UNIVERSITATEA DUNREA DE JOS

FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR

GALAI

REFERAT

LEADERSHIP. STILURI DE CONDUCERE

Profesor coordonator,
Edit Lukacs
ntocmit,
Std. Ciurea tefan Tiberiu
MF III ID

Galai 2014

Leadership. Stiluri de conducere

Leadershipul apare ori de cte ori un grup de oameni i unesc i armonizeaz eforturile
n vederea realizrii unui obiectiv comun. ntruct n orice ntreprindere exist o organizare formal
i o organizare informal, care deseori difer sensibil, leaderii informali pot s nu se identifice cu
managerii, adic persoanele cu funcii de conducere n ierarhia ntreprinderii. n aceste condiii este
evident faptul c un bun manager va fi ntotdeauna i un bun leader, dar un bun leader nu este
ntotdeauna un manager. n aceast privin, K. Davis precizeaz sugestiv: Leadershipul este o
parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe alii s caute n mod entuziast atingerea
unor obiective definite. Este factorul uman care asigur coeren unui grup i l motiveaz pentru
atingerea unor scopuri. Activiti de management ca: planificarea, organizarea i luarea deciziilor
sunt coconi inactivi pn ce leaderul declaneaz puterea motivaiei n oameni i i ghideaz spre
anumite scopuri.
Cuvntul leading deriv dintr-un cuvnt anglo-saxon, comun limbajului din nordul
Europei, care semnific rut, cale sau cap pentru o nav. Cuvntul las s se neleag c se tie care
va fi urmtoarea etap de parcurs.
Cuvntul managing provine din latinescul manus (mn), o noiune strns legat de
ideea de main, care se regsete, spre exemplu, n manevrarea unui vapor. Managing a aprut n
secolul al XIX-lea, cnd inginerii i contabilii au nceput s ia n mn conducerea ntreprinderilor
comerciale pe care le considerau sisteme. Managing include ideea de control financiar i de
administrare, elemente care lipsesc din noiunea de leadership. Leaderii nu sunt neaprat competeni
s administreze sau s gireze resurse1.
O definiie succint a noiunii de leadership o d John Kotter, de la Harward Business
School: leadershipul desemneaz un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane,
prin mijloace, n principal, necoercitive.
Leadershipul mai poate fi definit ca fiind abilitatea unei persoane de a exercita un tip de
influen prin intermediul comunicrii asupra altor persoane, orientndu-le spre ndeplinirea
anumitor obiective.
Exercitarea influenei asupra altor persoane reprezint esena leadershipului. Leadershipul
formal, care se refer la managerii dintr-o organizaie, reprezint dreptul formal sau legitim al
acestora de a influena alte persoane n virtutea poziiei lor ierarhice n cadrul organizaiei.
Leadershipul informal nu reprezint un drept oficial de a-i influena pe altii, ci rezid n calitile
intrinseci ale unei persoane de a exercita o influenn cadrul unui grup informal.
Influena asupra altora se poate exercita pe o gam larg de ci, care se extind de la cea
amiabil la cea coercitiv. Astfel, D.Kipnis, S.Schmidt, C.S.Smith i I.Wilkinson consider c pot fi
identificate urmtoarele tipuri de strategii de influentare a oamenilor2:
- Raiunea - folosirea situaiilor, evenimentelor, proceselor i a datelor i
informaiilor ce le reflect pentru dezvoltarea argumentelor logice.
- Prietenia - cutarea sprijinului, folosirea mgulirii, crearea bunvoinei.
- Coalizarea - mobilizarea altora n cadrul organizaiei.
- Cderea la nvoial - negocierea pe baza folosirii recompenselor.
- Agresivitatea - folosirea abordrii directe i n for.
- Autoritatea superioara ctigarea sprijinului autoritilor superioare ale
ierarhiei pentru sporirea greutii cererilor.
- Sancionarea.
1
2

Edit Lukacs, Comportament Organizaional,Editura Europlus, Galai 2010, p. 70

http://biblioteca.regielive.ro/referate/management/leadership-25954.html

Studiul efectuat de autorii citai asupra unui numr reprezentativ de manageri a evideniat
faptul c cele mai uilizate strategii sunt cele bazate pe raiune i agresivitate, iar cel mai puin
folosite se refer la utilizarea autoritii superioare i la sancionare. Totodat, studiul a relevat
preocuparea constant a managerilor de a exercita o influen ct mai puternic asupra
subordonailor lor, contiina faptului ca ei nu se pot limita la strategia tradiional de exercitare a
puterii n cadrul organizaiei exclusiv pe baza poziiei ierarhice deinute.
Unul dintre subiectele cele mai studiate n management, leadershipul constituie astzi
terenul afirmrii a numeroase idei, o bun parte dintre acestea contradictorii i controversate, stare
de fapt determinat de unghiurile variate de abordare a problematicii sale, care au condus la
conturarea a trei direcii majore de cercetare.
a) Abordarea prin prisma trsturilor leaderului
nceputul studiilor consacrate leadershipului s-au fcut pe coordonatele acestei abordri,
axat pe ideea c diferenele ntre performanele subordonailor se datoreaz trsturilor leaderului.
Studiile efectuate n cadrul acestei abordri se bazau pe metodologia comparrii unor eantioane
reprezentative de leaderi i de nonleaderi, n scopul evidenierii trsturilor fizice i de personalitate
care i difereniaz sensibil pe primii de secunzi. Principalele trsturi luate n considerare au fost
urmtoarele3:
-caracteristici fizice- vrsta, nlime, greutate, nfiare;
-caracteristici de baza- clasa social, educaie, experien, mobilitate
profesional;
-personalitate - spirit introvertit/extravertit, independent, ncredere n
sine, caracter hotrt, tendina de autoritarism, spirit amiabil/agresiv, inclinaii de
domonare/subordonare;
-inteligena cunotine, judeci, mobilitate intelectual;
-caracteristici sociale - prestigiu, tact, diplomaie, spirit de cooperare,
charism, popularitate, abilitate managerial;
-spiritul muncii- responsabilitate, iniiativ, spirit finalizator,
tenacitate.
n cadrul altor investigaii de referin, E. Ghiselli a studiat opt trsturi de personalitate
(inteligent, iniiativ, abilitatea de supraveghere, siguran de sine, afinitatea pentru lucrtori,
spiritul decis, masculinitatea-feminitatea, maturitatea) i cinci trsturi de motivaie (nevoia de
securitate a locului de munc, nevoia de recompens bneasc, nevoia de putere asupra altora,
nevoia de autoactualizare, nevoia de mplinire ocupaional). n baza cercetrilor efectuate, autorul
citat a ierarhizat trsturile menionate n urmtoarele grupe:
- caracteristici foarte importante, n ordine: abilitatea de supraveghere,
nevoia de mplinire ocupaional, inteligena, autoactualizarea, sigurana de sine, spiritul decis;
- caracteristici de importan moderat, n ordine: lipsa nevoii de securitate,
afinitate pentru lucrtori, iniiativ, lipsa nevoii de recompense bneti, maturitatea;
- carateristici lipsite de importan: masculinitatea - feminitatea.
Pe coordonatele aceleiai abordri a trsturilor leadershipului, R. Stotgill a evideniat, tot
ca urmare a unor cercetri efectuate n ntreprinderi industriale, trsturile ce caracterizeaz leaderii
de succes i anume:
- puternica orientare spre asumarea de responsabiliti i angajarea plenar n
ndeplinirea sarcinilor;
- tenacitate n urmrirea scopurilor stabilite;
3

http://www.preferatele.com/docs/marketing/1/practica-motivarii-19.php

- spirit ndrzne i originalitate n rezolvarea problemelor;

- dorina de manifestare a iniiativei n diverse cadre sociale;
- autoncredere i puternica personalitate;
- disponibilitate pentru acceptarea consecinelor aciunilor i deciziilor altor
persoane;
- promptitudine n absorbirea stresului i disponibilitate pentru tolerarea
frustrrilor i amnrilor;
- abilitate de influenare a comportamentului altora i capacitate de
structurare a relaiilor interpersonale, asfel nct s faciliteze atingerea scopurilor la ndemn.
Abordarea prin prisma trsturilor leaderului are meritul de a permite deducerea logic a
ideii c ntreprinztorii de succes au sanse reale, prin prisma anumitor trsturi de personalitate i
caracteristici fizice, s fie, dup demararea ntreprinderii pe care a iniiat-o, leaderi de succes,
capabili s practice un leadership eficace i s mobilizeze puternic subordonaii pentru obinerea
unei performane superioare.
b) Abordarea prin prisma comportamentului leaderului
Dac abordarea precedent era concentrat asupra rspunsurilor la ntrebarea: Cum trebuie
s fie leaderul eficace? Aceast a doua abordare se confrunt cu ntrebarea: Ce face leaderul eficace?
cu alte cuvinte, cum i exercit influena asupra celorlalte persoane.
Comportamentul leaderilor eficace se nscriu n perechile antonimice autocratic
-democratic, directiv - permisiv i orientat spre sarcini - orientat spre persoane. Dei exprimate
diferit, cele trei perechi semnific, n esena dominant comportamental a leaderului :
comportament axat pe realizarea sarcinilor, produciei.
nelegerea acestor doua tipuri de comportament, net diferite ca esen este facilitat de
cunoaterea prealabil a celor dou categorii de presupuneri pe care leaderii le fac cu privire la
subordonaii lor, potrivit concepiei lui D. McGregor cunoscut sub denumirea de Teoria X-Teoria
Y5. Setul de presupuneri subsumat Teoriei X sau viziunii tradiionale a leadershipului este urmtorul:
oamenii au aversiune pentru munc i, o evit ct pot; drept urmare, oamenii trebuie controlai i
ameninai cu sanciuni pentru a fi determinai s contribuie la realizarea scopurilor organizaiei;
oamenii doresc s fie controlai i directionai n eforturile lor, ntruct aceasta le permite s evite n
mod eficace responsabilitile. n viziunea autorului ei, care exprim ideea c oamenii sunt lenei i
trebuie constrni s munceasc, a stat n trecut la baza practicii manageriale, determinnd
practicarea unui leadership autoritarist, paternalist i mecanicist, bazat pe control i coerciie4.
n opoziie cu Teoria X , Teoria Y se bazeaz pe urmtoarele presupuneri: oamenii
consider munca drept o parte intrinsec, fireasc a vieii; oamenii nu au nevoie, n procesul muncii
de ameninri, sanciuni i control; ei acioneaz foarte bine cnd sunt rspltii pentru performanele
realizate; ei caut s-i asume responsabiliti sporite cnd sunt ncurajai n aceasta direcie; cei mai
muli oameni au un apreciabil potenial creativ care, n condiiile economiei moderne, este doar
partial valorificat.
Implicaiile teoriilor lui D. McGregor asupra leadrshipului practicat ntr-o organizaie
economic sunt evideniate n tabelul urmtor, care relev modul presupus n care vor aciona
subordonaii unui leader n funcie de supoziiile acestuia din urm cu privire la atitudinea lor fa de
munc.
Daca subordonatii corespund Daca subordonatii corespund
presupunerilor Teoriei X
presupunerilor Teoriei Y

http://biblioteca.regielive.ro/referate/management/leadership-203617.html

Daca leaderul
considera ca
subordonatii
corespund
presupunerilor Teoriei
X
Daca leaderul
considera ca
subordonatii
corespund
presupunerilor Teoriei
Y

Subordonatii actioneaza
potrivit dispozitiilor, sunt
dependenti de leader si
manifesta creativitate scazuta
Subordonatii realizeaza
performante modeste intrucat
nu au maturitatea necesara

Subordonatii sun frustrati

deoarece leadershipul practicat,
bazat pe control si coercitie, nu
le permite etalarea
posibilitatilor lor reale de
munca si creatie.
Subordonatii realizeaza
performante ridicate intrucat
nevoile lor isi gasesc deplina
satisfacere in mediul
ganizational

Delimitrile nete fcute prin cele patru cadrane ale tabelului nu se regsesc ca atare n
realitate. Se poate frecvent ntampla ca leaderii s-i formeze o impresie despre subordonaii si care
sa nu corespund caracteristicilor reale ale acestora i, de asemenea, ca subordonaii sa nu prezinte
toate caracteristicile descrise n tabel. Tinnd seama de aceste realiti, leaderii trebuie ntotdeauna
s se adapteze n mod selectiv situaiilor concrete cu care se confrunt, pe baza analizei atente a
subalternilor, a evalurii situaiei generale i a abilitii lor de a alege cel mai potrivit leadership5.
Primul comportament, cel axat pe realizarea sarcinilor, este specific leaderilor preocupai
de ndeplinirea la termen i la nivel calitativ corespunztor a sarcinilor, cu desfurarea potrivit
planurilor i programelor activitilor, cu definirea precis a performanelor cantitative i calitative
pe care trebuie s le realizeze fiecare subordonat. Subordonaii sunt renumerai ntr-un mod
stimulativ pentru fiecare unitate de rezultat acceptabil din punct de vedere calitativ. Leaderul
trebuie s aibe competena necesar pentru a planifica i organiza munca subordonailor si astfel
ncat s le maximizeze performanele.
Cel de-al doilea comportament menionat, cel orientat spre persoane, urmrete crearea
unei echipe de lucru eficace prin sprijinirea subordonailor n eforturile lor, folosirea larg a cilor i
mijloacelor de armonizare a nevoilor lor cu cerinele organizaiei.
O dat n plus, absolutizarea unui tip sau altuia de comportament s-a dovedit a nu
corespunde metodelor de leadership existente n realitate, n cadrul crora se mbin, n proporii
diferite, preocuprile leaderilor pentru realizarea sarcinilor cu cele consacrate persoanelor. Pentru a
evidenia existena mai multor modele de leadership, s-a propus o gril manageriala, rapid preluat
n publicaiile de specialitate.

Grila managerial lui R. Blake i J.Mouton.

http://www.referatele.com/referate/economie/online1/LEADERSHIP--STILURI-DE-CONDUCERE---OBIECTIVCOMUN-referatele-com.php

nalt

9
8
7
preocuparea 6
pentru
5
persoane
4
3
2
Joas 1
5

1.9.

9.9.

5.5.

1.1.
9
Joas

9.1.
Preocuparea pentru produce

nalt

Dintre cele 81 de combinaii posibile de mbinare a celor doua preocupri majore

evideniate de gril, cinci intereseaz n mod deosebit prin poziiile ocupate. Semnificaiile acestor
poziii sunt urmtoarele6 :
- leaderul din poziia 1.1 se implic la un nivel minim n munc sa, se limiteaz la
transmiterea mesajelor ntre superiori i subordonai , urmrete s stea n afara conflictelor generate
de necesitatea armonizrii cerinelor de cretere a produciei cu cele de mbuntire a relaiilor de
munc;
- leaderul din poziia 1.9 este preocupat aproape exclusiv de oameni, considernd c
sarcina sa major const n stabilirea relaiilor armonioase de munc, n asigurarea unui climat de
munc plcut , indiferent de rezultatele obinute;
- leaderul din poziia 9.1 este foarte autoritar i preocupat de desfurarea unor
activiti ct mai eficiente, pe baza stabilirii condiiilor de munc astfel nct elementelor umane s
interfereze ct mai puin ;
- leaderul din poziia 9.9 se bazeaz pe o puternic interdependen a oamenilor n
echipa pe care o conduce prin evidenierea unei mize comune , este cu adevrat un conductor de
echip, capabil s obin performane ridicate i s ofere subordonailor, n acelai timp, mari
satisfacii n munc;
- leaderul din poziia 5.5 este convins de faptul c performanele corespunztoare se
pot obine prin echilibrarea cerinelor de ndeplinire a muncii cu cele de meninere a moralei
oamenilor la un nivel satisfctor; el fixeaz obiective realiste, nu foarte nalte, i are preocupri
echilibrate ntre latura uman i latura produciei.
c) Abordarea situaional, contingenial
Intensificarea cercetrilor n domeniul trsturilor i modalitilor de aciune ale leaderului
eficace au impus progresiv ideea c practica n condiiile actuale a leadershipului este deosebit de
complex, neputnd fi nscris pe coordonatele simplificatoare ale abordrilor prin prisma
caracteristicilor leaderului sau a comportamentului acestuia.
S-a conturat astfel un al treilea mod de abordare care este mult mai complex dect primele
dou, ntruct urmrete evidenierea influenei factorilor situaionali asupra caracteristicilor
leaderului i asupra comportamentului acestuia, precum i relevarea modului n care combinarea
acestor trei elemente majore determin realizarea unor performane individuale, la nivel de grup i
de organizaie.
6

http://referate.rol.ro/leadership-ul-1390.html

Aceast abordare, prelund ideile eseniale ale abordrilor precedente, ncearc deci s
demonstreze cum caracteristicile leaderului i comportamentul acestuia sunt potentate de factorii
situaionali, din aceast mbinare rezultnd un anumit nivel de performane care reflect fidel
calitatea mbinrii. n plus, abordarea situaional evideniaz faptul c leadershipul este flexibil,
modificndu-se n funcie de stadiul maturizrii subordonailor. n aceast direcie, P.Hersey i
K.Blanchard au dezvoltat teoria ciclului de via al leadershipului, potrivit cruia acesta din urm
trece prin patru stadii de evoluie corespunztoare celor patru stadii de maturizare progresiv, aa
cum evideniaz figura urmtoare:
nalt
Leadership
Comportament axat
pe relaii

Jos
Stadiul 1
nalt
M1
Jos

Stadiul 2

Stadiul 3

Comportament axat pe sarcini

M2

M3

Stadiul 4
Jos
M4

Moderat
Reprezentarea ciclului de via a leadershipului

nalt

n stadiul 1, subordonatul nu dorete i nici nu este capabil s ndeplineasc munca. Tipul

de leadership este, n consecin, directiv, caracterizat printr-un comportament axat precumpnitor
pe sarcini i unul redus pe relaii, ceea ce permite subordonatului s nvee s efectueze munca.
n stadiul 2, subordonatul dorete s ndeplineasc munca, dar este nc incapabil s o
efectueze. Leadershipul evolueaz i se bazeaz pe negociere , adic pe mbinarea cerinelor
relaionale cu cele de realizare a sarcinilor printr-un nalt comportament axat pe relaii i unul nalt
axat pe sarcini.
n stadiul 3, subordonatul s-a maturizat ntr-att nct i asum responsabiliti sporite i n
iniiativa efecturii muncii. Leadershipul devine de participare , cu un nalt comportament axat pe
relaii ( leaderul ofer un suport emoional consistent subordonailor si) i unul n diminuare axat pe
sarcini.
n stadiul 4 subordonatul a devenit experimentat n efectuarea muncii, a cptat ncredere
n sine, este puternic automotivat, deci capabil i dornic s ndeplineasc munca. Leadershipul se
practic, n consecin, prin delegare, comportamentul leaderului fiind axat n msura redus i pe
relaii i pe realizarea sarcinilor. Subordonatul maturizat deplin, cu un nalt nivel de cunotiine i
experiena puternic motivate, acioneaz n condiiile implicrii reduse a leaderului n munca sa.
Teoria ciclului de via al leadershipului subliniaz ideea c acesta este un proces dinamic,
care pentru a fi eficace i a asigura realizarea unor performane ridicate de ctre subordonai,trebuie

s fie flexibil i s se bazeze pe interaciunea dintre leader i subordonai: leaderul i influeneaz,

la nceputul ciclului, n msura semnificativ, subordonaii, i acetia, n ritmul creterii nivelului lor
de maturitate, ajung s influeneze progresiv comportamentul leaderului.
Studiu de caz
D.I este specialist n arhitectur de sisteme IT. S-a format profesional lucrnd att n
sistemul bancar ct i n industria de profil. Una din preocuprile sale permanente este s-si dezvolte
competenele profesionale n domeniu i s obin un post pe msura performanelor sale.
Domeniul ales este n mare msura restrictiv, D.I primind de cele mai multe ori, oferte de
posturi similare pentru care i sunt apreciate competenele de arhitect IT. i totui, simte c ar putea
obine mai mult!
HPI Hogan Personality Inventory
Surprinde compatibilitatea dintre profilul personal i anumite arii ocupaionale (vnzri,management
etc.) Furnizeaz informaii despre caracteristicile de personalitate care faciliteaz sau inhib
abilitatea unei persoane de a lucra ntr-o echip i performanele acesteia.Evideniaz punctele forte
i ariile de dezvoltare personale. Fragment al raportului de assessment, relevant n concluziile
consilierului de carier.
Raportul de evaluare cuprinde numai scoruri nalte, peste 70%:
Stabilitate emoional 75
Ambiie 71
Sociabilitate 92
Senzitivitate interpersonal 96
Pruden 78
Curiozitate 88
Deschidere pentru nvare 95
D.I este o persoan uor abordabil, vorbrea, dinamic si care genereaz o atmosfer
placut. ntotdeauna las o impresie foarte buna la prima vedere i nu resimte un disconfort n
preajma persoanelor cu funcii/rang nalt.
Pe fondul ncrederii ridicate n forele proprii, lui D.I i este recomandat s acorde atenie
suplimentar interlocutorilor si, s ncerce s asculte activ i s se pondereze n tendina de a
ntrerupe discuia.
Fr a fi arogant, D.I are ntotdeauna resurse considerabile n rezolvarea situaiilor date.
Gndirea sa strategic aduce un plus de valoare echipei i organizaiei din care face parte. Mai mult,
nivelul ridicat de sociabilitate i senzitivitate interpersonal l ajut pe D.I s dezvolte noi relaii.
Colegii, partenerii i superiorii l apreciaz pentru disponibilitatea sa i uurina cu care comunic.
n pofida faptului c este caracterizat de un nivel ridicat al ambiiei, D.I nu a accesat poziii de
conducere/coordonare datorit diplomaiei sale. El evit confruntrile i prefer s se detaeze de
grupurile glgioase, poteniale generatoare de conflicte. Acest atribut al lui D.I, dezvoltat pe un
fond educaional, a fost deseori manipulat de colegii lipsii de scrupule n lupta pentru ierarhie.
Implicaii comportamentale:
- i plac petrecerile, spaiile care faciliteaz interaciune social;
- se simte n largul lui n team-buildinguri, mulimi, concerte;
- caut n permanen noi experiene cu relevan n domeniul profesional;
- adopt o inut adecvat, conservatoare;
- este o prezen ncnttoare, cu simul umorului.
Recomandri

Pe baza analizei raportului de assessment, recomandarea consilierului de cariera este ca D.I

s se repoziioneze n echip/companie n vederea promovarii sau s acceseze fr ezitare posturi de
management.
Planul de aciune aderat cu el are obiective operaionale, cum ar fi asumarea unor decizii
prompte, identificarea de oportuniti de promovare a imaginii profesionale i dezvoltarea unor noi
relaii.

Bibliografie:
1. Edit Lukacs, Comportament Organizaional,Editura Europlus, Galai 2010, p. 70
2. http://biblioteca.regielive.ro/referate/management/leadership-25954.html
3. http://www.preferatele.com/docs/marketing/1/practica-motivarii-19.php
4. http://biblioteca.regielive.ro/referate/management/leadership-203617.html
5. http://www.referatele.com/referate/economie/online1/LEADERSHIP--STILURI-DECONDUCERE---OBIECTIV-COMUN-referatele-com.php
6. http://referate.rol.ro/leadership-ul-1390.html