UNIVERSITATEA DIN PITETI

FACULTATEA DE TIINTE ECONOMICE

Specializarea MDACG

Managementul integrat al
calitii la S.C. Franzelua S.A.

Lect. univ.dr. Crengua Ileana Tomescu

Covrig Adrian
Bucu Dumitru

PITETI 2015

Masteranzi: Railean Ana-Maria

Cuprins
Introducere ........................................................................................................................ 3
Capitolul 1 ......................................................................................................................... 6
Generaliti ........................................................................................................................ 6
Capitolul 2. Studiu de caz la S.C. Franzelua S.A.................................................... 12
2.1. Prezentarea firmei .................................................................................................. 12
Scurt istoric ................................................................................................................ 12
Profilul i obiectul de activitate ................................................................................. 12
2.2. Analiza S.W.O.T. ................................................................................................... 14
Analiza factorilor interni de influen - MEFI........................................................... 15
Analiza factorilor externi de influen MEFE ........................................................ 16
2.3. Organigrama ntreprinderii Franzelua S.A. ....................................................... 19
2.4. Misiunea i obiectivul firmei.................................................................................. 20
2.5 Indicatorii economici............................................................................................... 20
Capitolul 3. Managementul integrat al calitii ........................................................... 24
3.1 Sistemul integrat al calitii ISO 9001:2008 Generaliti ....................................... 24
3.2 Sistemul integrat al calitii 14000 Generaliti ...................................................... 25
3.3 Sisteme de management integrat al calitii la S.A. Franzelua .......................... 25
I. Evaluare. ................................................................................................................. 27
II. Planificare. ............................................................................................................ 28
III. Instruirea personalului ......................................................................................... 30
IV. Elaborarea documentaiei Sistemului de Management al Calitii. .................... 31
V. Implementarea operaional a Sistemului de Management al Calitii ................ 31
Concluzii .......................................................................................................................... 37
Bibliografie ...................................................................................................................... 39

Introducere
n ultimii ani, s-a fcut resimit nevoia de a opera schimbri, de a impune metode i
concepte noi menite a face fa unei societi cu o dinamic deosebit.
Orice organizaie interacioneaz pentru un mediu nconjurtor , iar calitatea este
reprezentata de ansamblul de proprieti i caracteristici ale unei entiti care i confer acesteia
aptitudinea de a satisface necesitile exprimate i implicite pentru a satisface cerine.
Principalii factori care evideniaz competitivitatea sunt accentuai prin utilizarea
capacitii de adaptare la cerinele pieei , exigenele clienilor , satisfcnd cerinele
consumatorilor printr-o structur sortimental si specificaiile cerute produselor n cazul unor
piee libere i a liberei concurene ,fiind cerina fundamental pentru succesul unei organizaii .
Competitivitatea unei organizaii este calitatea produsului,prin planificarea calitii
care duce la dezvoltarea de produse si procese care satisfac cerinele clienilor ,inerea sub
control a calitii omologate n decursul unei fabricaii de serie ,mbuntirea calitii
produselor sunt influenate de factorii economici n contextul desfurrii activitii de
realizare a unui produs cu o influen decisiv asupra constituirii i funcionrii acestuia .
O organizaie de stat sau privat productoare de bunuri sau prestatoare de servicii
,poate fi competitiv numai dac produce ,vinde sau ctig n urma actului de vnzare ,
ntmpinnd o varietate de factori care perturb sau mpiedic activitatea, incluznd n
condiiile de pia , natura produsului , imaginea creat prin reclam etc. Calitatea produsului
este factor major care apare n toate aceste condiii .
Managerii
organizaiilor se confrunt astzi cu o problematic critic profitabilitatea care poate fi obinut prin productivitate , costuri reduse de producie i
calitatea serviciilor i a bunurilor oferite . Dintre aceti determinani ai profitabilitii , calitatea
este factorul cel mai important n succesul pe termen lung al oricrei organizaii prin
meninerea performanei n vederea mbuntirii competitivitii n condiiile de concuren
ale economiei de pia i ale mondializrii schimburilor.
Conceptul de calitate este meninerea proceselor i modul de ambalare i de livrare
ale produselor prin dimensionarea n raport cu toate aceste aspecte , prin diferenierea calitii
proiectate, o calitate fabricat i o calitate livrat acestea ducnd la definirea ei fr a se ajunge
la un punct de vedere unitar .
Planificarea calitii reprezint o funcie a managementului calitii care presupune
ansamblul proceselor prin care se stabilesc obiectivele calitii i care specific i procesele
3

operaionale necesare i resursele aferente pentru ndeplinirea obiectivelor i aciunilor de

ntreprins,acestea pot fi stabilite la nivel strategic (principii, orientri de baz n domeniul
calitii),operaional printr-o planificare extern a calitii ( identificarea clienilor , stabilirea
cerinelor prin studii de pia) i o planificare intern a calitii ( transpunerea cerinelor clienilor
n caracteristicile produselor).
Standardul ISO 8402 definete planificareacalitii ca fiind ansamblul activitilor prin care
se stabilesc obiectivele i cerinele referitoare la calitate, precum i cerinele privind
implementarea elementelor sistemului calitii. O definiie sensibil asemntoare o d i
Standardul ISO 9000 : 2000, cu diferena c face referiri clare la procesele operaionale i
resursele necesare ndeplinirii obiectivelor calitii. Pentru a obine calitatea dorit este necesar ca
managementul de vrf al companiei s introduc n activitatea zilnic a ntreprinderii un cod etic
ce presupune un sistem de valori ,deci s existe o cultur organizaional care vizeaz att
angajaii, managementul firmei, ct i clienii acesteia.
Pentru ca clienii organizaiei , personalul , acionarii i societatea s beneficieze ct
mai mult n urma implementrii unei culturi organizaionale orientate ctre calitate ,este
necesar ca schimbarea s fie , planificat , participativ i negociat. Existena sistemului de
valori constituie esena gestionrii de ctre conducerea de vrf ducnd la realizarea calitii i
oportunitii.
Principalele principii ale managementului calitii sunt :
Focalizarea ctre client ;
Leadership;
Implicarea angajailor ;
Abordarea bazat pe proces;
Abordarea sistematic a managementului ;
mbuntirea continu ;
Luarea deciziilor pe baza faptelor;
Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii ;
Aceste principii vor fi fundamentul pe care va fi construit seria de standarde
ISO.9000;2000.
Planificareacalitiise refera la:
-planificarea realizrii produsului, care presupune identificarea, clasificarea si
determinarea importanei caracteristicilor de calitate, precum i stabilirea obiectivelor, a
condiiilor i a constrngerilor referitoare la calitate;
-

-planificarea managerial i operaional, constnd n pregtirile ce trebuie fcute pentru

aplicarea sistemului calitii, inclusiv organizarea i programarea;
- elaborarea planurilor calitiii stabilirea msurilor pentru mbuntirea calitii.
4

Planul calitii este documentul care precizeaz practicile, resursele i succesiunea

activitilor specifice calitii, relevante pentru un produs, proiect sau contract.
Procesul planificrii calitii cuprinde urmtoarele etape:
1. diagnosticarea calitii;
2. analiza previzional;
3. stabilirea obiectivelor fundamentale n domeniul calitii;
4. stabilirea resurselor necesare;
5. stabilirea aciunilor ce trebuie ntreprinse prin planul strategic al calitii.
Mediul n care evolueaz organizaiile devine tot mai exigent : clienii , consumatorii i
utilizatorii sunt tot mai calificai , instruii i motivai s pretind pentru banii lor produse tot mai
bune- autoritile statului sunt tot mai severe supraveghind aspectele vieii organizaiei care se
echipeaz cu sisteme de management tot mai adecvate cum este ;
managementul calitii asociat securitii produsului i rspunderea juridic pentru
produs,
managementul mediului nconjurtor / ecomanagementul privind protecia sntii i
rspunderea juridic pentru mediul nconjurtor ,
managementul securitii muncii privind locul de munc i securitatea acestora
HACCP se refer la protecia utilizrilor de alimente ,
Managenamentul responsabilitii sociale , etc.
Evoluia principalelor reglementri privind calitatea sunt prevzute n urmtoarele
standarde ISO9000: 2000 de management ale mediului i ISO 14000 privind sectoarele
industriale precum i modelele de execuie EFQM, Malcom Baldridge , Deming.
Creterea concurenei reprezint confruntarea agenilor economici pentru a atrage
clieni prin preuri mai mici ,o calitate mai bun a produselor / serviciilor i prin termene de
livrare tot mai scurte , aceti factori duc n final la o eficien economic tot mai ridicat.
Aceste obiective pot fi atinse prin implementarea i certificarea unui sistem de management al
calitii ,prin inerea sub control a tuturor proceselor ce se desfoar n realizarea produselor
i serviciilor .
Pentru mbuntirea continu pentru creterea satisfaciei clienilor i a altor pari
interesate cum sunt ; acionarii , furnizorii, angajaii , societatea .Oferind clienilor ncrederea n
capacitatea organizaiei de a oferi satisfacia continu a cerinelor .

Capitolul 1
Generaliti
Sistemul Tehnico-Economic reflect viziunea integratoare asupra unui element sau grup
de dlemente, ce au caracteristici tehnice i economice. Oricesistem care permite preluarea,
stocarea, prelucrarea, transformarea unor resurse nbunuricorporalesaunecorporalecurelevan
economicinglobeaz elemente tehnice i tehnologice poate fi considerat un STE. Reinem c
STE-urilor le sunt caracteristice att elemente constructive (intrri-procese-ieiri-bucle, feedback), ct i legturile ce creeaz interdependene cu alte sisteme sau elemente singulare.
n acest context, organizaiile industriale pot fi considerate STE-uri i de aceea n curs nu
se fac deosebiri ntre cele dou concepte. Activitatea unui STE se desfoar n cadrul unor
subsisteme
a
cror
structur
general
valabil
esteurmtoarea:subsistemultehnic,subsistemultehnologic,subsistemul organizatoric, subsistemul
economico-financiar,
subsistemul
creativ
inovativ
isubsistemulinformaionaldeconducerentrecareexistrelaiide condiionare.
Conceptul de calitate poate fi definit ca fiind imaginea bunului studiat, alctuit din
caracteristicile
calitative
tipologice
i
alte
caracteristici
mai
puin
semnificative.CorespunztorstandarduluiISO 9000/2000,calitateapoatefi definit ca o mulime de
proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu, care i confer capacitatea de a satisface
exigenele explicite i pe celeimplicite.
.
Reinem c prin calitatea produsului nu trebuie s se neleag numai nivelul tehnic al
acestuia, care i asigur funcionarea corespunztor cerinelor, ciiaspectelelegatedeimpactul
produsuluiasupramediului,eficienai competitivitate corespunztor intereselor productorului i
societii n general.
De asemenea, reinem faptul c n prezent calitatea nu mai este o preocupare doar a
organizaiilor, ci i a fiecrui individ, devenind un element de educaie, de cultur ceea ce
permite o mai bun nelegere a necesitii acesteia i cunoaterea a ce este mai bun n lume.
Calitatea este, totodat o problem de comportament care implic insisten n activitate, reluare,
revenire, tenacitate n munc. Orientrile actuale n definirea calitii sunt spre produs, proces,
costuri, utilizator. Fiecare dintre aceste orientri definete ntr-un mod specific calitatea.
Standardul
ISO
9000/2000,
definete
MC
ca
fiind
ansamblul
activitilorfuncieigeneraledemanagementcaredeterminpolitican domeniul calitii, obiectivele,
responsabilitile i le implementeaz n sistemul calitii prin planificare, inere sub control,
asigurarea i mbuntirea calitii.Spre sfritul anilor 80 se constat o preocupare sporit

pentru impactul pe care l au procesele desfurate n firm asupra mediului i capt contur
ideea unei noi abordrii a relaiilor client - furnizor, bazat pe aplicarea acestora
i n interiorul firmei, ntre compartimente i ntre locurile de munc din seciile
de producie. Se contureaz astfel un nou sistem de asigurare a calitii denumit
Managementul Calitii Totale (TQM). Dup cum se constat, elementele care
definescesenialMCsuntplanificarea,inereasubcontrol,asigurareai
mbuntirea calitii. De asemenea, reinem c toate activitile menite s
realizezecalitateaseregsescnsistemulcalitii
-conceptdefinitca
reprezentndstructuraorganizatoric,procedurile,proceseleiresursele
necesarepentruimplementareaMC-definiieformulattotnstandardul 9000/2000.
Funciile MC definite de specialiti sunt : planificare, inere sub control,
mbuntire.
Managementul calitii totale
Specialitii au puncte de vedere diferite cu privire la MCT. Astfel unii
autori fac o legtur direct ntre calitatea total i managementul calitii
totale, considernd c prima este scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau c
cele dou sunt echivalente. Sunt i puncte de vedere prin care se apreciaz c
managementul calitii totale ar fi de fapt un elemente al calitii totale.
n definiia adoptat de standard regsim tocmai elementele care sunt luate n considerare
pentru
delimitarea
cadrului
conceptual
al
TQM,
astfel:
- calitatea reprezint punctul de pornire pentru toate activitile STE;
calitatea
se
realizeaz
cu
participarea
ntregului
personal;
- STE urmrete s obin rezultate pe termen lung prin satisfacerea
clientului, obinerea de avantaje pentru toi salariaii i pentru societate.
mbuntirea continu a calitii, funcia cea mai important a MC,
cunoate o dezvoltare deosebit n Japonia. Pentru realizarea acestei funcii n
managementul japonez al calitii se folosesc o seri de metode incluse n
conceptul de Kaizen a cror valoare este recunoscut pe plan mondial.
Kaizen este un concept ,,umbrel, sugernd strategia pailor mruni
pentru mbuntirea calitii, Kaizen se deosebete de metodele i concepiile
practicate n acest scop de managerii europeni i americani, care pun accentul
peinovaii.Superioritateaconceptuluirezultdinfaptulcprinaplicarea
strategiei pailor mruni, resursele necesare sunt nesemnificative, n timp ce
strategiilebazatepeinovaienecesitinvestiiifoartemari,cutoatec
rezultatele sunt relativ aceleai. n plus, Kaizen pune pe primul plan salariaii
firmei,caresuntmotivaisparticipenmodcontientiresponsabilla

realizarea obiectivelor calitii. Conductorii firmelor japoneze

salariaii s participe cu ataament i druire la aplicarea strategiei kaizen.

motiveaz

PrincipalelemetodefolositepentruaplicareastrategieiKazensunt: cercurile calitii, ciclul

lui Deming, sistemul de sugestii, kanban, mentenanproductiv total.
Planificarea
Planificarea este funcia managementului calitii,
obiectivelecalitii,resurselenecesarendepliniriiacestoraicondiiile
elementelor sistemului de calitate

prin care
referitoare

se stabilesc
la aplicarea

Procesul planificrii calitii cuprinde urmtoarele etape: diagnosticarea calitii, analiza

previzional, stabilirea obiectivelor fundamentale n domeniul calitii, stabilirea resurselor
necesare, stabilirea aciunilor ce trebuie ntreprinse prin planul strategic al calitii.
Asigurarea extern i intern a calitii
Principalele modele de asigurare a calitii sunt:
- modelul pentru asigurarea calitii n proiectare i dezvoltare;
- modelul pentru asigurarea calitii n producie, instalare i servicii asociate;
- modelul pentru asigurarea calitii n inspecie i ncercri.
n legtur cu primul model reglementrile din standard se refer la planificare, la
datele de intrare i la cele de ieire, la analiza, verificarea, validarea proiectrii i dezvoltrii,
precum i la controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare.
Cel de al doilea model prevede cerinele referitoare la sistemul de calitae, care sunt
aplicabile atunci cnd se cere s fie demonstrat aptitudinea STE-ului de a furniza produse n
conformitate cu o comand din partea clientului sau cu un contract prestabilit.
Ultimul model cuprinde cerinele referitoare la demonstrarea aptitudinilor furnizorului de
a detecta toate neconformitile produsului i de a ine sub control dispoziiile corespunztoare n
timpul inspeciei i ncercrilor finale.
Asigurarea intern a calitii, implic toate etapele ciclului de via a produsului,
procesului ncepnd cu identificarea nevoilor pieei i pn la satisfacerea final a
cerinelor. n cadrul acestor etape, accentul se pune pe marketing, proiectare - dezvoltare i
aprovizionare

Auditul Calitii
Auditul a
devenit
n
prezent
un
instrument
de
perfecionare
a
managementului pentru implementarea n STE a calitii totale. Auditul s-a extins
n practica agenilor economice i datorit aciunilor de implementare a sistemelor
de calitate i necesitilor impuse de certificarea acestor sisteme n fiecare STE.
Auditul servete, de asemenea, i pentru cunoaterea i mbuntirea funcionri
sistemelor de calitate din STE-uri. Evideniind punctele forte i pe cele slabe ale STE, auditul
ofer conducerii informaii fundamentate ptru optimizarea deciziilor de asigurare a calitii.
Standardul ISO 9000/2000 definete auditul calitii ca reprezentnd o examinare
sistematic i independent efectuat de una sau mai multe persoane, pentru a determina dac
activitile i rezultatele lor referitoare la calitate corespund dispoziiilor prestabilite, dac
aceste dispoziii sunt efectiv implementate i corespunztoare pentru realizarea obiectivelor
Auditul este efectuat de persoane, denumite auditori, care au calificarea
necesar, adic sunt autorizai. Standardul ISO
10011 prevede cerinele pentru
calificarea auditorilor sistemelor calitii, care se refer la: studii, pregtire,
experien, aptitudini de conducere, criterii pentru selectarea responsabilului de
audit.
Auditurile calitii pot fi interne i audituri de ter parte(externe).
Auditurile interne sunt iniiate de STE pentru cunoaterea modului n care
se respect politica de calitate n fiecare compartiment i sunt denumite audituri ,,
prima parte. Modul de desfurare a auditului intern este reglementat printr-o
procedur scris.
Auditurile ,,ter parte sunt efectuate de client ori o ter
persoan n contul clientului sau a unei relaii contractuale i de organisme neutre
specializate i independente.
Auditurile externe, au ca scop obinerea unei dovezi n legtur cu capacitatea
furnizorului de a asigura obinerea calitii cerute. Cnd sunt efectuate de clieni ai STE prin
auditori proprii, sunt denumite audituri ,,secund parte, iar cnd sunt realizate de un organism
neutru n scopul evalurii sistemului de calitate la cererea STE-ului respectiv, sunt denumite
audituri ,,ter parte.
Auditul mai poate fi independent, cnd se realizeaz de persoane care nu-i desfoar
activitatea n zona auditat, i dependent cnd se execut de persoane specializate aparinnd
zonei auditate.

Auditul calitii se plaseaz n spirala calitii i vizeaz domenii funcionale i

operaionale. Cel mai cunoscut domeniu este cel al realizrii produselor, proceselor i
sistemelor de calitate.
Standardul ISO10011, prevede cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc auditorii
calificai, cu privire la studii, pregtire, experien, nsuiri personale, aptitudini de conducere i
criteriile pentru selectarea responsabilului de audit. Astfel, pentru a deveni auditori calificai
persoanele interesate trebuie s fi absolvit cel puin nvmntul secundar i s ndeplineasc o
serie de condiii referitoare la cunoaterea standardelor, s posede abiliti de aplicare a tehnicilor
de evaluare, s aib cunotine de planificare, organizare etc.
Costurile referitoare la calitate
n analiza costurilor calitii trebuie s se in seama c acestea se manifest
pe toat durata ciclului de via a unui produs, incluznd att costurile de achiziie
i mentenan, ct i pe cele de dezafectare. Majoritatea agenilor economici
consider c prin creterea calitii produselor acestea devin mai scumpe. Practica
STE-urilor care au introdus un sistem de calitate dovedete c sintagma ,,calitatea
cost nu este adevrat. Lucrul bine fcut este mai economic, chiar dac va avea
un pre mai ridicat. Costurile noncalitii sunt mai mari dect eventualele cheltuieli suplimentare
necesitate de o calitate superioar. Studiile efectuate n acest domeniu
arat c n prezent costurile cu noncalitatea i cele pentru prevenirea i evaluarea
acesteia, reprezint ntre
5 i
15% din costul de producie, n cazul unui STE
industrial, i cresc pn la 40% n cazul STE-urilor specializate pe servicii. Costul
referitor la calitate reprezint cheltuielile efectuate de productor, utilizator i
Documentele sistemului de management al
calitii
Documentele sistemului de management al calitii i modul de ntocmire
sunt precizate n standardul ISO 10013 - Ghidul pentru documentaia sistemului de
management al calitii. Acestea sunt: politica i obiectivele referitoare la calitate,
manualul calitii, procedurile documentate cerute de standardele de referin,
instruciunile de lucru (formulare, planurile calitii, specificaii, nregistrri etc.)
Politica i obiectivele calitii sunt formulate de conducerea superioar a STE.
Manualul calitii conine patru capitole: generaliti, prezentarea STE, descrierea
sistemului de calitate, elementele sistemului de calitate i anexe.
Prin procedur se nelege un mod specific de a executa o activitate sau un proces.
Procedurile pot fi prezentate n scris, cnd sunt denumite proceduri scrise
sau fundamentate i sunt folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai
multe zone de lucru (deci prin mai multe activiti). Pentru prezentarea activitilor care se
10

desfoar ntr-o singur zon (o singur activitate) se folosesc procedurile de lucru. Procedurile
se mai clasific n proceduri de sistem, proceduri operaionale de ncercare, proceduri de
inspecie etc.
Forma de prezentare a procedurilor poate fi literar, logigram etc., n funcie de
specificul STE i al procesului descris.
Pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calitii este necesar s se
identifice procesele necesare pentru implementarea eficient a sistemului, s se neleag
interaciunea dintre procese, s se documenteze procesele n volum i structur.

11

Capitolul 2.
Studiu de caz la S.C. Franzelua S.A.
2.1. Prezentarea firmei
Scurt istoric
Temelia industriei mecanizate de panificaie a fost pus n primii ani dup cel de-al doilea
rzboi mondial.
Combinatul de panificaie din Chiinu Franzelua a fost nregistrat ca Societate pe
aciuni de ctre Camera nregistrrii de Stat a Ministerului Justiiei la 12 septembrie
1995,numrul de nregistrare 10405656.
Pn la nceperea procesului de mecanizare a industriei de panificaie din republic, n
cele 42 de brutrii existente, procesele tehnologice erau executate manual.
Anul 1947 marcheaz nceputul campaniei de construcie a unor noi ntreprinderi i de
modernizare a celor existente. Astfel, n acest an, este dat n exploatare n Chiinu prima
fabric de pine, n baza unei brutrii particulare renovate.
Din anul 1959, odat cu intrarea n funciune a unor noi linii mecanizate, se declaneaz o
alt campanie de reconstrucie i reutilare tehnic, la fabrica de pine nr.1, capacitatea de
productivitate atingnd cota de 50 tone n 24 ore.
La 24 februarie 1960,prin asocierea organizaiilor de profil din capital, a fost creat
Combinatul de panificaie. Fondarea acestuia a dat posibilitatea centralizrii serviciilor,
organizrii unui birou de comand, ce determin cantitatea i tipul produselor pentru fiecare
subunitate n parte pe baza solicitrilor din partea clienilor. Trecerea la regimul de autofinanare
a contribuit la mrirea volumului de producie i la lrgirea gamei sortimentale.
Automatizarea intensiv n anii 70 a proceselor de fabricare a devenit direcia prioritar,
avnd drept efect mbuntirea condiiilor de munc i ridicarea eficienei de producie. Astfel,
n baza introducerii tehnologiilor progresiste au fost mecanizate procesele de depozitare,
transportare i dozare a materiilor prime, modul de preparare i dospire a aluatului, coacerea
pinii. n urma nlocuirii vechilor cuptoare cu alte noi de tip tunel, cu nclzire electric, a
devenit posibil i crearea la toate ntreprinderile a unui mediu de munc adecvat din punct de
vedere ecologic.
Profilul i obiectul de activitate
Cod CAEN: 1071 Fabricarea pinii, fabricarea prjiturilor i a produselor proaspete de
patiserie.
12

SA Franzelua este o ntreprindere cu experiena de peste 60 de ani n industria de

panificaie, cu tradiii stabilite, cu reputaie impuntoare, care include 4 fabrici de pine, fabrica
de paste finoase, ateliere experimentale mecanice, secia de producere a bioxidului de carbon,
precum i o reea comercial proprie. Sistemele ISO 9001 i HACCP implementate la Combinat
permit fabricarea produselor la nivelul standardelor internaionale.
S.A.Franzeluaeste specializat n fabricarea, comercializarea cu ridicata i cu
amnuntul a diverselor sortimente de produse de panificaie, patiserie, cofetrie i a pastelor
finoase. Gama sortimental a produselor prezint un diapazon larg. S.A.Franzelua propune
un sortiment de peste 600 de produse, care include pine i produse de panificaie, produse de
patiserie, paste finoase, bioxid de carbon. Trebuie de menionat faptul c sortimentul de produse
permanent se rennoiete. Numai n anul 2007 au fost introduse mai bine de 90 de feluri de
produse noi, ceea ce vorbete despre lucrul permanent n domeniul perfecionrii sortimentului.
n viitor se prevede continuarea cu aceleai ritmuri a acestui lucru, mbuntirea produselor cu
diferite adaosuri, ce sporesc valoarea nutritiv a lor. Ingredientele naturale folosite la prepararea
produselor, condiiile igienice de pstrare i de utilizare a materiei prime protejeaz
consumatorul, oferindu-i totodat posibilitatea de a a alege. Pe lng aceasta S.A.Franzelua
produce utilaj experimental i diferite construcii metalice.
SA "Franzelua" fabric pine si produse de franzelrie conform diferitor tehnologii de
preparare a aluatului, alese in dependen de tipul si de reeta produsului finit. La ntreprindere se
practic tehnologia clasic de preparare a aluatului, cu fermentarea deplin a plmdelii si a
aluatului, care contribuie la ameliorarea calitii structurale a glutenului din aluat si
condiioneaz obinerea pinii cu o porozitate mai dezvoltat, cu un coninut mai bogat de
substane, de care depind aroma si gustul produselor.
Sortimentele din fina de secar si amestec secar-gru se fabric conform tehnologiei
clasice, prin metoda "cu opreal", care red pinii un miros caracteristic i contribuie la
pstrarea prospeimii sale un timp mai ndelungat.
innd cont de faptul, c mediul naturii Republicii Moldova se caracterizeaz printr-un
coninut sczut de iod, n produsele de origine vegetal i c problema profilaxiei bolilor cauzate
de lipsa iodului este foarte acut, la ntreprinderile SA "Franzelua" toate produsele de panificaie
sunt mbogite cu iod.
Produsele de covrigrie se fabric la liniile moderne complet-mecanizate, cu capacitatea
de producere pan la 8 tone pe zi. n procesul fabricrii se respect toate cerinele tehnologice si
toi parametrii specifici. Produsele se prepar numai din ingrediente naturale, despre coninutul
crora putei afla citind marcajul de pe ambalaj.
Turtele dulci se fabric conform diferitor tehnologii: prin metoda brut si prin metoda de
oprire. Se fabric cu umplutur sau fr umplutur, figurine comercializate cu bucata si
comercializate la cntar sau preambalate. Turtele dulci comercializate cu bucata se modeleaz
13

manual, cele comercializate la cantar - linii mecanizate in flux, cu capacitatea de producere pana
la 4 tone n 24 de ore. Toat producia se fabric din materii prime naturale, cu respectarea strict
a cerinelor tehnologice si a parametrilor.
Pastele finoase se produc pe liniile renumitelor firme europene: "Dominioni", "Bossano"
si "Buhler", cu capacitatea de producere pana la 15 mii tone pe an, conform tehnologiilor clasice,
cu respectarea tuturor cerinelor tehnologice necesare pentru obinerea produsului calitativ, din
materii prime naturale, fr folosirea aditivilor artificiali si a coloranilor. Producia este
ambalat la automatele firmei "Zamboni" intr-un ambalaj expresiv modern din carton sau
polipropilen.
Produsele din vafe fabricate la SA Franzelua ntotdeauna au fost deosebit de fine,
crocante si gustoase. La ntreprindere se produc att torturi din vafe de diferite greuti, ct si
conuri si cornete din vafe. Torturile, conurile i cornetele din vafe se fabric la liniile mecanizate
in flux continuu de origine germana NAGEMA si WALTER.
Specialitii ntreprinderii au elaborat multe reete originale pentru bomboane fabricate
att la linii n flux continuu, ct i modelate manual. n sortiment sunt bomboane cu diferit
compoziie si cele mai gustoase umpluturi: cu halva, arahide, stafide, glazurate cu glazura de
ciocolata, precum si bomboane pe baza de nuci si caramel.
Concepia de dezvoltare a S.A. trebuie s fie bazat pe factorii mediului de marketing,
ntreprinderea trebuie s reacioneze la orice modificare a mediului, imediat sau n mod
sistematic.
2.2. Analiza S.W.O.T.
PUNCTE TARI (strenghts)
-

Poziia de lider pe piaa autohton

Personal calificat
Sistem de asigurare a calitii (ISO
9000:2000)
Competitivitatea produselor
Adaptarea rapida la cerinele clienilor
Productor unic pentru anumite produse
Segmente de pia stabile
Relaii bune cu clienii tradiionali
Ponderea mare a capitalului propriu in total
pasiv, care determina o buna solvabilitate
i sigurana n raport cu partenerii de
afaceri

PUNCTE SLABE (weaknesses)

Echipament si tehnologii nvechite
Media de vrsta a angajailor este
ridicata
Tendina de scdere a rentabilitii
Comunicare defectuoasa intre
compartimente
Producie prea complexa
Costuri ridicate la materia prima
Vulnerabilitatea la presiunile
concurenei
Grad sczut de utilizare a capacitii
de producie
Investiii reduse n perfecionarea
cadrelor, fapt absolut necesar in
14

Marca comercial se asociaz cu produse

de calitate acceptabil
Gama larg de produse oferite (600 tipuri
de produse precum i alte servicii ca CO2,
servicii de reparaie)
Inovativitate
Rrt Clitt r
Structura organizatoric
Nivelul de calificare al angajailor

OPORTUNITI (opportunities)
-

Ptrunderea pe noi piee externe

Retehnologizarea
Asigurarea de servicii
Existena cererii la produse naturale ce ar
permite o cretere a pieei de desfacere
externe
Existena programelor de perfecionare a
cadrelor ce ar oferi posibilitatea aplicrii
procesului de restructurare a ntreprinderii
ca proces continuu de perfecionare;
Politici statale favorabile activitii
ntreprinderii taxe reduse, subsidii
Existena investitorilor cointeresai de a
investi n ntreprindere atragerea
investitorului strategic
Relaii cu partenerii
Relaii cu furnizorii

situaia n care sunt trasate direcii

noi de activitate
Planurile de activitate caracterizate
prin lipsa unei direcii strategice
clare
Fluctuaia cadrelor
Strategia firmei
Amplasarea magazinelor

AMENINRI (threats)
Concurenta externa si interna
Furnizori unici pentru anumite
materii prime
Probleme ecologice
Diminuarea cererii pentru anumite
produse
Cererea crescnd pentru produsele
substituibile (valabil mediului rural)
Dificulti n stabilirea relaiilor de
export de produse finite, dar i de
import de materie prim situaiei
externe nefavorabile
Situaia politic instabil in ar
Meninerea capacitii reduse de
cumprare a populaiei
Politica fiscal

Analiza factorilor interni de influen - MEFI

Nr.crt. Factori de influen din
Gradul de
Evaluarea factorului
mediul intern
importan al
ca punct forte sau ca
factorului (Kj)
punct slab (Nj)
1.
Rrt Clitt r
0,135
3,1
2.
Inovativitate
0,1575
3,3
3.
Amplasarea
0,105
3
magazinelor
4.
Resurse financiare
0,1225
3,5
5.
Nivelul de calificare al
0,14
3,5

Punctaj
ponderat
0,4185
0,51975
0,315
0,42875
0,49
15

angajailor
6.
7.
8.

Strategia firmei
0,13
3,4
0,442
Fluctuaia cadrelor
0,095
2,9
0,2755
Structura
0,115
3,2
0,368
organizatoric
Total
=1
X
=3,2575
Conform scalei de evaluare a potenialului intern, S.C. Franzelua S.A. se ncadreaz n
categoria 3-3,5, astfel puterea global intern a firmei este mare avnd o strategie intern
puternic.

Nr.
crt.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Analiza factorilor externi de influen MEFE

Factori de influen din
Gradul de
Evaluarea
mediul intern
importan al
factorului ca
factorului
oportunitate sau
ca risc
Politica fiscal
0,125
1
Concurena
0,1
1,5
Inflaia
0,05
2,1
Conjunctura economic
0,2
1
Situaia politic
0,15
1,8
Relaiile cu partenerii
0,2
3
Relaiile cu furnizorii
0,175
3
Total
=1
X

Punctaj
ponderat

0,125
0,15
0,105
0,2
0,27
0,6
0,525
=1.975

Valoarea de 1.975 nseamn ca S.C. Franzelua S.A. dispune de posibiliti medii care o
ajut s rspund la solicitrile mediului extern.

16

Concluzie:
n urma realizrii analizei SWOT efectuate, se constat faptul c, compania S.C. Franzelua
S.A se afl ntr-o poziie destul de favorabil. Compania se afl n cadranul II, care semnific
strategia i starea de meninere, ceea ce este i caracteristic pentru situaia concret. Cercetnd
lista factorilor interni, putem constata c, S.C. Franzelua S.A. deine un statut de lider stabil in
piaa produselor de panificaie din Republica Moldova. Dar, vorbind de influena factorilor
externi, trebuie menionat c, aa factori ca situaia financiar a pieei de activitate, situaia
economic, concurena puternic n domeniu .a. exercit o influen negativ, dar considerm c
S.C. Franzelua S.A. are perspective bune n viitorul apropiat.
Pentru mbuntirea poziiei firmei pe piaa local se recomand urmtoarele msuri:
- nlturarea punctelor slabe existente n interior,spre exemplu:
diversificarea sectorului de produse proaspete;
utilizarea resurselor interne;.
- Valorificarea oportunitilor legislative i fiscale;
- Anticiparea riscurilor posibile, care se manifest ca pierderi i diminuarea consecinelor
adeveririi lor;
- Anticiparea situaiilor i posibilitilor economice viitoare att pe piaa intern ct i pe
cea extern;
- ncheierea contractelor de colaborare cu parteneri pe perioade ndelungate;
- Gsirea unor furnizori de ncredere;
- Achitarea datoriilor la termenele de scaden pentru a nu crea dependen financiar fa
de alte pri;
- Asigurarea riscurilor financiare
riscul lichiditii;
17

riscul creditar;
riscul investiional;
riscul rata dobnzii;
riscul valutar .a.

18

2.3. Organigrama ntreprinderii Franzelua S.A.

19

2.4. Misiunea i obiectivul firmei

n cazul S.A. Franzelua, misiunea ntreprinderii const n asigurarea satisfaciei
clientului prin intermediul vnzrii produselor de o nalt calitate i la preuri accesibile.
Compania va ncerca s aprovizioneze consumatorii i clienii si cu produse de o calitate n
continu cretere, pentru a veni n ntmpinarea cerinelor i preferinelor lor, elaborate n baza
conceptelor
de
marketing.
.
Obiectivul general al ntreprinderii este de a menine i mbunti permanent autoritatea pe
piaa intern i extern, meninerea poziiei de lider pe piaa produselor de panificaie, precum i
de acaparare a unor noi piee de desfacere, crearea unui mediu favorabil pentru toi angajaii
ntreprinderii, evoluia echilibrat a ntreprinderii .a.
2.5Indicatorii economici
Tabelul 2.1 Indicatorii economici S.C. Franzelua S.A.
Indicatori
Valoarea produciei fabricate n
preuri comparabile
Ritm de sporire fa de anul de baz
Valoarea produciei fabricate n
preuri curente
Ritm de sporire fa de anul de baz
Vnzri nete
Ritm de sporire fa de anul de baz
Cifra de afaceri
Ritm de sporire fa de anul de baz
Costul vnzrilor
Ritm de sporire fa de anul de baz
Costul vnzrilor la 1 leu vnzri
Ritm de sporire fa de anul de baz
Profit brut
Ritm de sporire fa de anul de baz
Marja profitului brut

U.M.
Mii lei

2010
552 030

2011
509 559

2012
506 926

2013
525 742

%
Mii lei

552 030

- 7,7
505 285

- 8,17
510 602

- 4,76
544 137

582 528,3
622 995,7
527 933,2
0,91
54 595,1
9.37

- 8,46
538 979,3
- 7,47
561 428,1
- 9,91
439 790,5
- 16,69
0,82
- 9,89
99 188,9
81,68
18.4

- 7,50
541 598,6
- 7,02
570 158,8
- 8,48
479 782,3
- 9,12
0,89
- 2,19
61 816,3
13,22
11.4

- 6,56
562 103,6
- 3,50

- 3 278,2
18 240,1
-

96,37
34 469,1
1 051,46
33 472,9
83,51

- 38,04
4 054,7
223,77
4 463,1
- 75,53

- 38,31
- 24 251,2
- 639,77
- 23 461,3
- 228,62

%
Mii lei
%
Mii lei
%
Mii lei
%
Lei
%
Mii lei
%
Lei/
1 leu
Ritm de sporire fa de anul de baz %
Profit operaional
Mii lei
Ritm de sporire fa de anul de baz %
Profit net
Mii lei
Ritm de sporire fa de anul de baz %

529 573,9
0,31
0,94
3,29
32 529,8
- 40,42
5,78

20

Numrul mediu scriptic de

Pers.
salariai
Ritm de sporire fa de anul de baz %
Vnzri nete la 1 angajat
Mii lei

2 579

2 567

2 548

2523

225,9

- 0,47
210

- 1,20
212,6

- 2,17
222,8

Ritm de sporire fa de anul de baz %

- 7,05

- 5,88

- 1,37

Fondul de salarizare

104 219,1

112 026,7

114 123,8

119 822,2

Ritm de sporire fa de anul de baz %

7,49

9,50

14,97

Salariul mediu lunar

3 367,55

3 636,75

3 732,46

3957,66

Ritm de sporire fa de anul de baz %

7,99

10,83

17,52

Total active

296 917,7

319 084,9

325 795,1

314 183,8

Ritm de sporire fa de anul de baz %

7,46

9,72

5,81

Active curente

98 744,6

125 220,8

143 339,3

107 040,9

Ritm de sporire fa de anul de baz %

26,81

45,16

8,40

Patrimoniu net

241 214,5

274 325,9

278 660,4

252 783,5

Ritm de sporire fa de anul de baz %

13,72

15,52

4,79

Autonomia financiar

81

86

85

80

Ritm de sporire fa de anul de baz %

--

6,17

4,93

- 1,23

Lichiditatea general

2,02

3,31

3,45

1,90

Ritm de sporire fa de anul de baz %

63,86

70,79

- 5,94

Rentabilitatea vnzrilor

9,37

18,4

11,4

6,14

Ritm de sporire fa de anul de baz %

96,37

21,66

- 34,47

Rentabilitatea economic

4,38

10,49

1,37

- 7,46

139,49

- 68,72

- 270,31

Mii lei

Lei

Mii lei

Mii lei

Mii lei

Coef.

Lei/
leu

Ritm de sporire fa de anul de baz %

21

Coninutul tabelului ne arat c marea parte a indicatorilor tehnico-economici ai S.A.

Franzelua au o tendin de cretere matematic n perioada 2010-2012 care se reflect pozitiv
asupra activitii economice a ntreprinderii dar este de menionat c pn n 2011 evoluia
acestor indicatori nregistreaz un declin cauzat de totalitatea factorilor exogeni de ordin politic
i economic. Aceast perioad a fost caracterizat de fenomene ca instabilitate politic,
nefuncionalitatea deplin a Guvernului i consecinele crizei economice.
Analiznd n ansamblu corelaia dintre evoluia Vnzrilor Nete i Costului Vnzrilor
observm c Costul Vnzrilor nregistreaz un ritm de sporire mai nalt (10,3%) dect Vnzrile
Nete (3,78%), deci acest fapt se soldeaz cu un efect negativ ce reduce eficiena vnzrilor.
Urmat de aceast discordan, Costul la 1 leu vnzri efectiv va crete n anul 2012 cu un spor de
8,53% fa de 2011 i o cretere continua de nc 5,61% n 2013. Efectul negativ al acestui spor
va fi reflectat asupra formrii profitului brut.
Anul 2012 a fost un an de redresare economic, indicatorii vitali ai ntreprinderii
ameliorndu-se vizibil nregistrnd un slab spor pozitiv dar nu att ct ar fi fost necesar pentru o
activitate ct de ct eficient, pe cnd n anul 2013 n urma creterii Costului Vnzrilor i
descreterii Vnzrilor Nete se contureaz o eficien economic semnificativ redus, Profitul
Net avnd un spor negativ de 525,67% fa de anul precedent.
n ce privete numrul mediu scriptic de salariai nu se evideniaz modificri eseniale,
sporurile situndu-se n intervalul 0,47%-0,75%. O influen deosebit asupra Salariului mediu
lunar avnd-o creterea fondului de salarizare cu un spor de 7,49% n 2011 i cu un ritm mai
redus dar pozitiv cu 1,87% n 2012 i n acelai an nregistrndu-se valoarea maxim a Salariului
mediu lunar care a constituit 3 732,46 lei.
Referitor la indicatorii rentabilitii putem spune c anii 2012 i 2013 s-au soldat cu o
descretere a rentabilitii vnzrilor de 46,14% i respectiv 644,52% care caracterizeaz o
situaie critic a ntreprinderii nregistrnd o pierdere de 23 461,3 mii lei.
Dup ce n 2013, cel mai mare productor de pine i produse de panificaie din ar,
Franzelua anunase pierderi record de peste 23 mil. lei, n anul 2014 societatea a obinut un
profit net de 1,23 mil. lei.
Potrivit raportului financiar al companiei, anul trecut Franzelua a avut vnzri de peste
564 mil. lei, n cretere cu 2,4 mil. lei comparativ cu 2013, n timp ce costul vnzrilor a sczut
cu peste 31 mil. lei, totaliznd 498 mil. lei.
Totodat, Franzelua i-a majorat cheltuielile comerciale, dar i cele generale i
administrative cu cte 2 mil. lei, acestea cifrndu-se la 50 mil. lei i respectiv 30 mil. lei.

22

Societatea pe aciuni a obinut profit pe toate segmentele. Astfel, dac din activitatea
operaional combinatul a raportat un profit de 2,359 mil. lei, atunci din cea financiar
ntreprinderea
a
obinut
546
mii
lei..

23

Capitolul 3.
Managementul integrat al calitii
Sisteme integrate ale calitii
Preocuparea organizaiilor este de a fi competitive i de a se menine pe piaa sau chiar de
a ctiga poziii noi. Acestea se pot realiza prin oferirea unor produse sau servicii de o calitate
superioar cu ct mai mic pre fa de competitori. O modalitate prin care aceste obiective pot fi
atinse este implementarea unui sistem de management al calitii. Acest sistem controleaz toate
procesele din cadrul unei organizaii cu scopul de a oferi servicii sau produse de o calitate
superioar.
Motivele pentru care majoritatea ntreprinderilor au o atitudine reinut fa de elaborarea
i certificarea Sistemelor Calitii sunt:
Lipsa sau neajunsul de cunotine despre avantajele conducerii ntreprinderii n condiiile
de funcionare a Sistemului Calitii, avantajele concureniale ale produciei lansate pe pia cu
un Certificat al Sistemului Calitii;
Lipsa sau pierderea tradiiilor, cunotinelor i deprinderilor n domeniul conducerii
calitii;
Lipsa seciilor i chiar specialitilor n domeniul calitii n cadrul ntreprinderilor, iar
uneori i ideii despre existena cerinelor internaionale ctre calitatea produciei;
Limitarea resurselor pentru elaborarea, implementarea i meninerea Sistemului Calitii
ntr-o stare de lucru eficient, certificarea Sistemului Calitii, pregtirea i instruirea
personalului;
Lipsa controlului i analizei cheltuielilor legate de asigurarea calitii.

3.1 Sistemul integrat al calitii ISO 9001:2008 Generaliti

ISO 9001 (ISO 9001:2008) este n prezent standardul cu cea mai mare i larga rspndire
i aplicare n ceea ce privete asigurarea ndeplinirii condiiilor de calitate ale bunurilor i
serviciilor pe care un furnizor le livreaz clienilor si.
Standardul este folosit de orice companie sau organizaie indiferent de sectorul n care
activeaz n orice parte a lumii.
Drept urmare, certificarea- cu alte cuvinte obinerea certificatului este recunoaterea de
ctre o ter parte (organizaia certificatoare abilitat), a faptului c sistemul de management al
calitii implementat ntr-o societate comercial (organizaie) ndeplinete cerinele standardului
24

respectiv.
Certificarea conform ISO9001 permite companiilor s satisfac necesitile de
Management al Calitii i cerinele clienilor cu o mai mare eficien i eficacitate asigurnd
cerinele tot mai ridicate ale clienilor.
Numeroase studii publicate n literatura de specialitate au relevat beneficiile directe ale
implementrii i certificrii standardului ISO9001 de ctre companii diverse.
3.2Sistemul integrat al calitii 14000 Generaliti
ISO 14000 este un standard internaional care permite organizaiilor (firmelor n special),
att productorilor de bunuri ct i furnizorilor de servicii, institutelor de cercetare, altor
persoane juridice) s cunoasc mai bine procesele din cadrul ntreprinderii i s-i minimizeze
efectele negative asupra mediului, n special asupra factorilor de mediu.
ISO 14000 nu se refer la un anumit produs sau serviciu, ci la organizaie n general, la
procesul de producie, la modul n care organizaia cunoate i respect legislaia de mediu.
Seria ISO 14000 cuprinde mai multe standarde, spre exemplu, standardul care permite
evaluarea organizaiei, ISO 14001. Acesta este suficient de flexibil ca s se poat aplica oricrui
productor de bunuri ori furnizori de servicii.
ISO 14001 este recunoscut internaional drept standardul care se refer la sistemul de
management de mediu al organizaiei, acel standard determin politica de mediu, aspectele i
impactul de mediu al produselor, activitilor sau serviciilor organizaiei, planificarea
obiectivelor privind protecia mediului, stabilirea unor inte msurabile, implementarea
politicilor i programelor necesare ndeplinirii acestor obiective i inte, mecanisme de control i
feedback, msuri colective, precum i activitatea de monitorizare i evaluare a sistemului de
management.
De la bun nceput trebuie spus c mecanismul de certificare nu presupune doar evaluarea
organizaiei i stabilirea unui plan de msuri privind reducerea impactului asupra mediului n
prezent sau viitorul apropiat. Include i un audit de mediu al ntreprinderii, elaborarea unor
proceduri, pregtirea personalului, desemnarea unor responsabili din cadrul ntreprinderii privind
problemele legate de mediu, evaluarea continu a proceselor din cadrul organizaiei, aciuni
permanente viznd reducerea impactului de mediu.
3.3 Sisteme de management integrat al calitii la S.A. Franzelua
Calitatea este un factor important de creare a imaginii ntreprinderii, i S.A. Franzelua
este un adept al acestei concepii crendu-i dea lungul timpului o imagine cu produse de nalt
calitate att pe piaa intern, ct i pe cea extern. Astfel putem meniona unele din punctele forte
ale acesteia.

25

n prezent, calitatea produselor ntreprinderii este asigurat de ctre Standardul

Internaional ISO 9001:2000. Conform acestuia la ntreprindere este realizat i nregistrat
controlul calitii procesului de producie i produsului finit.
Departamentul care asigur i efectueaz controlul produciei i produselor la S.A.
Franzelua este laboratorul. Asigurarea i controlul calitii produselor i produciei este
realizat printr-un sistem de control care furnizeaz informaii la timp n legtur cu desfurarea
procesului de producie i permite de a interveni operativ i eficient pentru nlturarea cauzelor
perturbatoare, fiind dirijate de managerul calitii.
Controlul calitii este determinat de controlul tehnic i activitile cu caracter operaional
utilizate pentru ndeplinirea condiiilor de calitate. Organizarea controlului tehnic de calitate
prevede elaborarea tehnologiei de control, proiectarea i executarea echipamentului de control.
La S.A. Franzelua se evideniaz cteva forme de control al calitii produciei:
Control de recepie;
Control de fabricaie;
Controlul produsului finit;

n anul 2001 a fost pus temelia organizrii reale a ntreprinderii,conform cerinelor

internaionale de calitate,care a dat posibiliti mai mari n vederea exportului i eficienei
activitii ntreprinderii.Aceast temelie se numete ISO 9001-2000-sistem de management al
calitii i sistemul 20 de Keys-sistem de mbuntire continuu a calitii.
Toat producia este certificat n Sistemul Naional de Certificare al Departamentului
Moldova-Standart i de Ministerul Sntii al Republicii Moldova,ceea ce contribuie la
protecia intereselor consumatorilor i alegerea just a lor.
S.A.Franzelua pentru calitatea produselor fabricate a fost decorat cu urmtoarele
premii internaionale:
International Gold Star for Quality,Elveia,Geneva,1999
International Platinum Star for Quality,Spania,Madrid,2000
Arch of Europe for Quality and Technology Diamond Category,Germania,2001
i naionale:
Premiul de stat pentru realizri n domeniul calitii, productivitii i
competitivitii, 2002;
26

Marca comercial a anului 2003, Mercuriul de aur;

Premiul de stat pentru realizri n domeniul calitii, productivitii i
competitivitii, 2005; (Anexa 1)

Deoarece n prezent n compania noastr calitatea produselor este asigurat de ctre

Standardul Internaional ISO 9001:2000, iar n prezent nivelul calitii la Standardul internaional
a crescut, implementarea sistemului ISO 9001:2008 are un nivel de importan vital.
n tabelul de mai jos am prezentat situaia actual a companiei, adic pn la
implementarea Sistemului Internaional ISO 9001:2008 i dup implementarea acestuia.
ISO 9001:2008 nu introduce cerine noi ci prezint doar clarificri ale cerinelor deja
existente n ISO 9001:2000, prin modificri ale cuvintelor i adugare de note. Notele nu sunt
cerine ci doar explicaii suplimentare pentru a nelege mai bine cerinele.
De asemenea ISO 9001:2008 introduce modificri menite s mbunteasc
compatibilitatea cu ISO 14001:2004.
Pentru un proiect de implementare a Sistemului de Management al Calitii sunt
recomandabile urmtoarele etape de parcurs:
I. Evaluare.
1. Stabilirea scopului proiectului;
2.Compararea practicilor curente ale ntreprinderii cu seciunile corespunztoare ale
standardului ISO 9001, stabilirea volumului de lucru necesar i a documentului de referin.
Necesitatea de a implementa un Sistem de Management al calitii
laS.A.Franzelua s-a ivit odat cu apariia pe piaa a mici brutarii care i promovau produsele
drept mai calitative si mai bune, pentru a-i demonstra performana , pentru a tine ritmul
progresrii si a se dezvolta si mai mult , fiind o ntreprindere modern, S.A.Franzelua
implementeaz sistemul de management al calitii ISO 9001:2008 si sistemul de evaluare a
riscurilor prin puncte HACCP (HACCP este un sistem al siguranei alimentare bazat pe
prevenire). Evideniaz o metoda sistematica pentru analiza proceselor alimentare , determinnd
posibilele riscuri i desemneaz Punctele Critice de Control (PCC) necesare pentru a preveni ca
alimentele nesigure sa ajung la consumator. HACCP se bazeaz pe Codul Alimentar (Codex
Alimentarius) dezvoltat de ctre Organizaia ONU pentru Hrana si Agricultura si Organizaia
Mondiala a Sntii). Toata producia este certificata n sistemul naional de certificare i
dispune de certificate igienice.
ntreprinderea este dotat cu laboratoare moderne care permanent verific calitatea i
inofensivitatea produselor fabricate.

27

Materia prima se achiziioneaz numai de la furnizori verificai, nsoit de certificate

igienice i de conformitate.
II. Planificare.
Dezvoltarea i implementarea strategiei (obiectivele, resursele, termenii de realizare).
Politica i obiectivele n domeniul calitii determin direcia dezvoltrii organizaiei, definesc
rezultatele dorite i contribuie la identificarea resurselor necesare pentru atingerea acestora.
Politic n domeniul calitii trebuie:
S corespund scopului organizaiei;
S includ angajamentul de a respecta cerinele i a perfeciona continuu eficiena
Sistemului de Management al Calitii;
S asigure baza pentru definirea i analiza obiectivelor calitii;
S fie comunicat i cunoscut n cadrul organizaiei;
S fie periodic revzut i actualizat.
Obiectivele calitii trebuie:
S fie stabilite pentru diferite funcii i nivele ale organizaiei;
S fie msurabile i s corespund cu politica n domeniul calitii;
S includ prevederi pentru ndeplinirea cerinelor fa de produs.
Formarea structurii organizatorice de conducere a Sistemului de Management al
Calitii.
Top managementul trebuie s defineasc responsabilitile, autoritile i interaciunile
lor i s le promoveze n cadrul organizaiei .
Obiectivele sistemului de management al calitii sunt formulate de asociaii organizaiei
si reflecta preocuparea constanta a S.A. Franzelua in creterea calitii produselor furnizate
,in primul rnd prin implicarea tuturor angajailor la mbuntirea i supravegherea continua a
calitii activitilor organizaiei .Obiectivele si indicatorii de performanta sunt periodic analizai
n cadrul edinelor de analiza efectuate de management. Pentru realizarea obiectivelor calitii,
au fost definite responsabiliti corespunztoare pentru toate compartimentele organizaiei.
Iniial ntreprinderea avea probleme n ceea ce privete executarea la timp a
livrrilor i satisfacerea unor comenzi urgente,dar odat cu nceperea planificrii procesului de
producie,lucrurile s-au ameliorat.
Astfel responsabilii de producie pot garanta livrarea produselor la timp, astzi la
S.A.Franzelua exist o divizare accentuat n ceea ce privete managementul de vrf i
subalternii.ntreprinderea este structurat cu acuratee, existnd cteva fabrici separate abilitate
cu propria conducere , acestora fiindu-le ncredinate anumite drepturi i responsabiliti,dar nu
fr a respecta ordinele date detop managementul ce se afl la sediul central.n cadrul

28

ntreprinderii sunt conturate subdiviziunile necesare executrii eficiente a proceselor de

producie,crora se datoreaz o planificare exact a proceselor, a cantitilor i a activitilor.
Astfel, la ntreprindere se evideniaz departamentul de marketing care permite
eficientizarea proceselor de desfacere a produselor pe teritoriul ntregii ri i peste hotarele
acesteia. La fel a disprut problema ntrzierilor n livrarea comenzilor datorit unei planificri
eficiente a timpului i a muncii. Fiind o organizaie din categoria celor mari, i deinnd
monopolul pe pia,n ceea ce privete produsele finoase,Franzelua i concentreaz
obiectivele spre o permanent mbuntire a calitii i o optimizare a costurilor.Aceste scopuri
ar fi greu de atins daca nu ar fi ajutat i de furnizorii si.n ultimii ani a aprut o mulime de
firme private implicate n comerul cu grne, care sunt mai flexibile n activitatea lor la tendinele
de pe pia i au o situaie financiar mai bun. Aa c nu ntmpltor ntreprinderile de
panificaie au preferat atunci cnd au avut nevoie, s achiziioneze materie prim, propus de
productori mici privai la un pre redus.De asemenea morile mici i medii au nceput s joace un
rol tot mai important pe aceast pia. Prin comercializarea a unor mari cantiti de produse de
panificaie la un pre comparativ sczut, ei au devenit principalii furnizori de fina nu numai
brutriilor mici, dar i ntreprinderilor mari precum "Franzelua".
O planificare riguroas a proceselor de producie ,o mai bun ntreinere a echipamentului
sporete rata operrii. Atunci cnd apar anumite defeciuni la un utilaj, personalul care l
utilizeaz anun responsabilii din cadrul atelierelor mecanice. Pe lng echiparea seciilor,
atelierele experimentale mecanice desfoar controale tehnice,reparaii capitale ale
utilajului,acord ajutor tehnic,efectueazlucrri de montaj.Consumabilele i piesele de schimb se
pstreaz n locuri special amenajate, unde pot fi uor gsite.
Deoarece cea mai mare parte a produselor pe care le fabric S.A. Franzelua au un
termen de valabilitate mic,(de ex. cantitatea de pine coapta peste norm)supraproducia va
genera pierderi financiare.Ea i-a modificat tactica de fabricare, efectund anumite
cercetri,ntreprinderea a optimizat cantitatea necesar, plus la toate, ea elimin i pierderile
cauzate de deeurile obinute.S.A.Franzeluapropune la un pre accesibil deeuri alimentare
bune pentru hrana animalelor domestice, precum i pesmei mcinai, acestea din urm nu mai
genereaz pierderi de timp,munc si de alt natur.
Asigurarea capacitiide producie i n primul rnd al calitii produselor este
determinat de curenie i organizare, care sunt activitile prioritare nntreprindere,fiind o
unitate ce fabric produse alimentare(finoase),conform normelor sanitare trebuie s menin
ntr-o ordine perfect seciile de producie, avnd un numr mare de parteneri i unul nc mai
mare de clieni,birourile i locurile de munc sunt bine organizate.

29

Acest lucru nu a fost ntotdeauna aa,el a putut fi realizat dup ce angajaii au neles c
curenia i organizarea trebuie s fie privite ca un mod firesc de existen i plus la asta le
creeaz condiii confortabile de lucru. Pentru a micora durata ciclului tehnologic,
S.A.Franzelua i-a specializat fiecare subdiviziune n producerea unui anumit sortiment de
finoase (fabrica nr.1, 2, 3, 4, fabrica de paste finoase, complexul energetic, laboratorul central,
ateliere mecanice,etc.). Conducerea Franzelua nelege c pe pia apar n fiecare zi noi
oferte,nlocuite n permanen cu altele, oblignd-o astfel s-i revad i sa-i reactualizeze
criteriile de evaluare a nivelului de calificare a ntreprinderii.n cadrul ntreprinderii noile
tehnologii sunt aplicate pretutindeni,iar departamentele i angajaii interacioneazeficient,
transmindu-i unul altuia cunotinele i experiena.Tehnologia cunotinelor aplicate ocup
unul din locurile de frunte pe ramur.Franzeluamonitorizeaz i aplic la un grad superior
tehnologiile de baz i cele noi,raportate la activitatea ei. Compania a implementat un sistem de
transmitere a tehnologiei cunotinelor aplicate de la o generaie de lucrtori la alta. Franzelua
reduce pe ct posibil cheltuielile pentru energia i materialele consumate de echipamentul din
dotare .ntreprinderea a stabilit obiective concrete i anume:
o Reducerea consumului de energie;
o Sporirea productivitii;
o Utilizarea graficelor de urmrire a progreselor n atingerea obiectivelor;
o Msurile corective utilizate;
o Izolarea cu plci de ceramic a cuptoarelor,ceea ce duce la reducerea pierderilor
de cldur;
o Instalarea convertizoarelor termice care folosesc evacuarea aburului pentru a
renclzi aerul ce se ntoarce n camera de combustie.
o Datorit performanelor atinse de ctre ntreprindere ,la moment, sunt satisfcute
i comenzile urgente, personalul lucreaz mai operativ ,iar fluidizarea proceselor
i instruirea interdisciplinar au eliminat fluctuaiile n producie.
III. Instruirea personalului
Instruirea personalului este foarte important n transpunerea n practic a strategiei.
Instruirea va purta un caracter ciclic i se va aplica la toate nivelele ierarhice din toate
compartimentele ntreprinderii. Se vor avea n vedere urmtoarele aspecte n instruirea
personalului: contientizarea calitii, cunoaterea activitilor n vederea dezvoltrii Sistemului
Calitii, instruirea auditorilor i a personalului n vederea efecturii auditurilor interne.
Instruirea se va organiza dup etape anumite:
Definirea obiectivelor de instruire;
Pregtirea programelor i materialelor de instruire;
Livrarea;
Evaluarea rezultatelor instruirii.
Orientarea spre performan i creterea competitivitii ntreprinderii pe pia serviciilor
i a bunurilor de consum au condus spre resimirea nevoii de instruire a personalului, de
perfecionare a cestora,necesitate de a le conferi anumite abiliti, cunotine i apoi
30

responsabiliti. n acest sens S.A.Franzeluaefectueaz anumite traininguri pentru personal,

ncearc prin diferite modaliti s conving i orienteze personalul spre schimbare, se
organizeaz diferite cursuri de recalificare, schimburi de experien , deplasri n scop de
serviciu, premierea angajailor ce ating performane la locul de munc.Tot n aceast direcie de
activitate n fiecare diminea sunt organizate nite edine scurte,n care se anun lucrtorii
despre schimbrile care au intervenit,obiectivele care trebuie atinse n ziua respectiv i li se
ureaz un serviciu uor.Fiind o companie ce produce bunuri alimentare, o deosebit atenie este
acordat igienei la locul de munc, fiecare angajat trebuie s cunoasc i s respecte normele
sanitare n procesul executrii lucrrilor,pentru aceast este nevoie ca managementul firmei s
realizeze un control eficient al personalului atunci cnd ncep ziua de munca i pe parcursul
acesteia.Nu mai puin important este i curenia locului de munc,fiecare angajat are datoria de
a-l pstra n stare igienic n timpul muncii i dup terminarea acesteia locul trebuie s rmn
curat.
Devizul companiei este Dragostea i cldura inimilor noastre-n produsele noastre-de
aceea lucrtorilor li se facedispoziie de lucru prin urri frumoase pentru a-i transpune buntatea
i cldura sufleteasc n produsele fabricate.
Mai sunt i lucrtori care nu respect ntocmai normele stabilite de organizaie iastfel
stopeaz procesul de mbuntire continu a calitii,ei fiind sancionai prin diferite metode de
prevenire a erorilor n procesul de producie ,de livrare a comenzilor, i de deservire a clienilor.
IV. Elaborarea documentaiei Sistemului de Management al Calitii.
Etapa va cuprinde urmtorii pai:
1. Elaborarea i difuzarea procedurilor Sistemului de Management al Calitii;
2. Elaborarea i difuzarea Manualului Calitii;
3. Dezvoltarea de noi proceduri i actualizarea lor permanent.
V. Implementarea operaional a Sistemului de Management al Calitii
Implementarea operaional a sistemului de management al calitii se suprapune cu
etapa anterioar i prevede:
o
Implicarea tuturor angajailor n procesul de implementare;
o
Aplicarea documentelor SMC n practica de fiecare zi;
o
Actualizarea i mbuntirea permanent a documentelor SMC.
o
Succesul n aceast faz depinde n mare msur de implicarea Directorului
General i a echipei de manageri.
o
Factorii-cheie ai unui Sistem al Calitii sunt:
o
Necesitatea implicrii totale a conducerii i angajarea personalului la toate
nivelele ierarhice;
o
Concentrarea asupra satisfacerii clienilor interni i externi;
o
Implicarea ntregului lan client / furnizor / subcontractant n mbuntirea
calitii;
31

o
Promovarea lucrului n echip, respectul fa de individ i recunoaterea
meritelor, stimularea entuziasmului, competiiei; motivarea personalului;
o
Utilizarea metodelor i tehnicilorreferitoare la calitate n luarea deciziilor;
o
Generarea i meninerea unui sistem de mbuntiri continue ce ar asigura
dezvoltarea.
Dac ntreprinderea d dovad de flexibilitate pentru a rspunde la cerinele pieei, atunci
implementarea Sistemului Calitii nu ntlnete obstacole serioase. n caz contrar este necesar
o schimbare radical a atitudinii, a comportamentului managementului i a motivrii
personalului.
- Avantajele Sistemului de Management al Calitii:
- Perfecionarea sistemului de conducere;
- Reducerea numrului de reclamaii
- mbuntirea imaginii ntreprinderii pe pieele de desfacere interne i externe;
- nelegere mai bun a calitii din partea angajailor;
- Reducerea defectelor i eliminarea pierderilor;
- folosire mai raional a resurselor;
- Implementarea culturii de mbuntire continu.
Asigurarea funcionrii eficiente a Sistemului de Management al Calitii va permite
meninerea competitivitii, consolidarea poziiei pe pia i mbuntirea rezultatelor activitii
economice la S.A.Franzelua.
Calitatea serviciilor, produselor, managementului care, de fapt, influeneaz calitatea
celorlalte produse i procese ale ntreprinderii, reprezint un factor decisiv n importana
activitii oricrei societi prezente pe piaa moldoveneasc, a crei dinamic este n continu
dezvoltare, n condiiile economiei de pia actuale. Aceast calitate contribuie, direct sau
indirect, la mrirea cifrei de afaceri, la pstrarea poziiei de pia, cucerirea a noi nie de pia,
mbuntirea imaginii firmei, creterea ncrederii clienilor i furnizorilor n serviciile i
produsele oferite de firm.
Odat ce Sistemul Calitii a fost implementat, se efectueaz auditul intern al Sistemului
de Management al Calitii pentru verificarea, examinarea i evaluarea dovezilor obiective i c
elementele aplicabile ale Sistemului Calitii au fost proiectate, documentate i puse efectiv n
aplicare n conformitate cu referinele specificate. Auditul intern este o activitate independenta si
obiectiva de evaluare si consultanta, care are scopul de ajuta Organizaia sa-si ating obiectivele
de activitate, prin evaluarea si mbuntirea controlului asupra riscurilor de activitate.
Auditurile sunt implicate n sistemele calitii conforme ISO 9000 pentru anumite
scopuri:
Pentru stabilirea unui punct iniial de dezvoltare a sistemelor calitii;
Pentru monitorizarea progresului n dezvoltarea sistemelor calitii;

32

Pentru c sunt o modalitate de evaluare extern a competenei sistemelor de certificare

ISO 9000;
Pentru c asigur o monitorizare intern statutar a competenei, performanei i
eficienei sistemelor.
Un audit al sistemului calitii va urmri:
Competena sistemului dac procedurile sunt realiste i adecvate pentru organizaie
Conformitatea sistemului dac procedurile sunt urmate corect, n fiecare ocazie, de
ctre ntregul personal;
Performana sistemului dac operarea procedurilor sistemului aduce rezultatele dorite.
Metodologia auditului Sistemului Calitiipresupune etapele:
1. Declanarea auditului: stabilirea obiectului auditului i examinarea preliminar,
2. Pregtirea auditului: elaborarea planului de audit, organizarea echipei de audit,
stabilirea documentelor de lucru;
3. Efectuarea auditului: reuniunea de deschidere, examinarea Sistemului Calitii i
reuniunea de nchidere;
4. Elaborarea i gestionarea documentelor auditului: elaborarea raportului de audit,
difuzarea raportului de audit i pstrarea documentelor de audit;
5. Urmrirea aciunilor corective.
Calitile unui bun auditor:
Capacitatea de a dobndi rapid cunotinele i nelegerea funciei i sistemelor asociate
ce sunt auditate;
Independen;
Capacitatea de a stabili bune relaii cu oamenii;
Lipsa prejudecilor i obiectivitatea;
Discreie.
6. Dac Sistemul de Management al Calitii a fost elaborat i implementat n cadrul
ntreprinderii, acesta poate fi certificat.
Certificarea Sistemului Calitii este procedura de atestare a conformitii unui produs,
serviciu sau sistem de organizare a ntreprinderii n raport cu un document de referin.
Dovada conformitii cu standardul (documentul normativ) stabilit o reprezint
Certificatul Sistemului Calitii. Obinerea certificatului este posibil doar n cazul funcionrii la
ntreprindere a unui Sistem real i eficient de Management al Calitii.
Un asemenea certificat demonstreaz c desfurarea proceselor din ntreprindere,
ncepnd cu cercetarea pieei i pn la supravegherea produselor n utilizare, ndeplinete
condiiile certificrii nu mai puin de 75% (cele prevzute n standardul sau documentul normativ
stabilit ca referin).

33

Certificarea Sistemului Calitii unei ntreprinderi se realizeaz att n scopuri externe

(publicitar, aliniere la diferite reglementri, la directivele comunitare, etc.), ct i n scopuri
interne (realizarea obiectivelor stabilite potrivit politicii ntreprinderii n domeniul calitii,
motivarea personalului pentru mbuntirea calitii, asigurarea capabilitii proceselor privind
realizarea anumitor performane).
Certificarea Sistemului Calitii de ctre organisme tere, independente, avnd un
prestigiu recunoscut, poate s reprezinte o dovad a superioritii ntreprinderii fa de
concureni, prin existena unui Sistem al Calitii eficient, capabil s asigure, n mod constant,
obinerea unor produse corespunztoare pentru satisfacerea cerinelor clienilor.
Pe de alt parte, un Sistem al Calitii certificat d mai mult ncredere conducerii
ntreprinderii c toate procesele i activitile sunt inute sub control, permind obinerea unor
rezultate prestabilite. El poate determina personaluls se preocupe mai mult de mbuntirea
calitii propriei activiti, nfavoarea rezultatelor de ansamblu ale ntreprinderii.
Cheltuielile pentru certificarea i meninerea Sistemului Calitii sunt relativ mari, de
aceea ntreprinderile mici manifest, de multe ori, reinerea fa de acest tip de certificare.
n Frana i Germania, de exemplu, se consider c certificareaSistemelor Calitii este
eficient n cazul ntreprinderilor mari, n timp ce n Marea Britanie se manifest tendina de a
certifica ntreprinderi din ce n ce mai mici.
Cele mai cunoscute organizaii de certificare: Lloyd s Register (Marea Britanie), Bureau
Veritas (Frana), Human Dynamics (Austria), TUV (Germania), IRCA (Italia) etc.
ISO reprezint o carte de vizit a ntreprinderii n relaiile cu partenerii i clienii,
constituind o garanie c producia livrat este calitativ i conform standardelor general
acceptate n economie.
n prezent multe ntreprinderi din Republica Moldova manifest un interes deosebit
pentru modelele de asigurare a calitii propuse de standardele internaionale din familia ISO
9000, aflndu-se n diferite faze de implementare a unui asemenea model.
Sistemul internaional de management al calitii i au obinut certificate ISO in cadrul
proiectului Bncii Mondiale (BM) Ameliorarea competitivitii n Republica Moldova.Acest
proiect are o component de grantpentru ntreprinderi , prin care sunt recuperate jumtate din
cheltuielile pentru implementarea sistemului de management al calitii ISO i pentru certificarea
acestuia , dar nu mai mult de zece mii dolari pentru ntreprindere.Sergiu Harea,eful
Direcieidezvoltare economic la Camera de Comer i Industrie (CCI a fost selectat prin
concurs n calitate de coordonator naional al acestei componente n.r.), a menionat c celor 105
ntreprinderi le-au fost deja returnate 50 % din cheltuieli pentru serviciile de consultan i
certificare ISO. Companiile sunt din diferite domenii , cu viz de reedina la Chiinu i n
34

raioanele republicii. Pn la finalizareaacestui program nc 20 de companii vor obine certificate

de management al calitiiISO .Acum ele se afl la etapa implementrii .
Orice companie care are un sistem de managementISO funcional i implementat
conform cerinelor din standard beneficiaz incontestabil de un mare numr de efecte pozitive.
Certificare ISO nseamn pentru o orice tip de companie dovada c sistemul i politica intern
ndeplinete standarde internaionale. Dispunnd de un astfel de sistem de management
furnizarea continu de servicii i produse ale cror calitate nu se mai pune la ndoial, este de la
sine neleas. .
Avantaje ISO precum conformitatea cu reglementrile legislative , adaptarea activ la
schimbrile pieei, crearea unei imagini mai bune n raport cu concurena pot fi oportuniti
importante pentru dezvoltarea unei firme. Dintre avantajeleimplementriii certificrii ISO
pentru companii menionm:
Creterea vnzrilor (Franzelua S.A., datorit implementrii sistemului de
management al calitii, ceea ce a sporit att calitatea produselor , ct i a proceselor,a gsit
noi clieni n Germania i Canada, ceea ce bineneles a dus la creterea exporturilor, deci a
veniturilor companiei);
- mbuntirea calitii produciei;
- Creterea ncrederii din partea clienilor i consumatorilor;
- Calificarea superioar a personalului;
- mbuntirea continu a sistemului propriu de management, n funcie de
nevoile firmei;
- Creterea eficienei i a eficacitii;
- Ctigarea ncrederii partenerilor de pe piaa intern i internaional;
- Favorizarea comerului internaional;
- Noi oportuniti pe pia;
- Posibilitatea creterii constante a profitului prin sporirea numrului de clieni, a
produciei i a vnzrilor;
- Creterea satisfaciei clienilor;
- mbuntirea imaginii firmei;
- Economisirea de timp i bani;
- Transparena i eficiena proceselor interne ale organizaiei;
- Evitarea erorilor n locul corectrii lor.

35

Dup implementare ISO, i dup dobndirea certificatului ISO compania nsi va realiza
cte avantaje aduce un astfel de sistem de management.
ISO 9001:2008 la S.C. Franzelua S.A.

nainte
Cerc restrns de clieni
Pia de desfacere mica
Rebuturi excesive
Obiective de dezvoltare nemsurabile
i inexistente
Lipsa unei imagini pe pia
Activiti nedeterminate pentru
fiecare angajat
Reclamaii din partea clienilor
Deficiene manageriale n delegare

Dup
Documentarea activitilor
Controlul i monitorizarea proceselor
i produselor
Coordonarea i conducerea ntregii
activiti a organizaiei n mod
sistematic i planificat
O mai bun msurare a
performanelor
Identificarea activitilor i produselor
neconforme
Asigurarea economiilor importante
mbuntirea productivitii i
eficienei
Responsabilizarea angajailor
mbuntirea consistenei
performanelor produselor
Creterea valorilor produsului n
nelegerea clientului
Facilitarea comerului internaional
Reducerea costurilor

36

Concluzii
Calitatea este n cele din urm definit de ctre client i reprezint apropierea proiectului
i a livrabilelor de ndeplinirea cerinelor i ateptrilor clientului.
Vechiul adagio despre calitate, ca fiind n ochii privitorului este adevrat calitatea este
n cele din urm msurat de ctre client. elul este ndeplinirea sau depirea cerinelor i
ateptrilor clientului. Acesta este un concept decisiv despre calitate. Uneori exist tendina de a
considera calitatea, ca fiind cel mai bun material, cel mai bun echipament i absolut zero,
defecte. Cu toate acestea, de cele mai multe ori clientul nici nu ateapt i nici nu i poate
permite o soluie perfect. Chiar dac sunt cteva imperfeciuni n proiect, clientul poate totui s
spun c soluia a fost livrat la un nivel nalt de calitate. n schimb,o soluie cu vicii de
proiectare dar fr defecte, care nu ndeplinete nevoile clientului nu este considerat de calitate
nalt. Scopul managementului calitii este n primul rnd nelegerea ateptrilor clientului n
ceea ce privete calitatea, apoi alctuirea unui plan i a unui proces proactiv pentru ndeplinirea
acestor ateptri.
Din moment ce calitatea este definit de client, poate prea c este complet subiectiv. Cu
toate acestea, o mulime de aspecte ale calitii pot fi exprimate obiectiv. Aceasta necesit n
primul rnd descompunerea termenului generic calitate n mai multe domenii, care definesc
caracteristicile calitii. Apoi se analizeaz fiecare dintre aceste caracteristici individuale i se
determin una sau mai multe matrice, care se pot colecta pentru a oglindi acea caracteristic. De
exemplu, una din caracteristicile unei soluii de calitate poate s aib un numr minim de erori.
Aceast caracteristic poate fi msurat prin numrarea erorilor i defectelor dup punerea n
funciune a soluiei.
Unul din scopurile managementului calitii este detectarea erorilor i defectelor din
proiect, ct mai devreme posibil. Aadar, un bun proces de managementul calitii va necesita
mai multe ore de efort i un cost mai mare la nceput. Oricum, avantajele ctigate vor fi mai
mari, pe msur ce proiectul evolueaz. De exemplu, este mult mai uor s descoperi problemele
legate de cerinele de business n timpul fazei de analiz, dect s refaci lucrri pentru a rezolva
problemele n timpul testrii. Este de asemenea, mult mai ieftin s descoperi o problem a unui
chip de computer cnd acesta este fabricat, n loc s o nlocuieti atunci cnd clientul aduce
computerul pentru service, dup cumprare. Cu alte cuvinte, echipa proiectului trebuie s ncerce
meninerea unui nivel ridicat de calitate i a unui numr redus de defecte n timpul producerii
livrabilelor, n loc s spere c problemele vor fi detectate i rezolvate n timpul Fazei de Testare
de la sfritul proiectului (sau i mai ru, s atepte descoperirea problemei de ctre client, dup
terminarea proiectului.

37

Pentru orice organizaie un sistem de calitate bine instituit i certificat n concordan cu

cerinele standardelor internaionale, reprezint o ans real de a supravieui.
Standardul ISO 9001/2000, recunoscut pe plan internaional, este un standard generic,
avnd obiectivul de a stabili cerine internaionale pentru sistemul de management al calitii n
orice domeniu. Un sistem de management al calitii certificat, demonstreaz angajamentul
organizaiei pentru calitate i satisfacie al clientului.
Managementul calitii a devenit una dintre cele mai importante laturi ale activitii
manageriale. Calitatea atrage clienii, aduce profit, noi piee de desfacere i, n final,
prosperitatea organizaiei.
Calitatea produselor/serviciilor este determinat de specificaiile tehnice, fiind
standardizat i, ca atare, managementul are obligaia de a planifica, organiza, coordona i
controla/evalua performana atins de organizaie n acest domeniu.

38

Bibliografie

1. C. ANGELESCU, D. CIUCUR, M. DINU, I. GAVRIL, P. T. GHI, C. POPESCU,

ECONOMIE, Editura Economic, Bucureti, 2005;
2. C.MOISIUC, L.PISTOL, E.GURGU, ECONOMIE INTERNAIONAL, Editura
Fundaia Romnia de Mine, Bucureti, 2005;
3. CRENGUA-ILEANA TOMESCU, MANAGEMENTUL CALITII , Editura Sintech,
Craiova, 2008;
4. M. OLARU, MANAGEMENTUL CALITII, Editura Economic, Bucureti, 1999;
5. MARIN DUMITRU, FINANELE NTREPRINDERII, Editura Fundaiei Romnia
de Mine, Bucureti, 2007;
6. O. NICOLESCU, I. VERBONCU, MANAGEMENT I EFICIEN, Editura Nora,
Bucureri, 1994;
7. VALENTIN HAPENCIUC, ECONOMIA NTREPRINDERII, Editura Sedcom
Libris, Iai, 2007;
8. Franzelua.md
9. Franzelua.info
10. Raport financiar S.A. Franzelua, anul 2010, 2011, 2012, 2013

39