Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
7.
8.
9.
10.
Managementul schimbrii
1
Managementul schimbrii este un domeniu relativ nou. n ultimul deceniu el s-a bucurat
de o ascensiune rapid, avnd ca suport o teorie, o metodologie i o practic a conducerii
schimbrii n organizaii. Cei care au studiat i au aplicat managementul schimbrii au tiut s
tranziteze, s triasc echilibrat i s dirijeze schimbarea. (cf. sursei 1)
Definiia 1 gestionarea schimbrii - se refer la adoptarea schimbrilor ntr-o manier
planificat, structurat,organizat.
Definiia 2 practica profesional se refer la reacia, rspunsul la schimbrile pe care
organizaia nu le controleaz sau o face ntr-o mic msur (ex. schimbrile legislative,
schimbarea climatului social sau politic)
Definiia 3 expertiza - se refer la acele metode, modele, tehnici i alte instrumente
folosite ca i coninut sau subiect al materiei managementului schimbrii; Acesta este trasat de
sociologie, psihologie, economie, inginerie industrial, ingineria sistemelor, studierea
comportamentelor.
O definiie pe care o considerm general i care este esena managementului schimbrii
este un set de abiliti, tehnici i discipline prin care complexitatea i specializarea sunt
transformate n aciuni i rezultate, prin intermediul organizrii. (cf. sursei 6, p. 8)
Managementul schimbrii este parte a schimbrii organizaionale i, pe de alt parte,
parte a schimbrii individuale. Nu exist o abordare universal a managementului schimbrii.
Fiecare unitate trebuie s i evalueze cultura unic i receptivitatea la schimbare i s dezvolte o
strategie de management al schimbrii n baza acestui profil. (cf. sursei 6, p. 1)
Procesul schimbrii
Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizaii. Prin urmare ea poate
implica: schimbri n nsi baza de constituire a organizaiei; schimbri ale sarcinilor i
activitilor; schimbri ale tehnologiei utilizate; schimbri n structurile i procesele de
conducere; schimbri n cultura organizaional; schimbri n rndul oamenilor; schimbri ale
performanei organizatorice; schimbri ale imaginii pe care i-a creat-o organizaia n cercurile
de afaceri i n societate. (cf. sursei 8, p. 15)
Factori externi care pot fi controlai n mai mic msur de ctre manageri.
Factori interni prin care acioneaz schimbrile n cadrul organizaiei. Sunt procesele de
luare a deciziilor, de comunicare, relaiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc.
(cf. sursei 4)
b. Recunoaterea i nelegerea nevoii de schimbare
Orice schimbare este un proces de analiz a necesitii schimbrilor. Analiza situaiei
actuale i a factorilor care o determin pe aceasta conduce la elucidarea caracteristicilor noii
situaii i stabilirea direciei care trebuie urmat. (cf. sursei 1)
c. Etapele schimbrii
Procesul schimbrii n cadrul organizaiei trebuie s parcurg urmtoarele etape:
deschiderea n aceast etap se ncearc schimbarea echilibrului ntre situaia dorit care
determin schimbarea i cea efectiva;
schimbarea n care se introduc transformrile;
nchiderea etap n care se urmrete realizarea noului echilibru al sistemului. (cf. sursei
4)
d. Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea
2
Structura organizaiei
n interiorul su, organizaia poate fi perceput ca avnd patru componente aflate n
interaciune: sarcinile, structurile i sistemele organizaionale, cultura i oamenii membrii
organizaiei:
Sarcinile formeaz componenta primar a sistemului organizaional. Ele cuprind
activitile care trebuie ndeplinite, caracteristicile acestor activiti, cantitatea i calitatea
serviciilor sau produselor oferite de organizaie
Structurile i sistemele organizaionale cuprind: responsabilitile i liniile de
subordonare, sistemele informaionale, mecanismele de monitorizare i control, fiele de
post, sistemele formale de retribuire i premiere, structurile edinelor, procedurile de
funcionare etc.
Cultura organizaional se refer la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele i
loialitile din organizaie, precum i la sistemul neformal de recompensare sau
penalizare, care determin felul n care se acioneaz n respectiva organizaie.
Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunotine, experiene, personaliti, valori,
atitudini i comportamente. (cf. sursei 4)
coli, biserici i alte instituii. [] Cultura se schimb n timp, dar aceste schimbri sunt n
general ncete. (cf. sursei 3, p. 135)
Cultura organizaional
Cultura organizaional este un subiect greu definibil pentru c depinde de o serie de
variabile care difer de la organizaie la organizaie. Aceste diferene culturale sunt cu att mai
evidente cu ct angajaii provin din medii diferite, care definesc comportamentul i atitudinea
indivizilor fa de munca, de colegii i de managerii lor. Cele mai importante dintre aceste
variabile sunt puterea, politica, sistemul de valori i de convingeri, ideologiile i influenele
sociale.
O cultur puternic se poate contura att ntr-o organizaie mare, ct i ntr-una de mrimi
reduse. Cheia succesului i durabilitii unei culturi rezid nu n dimensiunile organizaiei, ci,
mai ales, n gradul de adeziune al angajailor la sistemul de valori i la toate elementele ce o
definesc din punct de vedere cultural. (cf. sursei 5)
Trei aspecte ale culturii organizaionale sunt n special importante n analiza impactului
probabil al culturii asupra unei organizaii date: direcia, ptrunderea i fora. Direcia se refer
la nivelul n care o cultur sprijin, mai mult dect mpiedic, stnjenete, atingerea obiectivelor
organizaionale. Ptrunderea (sau mprtierea) arat msura n care o cultur este larg
rspndit printre membrii organizaiei. Fora se refer la gradul n care membrii organizaiei
accept valorile i alte aspecte ale culturii. (cf. sursei 2, p. 30)
Valori organizaionale
Charles Handy a propus n lucrarea sa, Understanding Organizations, patru sisteme
de valori organizaionale (preluate dup Roger Harrison):
1. orientarea ctre putere: organizaia domin mediul i elimin opoziia. Este
competitiv, ncearc s se extind incorpornd companii mai mici i pune accent pe structura sa
ierarhic.
2. orientarea ctre rol: acest tip organizaional aspir ctre ordine i raiune. Este
preocupat de corectitudine, legitimitate i responsabilitate. Competiia i conflictul sunt nlturate
prin coduri de proceduri, nelegeri i reguli. Drepturile i privilegiile sunt atent definite i
limitate. Dei se bazeaz pe structur ierarhic i status, exist preocuparea pentru promovare i
dezvoltarea carierei.
3. orientarea ctre sarcin: n acest tip de organizaii atingerea elurilor este cea mai
important realizare. Nimic nu trebuie s stea n calea atingerii scopului, toate procedurile i
5
regulile sunt schimbate imediat dac nu sunt eficiente. Membrii care nu au abilitile necesare
scopurilor sunt fie antrenai, fie nlturai.
4. orientarea ctre personal: aceste organizaii exist pentru a servi nevoilor membrilor
lor. Att timp ct organizaia este necesar membrilor ei, i justific existena. Ea este creat
pentru a oferi indivizilor suportul necesar dezvoltrii personale, membrii oferind i pretinznd
ajutor de la ceilali. (cf. sursei 5)