FEEDBACK
A. Koestler The Ghost in the Machine, Ed. Macmillan, New York, 1967
70
P. McHugh, G. Merli, W. A. Wheeler III Beyond BPR Towards the Holonic Enterprise, Ed. John Wiley &
Sons Ltd., Chichester, England, 1995, pag. 2 i urmtoarele.
71
P. McHugh, G. Merli, W. A. Wheeler III Beyond BPR Towards the Holonic Enterprise, Ed. John Wiley &
Sons Ltd., Chichester, England, 1995
72
A. Burciu MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999
69

21

Not:
SI= sistemul integrator
S1, S2,..., Sn = sistemele autonome

Aadar, orice companie/ntreprindere constituie un tip aparte de organizaie, n sensul

c este constituit pe criteriul lucrativ, respectiv vizeaz obinerea de profit la finele
exerciiului financiar. Acest tip aparte de organizaie, anume compania, corespunde pe deplin
unui sistem socio-economic deschis; pentru funcionarea sa, antreprenorii aduc anumite
intrri, ce sunt mixate/transformate n decursul anului ntr-un produs/serviciu, respectiv
ieirile din sistem; acest output al sistemului se raporteaz ntotdeauna la cerinele impuse de
pia i/sau client ce va confirma sau nu munca i riscurile asumate de ntreprinztori.
n societatea global de astzi, organizaiile de diverse tipuri au devenit eseniale
pentru prosperitatea i succesul oricrei naiuni/ri. Un rol cu totul aparte revine
organizaiilor de afaceri ntruct activitatea acestora contribuie decisiv la GDP-ul/PIB-ul
realizat de orice ar. La nivelul organizaiilor de afaceri directorii sunt astzi obligai s nu
neglijeze viitorul companiei conduse; foarte adesea, spune Drucker, directorii neglijeaz
viitorul pentru c nu pot s evadeze din prezent.73
Lucrarea de fa are titlul propus Introducere n management ntruct se raporteaz
explicit la ceea ce fac sau ar trebui s fac organizaiile de afaceri (primele dezvoltri n teoria
managementului s-au structurat la nivelul acestui tip de organizaii); un alt titlu echivalent este
cel de Introducere n Business Administration; distincia invocat este ns numai una
metodologic. Lucrarea se concentreaz n mod esenial pe structura celor cinci funcii ale
procesului de management (planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea i controlul).
Diverse subiecte abordate n structura viitoarelor capitole au inut seama, pe ct posibil, de
caracteristicile societii globale n care trim astzi i n care se mic toi actorii
economici, de influenele pe care le induce computerul i Internetul n viaa fiecrui individ,
de direciile ce pot fi prefigurate pentru lumea afacerilor de mine. Teoriile economice ale
organizaiilor au nceput cu teoria firmelor, elaborat de Ronald Coase (1937); el sugereaz
c deciziile eficiente pentru alocarea resurselor se adopt numai n organizaiile structurate
ierarhic; mai recent, Fukuyama argumenteaz c teoria organizaiilor graviteaz n jurul unui
concept central, anume discreionaritatea delegat (eficiena impune delegarea
discreionaritii cu privire la autoritate/decizie, ns actul de delegare va genera el nsui
chestiuni birocratice de control i supervizare).74 Aadar, nu avem nc o teorie unitar cu
privire la modelul optim de organizaie de afaceri i este greu de prezumat c o astfel de
construcie teoretic va surveni n deceniile urmtoare. n plus, ali analiti de valoare
mondial discut de o pia sntoas i chibzuit ca model ce difer ns de o economie
capitalist; primul tip de pia trebuie s funcioneze n contextul unei culturi etice, de
afirmare a vieii i ntr-un cadru solid de politici publice i reglementri; este iluzoriu s

73

P. F. Drucker Managing for Results, Harper & Row, New York,1964, pag. 10
F. Fukuyama State Building Governance and World Order in the 21st Century, 2004, traducere n limba
romn Construcia statelor Ordinea mondial n secolul XXI, Editura Antet, 2004, pag. 51
74

22

credem c vom avea o societate bun cu o economie n care actorii economici sunt
eliberai de orice obligaie moral, exceptnd maximizarea profitului anual.75.

75

D. Korten The PostCorporate World Life after Capitalism, 1999, traducere n limba romn Lumea post
corporatist viaa dup capitalism Editura Antet XX Press, 2004

23