Tema 3: Funciile managementului (2 ore)

3.1 Previziunea, organizarea

PREVIZIUNEA
Previziunea cuprinde:
activitile care vizeaz orientarea dezvoltrii i funcionrii exploatatiilor agricole pe baza investigrii
tendinelor de dezvoltare a fenomenelor, a posibilitilor de introducere n producie a progresului tehnicotiinific;
precizarea obiectivelor, a mijloacelor i msurilor ce trebuie luate pentru atingerea lor i elaborarea
strategiei i tacticii corespunztoare n vederea atingerii scopului stabilit.
Previziunea se materializeaz n:
prognoze tendine de dezvoltare n perspectiv, pe un orizont de minim 10 ani;
planuri comensureaz obiectivele dezvoltrii, mijloacele i msurile pentru dezvoltarea lor;
programe se elaboreaz pentru perioade reduse de timp (campanie, decad, zi), prezentnd un grad
ridicat de detaliere i caracter pregnant operativ.
PLANUL INSTRUMENT DE CONDUCERE
Orice exploataie agricol i desfoar activitatea pe baz de plan. Planificarea reprezint stabilirea i
fundamentarea obiectivelor, a sarcinilor de realizare a lor i a resurselor necesare pe o perioad corespunztoare
planului pe o perioad corespunztoare planului (de perspectiv, anual, trimestrial, lunar).
Etapele planificrii:
contientizarea oportunitilor n lumina pieei, solicitrilor clienilor, oportunitilor proprii, slbiciunilor
proprii legate de nivelul tehnologic, de resursele proprii, de dezvoltare etc;
stabilirea obiectivelor (nivelul profitului, a ratei profitabilitii, a veniturilor, a costurilor minime, a
termenelor, etc
stabilirea mediului intern i extern n care va fi aplicat planul;
compararea alternativelor n funcie de scopul urmrit;
alegerea alternativei optime;
formularea planurilor de sprijin: de aprovizionare cu materiale, asigurarea cu for de munc, cu capital,
etc.
Sistemul de planuri
Sistemul de planificare interioar din exploataiile agricole cuprinde pe nivelurile organizatorice,
urmtoarele forme de plan:
Planul de producie i bugetul de venituri i cheltuieli la nivelul exploataiei agricole (regii autonome,
societi comerciale, asociaii agricole, etc.);
Planuri de producie, venituri i cheltuieli ale fermelor vegetale, zootehnice, specializate sau mixte, ale
fermelor industriale etc.
Planul de producie al exploataiei agricole cuprinde toate rezultatele preconizate a se obine pe ramuri de
producie i categorii de activiti, precum i resursele materiale i umane necesare ndeplinirii lor.
Dup intervalul de timp pentru care se elaboreaz planurile, sistemul de planificare intern din cadrul
exploataiei agricole cuprinde:
planul de organizare economic n perspectiv;
planurile anuale;
planurile operative sau curente.
Planurile de organizare economic n perspectiv se elaboreaz la nfiinarea unor exploataii agricole sau
atunci cnd se reorganizeaz cele existente.
Coninutul cadru al unui asemenea plan prevede:
descrierea condiiilor pedoclimatice;
precizarea gradului de favorabilitate a terenului pentru diferite culturi;
dotarea cu mijloace tehnico-materiale n concordan cu nevoile de perspectiv ale exploataiei agricole;
estimarea fondurilor necesare i a rezultatelor economice previzibile.
Planurile anuale de producie ale exploataiilor agricole detaliaz anual, printr-un sistem de indicatori
adecvat, sarcinile din planurile de perspectiv ale exploataiilor agricole aducnd corecii n cazul apariiei unor
factori sau mprejurri noi (modificri neprevzute ale volumului resurselor, ale cerinelor pieei interne, externe,
etc.). Planurile operative sau curente programeaz producia pe perioade mai scurte de timp (trimestre, campanii,
luni, decade, zile, etc.).

Activitatea de planificare presupune desfurarea urmtoarelor aciuni:

inventarierea mijloacelor de producie;
controlul suprafeelor de teren privind starea culturilor de toamn, a plantaiilor, a suprafeelor pe care au
fost efectuate arturi;
analizarea ndeplinirii planului din anul precedent pe exploataia agricol, pe compartimentele
operaionale i funcionale;
verificarea valabilitii normelor practicate, a sistemului de retribuire, a gradului de asigurare cu for de
munc, etc.
FUNCIUNEA DE ORGANIZARE
Cuprinde ansamblul activitilor managementului prin care se realizeaz cadrul structural adecvat
profilului i sarcinilor exploataiilor agricole, precum i activitile ce asigur desfurarea normal a proceselor
de munc i de producie.
Aceste aspecte au n vedere:
structurarea exploataiei pe compartimente de producie operaionale i funcionale;
stabilirea componenei aparatului de management pe posturi i niveluri ierarhice;
aciunile privind asigurarea desfurrii n flux continuu a proceselor de producie i de munc;
organizarea locurilor de munc;
precizarea modalitilor de respectare a fluxului de activiti, prin aplicarea corect a tehnologiilor n
termen optim i utilizrii ct mai depline a capacitii de lucru a tractoarelor, mainilor, utilajelor i agregatelor
din dotare.
Organizarea reprezint un proces de diviziune a muncii, de precizare a atribuiilor i sarcinilor ce revin
lucrtorilor n munc i management, precum i gruparea mijloacelor de munc i atribuirea lor personalului
dup anumite criterii n vederea ndeplinirii obiectivelor stabilite.
Spiritul de organizare se asociaz cu ordinea, cu observarea legturilor dintre lucrtori i bunuri i cu
stabilirea unor reguli de munc.
Obiectul organizrii l reprezint munca, producia i managementul unui obiectiv. La nivel de exploataie
agricol, organizarea presupune stabilirea activitilor, gruparea acestora pe organisme, asigurarea i folosirea
raional a resurselor materiale, umane i financiare.
Organizarea presupune:
stabilirea i mbuntirea structurii organizatorice;
proiectarea unor fluxuri informaionale n funcie de densitatea, dispersia i complexitatea
sarcinilor;
stabilirea numrului minim de niveluri ierarhice;
stabilirea gradului optim de delegare a autoritii.
3.2 Coordonarea, antrenarea
FUNCIUNEA DE COORDONARE
Are ca scop:
asigurarea fluxului i unitii de aciune;
armonizarea i sincronizarea activitilor din cadrul exploataiilor agricole i a subdiviziunilor;
direcionarea unitar a eforturilor corelarea activitii cadrelor situate la diferite niveluri ierarhice;
Importana i necesitatea funciunii de coordonare n managementul exploataiei agricole depinde de:
existena unor subsisteme i compartimente operaionale i funcionale;
complexitatea activitilor ce au ca obiectiv obinerea mai multor produse agricole i servicii;
natura procesului de producie.
Coordonarea are ca rol principal: meninerea, pstrarea i perfecionarea strii de ordonare a sistemului
exploataiei agricole i a legturilor dintre compartimentele sale. Aceast funciune aduce calm, siguran,
precizie, fermitate i ncredere n forele proprii.
Coordonarea este influenat de condiiile mediului nconjurtor, aflat n continu schimbare;
Coordonarea se exercit n fiecare exploataie agricol corespunztor structurilor organizatorice,
capacitii de producie i naturii activitilor, a produselor obinute i a serviciilor prestate.
Funciunea de coordonare este necesar la toate nivelurile organizatorice, ncepnd cu verigile superioare,
unde predomin sarcinile de management i pn la nivelul formaiilor de munc sau a aciunilor muncitorului,

unde predomin sarcinile de execuie. Realizarea acestei funciuni are loc prin discuii, dezbateri i crearea unor
grupe, echipe care s sprijine managerul n exercitarea coordonrii.
FUNCIUNEA DE COMAND
Se refer la activitile managementului ndreptate spre transformarea deciziilor n aciuni concrete, prin
precizarea sarcinilor ce revin executanilor, a termenelor i modalitilor concrete pentru realizarea lor.
Include aciunile prin care se transmit executanilor sarcinile i responsabilitile ce le revin i activitile
ce trebuie nfptuite ntr-o perioad stabilit.
Funciunea exprim ce are de fcut fiecare individ sau grup de indivizi, cu ce mijloace, la ce termen i
dac ele corespund capacitii executanilor, pentru ca sistemul s funcioneze corect i eficient.
Coninutul dispoziiei difer n funcie de nivelul ierarhic al managerilor:
la nivelurile ierarhice superioare, dispoziia mbrac forma unor linii de principiu i deriv din sarcinile de
ansamblu ale exploataiei;
la nivelurile inferioare cuprind elemente de detaliu (cantiti, mijloace, persoane, etc.).
Executarea funciei de comand depinde de:
metodele de management adoptate
realismul obiectivelor i termenelor stabilite;
meninerea unui contact permanent cu realitile la nivelul execuiei;
formularea unor dispoziii clare, concise i complete;
repartizarea echitabil a sarcinilor i responsabilitilor
crearea unui climat de munc corespunztor.
Henry Fayol arat c managerii trebuie s aib pe lng cunotine n domeniul managementului i o
mulime de caliti personale care influeneaz funciunea de comand, i anume: inteligen i for intelectual,
voin, chibzuin, hotrre i perseveren, energie, ndrzneal, curajul responsabilitii, simul datoriei i grija
pentru interesele generale.
Functia de antrenare incorporeaza ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul
organizatiei sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luarii in considerare a
factorilor care il motiveaza
Antrenarea raspunde la intrebarea: de ce personalul societatii comerciale sau regiei autonome participa
la stabilirea si realizarea obiectivelor acesteia.
Fundamentul antrenarii il reprezinta motivarea, ce rezida in corelarea satisfacerii necesitatilor si
intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcini lor atribuite. In conditiile in care se are in vedere
amplificarea satisfactiilor personalului ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite- nivelul lor obligatoriu fiind
accesibil majoritatii executantilor- putem aprecia ca se apeleaza la o motivare pozitiva. Daca, dimpotriva, se
ameninta personalul cu reducerea satisfactiilor in cazul nerealizarii intocmai a unor obiective si sarcini la un
nivel foarte ridicat, imposibil de atins, de catre multi dintre executanti, motivarea este considerata negativa.
Realizarea unei antrenari eficiente presupune o motivare complexa, diferentiata si graduala, utilizand asanumitele scari motivationale(cum ar fi cea a lui Maslow).
3.3 Controlul evalurii
FUNCIUNEA DE CONTROL
Are ca obiectiv verificarea modului de funcionare a sistemului, de promovare a aspectelor pozitive i de
nlturare a abaterilor atunci cnd este cazul.
Se caracterizeaz prin:
aciunile managementului ndreptate spre realizarea modului n care rezultatele obinute corespund cu
obiectivele stabilite;
sesizarea, depistarea i comensurarea eventualelor abateri, a factorilor i cauzelor care le-au determinat;
stabilirea msurilor pentru remedierea deficienelor semnalate.
Fiecare manager este investit cu anumite drepturi de a controla activitatea compartimentelor i a
persoanelor din subordine.
Controlul este aciunea prin care se verific i se msoar realizrile cantitative i calitative pentru a se
vedea dac acestea corespund prognozelor stabilite, n scopul orientrii activitii pentru ndeplinirea
obiectivelor.
Controlul are rolul de a preveni posibilitatea apariiei i manifestrii unor deficiene i de a stabili
msurile concrete i operative, menite s ndrepte deficienele constatate.

Controlul trebuie s se caracterizeze prin:

corectitudine
principialitate
obiectivitate
Controlul se clasific dup urmtoarele criterii:
A. Dup momentul efecturii:
control preliminar: se face nainte de a ncepe activitatea previzional; cu ajutorul lui se asigur c sunt
condiii necesare pentru ndeplinirea aciunii;
controlul concomitent: vizeaz n principal, ceea ce se ntmpl n timpul desfurrii aciunii; se axeaz
pe operaiunile n curs, pentru a stabili dac procesul se desfoar corect;
controlul posterior: se face dup ncheierea aciunii, asupra rezultatelor finale care s-au obinut.
B. Dup poziia managerului fa de actul de control n procesul managerial:
control direct: se realizeaz prin contact nemijlocit ntre manageri i unul sau mai muli subordonai sau
colaboratori:
autocontrolul: se practic de fiecare angajat asupra activitii proprii, n timpul desfurrii muncii sau
dup ncheierea acesteia; are ca motivare satisfacia n realizarea unei anumite activiti i a unor recompense
morale sau materiale;
controlul de conformitate: se asigur aducerea fenomenelor la parametrii prestabilii; previne apariia unor
perturbaii i urmrete meninerea condiiilor care formeaz desfurarea aciunii n conformitate cu obiectivele
stabilite de manager;
C. Dup natura i obiectivele urmrite:
control tehnic: se execut asupra procesului de producie: are n vedere respectarea tehnologiilor adoptate,
a calitii lucrrilor, a epocilor optime, etc.
controlul economic: se refer la realizarea indicatorilor, aplicarea gestiunii economice, organizarea
produciei i a muncii, etc;
controlul financiar: urmrete modul de ndeplinire a planului financiar, gospodrirea raional a
fondurilor materiale i bneti; semnalarea abaterilor de la disciplina financiar, etc; asigurarea echilibrului
financiar ntre venituri i cheltuieli, urmrind s influeneze favorabil ndeplinirea sarcinilor economice i s
contribuie la creterea eficienei tuturor activitilor agricole.
control vizual: se face prin supravegherea direct a realizrilor salariailor; se efectueaz de ctre
supraveghetor prin evaluarea lucrrilor;
Controlul se face dup un plan iniial, care se corecteaz pe parcurs;
Este necesar s se sigure publicitatea controlului, ale crui rezultate trebuie aduse la cunotina
managerului i a celui controlat.
3.4 Dinamica funciilor managementului
De-a lungul timpului s-au observat schimbari in functiile firmei si in raporturile dintre ele. In conducerea
organizatiei de acum 4-5 decenii, organizarea si controlul se situau pe o pozitie prioritara. Pentru firmele
moderne, functiile de previziune si antrenare, alaturi de organizare incep sa joace un rol din ce in ce mai
important. Functiile managementului au un caracter complementar, intre ele existand numeroase conexiuni. In
practica, procesul de management trebuie abordat in ansamblul sau, tratand functiile managementului in stransa
lor interdependenta, ignorarea uneia sau unora reflectandu-se in diminuarea eficacitatii.
Functiile managementului se manifesta diferit pe masura inaintarii pe ierarhia sistemului de management.
La nivelul managementului superior-adunarea generala a actionarilor, consiliului de administratie, managerul
general- are loc maximum de extindere a procesului managerial. O relativa echilibrare a sarcinilor de
management cu cele de executie o gasim la nivelul conducerii medii: sefi de servicii, de sectii si de ateliere.
Functiile managementului se manifesta diferit si de-a lungul anului. Evolutia ciclica a intensitatii functiei
de previziune se caracterizeaza prin puncte maxime in perioada ce precede incheierea principalelor subdiviziuni
temporale (an, trimestru, luna). Inregistrarea maximului inaintea inceperii unei noi perioade de activitate
corespunde momentului definitivarii, pe baza studiului pietei si a contractelor si comenzilor realizate, a planului
sau programului pentru perioada urmatoare si adoptarii deciziilor vizand asigurarea conditiilor economice,
tehnice, in vederea realizarii lui. Se mentine o intensitate apreciabila a acestui proces si in prima perioada de
plan, in care are loc efectuarea ultimelor retusari pentru planul anual al firmei si a programelor de productie
pentru perioada imediat urmatoare. In continuare, intensitatea proceselor previzionate se diminueaza si mai

mult, reducandu-se la stabilirea de modificari de detaliu asupra obiectivelor si resurselor cuprinse in planul
pentru perioada imediat urmatoare.

Figura 1. Interdependenele ntre funciile managementului

Evolutia intensitatii functiei de organizare este in buna masura asemanatoare evolutiei intensitatii functiei
de previziune, de care se deosebeste prin urmatoarele:
- intensitatea maxima a organizarii urmeaza, in mod firesc, intensitatii maxime a previziunii;
- in decursul anului functia de organizare se mentine la un nivel mai ridicat decat cea de previziune;
- amplitudinea variatiei intensitatii functiei de organizare este mai mica decat pentru functia de
previziune, care implica perioade de varf mai intense, ce reclama un efort superior, dar mai scurt ca durata.
Functia de coordonare are o evolutie ciclica, sensibil diferita fata de precedentele doua functii ale
managementului. Sfarsitul si inceputul perioadelor de activitate-in care eforturile se concentreaza cu prioritate
asupra previziunilor si asigurarii pregatirii organizatorice-se reflecta in diminuari ale fondului de timp si implicit
ale frecventei si importantei deciziilor si actiunilor de coordonare.
Functia de antrenare trebuie sa se mentina tot timpul anului la un nivel ridicat, astfel incat sa detemine o
participare cat mai intensa a personalului la stabilirea si realizarea obiectivelor cuprinse in strategia si politicile
organizatiei.
Functia de control inregistreaza o intensitate relativ ridicata in
decursul intregii perioade, cu amplificarea intensitatii la inceputul si
sfarsitul subdiviziunilor temporale utilizate in previzionare, cand se
determina nivelul realizarii obiectivelor si se definitiveaza
Functia de control inregistreaza o intensitate relativ ridicata in decursul intregii perioade, cu amplificarea
intensitatii la inceputul si sfarsitul subdiviziunilor temporale utilizate in previzionare, cand se determina nivelul
realizarii obiectivelor si se definitiveaza obiectivele organizatiei pentru perioada urmatoare.