Auditor in Domeniu Calitatii - Suport v6

Curs
Auditor in domeniul calitatii

in cadrul proiectului POSDRU/144/6.3/S/134911
Calificare pentru dezvoltare si sanse pentru
femei CALIFEM
Proiect POSDRU/144/6.3/S/1
34911 Calificare pentru de
Motto
Nu trebuie sa faceti calitate ; supravietuirea nu
este obligatorie
W.Eduard Deming
Aspecte organizatorice
Elemente de SSM
Telefoanele mobile inchise sau mute
Program curs
Cai de evacuare
Toalete
Prezentare participanti
Numele
Compania/Institutia
Scurt istoric al carierei
Experienta in domeniul managementului
calitatii
Obiective personale (referitoare la
participarea la curs)
DESCRIEREA OCUPAIEI
"AUDITOR N DOMENIUL CALITII
Ocupaia Auditor n domeniul calitii se ncadreaz n domeniul
ocupaional "Administraie i servicii publice" i are poziia n
Codul Ocupaiilor din Romnia: cod COR 214130.
Cerinele privind competenele pentru aceast ocupaie sunt
definite n Standardul Ocupaional AUDITOR AL CALITII
ediia 2000 disponibil pe pagina de internet
http://www.anc.edu.ro
Conform definiiilor din standardul ocupaional:

Auditor n domeniul calitii persoana calificat pentru
efectuarea auditurilor calitii
Audit al calitii examinarea sistematic i independent n
scopul de a determina dac activitile referitoare la calitate i
rezultatele aferente satisfac dispoziiile prestabilite precum i
dac aceste dispoziii sunt implementate efectiv i sunt
corespunztoare pentru realizarea obiectivelor.
Competene specifice ocupatiei Auditor in

domeniul calitatii
Planificarea activitii de audit
Colectarea i structurarea informaiilor specifice activitii de
audit
Conducerea auditului
Examinarea documentelor referitoare la SMC i ntocmirea
raportului de examinare
ntocmirea documentelor specifice activitii de audit
Analiza i aprecierea conformitii i eficacitii SMC
ntocmirea raportului de audit
SCOPUL I OBIECTIVELE PROGRAMULUI

DE FORMARE
Scopul acestui program este formarea
competenelor pentru gestionarea unui
program de audit al calitii i realizarea unui
astfel de audit, n conformitate cu cerinele
standardelor de referin aplicabile:
ISO 9001:2008 Sisteme de management al
calitii Cerine generale i
ISO 19011: 2011 Ghid pentru auditarea
sistemelor de management.
Obiectivele generale ale programului de formare, n corelaie

cu Standardul Ocupaional
Vizeaz formarea competenelor pentru:
lucrul n echipa de audit
comunicarea n cadrul echipei de audit
planificarea i organizarea auditului
analiza i evaluarea documentelor sistemului
de management al calitii
colectarea i structurarea informaiilor (dovezile
de audit)
conducerea i realizarea efectiv a auditului
raportarea rezultatelor
Notiunea de calitate
Termenul provine din limba latin, de la
cuvntul qualis, care poate fi tradus prin

expresia fel de a fi.
Noiunea de calitate are n contiina
oamenilor o istorie ndelungat. Ca
interpretarea filosofic a acestei o ntlnim n
antichitate la Aristotel, apoi n filosofia clasic
german la Hegel si n lucrrile lui Dimitrie
Cantemir
Introducere in calitate
Cei 5 GURU AI CALITATII:
PHILIP CROSBY
W. Eswards DEMING
Armand FEIGENBAUM
Kaoru ISHIKAWA
Joseph M. JURAN
10
GURU AI CALITATII PHILIP CROSBY

Philip Crosby este iniiatorul conceptului zero defecte.
In realizarea calitii trebuie luate n considerare urmtoarele patru
principii de baz:
1. Asigurarea conformitii cu cerinele. Calitatea nseamn satisfacerea

exigenelor consumatorului, dar aceste exigene trebuie s fie clar
definite i msurabile.
2. Asigurarea calitii prin prevenire. Nu putem realiza calitatea doar
printr-un sistem riguros de control, capabil s descopere toate
anomaliile. Un asemenea sistem permite numai detectarea non-calitii.
Pentru realizarea unei caliti corespunztoare, este necesar s punem
accentul pe prevenire.
3. Promovarea conceptului zero defecte. Nu putem opera cu niveluri
acceptabile ale calitii, plecnd de la premiza greit c non-calitatea
este inevitabil.
4. Msura calitii o reprezint costurile datorate nesatisfacerii
cerinelor.
11
GURU AI CALITATII PHILIP CROSBY

In opinia lui Crosby, calitatea nu cost. Ceea ce cost este, de fapt, non-calitatea.
Pentru aplicarea acestor principii, Crosby propune un program n 14 puncte:
implicarea conducerii
grupe de control a calitii
msurarea calitii
costuri referitoare la calitate
cunotine n domeniul calitii
aciuni corective
plan zero defecte
instruirea lucrtorilor
ziua calitii
definirea obiectivelor
stabilirea cauzelor defectelor
recunoaterea meritelor
grupe de experi
a ncepe mereu cu nceputul
12
GURU AI CALITATII DEMING
Asigurai mbuntirea continu a calitii pe baza unui

plan, pentru a deveni competitivi.
Adoptai o nou filosofie renunnd la nivelulul acceptabil
al calitii. Trim ntr-o nou er economic.
Renuntai la controlul integral al produselor (este de
preferat s prevenim defectele dect s le identificm).
Solicitai dovezi de la furnizori. Afacerile se bazeaz n
prezent mai mult pe calitate dect pe pre. Eliminai
furnizorii care nu prezint dovezi concludente.
Descoperii problemele. Conducerea este cea care trebuie
s se ocupe de mbuntirea proceselor.
Utilizai metode moderne de instruire a personalului.
Asigurai tuturor angajailor instrumentele necesare pentru
desfurarea corespunztoare a activitilor.
13
GURU AI CALITATII DEMING
Eliminai frica: ncurajai comunicarea, astfel ca fiecare s-i poat prezenta

deschis punctul de vedere.
Inlturai barierele dintre compartimentele ntreprinderii. Formai echipe pentru

identificarea problemelor.
Eliminai afiele, sloganurile specifice muncii forate. Inainte de a urmri

creterea productivitii, asigurai-v ca aceasta nu este n defavoarea calitii.
Revedei timpii de munc normai, astfel nct s nu devin un obstacol pentru

productivitate sau calitate.
Eliminai obstacolele care i mpiedic pe oameni s fie mndri de munca lor

(motivare).
Introducei un program riguros de instruire a personalului n relaie cu evoluia

procedeelor utilizate.
Creai o structur corespunztoare la nivelul conducerii de vrf, care

s asigure ndeplinirea celor 13 puncte.
14
GURU AI CALITATII FEIGENBAUM

CARACTERISTICILE CONCEPTULUI TOTAL QUALITY CONTROL
Formularea clar.
Orientarea absolut a politicii spre client.
Integrarea activitilor la nivelul ntreprinderii.
Stabilirea clar a atribuiilor i responsabilitior.
Stabilirea unor msuri speciale AQ la subfurnizori.
Asigurarea echipamentelor de inspecie i ncercri.
Asigurarea unor metode de supraveghere i a unui sistem
informaional eficient, referitor la calitate.
Motivarea i pregtirea lucrtorilor n domeniul AQ.
Evaluarea nivelului calitii prin costuri.
Msuri corective eficiente.
Supravegherea continu a sistemului calitii, cu asigurarea unui
feedback informaional;
Audituri periodice ale sistemului calitii.
15
GURU AI CALITATII FEIGENBAUM
Trei aspecte are in vedere Feigenbaum:

1. Cerintele consumatorului determina calitatea.
2. Toti sunt raspunzatori pentru calitate, de la
conducerea de varf a unitatii si pana la ultimul
lucrator.
3. Toate compartimentele unitatii deci nu numai
productia - participa la realizarea calitatii.
16
GURU AI CALITATII ISHIKAWA
Calitatea este mai important dect obinerea unui

profit imediat.
Orientarea politicii calitii spre client i nu spre
productor.
Internalizarea relaiei client - furnizor i desfiinarea
barierelor dintre compartimente.
Utilizarea metodelor statistice.
Promovarea unui management participativ.
Promovarea unui spirit de colaborare permanent ntre
compartimente, pentru rezolvarea problemelor calitii.
17
GURU AI CALITATII ISHIKAWA

Ishikawa considera c rezultatele mai bune nregistrate de
industria japonez, comparativ cu cea occidental, s-ar datora

modului diferit de abordare a calitii la nivelul ntreprinderii.
In rile vest-europene asigurarea calitii reprezint apanajul
specialitilor, n Japonia preocuparea pentru calitate este total

i permanent.
18
GURU AI CALITATII JURAN

ETAPELE IMBUNTTIRII CONTINUE A CALITII:
Convingei-i pe ceilali de necesitatea mbuntirii.
Identificai proiectele vitale.
Asigurai un progres n cunoaterea problemelor.
Conducei analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor.
Determinai efectul schimbrilor propuse asupra personalului
implicat i descoperii posibilitatea de a nvinge rezistena la aceste
schimbri.
Acionai pentru realizarea schimbrilor preconizate, asigurnd
inclusiv pregtirea personalului implicat;
Introducei un sistem corespunztor de supraveghere a noului nivel
al calitii, care s nu frneze procesul mbuntirii continue.
19
GURU AI CALITATII JURAN
PENTRU REZOLVAREA SISTEMATIC A PROBLEMELOR IN

DOMENIUL MANAGEMENTULUI CALITII, JURAN
CONSIDER C SUNT NECESARE DOU FAZE:
1. FAZA DIAGNOSTIC (EVALUAREA I ANALIZAREA
PROBLEMEl), CARE CONDUCE DE LA SIMPTOM LA CAUZ;
2. FAZA TERAPEUTIC (ELIMINAREA CAUZELOR) IN CARE SE
STABILETE CE TREBUIE FCUT PENTRU REZOLVARE.
20
Stiati ca?
Joseph Moses Juran (n. 24 decembrie 1904 d. 28
februarie 2008) a fost un inginer american de origine

romn, membru de onoare al Academiei Romne (din
1991).
Joseph Moses Juran s-a nscut la 24 decembrie 1904 la
Brila, iar la varsta de 8 ani a emigrat, cu familia sa, n
SUA. S-a stins din via la vrsta de 103 ani. In Statele
Unite ale Americii a fost liceniat n inginerie electric al
Universitii din Minnesota, doctor n tiine juridice al
Universitii din Loyola iar ulterior, profesor de inginerie
industrial la Universitatea din New York. A fost expert
tehnic i consultant pentru economie mondial al
Administraiei Centrale a SUA i a unor mari companii
americane sau transnaionale.
21
Stiati ca?
Joseph Moses Juran a nfiinat ca membru fondator i a fost
membru de onoare al recunoscutului i prestigiosului Institut
Juran din SUA - instituie de referin mondial n instruirea n
domeniul calitii. Cea mai mare realizare practic a fost
programul de instruire n domeniul calitii - controlul statistic al
calitii - pe care Joseph M. Juran l-a ntocmit i condus, alturi
de marele specialist W.E. Deming, n Japonia distrus economic
dup cel de al doilea rzboi mondial. A fost considerat drept
unul dintre autorii i iniiatorii miracolului japonez" i ca
recunoatere a acestor merite, mpratul Japoniei i-a acordat
Ordinul Sacrei Comori - cel mai nalt ordin acordat strinilor.
Joseph Moses Juran este autorul a 16 cri n domeniu, traduse n
20 de limbi, o bun parte dintre ele fiind n prezent cr i de
referin n ntreaga lume.
22
Calitatea-Scurt istoric
Prima form de manifestare a preocuprii pe
linie de calitate, acordat de productori

bunurilor i serviciilor realizate, este
,,inspecia calitii produselor i a fost
practicat dup Revoluia industrial (sfritul
secolului al XVIII-lea) pn la sfritul
secoluluiXIX.
23
CTC-ul (controlul tehnic de calitate) este cel de al
doilea sistem de calitate cunoscut, reprezint un

ansamblu de activiti prin care se apreciaz
conformitatea produsului cu prescripiile tehnice.
Sistemul aparine primei jumtii a secolului trecut i
s-a caracterizat prin separarea managerilor de
executani. n esen acest sistem se baza pe
controlul final al produselor sau subansamblelor
fabricate i retragerea de la livrare a celor
neconforme cu prescripiile tehnice
24
Asigurarea Calitatii (AC) reprezint un
ansamblu de msuri pentru formalizarea
procedeelor de controlul tehnic de calitate,
organizatorice, de formare i motivare a
personalului pe care Sistemele Tehnico
Economice le pune n practic n vederea
garantrii calitii produselor i serviciilor
sale i a fost aplicat n anii 60
25
Anii 80 reprezint etapa apariiei i
implementrii unor concepte integratoare de calitate.
Se realizeaz astfel o abordare global a activitilor de
inere sub control a calitii n firm,bazat pe un nou
concept Managementul calitii (MC)
MC reprezint n esen un sistem prin care este
asigurat calitatea astfel nct s fie satisfcute
nevoile beneficiarului din punctul de vedere al
performanelor produsului, timpului de livrare,
preului, service
26
Spre sfritul anilor 80 se constat o preocupare
sporit pentru impactul pe care l au procesele

desfurate n firm asupra mediului i capt contur
ideea unei noi abordrii a relaiilor client - furnizor,
bazat pe aplicarea acestora i n interiorul firmei,
ntre compartimente i ntre locurile de munc din
seciile de producie.
Se contureaz astfel un nou sistem de asigurare a
calitii denumit Managementul Calitii Totale (Total
Quality Management- TQM)
27
Principiile de baza ale TQM

TQM constituie un proces de imbunatatire continua a performantelor
persoanelor si ale intregii organizatii.
Este general acceptata ideea ca baza conceptuala a filozofiei TQM
este principiul imbunatatirii continue. Pentru a conduce procesul de

imbunatatire continua este necesar sa fie aplicate o serie de principii
fundamentale ale TQM.
Exista formulari diferite ale principiilor de baza ale TQM. De exemplu,
R.J.Schonberger (1991) da o atentie deosebita principiilor de

imbunatatire continua si de asigurare a calitatii proceselor. G.Merli
(1991) evidentiaza urmatoarele principii de baza : satisfacerea
clientului, calitatea pe primul plan ('quality first'), imbunatatirea
continua, implicarea intregului personal. Stora si Montaigne
(1986) considera ca principiile de baza ale TQM sunt : angajarea
conducerii, implicarea intregului personal, imbunatatirea rationala a
calitatii.
Opinia autorilor Haist si Fromm (1991) reliefeaza urmatoarele
principii: orientarea catre clienti, principiul 'zero defecte',

imbunatatirea continua,
accentul
pe prevenire.
Proiect
POSDRU/144/6.3/S/1
28
1. Orientarea organizatiei catre clienti.

2. Asigurarea leadership-ului.
3. Implicarea intregului personal in luarea deciziilor.
4. Abordarea bazata pe proces.
5. Abordarea managementului ca sistem.
6. Imbunatatirea continua a performantelor.
29

1. Orientarea organizatiei catre clienti. Acest principiu consta in
dezvoltarea capacitatilor organizatiei de a intelege si a satisface

cerintele clientilor sai. In primul rand, este necesar sa fie
identificati clientii externi si clientii interni. Determinarea
cerintelor, necesitatilor si asteptarilor clientilor permite
transpunerea lor in specificatii, pe baza carora sunt realizate
produsele, cu anumite caracteristici de calitate.
2. Asigurarea leadership-ului. Acest principiu consta in
asigurarea angajamentului personal al managerului general si al
structurii de conducere de a se implica in aplicarea abordarii
integrate a TQM. In acest scop, managementul organizatiei va
adopta planuri de dezvoltare a TQM, sistemul de conducere a
organizatiei, sistemul de instruire interna etc.
3. Implicarea intregului personal in luarea deciziilor. Acest
principiu consta in dezvoltarea capacitatilor tuturor de a actiona
si a decide personal in rezolvarea problemelor, de a se implica in
proiecte de imbunatatire a calitatii.
30
4. Abordarea bazata pe proces. Toate activitatile din organizatie
trebuie abordate ca procese documentate si controlate, pentru a

satisface cerintele clientilor interni si externi. Trebuie sa fie
stabilite responsabilitati precise pentru conducerea proceselor, iar
interfetele proceselor cu functiile organizatiei trebuie sa fie
identificate.
5. Abordarea managementului ca sistem. Identificarea,
intelegerea si conducerea sistemului de management al calitatii,
format din procese intercorelate, pentru obiective date,
imbunatateste eficienta organizatiei. Toti salariatii trebuie sa
cunoasca misiunea si viziunea organizatiei, trebuie sa
monitorizeze procesele.
6. Imbunatatirea continua a performantelor. Acest principiu
consta in implicarea intregului personal, la toate nivelurile si in
toate entitatile in activitati de imbunatatire a capacitaiilor
distinctive ale organizatiei.
31
Istoria implemetarii SMC
Implicarea si participarea
personalului
Interesul comunitatii
COMPONENTA SOCIALA
TQM; 6 SIGMA; PREMIUL

CALITATII; EXCELENTA IN
AFACERI; BENCHMARKING
MANAGEMENTUL CALITATII
ASIGURAREA CALITATII
CONTROLUL CALITATII
COMPONENTA ECONOMICA
Imaginea intreprinderii
Reducerea costurilor calitatii
Imbunatatirea continua
Cresterea indicatorilor de performanta
1960
1970
1980
1990
2000
32
Exercitiu
Definitia calitatii
Enuntati propria dumneavoastra definitie a notiunii de calitate
Exercitiu
Pentru activitatile dumeavoastra curente aveti de achizitionat
50 de pixuri; pentru aceasta stiti deja 4 furnizori (ofertanti)
Cum achizitionati produsul avind in vedere definitia data de
dumneavoastra calitatii (ce elemente veti avea in vedere la
realizarea achizitiei???)
Timp de lucru: 10 minute
33
DEFINITII
Calitate: msura n care un ansamblu de caracteristici
intrinseci ndeplinete cerinele.
Cerina: nevoie sau ateptare care este
declarat, n general implicit sau obligatorie.

Neconformitate: nendeplinirea unei cerine.
Proces: ansamblu de activiti corelate sau n
interaciune care transform elementele de intrare n

elemente de ieire
34
DEFINITII
Managementul calitaii - activitai coordonate
pentru conducerea i controlul unei organizaii in

domeniul calitaii
Sistem de management al calitaii - sistem de
management prin intermediul caruia se conduce i
se controleaza o organizaie in ceea ce privete
calitatea
Auditor, persoana care are competen n
efectuarea unui audit.
SMC Sistem de management al calitii
RMC Reprezentant al Managementului pentru
Calitate
35
ISO International Standardization

Organization
ISO Organizatia Internationala pentru Standardizare
Organizaie neguvernamental fondat n 1947, cu sediul la
Geneva, n Elveia
Misiune: dezvoltarea standardizrii i activitilor reglementate
ISO este sigla pentru International Organization for
Standardization.
Dei acest cuvnt este un acronim, el deriv i de la termenul
grecesc , care nseamn egal
Organizaia reprezint peste 150 de ri, unde fiecare ar are
un reprezentant. Limbile oficiale sunt engleza i franceza.
36
ISO International Standardization

Organization
Standardele ISO sunt adoptate, traduse i difuzate n
Romnia de ASRO - Asociaia de Standardizare din

Romnia (fostul IRS) care particip prin specialiti n
cadrul comitetelor tehnice internaionale ale ISO.
Standardele ISO sunt numerotate, i au un format de tipul:
"ISO 99999:yyyy: Titlul", unde "99999" este numrul

standardului, "yyyy" este anul publicrii, i "Titlul" descrie
obiectul.
Familia de standarde ISO 9000 este format intr-o serie
de standarde referitoare la sistemul de management al

calitii, care urmresc asigurarea satisfaciei clienilor si
obtinerea de produse i servicii conforme
37
STANDARDELE
MANAGEMENTULUI
CALITATII
SMC?
Pentru organizatiile care doresc sa proiecteze, sa implementeze,

sa certifice si sa mentina sistemul de management al calitatii, este
vital sa detina standardele de baza din familia ISO 9000.
SR EN ISO 9000:2006-Sisteme de management al calitatii.
Principii fundamentale si vocabular.

SR EN ISO 9001:2008-Sisteme de management al calitatii.
Cerinte.
SR EN ISO 19011:2011-Ghid pentru auditarea sistemelor de
management
SR EN ISO 9004:2010-Conducerea unei organizatii catre un
succes durabil. O abordare bazata pe managementul calitatii
38
STANDARDELE
MANAGEMENTULUI CALITATII
Standardul ISO 9000 ajuta la intelegerea principiilor fundamentale
si la intelegerea limbajului folosit in managementul calitatii.
Standardul ISO 9001, contine cerintele pentru un sistem de
management al calitatii si reprezinta referinta fundamentala pentru
implementare si pentru certificare.
Standardul ISO 19011 este un ghid pentru auditarea sistemelor de
management si este foarte util pentru auditori si pentru cei care
doresc sa devina auditori si care cunosc si pot interpreta corect
cerintele standardului ISO 9001.
Standardul ISO 9004 se adreseaza celor care doresc sa isi duca
organizatia la excelenta in calitate.
39
CUPLUL COERENT DE STANDARDE

ISO 9001/9004 SI PARTILE INTERESATE
CLIENTI
PERSONAL
FURNIZORI
ISO 9001 Sisteme de

Management al calitatii.
Cerinte
SOCIETATE
ISO 9004 Linii directoare pentru

imbunatatirea performantei
ACTIONARI
40
Implementarea SMC
Organizatiile pot implementa un sistem de management al
calitatii, pot certifica un astfel de sistem si pot aspira la

excelenta in calitate urmand cele mai bune practici.
Organism de acreditare
fiecare tara are un astfel de organism de acreditare, care
in baza cerintelor unor standarde internationale,
acrediteaza organisme de certificare si laboratoare.
Practic confirma in mod oficial ca respectivele organizatii
au capabilitatea de a lucra conform cu standardele
specifice.
In Romania, organismul de acreditare se numeste RENAR.
(http://www.renar.ro)
41
Implementarea SMC
Organismul de certificare - este o organizatie (numita
si organizatie de terta parte) care certifica sisteme de

mangement sau produse, avand la baza cerinte
pentru sisteme de mangement sau pentru produse,
enuntate in standarde internationale, fie standarde
pentru sisteme (asa cum este ISO 9001 pentru
sistemul de management al calitatii) fie standarde de
produs.
Lista Organismelor de certificare a sistemelor de
managemetul calitatii se gaseste la
http://www.renar.ro/ro/oec/
42
Implementarea SMC
Implementarea sistemului de management al calitatii se
poate face in doua feluri:
de catre organizatia insasi, dupa ce si-a format
nucleul de baza, adica cel putin doi auditori interni si
numirea unui reprezentant al managementului pentru
calitate
cu ajutorul unui consultant competent.
Este foarte recomandat ca inainte de implementarea
si certificarea unui sistem de management,
organizatia sa isi formeze prin cursuri specializate
angajatii, respectiv cursuri pentru auditori in domeniul
calitatii si cursuri pentru reprezentantul
managementului pentru calitate.
43
Avantajele implementarii sistemelor de

management al calitatii
1. Un SMC este un instrument complex de organizare si de
management,
2. Cu ocazia proiectarii SMC, se identifica procesele si
caracteristicile acestora, asigurandu-se baza pentru o calitate
constanta a produselor realizate/serviciilor prestate
3. Imbunatatirea proceselor presupune initierea activitatilor
consecvente de instruire, care conduce la constientizarea
personalului in domeniul calitatii
4. Creste motivarea angajatilor, prin alocarea de responsabilitati
si autoritate
5. Abordarea sistematica a aspectelor legate de calitatea
produselor/serviciilor organizatiei, conduce la dezvoltarea
Proiectfirmei,
POSDRU/144/6.3/S/1
44
culturii calitatii in cadrul
in sensul orientarii catre client
Avantajele implementarii sistemelor de

management al calitatii
6. Se asigura competitivitate si eficienta economica prin

aplicarea cu consecventa a ciclurilor de imbunatatire continua
7. Realizarea planificata a obiectivelor firmei diminueaza
costurile inutile
8. Gandirea orientata in sensul aplicarii regulilor de igiena,
protectia mediului, etc. fac parte integranta din abordarea
SMC
9. Certificatul (eventual international), care atesta
functionarea intr-un sistem de management al calitatii, este
un valoros instrument de MKT (MARKETING)
45
Avantajele certificarii ISO 9001
Avantaje pe plan extern:

- avantaj competitiv in raport cu concurenta
- punctaj mai mare in cazul participarii la licitatii sau a solicitarii de
credite
- marirea increderii clientilor
- recunoastere internationala
Avantaje pe plan intern:
- scade costul defectelor si creste beneficiul
- structura si modul de organizare al intreprinderii devin transparente
- scaderea numarului de erori repetitive
- evitarea conflictelor de competenta si clarificarea fluxului
informational
- sensibilizarea personalului catre calitate
46
Principii fundamentale
Managementul calitatii are la baza
principii fundamentale enuntate in
standardul ISO 9000.
Standardul
defineste
principiile
fundamentale si pe langa acestea,

o
serie
opereaza
de
termeni
sistemul
cu
care
de
management al calitatii.
47
CELE 8 PRINCIPII ALE

MANAGEMENTULUI CALITATII:
1. Orientarea catre client
2. Implicarea personalului
3. Abordarea pe baza de fapte in luarea deciziilor
4. Abordarea sistemica a managementului
5. Abordarea bazata pe proces
6. Leadership
7. Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii
8. Imbunatatirea continua
48
1. Orientarea catre client (I)

Organizaiile depind de clienii lor i, de aceea, ar
trebui s neleag necesitile actuale i viitoare ale
clientului, s satisfac cerinele clientului i s se
strduiasc s depeasc ateptrile acestuia.
Ce obtinem prin aplicarea principiului:
Creterea ncasrilor i a segmentelor de pia, ca
rezultat al flexibilitii i vitezei de reacie fa de
oportunitile pieei
Eficacitate crescut n utilizarea resurselor
organizaiei pentru creterea satisfaciei clientului
O loialitate mai mare a clienilor care conduce la o
rennoire a relaiilor de afaceri
49
1. Orientarea catre client (II)

Avantajele aplicarii principiului:
Discernerea i nelegerea necesitilor i ateptrilor clientului
Asigurarea c obiectivele organizaiei sunt corelate cu
necesitile i ateptrile clientului

Comunicarea necesitilor i ateptrilor clientului n ntreaga
organizaie
Msurarea satisfaciei clientului i ntreprinderea de aciuni pe
baza rezultatelor
Managementul metodic al relaiilor cu clientul
Asigurarea, n demersul viznd satisfacerea clientelei, a unei
abordri echilibrate a necesitilor i ateptrilor clienilor cu
cele ale altor pri interesate (n special, proprietarii, angajaii,
furnizorii, organismele financiare, colectivitile locale i
societatea n ansamblul su}
50
2. Implicarea personalului (I)

Persoanele de pe toate nivelurile reprezint esena unei
organizaii, iar implicarea lor total permite utilizarea
capacitilor lor n beneficiul organizaiei.
Personal motivat, implicat i angajat pentru organizaie
Inovare i creativitate pentru ndeplinirea obiectivelor
organizaiei
Membrii personalului responsabili de performanele
individuale ale lor
Personal preocupat de a participa i de a contribui la
mbuntirea continu
51
2. Implicarea personalului (II)

Personalul nelege importana contribuiei sale i a rolului

su n organizaie.
Personalul identific ceea ce i frneaz performanele.
Personalul accept s fie responsabilizat i s i asume
partea sa de responsabilitate n rezolvarea problemelor.
Personalul i evalueaz performana n raport cu scopurile i
obiectivele individuale.
Personalul caut n mod activ ocazii de a-i spori
competena, cunotinele i experiena.
Personalul i mprtete n mod liber know-how-ul i
experiena.
Personalul dezbate n mod deschis probleme i ntrebri.
52
3. Abordarea luarii deciziilor pe baza

de fapte (I)
Deciziile eficace sunt bazate pe analiza datelor i
informaiilor.
Decizii bine informate
Aptitudine mai bun de a demonstra eficacitatea

deciziilor anterioare prin referire la date faptice
nregistrate
Creterea aptitudinii de a examina, de a pune n

discuie i de a schimba opiniile i deciziile.
53
3. Abordarea luarii deciziilor pe baza

de fapte (II)
Garantarea c datele i informaiile sunt suficient

de exacte i de fiabile
Asigurarea accesului la date a celor care au nevoie
de ele
Analizarea datelor i informaiilor cu ajutorul unor
metode valabile
Luarea de decizii i ntreprinderea de aciuni
bazate pe o analiz a faptelor, echilibrat prin
experien i intuiie
54
4. Abordarea sistemica (I)

Identificarea, ntelegerea i conducerea proceselor corelate ca
un sistem contribuie la eficacitatea i eficiena organizaiei n
realizarea obiectivelor sale.
Integrarea i alinierea proceselor care vor permite s fie ndeplinite

ct mai bine rezultatele dorite
Capacitatea de a concentra eforturile pe procesele cheie
Conferirea ctre prile interesate a ncrederii n coerena,

eficacitatea i eficiena organizaiei
55
4. Abordarea sistemica (II)

Avantajele aplicarii principiului :
Structurarea sistemului pentru ndeplinirea obiectivelor
organizaiei n modul cel mai eficace i eficient
ntelegerea interdependenei ntre procesele sistemului
Abordri structurate cu armonizarea i integrarea proceselor
Asigurarea unei nelegeri mai bune a rolurilor i a
responsabilitilor necesare pentru realizarea obiectivelor
comune i reducerea astfel a blocajelor interfuncionale
nelegerea posibilitilor organizaionale i stabilirea
constrngerilor legate de resurse nainte de a aciona
Fixarea i definirea modului cum ar trebui s se efectueze
anumite activiti n cadrul unui sistem
mbuntirea continu a sistemului prin msurri i evaluri.
56
5. Abordarea bazata pe proces (I)

O activitate care utilizeaza resurse, condusa astfel
incat sa permita transformarea elementelor de
intrare in elemente de iesire, poate fi considerata un
PROCES
Aplicarea unui sistem de procese in cadrul unei
organizatii
,
impreuna
cu
identificarea
si
interactiunea acestor procese precum si conducerea
acestora spre rezultatul dorit
poate fi numita
Abordarea bazata pe proces

Costuri i durate ale ciclurilor reduse prin utilizarea eficace a
resurselor
Rezultate mbuntite, coerente i previzibile
Concentrarea pe oportunitile de mbuntire i clasificarea
dup ordinea de prioritate
57
5. Abordarea bazata pe proces (II)

Avanatejele aplicarii principiului:
Definirea sistematic a activitilor necesare pentru a
obine un rezultat dorit
Stabilirea de responsabiliti clare pentru
managementul activitilor cheie
Analiza i msurarea potenialului activitilor cheie
Identificarea interfeelor activitilor cheie cu i ntre
diferitele funcii ale organizaiei
Concentrarea pe factorii care vor mbunti activitile
cheie ale organizaiei, n special, resursele, metodele
si echipamentele
Evaluarea riscurilor, a consecinelor i a impacturilor
activitilor asupra clienilor, furnizorilor i a altor pri
interesate.
58
ORIENTAREA SPRE PROCES (CF.

ISO 9000:2008)
Responsabilitatea
managementului
Clienti
Managementul
resurselor
Masurare,
Analiza,
imbunatatire
Clienti
Satisfactie
Cerinte
Realizarea
Produsului/serviciului
Produs/
serviciu
59
6. Leadership-ul (I)
Liderii stabilesc unitatea scopului i a direciei organizaiei. Ei ar
trebui s creeze i s menin un mediu intern n care persoanele
s se poat implica total n ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
Potrivit ISO 9000 pt aplicarea principiului de leadership o
persoana ar trebui:
Sa fie proactiva si sa conduca prin exemplul propriu
Sa inteleaga si sa raspunda la schimbarile din mediul expern
Sa ia in considerare nevoile tuturor partilor interesate, inclusiv
clienti, proprietari, personal,furnizori,comunitati locale si
societatea in ansamblu
Sa stabileasca o viziune clara pentru viitorul
organizatiei
60
6. Leadership-ul (II)
Sa stabileasca valorile comune si modelele de etica
la toate nivelurile organizatiei

Sa construiasca increderea si sa elimine teama
Sa asigure personalului resusele necesare si
libertatea de a actiona cu responsabilitate si
raspundere
Sa inspire , sa incurajeze si sa recunoasca
contributiile personalului
Sa promoveze o comunitate deschisa si onesta
Sa educe, sa instruiasca si sa indrume personalul
Sa stabileasca obiective si tinte indraznete
Sa implementeze strategii pentru realizarea acestor
obiective si tinte
61
6. Leadership-ul (III)
Scopurile i obiectivele organizaiei sunt nelese
de personal i l motiveaz.
Activitile sunt evaluate, aliniate i implementate
ntr-un mod unificat.
Deficientele de comunicare ntre diferitele niveluri
ale unei organizaii sunt reduse la minimum.
Luarea n considerare a necesitilor tuturor
prilor interesate, n special, ale clienilor,
angajailor, furnizorilor, organismelor financiare,
colectivitilor locale i ale societii n ansamblul
su
62
6. Leadership-ul (IV)
Stabilirea unei viziuni clare a viitorului organizaiei

Definirea unor obiective i inte realizabile
Crearea i ntreinerea unor valori comune i a
unor modele de comportament bazate pe echitate
i etic la toate nivelurile organizaiei
Construirea ncrederii i eliminarea fricii
Asigurarea personalului cu resursele i formarea
necesare i cu libertatea de a aciona ntr-un mod
responsabil
Suscitarea, ncurajarea i recunoaterea
contribuiilor personalului.
63
Sef versus lider
64
Exercitiu
Ce ar trebui sa faca organizatia dumneavoastra
pentru a demonstra ca aplica principiul
Leadership
65
7. Imbunatatirea continua (I)

mbuntirea continu a performanelor globale ale
unei organizaii ar trebui s fie un obiectiv permanent
al organizaiei.
Avantaj
concurenial
datorit
capacitilor
organizaionale mbuntite
Alinierea activitilor de mbuntire la toate
nivelurile n raport cu obiectivele strategice ale
organizaiei
Flexibilitate i vitez de reacie fata de oportuniti
66
7. Imbunatatirea continua (II)

Utilizarea unei abordri coerente cu ansamblul

organizaiei n vederea mbuntirii continue a
performanelor organizaiei
Asigurarea formrii personalului n metodele i
instrumentele de mbuntire continu
mbuntirea continu a produselor, proceselor i
sistemelor devine un obiectiv al fiecrei persoane din
organizaie
Stabilirea de scopuri pentru a orienta mbuntirea
continu i de msurri pentru a-i asigura urmrirea
Recunoaterea i luarea la cunotin a mbuntirilor.
67
8. Relatii reciproc avantajoase cu

furnizorii (I)
O organizaie i furnizorii si sunt interdependeni iar o
relaie reciproc avantajoas crete capacitatea ambilor
de a crea valoare.
Aptitudine mrit de a crea valoare pentru cele dou pri.
Flexibilitate i vitez de reacie fa de evoluia pieei sau a

necesitilor i ateptrilor clientului
Optimizarea costurilor i a resurselor

68
Exercitiu
Enuntati 5 beneficii ale implementarii unui
sistem de management al calitatii in cadrul
organizatiei dumneavoastra
69
Standardul SR EN ISO9001/2008
Sisteme de management al calitatii, Cerinte
Cuprins
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Domeniu de aplicare
Referinte normative
Termeni si definitii
Sistem de management al calitatii
Responsabilitatea managementului
Managementul resuselor
Realizarea produsului
Masurare analiza si imbunatatire
70
SR EN ISO 9001
4.1. CERINTE GENERALE
a) identificarea proceselor necesare SMC
b) determinarea succesiunii i interaciunii proceselor,
c) determinarea criteriilor i metodelor necesare pentru
asigurarea eficacitii operrii i controlului proceselor,
d) asigurarea resurselor i informaiilor pentru operarea i
monitorizarea proceselor,
e) monitorizarea, msurarea i analiza proceselor
f) implementarea aciunilor necesare pentru realizarea
rezultatelor planificate i mbuntirea continu a acestor
procese.
controlul proceselor externalizate, care influeneaz
conformitatea produsului/serviciului cu cerinele
controlul acestor procese trebuie s fie identificat n cadrul
SMC.
71
Ce este un proces?
REMEMBER (Vezi principiul abordarea bazata
pe proces)
Conform ISO 9001
O activitate sau un ansamblu de activitati care
utilizeaza resuse , condusa(conduse)astfel
incit sa permita transformarea elementelor de
intrare in elemete de iesire poate fi
considerata (considerate) in proces
72
Despre procese
O activitatea/un ansamblu de activitati care transform o
intrare ntr-o ieire
Intrari
Activitate
Ieiri
Resurse:
Rezultate:
Personal
Faciliti/echipament
Materiale
Metode (tehnici)
Produse
Servicii
Performan
73
Depre procese
Datele de intrare si datele de iesire dorite pot
fi tangibile (cum ar fi materiale, echipamente

sau componente) sau intangibile (imateriale,
ca energia, softul, instruiri).
Datele de iesire pot de asemenea sa fie si
nedorite, cum ar fi deseurile si poluarea.
Fiecare proces are clienti si alte parti
interesate (care pot fi fie interne, fie externe
organizatiei) care sunt afectate de proces si
care definesc datele de iesire conform
necesitatilor si asteptarilor lor.
74
Modelul unui sistem de management al calitii

bazat pe proces
75
Explicitarea cerintelor clauzei 4.1 a

standardului SR EN ISO 9001:2001
Identificarea proceselor
Organizatia trebuie sa identifice procesele necesare

sistemului de management al calitatii si aplicarea
acestora in intreaga organizatie.
Care sunt procesele necesare pentru sistemul de

management al calitatii?
Cine sunt clientii fiecarui proces (interni si/sau externi)?
Care sunt cerintele acestor clienti?
Cine este responsabilul procesului?
Sunt unele din aceste procese externalizate?
Care sunt intrarile si iesirile pentru fiecare proces?
76
TIPURI DE PROCESE
A. Clasificare rezultata din sectiunile ISO 9001: 2008
1. Procese de management (includ procesele aferente
planificarii strategice, stabilirii politicilor si obiectivelor,
asigurarii comunicarii,analizele efectuate de
management)
2. Procese de asigurare a resurselor(includ toate proceele
de asigurare a resuselor necesare pt conducerea
organizatiei, pt realizarea produselor si pt masurare)
3. Procese de realizare a produsului/serviciului (procese
care aduc plus valoare)
4. Procese de masurare, analiza si imbunatatire (includ
procesele de masurare, monitorizare si auditare ,
actiunile corective si preventive)
77
Alta clasificare
Procese de management
Procese principale (de realizare a
produsului/serviciului)
Procese de sprijin (suport)
78
CORELARE
PROCES PRINCIPAL PROCESE PARTIALE
O
PR
re ri
e
C rt e
ofe
AC
E
SD
E
C
IE
T
I
Z
HI
re
ara
p
m
Co ferte
o
CE
O
(PR
it la
d
u
A iz or
furn
L)
A
P
CI
N
I
R
SP
nzi
e
m
Co
i
rar
Liv uri
bun
Proces partial
Proces partial
Proces partial
Proces partial
79
PROCESUL DE APROVIZIONARE Exemplu

Responsabil/ proprietar de proces
Sef Serviciu Aprovizionare
INTRARI:
Necesar productie
Stoc depozit
Nomenclator consum
Date din proiectare
PROCESUL DE
APROVIZIONARE
RESURSE
Financiare director economic
Mijloace de transport transport
Spatii de depozitare depozite
Personal personal aprovizionare
IESIRI
Comanda
de aprovizionare
(date complete)
Plati
Registre de urmarire a
sosirii produselor
INDICATORI DE
PERFORMANTA
Termene
Pret
Calitate
80
PROCESUL DE AUDIT - Exemplu

Responsabil de proces
RMC
INTRARI
Cerinte ISO 9001
Cerinte ISO 19011
Documentatie SMC
Contracte
Legislatie
Decizii ale conducerii
Rapoarte anterioare
de audit
IESIRI
Raport de audit
Rapoarte de abateri
Rapoarte de
neconformitati
Plan de imbunatatire
PROCESUL DE
AUDIT INTERN
RESURSE
Salarii personal implicat
Instruire
Documentare
Indicatori performanta
Calitate
Eficienta
81
Exercitiu -Procese
Identificati principalele procese care se regasesc in
organizatia dumneavoastra
Clasificati aceste procese in cele 4 categorii rezultate
din sectiunile ISO 9001: 2008 (Procese de
management, Procese de asigurare a resurselor,
Procese de realizare a produsului/serviciului i
Procese suport)
82
O lista orientativa cu procesele necesare sistemului de

management al calitatii mergand pe "firul" SR EN ISO
9001:2001 este data in continuare
procesul de planificarea a sistemului de management al calitatii

procesul de (tinere sub) control al documentelor
procesul de (tinere sub) control al inregistrarilor
procesul de comunicare interna
procesul de analiza efectuata de management
procesul de management al resurselor
procesul de instruire
procesul de evaluare a competentei
procesul de planificare a realizarii produsului (proiectarea procesului tehnologic)
procesul de analiza a cerintelor referitoare la produs
procesul de comunicare cu clientul (cerinte, proprietate, satisfactie)
procesul de proiectare si dezvoltare ("constructiva", referitoare la produse noi)
procesul de aprovizionare
procesul de productie (tinerea sub control a proceselor tehnologice)
procesul de prestare serviciu
procesul de control DMM (metrologia)
procesul de audit intern
procesul de monitorizare si masurare (capabilitate) proces
procesul de monitorizare si masurare produs (inspectii, incercari)
procesul de (tinere sub) control al produsului neconform
83
Controlul unui proces

Pentru o buna coordonare a transformarii
elemetelor de intrare in elemete de iesire in
vederea asigurarii produselor procesul
trebuie tinut sub control
Metode de control
Dezvoltarea unor proceduri documetate
Instruire,educatie,experienta-competenta
Supervizare
Harta procesului
Diagrame/imagini/formulare
Software
84
Controlul unui proces

Instrumente de control:
Proceduri
Coduri de practica
Cerinte statutare si reglementare
Obiective si tinte
Audituri interne
Activitati de monitorizare si masurare
Organizatia trebuie sa stabileasca modul

in care procesul e tinut sub control
85
Interactiunile dintre procese

Procesele organizatiei trebuie sa fie identificate conform
4.1a, iar interactiunile dintre procese trebuie sa fie
clar definite in manual conform 4.2.2c
Interactiunile trebuie definite folosind intrari si iesiri
Reprezentarile grafice cum ar fi harta
proceselor/diagrame flux sunt metode eficiente
pentru intelegerea interactiunilor dar nu sunt cerute
de standard
Interactiunile pot fi descrise si in cuvinte
86
Harta proceselor si/sau

matricea proceselor
Harta proceselor este reprezentarea grafica a
proceselor identificate in organizatie, de ex. :
procese de management: planificarea personalului,
stabilirea obiectivelor, planificarea financiara etc.
procese principale / cheie: proiectare / dezvoltare,
aprovizionare, service post livrare, productie,
desfacere etc.
procese de sprijin / suport: asigurarea calitatii,
intretinere etc.
si permite ilustrarea interactiunilor, datelor de intrare si
iesire etc.
87
Harta proceselor
88
Matricea proceselor
89
Masurarea si monitorizarea proceselor
Procesele trebuie sa fie monitorizate si
masurate
Caracteristici de avut in vedere
Calitate -procesul produce rezultatele dorite??

Livrare Procesul livreaza rezultatele dorite la
timp??
Eficienta Procesul produce si livreaza
rezultatele dorite folosind eficiente resusele
necesare???
Alte caracteristici: Siguranta, conformitate cu
legislatia, costuri etc
90
Masurarea proceselor
Se face cu Indicatori de performanta (IP)
Acestia trebuie :
Sa fie semnificativi, fara ambiguitati si intelesi
de toata lumea
Sa fie relationati cu obiectivele
Sa fie insotiti de metode de colectare a datelor
Exemple
Numar de obiecte de patrimoniu achizitionate

Numar de icoane oe sticla restaurate
Ponderea cheltuielilor de personal in buget
91
Managementul proceselor
Fiecare proces are un manager/responsabil
Atentie: Iesirile procesului ar trebui sa faca
parte din fisa sa de post

Indicatorii de performanta ai procesului ar
trebui sa faca parte din evaluarile sale
periodice
92
Cum este manageriat un proces ?

Monitorizarea i msurarea proceselor
asigur c intrrile sunt corecte,
c activitile de transformare sunt corecte,
c sunt obinute rezultatele dorite,
dup aceea mbuntirea procesului, dup necesiti
Intrare
Activitate
Ieire
Resurse adecvate:
Rezultate dorite
Personal calificat
Faciliti/echipament adecvate
Materiale corecte
Metode (tehnici) verificate
Produse de calitate
Servicii de calitate
Satisfacia clienilor
93
Actiuni pentru implemetarea unui

sistem de procese
Identificarea proceselor necesare pentru
implementarea efectiva a SMC

Intelegerea interactiunilor intre aceste
procese
Documetarea proceselor la gradul de
detaliere necesar pentru a acsigura
functionarea si controlul lor eficace
94
Procese, Mod de abordare

Metodologia PDCA - patru pasi simpli:
Plan - planifica ce ai de facut in cele mai mici detalii, dar nu uita
ca lucrurile ar putea sa ia si o alta turnura.

Do - pune in aplicare, executa, fa ceea ce ai planificat, urmeaza
planul pe care l-ai intocmit si fii atent la posibilele perturbatii.
Check - verifica daca ceea ce faci este in concordanta cu ceea
ce ai planificat; inclusiv aceste verificari trebuie sa faca parte din
planificarea initiala.
Act - actioneaza atunci cand lucrurile tind sa scape de sub
control in sensul de a imbunatati situatia prin replanificare, astfel
incat actiunile noastre sa fie eficace.
95
ROATA LUI SHEWART CICLUL DEMING - PDCA
PDCA = PLAN DO CHECK ACT

PLAN = PLANIFICA
Planific
DO = EFECTUEAZA
Actioneaza
Deruleaza
CHECK = VERIFICA
ACT = ACTIONEAZA IN VEDEREA
IMBUNATATIRII CONTINUE
Controleaza
APLICAREA CONTINUA A CICLULUI

DEMING REPREZINTA SPIRALA
CALITATII, CARE DUCE LA SALTUL
CALITATIV AL PROCESELOR UNEI
ORGANIZATII.
96
OBIECTIVELE CALITATII
La stabilirea obiectivelor se iau in considerare:
Necesitatile curente si viitoare ale organizatiei si ale

pietei
Conditiile de realizare a obiectivelor (resurse disponibile
si/sau modalitati de procurarea a acestora)
Prevederile legale
Cerintele financiare, operationale, comerciale
Punctele de vedere ale partilor interesate
SMART
Specifice
Masurabile
Abordabile (care pot fi realizate)/Ambitioase
Relevante/Responsabile
(stabilirea responsabilitatilor)
Timp (incadrarea intr-un
de realizare)
34911 calendar
Calificare pentru
de
97
ISO 9001: 2008

4.2 CERINTE PRIVIND DOCUMENTATIA
SMC
Generalitati
Documentaia SMC trebuie sa includ:
declaraii documetate ale politicii

referitoare la calitate i la obiectivele
calitii;
un manual al calitii;
procedurile documentate
nregistrri cerute de referential.
documente determinate de organizatie
ca fiind necesare pentru a se asigura de
eficacitatea planificarii, operarii si
controlului proceselor sale
98
CERINTE PRIVIND DOCUMENTATIA SMC

Documentatia poate fi in orice forma
sau pe orice suport: hartie, magnetic,

electronic.
Desi in general se apreciaza ca
principalul document utilizat in
proiectarea sistemului de
management al calitatii este
Manualul Calitatii, practic
fundamentul sistemului de
management al calitatii il reprezinta
Procedurile / Instructiunile de lucru,
documentatia tehnica.
99
IERARHIA DOCUMENTELOR SMC
100
Continutul documetelor SMC

Continutul documetelor SMC este detaliat in
STANDARDUL ISO10013/2003: Linii directoare
pentru documetatia SMC
Continut ISO10013/2003:
Domeniu de aplicare
Referinte normative
Termeni si definitii
Documetatia SMC
Procesul de Elaborare a documetatiei SMC
Procesul de aprobare, emitere si control al documetelor SMC
101
Manualul Calitatii
Este documentul care descrie sistemul de management al
calitatii al unei organizatii. El este unic pentru fiecare
organizatie.
Conform standardului ISO 9001 in manual trebuie indicat
A. domeniul sistemului de management al calitatii, inclusiv

detalii si justificari ale oricaror excluderi.
B. Procedurile documetate stabilite pentru SMC sau o
referire la aceste
C. O descriere a interactiunii dintre procesele sistemului de
management al calitatii.
Manualul calitatii nu trebuie sa intre in detalii, acestea vor
fi continute in proceduri, instructiuni.

Acesta este continutul minim al Manualului calitatii.
Formatul si structura manualului este decisa de fiecare
102
organizatie.
Manualul Calitatii
Este recomandat ca manualul calitatii sa nu
contina in capitolele sale, date concrete sau

documente de tip inregistrari care isi pierd scopul
pentru care au fost introduse in manual dupa
perioade scurte de timp.
Spre exemplu manualul nu trebuie sa contina
obiectivele pe anul in curs sau indicatori de
performanta atinsi la data scrierii manualului
(aceste date nu vor mai fi valabile in anul
urmator), sau numele directorului general ori al
reprezentantului managementului calitatii
( oamenii se pot schimba in timp), etc.
103
CONTINUTUL MC conform ISO1013

Din punct de vedere al CONTINUTULUI MC cuprinde
Titlul si domeniul de aplicare

Cuprins
Analiza aprobare si revizie
Politica si obiectivele referitoare la calitate
Organizare,respomsabilitate si autoritate
(organigrama)
Referinte (lista a documetelor la care se face
referire dar care nu sunt incluse in manual)
Descrierea SMC (cap.4-8 din ISO 9001)
Anexe
104
Proceduri de sistem
Un sistem de management al calitatii opereaza cu ajutorul
unor proceduri de sistem.
Aceste proceduri de sistem sunt documente scrise pe hartie
sau pe calculator si fac parte din documentele care planifica
sistemul deoarece ele contin descrieri ale modurilor de lucru,
respectiv de procese.
Standardul de baza ISO 9001 cere in mod obligatoriu un
numar de 6 proceduri.
De obicei acestea sunt denumite generic proceduri de
sistem iar cele pe care organizatia alege sa le documenteze
(scrie) in plus se numesc generic proceduri operationale.
105
PROCEDURA
Intrebari la care trebuie sa raspunda o
procedura:
CINE face?
CE face?
UNDE face?
CAND face?
CU CE face?
CUM face?
PENTRU CINE face?
Concluzie :Procedurile sunt documente care arata
cum anume se desfasoara activitatile, astfel incat
oricine sa poata lucra fara sa greseasca
106
Proceduri de sistem
In cadrul SMC se intocmesc obligatoriu 6 proceduri pentru
urmatoarele capitole ale SR EN ISO 9001:2008
- 4.2.3 Controlul documentelor; (modul in care trebuie tinute
sub control documentele din organizatie)
- 4.2.4 Controlul Inregistrarilor; (modul cum sunt tinute sub
control inregistrarile organizatiei)
- 8.2.2 Audit intern(modul in care se efectueaza auditul
intern)
- 8.3 Controlul produsului/ serviciului neconform(modul in
care este tinut sub control produsul gasit neconform)
- 8.5.2 Actiune corectiva(modul in care se controleaza
actiunile corective)
- 8.5.3 Actiune preventiva(modul in care se controleaza
actiunile preventive)Proiect POSDRU/144/6.3/S/1
107
PROCEDURI DOCUMENTATE NECESARE
Comunicarea interna (cap. 5.5.3)

Analiza efectuata de catre management (5.6)
Competenta, constientizare si instruire (6.2.2)
Comunicarea cu clientul/ externa (7.2.3)
Determinarea si analiza cerintelor referitoare la
produs (7.2.1-7.2.2)
Evaluarea in vederea selectarii furnizorilor (7.4.1)
Monitorizarea satisfactiei clientului (8.2.1)
Monitorizarea proceselor (8.2.3)
Monitorizarea si masurarea produsului (8.2.4)
108
Alte documete SMC

Instructiuni de lucru
Instructiunile de lucru ar trebui elaborate pentru
descrierea realizarii acelor activitati, care ar fi afectate

de lipsa unor astfel de instructiuni.
Instructiunile de lucru se refera la activitatea restransa,
limitata uneori la un singur post de lucru / utilaj etc.
Acestea prezinta modul cum se realizeaza cu
consecventa activitati si procese.
Formulare
Formularele sunt proiectate si mentinute pentru
inregistrarea datelor, care demonstreaza conformitatea
cu cerintele SMC.
109
Documete SMC
Documente externe
Organizatiile trebuie sa se refere in documentatia SMC si la
documentele externe si la controlul acestora. Documentatia externa

poate include desene ale clientilor, specificatii, cerinte legale si ale
autoritatilor, standarde, manuale de mentenanta etc.
Inregistrari
Inregistrarea este un document prin care se declara rezultate
obtinute sau se furnizeaza dovezi ale activitatilor realizate.

Organizatiile pot folosi inregistrari pentru a demonstra conformitatea
proceselor, produselor si SMC.
Inregistrarile trebuie sa ramana lizibile, identificabile si regasibile cu
Proiect
POSDRU/144/6.3/S/1
110
usurinta. In inregistrari
de obicei
nu se opereaza modificari.
INREGISTRARI CERUTE
DE STANDARD
rezultate ale analizelor efectuate de management
(5.6.1);
nregistrri legate de personalul angajat (6.2.2);
nregistrri necesare care s ateste conformitatea
proceselor i a produselor /serviciilor(7.1);
rezultate ale analizei cerinelor referitoare la
produs/serviciu (7.2.2);
elemente de intrare ale proiectrii (7.3.2);
rezultate ale analizelor proiectrii (7.3.4);
rezultate ale verificrii proiectrii (7.3.5);
rezultate ale validrii proiectrii (7.3.6);
rezultate ale analizei privind modificrile proiectrii
(7.3.7);
111
INREGISTRARI
CERUTE DE STANDARD
rezultate ale evalurii furnizorilor (7.4.1);
rezultate ale validrii proceselor de producie/furnizare
servicii (7.5.2);
nregistrri referitoare la trasabilitate (atunci cnd este
cerut) (7.5.3);
nregistrri referitoare la pstrarea proprietii clientului
(7.5.4);
rezultate ale calibrrilor i verificrilor (7.6);
rezultate ale auditurilor interne (8.2.2);
dovezi ale conformitii produselor (8.2.4);
nregistrri referitoare la produsele neconforme (8.3);
rezultate ale aciunilor corective (8.5.2);
rezultate ale aciunilor preventive (8.5.3);
112
4.2.3 CONTROLUL DOCUMENTELOR

Standardul prevede ca trebuie stabilita o
procedura documentata care sa
defineasca controalele necesare pentru
a) aprobarea documentelor;
b) analiza, revizuirea si reaprobarea;
c) identificarea modificrilor i a reviziei
curente;
d) ediiile n vigoare in toate punctele unde
se utilizeaz;
e) lizibilitate, identificare si regsibile;
f) controlul documentelor externe;
g) controlul documentelor perimate
Atentie este o procedura de sistem
113
4.2.4 CONTROLUL INREGISTRARILOR

Organizatia trebuie sa stabileasca o procedura
documetata pentru a defini controalele necesare
pentru identificarea, depozitarea,
protejarea,regasirea, durata de pastrare, si
eliminare a inregistrarilor
nregistrrile se vor elabora i pstra pentru a oferi
dovezi privind conformitatea cu cerinele i
funcionarea efectiv a SMC.
Atentie este o procedura de sistem
114
Exercitiu-Documetatia SMC
Care sunt documetele din organizatia
dumneavoastra care intra sub incidenta

clauzei 4.2.3 a standardului???
115
RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
5.1 Angajamentul managementului
Managementul de la cel mai inalt nivel
trebuie sa prezinte dovezi ale angajarii
sale in dezvoltarea si implementarea SMC
si in imbumatatire continua a eficacitatii
acestuia prin :
comunicarea n cadrul organizaiei a
importanei satisfacerii cerinelor
b) stabilirea politicii referitoare la calitate,
c) a se asigura de faptul c sunt stabilite
obiectivele calitii,
d) conducerea analizelor de
management
e) a asigura disponibilitatea resurselor.
116
5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
5.2 Orientarea catre client
trebuie sa se asigure ca cerintele
clientului sunt determinate si satisfacute in
scopul cresterii satisfactiei clientului
Vezi 7.2.1 (Determinarea cerintelor
referitoare la produs)
Vezi 8.2.1 (Satisfactia clientului)
117
5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
5.3 Politica referitoare la calitate
Aceasta trebuie sa prezinte tendintele
organizatiei, scopul organizatiei si sa
fie un cadru relevant pentru
obiectivele organizatiei.
Aceasta politica, in mod natural este
conceputa de conducerea
organizatiei, respectand cerintele
standardului pentru politica (cap.5.3).
Obiectivele generale pentru organizatiei
trebuie sa se desprinda din politica
referitoare la calitate.
Ele trebuie sa arate pasii de urmat
pentru atingerea politicii.
118
Exercitiu-Politica in domeniu calitatii

Definiti:
Cerintele si asteptarile clientilor
Politica in domneniul calitatii pentru institutia
dumneavoastra
119
5.4.PLANIFICARE
5.4.1 Obiectivele calitii
Managementul la cel mai inalt nivel trebuie

sa se asigure ca obiectivele calitatii ,
inclusiv cele necesare pentru indeplinirea
cerintelor referitaore la produs :
Sunt stabilite la functiile si nivelurile
relevante
Sunt masurabile si in conformitate cu
politica in domeniul calitatii
includ acele necesitati pentru ndeplinirea
cerinelor produsului/serviciului - obiective
de produs/serviciu
120
5.4.1 Obiectivele calitii
Pentru a putea stabili corect obiectivele calitatii,trebuie sa avem in
permanenta in atentie clientii nostri si de ceea ce vor ei in raport cu

produsul sau serviciul pe care il oferim.
Obiectivele calitatii se stabilesc cu gandul la client (orientarea catre
client- principiu fundamental) si la produsul sau serviciul pe care il
prestam.
Ne intrebam : ce trebuie sa facen pentru a creste satisfactia clientului
meu?
Raspunsurile pot fi :
sa ii oferim de fiecare data produse / servicii de aceeasi calitate sau

mai buna
sa vin in intampinarea clientului cu satisfacerea unor cerinte
neexprimate de el dar care exista
Iata un obiectiv ale calitatii posibil intr-o organizatie :

1. Crestere satisfactiei clientilor
121
OBIECTIVELE CALITATII cap. 5.4.1.

N
r
c
r
t
1
Criterii de performan
Obiective
strategice
(nivel
management)
Creterea
satisfaciei
clienilor
mbuntirea
continu a
eficacitii SMC
Dezvoltarea i
evoluia
companiei;
Creterea nr. de
clieni
Resp.
Obiective specifice (departamentale)
Resp
.
IMPUS
DG
Scderea nr. de reclamatii
RC
Scadere cu 10%
Fidelitatea clienilor
RC
Meninerea nr. de clieni din anul

trecut
Chestionarea tuturor clientilor.
RC
100% clieni chestionai
Optimizarea proceselor
DT
Scderea timpilor afereni ciclului

de autorizare a cursurilor
Scderea costurilor de derulare a cursurilor
DT
10%
Dezvoltarea activitilor de marketing
DM
Refacerea siteului organizatiei
Investiii noi
DG
Cretere cu 5%
Evoluia personalului
DG
Cretere cu 50% a persoanelor care

au urmat cursuri de perfectionare
Progra de formare noi
DG
Cretere cu 10%
Clieni noi pentru serviciul de consultan

n domeniul formarii prfesionale a adultilor
DT
Cretere cu 10%
RC
DG
DG
Realiz
at
122
5.5 RESPONSABILITATE, AUTORITATE, COMUNICARE

5.5.1 Responsabilitate i autoritate
Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se
asigure ca responsabilitile i autoritile trebuie s
fie definite i comunicate n cadrul organizaiei
Personalul din intreaga organizatie ar trebui investit
cu responsabilitati si autoritate care ii permit sa
contribuie la realizarea obiectivelor calitatii si pentru a
stabili implicarea , motivarea si angajamentul
Responsabilitatile si autoritatea pot fi documetate
astfel:
-
In organigrama organizatiei
In descrierea postului (fisa postului)
In proceduri
123
5.5 RESPONSABILITATE, AUTORITATE, COMUNICARE

5.5.2. Reprezentantul Managementului (RMC)
Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa
numeasca un membru al managementului
organizatiei care, in afara altor responsabilitati,
trebuie sa aiba responsabilitate si autoritate
pentru:
a) a se asigura c procesele necesare SMC
sunt stabilite, implementate i meninute,
b) a raporta managementului de vrf despre
funcionarea SMC
c) a se asigura c n cadrul organizaiei este
promovat contientizarea cerinelor
clientului.
124
5.5 RESPONSABILITATE, AUTORITATE,

5.5.3 COMUNICAREA INTERNA
trebuie sa asigure:
Ca in intreaga organizatie sunt stabilite
procese adecvate de comunicare
Ca se asigura comunicarea referitoare la
eficacitatea sistemului de management al
calitatii
125
5.5 RESPONSABILITATE, AUTORITATE,

5.5.3 COMUNICAREA INTERNA
Procesul de comunicare are drept
obiective principale :
Schimbul de informatii pentru a putea lua
decizii corecte
Crearea constientizarii referitoare la
normele si valorile valabile in organizatie
Dezvoltarea unor abilitati precum :
abilitatea de a asculta, de a stabili
prioritati, de a planifica activitati etc
126
5.6 ANALIZA EFECTUATA DE MANAGEMENT
Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa

analizeze la intervale planificate SMC pentru a se
asigura ca sistemul este in continuare corespunztor,
adecvat i eficace.
Aceasta analiza trebuie sa includa evaluarea
oportunitilor de mbuntirea i necesitatea de
schimbare in SMC, inclusiv politica i obiectivele
calitii
Trebuie mentinute inregistrri ale analizelor efectuate de
management
127
5.6 ANALIZA DE MANAGEMENT
Datele de intrare ale AM:
ANALIZA
rezultatele auditurilor SMC,

msurtori ale satisfacerii prilor
interesate,
performana proceselor,
analiza de conformitate a
produsului/serviciului,
stadiul aciunilor corective si
preventive,
stadiul ndeplinirii msurilor din
analizele anterioare si
modificri n condiiile iniiale
Datele de iesire ale AM:
DE
MANAGEMENT
Includ orice decizii i

aciuni referitoare la
mbuntirea
eficacitii SMC i a
proceselor sale,
mbuntirea
produsului/serviciului n
raport cu cerinele
clientului i
necesitatea de resurse
128
6. MANAGEMENTUL RESURSELOR
6.1 Asigurarea resuselor
Organizatia trebuie sa determine si sa puna la dispozitie
resusele necesare :
Pentru a implemeta si mentine SMC si pentru a
imbunatati continuu eficacitatea acestuia
Pentru a creste satisfactia clientului prin indeplinirea
cerintelor sale
Resusele sunt cele care permit administrarea unui
proces cu scopul de a-I asigura eficacitatea
Pentru a mentine SMC si a realiza produse conforme
trebuie asigurate: infrastructura, informatiile,
echipametele, dispozitivele de masurare si conditiile
de mediu
129
6. MANAGEMENTUL RESURSELOR
6.2 Resursele umane
Organizatia trebuie :
a) sa determine competena necesara pentru
personalul care efectueaz lucrri care influeneaz
calitatea;
b) sa asigure instruire sau s ia alte msuri;
c) sa evalueze eficacitatea aciunilor ntreprinse;
d) contientizarea angajailor cu privire la relevanta si
importanta activitatilor lor;
e) sa mentin nregistrri ale
pregtirii, instruirii, experienei.
130
6.2 Resursele umane

Inregistrri privind pregtirea, instruirea, experiena
Inregistrari referitoare la competenta se regasesc in certificate
de calificare, diplome de absolvire, etc.

Deoarece competenta inseamna abilitati dovedite, standardul
cere inregistrari si pentru abilitati. Cea mai uzuala forma de a
mentine astfel de inregistrari este proba de lucru.
In urma probei de lucru rezulta o fisa de evaluare sau un
chestionar completat, uneori poate un test teoretic.
Pentru dovedirea experientei ne stau la dispozitie -pana nu
demult- carti de munca, extrase cu privire la activitatea
anterioara, adeverinte, recomandari de la fostii angajatori si chiar
CV-urile primite de potentialii angajati.
In ceea ce priveste inregistrarile instruirilor pe diverse teme,
acestea pot fi certificate de instruire, perfectionare sau chiar de
calificare.
Toate aceste lucruri se recomanda a fi pastrate in dosarele de

personal in cadrul departamentului resurse umane
131
6.2 RESURSELE UMANE

Furnizarea instruirii
Dovada planificarii instruirilor pentru un an este inregistrarea numita
foarte frecvent: Plan de instruire anual.
Planual de instruire anual poate fi gestionat ca si document la
departamentul de resurse umane. In urma solicitarilor sosite de la
diverse departamente, de obicei reprezentantul managementului
pentru calitate este cel care va propune in cadrul analizei efectuate
de management sau cu alte ocazii pe parcursul anului, aprobarea
acestui plan.
Planul de instruire anual poate fi facut pe orice suport, fie informatic
fie pe hartie insa se recomanda sa contina urmatoarele rubrici:
tematica instruirii, instructorul sau furnizorul de instruiri, participantii
la instruire, resursele estimate a fi cheltuite, data sau intervalele de
timp in care se vor efectua instruirile, monitorizarea instruirilor la
perioade prestabilite -sa zicem lunar sau la trei luni in functie de
numarul si frecventa instruirilor
132
6.3 INFRASTRUCTURA
Include
a) constructii, spatii de lucru, utilitati;
b) echipamente de proces (att hardware ct i
software);
c) servicii suport (cum ar fi transport i comunicare).
133
6.3 INFRASTRUCTURA
Inregistrari privind infrastructura
Pentru aceasta cerinta standardul nu solicita inregistrari in mod
explicit
Inregistrarile obisnuite care pot dovedi grija pentru infrastructura

sunt urmatoarele:
lista tuturor echipamentelor existente in organizatie care
furnizeaza un numar de inregistrare al fiecarui echipament
(poate coincide cu numarul de inventar dat de contabilitate dar
nu este obligatoriu) si
un plan de mentenanta care contine perioadele si tipul
interventiei pe care o va suferi fiecare echipament in parte
Este recomandat ca planul de mentenanta sa contina si o parte
de monitorizare in care sa se evidentieze efectuarea lucrarilor
planificate, justificarea amanarilor, replanificarile eventuale si
acolo unde se preteaza, stadiul interventiilor (schimbari de
componente care dureaza mai multe zile sau reparatii capitale).
134
6.4 MEDIUL DE LUCRU
Trebuie determinat si administrat mediul de lucru
necesar pentru a obine conformitatea

produsului/serviciului.
135
6.4 MEDIUL DE LUCRU

1.
2.
Mediul de lucru poate influenta direct conformitatea produsului

sau a serviciului. Exista foarte multe situatii in care procesele de
fabricatie sau de prestare a serviciilor sunt influentate de factori de
mediu cum ar fi temperatura, umiditatea, intensitatea luminii,
campuri electromagnetice s.a.
Siguranta si securitatea muncii . Acest aspect este reglementat
legal si fiecare organizatie isi evalueaza riscurile la fiecare loc de
munca, stabileste tematici specifice de instruire periodica,
intocmeste fise individuale de protectia muncii , etc.
Standardul nu cere in mod direct mentinerea unor inregistrari cu
privire la mediul de lucru
Este de retinut ca mediul de lucru trebuie monitorizat cu
echipamente de masurare si monitorizare (cerinta 7.6) specifice
fiecarei situatii in parte.
136
Exercitiu
Intocmiti o lista cu competentele necesare
pentru o functie din compartimentul

dumneavoastra
Indicati cel putin 3 competente precum si
metodele si indicatorii de masurare
137
7. REALIZAREA PRODUSULUI
PROCES PRINCIPAL
ADAUGA PLUS VALOARE
ADUCE PROFIT ORGANIZATIEI
REPREZINTA ESENTA ORGANIZARII UNEI FIRME
ORIENTATE SPRE PROCES

138
7.1 Planificarea realizarii produsului
La planificarea realizarii produsului organizatia trebuie sa

determine, dupa caz, urmatoarele:
Cerintele referitoare la produse si obiectivele calitatii
Procesele documetele si resuse specifice necesare pt
realizarea produsului
Activitatile care ne confirma ca produsul /serviciul indeplineste
cerintele privind verificarea, validarea, monitorizarea,
masurarea, inspectia. Pentru aceste activitati trebuie stabilite
criteriile pentru acceptare.
Inregistrarile care arata ca procesul si produsul respecta
cerintele
139
7.2 Procese referitoare la relatia cu clientul
Determinare
a cerintelor
clientilori
Analiza
cerintelor
referitoare la
produs
Comunicarea
cu Clientul
7.2.1 Identificarea cerintelor clientilor:

Stabilirea cerintelor specificate de client si a tuturor celorlalte cerinte necesare
pentru functionarea produsului dar care nu sunt specficate de client
Identificarea cerintelor legale si reglementate aplicabile produsului
140

7.2.2 Analiza cerinelor referitoare la produs/serviciu
Prin aceasta analiza organizatia trebuie sa se asigure ca:
Cerintele referitoare la produs sunt definite
Cerintele din contract sau comanda care difera de cele
exprimate anterior sunt rezolvate
Organizatia este in masura sa indeplineasca cerintele definite
PROCEDURILE REFERITOARE LA ANALIZA CERINTLOR trebuie
sa prevada, dupa caz :
Cum sunt facute analizele si aprobate ofertele
Cum se negociaza contractele
Modul de acceptare, promulgare si comunicare a contractelor de
cei implicati
Cum se initiaza modificarile contractuale
Modul de acceptare, promulgare si comunicare a modificarilor
contractelor
Care sunt canalele de comunicare intre organizatie si client
Autoritatea si responsabilitatea celor care asigura legatura cu
clientul
141

7.2.2 Analiza cerinelor referitoare la produs/serviciu
Aceasta analiza trebuie efectuata inainte de a se semna un contract

sau inainte de a confirma comanda clientului.
Standardul cere pentru acest subcapitol (7.2.2) mentinerea de
inregistrari care sa dovedeasca efectuarea unei astfel de analize
In functie de domeniul de activitate al organizatiei aceste inregistrari
sunt diferite. Spre exemplu pentru o organizatie care dezvolta
produse noi la solicitarea clientului se practica o metoda ce implica o
fisa de analiza. Acest formular ajunge la toate departamentele
implicate in analiza si pe el se noteaza punctele de vedere ale
acestora. La final se trag concluziile cu privire la capabilitatea
organizatiei de a indeplini cerintele.
O alta metoda de inregistrare a efectuarii analizei, in cazul unei
organizatii care produce in mod constant produse si care nu are
altceva de facut decat sa arunce o privire pe stocuri si in asta poate
consta intreaga analiza este confirmarea comenzii fie prin mijloace
informatice fie printr-o semnatura
142

7.2.3. Comunicarea cu clientul
Organizatia trebuie sa determine si sa

implementeze metode eficace de comunicare cu
clientul in legatura cu:
informarea referioare la produs/serviciu;

administrarea cererilor, contractelor sau comenzilor,
inclusiv a modificrilor;
feedback-ul cu clientul, inclusiv reclamaiile clientului.
143
7.3 PROIECTARE SI DEZVOLTARE
Subclauze:
7.3.1Planificarea p/d
7.3.2 Elemetele de intrare ale proiectarii si
dezvoltarii
7.3.3 Elemetele de iesire ale proiectarii si
dezvoltarii
7.3.4. - Analiza proiectarii si dezvoltarii
7.3.5. Verificarea proiectarii si dezvoltarii
7.3.6. Validarea proiectarii si dezvoltarii
7.3.7. - Modificarile proiectarii si dezvoltarii
Trebuie mentinute inregistrari
144
Exemplu planificare a proiectarii
145
7.4 APROVIZIONAREA
7.4.1 Procesul de aprovizionare
Selectarea ,evaluarea furnizorilor si reevaluarea furnizorilor
Evaluarea furnizorilor se face prin intermediul mai multor criterii cum
ar fi
calitatea produsului aprovizionat (in sensul indeplinirii cerintelor
pentru produs),
pretul produsului aprovizionat
termenele de livrare,
modul de ambalare,
distanta fata de organizatie,
asigurarea transportului,
modul de tratare al reclamatiilor,
conditiile pentru garantii,
acceptarea de catre furnizor al auditului solicitat de organizatie,
existenta unor sisteme de management implementate si
certificate, etc.
146
7.4 APROVIZIONAREA
7.4.1 Procesul de aprovizionare
Organizatia trebuie sa se asigure ca produsul aprovizionat este
conform cu cerintele de aprovizionare specificate
Tipul si amploarea controlului aplicat furnizorului si produsului
aprovizionat trebuie sa depinda de efectul produsului
aprovizionat asupra realizarii ulterioare a produsului sau asupra
produsului final
Organizatia trebuie sa evaluaeze si sa selecteze furnizorii pe
baza capabilitatii acestora de a furniza un produs in concordanta
cu cerintele organizatiei
Trebuie stabilite criterii de selectie, de evaluare si de reevaluare
Trebuie mentinute inregistrari ale rezultatelor evaluarilor si ale
oricaror actiuni necesare rezultate din evaluare
147
7.4 APROVIZIONAREA7.4.1.Procesul de aprovizionare.

Selectarea, evaluarea furnizorilor si reevaluarea furnizorilor
Metode de evaluare a furnizorilor
trimiterea chestionarului de autoevaluare unde furnizorul raspunde la
intrebarile puse de organizatie si apoi retransmite acest chestionar,
efectuarea unui audit de secunda parte la furnizor,
verificarea portofoliului de clienti al furnizorului
recomandari primite,
se fac cateva comenzi de proba cu noul furnizor el fiind evaluat dupa
criteriile prestabilite de organizatie.
In functie de importanta produsului aprovizionat sunt stabilite si
criteriile sau metodele de evaluare
Reevaluarea furnizorilor se face in practica:
la anumite intervale de timp prestabilite (frecvent se face la un an)
atunci cand se observa ca un furnizor nu mai raspunde bine la
solicitarile organizatiei
148
7.4 APROVIZIONAREA7.4.2 Informatii pentru aprovizionare

Clauza se refera la faptul ca informatiile ce pleaca la furnizori,
fie sub forma unor comenzi ferme fie sub forma unor contracte
si trebuie sa fie corecte si complete.
Spre exemplu, se pot face referiri tehnice la produsele
aprovizionate indicand dimensiuni sau alte caracteristici
O comanda mai poate contine termenul de livrare si daca este
cazul caracteristici legate de personalul furnizorului (calificari
cerute pentru personalul implicat in executia produsului sau
serviciului), infrastructura (echipamentele necesare la executia
si controlul produsului sau serviciului) si alte cerinte cum ar fi
tipul de documente care trebuie sa insoteasca produsul, modul
de ambalare etc.
149
7.4 APROVIZIONAREA
7.4.3 Verificarea produsului aprovizionat
Metodele si amploarea controlului produsului aprovizionat trebuie sa
fie stabilite si aduse la cunostinta tuturor celor implicati in proces
inclusiv furnizorului.
Pentru produse importante, se vor stabili spre exemplu verificari ale
unor caracteristici pentru fiecare bucata in parte adica control 100%.
Pentru produse mai putin importante se pot stabili verificari prin
esantionare sau pur si simplu se poate stabili metoda increderii
bazata pe documente de tip declaratie de conformitate, pentru
fiecare bucata, pentru un lot intreg sau pentru cantitati mari
aprovizionate la intervale mai mari de timp.
DE RETINUT
Pentru toate cele trei clauze pentru aprovizionare (7.4.1-7.4.3),
standardul solicita inregistrari, adica dovezi de implementare a
selectarii si evaluarii furnizorilor, a implementarii informatiilor pentru
aprovizionare si a implementarii metodelor de verificare a produsului
aprovizionat si amploarea acestei verificari
150
7.5 PRODUCTIE SI FURNIZARE DE SERVICII

7.5.1 Controlul produciei i al furnizrii serviciului
Organizatia trebuie sa planifice si sa realizeze productia si
furnizarea de servicii in conditii controlate
Conditiile controlate trebuie sa includa, dupa caz :
disponibiltatea informatiilor care descriu caracteristicile produsului
disponibilitatea instructiunilor de lucru, daca este necesar
utilizarea utilajelor si echipametelor adecvate (asa cum a fost
planificat)
disponibilitatea si utilizarea echipamentelor de masurare si
monitorizare
metodele de masurare si monitorizare stabilite trebuie sa fie
implementate
metodele de eliberare a produsului, livrare si postlivrare trebuie sa
fie si ele implementate asa cum au fost planificate
151

Informatiile despre produs sau serviciu se pot regasi in tehnologii
de fabricatie, in standarde tehnice sau de produs, in proceduri ce

contin date despre proces si caracteristicile produsului sau
serviciului, in reglementari legale atunci cand este aplicabil.
Instructiunile de lucru sunt documente disponibile la locurile de
munca si ele descriu foarte precis operatiile care trebuie executate
in cadrul unui proces (procedurile descriu procesele).
Utilizarea utilajelor si echipanentelor adecvate inseamna ca
trebuie utilizate acele utilaje si echipamente indicate in proceduri,
tehnologii, etc si care asigura conformitatea produsului sau
serviciului cu cerintele.
La fel pentru echipamentele de masurare si monitorizare
Metodele de masurare si monitorizare planificate trebuie sa fie
respectate.
152

Eliberarea produsului inseamna trimiterea produsului in zona de
livrare in vederea pregatirii lui pentru livrare. Standardul cere la

un alt capitol (8.2.4) ca inregistrarile trebuie sa indice persoana
sau persoanele care elibereaza produsl. Aceasta eliberare a
produsului inseamna ca produsul indeplineste toate criteriile de
acceptare si ca poate iesi din zona de productie. Inregistrarile
ce dovedesc aceste aspecte pot fi diverse fise de control final
si/sau declaratii de conformitate.
Implementarea activitatilor de livrare este dovedita prin
inregistrari de tip etichete, liste de livrare, liste de incarcare,
avize de insotire, etc iar implementarea activitatilor de
postlivrare se poate dovedi prin existenta documentelor care
stabilesc garantii, moduri de utilizare, planuri de intretinere,
registru de interventii in perioada de garantie, etc.
153
Exercitiu-Control productie si furnizare
Stabiliti procesul in care sunteti implicat la

locul de munca
Elaborati o lista de verificare pe care o veti
putea folosi ca instrument de control al
acestui proces de
Timp de lucru 15 minute
154

7.5.2.VALIDAREA PROCESELOR DE PRODUCTIE
Organizatia trebuie sa valideze orice proces de productie si
furnizare de servicii atunci cind elemente de iesire rezultate nu
pot fi verificate prin nasurare sau monitorizare ulterioare si in
consecinta deficientele devin evidente numai dupa ce produsul se
afla in utilizare sau dupa ce serviciul a fost furnizat.
Organizatia trebuie sa stabileasca pt aceste procese
Criterii definite pentru analizarea si aprobarea proceselor
Utilizarea de metode si proceduri specifice
Aprobarea echipamentului si calificarea personalului
Cerintele referitoare la inregistrari
Revalidarea
155

7.5.2.VALIDAREA PROCESELOR DE PRODUCTIE
EXEMPLU
Un produs confectionat prin sudarea a doua componente trece prin
procesul de sudare care trebuie validat.
Validarea procesului de sudare presupune stabilirea elementelor de
intrare astfel incat caracteristicile de rezistenta, aspect si altele ale
produsului finit sa fie cele cerute pentru buna functionare.
Acest lucru se face prin probe de sudare (epruvete) care sunt
supuse testarilor intr-un laborator. Probele se fac pana cand

caracteristicile produsului final sunt cele cerute initial.
Din momentul in care rapoartele de test arata ca aceste caracteristici

sunt bune, elementele de intrare in procesul de sudare nu vor mai fi
schimbate deoarece orice schimbare a lor vor modifica rezultatele.
Ar putea fi implementate metode de verificare nedistructive a tuturor
produselor sudate insa acest lucru implica costuri foarte mari .
Acesta este motivul pentru care astfel de procese se valideaza
156

7.5.3 IDENTIFICARE SI TRASABILITATE
Trasabilitatea presupune ca prin identificarea produsului sau serviciului
pe tot parcursul se creeaza un istoric necesar ulterior pentru diverse
scopuri.
In industria alimentara spre exemplu trasabilitatea produsului poate
merge de la client pana la furnizorii organizatiei.
Acest gen de istoric este mentinut prin documente care dovedesc
trasabilitatea cum ar fi fisele de urmarire, fise de control si
autocontrol, inregistrarea sub forma de coduri de bare a datelor
privind numarul de lot, date calendaristice cu privire la fabricatie,
liste de furnizori si multe altele.
Acest istoric este foarte util atunci cand cu un lot sau mai multe loturi
de produse puse pe piata se intampla ceva de obicei neplacut.
Urmarind istoricul loturilor respective (eventual dupa retragerea lor
de pe piata) organizatia poate identifica rapid ce anume a generat
problema.
Trebuie pastrate inregistrari.
157

7.5.4 PROPRIETATEA CLIENTULUI
Aceasta devine aplicabila atunci cand clientul pune la
dispozitia organizatiei materii prime, materiale,

subansamble, utilaje, echipamente sau tehnologii, proiecte si
alte documente care nu devin niciodata proprietatea
organizatiei care lucreaza cu ele.
Standardul cere ca proprietatea clientului sa fie pastrata cu
grija si daca se intampla ceva cu ea clientul trebuie sa fie
instiintat imediat. Standardul specifica la aceasta clauza ca
trebuie pastrate inregistrari.
Se recomanda acolo unde este posibil- ca proprietatea
clientului sa fie pastrata separat
158

7.5.5.PASTRAREA PRODUSULUI
Organizatia trebuie sa pastreze produsul pe parcursul procesarii
interne si al livrarii la destinatia intentionata pentru a mentine
conformitatea cu cerintele
Pastrarea produsului final trebuie asigurata pana ce ajunge la client
si aceasta intra tot in atributiile organizatiei care are contract cu
clientul.
Din acest motiv, atunci cand produsele sunt manipulate si
transportate, organizatia trebuie sa se ocupe foarte atent de modul
de ambalare, manipulare si incarcare a produselor pe mijloacele de
transport.
Este recomandat atunci cand se lucreaza cu firme specializate pe
transport, sa se instiinteze transportatorul cu privire la toate
masurile care trebuie luate pentru a evita deteriorarea produsului in
timpul transportului.
Evaluarea furnizorilor de transport trebuie sa cuprinda criterii de
evaluare care sa includa si aceste aspecte
159
7.6 CONTROLUL Echipametelor de masurare si monitorizare
Echipamentele de msurare trebuie s fie:
calibrate si verificate la intervale specificate

sau inainte de utilizare;
ajustate sau reajustate dup caz;
identificate pentru a sti stadiul calibrrii
protejate de reglri care ar invalida rezultatele

msurrilor;
protejate de defectari sau deteriorari pe timpul

manipularii, mentenantei si depozitarii.
160
8. MASURARE, ANALIZA, IMBUNATATIRE

8.1 Generalitati
Organizatia trebuie sa planifice si sa
implemeteze procesele necesare de
Monitorizare , masurare analiza si
imbunatatire
a) Pentru a demonstra conformitatea cu
cerintele referitoare la produs
b) Pentru a se asigura conformitatea SMC
c) Pentru a imbunatati continuu eficacitatea
SMC
Acestea trebuie sa includa determinarea metodelor aplicabile ,
inclusiv a tehnicilor statistice precum si amploarea utilizarii lor
161
8.2
MONITORIZARE si MASURARE
8.2.1 Satisfactia clientului
Organizatia trebuie sa monitorizeze
informaiile referitoare la percepia

clientului asupra satisfacerii
cerinelor sale;
Organizatia trebuie sa determine
metodele pentru obinerea i
folosirea acestor informaii trebuie
determinate
Monitorizarea perceptiei clientilor poate include obtinerea elemetelor de
intrare din surse cum sunt : studii referitoare la satisfactia clientilor,
studii referitoare la opinii ale utilizatorilor,daune solicitate in perioada de
garantie, rapoartele dealerilor, etc
162
8.2 MONITORIZARE si MASURARE

8.2.2.Audit intern
Pentru a determina dac:
SMC este in conformitate cu:
Modalitatile planificate,
cu prevederile ISO 9001
cu cerinele SMC stabilit de organizaie
SMC a fost implementat in mod eficace si meninut.
ATENTIE Procedura de sistem ceruta explicit de STANDARD
VOM DETALIA SUBIECTUL ATUNCI CIND VOM FACE

PREZENTAREA STANDARDULUI SR EN ISO 19011:2011GHID PENTRU AUDITAREA SISTEMELOR DE
MANAGEMENT
163

8.2.3 Monitorizarea proceselor
Organizatia trebuie sa aplice metode
corespunztoare pentru monitorizarea i, acolo unde

este aplicabil, msurarea proceselor SMC
Aceste metode trebuie sa demonstreze capabilitatea
proceselorde a obtine rezultaele planificate
Atunci cind rezultatele planificate nu sunt obtinute
trebuie intreprinse corectii si actiuni corective , dupa
cum este cazul.
.
164

8.2.4 Masurarea si monitorizarea produsului
Organizatia trebuie sa monitorizeze i msoare
caracteristicilor produsului/serviciului pentru a verifica
daca sunt satisfacute cerintele referitoare la produs
Dovezile conformitii cu criteriile stabilite trebuie
mentinute
nregistrrile trebuie sa indice persoanele autorizate
care a autorizat eliberarea produsului pentru livrare
catre client
165

8.2.4 Masurarea si monitorizarea produsului
Monitorizarea si masurarea produsului sau serviciului se face din

necesitatea de a asigura ca produsul final sau serviciul indeplinesc
criteriile de acceptabilitate.
Aceste criterii au mai multe surse :
-cerintele clientilor
-cerinte din proiectare
-cerinte ale unor standarde de produs
- cerinte ale unor prescriptii tehnice
-cerinte ale unor reglementari legale
166

8.3 CONTROLUL PRODUSULUI NECONFORM
Organizatia TREBUIE sa se asigure ca produsul

care nu e conform cu cerintele referitoare la produs
este identificat si tinut sub control pentru a preveni
utilizarea sau livrarea neintentionate
Trebuie stabilita o procedura documetata pentru a
defini controalele , respomsabilitatile si autoritatile
aferente pemtru tratarea produsului neconform
Atentie Procedura de sistem
167

8.3 CONTROLUL PRODUSULUI NECONFORM
Metode:
a) prin aplicarea unor aciuni de eliminare a neconformiti detectate;
b) prin autorizarea utilizrii lui, a eliberarii sau acceptarii cu derogare dupa
fabricatie,data de o autoritate relevantasi, acolo unde este aplicabil, de
catre client
c) prin ntreprinderea unei aciuni care s mpiedice aplicarea sau
utilizarea intenionat iniial
d) prin ntreprinderea unei aciuni corespunzatoare efectelor sau
potentialelor efecte ale necomformitatii atunci cind produsul
necomform este detectat dupa livrare sau dupa ce utilizarea sa a
inceput
168

8.4 ANALIZA DATELOR
Organizatia trebuie sa determine, sa colectezesi sa
analizezedatele corespunzatoare pentru a
demonstra adecvarea i eficacitatea SMC si pt a evalua
unde poate aplica mbuntirea continua a eficacitatii SMC.
ANALIZA DATELOR trebuie sa conin informaii referitoare la:
a) satisfacia clientului
b) conformitatea cu cerinele referitoare la produs;
c) caracteristicile i tendine ale proceselor i
produsului/serviciului, inclusiv aciunile de prevenire
d) furnizori.
169
8.5 IMBUNATATIREA
8.5.1 Imbunatatire continua
Organizatia trebuie sa isi imbunatateasca continuu

eficacitatea SMC prin utilizarea:
politicii referitoare la calitate,
obiectivelor calitatii,
rezultatelor auditurilor,
analizei datelor,
actiunilor corective si preventive
analizei efectuate de management
170
8.5 IMBUNATATIREA
8.5.2 ACTIUNE CORECTIVA (AC)
Organizatia trebuie sa actioneze pentru a elimina
cauzele neconformitilor (nc) in scopul de a preveni
reapariiei acestora
AC trebuie sa fie adecvata efectelor neconformitailor
aparute
Trebuie stabilita o procedura documetata (Procedura
de sistem) pentru a stabili cerintele pentru
identificarea NC (incl. reclamaiile clientului);
determinarea cauzelor neconformitilor;
evaluarea necesitailor pentru aciuni
corective;
definirea si aplicarea AC necesare;
nregistrri ale rezultatelor aciunilor;
analiza AC stabilite.
171
8.5 IMBUNATATIREA
8.5.2 ACTIUNE CORECTIVA (AC)
Pentru o actiune corectiva este nevoie de o abatere, de o
neconformitate aparuta.
Primul pas este de a cunoaste situatia concreta si a defini foarte clar
abaterea.
Al doilea pas este de a determina cauza sau cauzele (pot fi mai multe)
care a condus la aparitia neconformitatii.
Al treilea pas este de a stabili actiuni corective care sa elimine cauza
(sau cauzele) care a condus la neconformitate.
Se confunda frecvent notiunea de corectie cu notiunea de actiune
corectiva.
Corectia vorbeste despre modul in care este tratat produsul
neconform iar actiunea corectiva vorbeste despre modul in care
este tratata cauza pentru care a aparut neconformitatea.
172
Exercitiu- ACTIUNE CORECTIVA (AC)

Pentru situatia prezentat in scenariul de mai jos
determinati corectia si actiunea corectiva adecvate
Cum veti verifica eficacitatea actiunii corective definite
Pe timpul efectuarii unui control pe timp de noapte la un
serviciu de paza obiective reprezentantul
manegementului firmei de paza a folosit pentru prima
data un etilo test. Din cei 20 de agenti de paza verificati
unul a fost gasit cu o concentatie de alcool de 0,50 mg/l
alcool pur n aerul expirat iar doi cu 0,10 mg/l alcool pur
n aerul expirat.
173
8.5 IMBUNATATIREA
8.5.3 ACTIUNI PREVENTIVE (AP)
Organizatia trebuie sa determine actiuni pentru eliminarea cauzelor
neconformitilor poteniale in vederea prevenirii apariiei lor
AP trebuie sa fie adecvata efectelor problemelor potentiale
Trebuie stabilita o procedura documetata (Procedura de sistem)
pentru a stabili cerintele pentru
Identificarea neconformitilor poteniale si a cauzelor lor;

evaluarea nevoilor pentru aciunile de prevenire a apariiei
neconformitilor,
determinarea si asigurarea implementrii AP necesare;
nregistrarea rezultatelor aciunilor ntreprinse;
Analiza AP ntreprinse.
174
PREZENTAREA STANDARDULUI SR EN ISO

19011:2011- GHID PENTRU AUDITAREA
SISTEMELOR DE MANAGEMENT
DOMENIU DE APLICARE
Standardul furnizeaz ndrumri referitoare la
principiile de auditare, conducerea programelor de
audit, desfurarea auditurilor sistemului de
management al calitii, precum i la competenta
auditorilor i este aplicabil tuturor organizaiilor care
au nevoie sa desfoare audituri interne sau externe
ale sistemului de management al calitii, sau sa
conduc un program de audit.
175
CE ESTE AUDITUL SI DE CATE

TIPURI ESTE ACESTA?
Conform standardului SR EN ISO 9000:2008 Sisteme
de management al calitii. Principii fundamentale i

vocabular, auditul este:
PROCES SISTEMATIC, INDEPENDENT I
DOCUMENTAT N SCOPUL OBINERII DE DOVEZI DE
AUDIT I EVALUAREA LOR CU OBIECTIVITATE,
PENTRU A DETERMINA MSURA N CARE SUNT
NDEPLINITE CRITERIILE DE AUDIT.
Auditurile interne, uneori denumite i audituri de prim
parte:
sunt conduse de sau n numele organizaiei nsi, pentru
scopuri interne;
pot constitui ntr-o organizaie baza pentru declaraia pe
propria rspundere a conformitii.
Auditurile externe sunt:
audituri de secund parte i
audituri de ter parte.
176
TERMINOLOGIE SPECIFICA
AUDITULUI
Audit proces sistematic, independent i
documentat n scopul obinerii de dovezi de audit

(3.3.) i evaluarea lor cu obiectivitate, pentru a
determina msura n care sunt ndeplinite criteriile
de audit (3.2.).
Criterii de audit ansamblu de politici, proceduri
sau cerine, utilizate ca o referin.
Dovezi de audit nregistrri, declaraii ale faptelor
sau alte informaii, care sunt relevante n raport cu
criteriile de audit (3.2.) i verificabile. (Toate
dovezile de audit sunt msurabile i pot fi: materiale,
documente, nregistrri, mostre, declaraii verbale
care se semneaz apoi de ctre auditat,
conformitatea unui produs cu cerinele specificate).
177
AUDITULUI
Constatri ale auditului rezultatele evalurii dovezilor de
audit colectate (3.3.), n raport cu criteriile de audit (3.2.).

Concluzii ale auditului rezultatele unui audit (3.1.) furnizate
de echipa de audit (3.10.) dup luarea n considerare a
obiectivelor auditului i a tuturor constatrilor de audit (3.4.).
Clientul auditului organizaie sau persoan care solicit un
audit (3.1.).
Auditat organizaie care este auditat.
Auditor persoan care are competena (3.14.) de a efectua
un audit (3.1.).
178
AUDITULUI
Echip de audit unul sau mai muli auditori (3.8.) care
efectueaz un audit (3.1.), cu sprijinul unor experi tehnici

(3.10.), atunci cnd este necesar.
Expert tehnic persoan care furnizeaz echipei de audit
(3.9.) cunotine sau experien profesional specific n

legtur cu subiectul auditat.
Program de audit ansamblu de unu sau mai multe audituri
(3.1.) planificate pe un anumit interval de timp i orientate spre

un scop anume.
Plan de audit descrierea activitilor la faa locului i a
pregtirilor pentru audit (3.1.).
Domeniul auditului extinderea i limitele auditului (3.1.).

Competen - aptitudini personale demonstrate i capacitatea
demonstrat de a aplica cunotine i abilitai.

179
CE REPREZINTA PRACTIC
DEFINITIA AUDITULUI?
Proces sistematic
program de audit, plan de audit, chestionare de audit/
liste de verificare/ checklist, raport de audit
Independent i documentat
auditorii aparin unui organism extern sau unui
serviciu al companiei/ organizaiei, altul dect cel
auditat; auditul se desfoar pe baza unor proceduri
difuzate controlat, cunoscute i implementate
n scopul obinerii de dovezi de audit
activiti descrise n proceduri/ instruciuni i
concretizate prin organizare, prin monitorizarea
proceselor din care rezult produse sau
servicii/nregistrri, declaraii ale faptelor sau alte
informaii relevante n raport cu criteriile de audit
180
CE REPREZINTA PRACTIC
DEFINITIA AUDITULUI?
Evaluarea cu obiectivitate a acestora,
pentru a determina msura n care sunt

ndeplinite criteriile de audit
politici, proceduri sau cerine, utilizate ca
referin: manualul calitii, proceduri,
instruciuni, specificaii tehnice, planul calitii,
aciuni ntreprinse post-audit, aplicarea
consecvent a dispoziiilor prestabilite,
adecvarea i eficiena procedurilor pentru
ndeplinirea politicii calitii i a obiectivelor
stabilite
181
CLASIFICAREA AUDITURILOR
Audit intern - Este efectuat de ctre auditorii interni n propria
societate, n propriul organism sau n propriul laborator
Audit extern de secunda parte - Este efectuat de ctre client sau
de reprezentanii acestuia, la furnizorii posibili (n vederea acceptrii

acestora) sau la furnizorii acceptaiPoate fi audit de consultan, n
anumite condiii contractuale.
Audit extern de terta parte - Este efectuat de ctre un organism
acreditat sau n curs de acreditare, n vederea certificrii (sau a

nregistrrii):
sistemului de management al calitii (SMC);
sistemului de management al mediului (SMM);
sistemului de management integrat (SMI)
conformitii produselor;
personalului;
siguranei alimentare (HACCP);
securitii ocupaionale (OHSAS).
182
DE CE SE INITIAZA
UN AUDIT?
Pentru evaluarea iniial a unui furnizor, atunci cnd

se dorete stabilirea unei relaii contractuale.
Pentru a se verifica dac sistemul de management al

calitii unei organizaii continu s satisfac toate
cerinele specificate.
Pentru a se verifica dac sistemul de management al

calitii unei organizaii este implementat i meninut.
S se evalueze sistemul de management al calitii

unei organizaii n raport cu cerinele standardului de
referin SR EN ISO 9001:2008.
183
ALTE CLASIFICARI ALE

AUDITURILOR
Programate:
de evaluare preliminar;
de certificare;
de urmrire a rezolvrii aciunilor
corective stabilite;
de supraveghere;
de extindere a domeniului de
certificare;
de restrngere a domeniului de
certificare;
de rennoire a certificrii acordate.
184

AUDITURILOR
Neprogramate:
impuse de modificri semnificative ale sistemului

de management al calitii din cadrul organizaiei,
ale procesului, ale produsului sau ale serviciului;
impuse de necesitatea de a urmri rezolvarea
unei anumite aciuni corective.
Inopinate:
realizate ca urmare a unor sesizri, reclamaii la

adresa produsului/ serviciului/ procesului.
185

AUDITURILOR
Audit de produs
Audit de proces
Audit de serviciu
Audit de procedeu
Audit de sistem
186
TIPURI DE AUDITURI
Organism de secunda
parte
AS
P
P
AS
ASP
AI
Furnizor
(ex: SIDEX)
ASP
AT
P
Organizatie
AI (ex: LAMINORUL)
ASP
Client
AI (ex: PROGRESUL)
ATP
P
AT
Organism acreditat
(de terta parte)
187
Exercitiu
Clasificarea auditurilor calitii dup diferite
criterii.
188
PRINCIPII DE AUDITARE
1) Integritate
2) Prezentarea corecta
3) Responsabilitatea profesional
4) Independena
5) Abordare bazata pe dovezi
6) Confidenialitate
189
1) Integritate este baza profesionalismului i este reprezentat de
caracteristici de comportament ca: onestitate, perseveren,
ncredere, integritate, imparialitate, respectarea cerinelor legale
2) Prezentarea corecta obligaia de a raporta cu sinceritate i cu
acuratee, inclusiv opiniile divergente nerezolvate de echipa de
audit sau alte obstacole semnificative
3) Responsabilitatea profesional aplicarea perseverenei i a
judecaii in auditare. Auditorul acioneaz n concordan cu:
- importana sarcinii de audit
- ncrederea acordat de client sau prile interesate
- competena necesar.
190
4) Independena baza pentru imparialitatea i obiectivitatea
auditului. Auditorii trebuie s fie:
- independeni de activitatea auditat
- nesupui unor influene i conflicte de interese
- cu gndire obiectiv (se bazeaz numai pe dovezi n stabilirea
concluziilor auditului)
5) Abordare bazata pe dovezi metoda raional prin care, ntr-un
proces sistematic de audit, se ajunge la concluzii credibile i
reproductibile:
dovezile auditului sunt verificabile
dovezile se bazeaz pe o eantionare corespunztoare a
informaiei disponibile
6) Confidenialitate asigurarea discreiei i securitii informaiei.
191
OBIECTIVELE PROGRAMULUI
DE AUDIT
Obiectivele auditului pot fi determinate de:
Prioritile managementului
Inteniile comerciale ale organizaiei
Cerinele sistemului de management al calitii
Cerine legale, reglementate i contractuale
Nevoia de evaluare a furnizorilor
Cerinele clientului
Nevoile altor pri interesate
Riscuri pentru organizaie
Rezultatele auditurilor anterioare
Nivelul de maturitate al sistemului
auditat.
192
AMPLOAREA
PROGRAMULUI
DE AUDIT
Este dat de:
domeniul, obiectivul i durata fiecrui audit de efectuat
frecventa auditurilor
numrul, importana, complexitatea, similaritile i locaiile
activitilor care urmeaz a fi auditate

standarde, cerine legale, reglementate i contractuale i alte
criterii de audit
nevoia de acreditare sau de certificare / nregistrare
concluziile auditurilor anterioare sau rezultatele analizei
programului de audit anterior
orice probleme legate de limba, aspecte socio-culturale
preocupri ale prilor interesate
schimbri semnificative n organizaie sau n funcionarea
acesteia
resursele necesare
existenta situaiilor de
reclamaii
ale prtilor interesate
Proiect
POSDRU/144/6.3/S/1
193
Exercitiu
Prezentai rolul auditului ca instrument de
cunoatere i mbuntire a modului n

care se aplic sistemul de management al
calitatii
194
RESPONSABILITATILE
CONDUCATORULUI
PROGRAMULUI DE AUDIT
sa stabileasc obiectivele i amploarea programului de
audit
sa stabileasc responsabilitile i procedurile
sa stabilesca resursele necesare i sa se asigure ca
acestea sunt furnizate
sa se asigure ca programul de audit este implementat
sa se asigure ca sunt meninute nregistrri adecvate
ale programului de audit
sa monitorizeze, analizeze i mbunteasc
programul de audit.
195
RESURSELE PROGRAMULUI DE
AUDIT
Sunt stabilite n funcie de:
resursele financiare necesare pentru a dezvolta,
implementa, conduce i mbunti activitile de audit
tehnicile de audit utilizate
procesele de realizare i meninere i mbuntire a
competenei auditorilor
disponibilitatea auditorilor i a experilor tehnici, care
au competen corespunztoare obiectivelor specifice
ale unui program de audit
amploarea programului de audit
timpul de cltorie, cazarea i alte nevoi de auditare
196
PROCEDURILE PROGRAMULUI DE
AUDIT
Ar trebui s trateze:
modurile de planificare i programare ale auditurilor
modul de asigurare a competenei auditorilor i a
conductorilor echipei de audit
modalitatea de selectare a echipelor de audit
corespunztoare i de desemnare a rolurilor i
responsabilitilor
modul de desfurare a auditurilor
desfurarea auditurilor de urmrire, dac este aplicabil
meninerea nregistrrilor programului de audit
monitorizarea realizrii i a eficacitii programului de audit
modalitatea de raportare ctre managementul de la cel mai
nalt nivel a realizrilor globale ale programului de audit
197
STABILIREA PROGRAMULUI DE
AUDIT
Este etapa PLAN i presupune:
definirea obiectivelor
stabilirea responsabilitilor
stabilirea procedurilor
identificarea resurselor necesare
198
IMPLEMENTAREA PROGRAMULUI
DE AUDIT
Presupune urmtoarele activiti :
o comunicarea programului de audit prilor interesate
o coordonarea i programarea auditurilor i a altor activiti
relevante pentru programul de audit
o stabilirea i meninerea unui proces pentru evaluarea i
dezvoltarea profesional continua a auditorilor
o selectarea echipelor de audit
o furnizarea ctre echipele de audit a resurselor necesare
o desfurarea auditului conform programului de audit
stabilit
o controlul nregistrrilor activitilor de audit
o analiza i aprobarea rapoartelor de audit i difuzarea lor
ctre clientul auditului i
alte pri interesate
o activitile de urmrire rezultate din audit, dac este
199
aplicabil.
INREGISTRARI ALE
Inregistrri curente ale fiecrui audit:
planuri de audit
rapoarte de audit
rapoarte de neconformitate
rapoarte de aciuni corective i preventive
rapoarte ale activitilor de urmrire rezultate n urma
auditului dac este aplicabil

chestionare de audit
fie de observaii
protocoale de audit
200
ALTE INREGISTRARI
Inregistrri ale rezultatelor analizei programului de
audit:
fie de monitorizare a auditorilor

chestionare de feedback client
Inregistrri referitoare la personalul utilizat n audit:
evaluarea competenei i a performanei

auditorilor
dovezi privind selectarea echipei de audit
dovezi privind meninerea i mbuntirea
competenei auditorilor (instruire)
201
Elementele raportului de audit

1 Obiectivele i domeniul auditului
2 Detalii n legtur cu planul de audit, identitatea membrilor echipei de
audit i a reprezentailor auditatului, data efecturii auditului, identificarea
organizaiei auditate.
3 Identificarea documentelor de referin ale auditului
4 Aprecierile echipei de audit privind conformitatea sistemului calitii cu
referenialul stabilit
5 Aprecierile echipei de audit n legtur cu eficiena sistemului calitii n
realizarea obiectivelor
6.Lista de difuzare a raportului de audit
202
IMPLEMENTAREA PROGRAMULUI
DE AUDIT
Este etapa DO i presupune:
programarea auditurilor
comunicarea programului de audit
evaluarea auditorilor
alegerea echipei de audit
furnizarea resurse
desfurare audit
ntocmire nregistrri
ntocmirea, aprobarea i difuzarea rapoartelor de audit
activiti de urmrire
203
MONITORIZAREA SI ANALIZAREA
Este etapa CHECK i presupune:
monitorizarea indicatori de performan
analiz rezultate, tendine, conformitate
identificarea necesitaii aciunilor corective/
preventive
204
IMBUNATATIREA
Este etapa ACT
n urma monitorizrii activitilor de audit i a analizei
rezultatelor, sunt iniiate aciunile de mbuntire, care constau
n implementarea i verificarea eficacitii aciunilor corective i
preventive iniiate.mbuntirea programului de audit se poate
concretiza n:
revizuirea procedurii de audit
revizuirea programelor de audit
implementarea unor metode i practici noi
activiti de instruire pentru mbuntirea competenelor
auditorilor
evaluarea/ reevaluarea auditorilor i selectarea de noi auditori
alocarea de resurseProiect POSDRU/144/6.3/S/1
205
INITIEREA AUDITULUI
Desemnarea conductorului echipei de audit
Conductorul programului de audit desemneaz conductorul echipei de
audit.
Definirea obiectivelor, domeniului i criteriilor auditului (Planul de audit)
Obiectivele auditului (definite de client) stabilesc ceea ce urmeaz s se
realizeze prin audit i pot include:
determinarea gradului de conformitate a SMC al auditului cu criteriile de
audit
evaluarea capabilitii SMC de a asigura conformarea cu cerinele
evaluarea eficacitii SMC n atingerea obiectivelor specificate
identificarea zonelor de mbuntire potenial a SMC
Domeniul auditului (definit de client i conductorul echipei de audit)
descrie amploarea i limitele auditului cum sunt:

locaiile fizice
unitile organizaionale
activitile i procesele care vor fi auditate
perioada de timp alocat pentru audit
206
INITIEREA AUDITULUI
Criteriile de audit (definite de client i
conductorul echipei de audit) - referenialele
fa de care se determin conformitatea
includ:
politici
proceduri
standarde, legi i reglementri aplicabile
cerine ale sistemului de management al calitii
cerine contractuale
207
INITIEREA AUDITULUI
Selectarea echipei de audit
Stabilirea mrimii i componentei echipei de audit are n vedere
urmtoarele:
obiectivele, domeniul, criteriile i durata estimat a auditului
asigurarea competenei necesare pentru realizarea obiectivelor
auditului
necesitatea de a se asigura independena echipei de audit fa de
activitile care sunt auditate i de a evita conflictele de interese
abilitatea membrilor echipei de audit de a interaciona eficace cu
auditatul i de a lucra mpreun
utilizarea experilor
prezena auditorilor n formare
nlocuirea (recuzarea) unor auditori
limba n care se desfoar auditul (necesitatea unui traductor).
208
INITIEREA AUDITULUI
Stabilirea contactului iniial cu auditatul
Contactul iniial cu auditatul poate fi neoficial sau oficial i cade n
responsabilitatea conductorului programului de audit sau a
conductorului echipei de audit. Scopul contactului iniial este:
s stabileasc canalele de comunicare cu reprezentantul
auditatului
s confirme autoritatea pentru desfurarea auditului
s furnizeze informaii despre perioada de timp propus i
componena echipei de audit
s solicite accesul la documentele relevante, inclusiv nregistrri
s determine regulile de securitate aplicabile zonei
s stabileasc acordurile pentru desfurarea auditului
s convin reciproc asupra necesitii participrii observatorilor i
necesitatea unor ghizi pentru echipa de audit.
209
DESFASURAREA ACTIVITATILOR DE
AUDIT LA FATA LOCULUI
edina de deschidere
edina ar trebui s se in cu managementul auditatului i,
atunci cnd este cazul, cu responsabilii proceselor/

activitilor auditate. Activitile edinei de deschidere:
prezentarea participanilor, inclusiv o scurt descriere a
rolurilor acestora
confirmarea obiectivelor, a domeniului i a criteriilor auditului
confirmarea programului auditului i a altor convenii cu
auditatul: data i ora edinei de nchidere, ntlniri
intermediare dintre echipa de audit i managementul
auditatului, schimbri de ultima or
metodele i procedurile utilizate pentru efectuarea auditului,
inclusiv ntiinarea auditatului c dovezile de audit se vor
baza numai pe eantionare din informaiile disponibile i de
aceea, exist un element
de incertitudine n auditare
210
DESFASURAREA ACTIVITATILOR DE
AUDIT LA FATA LOCULUI
edina de deschidere
confirmarea limbii utilizate pe parcursul auditului
confirmarea faptului c, pe parcursul auditului, managementul
auditatul va fi informat despre desfurarea auditului

confirmarea disponibilitii resurselor i facilitailor necesare
echipei de audit
confirmarea aspectelor referitoare la confidenialitate
confirmarea, de ctre auditat, a procedurilor de siguran i
securitatea muncii i a situaiilor de urgen relevante pentru
echipa de audit
confirmarea identitii, disponibilitii i rolului ghizilor
metoda de raportare a concluziilor auditului, inclusiv clasificarea
neconformitilor
informarea despre condiiile n care auditul poate fi ntrerupt
informaii despre sistemul de apeluri la modul de desfurare a
auditului sau fa de
concluziile
auditului
Proiect
POSDRU/144/6.3/S/1
211
ETAPELE AUDITULUI (CF. ISO

19011): COMUNICAREA IN AUDIT
Echipa de audit comunic permanent, fcnd schimb de informaii,
evalund desfurarea auditului i redistribuind sarcinile ntre

auditori, dup caz.
Liderul echipei de audit comunic auditatului i clientului auditului,
permanent, constatrile auditului.
Dovezile de audit care semnaleaz un risc imediat i semnificativ
(de exemplu, siguran, mediu sau calitate) sunt imediat raportate
auditatului.
Dac obiectivele auditului sunt nerealizabile, liderul echipei de
audit comunic clientului auditului i auditatului c face o
schimbare n obiectivele i/ sau domeniul auditului.
Orice nevoie de schimbare n
domeniul auditului, care poate deveni
evident n derularea auditului la faa
locului este analizat i este aprobat
cu clientul auditului. Proiect POSDRU/144/6.3/S/1
212
ETAPELE AUDITULUI (CF. ISO 19011):

COLECTAREA SI VERIFICAREA
INFORMATIILOR
Condiii pentru relevana i justeea informaiilor colectate:
- colectarea prin eantionare corespunztoare mrimii lotului
de articole examinate (numr persoane contactate, numr
nregistrri examinate, numr activiti/ procese auditate,
etc.)
- informaia consemnat c dovada de audit este verificabil
- dovada de audit (privind conformitatea sau
neconformitatea) este nregistrat
- efectuarea auditului prin eantionarea informaiei
disponibile introduce un element de incertitudine n auditare,
lucru de care trebuie s se in cont la
luarea deciziilor de aciune n
baza concluziilor auditului.
213

INFORMATIILOR
Metodele utilizate pentru colectarea dovezilor de audit:
Intervievarea reprezentanilor auditatului
Observarea activitilor, mediului i condiiilor de lucru
Analiza documentelor i nregistrrilor SMC
Analiza programelor de eantionare i control ale
auditatului
Verificarea rapoartelor din alte surse (reclamaii client
sau pri interesate, rezultate ale controalelor
autoritilor de reglementare)
Vizualizarea bazelor de date computerizate i a websiteurilor
214

INFORMATIILOR
Reguli pentru desfurarea interviurilor:
s fie fcute cu persoane de la niveluri i funcii corespunztoare,
care efectueaz activiti sau sarcini din domeniul auditului
s fie desfurate n cadrul programului normal de lucru i, atunci
cnd este posibil, la locul de munc al persoanei intervievate
s fie depus orice efort pentru c persoana intervievat s se
simt n largul su, nainte i pe durata interviului
motivul interviului i orice notie care se iau trebuie explicate
s fie iniiate solicitnd persoanelor s-i descrie activitatea
s evite ntrebrile care induc rspunsul
rezultatele interviului s se sintetizeze i analizeze cu persoana
intervievat
s li se mulumeasc persoanelor intervievate pentru participare
i cooperare
215
DOVEZILE DE AUDIT
informaii documentate;
declaraii directe (verbale i scrise/ nregistrate);
materiale, mostre, documente;
conformitatea unui produs cu cerinele specificate n
standarde tehnice, standarde de firm etc;
urmrirea activitilor de audit;
rezultatele aplicrii aciunilor corective i/ sau
preventive;
monitorizarea acestora, n vederea mbuntirii
continue
216
FORMULAREA SCRISA A
NECONFORMITATILOR
Se bazeaza pe DOVEZI DE AUDIT.
Trebuie sa fie complet, clar; concis; exact; obiectiv.
Trebuie sa precizeze:
cine face?
ce face?
unde face?
cum face?
cnd (de cte ori) face?
217
FORMULAREA SCRISA A
NECONFORMITATILOR
Se bazeaza pe DOVEZI DE AUDIT.
Trebuie sa contina:
o prezentare logic, uor de parcurs i de neles;
s indice dovada de audit respectiv;
s prezinte mai multe probleme similare n acelai raport de
neconformiti: nu se elaboreaz cte un raport de neconformiti
pentru fiecare constatare i nu se ncadreaz mai multe
neconformiti pe acelai element de sistem;
ncadrarea neconformitilor fa de:
cerinele standardului de referin SR EN ISO 9001:2008 (nr.
cerinei din standard);
manualul de management al calitii;
procedurile de sistem i operaionale;
instruciunile de lucru.
218
GENERAREA CONSTATARILOR
AUDITULUI
Constatrile auditului:
rezult din compararea dovezilor de audit cu criteriile de audit
pot indica fie conformitatea, fie neconformitatea cu criteriile de audit
pot indica oportuniti de mbuntire (dac acest lucru este stabilit
prin obiectivele auditului)

sunt analizate pe parcursul auditului, n ntlniri ale echipei
sunt nregistrate, mpreun cu dovezile auditului i referine la locul/
procesul/ funcia auditat
neconformitile sunt nregistrate i, dac acest lucru a fost
convenit la nceputul auditului, clasificate
sunt discutate i clarificate cu auditatul, pentru obinerea confirmrii
c dovezile de audit sunt clare, neconformitile acceptate i se
rezolv orice divergene privitoare la constatrile auditului
219
FORMULAREA
CONCLUZIILOR AUDITULUI
Concluziile auditului cuprind:
referiri la gradul de conformitate a sistemului de
management cu criteriile de audit
gradul de implementare, meninere i mbuntire a
eficacitii sistemului de management
referiri la capabilitatea procesului de analiza efectuat
de management de a se asigura c sistemul de
management este n continuare corespunztor, adecvat
i eficace
dac este specificat n obiectivele auditului, recomandri
referitoare la mbuntire, relaii de afaceri, certificarea /
nregistrarea, sau activiti viitoare de auditare
220

SEDINTA DE INCHIDERE A AUDITULUI
Prezint constatrile i concluziile auditului, astfel nct acestea s fie
nelese i acceptate de ctre auditat i de a se conveni cu acesta

timpul de transmitere a aciunilor corective.
La edina de nchidere particip echipa de audit, auditaii i clientul
auditului.
n auditurile interne din organizaiile mici, edinele de nchidere
constau n comunicarea constatrilor i concluziilor auditului.
Pentru auditul de ter parte, edina este oficial sunt pstrate
nregistrri privind participanii la acestea.
edina este condus de liderul echipei de audit i se desfoar cu
participarea conducerii auditatului i a responsabililor funciilor auditate.
Orice opinii divergente privind constatrile auditului i/sau concluziile
acestuia dintre echipa de audit i auditat trebuie discutate i rezolvate.
Dac nu sunt rezolvate, ambele opinii
trebuie obligatoriu nregistrate.
221

PREGATIREA SI DIFUZAREA RAPORTULUI DE AUDIT
Raportul de audit trebuie s conin sau s fac o referire la urmtoarele:
obiectivele auditului;
domeniul auditului;
unitile organizatorice i funcionale i procesele auditate;
perioada auditului;
identificarea clientului auditului;
identificarea membrilor echipei de audit;
datele i locurile n care s-au desfurat activitile la faa locului;
criteriile de audit;
constatrile auditului;
concluziile auditului.
planul de audit;
lista reprezentanilor auditatului;
confirmarea c obiectivele auditului au fost realizate n domeniul auditului, conform cu
planul de audit;
zonele neacoperite, dei fcnd parte din domeniul auditului;
opiniile divergente nerezolvate ntre echipa de audit i auditat;
aciunile de urmrire convenite;
o declaraie despre natura confidenial a coninutului;
lista de difuzare a raportuluiProiect
de audit.
POSDRU/144/6.3/S/1
222

FINALIZAREA AUDITULUI.
AUDITUL DE URMARIRE.
Activitile de audit sunt ncheiate.
Raportul de audit este difuzat controlat.
Auditul de urmarire pentru verificare implementarii
actiunilor corective si pentru inchiderea

neconformitatilor.
223
EXEMPLE DE
NECONFORMITATI MAJORE
Nu este deloc tratat o cerin (capitol care trebuie obligatoriu procedurat)
din referenial.
O procedur nu se aplic deloc sau - i mai ru - este aplicat deformat
(este tiut c orice lucru prost nvat este foarte greu de corectat, uneori
imposibil!).
Nu este realizat analiza de management.
Structura organizatoric (organigrama) nu este datat, tampilat i
semnat (nu are caracter oficial, pare o ciorn).
Politica i angajamentul managementului de cel mai nalt nivel nu sunt
oficiale (nu sunt datate, semnate i tampilate).
Nu este efectuat nici un audit intern.
Este confundat auditul intern cu analiza de management.
Nu sunt tratate reclamaiile la adresa produsului/ procesului/ serviciului.
Nu sunt realizate instruiri.
Nu exist nregistrri ale instruirilor desfurate.
Nu exist o procedur de aciuni corective i nici o procedur de aciuni
preventive.
Este confundat sistemul de management al calitii (SMC) cu activitatea de
control tehnic al calitii Proiect
(CTC) iPOSDRU/144/6.3/S/1
responsabilul calitii cu responsabilul 224
CTC.
ALTE EXEMPLE DE
NECONFORMITATI MAJORE
Sunt utilizate echipamente de msurare i monitorizare (EMM)
care nu sunt verificate metrologic etc.

Nu exist proceduri tehnice/ de execuie/ de lucru, activitatea
desfurndu-se exclusiv pe baza experienei anterioare.
nregistrrile sunt realizate n creion (pot fi terse accidental sau
voluntar, ceea ce altereaz informaia primar i rupe
trasabilitatea nregistrrii, adic posibilitatea de a reconstitui
istoricul unui proces sau al unei activiti, pornind de la intrare
spre ieire i invers).
Difuzarea (distribuirea) necontrolat a documentelor SMC,
adic fr list de difuzare, deci fr semnturile persoanelor
care difuzeaz i primesc respectivul document, fr data
difuzrii i fr numele, ediia i revizia respectivului document.
O neconformitate major poate fi i un cumul de neconformiti
minore fa de aceeai cerin din standardul de referin SR
EN ISO 9001:2008.Proiect POSDRU/144/6.3/S/1
225
EXEMPLE DE
NECONFORMITATI
MINORE
Nu este tratat complet un subcapitol din standardul de referin SR EN ISO
9001:2008 (spun c OK, fac, dar nu spun i cum fac).

Fie de post incomplete, fr responsabiliti n domeniul implementrii
sistemului de management al calitii (SMC).
Proceduri de execuie/ de lucru care conin date incomplete referitoare la
parametrii tehnici de funcionare.
Condiii de mediu insuficient monitorizate (de exemplu, lipsa ventilatorului n
ncperi supranclzite sau cu noxe).
nregistrri pe alocuri ilizibile.
Criterii insuficient de consistente pentru evaluarea furnizorilor.
nregistrri incomplete referitoare la manipularea produselor, depozitarea
acestora etc.
nregistrri incomplete cu privire la evaluarea satisfaciei clientului
produsului/ serviciului.
Ambalarea defectuoas a produselor (ambalaj pe alocuri deteriorat,
inscripionare ilizibil, incomplet sau eronat etc.).
Instruiri realizate conform planificrii, finalizate cu testare, al cror suport nu
se regsete ns la responsabilul calitii.
Exemple izolate de lips a semnturilor procedurate, pe documentele
respective.
226
ALTE EXEMPLE DE
NECONFORMITATI
MINORE
Inconsecven n utilizarea unor termeni, uneori n acelai
document (exemplu: responsabilul calitii devine peste cteva

file directorul calitii, apoi responsabil AQ, apoi responsabil
calitate, apoi director calitate etc.).
Lipsa numerotrii registrelor procedurate i lipsa comentariului
final: Prezentul registru conine file, urmat de semntura
corespunztoare.
Prezena accidental a unor file din documentul n ediia 1, revizia
0, n documentul aflat la ediia 1, revizia 1.
Lipsa semnturii funciei responsabile de validarea transferului de
date dintr-un document SMC ntr-altul.
Curenie insuficient acolo unde standardele de firm sau tehnice
o impun drept cerin.
Atitudinea nejustificat neconform fa de clientul produsului
realizat/ serviciului prestat.
Comunicarea intern defectuoas, avnd ca efect nelegerea
imperfect sau distorsionat a cerinelor clientului i/ sau
acerinelor standardului
dePOSDRU/144/6.3/S/1
referin SR EN ISO 9001:2008 etc227
Proiect
Exercitiu
Situaiile pentru care se recomand
efectuarea auditului calitii.

Coninutul raportului de audit
228
PRINCIPII DE BAZA
PENTRU AUDITORI
CEL MAI COMPLICAT ESTE SA FACI CEVA SIMPLU.
ASCULTA, PENTRU A INTELEGE MAI BINE.
ASCULTA, PRIVESTE SI TACI/ SA STII, SA-NTELEGI
CE SA FACI (RUDYARD KIPLING).

A SCHIMBA INSEAMNA A DA SI A PRIMI.
DOCUMENTEAZA-TE PENTRU A INTELEGE DE CE
SE REALIZEAZA CEVA, CU CINE, CAND SI CUM.
RAMAI CONCRET, FORMULAND CONSTATARILE CU
OBIECTIVITATE!
NIMENI NU ESTE PERFECT!
229
PRINCIPII DE BAZA
PENTRU AUDITORI
TRANSPARENTA TREBUIE SA FIE RECIPROCA!
OGLINDA SE POATE TRANSFORMA IN BUMERANG.
A AUDITA INSEAMNA IN PRIMUL RAND A RESPECTA!
TONUL VOCII: UN TON AL VOCII POTRIVIT ESTE BINE
AUZIT.
EXISTA TREI REGISTRE VOCALE: GRAV (LA INCEPUTUL
DISCUTIEI), MEDIU (REZISTENT, INTELES, NATURAL) SI
ASCUTIT.
ARTICULAREA CUVINTELOR: SA STII TEXTUL, SA FII
AUZIT SI SA FII INTELES.
PRIVIREA ESTE LEGATURA DINTRE NOI SI CEILALTI,
ESTE RADARUL CARE INFORMEAZA, CONFIRMA SI
ASIGURA
230
COMPORTAMENTUL/ ATITUDINEA
AUDITORULUI
TIINA DE A ASCULTA
I A ANALIZA:
NEUTRALITATE I
CORECTITUDINE:
metod de deducie;
rigoare de deducie;
comparaia cu referenialul;
concluziile s fie acceptate
i nsuite de ctre auditai.
nici credul,
nici suspicios;
fr agresivitate;
fr idei preconcepute.
Auditorul
trebuie sa manifeste:
ATENIE I CONCENTRARE:
orientat i concentrat
asupra celorlali;
concentrat pe obiectul
auditului.
EFICIEN I REALISM:
inerea sub control
a timpului real;
obiectivitate;
rbdare i perseveren.
231
CUNOSTINTELE SI ABILITATILE
AUDITORILOR
conformarea cu condiiile aplicabile auditului;

comunicarea i clarificarea condiiilor auditului;
planificarea optim i raional a timpului real al auditului;
realizarea eficient a responsabilitilor atribuite de ctre auditorul
sef;
nregistrarea cu obiectivitate a constatrilor auditului;
raportarea observaiilor auditului;
comunicarea deschis cu colegii de echip, pe toat durata
auditului;
cooperarea continu cu liderul echipei de audit;
respectarea autoritii liderului echipei de audit;
meninerea n limitele domeniului de aplicare stabilit pentru audit;
colectarea exclusiv a dovezilor de audit pertinente, relevante i
suficiente pentru a permite formularea concluziilor referitoare la audit;
atenie deosebit acordat tuturor indiciilor referitoare la dovezile de
audit, care pot influena rezultatele acestuia i pot conduce la
extinderea domeniului auditului.
232
CONDUCATORUL ECHIPEI DE AUDIT

Trebuie s aib cunotine i abiliti suplimentare privind
conducerea auditului, pentru a fi capabil s conduc n mod eficace

i eficient echipa de audit. Cunotinele i abilitile n acest
domeniu includ:
planificarea auditului i utilizarea efectiv a resurselor pe parcursul
auditului;
reprezentarea echipei de audit n comunicarea cu clientul i cu
auditatul;
organizarea i conducerea membrilor echipei de audit;
conducerea echipei de audit privind formularea concluziilor auditului;
prevenirea i soluionarea conflictelor de orice natur (ntre auditai i
auditori, ntre membrii echipei de audit etc.);
pregtirea i finalizarea raportului de audit;
raportarea ctre managerul organizaiei, client i/ sau organismul de
certificare a oricrui obstacol major ntlnit n desfurarea auditului
(de exemplu: lipsa comunicrii fluente, indisponibilitatea unor
documente, neacceptarea unor neconformiti identificate etc.).
233
ATRIBUTE PERSONALE ALE

AUDITORILOR
Auditorul trebuie:
s fie etic corect, sincer, respectuos, cinstit i discret;
s aib vederi largi s ia n consideraie ideile alternative;
s fie diplomat cu tact n relaiile cu ceilali;
s aib spirit de observaie s urmreasc activ i constant
condiiile fizice i activitile;
s fie perceptiv instinctiv contient i adaptabil situaiilor;
s fie multilateral capabil s se adapteze unor situaii diferite;
s fie tenace perseverent, concentrat pe atingerea obiectivelor;
s fie hotrt s trag concluziile oportune pe baza motivaiilor
i analizelor logice;
s aib ncredere n sine s acioneze independent, dei
interacioneaz efectiv cu alii.
234
Exercitiu
Cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc
auditorii
235

Auditor in Domeniu Calitatii - Suport v6

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Auditor in Domeniu Calitatii - Suport v6

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs

Auditor in domeniul calitatii

Conform definiiilor din standardul ocupaional:

Competene specifice ocupatiei Auditor in

SCOPUL I OBIECTIVELE PROGRAMULUI

Obiectivele generale ale programului de formare, n corelaie

cuvntul qualis, care poate fi tradus prin

GURU AI CALITATII PHILIP CROSBY

1. Asigurarea conformitii cu cerinele. Calitatea nseamn satisfacerea

GURU AI CALITATII PHILIP CROSBY

GURU AI CALITATII DEMING

Asigurai mbuntirea continu a calitii pe baza unui

GURU AI CALITATII DEMING

Eliminai frica: ncurajai comunicarea, astfel ca fiecare s-i poat prezenta

Inlturai barierele dintre compartimentele ntreprinderii. Formai echipe pentru

Eliminai afiele, sloganurile specifice muncii forate. Inainte de a urmri

Revedei timpii de munc normai, astfel nct s nu devin un obstacol pentru

Eliminai obstacolele care i mpiedic pe oameni s fie mndri de munca lor

Introducei un program riguros de instruire a personalului n relaie cu evoluia

Creai o structur corespunztoare la nivelul conducerii de vrf, care

GURU AI CALITATII FEIGENBAUM

GURU AI CALITATII FEIGENBAUM

Trei aspecte are in vedere Feigenbaum:

GURU AI CALITATII ISHIKAWA

Calitatea este mai important dect obinerea unui

GURU AI CALITATII ISHIKAWA

industria japonez, comparativ cu cea occidental, s-ar datora

specialitilor, n Japonia preocuparea pentru calitate este total

GURU AI CALITATII JURAN

GURU AI CALITATII JURAN

PENTRU REZOLVAREA SISTEMATIC A PROBLEMELOR IN

februarie 2008) a fost un inginer american de origine

linie de calitate, acordat de productori

doilea sistem de calitate cunoscut, reprezint un

sporit pentru impactul pe care l au procesele

Principiile de baza ale TQM

persoanelor si ale intregii organizatii.

Este general acceptata ideea ca baza conceptuala a filozofiei TQM

este principiul imbunatatirii continue. Pentru a conduce procesul de

Exista formulari diferite ale principiilor de baza ale TQM. De exemplu,

R.J.Schonberger (1991) da o atentie deosebita principiilor de

Opinia autorilor Haist si Fromm (1991) reliefeaza urmatoarele

principii: orientarea catre clienti, principiul 'zero defecte',

Principiile de baza ale TQM

1. Orientarea organizatiei catre clienti.

Principiile de baza ale TQM

dezvoltarea capacitatilor organizatiei de a intelege si a satisface

Principiile de baza ale TQM

4. Abordarea bazata pe proces. Toate activitatile din organizatie

trebuie abordate ca procese documentate si controlate, pentru a

Istoria implemetarii SMC

TQM; 6 SIGMA; PREMIUL

declarat, n general implicit sau obligatorie.

interaciune care transform elementele de intrare n

pentru conducerea i controlul unei organizaii in

ISO International Standardization

ISO International Standardization

Romnia de ASRO - Asociaia de Standardizare din

Standardele ISO sunt numerotate, i au un format de tipul:

"ISO 99999:yyyy: Titlul", unde "99999" este numrul

Familia de standarde ISO 9000 este format intr-o serie

de standarde referitoare la sistemul de management al

Pentru organizatiile care doresc sa proiecteze, sa implementeze,