Abordarea Lean

Un proces de gindire in 5 pasi, propus de James Womack si Dean Jones in Lean

Thinking, pentru a ghida managerii in demersul lor de introducere a principiilor Lean in
productie. Principii:
1.Specificarea valorii pentru fiecare familie de produse din punctul de vedere al clientului
final.
2.Identificarea tuturor activitatilor componente in cadrul lantului de valoare pentru
fiecare familie de produse, eliminand pe cat posibil acele activitati care sunt generatoare
de pierderi.
3.Ordonarea activitatilor creatoare de valoare intr-o succesiune (flux) de pasi clar
identificati, astfel incat produsul sa ajunga la clientul final printr-un proces cit mai
continuu.
4.Odata ce fluxul de valoare a fost stabilit si introdus, fiecare client/beneficiar intern sau
extern poate aplica sistemul de tip pull pentru a trage produsul de pe fluxul de
productie.
5.Dupa ce valoarea a fost specificata, activitatile creatoare de valoare identificate, cele
generatoare de pierderi eliminate, fluxul de valoare stabilit si introdus, se poate trece la
operationalizarea procesului si la repetarea lui pana cand se atinge un nivel optimal in
care valoarea este maxima, fara pierderi.
Conform urmatoarelor principii ale profesorului

VSM
Un instrument util pentru a cunoate situaia real a pierderilor interne este cunoscut sub
numele Harta fluxului de valoare.
Acest instrument vizual a fost dezvoltat de Toyota, pentru a lua n considerare toate
activitile realizate pentru a fabrica produsul sau serviciul cerut de client i pentru a
vizualiza fluxul materialelor i al informaiilor n zona analizat. n acest mod, se pot
identifica pierderile n fluxul valorii pentru care se caut soluii de reducere sau eliminare
a acestora.
De obicei, se vorbete despre Harta strii curente (reprezentare grafic a
fluxului valorii n situaia existent) i despre Harta strii viitoare (fluxul de valoare
mbuntit prin aplicarea tuturor instrumentelor Lean). Descrierea detaliat a acestui
instrument Lean este prezentat ntr-o carte[2] devenit clasic n domeniul Lean.
Pentru a nelege n ce const aceast metod de lucru, este suficient s pornim
de la analiza fiecrui cuvnt din denumire, pornind n sens invers, respectiv:
A.

Valoare

B.

Flux

C.

Hart.

A. Prin valoare se definete percepia clientului final referitoare la produsul sau serviciul
solicitat unui furnizor.

Cu alte cuvinte, valoarea este dat de ceea ce este dispus clientul s plteasc
pentru un produs sau serviciu care s-i satisfac necesitile. Dac i s-ar spune care
este ponderea n pre a operaiilor inutile, a timpului de ateptare sau a corectrii
neconformitilor observate nainte de livrare, mai mult ca sigur c nu ar fi de acord s
plteasc pentru acest consum suplimentare de resurse.
Mai mult, s ne gndim la un telefon mobil modern, care ncorporeaz funciile de
telefon, radio, agend electronic, terminal Internet (i multe altele). Cine cumpr un
astfel de produs, pentru ce ar fi dispus s plteasc? Pentru accesul la Internet doar n
zonele acoperite de satelit? Pentru a asculta muzic sau pentru a fi n reeaua de
telefonie mobil? Pentru imaginea pe care o are cnd l utilizeaz? Pentru durata de
dezvoltare sau de testare a modelului? i ntrebrile ar putea continua, dac vrem s
putem identifica acele operaii din fluxul de producie (considerat de la cererea clientului
pn la livrarea produsului ctre utilizatorul final) care adaug valoare i care nu din
perspectiva clientului. Iar rspunsul este uneori uor de imaginat dac ne gndim la
unele promoii care n anumite cazuri includ un telefon mobil gratuit pentru un anumit tip
de abonament la serviciile oferite. Sau, n alte situaii, la campaniile de reducere a
preului cu pn la 70% sau 90% din preul iniial. Aceste strategii de marketing se
bazeaz pe identificarea intern clar a valorii pentru client i pe controlul costurilor de
producie.
B. Oriunde se realizeaz un produs sau un serviciu pentru un client, apare un flux de
valoare. Pentru a furniza un produs, de obicei se parcurge un proces de producie care
include succesiunea de operaii i activiti de producie necesare. Fluxul de valoare se
refer deci la toate operaiile i activitile succesive care trebuie realizate n ordinea
adecvat pentru a crea valoare pentru client.
Pentru c am vorbit despre pierderi, este evident c nici un proces de producie
nu este perfect. Astfel, prin proces perfect se nelege un proces care include doar
elemente care adaug valoare i care determin un proces capabil, disponibil i
adecvat.
C. Pentru descrierea situaiei (existente sau dorite), se utilizeaz harta ca instrument
de reprezentare grafic.
Pentru harta strii curente, principiul utilizat este observarea procesului de
realizare a unui anumit produs sau de furnizare a unui serviciu, de a nregistra datele
specifice (operaiile executate, consumuri, rezultate, indicatori de performan, parametri
de lucru, organizarea locului de munc, informaii necesare, etc.) i de reprezentare cu
ajutorul unor simboluri grafice a tuturor rezultatelor acestor observaii. n cazul hrii
strii viitoare, se traseaz situaia mbuntit dorit.
Utilizarea acestui instrument se face aplicnd o serie de reguli:
Harta trebuie s includ toate aciunile (att valoarea adugat, ct i nonvaloarea adugat) necesare n mod curent pentru a face ca produsul s parcurg

principalele procese tehnologice specifice.

De regul se utilizeaz un creion i o hrtie pentru a trasa harta fluxului de
valoare. Dar acesta este doar primul pas urmtorii pai se refer la analiza strii
curente, la gsirea de soluii de mbuntire nglobate n harta strii viitoare, la
pregtirea i aplicarea unui plan de aciuni de mbuntire (cu termene,
responsabiliti, resurse necesare i obiective de atins stabilite ct mai clar).
Se traseaz doar pentru acele procese care merit adic pentru un
produs principal / serviciu repetat, pentru o familie mare de produse sau utiliznd alte
criterii de analiz a relevanei / prioritilor pentru a decide aplicarea acestui
instrument.
Pentru trasarea hrii fluxului de valoare, se urmrete att fluxul de
materiale, ct i fluxul de informaii, specifice procesului de realizare a produsului
sau serviciului considerat, pornind din avalul spre amontele procesului.
Fiind o abordare transversal, este de obicei necesar s se lucreze ntr-o
echip multifuncional, pentru a nelege i a reprezenta grafic situaia observat.
Rezultatul urmrit este determinarea ponderii timpului de lucru care adaug
valoare, fa de durata total necesar pentru realizarea produsului sau furnizarea
unui serviciu, de la primirea comenzii clientului i pn la livrare. Cunoscnd situaia
real, se poate ncepe analiza problemelor constatate, pentru a gsi cauzele ce
determin apariia de pierderi care mpiedic un flux continuu, respectiv se gsesc
rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
1)

Se respect timpul de tact pe flux?

2)

Posturile de lucru snt echilibrat ncrcate ca volum de munc?

3)

Cum se poate asigura un flux continuu de materiale? Care este lotul minim posibil?

4)

Cum se poate simplifica fluxul de informaii?

5)

Cum se poate reduce redundana pe fluxul de informaii?

Iar soluiile propuse pentru a elimina cauzele acestor probleme se nscriu ntr-un
plan de aciuni de mbuntire care s permit trecerea la o situaie nou, descris de o
hart fluxului viitor de valoare.

[1] n englez, denumirea metodei este Value Stream Map, folosindu-se adesea abrevierea VSM.
[2] Learning to See Value Stream Mapping to Add Value, autori Mike Rother i John Shook, publicat

de Lean Enterprise Institute n 1996

Rate this:

cost total=munca+risipa
Pnetru realizarea obiectivelor strategice, intreprinderea are in vedere mai
multe cai de actiune si masuri, care au fonst fundamentate anterior din punct
de vedere tehnic, social si economic. Principalele cai de actiune sunt:
1.
perfectionarea tehnologiilor
2
modernizarea utilajeor si instalatiilor
3 achitionarea de utilaje si instalatii noi
4. inoirea parcului auto
5. reparatie cladiri si achizitionarea de alte mijloace
6. organizarea locurilor de munca
7.innoirea productiei
Capacitatea de productie
Pentru calculul capacitatii de productie si ala gradului de utilizare a acesteia,
trebuie sa avem in vedere 2 situatii:
-utilaje pe care se fabrica un singur produs
-utilaje pe care se fabrica mai multe produse
Se costata un grad ridicat de utilizare a masinilor in doua schimburi si rezerve
mari de capacitate la operatiile de montaj pe benzi transportatoare. Daca se
avea in vedere cresterea volumului vanzarilor in perspectiva, vor fi necesare
mai multe masuri:
-cresterea gradului de folosire a utililajelor
achizitia de noi utilaje
lucrul in trei schimburi

Emil Maxim Strategie si planificare strategica

A alege momentul inseamna a castiga timp. Francis Bacon
Oricare ar fi durata timpului, stiinta intrebuintarii lui il va face lung. Scott
Adams
logistique:production-distribution-soutien
DESCRIEREA MUDEI de asteptare din punct de vedere a trei tipuri de
firme:
-cazul intreprinderii producatoare(cand depindendem de furnizarea
materiilor prime)
c-cazul unei intreprinderi comerciale (situatia cand avem stabilite
contracte cu intreprinderi comerciale retail si stocul se epuizeaza
pentru ca depindep de furnizori nostri)
d.-cazul unui distribuitor (dispune de un depozit mare si contracte
incheieate cu producator, iar clientii depind de acestia facand o
comanda just in time))

Principiile Kaizen Masaaki Imai

Principals Rules KaizenThe foundation of the Kaizen method consists
of 5 founding elements:-teamwork-personal discipline-improved
morale-quality circles and-suggestions for improvementTrei si
cinci ! "liminarea pierderilor si risipei este scopul Kaizen# $ele trei
tipuri de risipa sunt:
MUDA
- activitatile care nu aduc valoare adaugata %&irocratia'
MURA
- inconsecventa in sistem sau activitate
MURI
- pregatirea si planificarea efortulu
Marmaray primul tunel feroviar submarin care leag dou
continente
Posted on noiembrie 5, 2013
Image

O adevrat realizare! A fost construit primul tunel feroviar

submarin care leag dou continente. Acesta a fost inaugurat la
sfritul lunii octombrie (pe 29) i se afl n Strmtoarea Bosfor,
fcnd legtura ntre Asia i Europa. Tunelul msoar o lungime
total de 14 km, dintre care 1,4 km se afl sub ap, la 50 m sub
suprafaa mrii i a costat 4 mld. dolari, dintre care 1 mld. a fost
finanat de ctre Japonia.

Pe lng beneficiul adus mediului nconjurtor (reducerea polurii),

turcii sper c acest tunel va decongestiona traficul din Istanbul i
va reduce presiunea la care sunt supuse cele dou poduri din zon.
Gndit n urm cu mai mult de un secol, noua construcie are i
rolul de a deschide o nou rut comercial ntre Europa i Asia, dar
n special ntre China i Europa de Vest.

Dei criticat de muli, construcia reprezint din punct de vedere

logistic soluia pentru mai multe probleme. Tunelul le ofer
oamenilor de acum posibilitatea de a-i gestiona timpul mult mai
eficient, datorit reducerii semnificative a perioadei necesare
traversrii Bosforului. Statisticile din Turcia dezvluie c zilnic cca. 2
mil. de oameni folosesc acest traseu. Momentan, tunelul are
capacitatea de a transporta 1,5 mil. de oameni pe zi, iar oficialitile
turceti susin c investiiile n dezvoltare vor continua, pentru a
putea satisfice ntreaga cerere. i facem referire aici nu doar la
locuitorii Istanbulului, ci i la englezi (pentru c acum Londra e
legat de Beijing via Istanbul) i chiar chinezi, dac ne gndim c
unul din scopurile principale ale acestui proiect a fost crearea unei
noi rute comerciale, n special ntre China i Europa de Vest.

Faptul c Turcia se ntinde pe dou continente (Asia i Europa) i are

granie cu 8 ri, reprezint poate principalul motiv pentru care, n
ultimii 40 de ani, aceast ar a nregistrat o cretere economic
uimitoare. S nu punem ns la ndoial strategiile poporului turc!
Faptul c tunelul feroviar submarin a fost construit n Istanbul, care
este centrul financiar, economic i cultural al rii, nu este o
coinciden. Aceast decizie va atrage noi relaii comerciale, care
vor asigura un ctig mai mare la bugetul de stat. Acelai lucru este
valabil i pentru celelalte ri europene, dar mai ales pentru cele din
vestul Europei.

Acesta este doar nceputul n ceea ce privete dezvoltarea

infrastructurii din Turcia. n faz de proiect mai sunt 3 poduri peste
Bosfor i dublarea tunelului feroviar cu unul rutier. De altfel, turcii
pun un accent foarte mare pe transport (n ultimii 8 ani au fost
realizai cca. 1087 km de cale ferat) pentru c vor s devin
independeni, s nu mai depind de importul de petrol i iei de la
vecini, ci s se bazeze pe energiile produse n ar.

Acestea fiind spuse, nu putem s avem dect cuvinte de laud la

adresa lor i s sperm c i Romnia va lua atitudine ntr-o bun zi!

Posted in Uncategorized

| Tagge