Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CURS 2013-2014
MANAGEMENT N ARHITECTUR
anul 5 curs 01
Lector drd. arh. Corina LUCESCU
corina.lucescu@gmail.com
0722 / 633 418
MANAGEMENT
CONCEPT I EVOLUIE
MANAGEMENT
FUNCIA ORGANIZAIONAL
Urmrete
obinerea
nivelului maxim de rezultate
Asigur
desfurarea
eficient a activitilor
GRUPURI
DE OAMENI (ECHIPE)
PROCESE
MANAGEMENT
FUNCIONAL
INSTITUIONAL
o activitate
o aciune
un proces
un grup de manageri
ageni
ai sportivilor
sau artitilor
timpul
talentul
resursele financiare
resursele umane
ART
MANAGEMENT
TIIN
PRACTIC
EVOLUIA MANAGEMENTULUI
Antichitate i evul mediu timpuriu - aciuni practice de management i de gndire
managerial:
Civilizaiei sumerian (ncepnd cu anul 3000 .Chr.):
- documente scrise necesare la efectuarea operaiilor comerciale
Civilizaia babilonian - "Codul lui Hammurabi"
- stabilirea unei serii de standarde pentru salarii, preciznd obligaiile prilor
contractante inclusiv penalizrile care se aplicau dac nelegerile prealabile
nu erau respectate.
Civilizaia egipten - aciuni aparinnd managementului autentic:
- au fcut eforturi considerabile pentru organizarea muncii celor peste 100.000 de
oameni folosii la construirea piramidelor
Civilizaia roman - ntre anii 300 .Chr. i 300 d.Chr.:
- folosirea unui sistem de comunicaii eficient att pentru conducerea imperiului,
ct i pentru nevoile de control la nivel centralizat
Civilizaia european la veneieni, n jurul anilor 300 d.Chr.:
- folosirea unor elemente concrete n stabilirea cadrului legal necesar pentru
operaiunile comerciale
Contribuii
preclasice
coala
clasic
coala
comportist
coala
cantitativ
coala
contemporan
CONTRIBUII PRECLASICE
COALA CLASIC
managementul tiinific
-Frederick Taylor (1856-1915)
-Carl Georg Lange Barth (1860-1939)
-Frank Gilbreth (1868-1924)
- Lillian Gilbreth (1878-1972)
-Henry Gantt (1861-1919)
managementul birocratic
- Max Weber (1864-1920)
managementul administrativ
-Henri Fayol (1841-1925)
-Chester Barnard (1886-1961)
managementul tiinific
-Frederick Taylor (1856-1915)
-Carl Georg Lange Barth (1860-1939)
-Frank Gilbreth (1868-1924)
-Lillian Gilbreth (1878-1972)
-Henry Gantt (1861-1919)
Taylor
Dezvoltarea tiinei managementului trebuie s aib la baz urmtoarele principii:
Studierea tiinific a fiecrei sarcini de lucru i gsirea celei mai bune metode
de ndeplinire a acesteia.
Alegerea atent a executanilor i pregtirea acestora n vederea folosirii
metodei tiinifice alese.
Cooperarea deplin cu muncitorii pentru a se asigura c folosesc corect
metoda de lucru.
mprirea activitilor i responsabilitilor, astfel nct managerii s rspund
de planificarea metodelor de lucru, iar muncitorii s rspund de executarea
lor ntocmai.
Taylor a pus bazele teoriei cunoscute sub denumirea "studiul timpilor de lucru
i al micrilor".
managementul tiinific
-Frederick Taylor (1856-1915)
-Carl Georg Lange Barth (1860-1939)
-Frank Gilbreth (1868-1924)
-Lillian Gilbreth (1878-1972)
-Henry Gantt (1861-1919)
Barth a fost, timp de civa ani, un asociat apropiat al lui Taylor, pentru ca ulterior
s lucreze independent n calitate de consultant n management.
Ca matematician, Barth dezvolt unele formule matematice care s-l ajute pe
Taylor s-i pun n aplicare ideile.
Frank Gilbreth - constructor i cercettor
Lillian Gilbreth - teza de doctorat a lui Lillian a fost publicat sub titlul "Psihologia
managementului". A fost una din primele lucrri care aplica descoperirile realizate
n psihologie n noua tiin a managementului.
- Studiile tiinifice de management trebuie s se concentreze att pe analiz, ct
i pe sintez.
n cadrul analizei, sarcina de lucru se descompune n prile sale componente, iar sinteza
recompune sarcina astfel nct s conin doar acele elemente care o fac eficient.
managementul tiinific
-Frederick Taylor (1856-1915)
-Carl Georg Lange Barth (1860-1939)
-Frank Gilbreth (1868-1924)
-Lillian Gilbreth (1878-1972)
-Henry Gantt (1861-1919)
Gantt a fost a fost unul din prietenii lui Taylor, aducnd cteva contribuii proprii la
dezvoltarea managementului:
- "graficul lui Gantt - un intrument util n planificarea i controlul activitilor, utilizat
i n prezent.
- un sistem de salarizare care oferea avantaje salariale att muncitorilor care
depeau norma zilnic de lucru, ct i supraveghetorilor acestora. Acest sistem
ncuraja supraveghetorii s sprijine executanii care ntmpinau greuti.
managementul birocratic
- Max Weber (1864 - 1920)
managementul administrativ
-Henri Fayol (1841-1925)
-Chester Barnard (1886-1961)
Fayol
- A publicat lucrarea "Management industrial i general".
- Cele 6 grupe de funciuni: 1. tehnice (producie), 2. comerciale
(aprovizionare, vnzare, schimb), 3. financiare, 4. de eviden (contabilitate,
statistic), 5. de asigurare (securitate), 6. administrative (previziune,
organizare, comand, control).
- Cea de-a asea funciune cea administrativ cuprinde activitatea de
conducere, n cadrul creia Fayol identific pentru prima dat funciile
mangementului, n concepia lui acestea fiind: a prevedea, a organiza, a
comanda, a coordona i a controla.
- Abordarea managementului din perspectiva acestor funcii este cunoscut
ca abordarea funcional a managementului.
- Principiile generale ale managementului enunate de Fayol: diviziunea
muncii, autoritatea, disciplina, unitatea de decizie, unitatea de aciune,
subordonarea interesului individual interesului general, remuneraia,
centralizarea, niveluri ierarhice, ordine, echitate, stabilitatea personalului,
iniiativa, spirit de echip.
managementul administrativ
-Henri Fayol (1841-1925)
-Chester Barnard (1886-1961)
Barnard - a lucrat ca statistician la AT&T; a fost ales, n anul 1927, preedinte al
New Jersey Bell Telephone Company.
- i-a prezentat observaiile referitoare la administrarea eficient a unei firme
ntr-o singur carte intitulat "Funciile unui director".
- A elaborat teoria acceptrii autoritii.
Aceast teorie susine c autoritatea nu depinde att de mult de cei care dau ordine, ct de
voina de a executa aceste ordine a celor care le primesc. De aceea, susine Barnard,
angajaii sunt cei care decid dac vor sau nu s ndeplineasc ordinele ce li se dau. Barnard
a observat c angajaii sunt mult mai receptivi la ordine dac (1) neleg de ce trebuie s
fac acel lucru, (2) consider c sarcina conduce la ndeplinirea obiectivelor globale ale
firmei, (3) consider c aciunile indicate nu contravin intereselor lor sau ale celorlali
executani, (4) se simt n stare s realizeze sarcina.