MOTIVAREA ANGAJAILOR DIN ADMINISTRAIA PUBLIC

Introducere
Capitolul I Noiuni teoretice privind motivarea
I.1. Rolul factorului uman n cadrul organizaiei
I.2. Evoluia funciunii de personal i constituirea managementului resurselor umane
I.2.1. Factorii i etapele evoluiei funciunii de personal
I.2.2. Definirea i obiectivele managementului resurselor umane (aici precizez in
principal scopul MRU de ntrire a motivaiei i a angajamentului asumat)
I.3. Importana motivrii personalului pentru creterea eficienei
I.3.1. Concepte de motivare definire, caracteristici de baz i rol
I.3.2. Principalele teorii motivaionale
I.3.3. Formele motivrii
I.3.4. Motivaia i comportamentul uman
I.4. Tehnici motivaionale
Capitolul II Prezentarea unitii administrative Primria Comunei Gornet Cricov
II.1. Conceptul de administraie public i management public local
II.1.1. Definirea noiunilor de administraie public i management public local
II.1.2. Funcia de motivare o funcie generatoare de eficien
II.2. Funcia public delimitri conceptuale, trsturi, tipologie
II.3. Funcionarul public concept, tipologie, drepturi i ndatoriri
II.4. Moduri de motivare a funcionarilor publici n cadrul Primriei Comunei Gornet
Cricov Capitolul III Cercetare privind procesul de motivare n cadrul Primriei Comunei
Gornet Cricov
III.1. Obiectivele analizei
III.2. Metodologia de cercetare i populaia intervievat
III.3. Interpretarea rezultatelor
Bibliografie
Anexe

Introducere
Evaluarea continu a performanelor economico-financiare ale unei ntreprinderi,
studierea poziiei financiare a acesteia, monitorizarea i contracararea factorilor de risc,
aprecierea perspectivelor de cretere a valorii sale, cotarea la burs, promovarea unor investiii
eficiente, meninerea relaiilor contractuale echilibrate cu investitorii sunt provocri permanente
pentru managerul oricrei ntreprinderi, care ncearc s se menin durabil pe o pia
concurenial tot mai internaionalizat.
Orice firm urmrete consolidarea poziiei sale pe pia, care se poate realiza prin
oferirea de produse de calitate ireproabil, practicarea unor preuri competitive i prin faciliti
pe care le acord clienilor.
Calitatea produselor oferite de firm i are originea n calitatea activitilor desfurate
de personalul angajat al unitii economice respective. Pentru desfurarea unor activiti de
calitate trebuie s existe factori ce i determin pe angajai s munceasc foarte mult i foarte
bine. Aceti factori pot fi motivatori pentru angajai. Existena motivaiei n cadrul unitii
administrative duce fr precedent la realizarea unor activiti de calitate i ntr-un timp ct mai
sczut.
Este foarte important ntr-o organizaie ca factorului uman s i se acorde atenia cuvenit,
respectiv s fie motivat, s fie organizat n aa fel nct att angajaii ct i entitatea economic
s-i ndeplineasc obiectivele propuse.
Am considerat c o importan deosebit trebuie s se acorde motivaiei personalului
angajat. Se constat astfel, c din moment ce este mai motivat la locul de munc, angajatul tinde
s realizeze sarcinile mult mai repede i cu o calitate ridicat.
n majoritatea ntreprinderilor private, sistemul de motivare este destul de funcional, ns
n cadrul administraiei publice locale se constat c sistemul de motivare, n principal sistemul
de remunerare al personalului este stabilit de lege.
Astfel, este un pic mai greu s se realizeze o motivare a personalului, bazat n special pe
salariul acestuia. n principal, acest mod de motivare este stabilit de lege i n condiiile legii. Nu
se pot face abateri i nu se poate s nu se in cont de aceasta.
n administraia public local motivarea angajailor se face printr-un proces mai lent i
mai greoi, ns este foarte important c exist. Se fac multe demersuri pentru a se mbunti
sistemul de motivare i pentru a se realiza obiectivele administraiei publice locale ntr-un timp
favorabil.

Capitolul I
Noiuni teoretice privind managementul resurselor umane
Cel mai de pre din tot capitalul
este acela investit n fiina uman
Alfred Marshall, Principles of Economics
Esena fiecrei oraganizaii este efortul uman, iar eficiena i eficacitatea acesteia sunt
influenate, n mare msur, de comportamentul oamenilor n cadrul organizaiei. Prin urmare,
organizaiile exist deoarece oamenii, care reprezint att anse, ct i provocri, lucreaz
mpreun pentru realizarea obiectivelor organizaionale n vederea ndeplinirii propriilor lor
obiective.

I.1. Rolul factorului uman n cadrul organizaiei

Organizaiile sunt implicate n viaa noastr zilnic i reprezint o parte din existena
noastr cotidian, locul n care consumm cea mai mare parte a timpului nostru.
Resusele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii,
ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp.
Dup cum este cunoscut, organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar
datorit costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci i angajarea, meninerea i
dezvoltarea personalului reprezint, dup cum afirm L. Lloyd Byors i Leslie W.Rue, unele
dintre cele mai evidente investiii n resusrsele umane.
Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei
organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia, ceea ce i-a determinat pe
Naisbitt i Aburdene s afirme c n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit
capitalul financiar, ca surs strategic.
Wright, McMahan i McWilliams au reuit s demonstreze c resursele umane reprezint
acele resurse ale firmei care ndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa
principal de asigurare a competitivitii necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare,
dificil de imitat i, relativ, de nenlocuit1.
Puternica prezen a unei dimensiuni umane n serviciile publice (decisiv pentru
definirea formei pe care o ia un serviciu) face ca aceasta s aib un caracter cu mult mai variabil
i imprevizibil dect produsele industriale. ntre standardizare i imprevizibil, factorul uman este
1

Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Editura Econimic, Bucureti, 2007, p.
18.

cel ce introduce un grad de incertitudine n serviciile publice, fie c este vorba de

comportamentul angajailor din servicii funcionari publici -, fie de cel al utilizatorilor
cetenii.
Resursele umane sunt principalele resurse strategice ale unei organizaii n noua societate
informaional, capitalul uman nlocuind capitalul financiar ca resurs strategic.
Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, n
capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite. Succesul unei organizaii, gradul de
competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa c oamenii sunt bunul cel mai de pre al
organizaiei.
Resursele umane constituie un potenial uman deosebit care trebuie neles, motivat i
implicat ct mai deplin n realizarea obiectivelor organizaiei. Pentru aceasta, deciziile
manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate ntotdeauna cu personalitatea i
trsturile angajailor.
Din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajai doar pentru
a ocupa posturi vacante ci, trebuie antrenai (animai) fiecare n parte, pentru a-i exercita rolul
lor important pe care l pot avea n cadrul organizaiei. Acest lucru este cu att mai evident cu
ct, n mediul socio-economic actual caracterizat prin incertitudine, dinamism i interdependen,
multe din dificultile sau succesele organizaiilor au la baz resursele umane i managementul
acestora1.
Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii depinde
ntr-o msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane2.
Resursele umane sunt eseniale i specifice. Eseniale pentru c organizaia nu exist de
fapt fr aceste resurse, oamenii care o anim conferind nu numai viaa celorlalte resurse, ci i
dorina de a reui. Savoire-faire-ul personalului d adevrata valoare a ntreprinderii.
Specifice pentru c este vorba de femei i brbai care nu sunt mijloace inerte ale transformrii,
ci actorii, promotorii acestora ale cror valori, aspiraii i nevoi specifice le dicteaz
comportamentul n general i cel profesional n special3.
Funciunea de resurse umane a devenit una dintre principalele funciuni ale ntreprinderii,
iar dezvoltarea sa este susinut actualmente de ptrunderea viguroas a gestiunii sale n cadrul
sectorului public. Gestiunea resurselor umane nu este numai un ansamblu de practici i
instrumente adecvate acestui domeniu, ci i o disciplin tiinific bine individualizat n tiinele
de gestiune.
1

Bedrule-Grigoru, M. V., Managementul serviciilor publice, Editura Tehnopress, Iai, 2008, p. 85.
Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2007, pp.
26-27.
3
Marinescu, G., Management public modern, Ediia revzut, Editura Tehnopress, Iai, 2008, p.281.
2

Importana acordat managementului resurselor umane este relativ recent, funciunea de

personal a evoluat, ea i-a schimbat denumirea, devenind funciunea de resurse umane, i a
dobndit un caracter strategic n zilele noastre1.

I.2. Evoluia funciunii de personal i constituirea managementului

resurselor umane
Resursa uman a organizaiei este adesea denumit "cel mai valoros activ", dei nu apare
n evidenele contabile. Succesul organizaiei depinde ns de modul n care membrii si pun n
practic obiectivele acesteia; de aceea capacitile i calitatea resurselor umane sunt definitorii
pentru rezultatele organizaiei.
I.2.1. Factorii i etapele evoluiei funciunii de personal
n literatura de specialitate sunt evideniate trei categorii de factori care au determinat
evoluia functiunii de personal: factori tehnici, factori economici i factori sociologici.
Factori tehnici
Evoluia metodelor i tehnicilor de producie a determinat schimbri importante n
metodele de gestiune a personalului. Dezvoltarea mecanizrii produciei la nceputul secolului
XX i a lucrului la band, respectiv a produciei n fulx, a avut ca principal efect creterea
dimensiunilor unitilor de producie (secii, ateliere), necesitnd astfel metode administrative
riguroase de gestiune a efectivelor de salariai (ncadrarea acestora, salarizarea, disciplina muncii
etc.). n paralel s-a resimit necesitatea raionalizrii muncii n scopul creterii productivitii. n
acest cadru, inginerul american F.W. Taylor i succesorii si (Gantt, Gilbreth) s-au preocupat de
activitile respective din sfera produciei i apoi de sarcinile administrative ce reveneau
angajailor din birouri.
Etapa organizrii tiinifice a muncii, dei a determinat modificri majore n coninutul
funciunii de personal, s-a caracterizat totui prin faptul c acorda oamenilor o importan redus.
Din acest punct de vedere, serviciul de personal avea atribuii exclusiv juridice i administrative,
referitoare la ncadrarea n munc, plata salariilor, concedierea, respectarea disciplinei n munc
i elaborarea regulamentului de ordine interioar2.
Influena factorilor tehnici asupra evoluiei funciunii de personal poate fi pus n
eviden i prin intermediul investiiilor ridicate ce trebuie realizate la nivelul unui loc de munc.
1

Roca, C., Vrzaru, M., Roca, I. Gh., Resurse umane. Management i gestiune, Editura Economic, Bucureti,
2005, p. 47.
2
Lefter, V., Marina, C., Nica, E., Fundamente ale managementului resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 2007, p. 10.

Factori economici
n prima jumtate a secolului al XX-lea, trecerea, n rile occidentale, de la o economie a
penuriei la o economie cu un consum de mas a acordat prioritate cerinelor cantitative ale
produciei, n timp ce considerentele de ordin calitativ au fost trecute n plan secundar.
Transformrile economice nregistrate dup deceniul cinci al secolului al XX-lea au determinat
reconsiderarea cerinelor calitative ale produciei.
Relansarea creterii economice a avut ca principal rezultat amplificarea concurenei. n
aceste condiii, pentru numeroase bunuri cumprtorii au devenit tot mai sensibili la raportul
calitate-pre pentru produsele pe care le cumprau. La nivelul companiilor, a fost identificat
necesitatea unui triplu efort pentru inovare, productivitate i calitate. n acest sens, exemplul
firmelor japoneze demonstreaz c rezultate notabile obinute n cele trei domenii nu sunt
posibile dect prin stabilirea unei relaii directe ntre resursele umane i obiectivele organizaiei.
Astfel, managementul resurselor umane este perceput din ce n ce mai mult ca un factor de baz
al rezultatelor economice, iar strategia social devine una dintre principalele componente ale
strategiei globale a firmei.
Factorii sociologici
De-a lungul timpului, politicile de personal au cunoscut o modificare a coninutului lor pe
msura evoluiei concepiilor privind raporturile dintre om i munca sa, n special pe baza
psihosociologiei industriale.
n urma diverselor analize psihosociologice a rezultat c raporturile dintre oameni n
cadrul activitii lor sunt extreme de variate din cel puin dou motive: munca, ea nsi, difer
de la un salariat la altul i diversitatea motivaiilor umane.
n concluzie se poate spune c studiile psihosociologice au determinat o evoluie n
coninutul muncii desfurate att n cadrul compartimentelor de personal, ct i la nivelul
celorlalte compartimente funcionale ale ntreprinderii, solicitnd modificarea metodelor i
tehnicilor de conducere, transformarea unor activiti, noi forme de organizare a muncii. Aceast
evoluie marcheaz totodat trecerea de la cadrul strict al funciunii de personal la managementul
resurselor umane, care privete ntreaga organizaie.
Etapele evoluiei funciunii de personal i apariia managementului resurselor umane
De-a lungul timpului, au fost individualizate patru etape n evoluia funciunii de
personal, care corespund unor politici diferite pe care organizaiile le-au adoptat n ceea ce
privete relaiile cu proprii salariai, reprezentanii i organizaiile acestora, respectiv: faza
liberal, faza psihosocial, etapa contractelor, etapa de integrare. Aceste etape reprezint totodat
principalele stadii ale procesului de definitivare a coninutului managementului resurselor
umane.
6

Faza liberal - corespunde sistemului lui F. Taylor i se caracterizeaz printr-o abordare

individualist din punct de vedere economic, juridic i social. Sub aspect economic se constat
c mecanismele de pia erau suverane. Muncitorul nchiriaz fora sa de munc pe care o ofer
pe piaa muncii i care este supus legii cererii i ofertei, ca orice marf. Dac vorbim din punct
de vedere juridic, se utilizeaz contractul de munc individual negociat ntre ntreprindere i
salariat. Sub aspect social, salariaii sunt considerai ca avnd n mod exclusiv caracteristici
fiziologice, iar motivaiile acestora sunt de natur pur material.
Faza psihosocial are ca scop elaborarea unor politici de personal prin care s se
umanizeze munca, acordndu-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor.
Principalele procedee utilizate n aceast faz se refer la: constituirea grupurilor economice,
studiul factorilor de ambian, determinarea ritmurilor de lucru i a regimului pauzelor, adoptarea
unui stil de conducere participativ.
Etapa contractelor - se deosebete de faza liberalismului tradiional prin: acordurile
ncheiate la nivelul organizaiilor au un character temporar i nu definitiv, astfel se instaleaz o
anumit pauz n cadrul micrilor sociale i acordul stabilete un raport ntre cel care angajeaz
i sindicat, i nu un contract direct cu un salariat izolat.
n aceast etap politica de personal nu poate fi elaborat n exclusivitate de
compartimentul de personal, ci de conducerea organizaiei n colaborare cu

reprezentanii

salariailor.
Actualmente, etapa contractelor antreneaz preocuprile n domeniul resurselor umane
deosebite pe trei niveluri: la nivel organizaional, la nivel de ramur sau subramur economic, la
nivel interprofesional.
Etapa de integrare poate fi caracterizat prin prisma eforturilor i preocuprile n
scopul integrrii politicii de personal n strategia general a organizaiei.
Din punctul de vedere al managementului resurselor umane, integrarea este definit ca
fiind totalitatea procedeelor, metodelor i tehnicilor prin care se urmrete apropierea

sau

coincidena, n coninutul lor compatibil i complementar a intereselor individuale ale

lucrtorilor cu obiectivele ntreprinderii1.
Activitile de integrare au ca scop orientarea eforturilor i competenelor salariailor n
direcia realizrii obiectivelor organizaionale. Principalele metode i tehnici manageriale folosite
n acest scop n organizaii au ca obiectiv central diminuarea surselor de tensiune i amplificarea
factorilor de motivare a salariailor la nivel organizaional, n vederea dezvoltrii la nivelul
acestora a sentimentului de apartenent i fidelitate fa de organizaie.
1

Lefter, V., Marina, C., Nica, E., Fundamente ale managementului resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 2007, p. 18

Ca metode, tehnici i procedee manageriale utilizate de companii n vederea integrrii

obiectivelor strategiei din managementul resurselor umane n strategia general, pot fi
menionate: managementul prin obiective, acionariatul salariailor, sistemele de cointeresare a
lucrtorilor, cecurile de calitate, formarea profesional i sistemul de promovare.
Prin urmare, parcurgnd aceste etape, funciunea de personal a evoluat, i-a mbogit
coninutul i domeniul su de preocupri.
I.2.2. Definirea i obiectivele managementului resurselor umane
Orice organizaie, influenat de mediul extern sau factori interni, are o misiune, o
orientare, obiective clare i pentru ndeplinirea acestora utilizeaz toate resursele (mijloace,
resurse umane, financiare, timp).
Dup cum au reuit s demonstreze Wright, McMahan i McWilliams, resursele umane
reprezint acele resurse ale firmei care ndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate
sursa principal de asigurare a competivitii necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase,
rare, dificil de imitat i, relativ, de nenlocuit.
Cu alte cuvinte, deoarece toate organizaiile implic oameni, acestea trebuie s i asigure
oamenii respectivi, s le ctige serviciile, s le dezvolte aptitudinile, s-i motiveze pentru nivele
nalte de dezvoltare i s se asigure c acetia vor continua s i menin ataamentul fa de
organizaie.
Managementul resurselor umane face parte integrant din managementul organizaiei,
fiind n permanen preocupat de raporturile ntre aceasta i individ, avnd ca obiective:

stabilirea necesarului cantitativ i calitativ de resurse umane;

obinerea, dezvoltarea i motivarea resurselor umane necesare organizaiei pentru a-

i realiza obiectivele;
elaborarea unei structuri organizatorice corespunztoare fiecrei etape de dezvoltare

a organizaiei din ciclul de via al acesteia;

utilizarea optim a priceperilor si competenelor tuturor angajailor organizaiei;

Coninutul managementului resurselor umane este dat i de multitudinea, i diversitatea

activitilor care trebuie desfurate, corelate i armonizate n domeniul resurselor umane,
activiti care sunt mai mult sau mai puin legate ntre ele i care au un impact deosebit asupra
rezultatelor obinute.
Totodat, n ncercarea de a preciza ct mai exact i mai complet principalele domenii de
activitate ale managementului resurselor umane, au fost formulate numeroase opinii. Astfel
8

Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare (ASTD) identific urmtoarele domenii

de activitate:

pregtire i dezvoltare;
organizare i dezvoltare;
proiectarea posturilor;
planificarea resurselor umane;
selecie i asigurare de personal;
planuri de recompense;
evaluarea funciunii de resurse umane;
programul de lucru;
oportuniti egale de angajare.
Managementul resurselor umane este orientat nspre aciune, nu se centreaz pe

ndosariere, descriere sau reguli. Managementul resurselor umane subliniaz i caut soluiile la
problemele angajailor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaionale i pentru a facilita
dezvoltarea i satisfacia individual.
Managementul resurselor umane este orientat spre individ, de cte ori este posibil
trateaz fiecare angajat ca pe un individ distinct i ofer servicii i programe destinate s-i
satisfac nevoile individuale.
Managementul resurselor umane este orientat nspre viitor fiind preocupat de obiectivele
organizaiei i ajut la ndeplinirea lor prin oferirea de angajai competeni, bine motivai.
n ceea ce privete evoluia managementului resurselor umane, una din variantele de
periodizare n literatura de specialitate i acceptat de numeroi specialiti, cuprinde urmatoarele
etape:

etapa emprica;
etapa bunstrii sau prosperitii;
administrarea personalului;
managementul personalului;
managementul personalului-faza de dezvoltare;
managementul personalului-faza matur;
managementul resurselor umane-prima faza;
managementul resurselor umane-a doua faza.

Parcurgand etapele i fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane, se poate

constata c funciunea de personal pe care a avut-o pe la nceputuri, i-a mbogit coninutul i
i-a sporit domeniile de preocupri, astfel inct :

1) s-a produs o modificare a locului, rolului i contribuiei funciunii de personal n

cadrul organizaiei; funciunea de personal a devenit o funciune strategic,legat
nemijlocit de dezvoltarea viitoare a organizaiei;
2) s-a trecut la abordarea sistemic a problematicii resurselor umane, la tratarea
interdisciplinar a acesteia, ceea ce a condus la rezolvarea problemelor de personal
dintr-o perspectiva mult mai larg, avandu-se n vedere ct mai multe aspecte ca, de
exemplu: managementul performanei;cultura organizational, sursele individuale i
organizaionale ale puterii; relaiile de putere; comportamentul organizaional;
3) au aparut cerine noi fa de personalul care i desfasoar activitatea n cadrul
departamentului de resurse umane, respectiv competene ridicate de multiple planuri
ca, de exemplu, pregtirea superioar, cunotine din domeniul tiintelor
comportamentale, capacitatea de negociere etc, funciunea de personal este tot atat de
profesional ca toate celelalte funciuni;
4) n opoziie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri, s-a trecut la tratarea
personalului ca un capital de investiii pentru dezvoltarea ulterioar a organizaiei;
5) s-a lrgit sfera instrumentelor folosite i s-au dezvoltat unele forme de evaluare
social ca, de exemplu: indicatorii sociali, bilanul social, auditul social;
6) activitilor de personal care permit sporirea functionalittii acestora prin folosirea
tot mai larg a tehnicilor moderne de calcul,dei, n domeniul resurselor umane,
informaiile nu au ntotdeauna aceleai semnificaii, datorit percepiei lor diferite,
ceea ce face ca sistemele informaionale ale resurselor umane s fie mai greu de
automatizat, exista totui tendina de cretere continu a au fost realizate unele
schimbri adecvate n cadrul ponderii componentelor informatizate n domeniul
resurselor umane;
7) s-au produs unele schimbri in cadrul structurii organizatorice,n general, i a
departamentului de personal, n special;
8) a aparut i se dezvolt Managementul Resurselor Umane (MRU) internaional ca o
component sau un domeniu specific de particularizare a managementului resurselor
umane.
n opinia lui Derek Torrington, managementul resurselor umane este baza tuturor
activitilor de management, fr a fi baza tuturor activitilor din domeniul afacerilor, deoarece
o afacere poate depinde de foarte multe aspecte1.
Armstrong susine c managementul resurselor umane (MRU) poate fi definit ca abordare
strategic i coerent a modului n care sunt gestionate cele mai preuite active ale unei

Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2007, p.
29.

10

organizaii: oamenii, care, muncind n organizaie, contribuie individual i colectiv la realizarea

obiectivelor acesteia2.
Dintre definiiile date managementului resurselor umane i publicate n literatura de
specialitate din ara noastr amintim:
-

cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective:
conceperea, proiectarea, utilizarea optim, intreinerea i dezvoltarea socio-uman;

complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a capitalului uman, n scopul

realizrii obiectivelor organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz
satisfacerea nevoilor angajailor;

ansamblul deciziilor care afecteaz relaiile dintre principalii parteneri sociali patronul
i anagajaii- menite s asigure sporirea productivitii i a eficienei activitii
economice;

reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea

personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii,
stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc.
Din examinarea definiiilor prezentate se pot trage unele concluzii care reflect, de fapt,

stadiul de dezvoltare i consolidare a teoriei i practicii manageriale n acest nou domeniu de

activitate.
elul general al managementului resurselor umane este de a garanta c organizaia poate
s se bucure de success prin intermediul oamenilor. Managementul resurselor umane are drept
scop s garanteze c organizaia obine i pstreaz fora de munc de care are nevoie,
corespunztor calificat, loial i bine motivat.
ntrirea motivaiei i a angajamentului asumat reprezint un alt obiectiv important al
managemntului resurselor umane. Acest lucru se poate realize prin introducerea unor politici i
procese care s garanteze c oamenii sunt preuii i recompensai pentru ceea ce fac i
realizeaz.
Un alt obiectiv al managementului resurselor umane l reprezint crearea unui climat apt
s ntrein relaii productive i armonioase prin parteneriate ntre conducerea managerial i
angajai, n care munca n echip s se poat dezvolta.
I.2.3. Managementul resurselor umane n administraia public
Sistemul administraiei publice se caracterizeaz prin anumite particulariti determinate
de specificul acitivitilor desfurate in instituiile publice.

Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Editura CODECS, Bucureti, 2003, p. 3

11

ntreaga activitate din administraia de stat este reglementat i organizat potrivit legii n
scopul servirii intereselor generale i satisfacerii cerinelor persoanelor fizice i juridice. n acest
scop, autoritile administraiei publice i serviciile publice execut putere public.
Puterea public este definit ca fiind ansamblul atribuiilor, stabilite de lege, care permit
organelor din administraia public satisfacerea intereselor generale.
Prin lege se constituie diferite funcii publice. Acestea, sunt ncredinate funcionarilor
publici, adic acelor persoane prin care actioneaz instituiile administrative, care formeaz
administraia statului.
Pe lng aceste resurse umane, care sunt cele mai importante din categoria resurselor
sistemului administrativ, sunt necesare resurse materiale i financiare. n general, n administraia
de stat persoanele care dein funcii poart denumirea generic de funcionari publici.
Funcionarul public este o persoan care, n conformitate cu dispoziia actelor normative, este
numit de autoritatea public competent sau este aleas potrivit normelor legii i investit n
mod legal cu atribuiile funciei sale, prestnd n mod permanent o activitate, cu scopul de a
asigura funcionarea continu a unui serviciu public. Principalele caracteristici ale funcionarului
public, sunt cele prezentate mai jos:
Prin care acioneaz instituiile administrative

FUNCIONARUL
PUBLIC ESTE O
PERSOAN

Care ocup posturi i deine funcii publice

Numit de autoritatea competenta
Aleas potrivit normelor legii
Investit n mod legal cu atribuiile funciei sale
Asigura funcionarea continu a unui serviciu public
Cu statut proriu n care sunt precizate drepturile i obligaiile

Care desfoar activitate pe toate nivelurile ierarhice ale structurii sistemului administrativ.

Fig. 1. Caracteristicile funcionarului public

Fa de caracterisiticile principale ilustrate n fig.2.1.mai pot fi urmtoarele:

1) Desemnarea, numirea sau alegerea funcionarului trebuie s se fac n conformitate
cu dispoziiile din actele normative;
2) Exercitarea serviciului se face n mod permanent;
3) Acordarea unui salariu fix pentru poziia n organizaie, pentru pregtirea i
vechimea titularului;
4) Investirea ntr-o funcie public atrage, n special pentru funcionarii publici numii, o
procedur specific de depunere a jurmntului de credin.
12

5) Statutul funcionarilor publici i alte legi speciale pot statua c investirea

funcionarului cu atribuiile funciei sale are loc n urma depunerii jurmntului.
Din punct de vedere al competenei decizionale, stabilit prin lege, funcionarii publici
pot fi grupai n trei categorii (fig.2.2):
PARTICIPANTI LA
PREGATIREA
DECIZIILOR

FUNCIONARI
DE

PARTICIPANTI LA
EXECUTAREA
DECIZIILOR

FUNCIONARII PUBLICI
Fig.2. Tipuri de funcionari publici

Dup cum se poate remarca, sunt trei tipuri de funcionari care:

particip la pregtirea deciziilor care sunt de asemenea stabilii de lege i
ii desfoar activitatea n diferite compartimente organizatorice precum
acelea de studii i documentare administrativ.
care particip la executarea deciziilor stabilii tot prin lege i a cror
principal sarcin este de a aplica sau de a urmri executarea deciziilor
administrative, astfel nct interesul general i cerinele pesoanelor fizice i
juridice s fie ndeplinite.
Funcionari de decizie - care dein funcii de conducere n sistemul
administraiei publice centrale de specialitate, n administraia public local
sau n unele compartimente organizatorice ale acestora, cum ar fi: direciile
generale, direciile, serviciile,etc;
Aadar, dup cum se poate constata, se impune o distincie de mare finee ntre
funcionarii publici cu autoritate, respectiv cei care iau decizii i funcionarii de concepie sau
ageni subalterni.
Prefectul, primarul i portarul sunt funcionari publici, dar problema se pune n mod
distinct pentru fiecare.
I.2.4. Politica de personal n managementul public

13

Pornind de la actele normative existente n materia gestionrii personalului, se contureaz

doua accepiuni legate de noiunea de poltic de personal n managementul public.
Prima accepiune are un sens restrns i se refer la principiile i regulile dup care se
realizeaz ncheierea, modificarea sau desfacerea contractului de munca, precum i obligaiile
funcionarilor publici. n Romania, nu exist deosebiri esentiale ntre regimul juridic al
persoanelor salariate n cadrul autoritilor administraiei publice i ceilali salariai.
Cea de-a doua accepiune are un sens larg, cuprinznd n plus i principiile i regulile
care se refer la realizarea condiiilor necesare a fi create n cadrul autoritilor administraiei
publice, pentru desfurarea n bune condiii a activitii funcionarilor publici.
Prin urmare, politica de personal are n vedere pregtirea, recrutarea, selecia,
promovarea i perfecionarea funcionarilor publici i a celorlai salariai, relaiile din cadrul
autoritilor publice, calitile factorului uman din administraie, stilul de conducere al liderilor
politici i metodele utilizate de managerii specializai n administraia public.
Principalele caracteristici ale politicii de personal n instituiile publice sunt:
Fundamentarea pe principiile etico-morale i profesionale de apreciere,de
repartizare i promovare;
Caracterul unitar pentru toate instituiile publice;
Situarea raionalitii pe prim-plan.
Politica raional nseamn, pe de o parte, existena unor norme logice,
simple i clare, realizabile n condiii specifice, iar, pe de alt parte,
presupune adaptarea acestei politici la mutaiile care se produc n viaa
economic i social.Totodat, aceasta presupune i conturarea unor msuri
treptate de schimbare i refacere, cunoscut fiind faptul c msurile radicale i
prea frecvente pot determina o instabilitate a funcionarilor publici i a
sistemului administrativ n ansamblu. De aceea, prin politica de personal
trebuie s se asigure continuitatea, stabilitatea i eficacitatea funcionarilor
publici.

I.2.5. Instruirea i pregtirea profesional a funcionarilor publici

Personalul care i desfoar activitatea n sistemul administraiei de stat trebuie s aib
o anumit pregtire, deoarece eficiena serviciilor publice este determinata si de nivelul de
pregatire al functionarilor publici implicai n desfurarea activitilor.

14

Un sistem al administraiei publice, ncadrat cu suficiente resurse materiale i financiare,

dar cu funcionari nepregtii profesional i managerial, nu i poate ndeplini funciile, irosind
resursele existente.
De asemenea, cele mai bune legi administrative nu dau rezultatele ateptate dac nu sunt
implicate n interesul societii de ctre funcionari bine pregtii pentru a desfura activiti
specifice.
Dobndirea cunotinelor fundamentale, generale, nu este suficient. Este necesar o
pregtire special pentru exercitarea funciilor publice, n vederea folosirii cunotinelor obinute
ntr-o anumit ramur a activitii. De asemenea, este indispensabil i meninerea cunotinelor
la nivelul dezvoltrii contemporane a tiinei i tehnicii de specialitate.
Prin urmare, competena profesional i cea n domeniul managementului public sunt
absolut necesare pentru obinerea eficientei la nivelul sistemului administrativ prin previzionarea
corespunztoare a evoluiilor viitoare, organizarea activitii, gestionarea resurselor, motivarea
angajailor i controlul modului de desfurare a proceselor.
Este evident necesitatea schimbrii statutului funcionarului public astfel nct,
funcionarul public cu funcie de conducere trebuie sa devin un manager public. n lucrarea
New public managers, Turo Virtanen, meniona c exist urmtoarele categorii de competene
ale managerilor publici:

Competena profesional;
Competena managerial;
Competena politic;
Competena etic
Competena este capacitatea unei persoane de a realiza, n mod corespunzator i cu
eficien maxim, sarcinile ce i revin. Competena este cea care genereaz
perfoman, respectiv productivitatea i eficacitatea. Drept urmare unei astfel de
persoane i sunt necesare anumite abiliti, cum sunt : capacitatea de a conduce,
talent, capacitatea de a comunica, capacitatea de inovare, capacitatea de raionament
logic.
Varietatea activitilor desfurate n instituiile publice ar putea determina o abordare

diversificat a pregtirii funcionarilor publici, n general. Pe de o parte, multidimensionalitatea

i caracterul de sintez al managementului public determin o specializare a funcionarilor
publici pe posturi i funcii publice, iar pe de alt parte, acestea determin o pregtire general
diversificat care se rezolv prin rotaia pe posturi i funcii a funcionarilor publici.
15

n Les Hommes dans lAdministration Escoube Pierre afirma ca administraia

nseamn conducerea de ctre oameni a unui proces n favoarea altor oameni i pentru aceasta
este absolut necesar o pregtire medie , de baz, pe care trebuie sa o aib orice funcionar
public, indiferent de postul/sau funcia public pe care o ocup.
La acestea se adaug pregtirea de specialitate ntr-un domeniu distinct i nu numai
pentru funcionarii publici cu funcii de conducere, pregtire la care se adaug i cea n
domeniile managementului i psihologiei.
Rspunderea pentu organizarea perfecionrii pregtirii profesionale a funcionarilor
publici revine ministerelor de resort i celorlalte organe ale administraiei publice centrale i
locale.
Legea Nr.2/1991 privind perfecionarea pregtirii profesionale conine cteva forme de
perfecionare a pregtirii profesionale:
Instruirea la locul de munc sub controlul direct al efului;
Participarea la cursuri organizate n cadrul instituiei publice sau altele precum i
n centrele de perfecionare;
Implicarea n programe personale de perfecionare care presupun i verificarea
periodic a cunotinelor;
Participarea la stagii de pregtire, respectiv specializare n ar i n strintate, n
instituii de nvamnt superior, inclusiv postuniversitar.
De asemenea, organizarea de consftuiri, seminarii, conferine, simpozioane,
schimburi de experien.

I.2.6. Recrutarea funcionarilor publici

Prin recrutarea funcionarilor publici se ntelege atragerea i descoperirea unui personal
calificat pentru ocuparea posturilor vacante.
Recrutarea funcionarilor permaneni constituie o activitate important a
compartimentelor de personal, care contribuie la alctuirea unui aparat administrativ pregtit
profesional i eficient.
Activitatea de recrutare a functionarilor publici cuprinde:
Analiza cerintelor postului vacant;
ntocmirea specificaiilor aferente activitii n postul liber;
16

 Cercetarea posibilitilor privind locurile unde pot fi gsii posibili candidai;

Atragerea candidailor pentru posturile care urmeaz a fi ocupate.
Desfurarea corespunztoare a acestor activiti implic elaborarea unui program de
recrutare a funcioanarilor publici cuprinznd patru etape:

INTOCMIREA
SPECIFICATIILOR
AFERENTE ACTIVITATII IN
ACEL POST

E
T
A
P
E
L
E

ANALIZA CERINTELOR
POSTULUI VACANT

R
E
C
R
U
T
A
R
I
I

ATRAGEREA CANDIDATILOR
PENTRU POSTURI LIBERE

CERCETAREA
POSIBILITATILOR PRIVIND
LOCURILE UNDE POT FI
GASITI POSIBILII CANDIDATI

Fig. 3.Etapele procesului de recrutare a funcionarilor publici

Odat ncheiat aceast activitate, urmeaz cea de-a doua, constnd n selecia
funcionarilor publici.
I.2.7. Selecia funcionarilor publici
Selecia const ntr-un ansamblu de procese de analiz a calitilor i pregtirii
profesionale a candidailor, n scopul numirii pe posturi i/sau funcii publice n administraie a
funcionarilor publici necesari.
Din punctul de vedere al tehnicilor folosite n alegerea funcionarilor publici, pe plan
mondial, exist o gam variat de metode de selecie, i constau din trimiterea unui currculum
vitae, a unei scrisori de motivare . Testele sunt frecvent folosite in rile de Jos. La fel de des

17

sunt utilizate interviurile, conversaiile, simulrile de situaii-problem care urmeaz a fi

rezolvate de candidati.
n Romnia, metodele i tehnicile folosite cu precdere pentru selecia personalului n
administraia public sunt urmtoarele:
1.
2.
3.
4.
5.

Convorbirea cu candidaii recrutai- interviul

Cercetarea referinelor i calificativelor candidailor;
Satisfacerea unor criterii formale de ctre candidai;
Probele de verificare a cunotintelor;
Testele

n managementul public fiecare dintre metodele enumerate poate fi folosit singur sau
combinat cu celelalte.
Uneori acestea sunt consacrate prin acte normative i devin obligatorii, alteori n lipsa
unor norme juridice aceste metode se utilizeaz ca procedee cutumiare.
Numirea funcionarilor publici este un alt mod prin care o persoan poate deveni
funcionar public. Cu excepia ctorva persoane, care, prin alegeri, devin funcionari publici,
majoritatea funcionarilor sunt investii n funcie printr-un act administrativ de numire,
unilateral.O dat cu numirea, funcionarul public este investit cu atribuiile corespunztoare
postului pentru care a candidat.
I.2.8. Evaluarea activitii funcionarilor publici
STATUTUL FUNCIONARILOR PUBLICI este norm care reglementeaza in mod
obiectiv actele privind promovarea funcionarilor i calificativele anuale. De regul, pentru
evaluarea activitii funcionarilor publici se folosete sistemul aprecierii anuale.
Evaluarea efectiv a activitii funcionarilor publici presupune luarea n considerare a
urmtoarelor aspecte:
a) Precizarea evaluatorilor care vor analiza activitatea funcionarilor publici;
b) Determinarea limitelor ntre care trebuie facut cunoscut activitatea de
evaluare;
c) Precizarea modului n care se va derula activitatea de control i cea de
evaluare;
d) Identificarea eficienei activitii de evaluare a contribuiei funcionarilor
publici la obiectivul final.
e) Cunoscnd funcionarul i activitatea acestuia, eful direct se afl ntr-o
poziie corespunztoare pentru a efectua aprecierea.
18

Cele mai juste aprecieri ale activitii funcionarului se fac de ctre persoane situate pe
nivelul ierarhic cel mai apropiat de cel pe care se situeaz persoana a crei activitate este
analizat i evaluat.
Principalele caracteristici ale procesului de evaluare sunt prezentate n tabelul nr.1:
Tabelul nr.1. Principalele caracteristici ale procesului de evaluare
Nr.

CARACTERISTICILE EVALUARII

Nominalizarea persoanelor care vor derula evaluarea activitilor funcionarilor

2.

Determinarea limitelor ntre care trebuie popularizat activitatea de evaluare

3.

Precizarea modului n care se va derula activitatea de control i cea de evaluare

4.

Identificarea eficienei activitii de evaluare

5.

Implicarea efilor direci in proces

6.

Asupra efului direct se rasfrng califictivele funcionarului public

7.

Atragerea, n proces, a unor specialiti n domeniul relaiilor cu personalul

8.

Integrarea, n echipa de cercetare, a unor colegi ai persoanei evaluate

9.

Informarea funcionarului n legatur cu rezultatele evalurii

10.

Acceptarea i soluionarea contestaiilor formulate

Dac n urma evalurilor se constat c functionarul nu corespunde din punct de vedere

profesional pentru a realiza sarcinile de serviciu, poate s intervina ntreruperea relaiilor cu
organizaia respectiv.
Un funcionar public necorespunztor nu este numai acela care a comis o culpa, dar i cel
care nu i ndeplinete funcia aa cum ar trebui din cauze de ordin intelectual sau pentru c nu
este suficient de activ.
O astfel de situaie nu ar trebui nsa s apar, dac funcionarul a fost recrutat pe baz de
concurs. De asemenea, ncetarea relaiilor de munc cu instituia public poate s nceteze n
urma unei revocri disciplinare sau a restructurrii n administraia public.
I.2.9. Motivarea funcionarilor publici
Dac funcia de previziune determin previziunea obiectivelor, iar funcia de organizare
coordonare stabilete, la rndul ei, componentele cadrului intern, funcia de motivare are o
definiie destul de clar n literatura de specialitate, fiind definit ca ansamblul proceselor de

19

management prin care resursele umane din sectorul public sunt stimulate s contribuie la
realizarea i stabilirea obiectivelor previzionate.
Astfel, managerii publici din administraia local, pentru a implementa funcia de
previziune, trebuie n primul rnd s identifice factorii motivaionali care s-i stimuleze s
contribuie la realizarea obiectivelor. Dintre aceti factori se pot meniona: nivelul de pregtire
profesional care trebuie s fie n concordan cu complexitatea obiectivelor previzionate;
ataamentul fa de interesul public i instituional; integrarea i angrenarea n activitile
desfurate fa de munca n grup; nelegerea i respectarea cerinelor majore ale culturii
organizaionale a grupului sau instituia care urmeaz s implementeze obiectivul previzionat.
n plan secundar trebuie fundamentat sistemul de motivare specific administraiei locale,
n categoria acestuia incluzndu-se:

premiile individuale: chiar dac sunt limitate pentru moment la 10% din fondul de
salarii, acestea sunt un bun prilej pentru a recompensa performanele obinute de
funcionarii publici n activitatea desfurat;

premiile anuale, echivalente cu un salariu mediu anual realizat, sunt, de asemenea, o

bun ocazie pentru a aprecia performana muncii anuale a funcionarilor publici de
ctre managerii publici.
Se consider c n sistemul de motivare mai pot fi incluse: aprecierile verbale sau scrise

ale muncii i performanei activitii funcionarilor publici; participarea la cursuri de

perfecionare i susinerea financiar a costului cursului sau programului de pregtire
profesional, cursuri i seminarii n strintate.
Aceste forme de stimulare trebuie aduse la cunotina funcionarilor publici i, n mod
obligatoriu, difereniate pentru a stimula performana i a produce efectul dorit1.
Performana care trebuie s nsoeasc activitatea funcionarului public va conduce, n
cele din urm, la creterea nivelului calitativ al serviciilor prestate. i, odat cu aceast eficien
studiat ca raport ntre rezultate obinute i eforturi depuse, va atinge optimul solicitat de
beneficiarii de servicii publice.
Un sistem modern de management public modern impune modificri de esen n
conceperea i exercitarea motivrii n instituiile publice.
n statele occidentale s-a conturat i se afl deja n curs de implementare un nou sistem de
motivare a resurselor umane din instituiile publice, pe baza unui complex de indicatori de
performan. Noul sistem motivaional are cel puin dou avantaje majore:
1

Fillip, P., Mangementul administraiei publice locale (o abordare proactiv), Editura Economic, Bucureti, 2007,
p. 40.

20

ofer posibilitatea corelrii rezultatelor cu obiectivele individuale previzionate,

stabilindu-se ntre aceste dou repere nivelul performanei n funcie de care se identific
formele i mijloacele de motivare pozitiv sau negativ adecvate;

asigur un grad mare de adaptabilitate la caracteristicile fiecrui angajat, manager public,

reprezentant public sau funcionar de execuie1.

Cap II. Prezentarea unitii administrative

Primria comunei Gornet Cricov
Conceputul de autoritate de stat unificat sau omogen (n care autoritile locale
acioneaz ca reprezentani ai guvernului central ce sunt n mod echivoc subordonai directivelor
i controlului acestuia) a fost respins i nlocuit cu un sistem dual, n care statul i conducerea
local acioneaz fiecare n propria sfer de influen. Cu toate acestea, nu trebuie s ne
surprind faptul c realitatea conducerii locale rmne, n parte, n urma idealului normativ.
n timp ce reforma legislativ a conducerii locale a consolidat, nendoielnic, rolul
nivelului local i a reuit s stabileasc o sfer a autonomiei guvernamentale autentic, muli
susin c reformele au acordat prea puin atenie nevoii unei coordonri i cooperri
interguvernamentale i unei alctuiri de politici integrate. Dificultile care rezult din sporirea
sarcinilor, lipsa de experien ntr-un cadru politic, juridic i financiar fundamental schimbat,
precum i lipsa unei supravegheri centrale sunt aplificate de deconcentrarea extrem a resurselor
guvernamentale i administrative la nivel local2.

II.1. Conceptul de administraie public i management public local

Atunci cnd vorbim despre administraie public, ne referim la un sistem a crui
funcionare este guvernat de legi, reguli, proceduri ce prescriu roluri, competene,
responsabiliti, dar i limitri ale lor. n mod firesc, tindem s asociem administraia cu
birocraia. Dei, birocraia poate prea starea natural a organizaiilor publice, lucrurile nu stau
tocmai aa3.
II.1.1. Definirea noiunilor de administraie public i management public local

Androniceanu, A., Nouti n managementul public, Ediia a II-a, Editura Universitar, Bucureti, 2005, pp. 49-51.
Alexandru, I., Tratat de administraie public, Editura Universul Juridic, Bucureti, 2008, p. 312.
3
Punescu, M., Management public n Romnia, Editura Polirom, Iai, 2008, p. 17.
2

21

Administraia1 reprezint una din cele mai utile activiti umane, regsindu-se
pretutindeni, n toat complexitatea vieii sociale.
Conceptul de administraie are trei accepiuni principale2:
1. administraia ca activitate uman, de realizare a administraiei;
2. administraia ca structur sau organizare indispensabil n scopul nfptuirii
administraiei;
3. administraia ca instituie, constituit din activitatea i structura sa, cu scopul de a
putea ndeplini sarcinile primite de la puterea politic, precum i de a satisface
interesele generale, cu respectarea drepturilor i intereselor legitime ale oamenilor.
Creatorul doctrinei admistrative n management H. Fayol considera c administraia
trebuie s cuprind imperativele: a prevedea, a organiza, a conduce, a coordona, a controla.
Noiunea de adminstraie include: administraia public (central, local) i administraia
privat. ntre aceste dou forme exist att asemnri ct i deosebiri.
Literatura de specialitate semnaleaz dou teze: administraia public se deosebete de
administraiile private; administraia public se identific cu administraiile private.
n cele ce urmeaz se va prezenta situaia comparativ privind sectorul public i privat.

Tabelul nr. 2. Situaie comparativ privind sectorul public i privat

TIPURILE DE ACIUNI
1. Orietare scop
2. Relaii interumane
3. Procesul politic
4. Responsabilitate
5. Management strategic
6. Marketing
7. Procesul bugetar

8. Strategii de distribuie
9. Presiuni / Reclamaii
10. Contract / Angajament

SECTORUL PUBLIC
Nonprofit
Cooperare
Inevitabil
Stat societate
Dificil
Public
Opiune public

SECTORUL PRIVAT
Profit
Competiie
Nu este necesar
Productor consumator
Posibil
Privat
Opiunea pieei

Fixarea impozitelor

Venituri cheltuieli

Cerere # Producie
Participare
Posibiliti reduse de soluionare
n contextul social

Cerere = Producie
Clientela
Posibile de soluionat
n contextul pieei

Sursa: Munteanu, V.A., Management public local, Editura TipoMoldova, Iai, 2003, p. 14.

Termenul de adminstraie deriv din latinul ad-ministrare, care nseamn pentru a servi. Prefixul ad subliniaz
direcia ctre un scop, spre sau pentru realizarea unui obiectiv. Cuvntul ministrare vine de la latinul ministris, care
nseamn servitor.
2
Oroveanu, M., Tratat de tiina administraiei, Editura Cerma, Bucureti, 1996, p.25.

22

Potrivit primei teze, administraia public constituie principala prghie prin care se
realizeaz valorile stabilite la nivelul palierului politic i nu poate fi confundat cu administraia
privat. Cea de-a doua tez, generat de privatizarea serviciilor publice, dominant n SUA,
consider administraia public ca o ntreprindere complex, ale crei structuri organizatorice
sunt identice cu cele specifice unei instituii private.
Administraia public este pus n folosul i n interesul general al societii sau al unei
colectiviti umane. Ea se realizeaz prin intermendiul urmtorilor subieci: Preedintele
Romniei; Guvernul Romniei; ministerele i celelalte organe centrale din subordinea
Guvernului; organele centrale de specialitate care nu sunt n suboridinea Guvernului (autoriti
administrative centrale, autonome); instituii bugetare, regii autonome i societi comerciale
care sunt subordonate organic sau, dup caz, funcional, ministerelor; instituii bugetare, regii
autonome i societi comerciale care sunt subordonate organic sau, dup caz, funcional,
organelor centrale autonome; prefectul judeului; comisia consultativ judeean; organe locale
de specialitate organizate n subordinea ministerelor i conduse de prefect; organelle locale
autonome (consiliul judeean, consiliul local i primarul); instituii bugetare, regii autonome i
societi comerciale care sunt subordonate organic sau, dup caz, funcional, consiliului judeean
ori consiliului local1.
Realizarea valorilor care exprim interesele statului sau ale societii, valori ce sunt
exprimate n Constituie i n alte acte elaborate de puterea legislativ constituie obiectul
administraiei publice. Acesta este vast, n afara unor aspecte teoretice cu caracter general,
precum i a principiilor i metodelor de cercetare, el poate fi structurat pe urmtoarele
compartimente: administraia central i local; administraia urban i rural; administraia
economiei naionale i a imobilelor statului; administraia colilor i a instituiilor socialculturale; administraia transporturilor (terestre, maritime, aeriene) i a telecomunicaiilor;
administraia apelor i pdurilor2.
Administraia public n unitile administrative-teritoriale se organizeaz i funcioneaz
n temeiul principiilor autonomiei locale, descentralizrii serviciilor publice, eligibilitii
autoritilor administraiei publice locale, legalitii i consultrii cetenilor n soluionarea
problemelor locale de interes deosebit. Principiul autonomiei autoritilor administraiei publice
locale este recunoscut n unanimitate de specialitii i politicienii din vremea actual3.
Descentralizarea reprezint procesul transferului de autoritate i responsabilitate
administrativ i financiar de la nivel central la nivel local.

Munteanu, V. A., Management public local, Editura TipoMoldova, Iai, 2003, pp. 13-15.
Filip, Gh., Onofrei, M., Administraie public, Editura Fundaiei Gheorghe Zane, Iai, 1999, p. 44.
3
Popescu, L. G., Administraie i politici publice, Editura Economic, Bucureti, 2006, p. 26.
2

23

Mai mult, plecnd de la aceste considerente legea cadru din domeniu a stabilit i
transferul ctre sectorul privat1, ceea ce excede competena unitilor administrativ-teritoriale.
Principiile pe baza crora se desfoar procesul de descentralizare n Romnia, conform
Legii nr. 195/2006, sunt urmtoarele: pricipiul subsidiaritii; principiul asigurrii resurselor
corespunztoare competenelor transferate; pricipiul responsabilitii autoritilor administraiei
publice locale n raport cu competenele ce le revin; principiul asigurrii unui proces de
descentralizare stabil, predictibil, bazat pe criterii i reguli obiective; principiul echitii;
principiul constrngerii bugetare.
Cadrul legal al administraiei, aa dup cum se tie din realitatea administrativ, este
principalul factor de reducere a participrii cetenilor la viaa statului la simpla participare la
alegeri.
Administrarea n mod autonom a unitilor administrative-teritoriale se realizeaz de
ctre consiliile locale, consiliile judeene sau Consiliul General al Municipiului Bucureti, care
dispun de autoritate deliberativ, i de ctre preedinii consiliilor judeene i primari, care
dispun de autoritate executiv pentru exercitarea competenelor lor.
Administraia public local din Romnia este, n secolul XXI, n faa unor provocri
importante. De la ea se ateapt implementarea unor proiecte mari de infrastructur, gndirea
unora noi de dezvoltare durabil, modernizarea n ansamblu a Romniei la nivelul Uniunii
Europene.
La o analiz atent, ns, se poate constata c exist o nevoie de informaie sistematizat
i aplicat realitii regionale pe care nu toate persoanele implicate n administrarea fondurilor
publice o posed.
Abordarea riguroas, organizat, a problemelor societii necesit cunoaterea unor
metode de abordare tiinific a comunitii i a aciunii statului n cadrul acesteia, metode care
aparin domeniului politicilor publice. Politicile publice sunt acele activiti i decizii prin care
administraia statului nelege s rezolve anumite probleme stringente ale populaiei.
Aderarea la Uniunea European, dimensiunea schimbrilor care se produc n societate,
problemele sociale i economice noi induse de aceastea determin, pentru administraia public,
necesitatea de a gestiona treburile publice nu doar ntr-o manier a continuitii birocratice, ci i
ntr-o perspectiv previzional, care s ofere un cadru previzibil de dezvoltare local i regional.
n aceste condiii, principalele necesiti la care trebuie s rspund politicile publice n
ansamblu sunt standardele n cretere ale cetenilor i necesitatea unui raport optim costbeneficiu.2
1

Art. 2 lit. 1 din Legea nr. 195/2006: descentralizarea transferul de competen administrativ i financiar de la
nivelul administraiei publice centrale la nivelul administraiei publice locale sau ctre sectorul privat.
2
Cprioar, F. M., Strategii i politici publice, Editura Institutul European, Iai, 2007, pp. 7-8.

24

Activitatea complex a colectivitilor umane constituie fundamentul apariiei i evoluiei

managementului. De aici concluzia c managementul public local capt o importan major n
cadrul sistemului general de management i reprezint o resurs primordial a dezvoltrii locale.
Administraia public ca activitate uman const ntr-o aciune raional i eficient de
utilizare a resurselor umane, materiale, financiare i informaionale n scopul obinerii unor
rezultate utile maxime, cu cheltuieli minime.
Creterea eficienei economice i sociale, corelat cu satisfacerea interesului public
constituie coloana vertebral a managementului public local.
Etimologic, conceptul de management are o semantic deosebit de complex. El
reprezint n primul rnd o tiin, respectiv un ansamblu organizat i coerent de cunotine,
concepte, principii, metode, tehnici, prin care se explic n mod sistematic fenomenele i
procesele ce se produc n cadrul sistemelor socio-economice. n al doilea rnd, managementul
constituie o art, care exprim latura sa pregnant i const n miestria managerului de a aplica
cunotinele tiinifice la realitile diferitelor situaii, n condiii de eficien i eficacitate. n al
treilea rnd, managementul este stare de spirit specific, reflectat de un anumit fel de a vedea, a
dori, a cuta i a accepta progresul.
Conceptul de management public a fost utilizat nc din anii 1950, ns n ara noastr,
managementul public a fost promovat dup anul 1990.
Acest concept vizeaz ntreaga problematic integrat a administraiei publice. Rolul
managementului public const n formularea de pricipii i legaliti valabile pentru administraia
public central i local.
n ncercarea de a defini managementul public, n literatura de specialitate s-au conturat o
serie de opinii potrivit crora managementul public const n integrarea abordrilor:
managerial, politic i legal n procesul de ndeplinire a mandatului autoritilor legislative,
executive i juridice Rosenbloom 1986, n lucrarea intitulat Understanding Management,
Politics and Law in the Public Sector1.
De remarcat este i contribuia unor autori din literatura de specilitate naional 2, care au
definit managementul public tiina care studiaz procese i relaii de management existente ntre
componentele sistemului administrativ, dar i n cadrul acestora pentru a descoperi principii i
legaliti generale, metode i tehnici pentru mbuntirea previziunii, organizrii i coordonrii,
administrrii resurselor i control-evalurii activitii cu scopul creterii gradului de satisfacere a
interesului public.

Fillip, P., Mangementul administraiei publice locale (o abordare proactiv), Editura Economic, Bucureti, 2007,
p. 11.
2
Androniceanu, A., Nouti n managementul public, Editura Universitar, Bucureti, 2004, p. 26.

25

Managementul public local, component a managementului public general, reprezint

totalitatea fenomenelor, proceselor i relaiilor de management existente ntre componentele
microsistemului administrativ, prin care, n regim de putere politic, se aduc la ndeplinire legile
i / sau se planific, organizeaz, coordoneaz, gestioneaz i controleaz activitile implicate n
realizarea serviciilor publice locale.
Privit n mod sistemic, conceptual de M.P.L. are o serie de caracteristici, ce pun mai bine
n eviden multidimensionalitatea sa. Managementul public local este un domeniu al tiinei
managementului influenat de factorul politic, are un profund caracter integrator, complex i
interdisciplinar1.
Primria comunei Gornet Cricov reprezint un organ al autoritii publice locale prin care
sunt realizate serviciile publice ce sunt necesare populaiei zonei delimitate de graniele acestei
comune.
CADRUL GEOGRAFIC
Judeul Prahova se bucur de o bun aezare, deoarece este traversat de paralele de 45A
latitudine nordic i cuprinde n proporii aproape egale trei trepte de relief:
- munii (munii Bucegi)
- dealurile (partea de vest) a Subcarpatiilor de Curbur
- cmpie (pri din Cmpia Romn)
Matematic comuna Gornet Cricov, este situat n preajma coordonatelor 45A latitudine
N, 25A latitudine E.
Comuna Gornet - Cricov este aezat pe malul stng al rului Cricovul Srat, n sudestul judeului Prahova. Reeaua hidrografic este reprezentat de Cricovul Srat i de afluenii
acestuia, Lopatna, Srica, Valea Lidii i Valea Lupului. Din populaia total de 2695 de
locuitori, jumtate sunt activi.
Comuna Gornet Cricov este format din:
1. Coserele - situat aproximativ n centrul comunei Gornet Cricov, pe drumul
judeean Urlai - Apostolache i pe malul stng al Cricovului

Srat.

2. Dobrota - localitate amplasat n nord- vestul comunei Gornet Cricov.

3.

Priseaca - sat apropiat n nordul comunei Gornet Cricov, pe malul stng al rului
Cricovul Srat.

4. Trculeti - situat n sud-vestul comunei Gornet Cricov, pe malul stng al

Cricovului Srat.
5. Valea Seac - situat n nordul comunei Gornet Cricov.
1

Munteanu, V. A., Managementul public local, Editura TipoMoldova, Iai, 2003, pp. 18-23.

26

Evaluarea i examinarea comunei Gornet Cricov se face pe 6 domenii prioritare care sunt
cuprinse n prioritile operaionale ale Planului Naional de Dezvoltare 2007-2013 care
reprezint documentul de planificare strategic i programare financiar multianual, aprobat
de Guvern i elaborat ntr-un larg parteneriat, care va orienta dezvoltarea socio-economic a
Romniei n conformitate cu Politica de Coeziune a Uniunii Europene (sursa: sinteza PND
2007-2013).
Pentru o analiza mai detaliat a celor 6 domenii s-a mprit fiecare n categorii, dup
cum urmeaz:
-

agricultur, silvicultur i dezvoltare rural: agricultur, producia vegetal, pomicultur,

viticultur, zootehnic, piscicultur;

infrastructur i mediu: infrastructura de transport, infrstructura de utiliti, sntate,

mediu;

economic: comer, servicii, mediu de afaceri;

turism: turism;

educaie i cultur: nvmnt, cultur;

resurse umane: populaia, servicii sociale.

Analiza SWOT este o metodologie de analiza a unui proiect. Numele este descriptiv:
Strengths (puncte tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportuniti), Threats
(riscuri).
Pentru a avea certitudine c politicile i programele existente corespund necesitilor de
dezvoltare a comunei Gornet Cricov, n cadrul limitrilor impunse de resursele locale disponibile
i pentru accesarea fondurilor prin care UE susine politica de dezvoltare regional s-a impus
elaborarea strategiei de dezvoltare locala pentru perioada 2007-2013.
Punctele forte i cele slabe sunt legate de comun i de strategiile acesteia, i de modul
cum se compar cu concurena. Oportunitile i ameninrile vin dinspre mediul de pia i din
direcia concurenei; de regul sunt factori asupra crora zona n general nu are nici un control.
Analiza SWOT ia n considerare organizarea aezrii, performanele acesteia, produsele cheie i
pieele strategice.
Analiza SWOT permite concentrarea ateniei asupra zonelor cheie i realizarea de
prezumii (presupuneri) n zonele asupra carora exist cunotine mai puin detaliate.
Unele "oportuniti" i "ameninri" vor aparea din "punctele tari" i "punctele slabe" ale
comunei. Ameninrile pot fi concrete sau poteniale.
Lundu-se n considerare cele 6 domenii prioritare, se pot meniona cteva puncte tari ale
comunei Gornet Cricov:
27

existena condiiilor i tradiiei pentru dezvoltarea activitii zootehnice n comun,

animale crescute n gospodrii, dezvoltrii pomiculturii i n special a viei de vie;

existena forei de munc marea majoritate calificat n agricultur;

existena unei reele de electricitate n comuna Corteti, reeaua de telefonie fix (30%) i
mobil (20%), benzinrie etc;

potenial existent pentru obinerea de produse ecologice i n special a cireelor i

viinelor i a viei de vie;

existena unei comuniti de afaceri locale, n faz incipient, reprezentat prin cteva
societi comerciale comer, morrit, productie i comercializare textile, reparaii
utilaje, creterea animalelor;

existena resurselor pentru susinerea serviciului centrului de consultan n comun;

populaia comunei calificat n special n agricultur.

Chiar dac n cadrul comunei sunt identificate destul de multe puncte tari, viaa

economic a comunei Gornet Cricov, trebuie revigorat i dezvoltat n toate domeniile sale:
agricultur, zootehnie, industrie, comer i silvicultur. Consilul Local va trebui s investeasc
pentru reanimarea vieii economice a comunei, trebuie s fie prioritatea numrul unu, deoarece
produce cele mai mari efecte benefice. Infrastructura necesit mbuntiri continuu, de aceea
investiiile trebuie fcute dup anumite criterii economice astfel nct s produc cele mai mari
efecte:
- sigurana i securitatea locuitorilor comunei mpotriva calamitilor;
- raportul valoarea investiie/ efecte economico-financiare produse;
- raportul valoare investiie/numrul beneficiarilor.
Conexiunea cu factorul economic este , un alt

punct important pentru creterea

atractivitii comunei, l constituie facilitile culturale i de agrement pe care le ofer sau pe

care ar putea s le ofere Gornet Cricov, astfel nct confortul social al locuitorilor s fie
mbuntit. Complementar acest lucru va crete i atractivitatea turistic a comunei.
Primaria comunei Gornet Cricov, ca autoritate public local, pentru realizarea Planului
Local de Aciune demarat pentru perioada 2007-2013, trebuie s-i ntreasc capacitatea
instituional la toate nivelele de decizie i execuie, aceasta presupune atragerea i furnizarea de
resurse financiare suficiente i mobilizarea resurselor umane, identificarea celor mai eficiente
mecanisme de comunicare, dar i analizarea cadrului administrativ de alocare a
responsabilitilor.
Rezolvarea problemelor curente, ct i a celor ce vor apare n viitor depinde n foarte
mare msur de gradul de competen al conducerii administraiei publice locale.

28

nchegarea capacitii instituionale este un proces de durat n care administraia public

trebuie s acioneze pentru schimbarea radical a atitudinii funcionarului public fa de accesul
cetenilor la activitatea administraiei.
n acest sens o principal preocupare a autoritii publice locale a fost de armonizare a
procedurilor administrative cu cele ale Uniunii Europene.
n ceea ce privete relaia cu ceteanul, autoritatea public local a demarat un amplu
proces de consultare a opiniei cetenilor, cu privire la obiectivele strategice din perioada 20072013.
Condiiile de baz ale unei dezvoltri social - economice rapide sunt susinerea i
participarea activ, respectarea legilor i onorarea obligaiilor autoritii publice locale, precum i
implicarea cetenilor la luarea deciziilor n ceea ce privete rezolvarea propriilor probleme.
n acest scop autoritatea public local, fiind o interfa ntre cetean i instituiile
statului, trebuie s elaboreze i s dezvolte un sistem de administrare bazat pe promovarea
autonomiei locale reale i consolidarea cadrului instituional.

II.2. Funcia public delimitri conceptuale, trsturi, tipologie

nc de la nceputul secolului al XX-lea, statele europene i-au dezvoltate sisteme
specifice de funcie public. Mai trziu, aceste sisteme au fost mbuntite, fiind transformate n
structuri organizaionale sofisticate i complexe.
Definiia privind ceea ce trebuie s fie funionarul public a fost ntotdeauna legat de
natura special a ndatoririlor i a sarcinilor implicate.
Crearea unei funcii publice este determinat de nevoile publice, fr a avea n vedere
persoana ce o va ocupa. Atribuiile, competena funciei publice sunt stabilite anterior prin lege
sau prin actele juridice date n baza legii, n vederea satisfacerii unui interes general, i nu pentru
a fi ocupat de un funcionar. Prin urmare, nu poate fi vorba de crearea unei funcii publice
pentru un funcionar, ci pentru realizarea unui interes public. Cnd se organizeaz un serviciu
public se stabilesc funciile publice ntr-o ordine de subordonare ierarhic, iar pentru fiecare se
stabilete ansamblul de atribuii cu care este dotat1.
Managementul resurselor umane n administraia public are la baz legea. Ca urmare,
prezint particulariti, avnd un caracter unitar pentru toate instituiile publice i situeaz pe
primul plan raionalitatea. n aceste condiii prin lege sunt constituite funciile publice.
1

Matei, L., Management public, Ediia a doua, Editura Economic, Bucureti, 2006, pp. 255 259.

29

n sens larg, conceptul de funcie public evideniaz att activitatea funcionarului

public, ct i ansamblul regimurilor juridice aplicabile personalului administraiei de stat1.
ntr-o accepiune mai restrns, definit de Legea nr. 188/1999 privind Statutul
funcionarilor publici2, funcia public reprezint ansamblul atribuiilor i responsabilitilor,
stabilite n temeiul legii, n scopul realizrii prerogativelor de putere public de ctre
administraia public central, administraia public local i autoritile administrative
autonome.3
Pentru a caracteriza personalul autoritilor publice este utilizat aceast noiune de
funcie public, mai ales n raport cu angajaii din sectorul economicului i pentru a releva
regimul juridic aplicat funciei publice. Studiul acestui concept determin analiza noiunii de
funcionar public prin evidenierea regimului juridic, prevzut de lege, care se refer la metodele
de pregtire, recrutare, perfecionare i promovare a acestuia, la drepturile i ndatoririle
specifice.
Funcia public este postul n organigrama unei autoriti publice, ca de exemplu, funcia
de director, ef de serviciu, contabil ef, secretarul unei uniti administrative teritoriale.
Competena este diferit de funcie. Ea este efectul funciei. Deintorul funciei publice n care
momentul cnd a obinut funcia dobndete i o competen, un ansamblu de atribuii, care nu se
pot ndeplini dac acea persoan nu ar deine funcia public corespunztoare4.
Un factor ce a contribuit la extinderea sferei funciilor publice, la care s-au adugat noi
funcii, ca urmare a apariiei de noi servicii publice a fost dinamismul vieii economico-sociale.
La baza exercitrii funciei publice stau urmtoarele principii:
asigurarea operativ i eficient, liber de prejudeci, corupie, abuz de putere i
presiuni politice a tuturor activitilor efectuate de funcionarii publici;
selectarea funcionarilor publici exclusiv dup criteriul competenei;
egalitatea anselor la intrarea i promovarea n corpul funcionarilor publici;
stabilitatea funcionarilor publici.
Orice persoan care respect aceste principii i ndeplinete urmtoarele condiii, poate
ocupa o funcie public: are numai cetenia romn i domiciliul n Romnia; cunoate limba
romn, scris i vorbit; are vrsta de 18 ani mplinii; are capacitate deplin de exerciiu; are o
stare de sntate corespunztoare funciei pentru care candideaz, atestat de examen medical de
specialitate; ndeplinete condiiile de studii prevzute de lege pentru funcia public; nu a fost
1

Filip, Gh., Onofrei, M., Administraie public, Editura Fundaiei Gheorghe Zane, Iai, 1999, p. 145.
Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcionarilor publici, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, nr.
600/1999, republicat n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, nr. 365/2007.
3
L. Popescu, Salarizarea personalului. Contabilitate, fiscalitate, legislaie, Editura Tribuna Economic, Bucureti,
2007, p. 356.
4
Brezoianu, D., Oprican, M., Administraia public n Romnia, Editura C.H. Beck, Bucureti, 2008, p. 368.
2

30

condamnat pentru svrirea unei infraciuni care ar face-o incompatibil cu exercitarea funciei
publice; a ctigat concursul sau a promovat examenul organizat pentru ocuparea funciei
publice.
n literatura de specialitate sunt prezentate urmtoarele trsturi specifice funciei publice:
drepturile i obligaiile specifice funciilor publice se stabilesc pe cale unilateral,
prin norme juridice, de ctre organele de stat; aceste drepturi i obligaii sunt
create i organizate n vederea realizrii puterii publice;
funcia public are un caracter continuu, iar drepturile i obligaiile aferente se
menin atta timp ct exist competena pe care funcia o realizeaz i, implicit,
actul legal care a creat-o;
persoana creia i este ncredinat o anumit funcie, intr ntr-un complex de
raporturi juridice cu organele care au investit-o;
funcia public poate fi indeplinit i de o persoan fizic care nu este ncadrat
n munc ntr-un organ de stat sau administraie public1;
funcia public, n marea ei majoritate, are caracter profesional, fiind exercitat
de oameni care i fac din aceasta o profesie;
funcia public poate avea i un caracter politic, iar titularii acestor funcii au un
regim juridic special2.
Clasificarea funciilor publice
Funciile publice se clasific astfel:
a) funcii publice generale i funciile publice specifice;
b) funcii publice din clasa I, funcii publice din clasa a II-a, funcii publice din
clasa a III-a;
c) funcii publice de stat, funcii publice teritoriale i funcii publice locale.

II.3. Funcionarul public concept, tipologie, drepturi i ndatoriri

Structura resurselor umane din administraia public cuprinde funcionarii publici,
salariai publici, demnitari i alei locali.
Funcionarul public reprezint persoana numit ntr-o funcie public n temeiul creia
exercit prerogativele de autoritate public. Ocuparea funciei de ctre funcionar, n mod legal,
se face prin simpla investire sau prin investirea urmat de ncheierea unui contract de munc sau

1
2

Munteanu, V. A., Management public local, Editura TipoMoldova, Iai, 2003, p. 265-266.
Bedrule Grigoru, M. V., Managementul serviciilor publice, Editura Tehnopress, Iai, 2008, p. 131.

31

prin simpla ncheiere a unui contract de munc. Investirea este un act unilateral de putere, iar
contractul de munc este un acord de voin.
ntre funcionarul i salariatul public exist deosebiri, care, se prezint astfel1:
a) felul muncii: activitatea funcionarului public se reduce la a aciona n numele
i pentru organul de putere public, pe cnd salariatul public i desfoar
activitatea pe baza contractului individual de munc;
b) manifestarea voinei: n situaia funcionarului public exist un tip de
consimmnd, iar n cazul salariatului apare un acord de voin ncheiat ntre
el i angajator. Atribuiile funcionarilor publici sunt stabilite prin lege i se
modific tot prin lege;
c) particulariti de delegare, detaare, transfer etc.
Calitatea de funcionar public este incompatibil cu orice alt funcie public; cu excepia
calitii de cadru didactic.
Un funcionar public nu poate deine nici o funcie ntr-o societate comercial sau alt
unitate cu scop lucrativ i nu poate fi mandatar al unei persoane n ceea ce privete efectuarea
unor acte n legtur cu funcia pe care o ndeplinete.
Potrivit legii, pot fi menionate cteva caracteristici ale funcionarului public:
1. persoana care ocup o funcie public, n conformitate cu dispoziiile din actele
normative;
2. persoana numit de autoritatea competent i aleas potrivit legii;
3. persoana prin care acionaeaz administraia public n vederea asigurrii
funcionrii continue a unui serviciu public;
4. persoana care i desfoar activitatea dup un statut, ce prevede drepturile i
obligaiile;
5. persoana care acioneaz pe toate nivelurile ierarhice ale structurii sistemului
administrativ, dup depunerea jurmntului de credin;
6. persoana ce are un statut moral corespunztor.
Tipologia funcionarilor publici
Exist mai multe criterii dup care funcionarii publici sunt de mai multe feluri.
a) dup modul de ncadrare, funcionarii publici por fi ncadrai n dou mari categorii:
funcionari publici debutani i funcionari publici definitivi;

Verdinas, V., Statutul funcionarului public, Editura Nemira, Bucureti, 1998, p. 43.

32

b) dup competena decizional, stabilit de lege, exist: funionari publici de decizie;

funcionari publici care particip la pregtirea deciziei i funcionari publici care
particip la executarea deciziei.
Funcionarii publici sunt mijloacele principale prin care lucreaz administraia i i
realizeaz obiectivele. Ei reprezint actorii care fac conexiunea ntre scenariul administrativ i
public. n consecin, ei trebuie s devin o categorie social de prestigiu, elitist, personaliti
neutru politic, stabilite pe posturi, indiferent cine este n vrful piramidei politice.
Prestarea unei activiti performante de ctre funcionarii publici presupune motivarea
acestora, dar i rspunderea lor. Pe bun dreptate, candidatul la ocuparea unei funcii n
administraia public precum i cel aflat deja pe un astfel de post i pune ntrebarea mai
concret, care ar putea fi drepturile sale, n calitate de funcionar public1.
n Statutul funcionarilor publici precum i n Legea 188/1999 privind Statutul
funcionarilor publici sunt menionate drepturile pe care le au funcionarii publici, dintre care
amintim: dreptul de a fi investit efectiv n funcia public; dreptul la salariu; dreptul la opinie;
dreptul de asociere sindical, de asociere n organizaii profesionale sau alte organizaii; dreptul
la grev; la uniform gratuit; dreptul la concedii, srbtori legale i timp liber, precum i
compensare; dreptul la protecie; la asisten medical; dreptul la pensie; dreptul de a beneficia
de protecia legii; dreptul la despgubire.
Se consider aceste drepturi ca fiind statutare, ns n afar de acestea funcionarii publici
mai trebuie s beneficieze de alte dou drepturi: dreptul de a refuza ndeplinirea ordinelor i a
instruciunilor ilegale primite de la superiorii ierarhici i dreptul la stabilitate.
Funcionarul public mai are dreptul de a fi informat cu privire la deciziile care se iau n
aplicarea prezentului statut i care l vizeaz n mod direct, ns inutilitatea acestui drept este
determinat de faptul c nici o decizie, care l privete direct pe funcionarul public, nu produce
efecte dac nu este adus la cunotina celui/celor crora le este aplicabil decizia prevzut de
textul legii2.
Oricrui drept trebuie s-i corespund i o obligaie corelativ, iar acest lucru este, firete,
valabil i pentru funcionarul public. n fond, nu este deloc normal ca o persoan, cu att mai
mult n cadrul exercitrii unei funcii publice, s aib numai drepturi, nu i obligaii. ndatoririle
funcionarilor publici se pot grupa n dou categorii: ndatoriri sau obligaii privind ndeplinirea
funciei publice i ndatoriri sau obligaii referitoare la viaa privat a funcionarului public.
n Legea nr. 188/1999 sunt menionate urmtoarele obligaii pe care funcionarii publici
le au: ndatorirea ndeplinirii cu profesionalism, loialitate, corectitudine i n mod contiincios a
atribuiilor funciei publice; ndatorirea de fidelitate fa de instituie; ndatorirea de rezerv n
1
2

Berchi, A. B., Cartea funcionarului public, Editura Teora, Bucureti, 2000, p. 36.
Prisacaru, V., Funcionarii publici, Editura All Beck, Bucureti, 2004, p. 131.

33

manifestarea opiniilor politice; ndatorirea de subordonare ierarhic; ndatorirea s pstreze

secretul de stat i de serviciu; ndatorirea de discreie; ndatorirea s nu solicite sau s accepte,
direct sau indirect, bani, daruri, servicii din partea cetenilor; ndatorirea de a rezolva lucrrile
repartizate de conductorul compartimentului n care funcioneaz; ndatorirea de perfecionare
continu pentru creterea competenei profesionale i manageriale.
n cadrul administraiei publice locale din comuna Gornet Cricov, delimitarea
funcionarilor publici se face astfel: funcionari publici de execuie din clasa I, funcionari publici
de execuie din clasa a II-a, funcionari publici de execuie din clasa a III-a. Apoi toate aceste
funcii de execuie sunt structurate pe grade profesionale, dup cum urmeaz: superior, ca nivel
maxim; principal; asistent; debutant.

II.4. Moduri de motivare a funcionarilor publici n cadrul Primriei comunei Gornet

Cricov
n cadrul administraiei, resursele umane constituie o problem deosebit de important,
ntruct nici cele mai bune legi administrative nu pot da rezultatele preconizate, dac cei care le
aplic, funcionarii publici, nu au o pregtire corespunztoare1.
Formal putem defini motivaia ca fiind msura n care un efort persistent este dirijat
pentru realizarea unui scop.
Efortul primul aspect al motivaiei este fora comportamentului legat de munc al
persoanei sau cantitatea de efort pe care o depune persoana n timpul muncii.
A doua caracteristic a motivaiei este perseverena pe care o dovedesc indivizii atunci
cnd depun efortul pentru a-i realiza sarcinile de munc. Efortul i perseverena se refer n
principal la cantitatea de munc depus de un individ. De egal importan este calitatea muncii
persoanei. Astfel, a treia caracteristic a motivaiei este direcia comportamentului legat de
munc al persoanei. n ultimul rnd orice comportament motivat are anumite scopuri sau
obiective spre care este dirijat2.
Legislaia n domeniu abordeaz n primul rnd drepturile funcionarilor publici, ca i
baza a motivarii: dreptul la opinie, dreptul de a fi informat cu privire la deciziile care se iau n
aplicarea Statutului funcionarului public i care l vizeaz n mod direct, dreptul de asociere
sindical, dreptul la grev, dreptul la salariu etc.
1
2

Costea, M., Introducere n administraia public, Editura Economic, Bucureti, 2000, p. 155.
Johns, G., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, pp. 150-151.

34

Constatnd c exist un nivel sczut de salarizare pentru funcionarii publici, c lipsesc

instrumente de motivare alternative, nu exist transparena cu privire la veniturile salariale ale
unor categorii de funcionari publici, precum i inexistena unor compensaii care sa asigure un
trai decent, elemente ce conduc la crearea unei imagini negative a corpului funcionarilor publici,
s-a propus drept obiectiv crearea i implementarea unui sistem unitar de salarizare.
Dac n materie de salarizare lucrurile nu au evoluat i datorit unor restricii bugetare
sau impuse de organisme internaionale, restructurarea din perspectiva numrului de angajai
publici a fost rar adus n discuie i mai rar pus n aplicare.
Foarte puine reglementri au vizat acest aspect n sensul dimensionrii numarului de
angajai n raport cu obiectivele fiecarei entiti publice. Din pcate, se constat c unele functii
publice nu i justific existena. Pe de alt parte, managerii din sectorul public, asociaz cel mai
frecvent motivarea cu recompensele bnesti i materiale, fapt explicabil i prin competenele
manageriale inadecvate. Motivarea se poate realiza printr-o serie de elemente care in ns de
cunotinele managerilor n domeniu, fapt ce impune o reforma a funciilor de conducere i o
selecie a acestora i pe baza abilitilor manageriale. Pe de alt parte este important inovarea n
materie de motivare i o noua atitudine a managerilor fa de colaboratori.
Motivarea are o sfer mai larg dect salarizarea. Motivarea se face printr-un numr mare
de aciuni i decizii care au ca scop s coreleze interesele personalului cu realizarea obiectivelor
i s determine lucrtorii firmei s contribuie la realizarea performanelor. Motivarea se bazeaz
pe motivaie. Motivaia cuprinde salarizarea. Motivarea i implicit salarizarea personalului au ca
scop satisfacerea unui numr ct mai mare de nevoi ale lucrtorului1.
n cadrul Primriei comunei Gornet Cricov, funcionarii publici sunt motivai prin mai
multe modaliti.
Teoriile motivaionale scot n eviden fie c personalul are diferite nevoi, care trebuie
satisfcute i n funcie de gradul de satisfacere a acestora el va fi mai mult sau mai puin
motivate s depun o munc asidu pentru realizarea unor obiective, fie c motivarea apare n
procesul muncii, ceea ce conduce la concluzia c munca trebuie s fie astfel conceput nct s
fie ct mai atractiv i motivant pentru cel ce o depune.
Astfel, managementului public i revine un rol important i anume acela de a identifica
sistemul de nevoi pentru fiecare colectiv sau pentru fiecare functionar public n parte, pentru a
folosi cele mai adecvate modaliti de motivare.
ntre modalitile care pot fi utilizate n procesul motivrii pot fi menionate: salariul ca
mijloc de motivare, postul ca mijloc de motivare, obiectivele ca factor motivator, programele
alternative de munc i managementul calitii totale2.
1
2

Prvu, F., Olaru, S., Managementul ntreprinderii, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2006, p. 161.
Burdu, E., Tratat de management, Editura Economic, Bucureti, 2005, pp. 480 481.

35

Dintre toate aceste modaliti n cadrul admistraiei publice locale de la Gornet Cricov
salariul ca mijloc de motivare este n mod convenional considerat ca metod principal de
motivare.
Drepturile salariale ale funcionarilor din cadrul instituiei sunt cele prevzute de O.U.G.
nr. 92/2004, care presupune c sistemul de salarizare cuprinde: salariile de baz, sporurile,
premiile, stimulentele i alte drepturi.
n conformitate cu reglementrile n vigoare salariul de baz pentru funcionarii publici
din instituia public menionat se stabilete n funcie de nivelul studiilor necesare executrii
funciei publice i n raport cu categoria i, dup caz, cu gradul profesional al funciei publice,
precum i n raport cu nivelul la care se presteaz activitatea.
Salariile funcionarilor publici sunt brute i impozabile, potrivit legii i se pltesc naintea
oricror alte obligaii de plat ale autoritii sau instituiei publice.
Pentru rezultate deosebite obinute n activitatea descfurat n cadrul Primriei Gornet
Cricov, ordonatorul de credite poate acorda, n limita a 20% din numrul de posturi
corespunztoare funciilor publice, prevzut n statul de funcii, un salariu de merit lunar, de pn
la 15% din salariul de baz, care face parte din acesta i care constituie baz de calcul pentru
sporuri i alte drepturi care se acord n raport cu salariul de baz.
Aceste salarii de merit se acord funcionarilor publici ncadrai pe funcii publice de
execuien proporie de cel puin dou treimi din numrul total al funciilor publice.
n cadrul administraie publice locale a comunei Gornet Cricov pot beneficia de salariu
de merit funcionarii publici care nu au fost sancionai disciplinar i cei a cror sanciune a fost
radiat de drept, potrivit legii. Ordonatorii de credite pot stabili, cu consultarea organizaiilor
sindicale representative ale funcionarilor publici, criterii suplimentare pentru acordarea salariilor
de merit. Pentru funcionari publici nou-angajai salariul de merit se poate acorda dup o
perioad de cel puin 6 luni de la angajare. Nu pot beneficia de salariu de merit funcionarii
publici debutani.
Funcionarii publici ncadrai n cadrul Primriei Gornet Cricov beneficiaz i de sporuri
sau alte drepturi salariale prevzute de legislaia specific autoritii administrative publice locale
n care i desfoar activitatea.
Pentru activitatea desfurat funcionarii publici au dreptul la un premiu anual, egal cu
salariul mediu lunar de baz realizat n anul n care se face premierea. n cazul celor care nu au
lucrat tot timpul anului, premiul anual se acord proporional cu perioada lucrat i se stabilete
lundu-se n calcul media salariilor de baz realizate n perioada n care au desfurat activitate,
raportat la 12 luni.

36

Ordonatorii principali de credite pot acorda premii lunare n limita a 10% din cheltuielile
cu salariile aferente functiilor publice prevzute n statul de funcii, din economiile realizate prin
reducerea cheltuielilor cu salariile, fr a depi valoarea economiilor realizate. Premiile se pot
acorda n cursul anului funcionarilor publici care au realizat sau au participat direct la obinerea
unor rezulate n activitate apreciate ca valoroase.
Motivarea personalului prin legarea salariului de performan prezint dificulti n cazul
muncii intelectuale, care mai greu poate fi legat de performan. n administraia public, de
exemplu, funcionarii presteaz o munc pentru care este foarte dificil s se aprecieze cu ct
influeneaz nivelul rezultatelor, respectiv performana. Astfel, sunt folosite scheme de plata
dup merit. Aceste scheme presupun o evaluare periodic dup anumite criterii, n funcie de
care se vor propune pli suplimentare sau reduceri fa de salariul de baz al angajatului.
Alte drepturi prevzute funcionarilor publici pentru activitatea desfurat sunt:
concediile de odihn, indemnizaii de delegare, concedii de studii.
Beneficiaz de concediu de odihn pltit anual, toi funcionarii publici din cadrul
Primriei Gornet Cricov, n cuantum de 21 de zile sau 25 n funcie de vechimea lor n munc
(pn la 10 ani vechime n munc 21 de zile lucrtoare, peste 10 ani vechime n munc 25 de
zile lucrtoare). Acesta se efectueaz n fiecare an calendaristic, integral sau fracionat, ns una
dintre fraciuni trebuie s fie cel puin de 15 zile lucrtoare, nentrerupt. La solicitarea motivat a
funcionarului public, se pot acorda fraciuni nentrerupte mai mici de 15 zile lucrtoare.
Este permis compensarea n bani a concediului de odihn neefectuat n cazul ncetrii
raporturilor de serviciu ale funcionarilor publici.
Funcionarii publici beneficiaz, pe perioada efecturii concediului anual de odihn la
care sunt ndreptii conform legii, de o indemnizaie pentru concediul de odihn, la
determinarea creia se vor lua n calcul, pe lng salariul de baz, i sporurile de care
beneficiaz, potrivit legii.
Pe perioada n care funcionarii publici sunt trimii n delegare n alte localiti dect cea
n care i desfoar activitatea, acetia primesc indemnizaii de delegare i le sunt decontate
cheltuielile de transport i de cazare, n condiiile stabilite de primrie.
Funcionarii publici din cadrul primriei Gornet Cricov, care i continu studiile
beneficiaz de concedii de studii potrivit legii.
Avnd n vedere faptul c unii autori din literature de specialitate spun c funcia public
este constituit n funcie de serviciile publice necesare i nu pentru ca un funcionar public s o
ocupe, nu se poate spune c postul ca mijloc de motivare este o modalitate de a motive
funcionarii publici.

37

Deoarece administraia public local, respectiv Primria comunei Gornet Cricov are ca
obiectiv principal realizarea serviciilor publice ntr-un mod ct mai rapid i eficient, se poate
spune c funcionarii publici trebuie s-i focalizeze ntreaga atenie asupra acestuia. Pentru ca
acesta s devin un obiectiv motivator el trebuie s devin individual pentru fiecare funcionar
public. Acest lucru este posibil dac am lega realizarea obiectivelor de anumite recompense sau
dac n realizarea acestor obiective funcionarii ar fi ajutai de manageri.
n cadrul Primriei Gornet Cricov, programele de munc alternative i managementul
calitii totale sunt dou metode de motivare care nu se potrivesc ablonului general, deoarece
reprezentnd o autoritate public local programul de munc trebuie s fie unul fix i nu unul
variabil n funcie de necesitile fiecrui funcionar public.
O modalitate nou de motivare ce poate fi aplicat n cadrul acestei autoriti
administrative publice locale poate fi lucrul n echip (team-building-ul). Oamenii lucreaz
rareori singuri, n izolare fa de ceilali. De multe ori, apare ideea de a se consulta cu un alt
membru al unitii n rezolvarea unei probleme chiar dac el nu este specializat pe domeniul
problemei. Astfel, se poate ca cel care cere prerea s i resolve problema mai repede sau sa fie
i mai confuz dect era nainte. Totui munca n echip este mai mult constructiv dect
distructiv.
Avansarea pe post sau funcie constituie o alt modalitate de a motiva personalul angajat
n administraia public local. Aceasta se realizeaz prin majorarea salariului si stimularea
funcionarilor, se stimuleaz pregtirea profesional i managerial. Atenie deosebit trebuie
acordat absolvenilor de nvmt superior de specialitate care nu trebuie numii direct pe
funcii de conducere, dar nici lsai mult timp pe funcii modeste. La o vrst tnr s fie
valorificai pe funcii de conducere; vechimea s nu fie criteriu absolut pentru promovare.

Capitolul III
Cercetare privind procesul de
motivare n cadrul Primriei comunei Gornet Cricov
III.1. Obiectivele i ipoteza analizei
Existena unei structuri administrative eficiente i democratice reprezint unul dintre cele
mai importante criterii care definesc modernitatea unei ri. Funcionarea unei administraii
publice moderne, flexibile i eficiente constituie o condiie esenial a transformrii structurale a
societii romneti, a realizrii unei reforme profunde n toate domeniile vieii socialeconomice, a creterii rolului ceteanului n luarea deciziilor. Administraia public trebuie s
38

fie capabil s fac fa provocrilor pe care le are de nfruntat, ceea ce nu este posibil fr
concursul unui aparat onest i bine pregtit profesional.
De calitatea activitii personalului angajat depinde nsi calitatea serviciilor publice.
Personalul angajat are o deosebit nsemntate, deoarece activitatea acestora nu este altceva
dect ansamblul activitilor desfurate n scopul realizrii serviciilor publice, iar n ultim
instan a interesului general. Dar pentru desfura activiti de calitate, angajaii trebuie
motivai. Ei trebuie s-i satisfac anumite trebuine prin intermediul activitii pe care o
desfoar n cadrul unei organizaii sau n cadrul instituiei unde lucreaz.
Dac vom pune un manager s identifice o problem sau o preocupare important din
munca sa, este foarte probabil ca rspunsul s fac apel la motivaie, la nevoia de a face ceva
pentru a ncuraja angajaii s munceasc mai mult.
A motiva un individ nu este o sarcin uoar pentru un manager, cci el trebuie s
adapteze eforturile sale la particularitile acelui individ, n mod fundamental diferit de ali
indivizi (n termeni de atitudini, comportamente, obiective, antecedentele) i n mod particular la
nevoile specifice lui.
Este foarte dificil de motivat o persoan. ntr-o organizaie, n motivarea personalului
trebuie inut cont de un ansamblu de variabile interne organizaiei i o serie de variabile externe.
Nici una din teoriile motivaionale prezentate n literatura de specialitate nu constituie un
panaceu universal pentru rezolvarea unei probleme motivaionale ntr-o organizaie.
Pornind de la activitile zilnice managerii trebuie s fie capabili s deduc satisfacia n
munc a angajailor prin observarea atent i interpretarea a ceea ce spun i fac legat de posturile
pe care le ocup acetia. Uneori este util s fie observate formal nivele de satisfacie a grupurilor
de angajai prin interviuri i chestionare.
Obiectivul propus pentru cercetarea ce am demarat-o l reprezint evaluarea sistemului
motivaional al angajailor din administraia public local a comunei Gornet Cricov.
Ipoteza: Funcionarii publici din administraia public local din Primria Gornet
Cricov prezint niveluri de motivaie diferite corespunztoare factorilor motivatori asociai
Teoriei lui Maslow.
Am dorit prin aplicarea acestui chestionar s aflm dac nevoile descrise de Maslow,
reprezint factori motivatori pentru angajaii din administraia public local. Pe baza
rspunsurilor oferite de cei chestionai, se dorete a se face o interpretare care s scoat n
eviden care sunt nevoile ce sunt satisfcute ntr-o mai mare msur n cadrul Primriei comunei
Gornet Cricov.

III.2. Metodologia de cercetare i populaia intervievat

39

Aplicarea chestionarului fomulat este mprit n dou pri: prima parte cea n care am
mers efectiv cu chestionarul n cadrul administraiei publice locale i am intervievat fiecare
angajat n parte i a doua, cea n care am interpretat rezultate analizei.
Intervievarea a decurs destul de bine, cu toate c la unele ntrebri respondenii au artat
o oarecare retincen n a oferi rspunsurile sincere i s-a desfsurat n timpul programului de
lucru.
Chestionarul aplicat cuprinde ntrebri, cu ajutorul crora putem identifica care nevoi
descrise de Maslow sunt satisfcute prin munca desfurat n cadrul administraiei publice
locale din comuna Gornet Cricov.
Populaia intervievat
Pentru o mai bun interpretare a rezultatelor i pentru motivul numrului mic de salariai
din cadrul Primriei comunei Gornet Cricov s-a decis aplicarea chestionarului asupra ntreg
personalul unitii administrative.
Personalul unitii este format din 13 salariai, cu vrste cuprinse ntre 23 de ani i 57 de
ani, cu o vechime n munc ce variaz de la 3 la 36 de ani. Media de vrst preponderent n
cadrul entitii este cuprins ntre intervalul 40-50 de ani.

III.3. Interpretarea analitic i general a rspunsurilor chestionarului

La prima ntrebare din cadrul chestionarului intervievaii au rspuns ntr-o structur de
38,40% c sunt destul de mulumii de pachetul de beneficii oferit de administraia public local
i ntr-un procent de 23,10% c sunt destul de nemulumii.
Au existat ns i cazuri care au specificat c sunt foarte mulumii de pachetul de
beneficii respectiv 7,7% din cei chestionai i 23,l0% la extrema cealalt respectiv c sunt foarte
nemulumii de beneficiile primite n schimbul serviciilor prestate de acetia. Calea de mijloc
respectiv considernd neutru pachetul de beneficii a fost reprezentat de 7,7% din populaia
chestionat.
n concluzie se poate spune c angajaii sunt mulumii n mare parte de pachetul de
beneficii.

40

Fig. nr. 4. Mulumirea angajailor vis-a-vis de pachetul de beneficii oferit de organul administrativ local

ntrebarea ce aprecia activitatea celor intervievai n administraia public a scos n

eviden faptul c 38,4%, adic un procent majoritar al angajailor, consider c activitatea lor n
cadrul administraiei publice locale este solicitant. Un procent de 30,8% percep activitatea lor n
administraia public ca pe o activitate interesant i solicitant, n timp ce 23,10% o percep ca
fiind interesant, iar 7,7% ca pe una puin interesant.
n concluzie, se constat c funcionarii din administraia public local consider c
munca este solicitant.
La ntrebarea nr.3 Considerai c la locul de munc actual dispunei de condiii
acceptabile de munc?, un procent majoritar de peste jumtate din populaia chestionat,
respectiv 53,8% au specificat c dispun de condiii acceptabile de munc, iar un procent de
23,10% au preferat s nu ofere un rspuns exact, spre deosebire de ali 23,10% care au spus
concret c nu beneficiaz de condiii acceptabile la locul de munc.

Fig. nr.5 . Percepia angajailor cu privire la condiiile de munc de care dispun

n ceea ce privete asigurarea medical oferit de administraia public local, 53,8% din
cei intervievai au rspuns c sunt destul de mulumii, n vreme ce 15,4% sunt destul de
41

nemulumii de acest serviciu, acelai procent specific poziia neutr fa de serviciul de

asigurare medical oferit, n timp ce procente de 7,7% rspund cu extremele exprimndu-i
mulumirea total i nemulumirea categoric fa de acest serviciu oferit n cadrul admistraiei
publice. Se concluzioneaz c angajaii sunt mulumii de asigurarea medical oferit de organul
administrativ local.

Fig. nr.6. Percepia funcionarilor publici cu privire la gradul de satisfacere a nevoile de securitate

n privina procentului de 10% ca premiu oferit funcionarilor publici, populaia

chestionat a rspuns n procente de 23,10% c sunt foarte mulumii, respectiv destul de
mulumii, neutru i foarte nemulumii i doar 7,7% au specificat c sunt destul de nemulumii
de acest procent. Aproximativ aceleai procente se ntregistreaz i n cazul primelor de srbtori
de care beneficiaz funcionarii publici. Acetia i-au exprimat nivelul de mulumire n proporiei
de 23,10% ca fiind destul de mulumii, neutru, destul de nemulumii i foarte nemulumii.
Doar 7,7% au specificat c sunt foarte mulumii de primele de srbtori.
Cumulnd rspunsurile cu privire la cele dou aspecte ce descriu satisfacerea nevoilor
fiziologice se constat c acestea sunt satisfcute n mare parte.
Un procent destul de semnificativ se nregistreaz cu privire la nivelul de mulumire al
populaiei n ceea ce privete protecia muncii. Acest procent de 46,2% reprezint populaia ce
este destul de mulumit n cadrul administraiei, iar un procent de 38,4% prefer atitudinea
neutr cu privire la acest serviciu. La extreme, foarte mulumit i foarte nemulumit, se
nregistreaz procente de 7,7% din populaia chestionat. n ceea ce privete concediul pltit n
administraia public local, un procent de 61,5% din intervievai au precizat c sunt destul de
mulumii, 23,10% artndu-se neutri i destul de nemulumii, iar extremele foarte mulumii i
foarte nemulumii fiind reprezentai de cte 7,7%.
ntrebarea cu privire la gradul n care sunt ncurajai funcionarii publici s lucreze n
echip, s-a constatat din nefericire c angajaii sunt nemulumi de acest aspect. Un procent de
38,4% specific faptul c acest grad este complet nesatisfctor, 23,10% specific un grad destul
42

de nesatisfctor. Cumulnd aceste dou proceste se observ c mai bine de jumtate din
populaia intervievat consider gradul de ncurajare al lucrului n echip este nesatisfctor.
Doar un procent de 38,5% consider c lucrul n echip este ncurajat n administraia public
local.

Fig. nr. 7. Percepia functionarilor cu privire la gradul de ncurajare a lucrului n echip n administraia
public local

n ceea ce privete relaia general cu eful ierarhic direct, mai mult de jumtate din cei
chestionai, respectiv un procent de 69,2% au rspuns c sunt destul de mulumii i foarte
mulumii. Procente similare de 15,4% au specificat c sunt neutri respectiv destul de
nemulumii de relaia cu eful ierarhic. Cnd vine vorba de comunicare, acest lucru nu poate fi
reproat nimnui. n totalitate cei intervievai au specificat c sunt foarte mulumii, respectiv
destul de mulumii de comunicarea existent ntre membrii departamentului n care i
desfoar activitatea. Iar n ceea ce privete posibilitile de exprimare a ideilor n cadrul
grupului, populaia chestionat relateaz n proporie de 69,2% c sunt destul de mulumii, iar
un procent de 30,8% au o atitudine neutr sau sunt destul de nemulumii de aceast posibilitate.
Chestionai n ceea ce privete mulumirile personale primite din partea superiorului
direct doar 15,4% au specificat c deseori se ntmpl acest lucru. Un procent semnificativ de
84,6% menionnd c aproape niciodat nu primesc astfel de mulumiri, iar dac se ntmpl sunt
foarte rare aceste momente.
Ajungem la concluzia c nevoile de stim nu sunt satisfcute n cadrul administraiei
publice locale.

43

Fig. nr.8. Percepia funcionarilor publici vis-a-vis de mulumirile personale primite din partea efului ierarhic

Respectul cu care sunt tratai funcionarii i cu care i trateaz ei pe semenii lor este
destul de satisfctor. Un procent de 84,6% dintre cei intervievai au relevat c sunt parial de
acord i complet de acord cu afirmaia c sunt tratai cu respect de conducerea superioar i
colegii de munc. Doar 15,4% au spus c sunt parial dezacord sau netru cu privire la aceast
afirmaia.
n aceast privin se constat c angajaii sunt mulumii de respectul acordat n cadrul
administraiei publice din comuna Gornet Cricov.

Fig. nr.9.Percepia angajailor n privina respectului acordat n cadrul administraiei publice locale

n ceea ce privete aprecierea superiorului ierarhic a muncii desfurate de funcionarul

public, acesta din urm se declar ntr-un procent de mai bine de jumtate din populaia
chestionat, respectiv 53,8% c este destul de mulumit, un procent de 30,8% sunt neutri iar
15,4% sunt destul de nemulumii n ceea ce privete acest aspect. n privina satisfaciei pe care
o are fiecare funcionar cu privire la aspectul c munca lui este important pentru departamentul
n care i desfoar activitatea, 92,3% au declarat c sunt destul de mulumii i foarte
mulumii, doar 7,7% considernd neutru nivelul acestei satisfacii. Se observ din analiza
rspunsurilor c sunt destul de mulumii, n proporie de 76,9% din cei chestionai, de faptul c
prin munca lor sunt remarcai n cadrul administraiei publice locale. Procentul de 23,10% dintre
cei intervievai au preferat s rspund evaziv la aceast ntrebare, selectnd nivelul neutru.

44

Fig. nr.10. Percepia angajailor cu privire la satisfacerea nevoilor de stim

Probabil din motive doar de ei tiute, majoritatea celor intervievai au preferat s

rspund la ntrebarea numrul 10 cu privire la obiectivele atinse, c prin activitatea lor n cadrul
administraiei publice sunt atinse obiectivele profesionale i parial cele personale. Cei care nu au
rspuns similar au preferat s fie neutri.
Din analiza acestor rspunsuri se constat c ipoteza conform creia sunt satisfcute
nevoile de autorealizare se infirm.
Aplicarea training-ului pe care l primesc funcionarii publici n administraia public
reprezint o idee care este acceptat de majoritatea acestora. Funcionarii recunosc n mare parte
c este uor s aplici activitile nvate n meseria pe care o practici, cu aceast afirmaie au
fost de acord sau parial de acord aproape jumatate din populaia interogat, respectiv 46,2%.
Procentul rmas pn la 100% au relevant faptul c n ceea ce privete aceast afirmaie ei sunt
neutri sau prezint un dezacord parial. n ceea ce privete posibilitatea de a lucra cu persoane
pregtite, 92,3% au relatat ca sunt deacord cu aceast afirmaie, procentul de 7,7% fiind neutru.
n concluzie se constat c n administraia public personalul este foarte bine pregtit.
Un procent semnificativ de 53,8% din populaia intervievat au precizat c sunt posibiliti n
cadrul administraiei publice de a efectua training-uri ce nu au legtur cu job-ul lor actual;
procentul de 46,2% relatnd c nu sunt de accord cu aceast afirmaie sau exprimndu-i poziia
neutr. Procente similare au fost nregistrate i n cazul ultimelor dou afirmaii, respectiv
accesul la cursuri i training-uri i gradul n care sunt ncurajai s-i dezvolte cariera funcionarii
publici. n concluzie, se poate observa c promovarea i dezvoltarea carierei sunt concepte ce au
un nivel destul de satisfctor n cadrul administraiei publice.

45

La ntrebarea numrul 12, un procent de 61,5% au precizat c abilitile fiecrui angajat

sunt folosite pe posturile corespunztoare, existnd posibilitatea de a promova n funcia
respectiv. Populaia a precizat ntr-un procent de 38,5% c abilitile fiecrui angajat nu sunt
folosite pe posturile corespunztoare sau nu tiu.

Fig. nr.11. Percepia funcionarilor publici n privina folosirii abilitilor fiecrui angajat pe
posturile corespunztoare

Avnd n vedere c n administraia public local programul de promovare este stabilit

mai mult prin lege dect la nivelul fiecrei administraii publice dup cum consider conducerea
superioar, majoritatea populaiei intervievat a precizat c nu este mulumit de acest program.
Promovarea pe funcii publice se face ntr-un ritm lent i greoi.

Fig. nr.12. Gradul de mulumire al funcionarilor publici cu privire la promovarea n funcie

Interpretarea general a rspunsurilor chestionarului aplicat

Din analiza rspunsurilor la ntrebrile din chestionarul aplicat am concluzionat c
ipoteza se confirm, n general, angajaii din administraia public local sunt ntr-o oarecare
msur motivai.
Se constat ca majoritatea celor chestionai specific faptul c prin munca pe care o
realizeaz i satisfac nevoile fiziologice individuale. Aceste nevoi sunt de fapt cele care stau la
baza piramidei lui Maslow. Se consider c dac aceste nevoi sunt satisfacute ntr-o oarecare
msur se poate trece la nevoile de pe nivelul superior acestora.
46

Dei aproape jumtate din populaia chestionat este mulumit de nivelul de remunerare,
exist i o parte care sunt foarte nemulumii, ns ei se declar n proporie de aproximativ
69,30% mulumii de procentul de 10% primit ca premiu i de primele de srbtori.
Cnd vine vorba de securitate, administraia public se pare c ofer angajailor exact
mediul n care i-ar dori fiecare s lucreze. Intervievaii se declar mulumii de condiiile de
munc asigurate, de asigurarea medical primit n cazul unor accidente.
Se concluzioneaz pe baza rspunsurilor urmtoarea afirmaie: cu toate c munca n
administraia public local este solicitant muli dintre ei o gsesc i interesant. Munca
corelndu-se cu noutile ce apar n domeniu i pe care angajaii sunt bucuroi s le asimileze.
Cu toate c n cadrul departamentelor comunicarea este prezent la un grad destul de
nalt, acest lucru fiind relatat de majoritatea intervievailor, n cadrul administraiei publice locale
din cadrul comunei Gornet Cricov lucrul n echip nu este ncurajat la cote maxime, dup
prerea chestionailor. Concluzionndu-se astfel c nevoile apartenen n cadrul administraiei
publice locale nu sunt satisfacute la cote nalte. Posibilitatea de a-i exprima o idee n cadrul unui
grup are cote destul de nalte n cadrul administaiei. Se constat c doar comunicarea general
reprezint nevoia ce este satisfacut n sens general, n rest individul ajungnd s se izoleze n
cadrul departamentului unde i desfoar activitatea.
Nevoile de stim sunt satisfcute n mare parte, funcionarii fiind apreciai de eful
ierarhic, cu toate c nu primesc deseori mulumiri personale din partea acestuia.
n ceea ce privete nevoia de autorealizare, se concluzioneaz ca populaia chestionat
dei dispune de posibilitatea de a se pregti n domeniul n care activeaz i n alte domenii, prin
training-uri i cursuri n diferite domenii, nu este mulumit de posibilitile de promovare
existente n sistemul administrativ public local. Se constat i c din motive doar de ei tiute,
intervievaii prefer s fac afirmaia c prin munca ce o desfaoar ndeplinesc obiectivele
profesionale i doar o parte personale.
Rezultatele acestui studiu arat c iniiativele de dezvoltare nu sunt luate n calcul,
datorit inexistenei unor sisteme eficiente de colectare i utilizare a ideilor angajailor. Muli
manageri consider c angajaii trebuie doar s-i fac treaba, fr s pun ntrebri sau s
comenteze. O astfel de gndire nu poate s fie benefic pentru bunul mers al companiilor (n
cazul de fa al unitii administrative). Este foarte important ca managerii din cadrul
administraiei s se concentreze i asupra mediului intern al organizaiei, deoarece fr sisteme
eficiente de lucru unitatea va pierde credibilitatea att n faa angajailor, ct i a clienilor.
Din aceast perspectiv, considerm c eforturile managerilor vor trebui ndreptate spre
motivarea eficient a angajailor, precum i spre creterea calitii proceselor desfurate, n
scopul creterii gradului de satisfacie al acestora.
47

n urma rezultatelor obinute n urma realizrii studiului, propunem ca managerii s in

cont i de recomandrile angajailor, de a constitui grupuri de decizii i de realizare a unor
activiti. Pe ansamblu se observ c n cadrul administraiei publice locale din comuna Gornet
Cricov, nevoile descrise de Maslow sunt n mare parte satisfcute, dei managerul instituiei
trebuie s mai lucreze la sistemul de motivare din cadrul unitii, pentru a se obine o mai bun
colaborare din partea angajailor.

Concluzii
Orientarea economiei noastre spre pia a determinat ample modificri la structur la
nivelul ntreprinderii i a antrenat creterea responsabilitii managerilor i a profesionitilor
contabili n general.
n acest nou cadru, evantaiul deciziilor pe care managerii ntreprinderii trebuie s le
adopte s-a amplificat. Ei se confrunt cu probleme de concuren i risc, aflndu-se de cele mai
multe ori n situaia de a lua decizii n condiii de incertitudine pronunat i de a determina
cmpul constrangerilor care trebuie s orienteze aciunea lor. Toate aceste schimbri cer o bun
capacitate managerial, dinamism i informaii complete despre mediul intern i extern al
ntreprinderii. Acestea sunt numai raiuni care solicit managerilor analize, previziuni i aciuni
de control.
n prima parte a lucrrii, respectiv capitolul I am evideniat o serie de elemente de teorie
cu privire la rolul factorului uman n cadrul organizaiei i la conceptul de motivaie. n ceea ce
privete motivaia, am scos n eviden teoriile motivaionale, formele motivrii i modurile de
motivare n cadrul administraiei publice.
Motivaia omului pentru munc este un concept important al managementului resurselor
umane. Motivaia pentru munc reprezint influena pe care anumii factori o exercit asupra
angajailor i care i determin la aciuni pozitive sau negative pentru ndeplinirea sarcinilor de
munc.
Motivul reprezint cauza, raiunea, pricina unei aciuni; imboldul care mpinge la o
aciune sau care determin o aciune, iar motivarea sau motivaia este rezultatul ei .
48

Motivaia pentru munc a unui individ nseamn certitudinea c el va obine, efectund o

munc n condiii stabilite, elemente care i vor satisface propriile nevoi. n motivaie este
implicat sistemul de valori, care d o semnificaie precis consecinelor comportamentului
angajailor i influeneaz gradul de libertate individual de aderare la anumite valori.
Partea central a lucrrii, respectiv capitolul II am relatat o serie de elemente de teorie
combinate cu elemente practice n cadrul administraiei publice locale, n cadrul creia am
realizat studiul de caz. Am tratat comparativ conceptele de administraie public, funcie public
i funcionar public.
Atunci cnd vorbim despre administraie public, ne referim la un sistem a crui
funcionare este guvernat de legi, reguli, proceduri ce prescriu roluri, competene,
responsabiliti, dar i limitri ale lor.
Administrarea n mod autonom a unitilor administrative-teritoriale se realizeaz de
ctre consiliile locale, consiliile judeene sau Consiliul General al Municipiului Bucureti, care
dispun de autoritate deliberativ, i de ctre preedinii consiliilor judeene i primari, care
dispun de autoritate executiv pentru exercitarea competenelor lor.
Administraia public local din Romnia este, n secolul XXI, n faa unor provocri
importante. De la ea se ateapt implementarea unor proiecte mari de infrastructur, gndirea
unora noi de dezvoltare durabil, modernizarea n ansamblu a Romniei la nivelul Uniunii
Europene.
Primria comunei Gornet Cricov reprezint un organ al autoritii publice locale prin care
sunt realizate serviciile publice ce sunt necesare populaiei zonei delimitate de graniele acestei
comune.
Funcionarii publici sunt mijloacele principale prin care lucreaz administraia i i
realizeaz obiectivele. Ei reprezint actorii care fac conexiunea ntre scenariul administrativ i
public. n consecin, ei trebuie s devin o categorie social de prestigiu, elitist, personaliti
neutru politic, stabilite pe posturi, indiferent cine este n vrful piramidei politice.
Prestarea unei activiti performante de ctre funcionarii publici presupune motivarea
acestora, dar i rspunderea lor. Dintre toate modalitile de motivare, n cadrul admistraiei
publice locale de la Gornet Cricov salariul ca mijloc de motivare este n mod convenional
considerat ca metod principal de motivare.
Capitolul III al lucrrii, rezervat studiului de caz, constituie partea aplicativ a lucrrii.
n prima parte a capitolului, am stabilit obiectivele cercetrii, am redactat ipoteza, care pe baza
analizei rspunsurilor la chestionarul aplicat s-a confirmat.
Obiectivul principal pe care mi l-am propus a fost de a evalua sistemul de motivare
existent n cadrul administraiei publice locale.
Ipoteza: Funcionarii publici din administraia public local din Primria Gornet
Cricov prezint niveluri de motivaie diferite corespunztoare factorilor motivatori asociai
Teoriei lui Maslow a fost testat cu ajutorul instrumentului de cercetare chestionarul.

49

Avnd n vedere faptul c, numrul funcionarilor publici din cadrul administraiei

publice locale nu este foarte mare i pentru o interpretare ct mai corect a rezultatelor analizei sa decis aplicarea chestionarului asupra ntreg personalul angajat.
Chestionarul redactat i aplicat n cadrul administraiei publice locale din comuna Gornet
Cricov a dus la concluzia final c, n cadrul acesteia funcionarii publici prin munca pe care o
desfoar i satisfac nevoile descrise n Teoria lui Maslow. n concluzie, ipoteza se confirm.
Am constatat c dei angajaii consider munca n administraia public, ca fiind un
solicitant, unii dintre ei o consider i interesant. Poi afla anumite informaii utile n
activitatea ce o desfori i poi fi n orice moment n contact cu noutile n domeniu.
Dei sunt apreciai i respectai n cadrul administraiei publice locale n care activeaz,
funcionarii din Primria Gornet Cricov primesc destul de rar mulumiri personale din partea
efului ierarhic. De altfel, sistemul de motivare nu este extraordinar, beneficiile fiind stabilite i
de lege. Sistemul de promovare nu este foarte atrgtor, ns funcionarii publici consider
respectul primit ca fiind un factor cu o putere mai mare de motivare.

Bibliografie
1. Alexandru, I., Tratat de administraie public, Editura Universul Juridic, Bucureti, 2008
2. Androniceanu, A., Nouti n managementul public, Ediia a II-a, Editura Universitar,
Bucureti, 2005
3. Androniceanu, A., Nouti n managementul public, Editura Universitar, Bucureti, 2004
4. Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Editura CODECS, Bucureti, 2003
5. Bedrule Grigoru, M. V., Managementul serviciilor publice, Editura Tehnopress, Iai,
2008
6. Berchi, A. B., Cartea funcionarului public, Editura Teora, Bucureti, 2000
7. Burdu, E., Tratat de management, Editura Economic, Bucureti, 2005
8. Cprioar, F. M., Strategii i politici publice, Editura Institutul European, Iai, 2007
9. Costea, M., Introducere n administraia public, Editura Economic, Bucureti, 2000
10. Craiovan, M. P., Introducere n psihologia resurselor umane, Editura Universitar,
Bucureti, 2006
11. Dimitrescu , M., Managementul modern ntre autoritate i influen, Editura C.H. Beck,
Bucureti, 2008
12. Filip, Gh., Onofrei, M., Administraie public, Editura Fundaiei Gheorghe Zane, Iai,
1999

50

13. Fillip, P., Mangementul administraiei publice locale (o abordare proactiv), Editura
Economic, Bucureti, 2007
14. Johns, G., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998
15. Popescu,L., Salarizarea personalului. Contabilitate, fiscalitate, legislaie, Editura
Tribuna Economic, Bucureti, 2007
16. Lefter, V., Marina, C., Nica, E., Fundamente ale managementului resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti, 2007
17. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Editura
Econimic, Bucureti, 2007
18. Marinescu, G., Management public modern, Ediia revzut, Editura Tehnopress, Iai,
2008
19. Matei, L., Management public, Ediia a doua, Editura Economic, Bucureti, 2006
20. Munteanu, V. A., Management public local, Editura TipoMoldova, Iai, 2003
21. Neagu, C., Managementul firmei, Editura Tritonic, Bucureti, 2004
22. Oroveanu, M., Tratat de tiina administraiei, Editura Cerma, Bucureti, 1996
23. Pnioar, G., Pnioar, I. P., Managementul resurselor umane. Ghid practic, Ediia aII-a, Editura Polirom, Iai, 2005
24. Punescu, M., Management public n Romnia, Editura Polirom, Iai, 2008
25. Prvu, F., Olaru, S., Managementul ntreprinderii, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2006
26. Popescu, L. G., Administraie i politici publice, Editura Economic, Bucureti, 2006
27. Prisacaru, V., Funcionarii publici, Editura All Beck, Bucureti, 2004
28. Robbins, S. P., Adevrul i numai adevrul despre managementul personalului, Editura
Meteor Press, Bucureti, 2006
29. Roca, C., Vrzaru, M., Roca, I. Gh., Resurse umane. Management i gestiune, Editura
Economic, Bucureti, 2005
30. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediia a-IV-a , Editura Sedcom
Libris, Iai, 2006
31. Ursu, D., Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2005
32. Verdinas, V., Statutul funcionarului public, Editura Nemira, Bucureti, 1998
33. *** Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcionarilor publici, publicat n Monitorul
Oficial al Romniei, Partea I, nr. 600/1999, republicat n Monitorul Oficial al Romniei,
Partea I, nr. 365/2007
34. *** Legea nr. 195/2006: descentralizarea transferul de competen administrativ i
financiar de la nivelul administraiei publice centrale la nivelul administraiei publice
locale sau ctre sectorul privat

51

52