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Tcnico em Logstica

Cadeia de Suprimentos

Mariana Pereira Melo

2013

Presidenta da Repblica
Dilma Vana Rousseff

Governador do Estado de Pernambuco


Joo Soares Lyra Neto

Vice-presidente da Repblica
Michel Temer

Secretrio de Educao
Jos Ricardo Wanderley Dantas de Oliveira

Ministro da Educao
Jos Henrique Paim Fernandes

Secretrio Executivo de Educao Profissional


Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra

Secretrio de Educao Profissional e


Tecnolgica
Marco Antnio de Oliveira

Gerente Geral de Educao Profissional


Josefa Rita de Cassia Lima Serafim
Gestor de Educao a Distncia
George Bento Catunda

Diretor de Integrao das Redes


Marcelo Machado Feres
Coordenao Geral de Fortalecimento
Cleanto Csar Gonalves

Coordenao do Curso
Maria Helena Cavalcanti
Coordenao de Design Instrucional
Diogo Galvo
Reviso de Lngua Portuguesa
Eliane Azevdo
Diagramao
Klbia Carvalho

Sumrio
INTRODUO............................................................................................................................ 3
1. COMPETNCIA 01 | COMPREENDER O CONCEITO DE LOGSTICA INTEGRADA ................... 7
1.1. Nvel de Servio ................................................................................................... 10
1.1.1 Medio do Nvel de Servio ............................................................................. 13
1.2. Gesto de Demanda ............................................................................................ 14
1.2.1 Responsabilidade de Prever a Demanda........................................................... 18
1.2.2 Natureza das Previses ..................................................................................... 20
1.2.3 Tcnicas de Previses de Vendas ...................................................................... 22
1.2.4 Requisitos de Uma Boa Previso ....................................................................... 23

2. COMPETNCIA 02 | ENTENDER O CONCEITO E A OPERAO DA CADEIA DE


SUPRIMENTOS ........................................................................................................................ 24
2.1. Viso Geral da Cadeia de Suprimento ................................................................. 24
2.2. Cadeias de Valor .................................................................................................. 28
2.3. A Filosofia Lean ................................................................................................... 29
2.4. O Mapeamento do Fluxo de Valor ...................................................................... 33

3. COMPETNCIA 03 | CONHECER OS PROCESSOS DE FORNECIMENTO ............................... 38


3.1. Funo Compras .................................................................................................. 38
3.1.1 Logstica Reversa ............................................................................................... 43
3.2. Integrao Vertical .............................................................................................. 47
3.3. Papel e Decises de Compras.............................................................................. 49
3.4. Fatores Crticos Para o Sucesso da Parceria ........................................................ 53
3.5. Gesto de Fornecedores ..................................................................................... 53

4. COMPETNCIA 04 | CONHECER OS PROCESSOS DE EXPEDIO ....................................... 55


4.1. COMO A MOVIMENTAO E DISTRIBUIO AFETAM A CADEIA DE
SUPRIMENTOS E A LOGSTICA .................................................................................... 58
4.1.1 Conceitos da Distribuio Fsica ........................................................................ 65
4.2. WMS Warehouse Management System .......................................................... 70

5. COMPETNCIA 05 | COMPREENDER A OPERAO JUST IN TIME ..................................... 72


5.1. Gesto de Estoques ............................................................................................. 72
5.1.1 Razes para Manter Estoques........................................................................... 75
5.1.2 Estoques De Segurana ..................................................................................... 77
5.1.3 A Gesto de Estoques e o Nvel de Servio ....................................................... 79
5.1.4 Curva Abc .......................................................................................................... 80

5.1.5 Acurcia dos Dados de Estoque ........................................................................ 81


5.1.6 Recepo e Armazenagem de Materiais ........................................................... 82
5.2. O Sistema Just in Time - Jit ................................................................................. 83

REFERNCIAS .......................................................................................................................... 91
CURRCULO DO PROFESSOR-PESQUISADOR .......................................................................... 97

INTRODUO
Prezado aluno,
Espero poder contar com todo o seu empenho nesta disciplina. importante
que voc perceba a relevncia desse assunto para o estudante de logstica e,
principalmente a relao do tema com as outras disciplinas que voc j
estudou ou ainda estudar neste mdulo.
imediato notar a proximidade deste tema com a disciplina de Produo.
Ora, se a cadeia de suprimentos formada por elos do processo interno e
externo da empresa, a rea de Produo elemento chave para garantir o
atendimento aos clientes. para esta rea que os responsveis por
suprimentos compram produtos necessrios para garantir que os itens
estejam prontos para atender os clientes.
Com a rea de Qualidade no diferente. A gesto da cadeia de suprimentos
envolve atividades tal qual garantir que os produtos comprados para
ingressarem no processo produtivo estejam dentro de todas as especificaes
definidas. Garantir a presena de fornecedores confiveis no processo
aumenta as chances desta etapa da operao sofrer menos falhas.
O mesmo pode ser dito para a relao entre Cadeia de Suprimentos e
Estoques. No toa que na competncia 5, antes de ver o conceito de Just
in time voc ter uma explicao sobre os conceitos bsicos de estoques para
compreender melhor a funo e a implementao do sistema JIT.
Quanto sade e segurana a mesma relao se aplica, porm, envolvendo
aqui o elo mais importante da cadeia: o profissional que atua nas operaes
estudadas nesta disciplina. A contratao de fornecedores uma etapa que
tem relao estreita com esta rea, pois, no raro, empresas que no tm
preocupao com a segurana dos seus funcionrios priorizam preos mais
baixos suas contrataes esquecendo-se de critrios bsicos de

Cadeia de Suprimentos

atendimento, como por exemplo, a segurana dos seus colaboradores. Um


exemplo disso a contratao de transportadoras que no respeitam as
normas de segurana e colocam nas ruas veculos que no tm condies de
circular.
Estamos mais envolvidos em cadeias de suprimentos do que imaginamos. E
podemos estar envolvidos com elas de diversas maneiras. Em um momento
somos clientes: como quando vamos a uma loja comprar roupas, ou a um
supermercado comprar itens alimentcios. Em outros momentos podemos
atuar como integrantes do processo produtivo interno, quando recebemos a
demanda de algum professor, mas para realizar a nossa atividade
necessitamos receber antes a parte de algum colega para podermos iniciar a
nossa parte. Podemos ainda atuar como fornecedores, como acontece agora
com este seu professor, que escreve este caderno com o intuito de oferecer
ao aluno o atendimento de uma necessidade: o aprendizado acerca das
operaes nas cadeias de suprimentos.
Como voc pode notar, estamos sempre envolvidos nessas cadeias. Por isso,
to importante entender sobre o seu funcionamento e conhecer quem so os
seus integrantes. Voc perceber, caro aluno, que a expanso da cadeia de
suprimentos abraa elos que antes no faziam parte dela como os
fornecedores que passam a ser integrados a cada dia nas organizaes. Ou
ainda, passa-se a ter uma nova estrutura de cadeia de suprimentos devido a
uma ao estratgica das companhias: a integrao vertical.
Espero que voc esteja preparado para iniciarmos juntos os estudos sobre
Cadeia de Suprimentos.
Na competncia 1, caro aluno, voc aprender sobre a logstica integrada e
entender quais componentes a formam. Aprender tambm sobre um
conceito amplamente divulgado no meio logstico e que muito importante
para permitir a avaliao de desempenho das operaes logsticas: o nvel de

Logstica

servio. A gesto de demanda tambm um conceito visto nesta


competncia.
Na competncia 2, voc ter uma viso geral do que a cadeia de
suprimento. Conhecer tambm o conceito de valor e sero apresentados
definio do mapa da cadeia de valor. Trata-se de um conceito que foi trazido
para este caderno devido sua importncia no meio do estudo da estratgia
nas empresas e foi baseado no pensamento de um estudioso da
administrao estratgica, Michael Porter. Voc tambm ser introduzido no
mundo da filosofia Lean e ver que ela tambm pode ser conhecida como
Sistema Toyota de Produo ou ainda Produo enxuta. Estar familiarizado
com estes conceitos essencial para os atuantes da rea de Operaes e
Logstica, atualmente devido ao fato de muitas grandes organizaes estarem
em processo de mudana de filosofia de operao para adaptao a este novo
sistema.
Na competncia 3, voc conhecer os processos de fornecimento e mais
especificamente as atividades da rea de Compras, responsvel pela
negociao, aquisio de materiais e equipamentos e coordenao e
desenvolvimento dos fornecedores da organizao. Ver tambm como
importante associar os processos de aquisio atuais ao tema
sustentabilidade.
Na competncia 4, so os processos de distribuio e movimentao de
mercadorias que sero o foco. Voc perceber a necessidade de alinhar todas
as aes logsticas estratgia da companhia e, conhecer tambm o WMS
Warehouse Management System.
Na ltima competncia, porm no menos importante, voc ver um pouco
mais sobre a abordagem da produo enxuta ao estudar o conceito de Just in
time. Para consolidar os estudos sobre esta ferramenta do Lean
Manufacturing, voc ver estes conceitos acerca da gesto de estoques.

Cadeia de Suprimentos

Sendo assim, caro aluno, espero que voc faa bom proveito ao estudar esta
disciplina e, procure utilizar ao mximo as informaes e o conhecimento
adquiridos no curso, integrando o aprendizado entre as disciplinas estudadas,
o que certamente aumentar as suas chances de ter sucesso profissional.
Bons estudos!

Logstica

Competncia 01
1. COMPETNCIA 01 | COMPREENDER O CONCEITO DE LOGSTICA
INTEGRADA
Nesta competncia, veremos o conceito de logstica, propriamente dito, assim
como as atividades que compem esta rea da Administrao. Sero
apresentadas tambm definies acerca da Gesto de Demanda, rea que
atua em constante contato, e por vezes conflito com a Logstica das
organizaes.
Conforme o Council of Supply Chain Management Professionals, ou Conselho
dos Profissionais de Cadeia de Suprimentos que a principal associao
mundial de profissionais de gesto de cadeias de abastecimento:
Logstica a parte do Gerenciamento da Cadeia de
Abastecimento que planeja, implementa e controla o
fluxo e armazenamento eficiente e econmico de
matrias-primas, materiais semiacabados e produtos
acabados, bem como as informaes a eles relativas,
desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com
o propsito de atender s exigncias dos clientes.
(WIKIPEDIA, 2013)

A otimizao dos processos logsticos hoje um ponto crucial para a melhoria


do desempenho das organizaes. Um dos motivos que est na logstica boa
parte das operaes que, se melhoradas, podem oferecer empresa aes
representativas de reduo de custos. No entanto, sabe-se que reduzir os
custos das operaes no pode ser realizado em detrimento dos outros
objetivos de desempenho da companhia tal qual a qualidade.
Conforme Ballou (2009, p. 24) as atividades em logstica dividem-se entre
atividades primrias e atividades de apoio. As primeiras so compostas por:
Transportes, Manuteno de estoques e Processamento de Pedidos.
A atividade de transportes em logstica envolve tarefas como a contratao de
transportadores, o controle dos custos com frete, avaliao da capacidade

Cadeia de Suprimentos

Competncia 01
utilizada dos veculos. Tal atividade primria representa cerca de um a dois
teros dos custos com logstica em uma organizao (BALLOU, 2009).
Por sua vez, a atividade primria relativa Manuteno de estoques de
carter estratgico para as empresas uma vez que o nvel de estoque de uma
companhia diz muito sobre o capital parado investido em materiais ou
produtos acabados. No raro, quando as empresas necessitam disponibilizar
capital e aumentar a liquidez financeira, aes de reduo de estoques
atravs de campanhas de vendas ou promoes so executadas. Manter
estoques necessrio, pois ele funciona como um colcho ajudando as
empresas a continuarem atendendo aos clientes em momentos de variao.
Tal variao pode ser tanto em relao demanda quanto em relao aos
suprimentos. O objetivo de manter estoques , portanto, conciliar suprimento
e demanda.
Por ltimo temos a atividade de Processamento de pedidos. uma atividade
que em algumas empresas realizada pela rea de logstica propriamente
dita e em outras por reas de apoio dos setores de Vendas ou Comercial. Tem
reflexos sobre o tempo de atendimento dos pedidos dos clientes uma vez que
envolve atividades como anlise de crdito dos clientes, liberao dos pedidos
para faturamento, checagem de disponibilidade de estoques versus itens do
pedido entre outras.
As atividades de apoio, conforme Ballou (2009, p. 26) so: armazenagem,
manuseio de materiais, embalagem de proteo, obteno, programao de
produtos, manuteno da informao.

Logstica

Competncia 01
Atividades de apoio

Caractersticas principais

Armazenagem

Lida com localizao, leiaute e arranjo fsico das


instalaes.

Manuseio de
materiais

Lida com a movimentao de materiais, engloba


seleo de equipamentos de movimentao.

Embalagem de
proteo

Atua sobre a definio das dimenses das


embalagens e sobre a adequao delas aos
meios de transporte e armazenagem. Objetiva
manusear produtos sem danific-los.

Obteno

Relativo atividade de compras e definio e


avaliao de fornecedores.

Programao de
produto

Relacionada programao de
adequada s demandas dos clientes.

produo

Manuteno de
informao

Atua no tocante gesto da informao para


garantir dados sobre custos e desempenho
logstico.

Quadro 1 - Atividades de Apoio


Fonte: Adaptado de Ballou (2009, pg. 27).

Ballou (2009) afirma que a atividade de logstica de uma empresa precisa


utilizar planejamento e controle para garantir uma boa movimentao e
distribuio dos produtos de forma a garantir um nvel de servio adequado
aos clientes.
Chega-se aqui a um conceito muito importante a ser conhecido por quem lida
com logstica, mas no s, tambm imprescindvel que todos aqueles que
lidem com atendimento aos clientes estejam cientes do que isto significa. o
que veremos no prximo tpico: o conceito de nvel de servio.

Cadeia de Suprimentos

Competncia 01
1.1. Nvel de Servio
Para Ballou (2009, p. 73), o nvel de servio pode contemplar vrios conceitos:
a qualidade com que o fluxo de bens e servios
gerenciado. o resultado lquido de todos os esforos
logsticos da firma. o desempenho oferecido pelos
fornecedores aos seus clientes no atendimento dos
pedidos.

A definio do conceito de nvel de servio a ser adotado pelas empresas varia


de acordo com a necessidade delas e dos seus clientes. Para um
supermercado, por exemplo, oferecer bons produtos com uma boa
apresentao deles prezando pela higiene, pode ser o fator principal para se
alcanar o nvel de servio desejado. J para outro a higiene e a variedade de
produtos a serem oferecidos podem ser os critrios prioritrios. Por outro
lado o distribuidor de alimentos que faz entregas para os supermercados deve
escolher como critrio primordial para o bom nvel de servio a agilidade na
entrega e o baixo nvel de inverso e avarias nos produtos (veremos mais a
frente os conceitos de inverso e avarias).
Conforme Ballou (2009) o nvel de servio formado por trs tipos de
elementos: elementos de pr-transao, elementos de transao e elementos
de ps-transao. A figura 1 mostra quais sos os componentes de cada grupo
de elementos:

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Logstica

Competncia 01
NVEL DE SERVIO
ELEMENTOS DE PRTRANSAO

ELEMENTOS DE
TRANSAO

- Nvel de estoque;
- Poltica posta por
- Habilidade no trato
escrito;
de atrasos;
- Poltica nas mos do
- Elementos do ciclo de
cliente;
pedido;
- Estrutura
- Tempo;
organizacional;
- Transbordo;
- Flexibilidade do
- Preciso;
sistema;
- Convenincia do
- Servios tcnicos.
pedido;
Figura 1 - Elementos do nvel de
servio
- Substituibilidade do
Fonte: Adaptado de Ballou (2009, p. 75).
produto.

ELEMENTOS DE PSTRANSAO
- Instalao, garantias,
reparos, peas de
reposio;
- Rastreamento do
produto;
- Queixas e
reclamaes dos
clientes;
- Embalagem;
- Reposio
temporria do produto
durante reparos.

Figura 1 Nvel de Servio


Fonte: Criao Professor-Autor

Os elementos de pr-transao apresentam as caractersticas dos produtos e


servios que sero oferecidos aos clientes atravs de polticas por escrito. Em
muitos casos, so feitos acordos de nvel de servio com os clientes, os
chamados SLAs Service Level Agreement. Neles o tipo de servio a ser
oferecido assim como a meta do indicador de atendimento registrado com o
objetivo de aproximar a relao entre fornecedor e cliente e tambm com o
desejo de encontrar oportunidades de melhorias no processo. Definies de
bnus para os clientes caso eles atendam critrios que facilitem a operao
para o fornecedor tambm devem estar descritos no SLA.
Imagine o seguinte exemplo. Uma empresa fornecedora de vigas de
construo chamada Alpha percebeu que a maioria dos clientes sempre
deixava para colocar os pedidos de compra nos ltimos dias do ms. Isso
prejudicava muito a operao da empresa porque nos primeiros dias do ms
as equipes da operao ficavam ociosas e no momento do pico era necessria
a implantao de horas extra com as equipes para conseguir atender o grande
volume de pedidos. Foi desenvolvido ento um SLA com os principais clientes,

11

Cadeia de Suprimentos

Competncia 01
os quais representavam 50% do volume total faturado pela companhia. Desta
forma, os clientes foram orientados a colocar pedidos de forma espaada no
ms e quanto mais cedo a colocao dos pedidos os clientes receberiam um
desconto maior no valor do pagamento. Veja a tabela abaixo com o sistema
de bonificao acordado:
Data de colocao do pedido
At 05/ms
Entre 06 e 10/ms
Entre 11 e 15/ms
Aps 15/ms

Desconto
3%
2%
1,50%
0%

Saiba mais:
Visite o site abaixo
e leia orientaes
de como criar um
SLA.
http://www.
tiespecialistas.com.
br/2011/01/comoelaborar-um-slathe-service-levelagreement/

Com esta ao a indstria conseguiu que os grandes clientes colocassem os


pedidos com mais antecedncia e reduziu os custos com hora extra, mesmo
comparado s despesas com os descontos.
Compare os grficos das figuras 2 e 3, que mostram o antes e o depois do uso
da capacidade produtiva conforme a variao da entrada dos pedidos. Note
que a menor variao das entradas dos pedidos reduz a necessidade de horas
extra das equipes.
Cenrio Antes
Vendas
Necessidade
de horas extra

Capacidade

Entrada de pedidos

Capacidade ociosa

Tempo
Figura 2 - Cenrio Antes Vendas x Capacidade
Fonte: Criao Professor-autor
Figura 2 - Cenrio Antes Vendas x Capacidade
Fonte: Criao Professor-Autor

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Logstica

Competncia 01
Cenrio Depois
Vendas

Entrada de pedidos
Capacidade

Tempo

Figura 3 - Cenrio Depois Vendas x Capacidade


Fonte: Criao Professor-Autor

J com relao aos elementos de transao, pode-se dizer que so os


elementos dos processos internos que faro com que as metas acordadas
com os clientes sejam cumpridas. Como mostrado na figura 1, informaes
quanto ao tempo de atendimento do pedido, por exemplo, e os
procedimentos padro de como deve funcionar a operao para que ele seja
atendido, deve constar deste grupo de itens.
Em se tratando dos elementos de ps-transao, eles se referem aos
indicadores de atendimento relacionados ao ps-compra, ao momento em
que o produto j est fora do ambiente da empresa e j chegou ao cliente
como, por exemplo, o atendimento s queixas e reclamaes deles. Para
analisar como os clientes avaliam a empresa fornecedora ou prestadora de
servios necessrio, porm, haver critrios. Veremos no prximo tpico o
tema medio de nvel de servio.
1.1.1 Medio do Nvel de Servio
As empresas podem encontrar diversas formas de mensurar o nvel de
desempenho. Em se tratando da operao de movimentao e distribuio

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Cadeia de Suprimentos

Competncia 01
das mercadorias pode-se definir como exemplo, indicadores voltados
disponibilidade do estoque no momento do faturamento, o tempo de entrega
contado a partir do momento da entrada do pedido, o tempo de entrega
contado a partir do momento em que o pedido foi liberado para faturamento
entre outros.
A definio desses parmetros ir depender de quais so as prioridades
competitivas para a companhia. Conforme Reid & Sanders (2005) h quatro
prioridades competitivas que devem ser consideradas pelas empresas. So
elas: custo, qualidade, tempo e flexibilidade. Com base em tais prioridades,
podem ser criados vrios tipos de indicadores e formas de medir o
desempenho das empresas. H vrios tipos de indicadores logsticos sendo
utilizados pelas companhias atualmente. Que tal fazer uma pesquisa sobre
eles? Acesse o site abaixo e leia mais sobre o assunto.

Saiba mais:
Visite o site abaixo
e leia sobre
indicadores de
desempenho.
http://www.guiado
trc.com.br/logistica
/indicadores_
desempenho_
logistica.asp

Sabe-se que a logstica de uma empresa uma rea que precisa-se integrar a
diversas outras para garantir o alcance do seu objetivo, que o atendimento
ao cliente. Uma das premissas bsicas para se atuar com logstica integrada ,
portanto conhecer sobre o processo de gesto de demanda. isso o que
veremos nos prximos tpicos.
1.2. Gesto de Demanda
Como citado antes o conhecimento sobre a gesto da demanda essencial
para o profissional de logstica. Corra et al (2006, p. 40) definem a gesto da
demanda conforme abaixo:
A Gesto da Demanda consiste na elaborao de um
plano de vendas de longo prazo em termos de famlias
de produtos, que seja vivel de ser atendido pela
produo, considerando-se as limitaes de recursos
materiais e de capacidade.

14

Logstica

Competncia 01
O processo de gesto de demanda tem sido visto como sendo algo essencial
para ser do conhecimento do gestor de logstica para que ele possa realizar
um bom processo de administrao dos recursos. uma etapa da
administrao e da logstica que no cabe responsabilidade dele, no
entanto, por servir de base para que se d incio a um processo produtivo,
de extrema importncia ao sistema de fluxo logstico de materiais e de
informaes.
Um dos motivos que reforam a necessidade de se gerir a demanda o fato
de que poucas empresas so flexveis o suficiente para alterar o seu mix de
produtos, os que so fabricados, distribudos ou comercializados em um curto
prazo com o intuito de atender os seus clientes.
De acordo com Corra et al (2006), o processo de Gesto de Demanda
formado por cinco reas de atuao: habilidade para prever a demanda, canal
de comunicao com o mercado, poder de influncia sobre a demanda,
habilidade de prometer prazos e habilidade de priorizao e alocao.
Na figrua 4 vemos que esses cinco fatores, apesar de cada um apresentar as
suas caractersticas e aes necessrias para que cada funo seja exercida,
esto relacionados. A Gesto de Demanda precisa da atuao em cada um
desses cinco tpicos para ser sustentvel e fornecer para as reas clientes as
informaes necessrias para a tomada de decises. Abaixo descrevemos
sugestes de aes para sustentar um processo de Gesto da Demanda.

Figura 4 - Princpios da Gesto da Demanda


Fonte: Adaptado de Corra et al (2006, pg. 239).

15

Cadeia de Suprimentos

Competncia 01
Ainda segundo Corra et al (2006), a funo de prever a demanda consiste em
coletar dados, buscar informaes sobre a demanda e saber consolid-las ao
ponto de faz-las base para a tomada de decises. Deve-se:

Utilizar ferramentas disponveis.


Formar e manter base de dados.
Usar modelos matemticos.
Compreender como o comportamento da demanda afetado pelos
fatores internos (promoes) e externos (clima, condies econmicas).

Esta funo exige que se tenham canais de coleta de informaes, o que


estreita a sua relao com outra funo: a comunicao com o mercado. Uma
das formas mais simples para se obter informao do mercado perguntar a
ele, atravs dos seus clientes, quais so os seus desejos e necessidades e
como ele se sente em relao aos produtos e servios disponibilizados para
ele. Alm disso, o principal canal de uma empresa que se comunica com o
cliente o vendedor. Em poucos lugares, porm, eles so ouvidos para dar a
sua opinio sobre o que ele prev como demanda. Utiliza-se muito a base
histrica de vendas, mesmo tendo dentro da prpria companhia uma fonte
importantssima de informaes as pessoas que lidam diretamente com os
clientes. Por este motivo importante a participao dos vendedores e/ou
representantes de venda no processo de gesto de demanda. Esta atividade
no deve ser de responsabilidade de quem no tem contato com os clientes.
A terceira funo que faz parte do escopo da Gesto da Demanda a
influncia de mercado. Esta funo se refere empresa alm de gerar a
previso de vendas tambm tentar influenciar os seus clientes a, por exemplo,
comprar um produto que est com estoque alto, ou ainda tentar adiar ou
antecipar entregas. imprescindvel que a linha de frente da empresa, ou
seja, os prprios vendedores estejam cientes deste seu poder e obrigao.
Vejamos um exemplo. Uma loja de venda de roupas femininas est com um
estoque alto de casacos. J agosto, o inverno est chegando ao fim e no se
tem perspectiva de venda de todo o estoque. Para influenciar os clientes, os

16

Logstica

Competncia 01
vendedores da loja podem receber a orientao de oferecer antes de
qualquer outra pea, o casaco com estoque alto. Caso no consiga influenciar
o cliente desta forma, poderia ser trabalhada uma poltica de preos
diferenciada para o item atravs de descontos e promoes.
A quarta funo trata da habilidade de prometer prazos. Esta funo se
adapta melhor ao setor industrial, pois a promessa de prazos depende do tipo
de produo praticada, se para estoque, se sob encomenda, entre outras.
J a habilidade de alocar e priorizar recursos pode e deve ser praticada em
qualquer organizao, uma vez que o desejo das empresas atender todos os
clientes em todas as suas necessidades e se sabe que isso no possvel.
Assim como a empresa no costuma conseguir ter todas as prioridades
competitivas como foco (tempo, custo, flexibilidade e qualidade), nem todos
os clientes com todas as suas diferentes necessidades sero atendidos. Tratase aqui do conceito de trade-off ou anlise de compensao. Este conceito
utilizado para explicar que quanto mais recursos so dedicados a uma
atividade, menos recursos sobraro para outras. Logo, estimulando esta
habilidade que os recursos sero direcionados para o cliente ou atividade que
melhor retorno trouxer para a companhia.
Podemos citar como exemplo a atividade de um distribuidor de alimentos. Ele
tem dois grupos de clientes cativos um grupo de clientes que compram altos
volumes em perodos espaados e outro grupo de clientes que compram
pequenas quantidades com uma frequncia maior. Um dos clientes do
primeiro grupo (altos volumes) fez uma solicitao de recebimento de uma
carga de macarro. Poucos minutos depois, recebeu-se um pedido de um
cliente do segundo grupo (menor volume, maior frequncia) para que
entregassem a ele uma carga menor do mesmo produto. No estoque do
distribuidor no havia macarro suficiente para atender os dois clientes por
completo.

17

Cadeia de Suprimentos

Competncia 01
Fazendo a anlise de compensao, uma das interpretaes que se pode ter
:
O cliente que sempre compra maiores volumes, provavelmente ainda
tem estoque para suprir a sua demanda por um perodo de tempo.
Ao: questionar o mnimo que este cliente precisa receber
imediatamente at a chegada do prximo lote de macarro para que se
possa fazer a entrega restante.
O estoque do cliente que compra lotes menores e com maior
frequncia j deve estar baixo (deve-se conversar com o cliente para
confirmar tal fato). Logo, sugere-se atender por completo o pedido
dele.
As aes sugeridas devem ser avaliadas para cada situao, porm, pode-se
concluir que conhecer o processo do cliente e qual a real necessidade dele do
produto ajudar o gestor de logstica a tomar a melhor deciso em um
momento de crise como o do exemplo citado. No exemplo citado qualquer
um dos clientes seria muito lesado se faltasse macarro na prateleira do
supermercado para os quais eles distribuem produtos. O nvel de servio aos
clientes algo que precisa ser preservado para garantir a sustentabilidade do
negcio.
Veremos nas prximas linhas, um elo muito importante da Gesto de
Demanda: a definio de quem o responsvel por gerar as previses de
vendas.
1.2.1 Responsabilidade de Prever a Demanda
A responsabilidade de prever a demanda no da mesma pessoa que faz a
gesto logstica, esta ltima, no entanto, deve conhecer as etapas da gerao
da previso das vendas para estar apto a participar dele quando preciso.

18

Logstica

Competncia 01
Cabe queles que formam a rea comercial da empresa realizar esta funo.
Em empresas de grande porte, no raro a responsabilidade de prever a
demanda delegada rea de Planejamento. Algumas dificuldades, no
entanto, podem ser listadas quando isso ocorre:

A rea de Planejamento no confia nas informaes de vendas.


A previso resulta em um trabalho baseado em dados histricos.
Ocorre uma falta de comprometimento da rea de vendas.
Planejamento apenas utiliza dados frios e rev a previso com base
na entrada na carteira de pedidos.
As aes da rea comercial no so consideradas.
Ainda nas empresas de grande porte, tambm pode acontecer de a rea
comercial ser a nica responsvel pela gesto da demanda. Apesar de isso
apresentar a vantagem de se ter aquele que est mais prximo ao cliente
elaborando as previses algumas desvantagens tambm podem ser citadas:
Previso superestima vendas para induzir excesso de produo ou de
compras.
A rea comercial no responsvel pelos estoques, logo no se
preocupa se a produo e as compras forem maiores do que o
necessrio gerando sobra de estoques de materiais.
Em alguns casos a rea comercial subestima as vendas para que quando
ela chegue ao resultado ou o supere seja gerada a percepo de um
desempenho superior.
J em outras empresas h uma mescla de responsveis pela gerao da
previso. A rea comercial gera os nmeros e os envia para a alta direo da
empresa (se tratar-se de uma empresa de menor porte esta alta direo pode
ser representada pelo prprio dono). A direo faz uma anlise crtica da
previso gerada, porm a altera conforme o seu desejo. Isso pode gerar um
grande problema, pois faz com que a rea responsvel por produzir ou por
comprar o material para a venda fica sem saber quais dados considerar: se o

19

Cadeia de Suprimentos

Competncia 01
enviado pela rea comercial ou o definido pela direo. No incomum que a
anlise crtica da direo eleve as previses de vendas conforme as metas da
empresa tornando-as irreais.
Sendo assim, sugere-se que a previso de demanda seja elaborada pela rea
comercial contando com a colaborao daquelas pessoas que tm contato
direto com os clientes. Essas pessoas costumam ter informaes preciosas
para o negcio.
Independente de quem seja o escolhido para fazer a previso de vendas,
precisa-se conhecer os elementos que denotam a natureza das previses.
1.2.2 Natureza das Previses
Nos corredores da informalidade dentro das empresas, quem costuma
trabalhar com previses de vendas, no raro visto como uma pessoa capaz
de ler uma bola de cristal. Sabemos, porm, que o processo de gerao da
previso e demanda um processo formal que faz uso de tcnicas
quantitativas e qualitativas para atingir o seu objetivo: prever o que vai ser
vendido no futuro para auxiliar os gestores da cadeia de suprimentos,
incluindo o gestor de logstica a tomar decises. Sabe-se que nenhuma
tcnica atualmente utilizada capaz de garantir 100% de acurcia nas
previses, mas h ferramentas no mercado que auxiliam bastante o
responsvel por esta atividade.
A natureza das previses pode se manifestar quanto a alguns fatores, tais
quais:
Tempo e espao: a previso deve informar quando e onde a venda prevista
ocorrer. Exemplo: se uma rede de comrcio de confeces tem lojas em
Garanhuns e em Recife, as previses das lojas devem ter informaes
separadas que apresentem as vendas de casacos no perodo do inverno nas
duas cidades. Isso porque se sabe que a cidade de Garanhuns uma das

20

Logstica

Competncia 01
cidades do estado de Pernambuco que tem menores temperaturas neste
perodo. Recife, por sua vez no to afetada pelo frio como aquela cidade
do interior.
Demanda independente e demanda dependente: os produtos que j esto
prontos para venda, ou seja, o produto final tem demanda independente. J
os produtos que so utilizados na fabricao do produto acabado so
considerados itens de demanda dependente. Como exemplo, podemos citar a
operao de uma marcenaria. Um armrio pronto para venda considerado
um item com demanda independente. O interesse dos compradores e do
pblico que vai determinar quantos armrios sero vendidos. J a
maaneta, as dobradias e todos os materiais usados para que o armrio
ficasse pronto so considerados itens de demanda dependente. A quantidade
destes insumos que sero utilizados variar de acordo com a quantidade de
armrios que sero montados. A figura 5 demonstra este exemplo.

Competncia 0

Figura 5 - Demanda Dependente e Independente


Fonte: Adaptado de Reid & Sanders (2005, pg. 308).

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Cadeia de Suprimentos

Competncia 01
Aps conhecer a natureza das previses e de quem a responsabilidade de
cri-la, veremos no prximo tpico quais so os tipos de tcnicas utilizadas
para se prever a demanda.
1.2.3 Tcnicas de Previses de Vendas
Ressalta-se a importncia de haver dados histricos para a realizao da
previso de vendas, tais quais as vendas passadas e o preo praticado.
Escolher a tcnica a ser utilizada, se qualitativa ou quantitativa, tambm
imprescindvel. Alm de definir qual ser o sistema a ser utilizado. No caso de
no haver na companhia um ERP Enterprise Resources Planning (ou SIGESistemas Integrados de Gesto Empresarial) indica-se o uso da ferramenta
Excel para os clculos de demanda.
Como citado anteriormente, as tcnicas de previso podem ser quantitativas
ou qualitativas. Abaixo temos algumas caractersticas delas:
Tcnicas Qualitativas:

Dependem da expertise de quem prev;


So mais trabalhosas e caras;
Costumam ser usadas quando no h histrico disponvel;
Podem-se utilizar pesquisas de opinio, reunies de especialistas.

Essas tcnicas podem ser usadas, por exemplo, quando se pretende abrir
vendas de um novo produto em um comrcio. Como no se tem histrico de
vendas, estima-se atravs de pesquisas de interesse dos prprios clientes da
loja qual seria a venda prevista.

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Logstica

Competncia 01
Tcnicas Quantitativas:
Sries Temporais: dados histricos de vendas como base para
determinao de padres que podem se repetir no futuro. Ex.: mdia
mvel, ajuste exponencial.
Modelos Causais: relacionam as vendas com outros fatores (com PIB,
inflao, tempo, populao). Ex.: regresso linear.
Antes de se definir a tcnica a ser utilizada importante definir o horizonte de
planejamento que se deseja enxergar. Veremos no prximo tpico algumas
orientaes sobre alguns fatores necessrios para se fazer uma boa previso.
1.2.4 Requisitos de Uma Boa Previso
Podem-se citar como requisitos para uma boa previso de vendas o
conhecimento dos mercados, assim como da concorrncia; o conhecimento
dos prprios produtos e servios prestados para em momentos de dvidas
dos clientes estar apto a dirimi-las; saber analisar os dados histricos;
trabalhar com fatos e no s com opinies; articular vrias reas para que elas
possam dar a sua contribuio atravs de informaes e esforos para se
alcanar uma maior acurcia das previses.
Na prxima competncia voc conhecer mais sobre a cadeia de suprimentos
e como ocorre a interao entre as atividades de logstica dentro dela.

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Cadeia de Suprimentos

Competncia 02
2. COMPETNCIA 02 | ENTENDER O CONCEITO E A OPERAO DA
CADEIA DE SUPRIMENTOS
A gesto da cadeia de suprimentos :
A integrao dos processos de negcios, desde o
fornecedor original at o usurio ou cliente final,
gerando produtos, servios e informaes que agregam
valor para o consumidor.
(AFONSO et al, 2013).

2.1. Viso Geral da Cadeia de Suprimento


A Administrao da Cadeia de Suprimentos, ou Supply Chain Management,
como costuma ser chamada, uma rede de atividades que entregam um
produto acabado ou servios ao cliente (REID & SANDERS, 2005, p. 55). Na
cadeia de suprimentos h alguns elos, tais quais, os fornecedores, as
transportadoras, departamentos internos, empresas externas e sistemas de
informao.
Segundo Reid & Sanders (2005) a cadeia de suprimentos engloba a
coordenao de recursos que se movimentam na cadeia de suprimentos
como um todo, passando pelo fornecedor, distribuidor e clientes finais. Ela
tambm engloba a movimentao das informaes que so necessrias para
fazer com que as aes necessrias operao da cadeia cheguem de um elo
a outro. O fluxo de informaes deve ter a sua importncia ressaltada porque
ele se inicia antes da movimentao de qualquer outro recurso. Antes mesmo
de o produto chegar loja para ir para a prateleira o fluxo de informaes j
havia iniciado. Primeiro, cita-se o fluxo das informaes que seguem do
prprio cliente para o fornecedor. Neste grupo de informaes esto dados
como o CNPJ da empresa, informaes de crdito e de necessidades do
cliente. Quando se trata do fluxo interno de informaes na empresa,

24

Logstica

Competncia 02
percebe-se ainda mais a necessidade de integrar as reas para fazer com que
todos tenham e trabalhem pelo mesmo objetivo.
Ainda conforme Reid & Sanders (2005), uma cadeia de suprimentos formada
pelos elos abaixo:
Fornecedores externos;
Funes internas;
Distribuidores externos.
Algo que importante lembrar que por menor que seja o negcio no qual se
atua, a cadeia de suprimentos existe. A diferena para os padres de grandes
empresas que as atividades so mais bem divididas entre as reas
responsveis. Nas empresas de menor porte, normalmente as mesmas
pessoas executam funes diversas. Exemplo: o gestor de materiais (que pode
tambm ser chamado de chefe de almoxarifado ou de depsito) pode ser a
mesma pessoa que responde pela gesto de demanda da companhia.
Na figura 6 vemos a formao de uma cadeia de suprimentos que est ao
redor da atividade de fabricao de derivados do laticnio.

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Cadeia de Suprimentos

Competncia 02

Figura 6 - Cadeia de Suprimentos de Laticnios


Fonte: Reid & Sanders (2005, pg. 57).

Na parte inferior da imagem (parte mais escura), vemos uma vasta lista de
empresas que so fornecedoras de insumos de um mesmo cliente o
fabricante dos derivados de laticnio. Observando a parte mediana da figura
podemos notar a presena de atividades que fazem parte do grupo de
funes internas da empresa, tal qual o processamento do leite e a operao
de embalagem. Na parte superior possvel ver os distribuidores externos
representados pelos varejistas ou comerciantes e os clientes ou consumidores
finais.

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Logstica

Competncia 02
Ainda conforme o exemplo acima de Reid & Sanders (2005), as funes
internas de uma companhia como esta so:
Processamento converte leite in natura para distribuio.
Compras seleciona fornecedores, contratos, relacionamento com
fornecedores.
Planejamento e controle da produo converso de matrias-primas
em laticnios.
Manuteno da qualidade qualidade do produto acabado.
Expedio transportadores externos para levar produto acabado do
fabricante interno para destino.
Para gerar a integrao da cadeia de suprimentos, normalmente, inicia-se
com a integrao das funes internas da companhia. Isso ocorre por meio de
integrao de atividades, ou ainda, por meio da integrao do sistema de
informaes. Pode haver tambm reunies nas quais as reas dividam entre si
aes de planejamento estratgico, ttico e operacional para ajudar as outras
reas a se organizarem quanto aos seus objetivos.
Aps a integrao interna passa-se para a integrao com os elos externos da
cadeia tais quais os clientes e fornecedores. O uso de sistemas de informao
gerencial tambm pode ajudar nesta etapa. Alguns clientes e fornecedores
implementam o sistema de transferncia eletrnica de dados ou EDI
Electronic Data Interchange. Desta forma, possvel realizar aes, como por
exemplo, fazer com que os clientes, ao invs de colocarem pedidos para o
fabricante de produtos, apenas carreguem a rede de dados de forma que o
fornecedor visualize o estoque do prprio cliente e ele mesmo decida qual a
quantidade de produto que o cliente precisa receber.
Para continuar a tratar sobre a cadeia de suprimentos adentrar-se- no
prximo tpico em um tema j discutido na academia h alguns anos: a
discusso sobre o que valor.

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Cadeia de Suprimentos

Competncia 02
Sero apresentados conceitos de cadeias de valor e como eles influenciam no
gerenciamento das cadeias de suprimento atualmente.
2.2. Cadeias de Valor
O conceito de valor pode ser tido como um elemento possudo por uma
organizao que seja capaz de faz-la otimizar as suas foras e reduzir as
ameaas do mercado para tal empresa. Desta forma um elemento que gera
valor para uma companhia a faz elevar a sua receita e/ou reduzir os seus
custos (BARNEY e HESTERLY, 2011).
O valor tambm pode ser conceituado em uma relao fornecedor-cliente
como a percepo que o cliente tem sobre o cliente e que justifica a
disposio dele em pagar por tal produto ou servio. Se um cliente adquire
um produto ou contrata um servio porque ele v valor naquilo que
adquiriu.
A cadeia de suprimento vem sofrendo algumas atualizaes, conforme alguns
autores para adequar-se ao conceito de valor.
Segundo Barney e Hesterly (2011):
A cadeia de valor de uma empresa um conjunto de
atividades empresariais a que ela se dedica para
desenvolver, produzir e comercializar seus produtos e
servios.

Para desenvolver tais atividades empresariais necessrio que a empresa


despenda recursos e utilize a sua capacidade. a estratgia organizacional
que ditar em quais etapas desta cadeia mais recursos sero investidos assim
como para qual foco ser direcionado o uso da capacidade de cada etapa do
processo.

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Logstica

Competncia 02
Michael E. Porter criou uma forma de se visualizar a cadeia de valor. Aqui as
atividades realizadas dentro da organizao como um todo, no apenas na
rea de logstica, tambm so divididas entre atividades primrias e
atividades de suporte. Veja a figura 7.

Figura 7 - A cadeia de Valor Genrica Desenvolvida por Porter


Fonte: Adaptado de Barney & Hesterly (2011, pg. 66).

Vamos agora ao conceito de mapeamento do fluxo de valor conforme a


filosofia Lean.
2.3. A Filosofia Lean
Antes de falar sobre a ferramenta que tem sido cada vez mais utilizada nas
empresas para mapear o seu fluxo de valor, vamos fazer uma introduo
sobre a filosofia Lean.

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Cadeia de Suprimentos

Competncia 02
A filosofia Lean ou o Sistema Toyota de Produo e o Modelo Toyota foram
desenvolvidos no Japo pela montadora de automveis Toyota. Nos Estados
Unidos costuma-se usar o termo Sistema de produo enxuta.
Esta filosofia preza pela reduo dos desperdcios. Essa reduo deve ocorrer
em toda a cadeia na qual est envolvida a organizao estendendo-se
inclusive cadeia de suprimentos. Entende-se como desperdcio, toda e
qualquer atividade que no gere valor ao produto. Sabe-se, porm, que
impossvel eliminar todos os desperdcios existentes na operao e acreditase tambm que h alguns tipos de desperdcio que so considerados
necessrios. No entanto, a energia deve ser investida em tentar elimin-los na
sua raiz.
A base da filosofia Lean est na reduo de sete desperdcios listados pela
Toyota. So eles:
Superproduo Produzir mais do que imediatamente
necessrio para o prximo processo na produo a
maior das fontes de desperdcio, de acordo com a
Toyota.
Tempo de espera Eficincia de mquina e eficincia de
mo-de-obra so duas medidas comuns, que so
largamente utilizadas para avaliar os tempos de espera
de mquinas e mo-de-obra, respectivamente. Menos
bvio o montante de tempo de espera de materiais
disfarado de operadores ocupados em produzir
estoque em processo que no necessrio naquele
momento.
Transporte A movimentao de materiais dentro da
fbrica, assim como a dupla ou tripla movimentao do
estoque em processo, no agrega valor. Mudanas no
arranjo fsico que aproximam os estgios do processo,
aprimoramento nos mtodos de transporte e na
organizao do local de trabalho, podem reduzir
desperdcios.

30

Logstica

Competncia 02
Processo no prprio processo, pode haver fontes de
desperdcio. Algumas operaes existem apenas em
funo do projeto ruim de componentes ou
manuteno ruim, podendo, portanto, ser eliminadas.
Estoque Todo o estoque deve tornar-se um alvo para a
eliminao. Entretanto, somente podem-se reduzir os
estoques pela eliminao de suas causas.
Movimentao Um operador pode parecer ocupado,
mas algumas vezes nenhum valor est sendo agregado
pelo trabalho. A simplificao do trabalho uma rica
fonte de reduo do desperdcio de movimentao.
Produtos defeituosos O desperdcio de qualidade
normalmente bastante significativo em operaes. Os
custos totais da qualidade so muito maiores do que
tradicionalmente tm sido considerados, sendo,
portanto, mais importante atacar as causas de tais
custos.
(SLACK et al, 2009, p. 456).

Outras caractersticas importantes deste modelo de atuao da Toyota so:


forte utilizao do 5S, prtica constante do envolvimento dos funcionrios nas
tomadas de deciso e a preocupao com a melhoria contnua.
A prtica do 5S iniciou-se no Japo e uma abreviao das palavras abaixo
conforme Slack et al (2009, p. 456):
Seiri significa separar, ou seja, manter apenas o que necessrio;
Seiton significa organizar, manter as coisas organizadas de forma a
serem encontradas quando forem necessrias;
Seiso significa limpar. Lixo no deve ser encontrado no ambiente de
trabalho;
Seiketsu significa padronizar. Manter o padro auxiliar no processo
de organizao e minimizar o tempo para encontrar o que se precisa;

31

Cadeia de Suprimentos

Competncia 02
Shitsuke significa sustentar tal organizao de forma a mant-lo e a
perpetu-lo para as geraes seguintes.
Por sua vez, a prtica da Toyota de envolver os funcionrios na tomada de
decises toma como uma das aes o enriquecimento das tarefas. Isso
significa que o funcionrio da empresa que antes era responsvel por apenas
uma atividade especfica passa a ser responsvel por uma tarefa expandida a
outras atividades de forma que ele conhea mais sobre o processo como um
todo. Este conhecimento do processo de forma sistmica ajuda o funcionrio
a tomar decises de maneira autnoma exigindo uma atuao dos
supervisores menos frequente na linha de produo. No entanto, se o
funcionrio da Toyota no se sentir apto a resolver o problema ele aciona a
chamada cadeia de ajuda. Isso significa que ele tem cincia dos problemas
que pode resolver e cincia sobre os quais no pode atuar. H tambm um
tempo pr-determinado que os funcionrios precisam respeitar. Se em
determinado tempo eles no conseguirem resolver um problema eles devem
acionar o superior imediato. Se o superior imediato, por sua vez, no
conseguir resolver o problema no tempo definido previamente ele deve
acionar o chefe dele. Esta cadeia de ajuda seguida at que o problema seja
resolvido na sua causa raiz. A inteno da Toyota com isso fazer com que
todos os problemas sejam resolvidos de forma a no se repetirem. Assim, eles
conseguiram implantar um sistema que visa melhoria contnua, processo
tambm conhecido pela palavra japonesa kaizen. Cada problema identificado
visto como uma oportunidade de melhoria do processo. Isso reduz o
desperdcio, por exemplo, de se produzir um item defeituoso. Vejamos um
exemplo.
Imagine uma fbrica de canetas. A fase de montagem das canetas desta
fbrica possui duas etapas de produo. A etapa 1 de produo do cilindro da
caneta que guarda a carga com tinta (etapa efetuada apenas por mquinas
robotizadas) e a etapa 2 de encaixar a carga dentro do cilindro tambm
efetuada sem a presena de operadores. Antes da etapa 2 h a atuao de um
inspetor de qualidade. Ele testa algumas cargas de caneta antes que elas

32

Logstica

Competncia 02
sejam colocadas dentro do cilindro. Esta inspeo existe porque melhor para
a empresa descubra que a carga est defeituosa antes de ela ser montada
junto com o restante da caneta. Isso evita a produo de canetas defeituosas,
assim como reduz as chances de retrabalho (desmontagem das canetas para
reutilizao do cilindro) e perdas de processo caso o cilindro no possa ser
reutilizado ou quebrar durante a desmontagem a perda ser maior.
Porm, voc pode se perguntar: mas a existncia de um processo de inspeo
no tambm um desperdcio? Afinal, se considerarmos como desperdcio
tudo aquilo que no gera valor para o cliente podemos entender que a etapa
de inspeo uma delas. E isso verdade. Inspeo uma etapa considerada
como desperdcio. A produo do cilindro e da carga ou a montagem da
caneta geram valor para o cliente, pois ali est o produto pelo qual eles esto
dispostos a pagar. No entanto, a checagem da carga no uma ao que faz
diferena para o cliente. O cliente no se interessa em saber se a carga foi
testada ou no, ou se houve ou no uma reunio interna para se divulgar
quantas cargas saram com ou sem defeito da linha de montagem no ltimo
ms. O que o cliente quer ter um produto com um preo o qual ele esteja
disposto a pagar e que atenda o desejo e as necessidades dele. No caso da
fbrica de canetas: os consumidores finais (que no necessariamente so os
clientes diretos da fbrica - os clientes diretos podem ser papelarias ou
livrarias) querem uma caneta que risque e dure tanto quanto prometido pelo
fornecedor.
Vamos agora ao conceito de mapeamento do fluxo de valor.
2.4. O Mapeamento do Fluxo de Valor
O mapeamento do fluxo de valor uma ferramenta da filosofia Lean utilizada
pela Toyota como forma de mapear os processos incluindo o fluxo de
informaes e de materiais desde o cliente at o elo do fornecedor de
insumos. Por este motivo, diz-se que uma ferramenta que mais que um

33

Cadeia de Suprimentos

Competncia 02
mapeamento de processos puro e simples, uma vez que engloba a cadeia de
suprimentos expandida.
Trata-se da traduo do termo em ingls VSM Value Stream Mapping e
conforme Slack et al (2009, p. 457) tem como caractersticas:
utiliza uma gama maior de informaes do que o
mapeamento de processo;
alcana um nvel mais alto (5-10 atividades) do que a
maior parte dos mapas de processo;
possui em geral um escopo mais amplo,
frequentemente abrangendo toda a cadeia de
suprimentos;
pode ser usado para identificar onde focalizar o
aprimoramento de atividades futuras.

Rother & Shook (2009) afirmam que para iniciar uma caminhada para a
melhoria dos processos por meio da reduo de desperdcios um dos passos a
ser seguido o desenho do mapeamento dos fluxos de valor de cada famlia
de produtos da organizao. Eles afirmam que:
O mapa do fluxo de valor lhe permite identificar cada
processo ou fluxo, retirando-os dos domnios confusos e
esquecidos dos bastidores da organizao e construir
uma completa cadeia de valor de acordo com os
princpios enxutos.

O Fluxo de valor toda ao (agregando valor ou no) necessria para trazer


um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto (ROTHER, SHOOK,
2009). Os fluxos essenciais a cada produto so entendidos como:
(1) O fluxo de produo desde a matria-prima at os
braos do consumidor;
(2) O fluxo do projeto do produto, da concepo at o
lanamento.
(ROTHER, SHOOK, 2009).

34

Logstica

Competncia 02
Vejamos abaixo um modelo de mapa de fluxo de valor de um fabricante de
peas para veculos considerando o fluxo do consumidor at a matria-prima.
Trata-se da empresa Estamparia XYZ. O seu principal cliente tambm aparece
no mapa, que a Montadora So Jorge. O principal fornecedor da XYZ a
Aos So Paulo e tambm est registrado no fluxo.
Na figura 8, voc notar que h certa confuso entre as atividades e que
muitas setas saem da operao de Controle da Produo (retngulo maior no
centro da parte superior da figura). Neste mapa, isto demonstra que esta rea
centraliza as atividades de controle de todas as etapas da operao. Voc
pode notar que a programao de produo para a caixa de estamparia, solda
1, solda 2, montagem 1, montagem 2 e expedio completamente definida
pela rea de controle de produo.
Uma ao que feita ao se desenhar um mapeamento do fluxo de valor
saber quanto do tempo gasto nas atividades se trata de tempo que agrega
valor para o cliente e quanto do tempo no agrega valor.
Nota-se na figura 8 que o tempo considerado como agregador de valor o
tempo de processamento do produto em si que equivale a 188 segundos.
Porm, o tempo completo da operao igual a 23,6 dias, ou seja, dentro
deste processo h muitas oportunidades de reduo de tempo que no
agregam valor para o cliente (notar retngulos no canto inferior direito da
figura Lead time de produo e tempo de processamento).
Ressalta-se que, para calcular este tempo, o mapeamento do fluxo de valor
considera todo o tempo dentro das etapas de produo e tambm os tempos
de espera, alm de tambm considerar os materiais em estoque.

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Cadeia de Suprimentos

Competncia 02

Figura 8 - Mapa do Fluxo de Valor Estamparia XYZ


Fonte: Adaptado de Rother & Shook (2009, pg. 32-33).

Pode-se perceber o uso de figuras especficas para definir as operaes que


so demonstradas em um mapa do fluxo de valor. Na figura 9 h uma legenda
para tais sinais.

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Logstica

Competncia 02

Figura 9: Legenda Figuras VSM


Fonte: Rother & Shook (2009).

Na prxima competncia trataremos um pouco mais sobre o processo de


Compras.

37

Cadeia de Suprimentos

Competncia 03
3. COMPETNCIA
FORNECIMENTO

03

CONHECER

OS

PROCESSOS

DE

Nesta competncia voc conhecer sobre uma rea considerada vital para o
bom desempenho da cadeia de suprimentos: Compras. Trata-se da rea que
atua constantemente em contato com os fornecedores da companhia o que
significa que lidar fortemente com um elo estratgico dos negcios que a
garantia de insumos e de recursos para que o processo produtivo possa
acontecer com o intuito de atender aos clientes.
3.1. Funo Compras
A rea de compras responsvel pela negociao e aquisio de insumos
necessrios para o processo produtivo como matrias-primas e at mesmo
equipamentos, alm de tambm responder pela coordenao dos processos
de desenvolvimento de novos fornecedores e pela sua avaliao (BALLOU,
2009; REID, SANDERS, 2005).
Assim como os processos de previso das vendas e gesto de demanda
exigem que a rea comercial tenha conhecimento do mercado, da
concorrncia e do seu produto, para a rea de compras as exigncias no so
diferentes. imprescindvel que o gestor e equipe desta rea estejam atentos
s aes da concorrncia quanto ao desenvolvimento de novos produtos e de
novos insumos para garantir ficar frente da mesma. Mais do que isso, a
atividade de Compras, se tiver uma atuao forte e concreta dentro da
companhia, pode fazer com que a instituio saia na frente da sua
concorrncia. Caso se tenha, por exemplo, um nmero maior de fornecedores
isso significar maior poder para o cliente, mais agilidade no atendimento por
parte dos fornecedores e consequentemente uma melhor prestao de
servios. Isso far com que os clientes se sintam mais satisfeitos. Por outro
lado, controlar um nmero maior de fornecedores tambm pode significar um
custo maior para a operao. Remetendo ao tema prioridades competitivas
pode-se dizer que a agilidade no atendimento pelo fornecedor, dependendo

38

Logstica

Competncia 03
da percepo do cliente, pode se apresentar para ele como um fator que
indica qualidade da empresa gerando maior simpatia dele em relao ao
produto oferecido.
A rea de Compras precisa tambm estar atenta globalizao e a estudar o
que tem sido valorizado pelos clientes no mundo. No raro atualmente
empresas de pequeno porte exportarem produtos para outros pases mesmo
sem se expandir em termos de tamanho de fbrica ou instalaes. Caso a rea
de Compras esteja alerta a este tipo de movimentaes poder encontrar
excelentes oportunidades de negcios para compra de insumos a preos mais
baixos, por exemplo. Ou ainda oportunidades de parcerias para outros
negcios que interessem empresa (REID, SANDERS, 2005).
Quanto tecnologia da informao, este um fator que afeta cada dia mais a
cadeia de suprimentos e atividade de compras devido velocidade da
inovao no setor. Outro fator importantssimo a ser considerado pelo gestor
de Compras so as normas governamentais. O cumprimento da legislao
condio sine qua non para o bom desempenho de uma organizao. (REID,
SANDERS, 2005).
Por ltimo, deve-se citar a questo ambiental como ponto de ateno. Cada
vez mais as pessoas esto buscando produtos que se encaixem na viso do
que politicamente correto. O comprador de uma companhia, independente
do seu porte, tambm precisa estar atento a fatores como reciclagem de
materiais e sustentabilidade. Lembra-se, porm, que sustentabilidade no
uma questo apenas ambiental e envolve tambm a questo econmica e
social. (REID, SANDERS, 2005).

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Cadeia de Suprimentos

Competncia 03

Figura 10 - Os componentes da Sustentabilidade


Fonte: Adaptado de Crane and Matten (2004, p. 33).

O tema sustentabilidade um assunto que chama a ateno ao se discutir


sobre a atividade de compras. Fala-se bastante sobre a necessidade das
empresas se adequarem s aes ditas sustentveis. Tais aes visam a fazer
com que as empresas utilizem recursos da natureza de forma que os
mantenham ainda disponveis para geraes futuras. Como dito antes, porm,
a sustentabilidade tambm envolve questes econmicas e sociais, o
chamado Triple Bottom Line (CRANE, MATTEN, 2004).
O Triple Botton Line se refere ao trip da sustentabilidade. Costuma ser
representado pela figura 10. A questo referente economia pode ser
analisada com a interpretao de que a grande maioria das companhias tem
como principal objetivo o lucro. Para se alcanar este objetivo torna-se
necessrio realizar operaes como compra e venda. A manuteno do
negcio depende do fato de essas operaes ocorrerem de forma vantajosa
para a empresa. Porm, vejamos um exemplo. Se uma empresa, apenas para
conseguir elevar as suas vendas faz uma propaganda enganosa na TV
informando que os seus produtos possuem vantagens em relao aos da
concorrncia que de fato no tm, as vendas inicialmente podem realmente
subir. No entanto, medida que os clientes perceberem que foram
enganados a imagem de tal companhia ficar arranhada a ponto de ver em
um futuro prximo um possvel declnio das suas vendas. Observa-se aqui um

40

Logstica

Competncia 03
exemplo de ao voltada para o quesito econmico, mas que no foi
sustentvel (SROUR, 2008).
J o quesito social pode ser interpretado pelo vis de que a justia social o
modelo que deve ser seguido. Imaginem que uma empresa deixa de efetuar
os pagamentos dos impostos que devem ser pagos ao governo. Pensem
tambm que tais impostos seriam utilizados pra a gerao de bem estar social
atravs de servios de educao e sade para a populao. Se a empresa no
paga os impostos ela pode at parecer ter um benefcio de curto prazo, no
entanto tal benefcio poder se tornar um prejuzo a longo prazo se
considerar que a mesma populao que no teve acesso educao e a um
servio pblico de qualidade, e em um futuro no muito distante, no ter
condies financeiras de adquirir um produto da referida companhia. Tratase, portanto, de uma ao insustentvel no s socialmente, mas tambm
economicamente (CRANE, MATTEN, 2004).
O texto abaixo, extrado do site Ecologia urbana traz outra forma de definir
sustentabilidade.
Segundo a Wikipedia: Sustentabilidade um conceito sistmico, relacionado
com a continuidade dos aspectos econmicos, sociais, culturais e ambientais
da sociedade.
Mas afinal de contas; O que sustentabilidade? E o que quer dizer isso?
Sustentabilidade nos dicionrios estar definida como a capacidade de ser
sustentvel. Mesmo parecendo uma redundncia, esse conceito quando
aplicado em relao atuao humana frente ao meio ambiente em que vive
plenamente compreendido e se assenta como uma luva. Nesse contexto,
entendemos que sustentabilidade a capacidade de um indivduo, grupo de
indivduos ou empresas e aglomerados produtivos em geral, tm de
manterem-se inseridos num determinado ambiente sem, contudo, impactar
violentamente esse meio. Assim, pode-se entender como a capacidade de usar

41

Cadeia de Suprimentos

Competncia 03
os recursos naturais e, de alguma forma, devolv-los ao planeta atravs de
prticas ou tcnicas desenvolvidas para esse fim.
Desta forma, pode-se dizer que um empreendimento sustentvel, devolve ao
meio ambiente todo ou parte dos recursos que processou e garante uma boa
qualidade de vida s populaes que nele atuam ou que vivam nas imediaes
ou na rea afetada pelo projeto, garantindo assim, uma longa vitalidade e um
baixo impacto naquela regio durante geraes. (...) importante ter em
mente que adotar as prticas que transformem nossa presena em
determinado lugar o mais sustentvel possvel a nica sada para determos
a degradao ambiental que estamos experimentando nos ltimos anos e as
graves alteraes climticas que vemos causar grandes desastres em diversas
partes do planeta.
necessrio entender o que sustentabilidade muito mais conhecer seu
significado bonito e orientado para empresas e organizaes ligadas ao meio
ambiente. muito importante entender e saber que a adoo de prticas
sustentveis na vida de cada indivduo um fator decisivo para possibilitar a
sobrevivncia da raa humana e a continuidade da disponibilidade dos
recursos naturais.
Ao atuarmos de forma irresponsvel e queimarmos indiscriminadamente
nossos recursos naturais, sem dar tempo ao planeta para se recuperar,
estamos provocando a escassez de recursos necessrios a nossa sobrevivncia
e dificultando a vida de milhes de pessoas. Um exemplo clssico disso a
falta de gua potvel que muitas comunidades vm enfrentando em alguns
pases e que, se uma forma mais grave de escassez se manifestar, acabar
causando guerras pela posse e conquista das fontes de gua potvel
remanescentes.
Se todos entendessem a importncia da adoo de prticas de
sustentabilidade desde muito cedo, todas essas alteraes climticas
poderiam ser evitadas ou retardadas ao mximo e os recursos naturais

42

Logstica

Competncia 03
estariam disponveis e fartos por muito mais tempo. O que daria tempo para a
humanidade buscar formas mais eficientes para resolver esses problemas em
longo prazo.
Aes aparentemente simples e de pouco impacto, quando tomadas por um
grande nmero de pessoas, tornaro a sustentabilidade uma realidade
palpvel e real em qualquer parte onde haja a presena humana e garantir a
sobrevivncia de nossa espcie por muito mais tempo.
O tema sustentabilidade trouxe impactos muito fortes para a logstica ao
ponto de impulsionar a gerao do conceito de Logstica reversa, sobre o qual
trataremos no prximo tpico.
3.1.1 Logstica Reversa
A logstica reversa a gesto do fluxo dos materiais no sentido contrrio
quele que vai dos fornecedores das matrias-primas par ao usurio
(CORRA, 2014, p. 223).
Quando tratamos do mapeamento do fluxo de valor na competncia 2 vimos
que a cadeia de suprimentos possui dois fluxos principais: o fluxo das
informaes e o fluxo dos materiais. Este ltimo segue no sentido dos
fornecedores para os clientes. Isso significa que um insumo entra como um
input em uma determinada empresa para ser transformado e como output ele
sai desta organizao para ser entregue ao cliente ou consumidor final.
Quando tratamos e logstica reversa esse sentido do fluxo de materiais ocorre
no sentido inverso. Note a figura 11. Nela voc pode notar o fluxo de
informaes seguindo do cliente para o fornecedor e o de materiais do
fornecedor para o cliente.

43

Cadeia de Suprimentos

Competncia 03

Figura 11 Fluxo das Informaes e dos Materiais


Fonte: Criao do Professor-Autor.

O fluxo dos insumos considerando o conceito da logstica reversa retratado


na figura 12.

Figura 12 Sentido do Fluxo dos Materiais na Logstica Reversa


Fonte: Criao do Professor-Autor.

44

Logstica

Competncia 03
Dentro do conceito de logstica reversa abordado o conceito de Cadeias de
suprimento de ciclo fechado. So aquelas compostas de fluxos diretos e
reversos formando ciclos que fazem materiais usados retornarem a pontos
anteriores da cadeia para reutilizao ou reprocessamento para nova
utilizao (CORRA, 2014, p. 229)
Isso significa que no somente os produtos que j foram enviados aos clientes
e que, de alguma forma retornam para a cadeia produtiva podem ser
considerados com insumos. Outros produtos que nem chegaram ao estgio
final da sua produo, tambm podem retornar para o processo produtivo
fazendo parte da gesto da logstica reversa na organizao. Vejam a figura
13.

Figura 13 Logstica Reversa Fluxos Diretos e Reversos


Fonte: Adaptado de CORRA, 2014, p. 229

Na figura 13, pode-se perceber que um produto que esteja na etapa de


processamento pode ir direto para o tratamento de emisses e fluentes (que

45

Cadeia de Suprimentos

Competncia 03
a rea nas empresas responsvel por tratar os resduos do seu processo) ou
podem retornar para a fase de fabricao ou ir direto para a etapa de
Distribuio e Varejo. Imaginemos uma fbrica de embalagens de margarina.
Na etapa de produo das tampas para a embalagem, vrias tampinhas esto
impressas em uma folha plstica. Quando essas tampinhas so recortadas
dessa grande folha plstica a borda das tampas vira um refugo, ou seja, um
resduo do processo que no poder mais ser utilizada de maneira direta no
processo. No entanto, se aquele refugo retornar para o processo anterior de
derretimento do plstico para a produo de novas folhas, o insumo no ser
perdido e, menos resduos precisaro ser tratados.
Esse um dos grandes objetivos da prtica da logstica reversa, evitar que
mais e mais resduos sejam destinados e precisem ser tratados. Dessa forma,
o insumo que seria destinado se torna matria-prima de novo e menos
insumos precisam ser comprados. Essa ao tem um impacto direto nos
custos das companhias. Imaginem que a empresa produtora de embalagens
plsticas para margarina precisar comprar menos plstico porque ela
reutiliza o refugo da prpria fabricao. No Brasil h casos famosos de
logstica reversa. Um deles o caso do PET (polietileno tereftalato). O PET
utilizado para a produo de diversos itens, entre eles est a garrafa plstica.
Ns consumimos diversos produtos embalados com PET, gua, sucos e
refrigerantes so bons exemplos. um produto que pode ser reutilizado para
a fabricao de roupas, produtos qumicos e outros artigos. Em 2012, no
Brasil, segundo a Associao brasileira da indstria do PET, quase 60% do PET
produzido era reciclado (ABIPET, 2014).

46

Logstica

Competncia 03

Figura 14 PET
Fonte: Ambiente Brasil, 2014

No tpico a seguir trataremos de um tema importante no s para a rea de


Compras, mas para todos os integrantes da cadeia de suprimentos. A
integrao vertical, ao ser aplicada, costuma ser responsvel por alteraes
significativas nos processos de trabalho dos atuantes de logstica da
organizao.
3.2. Integrao Vertical
Por ser a ao de integrar verticalmente uma operao e uma deciso que
envolve a rea de compras, citaremos aqui o conceito de integrao vertical.
Segundo Reid & Sanders (2005), integrao vertical uma medida do ponto
at o qual a cadeia de suprimento pertence ou operada pelo fabricante. As
atividades deste processo se dividem em:
Atividades Internas: atividades que fazem parte do grupo de funes
internas do fabricante.
Atividades Terceirizadas: atividades que no fazem parte do grupo de
funes internas do fabricante.
Uma empresa pode realizar integrao vertical para trs ou para frente.
Quando ela faz integrao para trs engloba alguma atividade que antes era
realizada pelo seu fornecedor. Por sua vez, quando ela faz integrao para

47

Cadeia de Suprimentos

Competncia 03
frente ela passa a ser responsvel pelas atividades que antes eram de algum
elo da cadeia sua frente, tal qual um distribuidor externo.
Logo, pode-se afirmar que quanto mais integrao houver menor ser o nvel
de terceirizao dentro da companhia.
Voltemos a usar o exemplo da fabricante de laticnios. Digamos que tal
empresa decida fazer um processo de integrao para trs. Isso significa que
ela englobar dentre suas atividades alguma operao que antes era realizada
por algum fornecedor especfico. Consideremos que a empresa decide fazer
as suas prprias embalagens porque ao avaliar o fator custo percebeu que se
as produzisse gastaria menos capital do que se as comprasse. Sendo assim,
teremos a mudana do cenrio da cadeia de suprimentos da empresa do
modelo A para o modelo , conforme pode ser observado nas figuras 15 A e B.

Figura 15 A - Cadeia de Suprimentos de Laticnios antes da integrao vertical


Fonte: Adaptado de Reid & Sanders (2005, pg. 57).

48

Logstica

Competncia 03

Figura 15 B - Cadeia de Suprimentos de Laticnios aps integrao vertical


Fonte: Adaptado de Reid & Sanders (2005, pg. 57).

Agora que j tratamos sobre a funo Compras e a integrao vertical,


passaremos ao papel e as decises da rea de Compras.
3.3. Papel e Decises de Compras
Abaixo seguem aes que cabem funo de Compras:

Seleo de fornecedores.
Negociao.
Administrao de contratos de longa durao.
Monitoramento do desempenho dos fornecedores.
Envio de pedido aos fornecedores.
Manuteno de boa relao com os fornecedores.

49

Cadeia de Suprimentos

Competncia 03
Alm dessas atividades importante frisar tambm que muitas das decises
que faro diferena nos resultados da companhia cabem a esta rea.
Atividades como desenvolver um relacionamento com os fornecedores
pesquisando quem tem o produto e qual a disponibilidade de entrega garante
o andamento regular do processo. Outros fatores tambm devem ser
considerados como:

Qualidade do produto
Proximidade fsica
Tempo de resposta
Preo
Facilidade nas negociaes
Acordos de servios

Os fatores acima tambm podem ser utilizados para a realizao da avaliao


dos fornecedores.
As decises de Compras costumam estar relacionadas atuao de outras
duas reas estratgicas das companhias: Marketing e Desenvolvimento de
produtos.
Quando as reas de Desenvolvimento de produtos e Marketing decidem
alterar determinada matria-prima utilizada em algum item da empresa para
oferecer aos clientes um produto com caractersticas diferentes das atuais,
por exemplo, a rea de Compras precisa ser envolvida. Isso se deve ao fato de
que como parte do desenvolvimento de um novo insumo, no raro, est o
desenvolvimento de um novo fornecedor ou at mesmo o aumento da
necessidade de relacionamento com um fornecedor j existente. Devero,
portanto, ser tratadas questes relativas :
Qual embalagem o fornecedor utiliza para entregar o insumo?
A rea fabril tem condies de manusear este insumo e nesta
embalagem?

50

Logstica

Competncia 03
Qual o tipo de veculo ele utilizar para efetuar a entrega? Pois s vezes
a companhia cliente pode no ter espao suficiente para receber
determinado tipo de veculo (um bitrem, por exemplo).
Quais os preos praticados por este novo fornecedor?
H espao suficiente no armazm para condicionar esta nova matriaprima?
Tambm faz parte das decises de compras, definir quantos fornecedores
atendero a empresa e escolher se melhor manter um fornecedor ou vrios.
Observe o quadro 2.

Argumentos em favor de um nico fornecedor e de vrios


fornecedores
nico fornecedor

Vrios fornecedores

O fornecedor pode ser o


proprietrio exclusivo de patentes
e/ou processos essenciais, e,
portanto, ser a nica fonte
possvel.

A concorrncia entre os
fornecedores
pode
proporcionar melhor servio e
menores preos.

Com a utilizao de um s A
probabilidade
de
fornecedor,
podem-se
obter fornecimento assegurado
maior.
Com
vrios
descontos por quantidade.
fornecedores, diluem-se os
riscos.
Possibilita melhores relaes com Elimina a dependncia do
comprador em relao ao
o fornecedor.
fornecedor.
Os acordos contratuais podem Proporciona
maior
proibir a subdiviso de um pedido. flexibilidade de quantidade.

51

Cadeia de Suprimentos

Competncia 03
O fornecedor to bom que no Nenhum fornecedor nico
pode
ter
quantidade
tem concorrentes altura.
suficiente.
A fonte nica um pr-requisito Possibilita
que
novos
fornecedores sejam testados
para a parceria.
sem pr em risco o fluxo de
materiais.
O pedido muito pequeno para ser As normas governamentais
dividido entre vrios fornecedores. podem exigir vrias fontes.
Quando a compra implica, uma
matriz, uma ferramenta, um molde
ou um equipamento caro, o custo
da duplicao pode ser proibitivo.
As
entregas
podem
ser
programadas com maior facilidade.
Suporta manufatura Just in time e
o EDI
O fornecedor pode ser mais
responsivo se dispuser de todos os
seus negcios com o item.
A abordagem Just in time pode ser
mais bem utilizada.
Quadro 2 - Argumentos em Favor de um nico Fornecedor e Vrios Fornecedores
Fonte: Adaptado de Reid & Sanders (2005, pg. 62).

A seguir sero apresentados fatores crticos que devem ser observados pelos
responsveis pelas Compras da companhia devido sua criticidade.

52

Logstica

Competncia 03
3.4. Fatores Crticos Para o Sucesso da Parceria
Reid & Sanders (2005) afirmam que o desenvolvimento de parcerias
exige:
Compromisso da empresa e do fornecedor;
Relacionamento permanente;
Relao na qual ambos se beneficiam e criam uma relao ganhaganha.
Segundo Reid & Sanders (2005) h trs fatores crticos para o sucesso das
parcerias: impacto, proximidade e viso. A primeira se refere disposio
existente entre os parceiros para realizar mudanas. Muitas vezes essas
mudanas podem implicar em alteraes drsticas do processo para que se
reduzam os desperdcios, mas sabemos que o processo de gesto de
mudanas pode ser doloroso se no for desejado por ambas as partes.
Quanto proximidade, esta se refere relao ser prxima o suficiente ao
ponto de no haver surpresas nas aes e reaes do parceiro. E a ltima est
relacionada aos objetivos comuns dos parceiros. O fator viso ressalta
tambm o fato de que cada integrante da parceria deve saber o valor dele e
assumir e deixar claro o seu papel na relao.
Todos os fatores acima so relevantes para que se desenvolva um processo de
gesto de fornecedores. Este ser o tema do prximo tpico.
3.5. Gesto de Fornecedores
A gesto dos fornecedores uma atividade da rea de compras que tem
ganhado cada vez mais ateno nos ltimos anos. Principalmente porque o
preo deixou de ser o nico fator de deciso na escolha por um ou outro
fornecedor. Outras variveis passaram a ser consideradas importantes. Alm
disso, a globalizao permitiu s pessoas e s empresas terem acesso a muitas
outras opes de produtos e servios s quais antes no o tinham. Isso gerou
nas organizaes um impulso para a gerao de outros valores na relao

53

Cadeia de Suprimentos

Competncia 03
consumidor cliente tais quais a confiabilidade e flexibilidade (VILLELA JUNIOR
et al, 2008).
A Toyta pratica uma forma de relacionamento com os fornecedores, prpria
do seu sistema de produo. Ela se esfora em diminuir ao mximo possvel o
nvel de variao dos seus pedidos aos fornecedores. Trata-se de uma
empresa que sabe que se oferecer aos fornecedores informaes mais
precisas e confiveis aumentar as suas chances de ter como retorno
melhores servios prestados. Alm disso, para a Toyota a relao de
importncia dada ao fator custo em relao ao fator qualidade, ou seja,
comprar um produto mais barato mais importante do que comprar um
produto confivel, de 1,7. Isso significa que a pontuao do fator custo em
uma negociao com fornecedores recebe o peso 1,7 enquanto que o fator
qualidade recebe o peso 1. No entanto, em concorrentes do setor
automobilstico essa relao chega a uma proporo em que
o
custo
representa de 4 vezes o peso que dado ao quesito qualidade. Este talvez
seja um fator preponderante no fato de que, em pesquisas de relacionamento
de fornecedores do setor automobilstico e seus clientes ficou comprovado
que os fornecedores se esforam mais em oferecer produtos de qualidade
para clientes como a Toyota do que para alguns outros clientes que atuam
como concorrente desta (YVER et al, 2010).
Na prxima competncia vocs estudaro sobre os processos de expedio.

54

Logstica

Competncia 04
4. COMPETNCIA 04 | CONHECER OS PROCESSOS DE EXPEDIO
Nesta competncia veremos como a atividade de movimentar e distribuir
mercadoras e insumos se enquadra no conceito de logstica e perceber a sua
importncia para a cadeia de suprimentos.
Segundo Ballou (2009, p. 17):
A logstica empresarial estuda como a administrao
pode prover melhor nvel de rentabilidade nos servios
de distribuio aos clientes e consumidores, atravs de
planejamento, organizao e controle efetivos para as
atividades de movimentao e armazenagem que visam
facilitar o fluxo de produtos.

A movimentao e distribuio dos produtos so necessrias porque os bens


no costumam ser produzidos sempre prximos ao seu local de uso pelos
clientes. Por isso a necessidade de encontrar formas de trazer para perto, ou
seja, movimentar tais bens para perto dos consumidores.
Buscar melhorias para aperfeioar o processo de movimentao das
mercadorias um trabalho realizado com afinco pelas empresas de hoje com
o intuito de reduzir custos da operao.
Vejamos um exemplo de reduo de custo com aes de reduo de
movimentao e transporte de materiais. Imagine um supermercado que
possui duas filiais. O nome do grupo Nossa feira. Para ter ganhos na compra
dos itens, o dono do supermercado Nossa feira, o Sr. Jos, costuma efetuar
compras nicas em quantidades maiores para abastecer as duas unidades de
negcio. O Sr. Jos, nas suas negociaes, acorda com os fornecedores que
ele ser o responsvel por efetuar a coleta dos produtos. Existe uma
dificuldade, porm. Como a quantidade comprada muito alta o Sr. Jos no
consegue efetuar os descarregamentos dos veculos nas prprias lojas por no
haver espao fsico suficiente para armazen-los. Sendo assim, ele aluga um

55

Cadeia de Suprimentos

Competncia 04
depsito que fica em outro bairro diferente de onde se situam as duas
unidades para estocar os produtos. Depois de descarreg-los, o Sr. Jos
precisa providenciar carros menores que efetuem o carregamento de
pequenas cargas para distribuir os itens entre os supermercados.
Neste rpido exemplo, que uma realidade para vrias empresas do setor
varejista, podem-se notar oportunidades de melhoria, que, sem dvida,
acarretariam redues de custo para a empresa. Ser que se o Sr. Jos fizesse
um clculo comparativo entre o custo que ele tem com os veculos de menor
porte para distribuir os itens entre os supermercados com o ganho de efetuar
compras maiores ele no perceberia que, na realidade, seria melhor comprar
menores lotes e negociar a entrega direto nas unidades pelos prprios
fornecedores?
No caso do comrcio, desde o incio da sua existncia h a necessidade de
movimentar materiais. Conforme Adam Smith, grande cientista da economia
a propenso ao comrcio, ao escambo e troca... comum a todos os
homens (...) (GOLEMAN, 2007, p. 7). Sendo assim, desde que o homem
decida fazer comrcio e precise receber algo em troca preciso realizar a
movimentao de mercadorias.
No vdeo ao lado voc ver um exemplo real de como realizado o transporte
de mercadorias a tantos lugares no nosso pas.
A tendncia de observar os procedimentos atuais de movimentao e
distribuio tem sido reforada pelos estudos voltados para a
sustentabilidade. No evento Rio+20 que aconteceu no primeiro semestre de
2012 no Rio de Janeiro, o secretrio geral das Naes Unidas, Ban Ki-moon,
criticou o desperdcio de alimentos no mundo e afirmou que um tero da
nossa produo de comida se perde em algum ponto. (ROGERO, 2012). E
grande parte desta perda ocorre durante o processo de movimentao e
transporte dos alimentos. Conforme discutido no Frum Econmico Mundial
de Davos em janeiro de 2012 na Sua:

56

Mdias integradas:
Assista ao vdeo
abaixo que trata
sobre Logstica de
Distribuio:
http://www.youtub
e.com/watch?v=l4o
w9uNXv7Y

Logstica

Competncia 04
Cerca de 40% dos alimentos produzidos no mundo se
perdem em algum elo da cadeia entre a colheita e o
consumidor final pela falta de infraestrutura que
garanta boas condies de armazenamento, transporte
e distribuio nos pases em desenvolvimento.

A relao das atividades de movimentao e distribuio com as atividades


primrias e de apoio da logstica esto na figura 16.

Figura 16 - Atividades Logsticas Primrias e de Apoio


Fonte: Adaptado de Ballou (2009, p. 26).

Na figura 16 resgatado o conceito de atividades primrias e de atividades de


apoio citadas no incio deste caderno de estudos. Notar que o nvel de
servios posto no centro do crculo para suscitar a ideia de que todas as
operaes logsticas devem ser realizadas com o intuito de alcanar a meta
desejada do nvel de servio acordado com os clientes.
Ressalta-se que tomar decises que estejam em desacordo com o nvel de
servio definido um contrassenso uma vez que a determinao do nvel de
servio deve ocorrer em coerncia com a estratgia da companhia.

57

Cadeia de Suprimentos

Competncia 04
Sabe-se que cada rea da empresa tem os seus objetivos a serem alcanados,
mas para que todos ajam com foco no negcio necessrio buscar tal
coerncia entre estes objetivos. Observe a representao desta afirmativa na
figura 17.

Figura 17 - Coerncia das Estratgias Departamentais com a Estratgia do Negcio


Fonte: Adaptado de Corra et al (2006, p. 165).

As decises relativas expedio de cargas afetam o restante da cadeia


rapidamente. Por isso, veremos adiante o impacto dessas decises sobre a
cadeia de suprimentos e a logstica como um todo.
4.1. COMO A MOVIMENTAO E DISTRIBUIO AFETAM A CADEIA DE
SUPRIMENTOS E A LOGSTICA
Para os atuantes da rea de logstica e cadeia de suprimentos necessrio
conhecer alguns conceitos acerca de movimentao e distribuio de
materiais. Entre os temas envolvidos neste assunto, Ballou (2009) cita
algumas aes. Dentre elas est a deciso sobre a localizao dos locais de
armazenagem. Como citado no incio da competncia 1, a necessidade de
movimentar os materiais existe porque os clientes e os seus locais de
consumo dos itens esto em locais diferentes dos pontos onde os produtos
so fabricados. Decidir bem onde sero estes pontos de fabricao e tambm
de distribuio interferir no nvel de servio que ser prestado aos clientes
assim como na reduo ou aumento dos custos com a operao.

58

Logstica

Competncia 04
Conforme Ballou (2009, p. 305) h uma srie de questes que devem ser
feitas antes da tomada de deciso quanto ao planejamento estratgico
logstico, dentre elas esto as questes abaixo:
Quais produtos devem ser entregues a quais clientes
diretamente a partir de determinado ponto de
suprimento, e quais devem ser entregues atravs do
sistema de depsitos?
Que tipo de transporte deve ser empregado?
Quais meios de transmisso e processamento de
pedidos devem ser utilizados?

Para que essas decises sejam tomadas preciso que se esteja embasado em
dados. preciso que o tomador de deciso detenha informaes sobre os
clientes, sobre os produtos e sobre quais as previses de crescimento do
negcio no mercado. As respostas das perguntas acima ajudaro a empresa a
definir, por exemplo, quais clientes sero atendidos em um momento de
contingncia. Ressalta-se que tais informaes so importantssimas tambm
para quem atua na rea de Compras. Afinal a definio de quantos
fornecedores so necessrios e qual a capacidade que eles precisam ter para
atender a empresa depende tambm da expectativa de crescimento da
mesma.
Como exemplo de tomada de deciso em momento de contingncia,
citaremos os impactos da nova Lei dos caminhoneiros que vigora no Brasil.
Para Ballou (2009, p. 330):
O fator-chave no planejamento contra contingncias a
capacidade de identificar situaes potenciais de risco,
determinar a probabilidade da sua ocorrncia e avaliar
seu impacto no sistema.

59

Cadeia de Suprimentos

Competncia 04
Este conceito tem sido amplamente praticado pelas empresas do Brasil que
necessitam efetuar transporte de cargas. Uma nova lei que regula o tempo de
trabalho os caminhoneiros no pas tem afetado a gesto dos prazos de
atendimento pelas empresas. Conforme a lei 12.619/2012 os motoristas
profissionais devero ter um descanso de 11 horas a cada 24 horas e a cada 4
horas de tempo ininterrupto de direo um descanso de 30 minutos. Segundo
algumas empresas de transporte esta nova lei gerar uma perda diria nas
viagens de transporte de carga de cerca de 100 km. No h como negar que
isto impactar nos prazos de entrega acertados com os clientes. No entanto,
trata-se de um requisito legal e que precisa ser cumprido.
No raro, muitas empresas que necessitavam receber uma carga com
urgncia, ou entreg-la rapidamente a um determinado cliente, contratavam
um servio especial com as transportadoras, pagando um preo mais alto
para que fossem colocados dois caminhoneiros dirigindo o veculo (no caso do
uso do modal rodovirio) para que a carga chegasse ao destino mais
rapidamente ou ainda pagavam mais caro para que mesmo com apenas um
motorista a carga chegasse mais cedo ao local desejado. Imagine o risco dessa
operao! Com a implementao da lei, ficou bem mais difcil conseguir isso
fazendo com que as empresas precisem se planejar melhor quanto
programao de cargas.
preciso que o profissional de logstica esteja atento a mudanas da
legislao, pois questes legais podem sim afetar o processo operacional,
inclusive gerando impactos sobre os custos da empresa.

Saiba mais:
Leia na ntegra a lei
12.619/2012 no site
abaixo.
http://www.planalt
o.gov.br/ccivil_03/_
Ato20112014/2012/Lei/L12
619.htm

Saiba mais:
Leia no site abaixo
notcia sobre a lei
12.619/2012
http://g1.globo.
com/brasil/noticia/
2012/09/
contran-diz-quenova-lei-paracaminhoneiros-japode-seraplicada.html

A atuao da rea de Compras nesses momentos de contingncia bastante


relevante. Em muitos casos de falta de produto para a rea de Compras que
se apela na ltima hora para que se consiga com urgncia um fornecedor
alternativo ou quantidades extras de insumos com parceiros a ttulo de
emprstimo.

60

Logstica

Competncia 04
A definio de qual ser o nvel de servio a ser oferecido para os clientes
interfere nos custos da companhia. A lgica inicial que medida que o nvel
de servio sobe o custo para mant-lo o acompanha. Da mesma forma que
atender a vrios clientes a um nvel de servio mais alto mais caro do que
atender a apenas um grupo-chave de clientes neste mesmo nvel.
Ballou (2009) afirma que o tempo de ciclo do pedido um elemento tangvel
do nvel de servio. E cita tambm que fazem parte dos elementos do ciclo de
pedido tpicos como a escolha (BALLOU, 2009, p. 81):

Dos mtodos para transmisso de ordens,


Dos nveis de estoque,
Dos procedimentos de processamento de pedidos,
Dos modos de entrega.

Imaginemos uma empresa que deseje melhorar o seu nvel de servio


abordando os elementos do tempo de ciclo do pedido. O nosso exemplo
agora ser com uma empresa distribuidora de produtos alimentcios e de
limpeza para supermercados da regio Nordeste do Brasil. A companhia se
chama Souza Distribuidora e o seu gerente de Logstica Joo.
O primeiro ponto a ser observado o processo atual de transmisso de
pedidos dos clientes para a central de distribuio da Souza. Ele feito da
seguinte forma:
1. O vendedor vai at o cliente e registra no seu computador o pedido
dele.
2. O vendedor ao final do dia envia uma planilha com os pedidos de todos
os clientes para a pessoa responsvel que fica na central de vendas e
registra os pedidos no sistema ERP.
3. O responsvel pela digitao dos pedidos s o faz no dia seguinte, pois
normalmente as planilhas so recebidas fora horrio de expediente.

Glossrio:
ERP a abreviao
do termo em ingls
Enterprise Resource
Planning ou
Sistema Integrado
de Gesto
empresarial.

61

Cadeia de Suprimentos

Competncia 04
O gerente de logstica da Souza Distribuidora decidiu que a partir de agora
todos os vendedores tero aparelhos nos quais eles digitaro os pedidos e
automaticamente os mesmos chegaro central de distribuio. Sem dvida,
uma ao como esta seria muito interessante para reduzir a etapa do tempo
de ciclo de pedido que vai desde a coleta do pedido no cliente at a chegada
dele na central.
Deve-se lembrar que uma ao como esta exigiria um investimento inicial e
custos com manuteno. Por outro lado, traria benefcios para a operao de
movimentao das mercadorias uma vez que o pedido chegaria com mais
rapidez ao centro de distribuio permitindo que os processos de separao e
carregamento sejam iniciados com mais antecedncia.
O segundo ponto observado pelo gerente de logstica da Souza foi quanto ao
nvel de estoque mantido na companhia. Atualmente os estoques so
avaliados de maneira que as caractersticas dos itens no so levadas em
considerao. A definio dos estoques de segurana ainda est em
andamento pela equipe da rea de Sistemas Logsticos da Souza.
Ultimamente, tem havido muitos casos em que no h estoque para atender
a demanda de pedidos de todos os clientes. Sendo assim, o gerente decidiu
elevar o estoque de todos os itens de atendimento de todos os clientes.
Gianesi e Biazzi (2011) alertam que em muitas empresas, a gesto de
estoques tratada de maneira informal e tcnicas no so utilizadas para a
definio da poltica de estoques da companhia e muitas vezes devido ao no
uso das ferramentas computacionais a gesto dos estoques feita de maneira
uniforme para vrios itens, mesmo que tenham caractersticas de uso
bastante diferentes.
Vamos refletir juntos? Ser que esta deciso a melhor neste momento?
Imagine a elevao do custo com os estoques e no s isso, a elevao com o
custo de manusear um volume muito maior de estoques!

62

Logstica

Competncia 04
Ao querer melhorar o terceiro elemento do tempo do ciclo de pedido, o
gerente da Souza decidiu padronizar todos os procedimentos de
carregamentos de separao e carregamento de cargas independentemente
dos clientes que seriam atendidos. Foi definido um alto padro de servio
para todos os clientes da empresa.
Ser que seria necessrio elevar o padro de atendimento para todos os
clientes? E se fossem escolhidos clientes chave que receberiam os produtos
conforme os mais altos padres e outros clientes fossem atendidos no
formato anterior? Talvez os custos de atender se elevassem, mas no tanto
quanto se a ao for estendida a toda a clientela da Souza.
Por ltimo, o Sr. Joo gostaria de gerar alguma ao de melhoria quanto ao
modo de entregar as mercadorias e decidiu agir como fez no tpico anterior.
Das trs transportadoras que trabalhavam para a companhia, conforme a
avaliao de transportadoras percebeu-se que duas delas tinham o melhor
atendimento, apesar de no ter capacidade de entregar todas as cargas
sozinhas. Por este motivo, havia uma terceira transportadora cadastrada. Mas
como o Sr. Joo gostaria de dar o melhor tratamento a todos os seus clientes,
rescindiu o contrato com a terceira transportadora e contratou uma outra do
nvel das duas primeiras.
Imaginemos que para que uma transportadora tenha um nvel melhor de
atendimento, o seu custo de contratao mais alto do que as outras. Ser
que havia mesmo a necessidade do Sr. Joo desligar aquela transportadora
anterior que apresentava um custo mais baixo? E se ele tivesse direcionado as
duas transportadoras com melhor avaliao para os maiores clientes e que
consequentemente trazem maior rentabilidade para a empresa e
mantivesse a terceira transportadora para atender os menores clientes?
Com base neste exemplo e nas reflexes sobre a deciso da gerncia da
empresa Souza, podemos perceber a importncia da operao de
movimentao e distribuio para os custos da companhia.

63

Cadeia de Suprimentos

Competncia 04
Para Ballou (2009, p.85) Nem todo cliente precisa ou deve ser tratado da
mesma forma que outros clientes ou categorias de clientes. Muitas
empresas, por desconhecerem a real necessidade dos seus clientes os nivelam
com a mesma rgua e os colocam no mesmo patamar. lgico que no deve
existir um padro de nvel de servio para cada cliente, mas separ-los em
grupos uma ao coerente. Manter um nvel elevado de atendimento para
todos eles eleva os custos de distribuio e consequentemente gera impactos
no preo que cobrado a tais clientes.
Para no se incorrer em custos desnecessrios pelo fornecimento de produtos
ou servios a um nvel maior do que o esperado pelos clientes, uma boa ao
a definio dos padres de nvel de servio. Como exemplo, podemos citar a
ao de firmar uma meta de disponibilizar os produtos faturados para os
clientes em at 24 horas aps a entrada do pedido no sistema, ou garantir
entregas em um prazo de 48 horas a quaisquer clientes que estejam a at 200
km de distncia do centro de distribuio. Definir padres que sejam iguais
para todos os clientes no coerente, porm para Ballou (2009, p. 87):
muito fcil e frequentemente pouco prudente
especificar padres nicos para todos os clientes. Nem
todos os produtos ou clientes requerem o mesmo nvel
de servio. Por outro lado, raramente um sistema de
distribuio alcana desempenho uniforme.

Esses padres de atendimento podem ser expressos por escrito e acordados


com os clientes atravs de uma SLA Service Level Agreement, ou Acordo de
Nvel de Servio.
No prximo tpico veremos mais conceitos acerca da Distribuio fsica de
produtos.

64

Logstica

Competncia 04
4.1.1 Conceitos da Distribuio Fsica
A distribuio costuma ter muita ateno da rea de custos das empresas,
pois esta atividade costuma representar cerca de dois teros dos custos
logsticos. (BALLOU, 2009).
A identificao dos custos da operao de distribuio varia de acordo com a
forma de atendimento aos diversos clientes da companhia. Os clientes
costumam se dividir entre dois grupos: os consumidores finais que podem ser
tanto indstrias que beneficiaro o produto comprado, como tambm os
consumidores do produto no estado da compra; e os compradores
intermedirios que so aqueles clientes de no consomem o produto, eles os
pem para revenda, como o caso dos varejistas e distribuidores. As
empresas costumam ter na sua carteira parte de clientes do primeiro grupo e
parte do segundo grupo. Normalmente os clientes do grupo de varejistas e
distribuidores so minoria, mas costumam representar grande fatia do
volume faturado pelas empresas (BALLOU, 2009).
Cada um dos grupos de clientes exige uma estratgia diferente de distribuio
fsica. Ballou (2009, p.41) afirma que h trs formas bsicas;
Entrega direta a partir de estoques de fbrica;
Entrega direta a partir de vendedores ou da linha de produo;
Entrega feita utilizando um sistema de depsitos.
Quando as compras dos clientes acontecem em grandes quantidades, fica
mais fcil para as empresas entregarem cargas fechadas. Desta forma, o custo
com frete fica mais baixo impactando na reduo do custo total de
transportes. Nestes casos, as cargas costumam serem entregues dos estoques
da fbrica, dos vendedores ou da linha de produo. Quando os clientes
compram em pequenas quantidades, no raro ser mais vantajoso para as
empresas efetuarem as entregas de depsitos que estejam mais prximos aos
clientes. Da mesma forma, um cliente que efetue pequenas compras em

65

Cadeia de Suprimentos

Competncia 04
vrios fornecedores, pode contratar um servio com uma transportadora de
forma que ela colete as suas pequenas cargas nos fornecedores, junte as
encomendas e efetue as entregas de uma s vez com a soma das vrias cargas
fracionadas. H ainda uma estratgia que tem sido utilizada por muitas
empresas: criar acordos com grandes clientes que so distribuidores do seu
produto e fazer deles um elo com os clientes mais distantes. Essa ao reduz
bastante os custos globais de transporte.
Da mesma forma, esta estratgia de centralizao de compras de insumos em
poucos fornecedores tambm reduz o custo com frete para a companhia.
Incorre, porm, em um risco no caso de algum dos poucos fornecedores
romper abruptamente com o fornecimento ou em algum momento
apresentar falhas nas entregas a vulnerabilidade da companhia bem maior.
O que se sugere o desenvolvimento de acordos e parcerias com tais
fornecedores para garantir o abastecimento e reduzir os riscos de ruptura.
Sem dvida, o processo de garantia da qualidade dos insumos quando se
possui menos fornecedores na cadeia de suprimentos bem menor uma vez
que a necessidade de inspeo, por exemplo, se resume a um nmero menor
de entregas.
Vejamos um exemplo: Imaginem uma empresa fabricante de mveis chamada
Mveis Maravilhosos. Essa empresa fica localizada no Rio Grande do Sul e
distribui mveis para todo o Brasil. Em sua carteira de clientes, existem
consumidores finais e distribuidores. Apesar dos clientes distribuidores serem
minoria em quantidade, eles representam 70% do faturamento da empresa. A
Mveis Maravilhosos gostaria de expandir a distribuio dos seus produtos
para cidades do litoral nordestino onde a sua participao no mercado ainda
era baixa. Como a fbrica estava tentando penetrar neste mercado ainda no
tinha certeza se valeria pena investir em um centro de distribuio na
regio. Ento entrou em negociao com um dos seus grandes clientes do
grupo de distribuidores. Este cliente, que tinha um centro de distribuio na
Regio Sudeste do pas, muito prximo Bahia, costumava realizar muitas
entregas na regio Norte do Brasil. Logo a Mveis Maravilhosos sugeriu que

66

Logstica

Competncia 04
eles ficassem responsveis em distribuir os seus produtos tambm para o
litoral do Nordeste e para isso eles teriam grandes descontos nos pedidos.
Desta forma, a fabricante de mveis conseguiu expandir os negcios a um
baixo custo total de transportes.
Cenrio da Distribuio de Mveis Maravilhosos
aps acordo com cliente

Figura 18 - Cenrio Mveis Maravilhoso


Fonte: Adaptao de JZ

H trs conceitos citados por Ballou (2009) que precisam ser abordados aqui
ao se falar de custos logsticos. So eles: conceito de compensao de custos,
conceito de custo total e de sistema total.
A compensao de custos uma traduo da expresso inglesa Trade-off. E
como j citado neste caderno, significa dizer que a busca pela otimizao e
reduo em um determinado custo pode apresentar melhoria em
determinado processo, porm esta otimizao em um elo da cadeia ser

67

Cadeia de Suprimentos

Competncia 04
compensada pela elevao do custo em outro elo da mesma cadeia. Vejamos
o grfico da figura 19 como exemplo.

Figura 19 - Compensao de Custos para Determinao do Total de Depsitos em um Sistema de


Distribuio
Fonte: Adaptado de Ballou (2009, pg. 44).

medida que se eleva o nmero de armazns no sistema de distribuio


nota-se um crescimento tambm no custo com estoques, pois cada armazm
necessitar ter os seus estoques para garantir o atendimento aos clientes. O
contrrio acontece com o custo de transporte. Uma vez que h mais
armazns, a proximidade com os clientes aumentam e a possibilidade de
realizar carregamentos com cargas completas para os depsitos cresce,
reduzindo o custo com frete.
O segundo conceito o de custo total. O custo total a soma do custo de
transporte, de estoques e de processamento de pedido. A histria da logstica
vem mostrando que efetuar anlises de custos individuais no traz os
melhores resultados. Os maiores benefcios aparecem quando tais anlises
so feitas em conjunto com todos os custos envolvidos na operao. No
grfico acima, pode-se ver que o menor custo total encontrado em um lugar
intermedirio entre os custos individuais.

68

Logstica

Competncia 04
J o conceito do sistema total uma extenso do conceito de custo total.
(BALLOU, 2009, p. 47). Ao utiliz-lo acredita-se que quaisquer tomadas de
decises devem considerar todos os elos da cadeia que podem sofrer com os
efeitos dela, incluindo os clientes.
Como exemplo, podemos citar o caso de uma empresa fabricante de
materiais de construo chamada Dacor. As metas de venda da empresa so
definidas por trimestre. Isso significa que se nos dois primeiros meses do
trimestre a meta no for atingida os vendedores fazem o mximo para realizla no ltimo ms do perodo para no perderem as suas bonificaes. No
momento da venda, nesses casos, eles podem dar descontos muito altos aos
clientes para atingirem as metas. Inicialmente isso pode parecer vantajoso
para a companhia, porm em mdio prazo percebe-se que, como os clientes
efetuam compras em grandes quantidades no final dos trimestres os
primeiros meses dos trimestres seguintes so muito prejudicados, pois os
clientes no querem efetuar compras por estarem com estoque muito alto
dos produtos. O que parecia um bom negcio se transforma em uma bola de
neve e gera muitos problemas operacionais para a distribuio, pois nos dois
primeiros meses a capacidade fica ociosa e no ltimo ms h uma sobrecarga
no sistema. Uma boa deciso que considerasse o conceito de sistema total
abrangeria todos os elos da cadeia, desde as metas de vendas, os custos com
a operao ociosa na distribuio e os custos dos clientes com os altos
estoques.
Agora que j abordamos os conceitos de Distribuio fsica e como as decises
relativas expedio afetam a logstica como um todo trataremos do tema
WMS.

69

Cadeia de Suprimentos

Competncia 04
4.2. WMS Warehouse Management System
O foco do uso de um sistema WMS Warehouse Management System a
otimizao das operaes logsticas. Trata-se de um sistema que permite
empresa enderear os seus produtos, armazen-los e localiz-los de forma a
usar a capacidade mxima dos seus depsitos reduzindo tambm o tempo
gasto na operao de movimentao dos produtos. O uso de um sistema de
informaes logsticas como este reduz o risco de falhas nos processos de
expedio de cargas (RAMOS, MELO, 2003).
A demanda global exigida das empresas que elas se tornem cada vez mais
geis. Para os atuantes da rea de logstica isto no diferente. Aes
tomadas por outras reas, como o Marketing, por exemplo, de lanar mais
produtos em embalagens diferentes gera um grande impacto nos processos
de armazenagem e distribuio. Caso a estrutura e os cadastros no forem
alterados no WMS pode haver falhas na interface entre este sistema e o ERP
utilizado pela empresa.
Ramos e Melo (2003) citam alguns aspectos do cenrio atual enfrentado pelas
organizaes que as impulsionam a utilizarem o WMS:
Menos dispostos a carregar estoques, os clientes
procuram fazer pedidos cada vez menores e com maior
frequncia, forando o estoque para trs na cadeia de
suprimentos.
Por estarem trabalhando com nveis de estoque mais
baixos, os clientes demandam menores tempos de
resposta dos seus fornecedores aumentando a presso
por agilidade nos centros de distribuio e armazns,
que passam a ter menor tempo entre o recebimento do
pedido e sua expedio nas docas.
Tambm por trabalharem com baixos estoques, os
pedidos recebidos incompletos ou errados tm grande
probabilidade de levar falta de produtos e perdas de
venda, levando a tolerncia dos clientes a erros dos
distribuidores a praticamente zero. E como agravante,
considerando que os pedidos se tornam menores, de

70

Saiba mais:
Leia no site abaixo
mais informaes
sobre a
implantao de um
sistema WMS
Sistema de
gerenciamento de
armazns.
http://www.ilos.
com.br/web/index.
php?option=com_
content&task=view
&id=715&Itemid=7
4

Logstica

Competncia 04
maior frequncia, o custo para corrigir os erros muito
maior.

Na prxima competncia voc estudar sobre um tema bastante atual e uma


ferramenta que tem sido bastante aplicada nas empresas que desejam reduzir
desperdcios: a prtica do Just In Time.

71

Cadeia de Suprimentos

Competncia 05
5. COMPETNCIA 05 | COMPREENDER A OPERAO JUST IN TIME
Para compreender a operao Just in time necessrio conhecer sobre o
processo de gesto de estoques. o que voc ver no prximo tpico.
5.1. Gesto de Estoques
Neste tpico abordaremos o tema Gesto de estoques, qual a sua funo, os
tipos de estoques, a razo para a existncia deles, o que so estoques de
segurana, o nvel de servio, a curva ABC e algumas operaes de manuseio
dos estoques de uma empresa. Conhecer esses conceitos primordial para
partirmos para a definio de Just in time.
Estoques so acmulos de materiais entre etapas de processo. Funcionam
como um pulmo, caso ocorram atrasos de entrega de produtos entre uma
etapa e outra. No exemplo da figura 20 vemos a situao de abastecimento
de gua de uma cidade.

Figura 20 - Duas Fases do Processo de Fornecimento de gua para uma Cidade.


Fonte: Corra et al (2006, pg. 50).

Uma vez que a chuva um fator que no est sob controle, torna-se
necessrio armazenar gua para garantir o atendimento das pessoas nas

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Logstica

Competncia 05
cidades. Esse atendimento s possvel devido existncia das represas
Figura 21.

Figura 21 - Represa (estoque de gua) Conciliando as Diferentes Taxas de Consumo e Suprimento de


gua.
Fonte: Corra et al (2006, pg. 50).

Os estoques podem ser de: matrias-primas, materiais semiacabados e de


produtos acabados.
Os estoques de matrias-primas tm como funo regular taxas de
suprimento e demanda. Podem ser necessrios ou existir por diversos fatores
como:
O fornecedor existente ser pouco confivel. Ou porque no apresenta
condies de entregar no prazo, ou no faz entregas nas quantidades
solicitadas.
O inverso tambm pode ocorrer: o fornecedor pode fazer entregas em
quantidades maiores do que o esperado. Isto tambm acarreta a
existncia do estoque, neste caso, indesejado.
Em alguns momentos o estoque que existia para servir de pulmo ou
reserva para uso em algum produto j definido pode acabar sendo

73

Cadeia de Suprimentos

Competncia 05
utilizado pela elevao do consumo inesperado em outra linha de
produo. Isso porque, erros de processo ou defeitos tcnicos em
produto podem exigir que a produo seja repetida utilizando estoques
no previstos. Por exemplo, um lote de material estragou e vai ser feito
de novo;
Quanto taxa de consumo o inverso tambm pode acontecer: o
consumo do processo produtivo pode cair. Isso acarreta um acmulo de
estoque. Vrios podem ser os motivos para ocorrncias como esta,
como a quebra de equipamentos, frias de pessoal que no haviam sido
avisadas ao responsvel pela compra de materiais.
Os semiacabados so materiais considerados intermedirios, pois no esto
mais no estado em que chegaram ao processo, como matrias-primas, mas
ainda no esto prontos para serem oferecidos no mercado exigindo que
ainda sejam adicionados a eles alguns ingredientes. Assim como o estoque de
matrias-primas ele regula taxas diferentes, neste caso, regula taxas de
produo entre dois equipamentos. Exemplo: digamos que em um processo
de produo de cola colorida h a etapa de fabricao da base da cola antes
do restante do processo. Esta base ou intermedirio armazenada para que
no momento em que os equipamentos da etapa seguinte (que a diluio
junto com outros produtos) precisem de tal intermedirio ela no fique
parada esperando material. Este estoque pulmo feito porque o
equipamento da diluio trabalha de forma mais rpida que o anterior (a
produo da base da cola).
Alm disso, h ainda a possibilidade do equipamento sofrer alguma quebra e
ento a etapa seguinte ficaria sem material para continuar a operao.
J o estoque de produtos acabados tem como funo regular as taxas de
suprimento, ou seja, do processo produtivo com a taxa da demanda, do
mercado. A definio de se manter ou no estoques desses itens pode ser da
alta direo da empresa que pode definir que mesmo com um mercado que
sofra com variaes a produo seja linear e estvel. Ou ainda pode-se decidir

74

Logstica

Competncia 05
por manter estoques devido a ocorrncias inesperadas como a quebra de
equipamentos ou ainda a elevao das vendas no previstas.
5.1.1 Razes para Manter Estoques
H diversas razes para manter estoques. As mais conhecidas so as variaes
da demanda, do tempo de processo entre as etapas produtivas e a
necessidade de atender os clientes com cada vez mais agilidade. Abaixo
temos outros motivos citados por Corra et al (2006).
Falta de Coordenao
Torna-se muito difcil para as companhias coordenar fases do processo de
transformao de forma a alterar suas curvas de suprimento e consumo para
que sejam iguais. Como exemplo, podemos citar as chuvas;
No raro a necessidade que se planejou produzir menor do que o mnimo
que a fbrica consegue fazer. Exemplo: uma fbrica de cimento tem um
pedido de um cliente de 200 kg de um tipo de argamassa. Porm o lote
mnimo de produo de 1.000 kg. Uma nica produo gerar 800 kg de
estoque de um item que no tinha toda esta necessidade;
A elevao do estoque tambm ocorre quando se tem altos tempos de
preparao da mquina. Para que no falte produto para a etapa seguinte do
processo enquanto a mquina est sendo preparada mantido o estoque do
material;
Um dos principais fatores para a gerao de estoques a falta de informao
ou o no gerenciamento do fluxo da informao que se tem. No raro a rea
responsvel por repassar para as reas internas da empresa as informaes
do mercado, ou seja da demanda, no o faz o ou faz de uma forma que a
informao no chega completa a quem responsvel por gerar o suprimento

75

Cadeia de Suprimentos

Competncia 05
de tal demanda. A este tipo de falha se d o nome de falta de coordenao
informacional (informaes da demanda x informaes de suprimentos).
Incerteza
O fator externo fornecedores muitas vezes acusado como um dos viles
para a gerao de estoque. A incerteza das entregas e das suas quantidades
um grande motivo para a gerao dos pulmes;
No menos que os fornecedores, a rea de manuteno da empresa
acusada pela elevao dos estoques, pelo fato de em alguns casos, as quebras
de equipamentos justificarem a existncia de material como estoque de
segurana.
Especulao
Como o prprio nome diz, faz-se estoque com fins de especulao quando se
deseja criar valor e realizar lucro;
Faz-se tambm especulao com compra e venda de materiais;
No raro, principalmente no mercado de commodities, faz-se a antecipao
de compras de materiais por se ter informaes de que no futuro prximo,
haver escassez de material (quando se trata de commodities por conta da
entressafra) e tambm pela alta de preos que pode ser prevista.
Disponibilidade do Canal de Distribuio
O canal de distribuio um centro que serve como elo entre um produtor e
seus clientes. Este elo precisa sempre estar preenchido para atender bem os
clientes aproximando-o da fonte fornecedora, por isso este canal se torna um
gerador de estoque.

76

Logstica

Competncia 05
5.1.2 Estoques De Segurana
O ponto de reposio funciona da seguinte forma conforme Corra et al
(2006, p. 57):
Todas as vezes que determinada quantidade do item
retirada do estoque, verificam a quantidade restante. Se
esta quantidade menor que uma quantidade
predeterminada (ponto de reposio), compramos (ou
se produz internamente) determinada quantidade
chamada de lote de ressuprimento. O fornecedor leva
determinado tempo (tempo de ressuprimento ou lead
time) at que possa entregar a quantidade pedida,
ressuprindo o estoque.

Figura 22 - Modelo de Ponto de Reposio.


Fonte: Corra et al (2006, pg. 58).

O conceito acima nos ajuda a entender a necessidade do estoque de


segurana. Se no momento em que se chega ao ponto de reposio e, o
pedido no for feito, o estoque de segurana ser consumido at se chegar ao
estoque zero do item.
importante saber que variaes de consumo ou de venda devem ser
consideradas no clculo de compra. Essas flutuaes podem ser vistas se
analisar o histrico do item.

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Cadeia de Suprimentos

Competncia 05
A figura 23 demonstra melhor o impacto das variaes citadas no estoque. O
ponto de reposio deve ser respeitado, assim como o prazo e a quantidade
de entregas que devem ser feitas pelo fornecedor se tratar-se de matriaprima ou pela prpria fbrica se falarmos de produtos acabados.

Figura 23 - Relao entre Nveis de Incerteza da Demanda e Nveis de Estoque de Segurana.


Fonte: Corra et al (2006, pg. 62).

Na figura 23 se observa que:


O ponto de ressuprimento PR ainda ocorre enquanto h estoque a ser
consumido.
O lead time o tempo que o fornecedor levar para atender ao pedido
feito no momento do ponto de ressuprimento. O alerta vale para o fato
de que se o fornecedor atrasar a entrega o estoque de segurana
passar a ser consumido.

78

Logstica

Competncia 05
5.1.3 A Gesto de Estoques e o Nvel de Servio
Quando se trata de gesto de estoques importante frisar o seu efeito sobre
o nvel de servios que a empresa deseja manter para os seus clientes.
Quando se mantm estoques, garante-se uma maior probabilidade de no
haver falta durante todo o processo. Isso no impede o risco da falta. Este
risco ocorre principalmente no perodo em que se est aguardando o
ressuprimento.
Sabe-se que para reduzir estoques, muitas empresas optam pelo recebimento
de cargas com maior frequncia e em menores quantidades (cargas
fracionadas). Pelo conceito de trade-off deve haver um nus para esta
operao, o qual realmente existe uma vez que quanto mais pontos de
ressuprimentos existem, maior o nvel do risco de falta.

Figura 24 - Relao entre Nmero de Exposies Falta e Tamanho de Lotes de Ressuprimentos.


Fonte: Adaptado de Corra et al (2006, pg. 70).

Ressalta-se que o nvel de servio depende do percentual de atendimento


definido para as entregas imediatas. Exemplo: uma empresa distribuidora de
alimentos prometeu aos seus clientes que aps o pedido do produto feito por

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Cadeia de Suprimentos

Competncia 05
eles o prazo de atendimento/entrega da carga seria de no mximo 24 horas
com certeza de 95% do pedido atendido. Realizar este tipo de operao traz a
fidelidade do cliente para a distribuidora. Gera, porm uma necessidade de
maiores estoques para garantir entregas to rpidas.
O que vemos na figura 20 que quando temos lotes de entrega maiores h
menos momentos de ressuprimento. Em compensao os estoques mantidos
so maiores. Por outro lado, quando h entregas menores e mais frequentes
os estoques diminuem drasticamente. Sabe-se que a compensao est no
maior risco de falta pela maior frequncia das entregas.
No prximo tpico trataremos da curva ABC.
5.1.4 Curva Abc
A curva ABC ou 80-20 baseada:
No teorema do economista Vilfredo Pareto, na Itlia, no
sculo XIX, num estudo sobre a renda e riqueza, ele
observou uma pequena parcela da populao, 20%, que
concentrava a maior parte da riqueza, 80%.
(WIKIPEDIA, 2013)

O grfico da figura 25 demonstra esta concentrao. Na regio A esto os


itens curva A, na regio B os curva B e na regio C os itens C. Nota-se que na
regio A os itens so minoria, porm representam mais em valor do que os
outros dois grupos. Refora-se tambm que, a ateno que deve ser
dispensada para os produtos da curva A deve ser bem maior do que a ateno
para os itens da curva C.

80

Logstica

Competncia 05

Figura 25 - Conceito da Curva ABC.


Fonte: Adaptado de Corra et al (2006, pg. 83).

Por mais que a curva ABC seja utilizada e a relao da gesto de estoques com
o nvel de servio a ser alcanado e desejado pela empresa seja muito bem
definida, h outros fatores crticos que interferem em um bom processo de
administrao de estoques. Entre eles, est a acurcia dos estoques.
5.1.5 Acurcia dos Dados de Estoque
A boa acurcia do estoque fsico em relao ao estoque contbil de uma
empresa desejo de todos. As diferenas entre estoques fsico e contbil
podem ser letais para o clculo de necessidade de materiais, etapa que faz
parte das atividades de apoio da logstica.
Vejamos um exemplo. Imagine que uma loja de sapatos chegou ao momento
de fazer a solicitao de comprar novas peas. Ao consultar o registro de
estoque contbil os dados que l estavam confirmavam a necessidade de
compra. Quando chega a data recebimento do produto nota-se que a
mercadoria no caber no depsito, pois na realidade havia uma sobra de
itens no estoque. Ora, pode-se pensar que isso positivo, pois houve sobra de
material. Na realidade isso prejudicial em duplicidade para a empresa. Em
primeiro lugar, efetuou-se uma compra desnecessria. O valor gasto poderia

81

Cadeia de Suprimentos

Competncia 05
ter sido usado em outros investimentos pela sapataria. Em segundo lugar a
sobra de material indica um descontrole dos processos organizacionais da
companhia que precisa ser solucionado. Isso s aumenta o nvel das
incertezas e pior, a desconfiana no sistema.
Causas
As causas para a no acurcia dos estoques so diversas. Entre elas esto:
Informalidade dos processos desenvolvidos;
Desateno daqueles que manuseiam os estoques e o sistema;
Falta de treinamento daqueles que manuseiam os estoques e o
sistema;
Falta de rotinas adequadas para entradas de dados.
Os efeitos da falta de acurcia so programaes feitas com base em
cadastros antigos, possveis paradas do processo e erros de especificao do
produto.
A seguir, veremos a importncia de atividades que afetam diretamente a
gesto de estoques.
5.1.6 Recepo e Armazenagem de Materiais
A recepo dos materiais a atividade que atua como porta da entrada da
cadeia de suprimentos em se tratando do fluxo de materiais. Segundo
Trigueiro (2007) entre as suas principais atribuies est a conferncia das
cargas recebidas para garantir que esto de acordo com as notas fiscais da
carga, efetuar a inspeo do material e destinar o material para o depsito
adequado aps a inspeo e liberao do material.

82

Logstica

Competncia 05
O processo de armazenar materiais, no menos importante que o de
receb-los, pois tem como funo otimizar o uso do espao tridimensional
dos depsitos para melhor organizar os recursos.
Agora que j foram apresentados os principais conceitos acerca da Gesto de
estoques nas organizaes, vamos operao Just In Time.
5.2. O Sistema Just in Time - Jit
O Just in time uma ferramenta do Sistema Toyota de Produo e s vezes se
confunde com a prpria filosofia Lean. O objetivo de se implementar esta
forma de trabalho garantir que tanto insumos como produtos estejam no
local de consumo s e somente no momento e quantidade que forem
necessrios. Slack et al (2009, p. 452) conceitua Just in time como:
Abordagem disciplinada que visa aprimorar a
produtividade global e eliminar os desperdcios. Ela
possibilita a produo eficaz em termos de custo, assim
como o fornecimento apenas da quantidade correta, no
momento e local corretos, utilizando o mnimo de
instalaes, equipamentos, materiais e recursos
humanos. O JIT dependente do equilbrio entre a
flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usurio.
Ele alcanado por meio da aplicao de elementos que
requerem um envolvimento total dos funcionrios e
trabalho em equipe. Uma filosofia chave do JIT a
simplificao.

Vimos nos tpicos anteriores o conceito e a necessidade de se gerar estoques.


Vimos tambm que o modelo tradicional de manuteno de estoques preza
pela sua classificao conforme volume de venda ou consumo, ou seja,
conforme o giro dos estoques. Abordamos tambm a importncia para a
gesto dos estoques da definio de estoques de segurana que garantam o
atendimento aos clientes mesmo com variaes do consumo ou da demanda.

83

Cadeia de Suprimentos

Competncia 05
A abordagem Just in time no vem para desmentir ou afirmar que o modelo
tradicional no vlido. No entanto, a sua utilizao impulsiona a empresa a
reduzir os seus estoques uma vez que se observa que o objetivo de ter os
materiais ou produtos disponveis apenas no momento em que ocorrer de
fato o consumo ou a venda impacta diretamente na quantidade de estoques
que so mantidas nos armazns.
Por isso, a implantao de um sistema Just in time tem fortes impactos sobre
outros elos da cadeia de suprimento que no somente a rea responsvel por
cuidar dos estoques. necessrio haver uma alta confiabilidade nos processos
para que a reduo dos estoques no signifique maiores nveis de ruptura e
faltas de produto.
Vejamos um exemplo. Imagine uma fbrica de refrigerantes chamada
Refrigelado. Digamos que esta fbrica compra as embalagens que utiliza a um
fornecedor externo chamado Latasj - que j tem uma parceria estabelecida
h muito tempo com a companhia. Pensemos tambm que, uma vez que o
volume diariamente produzido muito alto, a empresa de refrigerantes
mantm altos estoques das embalagens no seu depsito. Afinal, a falta de
embalagens seria um problema crtico para o processo produtivo. Sabe-se
tambm que os anos de parceria com o seu principal fornecedor de
embalagens fizeram com que este fornecedor desenvolvesse um profundo
conhecimento sobre o processo produtivo da Refrigelado.
Em certo momento da parceria, os gestores da Refrigelado fizeram uma
proposta para a Latasj: eles deixariam de manter estoques de embalagens
nos depsitos da prpria Refrigelado e a Latasj efetuaria as entregas com
frequncia maior, e direto na linha de produo da fbrica de refrigerantes.
Com isso a Latasj ganharia um contrato temporrio de exclusividade de
fornecimento para a Refrigelado. Ora, como vimos na competncia que tratou
sobre o desenvolvimento de parcerias entre clientes e fornecedores, notamos
aqui uma excelente oportunidade de negcio para ambos. A Refrigelado

84

Logstica

Competncia 05
reduziria drasticamente os seus estoques de embalagens e a Latasj ganharia
um contrato longo com um grande cliente.
A implantao de uma operao como esta, porm, exigir que a Refrigelado
disponibilize para a Latasj algumas informaes sobre a sua operao, tais
quais: tempo de processamento de produtos, volume dirio previsto de
produo por item (para que o fornecedor saiba qual embalagem entregar) e
principalmente uma previso mensal de compra de embalagens. Esta previso
servir de guia para a Latasj comprar os insumos necessrios para a
produo das embalagens.
A produo diria da Refrigelados ser atendida, no entanto, mesmo sem
enviar a programao diria de entregas que antes ela enviava para a Latasj.
Agora, apenas o pequeno estoque de um turno de produo ser mantido nas
dependncias da Refrigelado e medida que este estoque for consumido os
operadores vo acionar a Latasj e ela efetuar a entrega de novos lotes. A
frequncia de entregas ser maior com entregas menores.
Nota-se no exemplo acima que a implantao de um sistema como este exige
um forte compromisso dos elos da cadeia de suprimentos. O tempo de
parceria e o compromisso de ambas as partes Refrigelado e Latasj so
essenciais para que ambos desejassem participar de um projeto to
promissor, porm arriscado.
Observe o quadro 3 que mostra as caractersticas de uma cadeia de
suprimentos enxuta. Neste quadro sero vistos conceitos como kanban e
sistema puxado.
O kanban, palavra japonesa que significa carto, o nome dado ao sistema no
qual se utilizam cartes para controlar as entregas de produtos ou de um
fornecedor para cliente ou at mesmo entre etapas do processo interno de
produo. Reid & Sanders (2005, p. 125) definem kanban assim:

85

Cadeia de Suprimentos

Competncia 05
Com frequncia, um carto kanban apresenta
informaes como o nome do produto, o nmero da
pea e a quantidade que precisa ser produzida. O
kanban anexado ao um recipiente. Quando
necessitam de produtos de uma estao de trabalho
precedente, os trabalhadores passam o kanban e o
recipiente vazio por aquela estao. O kanban autoriza
o trabalhador da estao anterior a produzir a
quantidade de bens especificada no kanban. Na
verdade, o kanban um registro de autorizao de
produo.

No exemplo da Refrigelado e da Latasj imaginemos que, ao invs de os


operadores avisarem a Latasj a hora de fazer a reposio houvesse um
carto (kanban) em cada um dos paletes de embalagens que a Latasj deixa
na Refrigelado quando efetua as entregas. Todas as vezes que um operador
da linha de envase de refrigerantes pega um palete para utilizar na linha ele
deixa o carto do palete que pegou em um quadro.
Quando o motorista da Latasj chega para fazer uma entrega ele pega os
cartes do quadro. Por exemplo, o operador da Refrigelado pegou dezoito
paletes de embalagens para utilizar para o envase da produo do primeiro
turno. O motorista da Latasj chegou na hora do almoo e levou para a sua
empresa os dezoito cartes (pois significava que dezoito paletes tinham sido
utilizados). Ento este motorista retorna para a Latasj com os dezoito
cartes (que representam dezoito paletes vazios), entrega os dezoito cartes
e paletes vazios linha de produo da Latasj, pega dezoito paletes cheios
de embalagens e volta para a Rerigelado com dezoito paletes cada um com
um carto (kanban). Isso garante que todas as vezes que o motorista chegar
Latasj ele s vai pegar a quantidade de paletes cheios, equivalentes ao
nmero de cartes vazios que ele trouxe da Refrigelado.

86

Logstica

Competncia 05
Diz-se que neste tipo de processo se opera um sistema puxado e no um
sistema empurrado uma vez que a Latasj no empurra embalagens vazias
para o estoque da Refrigelado independentemente da necessidade dela. A
Refrigelado quem puxa embalagens do estoque pulmo, ou estoque de
segurana e s depois dessa puxada a Latasj sabe quanto tem que entregar
ao seu cliente.
Fator
Natureza da competio

Caractersticas de suprimento enxuto


Operao global, presena local;
Dependente dve alianas/colaborao.

Como os fornecedores Envolvimento desde cedo com fornecedor


so selecionados por estabelecido;
clientes?
Esforos conjuntos a respeito do custo
alvo/anlise de valor;
Fonte nica ou dupla;
Fornecedor oferece benefcios globais;
Troca de fornecedor como ltimo recurso
depois de tentativas de melhoria.
Troca de informao Transparncia real: custos;
entre
fornecedor
e
Mo dupla: discusses de custos e volumes;
cliente
Informao tcnica e comercial;
Intercmbio eletrnico de dados.
Sistema kanban para entregas da produo.
Gesto de capacidade

Investimentos
regionalmente;

estratgicos

discutidos

87

Cadeia de Suprimentos

Competncia 05
Capacidade sincronizada;
Flexibilidade para operar com flutuaes.
Prtica de entrega

Just in time verdadeiro


disparadas por kanban;

com

entregas

JIT local, de longa distncia e internacional.


Lidando com mudanas Reduo de preo baseadas em reduo de
custo a partir de esforos conjuntos de
de preo
fornecedor e do cliente.
Atitude em relao Esquemas de inspeo do fornecedor tornamqualidade
se redundantes;
Acordo mtuo sobre regras de qualidade;
Interao contnua e kaizen;
Qualidade perfeita como meta.
Quadro 3 - Caractersticas de Suprimento Enxuto
Fonte: Adaptado de Slack et al (2009, pg. 464).

Note agora no quadro 4 aes de uma abordagem enxuta, ou uma abordagem


Lean.

Atividades de gesto de
operaes
Estratgia de operaes

88

Abordagem enxuta/JIT

Seja claro sobre os objetivos das


operaes e adote estratgia de
foco sempre que possvel, de
modo
que
os
processos
concentrem-se em um conjunto
estreito de produtos, servios ou

Logstica

Competncia 05
objetivos.
Projeto de processo

Assegure fluxo suave ao longo


dos processos e tempo de
atravessamento
rpido
ao
trabalhar com pequenos lotes e
ao equilibrar capacidade e fluxo.

Projeto de produto/servio

Projete
para
facilitar
o
processamento (chamado em
muitas indstrias de projeto de
manufaturabilidade).

Estratgia de suprimento e Estimule outras partes da cadeia


gesto da cadeia de suprimento de suprimento a adotar os
princpios enxutos, receba e
despache pequenas cargas mais
frequentemente em vez de
cargas
maiores
e
esporadicamente.
Arranjo fsico

Reduza distncias ao longo da


rota do processo sempre que
possvel e faa rotas bvias

Tecnologia de processo

Use equipamento de processo


flexvel
e
pequeno,
preferencialmente que possa ser
arranjado
em
diferentes
configuraes.

Projeto do trabalho

Concentre seus esforos em


equipar seus funcionrios com as
habilidades necessrias, sendo
claro sobre o que esperado e
estimule autonomia.

Competncia 05

89

Cadeia de Suprimentos

Planejamento e controle do Use princpios de controle


puxados, no produza nada at
processo
que seja necessrio.
Estoque

Minimize estoque sempre que


possvel, porque estoque encobre
os problemas e imprime tempo
de atravessamento lento.

Melhoria

Melhoria precisa ser contnua. O


impulso da melhoria mais
importante do que a taxa de
melhoria.

Manuteno

Toda quebra inesperada


desperdcio; concentre-se em
prevenir a interrupo por meio
da manuteno produtiva total.

Gesto de qualidade

Todos os erros so fontes de


desperdcios adicionais; todos na
operao devem estar envolvidos
em alcanar uma situao livre de
erros.

Quadro 4 - Abordagem Enxuta/Just in Time para Algumas das Atividades de Gesto de Operaes.
Fonte: Adaptado de Slack et al (2009, pg. 465).

90

Logstica

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CRDITOS DAS FIGURAS
Figura 1 Ballou, Ronald H. Logstica Empresarial: Transportes, Administrao
de materiais e Distribuio fsica. So Paulo: Atlas, 2009. p. 75
Figura 2 Criao professor-autor
Figura 3 Criao professor-autor
Figura 4 Corra, H. L.; Gianesi, I. G. N.; Caon, M. Planejamento,
programao e controle de produo. 4 edio. So Paulo: Atlas, 2006. p.
239

93

Cadeia de Suprimentos

Figura 5 REID, D. R; SANDERS, N.R. Gesto de Operaes. 1 edio. Rio de


Janeiro: LTC, 2005. p. 308
Figura 6 REID, D. R; SANDERS, N.R. Gesto de Operaes. 1 edio. Rio de
Janeiro: LTC, 2005. p. 57
Figura 7 BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. Administrao estratgica e vantagem
competitiva. 3 edio. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011. p. 66
Figura 8 ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo
de valor para agregar valor e eliminar o desperdcio. 3 edio. So Paulo:
Lean Institute Brasil, 2009. p. 32-33.
Figura 9 ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo
de valor para agregar valor e eliminar o desperdcio. 3 edio. So Paulo:
Lean Institute Brasil, 2009.
Figura 10 CRANE, A.; MATTEN, D. Business ethics. New York: Oxford Press,
2004. p. 33.
Figura 11 Criao do professor-autor.
Figura 12 Criao do professor-autor..
Figura 13 CORRA, H. L. Administrao de cadeias de suprimento e
logstica: o essencial. So Paulo: Atlas, 2014. p. 229.
Figura 14 Ambiente Brasil. Disponvel em:
< http://ambientes.ambientebrasil.com.br/residuos/reciclagem/reciclagem_
de_pet_no_brasil.html>. Acesso em 12 out. 2014.

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Logstica

Figura 15 REID, D. R; SANDERS, N.R. Gesto de Operaes. 1 edio. Rio de


Janeiro: LTC, 2005. p. 57
Figura 16 Ballou, Ronald H. Logstica Empresarial: Transportes,
Administrao de materiais e Distribuio fsica. So Paulo: Atlas, 2009. p. 26
Figura 17 CORRA, H. L.; Gianesi, I. G. N.; Caon, M. Planejamento,
programao e controle de produo. 4 edio. So Paulo: Atlas, 2006. p.
165.
Figura
18

Adaptado
de
JZ.
Disponvel
< http://www.jz.com.br/brasil2.htm>. Acesso em 30 set.2012.

em:

Figura 19 Ballou, Ronald H. Logstica Empresarial: Transportes,


Administrao de materiais e Distribuio fsica. So Paulo: Atlas, 2009. p. 44
Figura 20 CORRA, H. L.; Gianesi, I. G. N.; Caon, M. Planejamento,
programao e controle de produo. 4 edio. So Paulo: Atlas, 2006. 50.
Figura 21 CORRA, H. L.; Gianesi, I. G. N.; Caon, M. Planejamento,
programao e controle de produo. 4 edio. So Paulo: Atlas, 2006. p.
50.
Figura 22 CORRA, H. L.; Gianesi, I. G. N.; Caon, M. Planejamento,
programao e controle de produo. 4 edio. So Paulo: Atlas, 2006. p.
58.
Figura 23 CORRA, H. L.; Gianesi, I. G. N.; Caon, M. Planejamento,
programao e controle de produo. 4 edio. So Paulo: Atlas, 2006. p.
62.
Figura 24 Adaptado de CORRA, H. L.; Gianesi, I. G. N.; Caon, M.
Planejamento, programao e controle de produo. 4 edio. So Paulo:
Atlas, 2006. p. 70.

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Cadeia de Suprimentos

Figura 25 Adaptado de CORRA, H. L.; Gianesi, I. G. N.; Caon, M.


Planejamento, programao e controle de produo. 4 edio. So Paulo:
Atlas, 2006. p. 83.

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Logstica

CURRCULO DO PROFESSOR-PESQUISADOR
Mariana Melo graduada em Administrao de empresas pela Universidade
de Pernambuco e especialista em logstica, pela Universidade Federal de
Pernambuco. Foi professora convidada da Universidade de Pernambuco onde
ministrou aulas de Gesto de Operaes. Tem experincia de mais de uma
dcada como profissional do setor logstico atuando em empresas do setor
pblico e privado, com foco em Planejamento e Programao de Compras e
de Produo. Atualmente se dedica ao Mestrado em Administrao com foco
em estratgia empresarial na Universidade Federal de Pernambuco.

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Cadeia de Suprimentos

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