Ministerul Educaiei, Tineretului i Sportului al Republicii Moldova

Universitatea Tehnic a Moldovei

Catedra:

proiect de an
la disciplina: Managementul constructiilor

Tema: Elaborarea

sistemului de
management
al firmei

A elaborat:

Artur Ciobanu

A verificat:

lector superior

Baghici V.

Chiinu 2014

Cuprins:
Introducere
1. Formele organizatorico-juridice de antreprenoriat in R. Moldova
Capitolul I Elaborarea subsistemului metodologic de mannagement
1.1 Management prin obiective...............................................................................................pag.
1.2 Management prin excepie................................................................................................pag.
1.3 Management prin proiecte.................................................................................................pag
1.4 Management participativ........................................................................................... ........pag.
1.5 edina.Reguli de conducere a edinei.............................................................................pag.
1.6 Delegarea ca tehnic de management................................................................................pag.
Capitolul II Proiectarea structurii organizatorice a firmei
2.1 Structura organizatorica a firmei...................................................... ...............................pag.
2.2 Reprezentarea grafic a structurilor organizatorice (organigrama)....................................pag.
2.3 Recrutarea de personal
Capitolul III Eficiena managementului, abordri moderne
3.1 Documentaia de constituire a firmei.................................................................................pag.
Anexa nr. 1 Statutul................................................................................................................pag.
Anexa nr. 2 Declaraie de constituire.....................................................................................pag.
Anexa nr. 3 Cererea de nregistrare........................................................................................pag.
Anexa nr. 4 Proces verbal.......................................................................................................pag.
Capitolul IV Proiectarea subsistemului decizional
4.1 Luarea deciziilor n organizaie.........................................................................................pag.
4.2 mbuntirea eficacitii deciziilor manageriale..............................................................pag.
4.3 Tehnici de luare a deciziilor de grup.................................................................................pag.
Capitolul V Planificarea productiei de constructii
1. Date iniiale.
2. Selectarea modurilor raionale de execuie a lucrrilor.
3. Dimensionarea volumului, volumului-munc i a necesarului de mecanisme.

Introducere
3

Actualmente n Republica Moldova activitatea de antreprenoriat poate fi practicat sub urmtoarele

forme organizatorico-juridice:

ntreprindere individual;
societate n nume colectiv;
societate n comandit;
societate pe aciuni;
societate cu rspundere limitat;
cooperativ de producie;
ntreprindere de arend;
ntreprindere de stat i ntreprindere municipal.

n sectorul agrar al rii se aplic urmtoarele tipuri de ntreprinderi:

gospodrie rneasc (de fermier);
asociaie de gospodrii rneti (de fermieri);
cooperativ de producie;
cooperativ de consum;
cooperativ mixt;
societate cu rspundere limitat;
societate pe aciuni.
Din cauza lipsei materialelor informative o mare parte din conductori ct i lucrtori rurali nu au o
viziune clar n vederea aplicrii unei sau altei forme. De menionat c nu exist un tip etalon
aplicabil pentru toate localitile n ansamblu cu diferite condiii climaterice, economice, politice etc.
Criteriile de baz la alegerea formei organizatorico-juridice sunt:
1. Scopul crerii ntreprinderii.
2. Responsabilitatea membrilor fa de obligaiunile ntreprinderii:
cu averea personal;
cu cota de participaie;
cu pachetul de aciuni.
Distribuirea beneficiului:
n corespundere cu aportul n munc;
proporional depunerilor n capitalul social;
n dividende .
3. Drepturile i obligaiunile membrilor.
4. Condiiile de ieire.
Acesta este unul din cele mai importante criterii, care trebuie luat n consideraie pentru a asigura
proprietarilor posibilitatea de ai folosi liber cota valoric i cota de teren echivalent. Criteriul dat
poate cuprinde, de exemplu, urmtoarele momente:

dreptul de a iei n orice timp din ntreprindere indiferent de dorina celorlali membri;
ntoarcerea prii depuse n capitalul social;
ntoarcerea cotei de participaie;
alte posibiliti.

La alegerea formei e necesar de studiat diferii factori, reieind din situaia concret i de
analizat posibilitile diferitor forme din punctul de vedere a corespunderii situaiei create.
4

1. Elaborarea subsistemului metodologic

1.1 Management prin obiective
Termenul de management prin obiective a fost propus de Peter Drucker, n 1950, pentru a
accentua importana stabilirii obiectivelor, att la nivelul ansamblului organizaiei, ct i la nivelul
oricrui salariat managementul prin obiective este definit ca sistem de conducere bazat pe proceduri
i programe de determinare exact a sistemului de obiective a organizaiei, ct i pe corelarea strns
a sistemului de recompense i sanciuni cu nivelul ndeplinirii obiectivelor stabilite. Sistemul
managementului prin obiective se caracterizeaz prin:
1.

Stabilirea de comun acord a obiectivelor individuale, se face prin dou niveluri consecutive

de subordonare, astfel:
-

conductorii ofer subordonailor lor un cadru general al propriilor preri privind obiectivele i
scopurile urmrite;

subordonaii propun propriile obiective;

conductorii i subordonaii discut, cznd de comun acord asupra obiectivelor ce trebuie

ndeplinite la nivelul compartimentului respectiv.

2.

Periodic, se msoar i se compar nivelul prezent al rezultatelor cu obiectivele i sarcinile

stabilite:
subordonaii i revd propriile evoluii profesionale, prezentndu-le conductorilor lor;

se repet secvena ori de cte ori este cazul.

3.

Obiectivele, oricnd i oriunde este posibil, vor fi exprimate n termeni cuantificabili

(buci, %). Aplicarea metodei cere ndeplinirea urmtoarelor cerine din partea conductorului direct:
s defineasc exact rezultatele de la subordonai; s stimuleze mbuntirea permanent a rezultatelor
acestora; s-i instruiasc subordonaii pentru sarcini viitoare; s dispun de un mijloc sigur de
apreciere al rezultatelor subordonailor; s mbunteasc continuu fluxul informaional.
Procesul de concepere a managementului prin obiective implic cteva etape eseniale:
a. stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaiei;
b. stabilirea obiectivelor derivate specifice i a celor individuale plecnd de la obiectivele
fundamentale;
c. elaborarea programelor de aciune a bugetelor de venituri i cheltuieli la nivel de subdiviziune
organizatoric;
d. adaptarea principalelor 3 sisteme de management (organizatoric, decizional, informaional) la
cerinele obiectivelor stabilite anterior;
e. urmrirea realizrii obiectivelor;

f. evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea sau sancionarea personalului n funcie de

gradul ndeplinirii acestora.
Prin punctarea acestor etape eseniale se relev faptul c managementul prin obiective implic
activarea tuturor funciilor procesului managerial, utilizarea tuturor tipurilor de resurse ale
organizaiei, constituindu-se ntr-un adevrat sistem de management. Principalele avantaje oferite de
managementul prin obiective sunt: minimizarea caracterului oficial al relaiilor conductorsubordonat; se bazeaz pe o viziune optimist a motivaiei i angajrii individuale; presupune
ncurajarea unui stil de conducere democratic, participativ; ncurajeaz iniiativa subordonailor;
furnizeaz un feed-back negativ puternic; eficientizeaz utilizarea timpului managerului.
1.2 Management prin excepie
Sugerat i conturat prima dat de F. Taylor, managementul prin excepie are la baz o
concepie sistemic a divizrii problemelor i a deciziilor n cadrul procesului de management.
innd seama de diferite niveluri de conducere, managementul prin excepie se divizeaz n 2
categorii: problematic i deciziile corespunztoare ce trebuie luate: normale - n care subalternii sunt
cei ce iau hotrri; excepionale n care conductorii sunt cei ce iau deciziile. Metoda se constituie
ca un sistem de identificare i comunicare ce semnalizeaz nivelului de management cnd anume este
nevoie s intervin: sistemul tace atunci cnd intervenia managerului nu este necesar.
Managementul prin excepie este definit ca un sistem de management bazat pe identificarea i
vehicularea ascendent a acelor informaii ce constituie abateri peste limitele de toleran stabilite, n
scopul simplificrii procesului de management prin degrevarea managerilor de tratare a acelor
informaii ce nu necesit n mod evident deciziile din partea lor, astfel nct s le permit concentrarea
ateniei spre alte probleme i decizii de execuie. n aceast situaie managerul de la diferite niveluri
organizatorice, nu mai este presat, aglomerat de documente, oameni, informaii, putndu-se ocupa cu
precdere de tratarea, rectificarea deviaiilor semnalate, care ofer sistemului condus posibilitatea
declanrii rapide a unui feed-back negativ. Caracteristicile eseniale ale managementului prin
excepie sunt:
1.

fluxurile informaionale ctre manageri cuprind numai informaii cu caracter de excepie,

reprezentnd abateri, deviaii de la planuri;

2.

informaiile ce reprezint abateri i care circul pe verticala sistemului de management

sunt reinute la primul nivel ce are competena de a analiza acele informaii i de a decide asupra
soluionrii lor;
3.

sistemul de management trebuie s aib un sistem informaional i unul decizional sigure;

4.

fiecare nivel de management trebuie s aib un sistem clar, precis, delimitat al delegrii

sarcinilor, de competene i rspunderi pentru care este mputernicit s ia decizii;

5.

distribuirea personalului n cadrul organizaiei are n vedere plasarea celor mai competeni

n subdiviziunile organizatorice cheie pentru ndeplinirea obiectivelor fundamentale ale acesteia.

Pe baza acestor caracteristici, evideniem urmtoarele etape de proiectare i implementare ale
managementului prin excepie:
a.definirea obiectivelor, normelor elementare necesare n desfurarea activitii productive;
b.precizarea toleranelor admise de la valorile planificate i a nivelurilor abaterilor de la care
informaiile urmeaz s conduc la declanarea lurii deciziilor sau a transmiterii abaterilor de la
executant la manager;
c. compararea realizrilor cu nivelurile planificate;
d.adoptarea deciziilor n direcia nlturrii abaterilor.
1.3 Managementul prin proiecte
Creterea rolului produselor i tehnologiilor noi n asigurarea unor profitabile activiti
economice, reflectat n amplificarea activitilor de cercetare-dezvoltare din ntreprinderi, n
multiplicarea institutelor de cercetri i proiectri, impune o serie de cerine noi n faa
managementului acestora. Ca urmare, n conceperea i realizarea procesului de management intervin
o serie de modificri menite s asigure conceperea i asimilarea rapid i eficient de produse noi,
tehnologii, etc. ntre elementele nou aprute se detaeaz sistemul de management pe baza de proiect,
modalitate specific de adaptare a conducerii la amploarea i ritmul actual de manifestare a
progresului tiinifico-tehnic. Managementul prin proiect poate fi definit ca un sistem de management
cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor
probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei
largi game de diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite integrai temporar ntr-o reea
organizatoric autonom. n funcie de caracteristicile organizaionale principale, managementul prin
proiect poate fi divizat n trei categorii:
a. Management pe baz de proiect cu responsabilitate individual, acesta se caracterizeaz prin
atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur
ntreaga munc de coordonare.
b. Management pe baz de proiect cu stat major n cazul acestei modaliti organizatorice dirijarea
ansamblului aciunilor implicate de realizarea proiectului este asigurat de eful de proiect, n
colaborare cu un colectiv ce se ocup n exclusivitate de aceast problem.
c.Management pe baz de proiect mixt reprezint o mbinare a precedentelor tipuri de
managementul prin proiect, cumulnd ntr-o anumit msur att avantajele, ct i dezavantajele
acestora.
Pentru succesul utilizrii managementului prin proiect un rol deosebit de important, adesea
decisiv, l are conductorul managementului prin proiect. Persoana care ocup postul de conductor
7

de proiect trebuie s posede o capacitate decizional deosebit, dublat de abilitate ridicat n a crea i
ntreine relaiile umane bune n condiiile unor interese parial diferite. Conductorul proiectului
trebuie s fie un foarte bun specialist n domeniul n care activeaz. Principalele limite ale utilizrii
managementului prin proiectsunt: dificultatea armonozrii reelei organizatorice aferente proiectului
cu structura organizatoric a ntreprinderii, creterea frecvenei i intensitii situaiilor conflictuale n
unitate, dificultatea descoperirii de conductori de proiect buni i a convingerii lor s-i asume
riscurile implicate.
1.4 Management participativ
Managementul participativ const n exercitarea principalelor procese de management prin
implicarea unui grup de proprietari i/sau de manageri i executani, utiliznd o gam variat de
modaliti, ntre care organismele participative instituionalizate ocup o poziie central.
Sistemul de management participetiv presupune un ansamblu de fundamente prin care, de
altfel, se operaionalizeaz coninutul su:
-

fundamentul organizatoric asigur suportul procesual i structural pentru managementul

participativ. La nivelul firmelor sunt create i funcioneaz organisme participative de
management Adunarea general a acionarilor, Adunarea general a asociailor, Consiliile de
administraie, Comitete de direcii, Echipe manageriale, etc. ce dispun de atribuii,
responsabiliti i competene prin care se asigur adoptarea de decizii strategice, cu impact
nemijlocit asupra funcionalitii i eficacitii lor.

Fundamentul decizional presupune participarea componenilor firmei, amplasai pe diferite

niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale strategice, tactice i curente. O asemenea
ipostaz este sensibil facilitat de promovarea i utilizarea unor instrumente manageriale clasice
sau evoluate, precum managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul
prin excepii, delegarea, edina .a.

Fundamentul motivaional este asigurat de maniera de ntreptrundere a intereselor societii,

ale firmei i componenilor si, n general, ale proprietarilor i managerilor, ndeosebi. Pentru
aceasta este necesar conceperea i operaion alizarea unor mecanisme motivaionale adecvate,
a unor sisteme flexibile de cointeresare, axata pe gradul de realizare a obiectivelor previzionate
i pe gradul de participare, de implicare a fiecrui salariat la realizarea acestora. mbinarea
recompenselor/sanciunilor de natur material cu cele moral-spirituale, diversificarea
stimulentelor i corelarea acestora cu nevoile individuale sunt tot attea elemente de amplificare
a participrii la derularea proceselor de management. Dimensiunea participativ a
managementului este, aadar, asigurat nu numai de crearea i ntreinerea unui cadru i a unui
climat organizaional adecvat, ci i de climatul motivaional, care trebuie s fie permanent

stimulativ, s elimine abordrile colectiviste, populiste n ceea ce privete acordarea de

recompense sau sanciuni.
-

Fundamentul moral-spiritual l reprezint un nou tip de cultur organizaional, o mentalitate

diferit pe care personalul firmei o are fa de obiective i realizarea lor, fa de participare la
procesele decizionale. Acest lucru este deosebit de evident n firmele privatizate, unde o parte
din salariai este reprezentat de acionari, fiecare dintre acetia fiind nemijlocit interesat n
derularea eficace a proceselor de munc, n mrimea profitului i, implicit, n prosperitatea
firmei i n ctiguri proprii ct mai ridicate.

Fundamentul juridic este dat de reglementarea normativ a managementului participativ,

concretizat n legi. Acestea prevd o gam larg de atribuii, responsabiliti i competene
pentru organismele participative de management, precum i mecanisme de asigurare a
suportului economic, structural-procesual i motivaional nacesar participrii salariailor la
derularea proceselor de management.
Avantajele i limite ale managementului participativ
Avantaje

1. Creterea nivelului general de informare a

proprietarilor i salariailor

Limite
1. Ponderea indicat a timpului destinat
consultrii subordonailor i participrii la
edinele organismelor participative de
management

2. Creterea gradului de fundamentare a

deciziilor ca urmare a implicrii unui numr
mare de proprietari i salariai la derularea
proceselor decizionale

2. Diminuarea operativitii soluionrii unor

probleme

3. Se amplific antrenarea stakehoderilor la

stabilirea i realizarea obiectivelor firmei

3. Amplificarea unor cheltuieli legate de

pregtirea reuniunilor, multiplicarea
materialelor, transportul componenilor unor
organisme participative etc.

4. Folosirea, la un nivel superior, a potenialului

profesional i managerial al personalului firmei

1.5 edina. Reguli de conducere a edinei

n esen, edina const n reunirea a mai multor persoane pentru un scurt interval de timp
sub conducerea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter
informaional sau decizional. edina constituie modalitatea principal de transmitere a informaiei i
de culegere a feed-back-ului concomitent la un numr mare de componeni ai societii comerciale
sau regiei autonome. n funcie de coninut, edinele se clasific n mai multe categorii: de informare,
decizionale, de armonozare i eterogene.
1edinele de informare au drept scop furnizarea de informaii managerului i/sau
colaboratorilor, referitor la anumite domenii.2 edinele decizionale au n vedere adoptarea cu
9

participarea celor prezeni la edin a anumitor decizii. 3 edinele de armonizare au drept coninut
principal punerea de acord a aciunilor managerilor i a componenilor unor compartimente situate pe
acelai nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate n cadrul structurii organizatorice a firmei. edinele
eterogene, ntrunesc elemente a dou sau mai multe din celelalte tipuri (de informare, decizionale,
etc.). Utilizarea metodei edinei inplica obligatoriu parcurgerea a patru etape: pregtire, deschidere,
desfurare i finalizare.
n cadrul pregtirii unei edine, are loc urmtoarele:
1. stabilirea

unei

ordini

de

zi

judicioase,

optim

este

indicat

abordarea

unei

singure probleme, maximum 3-4;

2. formularea problemelor nscrise pe ordinea de zi cu maximum de claritate;
3. desemnarea persoanelor care urmeaz s ntocmeasc materialele pe baza crora se vor desfura
lucrrile reuniunii n domeniile abordate;
4. stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edin;
5. elaborarea de materiale ct mai scurte, pentru edin, rezumndu-se strict informaii necunoscute
de participani, formulnd alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete, etc. fiind
trimise participanilor cu cel puin 1-2 zile nainte;
6. n cazul edinelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicat consultarea persoanelor
implicate asupra fixrii datei reuniunii sau cel puin anunarea lor din timp;
7. n cazul edinelor cu caracter periodic sptmnale, decadale, lunare este important
derularea lor n aceleai zile i ore;
8. stabilirea locului de desfurare i ambianei edinei;
9. desemnarea persoanei care se ocup de nregistrarea discuiilor.
n vederea atingerii n ct mai bune condiii a obiectivelor urmrite se recomand managerilor
din societi comerciale i regii autonome s aib n vedere respectarea mai multor cerine sau reguli
ce pot fi grupate n trei categorii principale:
-

Deschiderea edinei. Deschiderea edinei are loc la ora comunicat n prealabil

participanilor; formularea clar a obiectivelor edinei; prezentarea ideilor la modul pozitiv;
folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune ateniei participanilor ideile emise; limitarea
expunerii introductive la 1-2 minute; stabilirea, de comun acord cu participanii, dac exist
pericolul unor luri de cuvnt excesiv de lungi, a duratei totale a edinei i a duratei maxime a
unei luri de cuvnt.

Derularea edinei. Sublinierea contribuiilor n idei noi, soluii eficiente etc., calmarea
spiritelor nfierbntate, intervenia promt, n vederea stoprii relatrilor inutile pentru
soluionarea problemei abordate, imprimarea unui ritm care s asigure ncadrarea n durata
stabilit.

10

nchiderea edinei. Limitarea duratei edinei la 1-1,5 ore, elementele deosebit de importante
este recomandabil s fie transmise i n scris participanilor. Avantajele pe care le prezint:
creterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinic a deciziilor,
dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor, facilitarea schimbului de esperien ntre
persoane etc. dezavantajelor sale poteniale: consum mare de timp, reducerea operativitii
soluionrii unor probleme, scderea responsabilitii unor manageri .a.
1.6 Delegarea ca tehnic de management
Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un manager a uneia din sarcinile sale de

serviciu unui subordonat, nsoit de competen i responsabilitatea corespunztoare. Delegarea se

utilizeaz n cadrul oferit de structura organizatoric, reprezentnd de fapt, o deplasare temporar de
sarcini, competene i responsabiliti de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri ierarhice
inferioare.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
1. nsrcinarea;
2. atribuirea competenei formale;
3. ncredinarea responsabilitii.
nsrcinarea const n atribuirea de ctre un manager, unui subordonat, a efecturii unei
sarcini se-i revine de drept prin organizarea formal. Aceasta implic delimitarea sa de celelalte
sarcini, mpreun cu celelalte sarcini, mpreun cu precizarea perioadei n care trebuie realizat, a
rezultatelor scontate i a criteriilor de apreciere a lor.
Prin atribuirea competenei formale se asigur subordonatului libertatea decizional i de
aciune necesar realizrii sarcinii respe ctive. Evident, pentru a deveni efectiv, autoritatea formal
trebuie dublat de autoritatea cunotinelor.
ncredinarea responsabilitilor asigur refacerea triunghiului de aur al organizrii pentru
sarcina n spe. n virtutea responsabilitii acordate, noul executant este obligat s realizeze sarcina
delegat, n funcie de rezultatele obinute, fiind recompensat sau sancionat.
Pentru utilizarea cu succes a metodei delegrii trebuie de inut seama, c orice amplificare a
controlului exercitat de un manager diminueaz ncrederea perceput de un subordonat. n mod
similar, sporirea ncrederii pe care o are managerul n subordonatul su este nsoit de o diminuare a
controlului. O delegare eficient presupune, deci, o mbinare raional a ncrederii cu controlul, vizavi
de persoana creia i se deleag o anumit sarcin.pentru o soluionare corespunztoare a dilemei
control-ncredere, pentru o utilizare eficient a delegrii, este necesar s se respecte un set de reguli:

11

1.

s nu se delege realizarea de sarcini de importan major, n special cele strategice i cu

implicaii umane majore ale cror consecine eseniale sunt dificil de, dac nu chiar imposibil,
de evaluat de ctre subordonai;

2.

precizarea clar, n scris, a sarcinilor, competenelor, responsabilitilor delegate;

3.

crearea unei ambiane favorabile delegrii, adic a unui climat de ncredere n posibilitile

subordonailor de a soluiona problema, acceptnd i posibilitatea comiterii de greeli;

4.

definirea ct mai riguroas a rezultatelor ce se ateapt, prin precizarea de la nceput criterii

clare de evaluare i ntr-o proporie ct mai mare comensurabile;

5.

verificarea, de regul, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor

obinute, respectnd competenele i responsabilitile acordate respectivului subordonat.

Managerul trebuie s informeze asupra delegrii efectuate i asupra raiunilor ce au generat-o
pe colegii de compartiment a subordonatului n cauz, i pe celelalte persoane din ntreprindere,
afectate nemijlocit de efectuarea sarcinii delegate.
n final managerul evalueaz rezultatele delegrii dnd ndrumri i efectund corecturi atunci
cnd situaia o reclam realmente, avnd grij s se menin un climat de ncredere i exigen.
Principalele limite ale utilizrii metodei delegrii sunt: posibilitatea de diminuare a
responsabilitii n munc a persoanelor implicate i neexecutarea ntocmai a sarcinilor datorit
nlocuirii temporare a managerului cu un executant.
Metoda delegrii are un caracter universal, utilizndu-se la fiecare nivel managerial, ea nu
trebuie s lipseasc din arsenalul nici unui manager. Cu un plus de frecven se recomand utilizarea
sa la nivelul managementului superior director general, directori, directori adjunci, contabili efi i
ingineri efi.

12

Capitolul II Proiectarea structurii organizatorice a firmei

2.1 Structura organizaional a firmei

Director

Contabil
ef

Manager
de calitate

Inspector
de
calitate

Manager
de
producie

Manager pe
resurse
umane

Secia de
producere a
materiei
prefabricate

Secia de
eviden a
materiei

Inginer sef

Manager
de
ntreinere

Secia de
ingineri

Operatori

Secia de
mecanici

Designeri

Secia de
constructori

Secia de
producere a
materiei
finite

13

Manager
tehnic

2.2 Documentaia de constituire a firmei

Particulariti principale.
Capitalul social al societii pe aciuni este divizat ntr-un numr determinat de aciuni. n
legtur cu acest fapt este necesar un sistem special pentru emisia i distribuirea lor. Exist un ir de
acte normative ce reglementeaz ordinea emisiei aciunilor care pot fi ordinare i prefereniale.
Aciunea ordinar confer proprietarului ei dreptul la un vot n adunarea general a acionarilor,
dreptul de a primi o cot-parte din dividende i o parte din bunurile societii n cazul lichidrii
acesteia. Drepturile patrimoniale ale proprietarilor de aciuni ordinare pot fi realizate numai dup
satisfacerea tuturor drepturilor patrimoniale ale proprietarilor de aciuni prefereniale. Aciunea
preferenial d proprietarului ei drepturi (privilegii) suplimentare fa de proprietarul aciunii
ordinare referitor la ordinea primirii dividendelor i la cuantumul dividendelor, precum i la ordinea
primirii unei pri din bunurile societii care se distribuie n cazul lichidrii ei. Aciunea preferenial
nu d drept de vot proprietarului ei, dac legea, alte acte legislative sau statutul societii nu prevede
altfel. Societile pe aciuni presupun diferite dificulti la crearea, activitatea, emisia i realizarea
hrtiilor de valoare, de aceia societate pe aciuni de tip nchis se propune la reorganizarea
ntreprinderilor agricole ce posed industrie prelucrtoare.
Societatea pe aciuni se creeaz n baza Legii Cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi din 3
ianuarie 1992 i Legii Privind societile pe aciuni din 2 aprilie 1997.
Societatea pe aciuni este societatea comercial al crei capital social este n ntregime
mprit n aciuni.
Societatea pe aciuni poate fi de tip deschis sau nchis. Societatea este deschis dac
acionarii ei au dreptul nelimitat s nstrineze aciunile ce le aparin. Societatea deschis este n drept
s plaseze public i s vnd public aciunile sale i alte hrtii de valoare unui cerc nelimitat de
persoane. Numrul acionarilor societii deschise nu este limitat. Societatea este nchis dac
acionarii ei sau societatea nsi au drept de preemiune asupra aciunilor nstrinate de acionarii
acestei societi. Societatea nchis nu este n drept s plaseze public aciunile sale i alte hrtii de
valoare sau s le propun, n alt mod, unui cerc nelimitat de persoane pentru achiziionare. Numrul
14

acionarilor societii nchise, mpreun cu acionarii reprezentai prin deintorii nominali de aciuni,
nu poate fi mai mare de 50, cu excepia societii agricole tipul creia indiferent de numrul
acionarilor ei se stabilete la adunarea general a acionarilor. Societatea pe aciuni poate fi nfiinat
de un singur fondator (alctuit dintr-un singur acionar) numai n cazul n care fondatorul
(acionarul) nu este o alt societate comercial alctuit dintr-o singur persoan.
Societatea pe aciuni este persoan juridic i rspunde pentru obligaiile sale cu ntreg
patrimoniul ce i aparine cu drept de proprietate.

Avantaje:

emiterea aciunilor;

dreptul acionarilor la vinderea total sau parial a aciunilor ce le aparin cu drept de proprietate;

dreptul emiterii suplimentare a aciunilor pentru realizarea lor, ce permite atragerea mijloacelor
financiare necesare pentru extinderea producerii.

Dezavantaje:

dificil de administrat;

proceduri complicate de desfurare a adunrilor generale i extraordinare;

acionarul poate iei din componena societii numai cu pachetul de aciuni (cu excepia lichidrii
societii);

neeficient n agricultur (cu excepia gospodriilor cu industrie prelucrtoare);

restricii la vnzarea-cumprarea aciunilor.

Documentele de constituire
Pentru nregistrarea de Stat a societii pe aciuni snt necesare urmtoarele documente de
constituire:
1. Cerere tip.
Cererea se prezint la Camera nregistrrii de Stat. Pe lng informaia general despre
ntreprindere, n cerere se indic tipul societii pe aciuni.
2. Declaraia de constituire.
n cazul cnd societatea pe aciuni se fondeaz de o singur persoan se ntocmete declaraia de
constituire cu datele fondatorului i a ntreprinderii legalizat notarial.
3. Contract de societate.
Contractul de societate stabilete condiiile activitii comune a fondatorilor n vederea nfiinrii
societii. El se semneaz de toi fondatorii i este documentul de baz pn la aprobarea statutului.
15

Contractul de societate se legalizeaz notarial. Din data nregistrrii societii pe aciuni contractul de
societate i pierde valabilitatea.
4. Procesul verbal al adunrii generale a acionarilor privind constituirea societii pe aciuni
(legalizat notarial).
Procesul verbal se ntocmete la adunarea general de constituire a acionarilor, care este legal
dac la ea snt prezeni toi fondatorii sau reprezentanii lor. n caz de lips a cvorumului, adunarea se
convoac repetat. Procesul verbal se semneaz de ctre preedintele i secretarul adunrii.
5. Statutul societii pe aciuni (legalizat notarial).
Statutul societii va cuprinde:
a) denumirea ntreag i cea prescurtat a societii, tipul i sediul ei;
b) scopul, obiectul de activitate i durata societii;
c) mrimea capitalului social;
d) clasele i numrul de aciuni autorizate spre plasare i plasate;
e) caracteristicile fiecrei clase de aciuni autorizate spre plasare i plasate;
f) drepturile i obligaiile acionarilor;
g) structura, atribuiile, modul de constituire i de funcionare a organelor de conducere ale
societii;
h) modul de luare a hotrrilor de ctre organele de conducere ale societii, inclusiv lista
chestiunilor asupra crora hotrrea se ia cu majoritatea calificat de voturi sau n unanimitate;
i) modul i termenele de pregtire i inere a adunrii generale a acionarilor;
j) modul de emitere a aciunilor autorizate spre plasare;
k) modul de nstrinare a aciunilor (pentru societile nchise);
l) modul de ncheiere a tranzaciilor de proporii i a tranzaciilor cu conflict de interese;
m) modul de emitere a aciunilor autorizate spre plasare;
n) modul i termenele de plat a dividendelor i de acoperire a pierderilor societii;
o) modul de creare i de utilizare a capitalului de rezerv;
p) denumirea i sediul filialelor i reprezentanelor societii;
q) temeiurile i modul de schimbare a tipului societii, de reorganizare sau lichidare a ei, potrivit
adunrii generale a acionarilor.
Statutul societii poate cuprinde i alte date ce nu snt n contradicie cu legislaia.
6. Lista acionarilor.
Lista acionarilor conine numele, prenumele fondatorilor, numrul de aciuni, valoarea lor,
semnturile fondatorilor.
7. Dovada sediului ntreprinderii

16

Dovada sediului ntreprinderii se reprezint prin adeverina autentificat de organele administrrii

publice locale sau prin contractul de arend a sediului confirmat n modul respectiv.
8. Bonul de achitare a plii pentru nregistrare.
Pentru nregistrarea de stat fondatorii societii pe aciuni achit 10 salarii minime stabilite n
republic.
9. Fia cu rezultatul controlului denumirii (extras din Registrul Comercial de Stat) cu
confirmarea plii (50% din salariul minim stabilit pe republic).
10. Rezervarea i obinerea anterioritii firmei (denumirii).
11. Aprobarea denumirii la Centrul Naional de Termenologie.
Denumirea ntreprinderii este denumirea special, deplin sau prescurtat a agentului economic, care
-l deosebete de ali ageni economici, ce exercit activitatea de antreprenoriat. Denumirea deplin
trebuie s cuprind:

Forma organizatorico-juridic (Societate pe aciuni);

Un nume propriu sau un nume comun, care -l deosebete de ali ageni economici.

(Exemplu: Societatea pe aciuni Timi, prescurtat Timi SA). Denumirea ntreprinderii se

verific i este aprobat la Centrul Naional de Termenologie. Pentru aprobare denumirea e necesar s
corespund normelor de sunet i lingvistice.
12. Trei fie de nregistrare a ntreprinderii ndeplinite la Direcia teritorial de statistic.
n timpul procedurii de nregistrare, ntreprinderea primete actele n baza crora Direcia
teritorial de statistic i atribuie codurile corespunztoare.
13. Atribuirea codului fiscal.
n timpul procedurii de nregistrare persoana responsabil de pregtirea documentelor constitutive
prezint fia de nregistrare a ntreprinderii de la Camera nregistrrii de Stat la Inspectoratul fiscal
raional pentru atribuirea codului fiscal.
14. Alte documente prevzute de legislaia n vigoare.
.
2.3 Recrutarea i selecia de personal
Recrutarea personalului este procesul de asigurare a unui numr suficient de mare de
candidai calificai, din care sa fie selectai cei care corespund cel mai bine pentru ocuparea
funciilor necesare organizatiei .
Aciunea de recrutare se desfoar n mod continuu si sistematic , fiind necesar pentru
nlocuirea celor care prsesc nrteprinderea din diferite motive ( fluctuaie ,continuarea studiilor ,
satisfacerea serviciului militar , boal , invaliditate , deces etc.) a celor care sunt promovai ,
precum i pentru asigurarea posturilor noi , create prin dezvoltare.

17

Pentru a avea de unde alege , firma trebuie s gseasc persoanele cele mai potrivite pentru a
ocupa un anumit post . Problema care se pune este unde i cum putem gsi oamenii de care avem
nevoie . Recrutarea se poate realiza din trei grupe de populaie:
1. Populaia apt de munc;
2. Populaia solicitant;
3. Mulimea celor recrutai ( numrul de solicitani ).
1.Populaia apt de munc include toi indivizii care sunt disponibili pentru selecie .
Populaia apt de munc ofer un numr mare de solicitani care poate fi contactat n diferite
moduri.Acest obiectiv poate fi realizat prin publicitate n massmedia, contactul cu instituiile de
nvmnt .a.
2.Populaia solicitant (activ). Sursele de recrutare sunt mai limitate .De exemplu,
organizaia poate limita recrutarea la un anumit nivel de pregtire i experien profesional sau
absolvenii anumitor instituii de nvmnt.n acest mod, va rezulta un anumit grup restrns de
candidai.
Natura populaiei solicitante va fi influienat de patru aspecte decizionale ale MRU i
anume:
1. Metodele de recrutare, respectiv modalitile de

publicitate i avertizare a solicitanilor

poteniali.
2.Coninutul mesajului de recrutare, adic ceea ce se spune despre fiecare funcie cu privire la
salariul, ndatoriri, oportuniti, precum i modul n care se spun aceste lucruri.
3.Cerinele privind calificarea solicitanilor, adic nivelul educaiei generale i profesionale,
experiena necesar, oportunitile de pregtire.
4.Aspectele procedurale administrative, privind perioada de recrutare, folosirea dosarelor unor
solicitani anteriori .a.
4.Mulimea celor recrutai (numrul de solicitani) reprezint totalitatea persoanelor din
care se va face selecia . mrimea numrului de solicitani poate fi afectat de diferii factori n
sensul extinderii sau restrngerii acestui numr. De exemplu, condiionarea nivelului de pregtire,
a vechimii n munc sau ali factori pot reduce numrul de solicitani.
Recrutare poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai cnd apare o anumit
necesitate(accidental sau intensiv ). Chiar i n perioade de reducere angajailor este necesar
pstrarea cotactului cu sursele externe de recrutare.
Metode de recrutare a resurselor umane.
Avantajele i dezavantajele lor
Exist o mulime de modaliti de recrutare a personalului. Scopul principal este de a alege
corect sursa, din care vom recruta persoana potrivit. De exemplu ,a-i putea reclama un loc vacant
pentru o funcie de conducere la centrul forei de munc , ns nu la un colegiu.
18

Consultnd o surs de recrutare a personalului trebuie s ne punem ntrebarea :Ne va da

aceast surs un numr suficient de candidai calificai cu cheltuieli admisibile?.
1.Publicitate n ziare
Avantaje:
1. Un contingent foarte larg de cititori;
2. Publicitate rapid (n decurs de 48 ore).
Dezavantaje:
1. Ofer puine amnunte despre pos
2. Cheltuieli suplimentare;
3. Muli ditre cititori nu-i caut de lucru;
4. Anunul poate s nu-l vad cei ce caut de lucru;
5. Anunul n ziar are, de regul, o via scurt.
2.Publicitate la radio
Avantaje:
1.

Cuprinde un teritoriu mare;

2. Anumite pturi sociale ascult radioul ntr-un anumit timp al zilei (de exemplu,

casnicele-dimineaa, tineretul-seara);
3. Transmiterea rapid anunul la radio poate fi transmis deja peste cteva ore din momentul
naintrii;
4. Servicii profesionale(muzica, efecte sonore).
Dezavantaje:
1. Costul.E costisitor n comparaie cu alte surse de recrutare;
2. Neatenia asculttorilor, ei pot s nu asculte n ntregime anunul, comutnd aparatul la alt post
(muzica etc.);
3. Anun trector, anunul dureaz puin timp i asculttorul poate cu greu s memorizeze amn
3. Publicitate la oficiile forei de munc
Avantaje:
1. Aceast surs e acceptabil i utilizabil pentru toi;
2. Anunurile centrului sunt destinate tuturor celor care, activ, i caut o slujb;
3. Susinerea din partea personalului pregtit i calificat al centrului n domeniul recrutrii .
Dezavantaje:
1. Personalul centrului nu totdeauna studiaz candidaii la posturile vacante i v pot trimite
persoane nepotrivite;
2. Numai acei care i caut de lucru pot s vad anunul i s depun cerere, pe cnd D-voastr var
interesa i cei care au un serviciu i i-ar interesa postul vacant;

19

3. Calitatea celor care vor depune cerere poate s scad, dar cantitatea s se micoreze, dac vor
depune cereri numai cei ce-i caut de lucru .
4.Instituiile de nvmnt
Avantaje:
1. Cheltuieli minime;
2. Exist un flux permanent de oameni tineri, care i caut de lucru;
3. Acest surs e binevenit pentru recrutarea muncitorilor temporari, sezonieri .
Dezavantaje:
1. Persoanele tinere deseori nu au experien n munc;
2. Ei pot cu greu s se acomodeze cu viaa de serviciu;
3. Pregtirea lor poate lua mult timp.
4. Publicitatea oral
Avantaje:
1.

E fr plat;

2.

E comod i decurge foarte repede;

3.

Starea moral a personalului poate s se nbunteasc, dac voooor lucra mpreun

prietenii i rudele.
Dezavantajele:
1.

Prietenii i rudele nu sunt ntotdeauna persoanele cele mai potrivite ;

2.

Se pot forma grupuri conflictuale.

Reclama locurilor vacante

nainte de a da publicitii locul vacant, trebuie revzut descrierea i specificarea funciei.
Acest document ne ofer toat informaia de baz pentru a face anunul. Publicarea anunului
trebuie fcut n aa fel, nct persoana care caut de lucru s constate c aceast funcie e pentru
el, c el este persoana potrivit pentru aceast funcie.
Coninutul anunului se va schimba de la caz la caz. ns ntotdeauna trebuie inclus n el unele
sau chiar toate caracteristicele din urmtoarea list:
1. Titlul postului ;
2. Locul de munc;
3. Informaie referitoare la ntreprindere (business) produsele fabricate, serviciile oferite
.a.;
4. Informaia referitoare la funcie scopul ei i sarcinile de baz;
5. Superioritatea sau privilegiile funciei tot ce ar putea atrage candidaii;
6. Remunerarea trebuie artat salariul precis sau limitele posibile;
7. Tipul persoanei necesare deprindere i ndemnare, calificare, experien
.a.;
20

8. Pe numele cui trebuie scris cererea;

9. Unde trebuie s se nainteze cererea;
10. Cum trebuie s se adreseze prin curriculum vitae, scrisoare sau telefon.
Stilul i structura anunului vor fi diferite. Totodat, exist o mulime de legi comune,
universale, ce pot fi utilizate. Anunul trebuie s fie :
1. Atrgtor;

2. Interesant;

3. Concis;

4. Precis;

5. Lmurit;

6. Bine scris;

7. Veridic;

8. Legal.

Sursele de recrutare a resurselor umane.Avantajele i dezavantajele surselor de recrutare

A. Recrutarea intern
Recrutarea din interior nu presupune angajarea, ci numai o schimbare de post, fie pe plan
orizontal , de acelai rang, fie pe plan vertical, de obicei, prin promovarea ntr-un post de rang
superior.
Recrutarea intern permite managerilor s observe angajaii pe o anumit
perioad de timp, s evalueze potenialul fiecrei persoane i performanele specifice funciei. n al
doilea rnd , o organizaie care promoveaz proprii angajai pentru funcii devenite libere poate
produce o motivaie suplimentar pentru acetia.
n scopul recrutrii interne se folosesc diferite modaliti, cum ar fi :
- informarea salariailor ntreprinderii prin diferite mijloace: afie, note de serviciu, publicarea n
buletinul de informare sau ziarul ntreprinderii;
- folosirea fielor salariailor, n scopul gsirii potenialilor candidai i avansarea unor oferte
acestora pentru a candida la postul respectiv;
- utilizarea planurilor privind perspectiva profesional n ntreprindere; pe baza acestora, se pot stabili
candidaii care pot s ocupe postul vacant.
Promovarea i transferul, n anumite funcii, a unor dintre angajaii organizaiei au
dezavantajul c performanele bune obinute de o persoan ntr-o anumit funcie pot s nu fie un
bun prezictor al perfomanelor pentru o alt funcie, n msura n care sunt necesare capaciti i
abiliti diferite.
B. Recrutarea extern
Dac din interior nu se poate asigura un candidat potrivit pentru un anumit post se poate apela
la recrutarea din surse externe, constatnd din coli , colegii i universiti , agenii specializate,
alte organizaii sau piaa forei de munc.
Ambele modaliti de recrutare prezint avantaje i dezavantaje.
n general, promovarea din surse interne este considerat ca avnd efecte pozitive pentru o
bun satisfacie n munc. Recrutarea extern pentru specialiti poate fi mai puin costisitoare dect
21

pregtirea lor. n acelai timp, recrutarea extern determin introducerea unor noi idei, concepii i
metode. Aceast modalitate de recrutare are dezavantajul c necesit o perioad mai mare pentru
acomodarea noilor angajai.
Este indicat ca organizaiile s combine raional folosirea ambelor surse de recrutare. Astfel,
de exemplu, organizaiile care opereaz ntr-un mediu cu schimbri rapide i condiii competitive
(de concuren) trebuie s pun un accent mai mare pe sursele externe. Pentru organizaiile care
acioneaz n medii cu schimbri mai lente, promovarea intern poate fi mai potrivit.
ntocmirea planului de recrutare a resurselor umane
Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare, cu caracter
orientativ, elaborat de compartimentul RU cu scopul orientrii aciunii de recrutare n vederea
realizrii cerinelor planului forelor de munc.
Planul de recrutare a personalului se refer la prevederea numrului de persoane, pe categorii,
care este necesar ntreprinderii s ocupe posturi pentru dezvoltare i a celor care devin vacante n
cursul anului din diferite motive, astfel ca pn la sfrlitul perioadei de plan s se realizeze
numrul total de persoane n structura corespunztoare nevoilor ntreprinderii. Baza iniial de
calcul o constituie situaia preliminar la nceputul perioadei de plan.
Numrul persoanelor de recrutat nu reprezint, pur i simplu, diferena dintre numrul
personalului de la nceputul perioadei i cel de la sfritul perioadei. Aceast diferen s-ar putea
explica parial prin dezvoltarea activitii. Parial , ntruct activitatea poate crete i prin creterea
productivitii muncii. Mai exact, s-ar putea spune c diferena n plus de personal necesar,
reprezint partea neacoperit prin creterea productivitii muncii.
n afar de acest diferen, trebuie s fie n consideraie modificrile de structur ale
personalului determinate de promovrile n munc, pierderile naturale, fluctuaie, plecri pentru
satisfacerea serviciului militar, concedii de boal ndelungat, accidente demunc, deces. Din
aceste cauze apar locuri vacante care trebuie acoperite. Aceasta din urm constituie obiectul
planului de recrutare.
ndeplinirea acestui plan este apoi ncredinat compartimentului de personal. Persoanele din
acest compartiment care primesc sarcina s efectueze recrutri se numesc recrutori.
Managerul angajator furnizeaz, de la nceput, recrutorului toate informaiile privind cerinele
pentru ocuparea fiecrui post, precum i ceea ce i- ar putea tenta pe candidai, fcndu-i s
doreasc ocuparea fiecrui post.
Pe baza planului de recrutare recrutorii i ntocmesc propriul lor plan de contactri. n acest
plan, se prevede numrul persoanelor care urmeaz s fie contactate n vederea selecionrii pentru
ocuparea locurilor vacante.n acest scop, se corecteaz numrul persoanelor pentru recrutare, cu
coificientul de succes pe care l-a stabilit pe baza datelor sale statistice din ultimii ani, n mod

22

difereniat pe meserii i funcii. Acest coeficient reprezint raportul dintre persoanele admise
pentru angajare i numrul celor contactate s participe la concurs.
Coeficientul de succes: Cs = Nr. angajai / Nr. candidai * 100
Planul de contactri se desfoar apoi pe surse de recrutare, meserii, funcii i specialiti.
Numrul celor alei pentru recrutare este necesar s fie mai mare dect numrul de posturi,
deoarece, dac numrul candidailor este egal cu celal posturilor, nu mai este vorba de o selectie,
aceasta fiind deja fcut. Organizaia trebuie fie s lase posturi neocupate, fie s-i angajeze pe toi
candidaii.
Recrutorul informeaz managerul angajator, pe parcursul recrutrii, cu privire la
numrul celor recrutai, la criteriile de alegere, motivele de respingere pentru fiecare persoan .a.
Recrutorii au obligaia ca n final s informeze candidaii, n timp ct mai scurt, printr-o scrisoare
n care s le comunice decizia luat. Acest mod de comunicare sporete prestigiul ntreprinderii
Coninutul seleciei personalului
Selecia personalului trebuie privit ca un proces de armonizare ntre ceriele unei funcii i
capacitile fizice i psihointelectuale ale candidatului selecionat. Aceast concordant determin
cantitatea i calitatea muncii angajatului, precum i costurile pregtirii i operrii. Angajaii
incapabili de a realiza cantitatea i calitatea muncii scontate pot costa organizaiei muli bani, timp
i unele dificulti.
O asemenea concordan ntre cerinele patronatului i capacitile angajatului este
important i pentru persoana care solicit funcia respectiv. O alegere greit a profesiunii sau
plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate conduce la eforturi i timp suplementar pentru angajatul
care ar putea folosi experiena sa mai bine n alt funcie.
Selecia personalului se impune att la angajare ct i la promovare.Metodele de selecie
sunt cile multiple pe care patronii le folosesc pentru a-i alege, dintr-un numr mai mare de
candidai, pe aceia care corespund cerinelor posturilor pe care vor s le ocupe.
Etapele i coninutul procesului de selecie a personalului este n funcie de mrimea i
profilul organizaiei, natura funciilor ce trebuie ocupate, numrul persoanelor se vor fi supuse
seleciei presiunea unor factori externi. Procesul de selecie poate avea o durat mai mare sau mic,
iar fazele acestui proces pot fi diferite n ce privete coninutul i succesiunea lor
Trecerea unei etape este condiionat de acceptarea n etapa precedent. n cazurile n care se
gsete persoana care demonstreaz c posed calitile corespunztoare ndeplinirii sarcinilor
postului, numrul etapelor se reduce, lundu-se decizia chiar ndat dup primul interviu . Aceasta
are loc, de obicei, la posturile de nivel elementar i la cele de nivel mediu. Cnd este vorba ns de
posturi de nivel superior i n multe cazuri de nivel mediu, se parcurg toate etapele.
Recepia candidailor

23

Recepia (primirea) candidailor are scopul de a produce o impresie favorabil. Atitudinea

fa de organizaia i chiar fa de produsele i serviciile pe care le ofer, poate fi influenat de
aceasta prima ntlnire.
Interviul iniial de selecie.
Complectarea formularului de angajare
Interviul iniial de selecie este realizat, n unele cazuri, nainte ca solicitantul s complecteze
formularele de angajare a unui post, avnd scopul de a vedea dac acesta are ans de a fi ales
pentru funcia disponibil. n cadrul interviului se pun ntrebri asupra unor chestiuni pe baza
crora s se determine n ce msur candidatul ndeplinete unele cerine i condiii de a putea
realiza sarcinile funciei oferite.
Chestiunile abordate n cadrul unui asemenea interviu privesc: interesul solicitantului pentru
funcia, locul de munc dorit, plata scontat, disponibilitatea pentru munc, calificarea minim
necesar i alte aspecte.
Pe baza rspunsurilor primite solicitanii sunt evaluai pentru a vedea dac sunt acceptabili
pentru a participa n continuare la procesul seleciei. Cu alte cuvinte, nc din aceasta faz unii
candidai pot fi eliminai.
Complectarea formularului de angajare se face de ctre candidaii acceptai dup interviul de
alegere i reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre ei ntr-o form organizat,
standartizat. Formularul de angajare are drept scop nregistrarea candidailor care doresc s ocupe
o anumit funcie (un post) ;ofer persoanei care realizeaz interviul un profil al fiecrui solicitant
ca o baz de pornire i realizare a interviului; constituie nregistrarea unor date de baz privind
persoanele care devin angajai, servete pentru analiza modului n care se face selecia.
Formularele de cerere pentru angajare pot avea forme i coninut variat, de la o organizaie la
alta .

n general, formularele cererilor de angajare mai pot cuprinde chestiuni cum sunt: starea

civil, nlimea, greutatea, numrul i vrsta dependeilor, informaii asupra soului, soiei, date
despre coli superioare absolvite, cine poate fi contact n caz de urgen i relaii pentru angajare.
Trebuie avut n vedere c preocuprile pentru unele chestiuni pot avea un impact advers la
angajare. Deexemplu, informaiile despre dependeni pot fi folosite pentru a nu angaja femeile cu
copii mici i altele.
Testarea pentru selecie
Testul este o prob definit, implicnd o sarcin de executat, identic pentru toi subiecii
examinai.
Testele de selecie pot fi de mare folos, dac sunt utilizate teste validate i sunt interpretate n
mod corect.Trebuie s se procedeze cu atenie pentru a se folosi adecvate fiecrei funcii, adic
acelea care pun n eviden abilitile specifice necesare ndeplinirii funciei pentru care se face
selecia. Nu exist un test general valabil pentru toate scopurile.
24

Literatura de specialitate ofer un numr mare de criterii de clarificare a testelor. Astfel,

testele se pot clarifica n:

creion-hrtie sau implementate pe aparate;

individuale sau colective;

cu timp limitat sau nelimitat;

cu participarea voluntar a subiectului sau fr ca el s tie c este testat;

n situaii obinuite sau n situaii limit;

de performan sau proiective.

n procesul de selecie se folosesc cel mai des teste de abilitate i aptitudini, de intelegen

i personalitate.
Testele de abilitate i aptitudini sunt utilizate la evaluarea dexteritii candidailor
( abilitatea de nva, sccesiunea de activiti necesare practicrii unei meserii extrse).
Testele de intelegen permit evaluarea cunotinelor generale i a capacitii de judecat.
Se calculeaz coificientul de intelegen C.I. Un om informat ntr-un anumit domeniu nu ieste
obligatoriu i intelegent. Testul C.I. permite evaluarea posibilitii de nva i de a rezolva
problemele, i nu acumularea de cunotine.
C.I.= vrst mintal! / vrsta cronologic
Testele generale de personalitate determin caracteristicele personalitii.
Teste psihologice contraversate. Unele tipuri de teste folosite n procesul de selecie, cum
ar fi testele pentru droguri i testele genetice, detectorul de miciuni i analiza grafologic, au
generat nemulmiri.
Detectorul de minciuni, folosit pe scar larg pentru selecia personalului n SUA naite
de 1989, mai ales n comerul cu amnuntul i n domeniul sntii, este acum interzis prin lege.
Controversat este i folosirea analizei grafologice pentru testarea personalului. Ea const
n analiza scrisului unei persoane pentru a-i verifica personalitatea. Modul cum un om pune
punctul pe I, cum trage la t, cum inclin literele spre dreapta sau spre stnga, mrimea literilor
etc. ofer grafologilor indicii despre personalitatea solicitnilor. Dezavantajul acestei metode
const n subiectivismul aprecierii grafologului. Folosirea acestui tip de test este destul de
contraversat, mai ales c nu exist evaluri tinifice oficiale de grafologie.
Metoda centrului de evaluare a fost aplicat pentru prima dat de firma American
Telephone and Telegraph, apoi de IBM i Kodak. Firmele care o aplic s-au unit ntr-o asociie i
realizeaz periodice schimburi de experien. Prin aceast metod se studiaz comportamentul
candidailor n situaii critice. Scenariul detaliat permite candidailor s cunoasc, n

mod

continuu, att rezultatele proprii ct i pe cele ale concurenilor.

Pachetele de programe elaborate de ctre specialiti permit evaluarea candidailor pentru
fiecare tip de sarcin i aptitudine de conducere. Se pot evalua de exemplu urmtoarele aspecte:
25

organizarea corespondenei, formularea unor documente nscris, redactarea unei prelegeri,

dezbaterile n grup, asumarea de rol, jocuri de management.
Organizare corespondenei. Candidaii primesc circa 20 de documente caracteristice funciilor
pentru care candideaz ( rapoarte,reclamaii etc.) ntr-un timp determinat ei trebuie s organizeze i
s aprecieze coninutul corespondenei s stabileasc o ierarhie dup importan, s prevad msuri
i s dea dispoziii pentru rezolvarea problemilor aprute. Deciziile luate se vor susine n
convorbirea cu observatorul.
Formularea unor documente n scris.Candidatul primete sarcina ca pe baza unor materiale
informaionale, s conceap un document n scris. De exemplu, rspunsul la reclamaia unui client,
luarea poziiei fa de un raport .a. Timpul disponibil variaz n funcie de complexitatea
problemei.
Redactarea unei prelegeri. Dac tema este liber, timpul alocat va fi mai mic, dac este stabil de
observatori, timpul alocat va fi mai mic. Candidatului i se pun la dispoziie informaiile necesare,
iar prelegerea se susine n faa observatorilor.
Dezbaterile n grup. n cadrul acestora se apreciaz modul n care candidatul particip la
dezbateri. Prin rotaie fiecare candidat conduce dezbaterea. Se apreciaz modul n care candidatul
conduce dezbaterea, antreneaz participanii i cum o ncheie. n cazul n care candidatul devine
participant, se urmrete modul n care i susine argumentele.
Asumarea de rol. Candidatul joac rolul unui manager i, de regul, i se d s soluioneze o
problem conflictual. Dezbaterea se nregistreaz la camera video i se evalueaz n grupa.
Jocurile de management. Se utilizeaz n deosebi pentru managerii de vrf. Jocul ncepe cu
descrierea situaiei generale, a unei ntreprinderi. Descrierea se descompune pe elemente i se
evalueaz de ctre candidat, acesta respectnd unele reguli prestabilite. Deciziile pariale
influeneaz desfurarea jocului, care poate fi asistat uneori i de calculator.
Interviul aprofundat de selecie
Prin interviul aprofundat de selecie trebuie s se coreleze informaiile din cerere, din rezultatele
testrii i din referine i s se obin informaii pentru decizia de selecie, innd seama i de
standardele funciei
Exist trei tipuri de interviuri folosite n domeniul seleciei personalului, respectiv:
1) interviuri structurate;
2) interviuri non-directive (fr instruciuni);
3) interviuri stresante (sub presiune).
Interviul sructurat folosete un set de ntrebri standardizate care sunt puse tuturor candidailor
pentru o anumit funcie. Scopul unui astfel de interviu este de a se obine date similare de la toi
candidaii pe baza unor ntrebri-standard, pentru ca evaluarea s se fac ct mai corect.

26

Interviul structurat este un chestionar oral. Este folosit, n general, pentru alegerea iniial, cnd
numrul de candidai este mare. n cazul unui astfel de interviu, se pot pune ntrebri suplimentare
pn se obine informaia dorit. nc un avantaj-el permite obinerea unor informaii similare
despre fiecare candidat, ceea ce uureaz selecia.
Interviul non-directiv utilizeaz ntrebri generale din care sunt dezvoltate alte ntrebri. Persoana
care conduce interviul pune ntrebri generale pentru a stimula intervievatul s discute el/ea nsi.
Apoi alege o idee din rspunsul candidatului pentru a formula urmtoarea ntrebare. Dificultatea
aplicrii acestui tip de interviu privete nelegerea relaiilor funcie i posibilitatea obinerii unor
date comparabile pentru toi candidaii. Aceste interviuri sunt semiorganizate, rezultnd o
combinaie de intrebri generale i specifice care nu sunt puse ntr-o ordine anume, prestabilit
Iterviul stresant (sub presiune) este un tip special de interviu, cu scopul de a produce
nelinite,ngrijorare i o presiune asupra candidatului, penrtu a vedea modul cum reacioneaz.
ntr-un astfel de interviu persoana care conduce interviul ia o atitudine agresiv sau chiar
insulttoare. O asemenea abordare este considerat util n cazul funciilor n care se vor putea
ntlni situaii cu un nalt grad de stres. Interviul stresant este o abordare cu un grad nalt de risc. El
poate genera cu uuri o imagine foarte proast asupra celui ce conduceinterviul i asupra
patronulu (organizaiei) i poate provoca rezisten din partea candidatului la funcia oferit.
Tehnicile de chestionare
Tehnicile de chestionare folosite n desfurarea interviului pot afecta semnificativ coninutul i
calitatea informaiilor obinute. Tehnicile bune de interviu depind de folosirea ntrebrilor, la care
nu se poate rspunde cu da sau nu. ntrebri cum sunt: cine, ce, de ce, unde, cnd, cum, care
determin rspunsuri mai lungi, mai pline de informaii sunt bune pentru a ncepe chestionarea. De
exemplu, unele ntrebri ce ar putea fi utilizate ntr-un inter:
-

Ce putei oferi firmei noastre ?;

Care v sunt punctele forte,...slabe ?;

Vorbii-ne despre unul din eecurile Dvs.;

Prezentai-ne una din realizrile Dvs.

ntrebri ce trebuie evitate n timpul unui interviu :

1.

ntrebri care rar produc un rspuns adevrat.

De ex., Cum te-ai neles cu colegii

superiorii?
2.

ntrebri conductoare, la care rspunsul este sugerat clar din modul cum sunt puse: V

place s colaborai cu colegii, nu-i aa?.

3.

ntrebri ilegale, sunt care implic rasa, credina, naionalitatea, starea civil, numrul de

copii.
4.

ntrebri la care intervievatorulare rspunsuri n formularul de cerere.

5.

ntrebri care nu sunt n legtur cu funcia (vreme, sport, politic).

27

n timpul interviului conductorul trebuie s evite aprecieri ca: ncuviinare, ntreruperi, remarcri
cauzale, ecouri la rspunsurile candidatului etc.
Erori care pot aprea n desfurarea interviului
Muli dintre cei care intervieveaz au impresia c pot alege cel mai bun candidat numai pe baz de
intuiie, dar acest lucru este confirmat de practic .
La cei care iau interviuri este frecvent ntlnit eroarea generat de judicile pripite (premature).
Adesea examinatorul i formeaz o prim impresie despre candidat pe baza unor aspecte
subiective n funcie de cum intr n sal, cum ieste mbrcat, cum salut etc., consumndu-i tot
tirnni i interviului pentru a-i confirma prima sa impresie, lund decizie din primele minute ale
discuiei, care ar putea fi greit
Prejudeci. Se constat c cei care realizeaz interviu] tind s selecteze persoanele pe care le
percep ca fiindu-le asemntoare din punct de vedere al vrstei, rasei, sexului experiena anterioar
de munc .a. Din aceste considerente poate fi selectat un candidat care nu corespunde standardelor
sau invers - s fie respins un candidat care corespunde datorit prejudecilor.
Zgomotul cultural. Conductorul interviului trebuie s fie capabil s identifice "zgomotele
culturale"', adic rspunsurile considerate de candidat a fi social-acceptabile mai mult dect nsei
faptele. Candidatul dorete s obin o funcie i el tie c pentru a o obine trebuie s treac un
interviu i c dac va divulga unele fapte inacceptabile despre el, ar putea fi respins. Ca urmare, el
va ncerca s dea rspunsuri acceptabile, dar nu relevante.
Verificarea referinelor
Verificarea referinelor poate avea loc fie nainte, fie dup interviul aprofundat de selecie. Ea
necesit timp i cheltuieli bneti, dar este n general considerat ca fiind util. Verificarea referinelor
se refer la datele nscrise n CV, n formularul de angajare sau declarate n timpul interviului.
Poate fi ocant faptul c nu se are n vedere buntatea i onestitatea oameni Io'-dar cercetrile
estimeaz c aproximativ 30% din CV conin, cel puin, un neadevr sau o prezentare deformat a
realitii. Pentru a preveni asemenea situaii, este indicat i util a face verificai de fond asupra realitii
i corectitudinii datelor prezentate <J candidat.
Tipuri de referin
Pentru verificarea unor aspecte privind candidaii la ournit funcie se pot
folosi diferite tipuri de referine, printredin perioada instruirii, de la coal sau
universitate, de la locul de munc anterior, financiare, sanciuni legale
nregistrate(referitoare la respectarea legilor), personale.
Este de preferat ca accentul s se pun pe recomandrile de la locurile de
munc anterioare. Dac organizaia i permite, noate trimite un reprezentant
pentru a culege sau verifica informaiile despre solicitant.
Unele recomandri cu privire la modul de acordare u unor referine i
28

informaii despre unii angajai:

-

nu se dau informaii voluntare. Se rspunde numai la solicitrile i cerinele unor

organizaii sau instituii, verificnd n prealabil validitatea solicitrii;

-

ncredinai informaiile numai persoanelor abilitate

(care au un interes specific). n acest sens:

-

se va preciza n mesaj c informaiile date sunt confideniale i trebuie tratate ca atare; se vor da

date referitoare la funcie i rezultatele n munc;

- toate informaiile trebuie s fie documentate;
-

se vor preciza clar expunerile subiective bazate pe opinii i sentimente personale;

- nu se va rspunde la ntrebri-capcan de tipul ca: Ai vrea s
reangajai aceast persoan?"; cnd se face o expunere negativ

sau potenial

negativ, se vor meniona motivele sau incidentele care au condus la asemenea opinie.
Neglijarea verificrii referinelor la angajare poate avea drept consecine unele costuri, precum i
posibilitatea angajrii unor persoane care nu ndeplinesc condiiile necesare, de exemplu, persoane cu
antecedente penale, cu abateri disciplinare .a.
Metode de verificare a referinelor:
Referinele despre persoanele supuse seleciei se pot obtine n modaliti diferite, respectiv prin
convorbiri directe, telefonice sau referine scrise.
Prin convorbiri telefonice, de regul, se solicit relaii pentru verificarea unor informaii date de
candidai privind evoluia salariului, responsabilitile

avute, prezenta disciplina, motivele plecrii

de la funcia anterioar, maniera de lucru cu superiorii i subordonaii.

Pentru referine scrise, unele organizaii folosesc formulare tipizate, care conin anumite relaii despre
solicitani. Pentru verificarea direct este necesar deplasarea unei persoane pentru a culege
informaiile necesare.
Dup verificarea referinelor unii candidai care nu corespund cerinelor pot fi respini.
Examenul medical.Oferirea funciei
Examenul medical este indicat a fi cerut - printre alte condiii - fiecrui candidat la ocuparea unei
funcii ntr-o organizaie. Examenul medical este necesar att pentru a verifica starea general a
sntii, ct i pentru anumite capaciti i aptitudini psihice i fizice speciale ale fiecrui candidat
la ocuparea unui post. n multe ri, n cadrul acestui control, se efectueaz att testarea pentru
droguri, ct i testarea genetic. Rezultatul controlului medical influeneaz decisiv angajarea
solicitantului.
Oferirea funciei
Ea ncheierea procesului de selecie pot aprea trei situaii. Numrul celor selectai s fie mai mic (1)
sau egal (2) cu numrul de posturi disponibile, n aceste cazuri cei selectai pot fi ncadrai pe
posturile corespunztoare.
29

A treia situaie poate fi atunci cnd cei selectai potenialii ncadrai - s fie mai mare
dect numrul posturii^ disponibile, n aceast situaie apare necesitatea de a stabili ' ncadra
numai o parte din candidai n limita posturi' 01

nnibile- Aceast ultim decizie revine

managerilor care au moetena de ncadrare n funcie.

La ncheierea procesului de recrutare i selecie este important s se fac o evaluare
a eforturilor fcute i s se identifice efectele i eficiena timpului i a banilor cheltuii. In icest
sens, se analizeaz diferite laturi exprimate sub forma unor indici i indicatori.
- Numrul de solicitani / candidai. Obiectivul unui program bun de recrutare

i selecie

este de a genera sau asigura un numr ct mai mare de candidai, din care s se poat selecta cei mai
potrivii funciilor disponibile. De asemenea, este important ca funciile vacante s fie ocupate.
- Calitatea candidailor, n afar de calitate, este necesar de analizat n ce msur
candidaii sunt calificai n concordan cu cerinele posturilor vacante.
- Costul pe un solicitant / candidat angajat. Costul variaz n funcie de poziia posturilor,
fiind necesar de cunoscut ct cost ocuparea unui post vacant.
- Rata seleciei reprezint procentul persoanelor angajate dintr-un numr dat de candidai
stabilit pe baza relaiei: Rs

Nang
Ncand

- Rata recrutrii. Se calculeaz pentru fiecare etap a procesului de

recrutare i selecie i este invers ratei seleciei: Rr

Nang
Ncand

- Timpul consumat pentru angajare este durata de timp dintre momentul primului
contact de angajare i cel al angajrii. Un asemenea indicator este util, deoarece rapiditatea
recrutrii i a seleciei poale fi diferit n raport cu anumite surse i categorii de persoane.
- Durata medie de serviciu (de la ncadrare pn la prsirea ntreprinderii) reflect
gradul de satisfacie sau de insatisfacie generat n mare parte de calitatea recrutrii, respectiv,
de metodele practicate de recrutori
- Evaluarea calitii recrutorilor dup calitate profesional a salariailor recrutai i dup
duratele medii de serviciu ale acestora n ntreprindere.
Inabilitatea de a atrage un numr suficient sau categorii adecvate de solicitani poate fi
costisitoare. De exemplu, o cretere a numrului de salariai nceptori (aflai la nceputul carierei)
poate antrena costuri suplimentare legate de pregtirea i adaptarea lor la condiiile din organizaie,
precum i la alte cheltuieli.
O analiz a raportului cost-beneficiu poate oferi informaii utile pentru evaluarea procesului i
surselor de recrutare a personalului. Cnd se face o astfel de analiz, costurile includ att costuri
30

directe (anunuri, salariile celor ce particip la recrutare i selecie, taxe de publicitate, deplasri,
convorbiri telefonice .a.), ct i indirecte (implicarea managerilor, relaii publice, imaginea firmei
.a.).

31

Capitolul IV Proiectarea subsistemului decizional

4.1 Luarea deciziilor
Subsistemul decizional este constituit din ansamblul deciziilor de conducere elaborate,
adoptate i aplicate n cadrul organizaiei.
Decizia se asociaz cu o activitate activ, contient, orientat ctre realitate n general sau
fa de anumite aspecte specifice. De altfel, ntreaga existen uman este un ciclu nentrerupt de
decizii.
Prin intermediul subsistemului decizional are loc desfurarea, exercitarea tuturor funciilor
procesului managerial, decizia reprezentnd mijlocul prin care se nfptuiesc obiectivele (se
determin locul fiecrei verigi organizatorice, a fiecrui salariat n ndeplinirea sarcinilor stabilite, se
coordoneaz modul de folosire al resurselor etc.), astfel nct, el devine elementul component cel mai
activ al sistemului de management.
Orice decizie, n cadrul procesului managerial, implic existena i interconditionarea a doi
factori eseniali:

factorul uman (decidentul);

mediul ambiant.

Factorul uman este reprezentat de persoana sau grupul de persoane investite cu competen n
luarea de decizii de conducere.
n procesul de elaborare a deciziei apar, n mod frecvent, elemente de natur conflictual n
ceea ce privete stabilirea criteriului de eficient, a subobiectivelor, a cilor de urmat etc. Cum decizia
presupune stabilirea unei singure aciuni din mai multe posibile, ea comport o mare responsabilitate
din partea factorului decizional, astfel nct, o instruire i antrenare continu a managerilor, cultivarea
la acetia a unor caracteristici psihologice adecvate (imaginaie, obiectivitate, creativitate etc.) este nu
numai util dar i obligatoriu necesar.
n ceea ce privete mediul ambiant, n condiiile economiei de pia, acesta este caracterizat de
schimbri frecvente i rapide ce induc n sistemul de conducere i chiar n cel condus semnale ce pot
constitui perturbaii ale activitii acestora. Sporesc astfel considerabil condiiile de risc i
incertitudine n care trebuie luate decizii, rsfrngndu-se implicit i asupra oportunitii i
corectitudinii acestui act.
Avnd n vedere c adoptarea deciziei se realizeaz:

la impactul produs de interferena celor doi factori att de compleci;

cu scopul de direcionare a activitii de ansamblu a organizaiei;

urmrind declanarea folosirii resurselor necesare la un moment dat, putem spune c

subsistemul decizional este componenta decisiv, hotrtoare, n caracterizarea
eficienei sistemului de management al acesteia.

32

4.2 Luarea deciziilor n organizaie

Decizia constituie un element esenial al managementului fiind, dup numeroi autori,
instrumentul su specific de exprimare cel mai important. Decizia constituie piesa de rezisten a
managementului.
Decizia este cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.
Din examinarea acestei definiii rezult c decizia implic n mod obligatoriu mai multe
elemente:

unul sau mai multe obiective;

identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;

alegerea sau selectarea, proces contient de optare pentru una din posibilitile de
realizare conturate.

Decizia este un act specific speciei umane.

Decizia managerial poate fi definit ca acea decizie care are urmri nemijlocite asupra
deciziilor, aciunilor i comportamentelor a cel puin unei alte persoane. Decizia managerial implic
ntotdeauna cel puin 2 persoane: managerul, cel care decide i una sau mai multe persoane,
executani sau cadre de conducere ce particip la aplicarea sau concretizarea deciziei.
n practica societilor comerciale i regiilor autonome decizia managerial mbrac dou
forme:

act decizional

proces decizional

O decizie ia forma unui act decizional, n sensul desfurrii sale ntr-o perioad foarte scurt
de timp, de regul cteva secunde sau minute. Actul decizional se refer la situaii decizionale de
complexitate redus sau cnd respectiva situaie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind
foarte bine cunoscute de ctre decidend, astfel nct nu mai este necesar o culegere de informaii i o
analiz a lor. La baza actelor decizionale - care predomin cantitativ n cadrul firmei - se afl
experiena i intuiia managerilor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe implic un consum de timp notabil, care
poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar sptmnilor, pe parcursul crora se culege i analizeaz o
anumit cantitate de informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane n
vederea conturrii situaiei decizionale. Deci, n esen procesul decizional const n ansamblul
fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial.

33

Dat fiind varietatea situaiilor decizionale i procesele decizionale implicate sunt deosebit de
eterogene sub aspectul parametrilor constructivei i funcionali. Tocmai de aceea se impune o
abordare mai analitic a principalelor elemente implicate.
Abordrile normative evoluate depesc faza regulilor de decizie, concretizndu-se n modele
normative. Dintre acestea cele mai importante sunt modelele dinamice, care preconizeaz un mod
eficace de structurare a procesului decizional, prin integrarea elementelor implicate i a interrelaiilor
dintre ele ntr-o schem logic, ce reflect funcionalitatea voit a mecanismului decizional.
n activitatea practic de luare a deciziilor operaiile corespunztoare diferitelor etape nu sunt
strict delimitate, ordinea lor nu este rigid, ncadrarea n succesiunea raional a operaiilor
decizionale nu trebuie transformat ntr-un obiectiv n sine, care s fie urmrit cu orice pre.
Pe baza structurii procesului de luare a deciziei se formeaz un model al procesului decizional
strategic care, evit deficienele modelului lui M o r r i s i ale altora de acelai tip. Modelul,
evideniaz o serie de elemente cheie ale unui proces raional de decidere strategic, adaptat la
condiiile societilor comerciale romneti dup cum urmeaz:
a) Luarea deciziei urmrete soluionarea unor probleme referitoare la desfurarea eficace sau
dezvoltarea activitilor firmelor, ntotdeauna exist, sub o form sau alta, o situaie stimul care, n
condiiile tranziiei la economia de pia, poate fi reprezentat de privatizare, restructurare, blocaj
financiar, scderea cifrei de afaceri, angajarea unui nou manager general etc.
b) Calitatea muncii factorului uman este esenial pentru eficacitatea i eficiena deciziilor
luate. Fiecare pas decizional este rodul participrii sale n condiiile micro i macroeconomice date,
aa cum le percepe, ntre centrul de luare a deciziei i fiecare etap a procesului decizional s
stabilete o relaie bilateral, nemijlocit.
c) n factorii de mediu decizionali se includ nu numai cei din firm ci i cei exogeni, care
intervin n problema dat.
d) Influena factorilor de mediu decizionali se manifest n fiecare etap a procesului de luare
a deciziei, n mod indirect, prin intermediul factorilor decizionali. Aceast modalitate de influenare a
cursului decizional este indicat n model prin linii punctate. Se evideniaz din nou importana
factorului uman n luarea deciziei, influena sa considerabil asupra eficacitii societii comerciale
sau regiei autonome.
e) n ultimele dou etape ale procesului decizional influena mediului decizional se manifest
n mod direct, nemijlocit. Rezultatele aplicrii deciziei depind nu numai de calitatea alegerii i de
eforturile centrului decizional, ci i de aciunea conjugat a factorilor de mediu, a cror evoluie nu
poate fi ntotdeauna prevzut cu exactitate, mai ales n situaiile de risc i incertitudine, n acelai
timp, aplicarea deciziei influeneaz asupra mediului n mod direct, prin modificarea unora din
34

caracteristicile componentelor sale. De asemenea, ntre factorii de mediu i evaluarea rezultatelor

exist o relaie direct. De data aceasta relaia este univoc, manifestndu-se n sensul influenei
mediului decizional asupra evalurii efectelor deciziei. Influena evalurii asupra mediului are loc
indirect, prin intermediul unor decizii viitoare.
f) Modelul este o concretizare a abordrii sistemice a procesului de luare a deciziei n
societile comerciale. Fiecare etap servete drept premis sau baz de plecare pentru urmtoarea,
ceea ce accentueaz necesitatea fiecreia i a nlnuirii lor n ansamblu. Astfel, procesul de adoptare
a deciziei este prezentat unitar, ca o nlnuire organic a elementelor i fazelor implicate.
g) n sfrit, modelul sugereaz interdependenele care exist ntre diferitele decizii, indicnd
c evaluarea aplicrii unei decizii furnizeaz noi situaii stimul, care stau la baza unor viitoare decizii,
n practica activitilor ntreprinderilor situaiile stimul pot aprea i n celelalte etape, concretiznduse n adoptarea unor decizii conexe sau independente.
Un astfel de model este util din punct de vedere teoretic, prin faptul c ofer o imagine
nchegat asupra ansamblului procesului decizional, asupra principalelor elemente i faze
componente, precum i asupra corelaiilor dintre ele. Din punctul de vedere al practicii, utilitatea lui
const n aceea c poate fi folosit n formarea i perfecionarea managerilor i specialitilor. La baza
multora dintre aplicaiile cunoscutelor tehnici de nvare activ, specifice managementului modern cazul, simularea i jocul managerial - se afl diversele modele decizionale. O dat asimilat, modelul
decizional devine un instrument practic de management ce poate fi ntrebuinat de manager n luarea
unor decizii de mare nsemntate pentru eficiena societii comerciale i regiei autonome.

4.3 mbuntirea eficacitii deciziilor manageriale

Ca rezultat al investigaiilor efectuate a fost conturat un summum de cerine pe care decizia
trebuie s le ntruneasc n vederea ndeplinirii n mod eficient a multiplelor funcii ce-i revin n firma
contemporan.
A. Decizia trebuie s fie fundamentat tiinific, n procesul decizional din cadrul
ntreprinderilor, ndeosebi cel strategic, este necesar, pentru a asigura integrarea eficient a
activitilor acestora n cadrul economiei naionale, s se ia n considerare legitile specifice
economiei de pia pe baza studierii modalitilor concret-istorice de manifestare n perioada actual a
tranziiei i n viitor.
Pentru a putea realiza acest deziderat major este necesar ca personalul managerial s posede
att cunotinele, metodele, tehnicile i deprinderile decizionale necesare, ct i nelegerea
mecanismelor specifice economiei de pia.
35

B. Decizia trebuie s fie mputernicit". Aceast cerin trebuie neleas n dublu sens. Pe de
o parte, fiecare decizie este necesar s fie adoptat de ctre organismul managerial n ale crei sarcini
de serviciu este nscris n mod expres. Luarea deciziilor de ctre un manager superior determin, de
regul, nu o sporire a eficienei, ci, dimpotriv, datorit faptului c nu se cunosc suficient toate
elementele de detaliu privind situaia decizional respectiv. Pasarea" deciziilor n sus, pe verticala
sistemului de management reprezint o expresie a fugii de responsabilitate din partea cadrelor de
conducere, crora le revine elaborarea deciziilor respective prin documente organizatorice. Tot att de
periculoas este i situaia delegrii adoptrii deciziilor la niveluri ierarhice inferioare dac, n cazul
respectiv, nu se dispune de informaiile pertinente armonizrii cu celelalte decizii elaborate n
ntreprindere, n plus, n asemenea situaii crete probabilitatea apariiei de rezistene" n
implementarea deciziei.
Numai mputernicirea formal nu este ns suficient. Managerul care elaboreaz decizia
trebuie s dispun i de aptitudinile i cunotinele necesare, s posede o autoritate" a cunotinelor,
s dispun de potenialul decizional necesar.
C. Fiecare decizie trebuie s fie integrat, armonizat n ansamblul deciziilor adoptate sau
proiectate a se lua innd cont de strategia i politicile firmei. Integrarea deciziilor este necesar s se
efectueze att pe vertical, ct i pe orizontal. Integrarea pe vertical se refer la corelarea deciziilor
luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontal
privete corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activiti ale ntreprinderii similare activitii
implicate cu care se afl n relaii de interdependen. Reinem c integrarea deciziilor, att pe
verticala ct i pe orizontala sistemului managerial garanteaz realizarea, de fapt, a principiului
unitii de decizie i aciune.
D. Decizia trebuie s se ncadreze n perioada optim de elaborare i de aplicare. Pentru
fiecare decizie exist o anumit perioad n care trebuie conceput i aplicat, pentru a fi posibil
obinerea de efect economic maxim, n condiiile dinamismului contemporan exist tendina de a
reduce acest interval, de unde i dificultatea sporit n ncadrarea m aceast perioad, mai ales c se
amplific complexitatea situaiilor decizionale.

4.4 Tehnici de luare a deciziilor de grup

Parcurgerea fiecrui modul specific proiectrii sistemelor de management necesit adoptarea
de decizii de ctre conductorii individuali ori de grup n cadrul unor procese decizionale complexe,
structurate, aa cum s-a prezentat, n etape specifice, din care nu trebuie s lipseasc: identificarea i
definirea problemei decizionale; precizarea obiectivului sau obiectivelor urmrite; stabilirea

36

alternativelor; alegerea variantei optime, respectiv deciderea; aplicarea deciziei; evaluarea rezultatelor
obinute.
Adoptarea de decizii superior i complex fundamentate devine posibil prin apelarea la o
gam variat de metode i tehnici decizionale care faciliteaz alegerea variantei optime, fiecare dintre
acestea ncadrndu-se ntr-un anumit model decizional, n funcie de volumul, structura i calitatea
informaiilor de care se beneficiaz, modelele decizionale pot fi: deterministe, centrate pe informaii
cu grad ridicat de precizie, complete; nedeterministe i probabiliste. Utilizarea acestor metode i
tehnici decizionale determin o sporire a gradului de rigurozitate i, implicit, de eficacitate a
deciziilor adoptate, difereniate n raport de tipologia situaiilor decizionale implicate.
Modelele bazate pe teoria mulimilor vagi (fuzzy) - n care informaiile transmise conducerii
pentru fundamentarea deciziilor sunt cu grad ridicat de completitudine, dar puin precise -, modelele
probabiliste, utilizate n situaia existenei unor informaii precise, dar mai puin complete, precum i
modelele deterministe sunt, n opinia noastr, cele mai semnificative. O parte dintre metodele i
tehnicile specifice acestor modele sunt prezentate n continuare, considerndu-le de o mare utilitate
pentru firmele romneti n perioada actual.
Alturi de acestea exist un mare numr de metode i tehnici, ntre care menionm metode
ale cercetrii operaionale, furnizate de programarea matematic, teoria stocurilor, teoria grafelor,
teoria firelor de ateptare, teoria jocurilor, simularea decizional, teoria echipamentelor, care pot fi
folosite cu succes n practica firmei.
Metodele i tehnicile decizionale se pot grupa, n funcie de tipul situaiilor decizionale
implicate, n 3 categorii:

metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de certitudine: ELECTRE,

metoda utilitii globale, metoda aditiv, algoritmul lui Deutch - Martin, tabelul
decizional, simularea decizional;

metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de incertitudine: tehnica

optimist, tehnica pesimist (A.Wald), tehnica optimalitii (C.Hurwicz), tehnica
proporionalitii (Bayes-Laplace), tehnica minimizrii regretelor (L.Savage);

metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de risc: arborele decizional,

metoda speranei matematice.

ntre metodele decizionale, cu care tiina managementului a mbogit n ultimele decenii

arsenalul pe care managerii l au la dispoziie, arborele decizional ocup o poziie de frunte.
Esenialmente, arborele decizional, al crui nume vine de la asemnarea reprezentrii sale
grafice cu un arbore stilizat, desenat orizontal, este o metod de analiz a rezultatelor poteniale ale
unei decizii complexe, utilizat n procesul decizional strategic din cadrul firmelor.
37

Folosind aceast metod, managerul are posibilitatea s proiecteze sub forma unei diagrame
un numr de evenimente viitoare ce pot afecta o decizie, determinndu-se un set de valori privind
rezultatul fiecrei decizii considerate. Arborele decizional poate fi utilizat pentru situaii decizionale
strategice complexe, din cadrul societii comerciale sau regiei autonome, comportnd o serie de
decizii, probabilitatea de producere i dimensiunile fiecreia dintre ele fiind determin decizia luat n
faza precedent. Fiecare decizie depinde de rezultatul unui eveniment aleatoriu, care ns nu poate fi
determinat n momentul lurii ei, dar a crui probabilitate poate fi anticipat n urma investigaiilor
fcute.
Proiectat pentru a rezolva probleme cu un nalt grad de dificultate, prezentarea vizual a
arborelui este destul de simpl, cunotinele i cercetarea implicat fiind foarte complexe.
Arborele decizional s-a dovedit un instrument decizional deosebit de util. Avantajul principal
al utilizrii const n prevederea implicaiilor unui set de decizii strategice succesive, ealonate uneori
de-a lungul unei perioade de civa ani, n situaii n care celelalte tehnici decizionale nu ne ajut sau
sunt utile n foarte mic msur.
Dintre limitele proprii acestei metode menionm determinarea doar a 2-3 alternative
decizionale ce reflect situaii extreme precum i faptul c erori mici n determinarea probabilitilor
de producere a evenimentelor aleatorii au repercusiuni majore asupra valorilor finale, cu tot cortegiul
de consecine antrenate.
Condiia esenial pentru diminuarea influenei acestor limite asupra deciziei adoptate i,
implicit, pentru sporirea eficienei, este studiul riguros al totalitii factorilor ce intervin n respectiva
situaie decizional i, n special, a celor de pia, n vederea evalurii lor cu o precizie ct mai mare.
n condiiile trecerii la economia de pia, metoda arborelui decizional" este necesar s fie
utilizat n toate societile comerciale i regiile autonome n care se adopt decizii strategice de
investiii sau de restructurare a profilului de fabricaie, care depind de variabilele reflectnd cererea
de produse, cu valori diferite i incerte n anii urmtori. Bazat pe o analiza, temeinic a factorilor
implicai, arborele decizional poate contribui substanial la creterea raionalitii deciziilor de
redimensionare a capacitii de producie, de nfiinare de noi secii sau fabrici, de stabilire a noilor
structuri de producie, de investire n joint-venture, de cumprare de aciuni n societile comerciale
care se privatizeaz etc.

38

Capitolul V Eficiena managementului, abordri moderne

Principala funcie, att a tiinei managementului ct i a managementului tiinific este
creterea competitivitii firmei. Ultimele decenii au marcat, de altfel, numeroase recunoateri ale
faptului c tiina i practica conducerii tiinifice reprezint un vector de baz al creterii economice.
Astfel, cunoscutul specialist american Peter Drucker, unul dintre cei mai reputai oameni de riin n
acest domeniu, susine c managementul reprezint principala cale de cretere economic. La rndul
su, Richard Farmer, unul dintre ntemeietorii managementului comparat, subliniaz potenialul
economic deosebit al managementului, afirmnd c importul de cunotine de management poate fi
mult mai productiv dect cel de tehnologii. Profesorul rus Afanasiev, cu lucrrile traduse n limbile
occidentale, sublinia c pentru obinerea economiei de timp, esena intensificrii produciei,
principalele mijloace sunt tiina tehnologic, managementul i educaia.
Academicianul Mihai Drgnescu puncta rolul managementului la creterea economic prin
intermadiul urmtoarelor relaii matematice:
PS = f(M, P, F, C), unde:
PS produsul social brut;
M factorul care depinde de munca depus;
P factorul care depinde de pregtirea personalului;
F factorul care depinde de fondurile fixe de producie;
C factorul de progres n conducere (management).
Opinii asemntoare prezint i numeroi ali specialiti, printre care japonezii Ikujiro Nonaka
i Akihiro Okamura sau francezul Richard Pascale. Lucrrile de poziii din ultimul deceniu, n special
n ceea ce privete contribuia substanial a managementului la creterea economic, reprezint o
reflectare a sesizrii diminurii intensitii activitilor economice i sociale n ceea ce privete
energia i materiile prime n favoarea unei intensiti intelectulale.
Firete c n aceste condiii se nate ntrebarea: cum contribuie n mod concret managementul
la sporirea eficacitiii eficienei economice a societii comerciale sau a regiei autonome?
O prim modalitate o constituie potenarea muncii de execuie la nivelul fiecrui loc de
munc, reflectat n sporirea productivitii datorit asigurrii, ca urmare a deciziilor i aciunilor
managerilor, de utilaje ce parametrii tehnici superiori, a alimentrii ritmice cu materii prime
corespunztoare integral din punct de vedere cantitativ i calitativ necesitilor produciei, a ncadrrii
pe posturi de persoane care posed pregtirea i experiena corespunztoare, a furnizrii executanilor
de informaii necesare raionalizrii muncii etc. deci, o bun conducere a firmei reuete s asigure
39

condiii tehnice, umane, informaionale, financiare, organizatorice i motivaionale necesare ca

productivitatea muncii s fie ridicat, rezultat al unui grad ridicat de folosire a timpului de munc i
de structurare corespunztoare a acestuia.
Sporul de eficien rezult i din amplificarea funcionalitii globale a firmei, generat de
raionalizarea ansamblului de conexiuni decizionale, informaionale i organizaionale reflectat n
creterea gradului de folosire a capacitilor de producie, dimensionarea judicioas a stocurilor de
materii prime, materiale, semifabricate, producie neterminat i produse finite, accelerarea vitezei de
rotaie a mijloacelor circulante etc. eficiena rezult, deci, din modul de mbinare a resurselor i
proceselor de munc din ntreprindere, din raionalitatea combinrii rezultatelor muncii individulale
ale componenilor si, din gradul de utilizare a resurselor materiale, financiare i informaionale la
nivel de firm.
n sfrit, managementul contribuie la creterea eficacitii i eficienei i prin integrarea la un
nivel superior a activitii firmei n cadrul pieei i economiei naionale, pe baza de criterii
economice, ceea ce are ca urmare economisiri absolute i relative de munc vie i materializat, att
la nivel de unitate economic, ct i la nivelul suprasistemelor n care aceasta este intagrat. Concret,
eficiena rezult din mbuntiea specializrii i cooperrii n producie, din creterea raionalitii
aprovizionrii i vnzrii, i din msura n care oferta firmei corespunde dimensional i structural cu
mrimea i felul cererii de pe pieele interne i externe pe care vinde. Cu ct preferinele
consumatorilor sunt mai bine cunoscute i luate n considerare de ctre conducerea managerial, cu
att competitivitatea i contribuia la obinerea venitului naional crete.
Aceste trei modaliti determin amplificarea eficienei firmei, adic mbuntirea raportului
venituri-costuri, reflectat n sporirea valorii adugate a venitului net i implicit a profitului obinut.
n ultimele decenii, n rile dezvoltate se opereaz trecerea treptat la evaluarea eficienei
economice ale firmei i managementului epelnd la tehnicile actualizrii. Dup cum se demonstreaz
n lucrrile de specialitate luarea n consideraie a influenei factorului timp asupra eficienei
organizaiei este de natur s asigure c resursele slocate n prezent dezvoltrii unui sistem micro i
macroeconomic vor conduce la rezultate maxime n anul urmtor.
Contribuia managementului nu se rezum doar la latura economic. Aa cum arat un
cunoscut specialist francez, deosebit de important este i eficiena social, care se refer la aspecte
necuantificabile direct, dar cu multiple consecine asupra tuturor factorilor implicai n activitile
firmei i, n primul rnd, asupra factorului uman. ntre elmentele menionate de acest specialist
evideniem: calitatea climatului intern, fluiditatea relaiilor ierarhice, intensitatea i coninutul
motivrii personalului, intensitatea sentimentului de apartenen la ntreprindere etc.
De asemenea, are loc abordarea contextual a eficienei, bazat pe conceperea ntreprinderii ca
un sistem deschis, integrat, pe multiple planuri i intens, n cadrul economiei naionale i
40

internaionele. n condiiile trecerii la economia de pia, necesitatea i amploarea abordrii

contextuale a eficienei, dobndete dimensiuni sensibil superioare, ce reflect transformarea de
facto a unitilor economice de stat i cooperatiste n societi comerciale i regii autonome, adic n
firme n accepiunea plenar a acestui concept, concomitent cu nfiinarea de societi comerciale
private cu capital autohton i/sau strin care n mod organic nu pot fi evaluate dect prin raportarea
intrinsec la mediul ambiant n care-i desfoar activitile.
Un element relativ nou care se manifest n evaluarea eficienei const n situarea pe primul
plan a potenialului firmei i componentelor sale, cu diminuarea corespunztoare a ponderii acordate
rezultatelor efective obinute n perioada curent. Consecin a abordrii eficienei pe termen lung i
mediu, a necesitii lurii n considerare a restructurrilor profunde din cadrul economiei romneti,
centrarea proiectrii i evalurii eficienei perfecionrii asupra potenialului firmei ofer preioase
elemente pentru cretere a competitivitii sale de-a lungul unor perioade ndelungate,
prentmpinnd concentrarea exclusiv asupra rezultatelor imediate i apariia, n timp, a
discontinuitilor n asigurarea unei eficiene normale.
Contribuia managementului nu se rezum ns doar la sporirea eficienei, a doua finalitate a
sa o reprezint eficacitatea.
Prin eficacitate managerial desemnm realizarea obiectivelor i sarcinilor ce revin
managementului n condiiile temporale i calitative prestabilite.
De remarcat c nu ntotdeauna eficacitatea se suprapune cu eficiena. Pot s realizez o sarcin
managerial prestabilit, adic s fiu eficace, chiar dac raportul venituri-cheltuieli este defavorabil
organizaiei. Cu toate acestea, prin consecinele sale, ndeplinirea sarcinii este deosebit de util firmei,
chiar dac nu suficient.
Managementul profesionist se caracteerizeaz prin realizarea concomitent a eficacitii i
eficienei organizaiei, bazat pe abordarea lor corelativ.
Din cele artate rezult faptul c, n prezent, managementul, fundamentat pe conceptele,
metodele, tehnicile etc. puse la dispoziie de tiina managementului, reprezint un vector de baz al
creterii economice, un factor primordial al sporirii competitivitii firmelor,cu tendin de
amplificare pe msura trecerii la o economie de pia, a ridicrii nivelului de dezvoltare economic, a
siturii pe primul plan a factorilor calitativi. Esenial este ca managerii societilor comerciale i
regiilor autonome s neleaz acest lucru i s acioneze sistematic i intens pentru valorificarea
marelui potenial de amplificare a eficienei proprii a managementului.

41

Bibliografie:
1.

Corneliu Rusu // Management, Bucureti, Exvent 1996.

2.

Ion Dijmrescu // Bazele managementului, Bucureti, Editura didactic i pedagogic

3.

1995

4.

Natalia Burlacu, Vadim Cojocaru // Management, ASEM Chiinu 2000.

5.

economie i management, UTM,

6.

Ovidiu Nicolescu // Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic Bucureti

Nicolae urcanu, Tatiana Sndua // Dicionar de

Chiinu 1999.
1993.

7.

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu // Management, Bucureti, Editura economic, 1999.

8.

Ovidiu Nicolescu // Sisteme i tehnici manageriale, Editura Economic Bucureti 2000.

9.

Asigurarea informaional a proceselor manageriale, Chiinu, UTM 1999.

42

DECLARAIE DE CONSTITUIRE
A SOCIETII CU RASPUNDERE LIMITATA
Art-Construct
2 decembrie 2014
A 38042894
(datele din buletinul de identitate)

Numit n continuare Fondator, accept prezenta Declaraie despre urmtoarele:

1. A crea societatea cu raspundere limitata cu denumirea Art-Construct SRL
2. Sediul organelor de conducere ale Societii: Art-Construct SRL
3. Societatea se creeaz cu scopul obinerii de profit desfurnd urmtoarele tipuri de activiti
economice:
a) Pregatirea terenului pentru constructii.
b) Demolarea lucrarilor de terasament
c) Executarea stratului de fundatie.
d) Lucrari de frezare si transporatre a materialelor.
e) Lucrari de antisurpare.
f) Lucrari de executie a suprastructurii utilizind metode noi.
g) Lucrari de finisare.
h) Constructii de autostrazi, drumuri, aeroporturi si alte constructii .
4.
5.
6.
7.
8.
9.

i) Alte lucrari de constructii, care necesita o pregatire speciala.

Capitalului social este determinat n mrime de 150000 (o sut cinci zeci mii) lei divizat n aciuni
15000 cu valoarea nominal a fiecreia de 10lei.
Fondatorul depune capitalul social n mrime de 100% la momentul nregistrrii. i are dreptul s
schimbe valoarea capitalului social n ordinea stabilit de legislaia n vigoare.
Rscumprarea aciunilor este executat att n form bneasc, ct i n alt form.
Mijloacele bneti, primite de la rscumprarea aciunilor, sunt depuse pe c/d N 123654789 n BC
codul 456321789
Fondatorul se oblig s ndeplineasc toate condiiile Declaraiei date i a statutului Societii.
Declaraia de constituire ntr n vigoare din ziua semnrii ei i este nelimitat n termen.
Funcionarea Declaraiei se suspendeaz dup lichidarea Societii.

_________________
(numele, prenumele, patronimicul)

(semntura)

43

Ctre Camera nregistrrii

de Stat pe lng
Ministerul Justiiei al
Republicii Moldova
CERERE
cu privire la nregistrarea Societii cu Raspundere Limitata Con-Structure
Prezentm pentru nregistrarea de stat documentele constitutive:
Contractul de constituire a societii cu Societatii Raspundere Limitata;
Lista fondatorilor.
Artur Ciobanu
Pentru nregistrarea n Registrul de Stat comunicm urmtoarele date:
1) Denumirea complet: Societatea cu Raspundere Limitata Art-Construct
2) Abreviat: Art-Construct SRL
3) Forma organizatorico-juridic a ntreprinderii SRL.
4) Tipul: deschis.
5) Termenul activitii a Societii cu Raspundere Limitata Art-Construct - nelimitat.
6) Adresa juridic a Societii cu Raspundere Limitata
7) Genurile principale de activitate ale Societii cu Raspundere Limitata Art-Construct:
a) Pregatirea terenului pentru constructii.
b) Demolarea lucrarilor de terasament
c) Executarea stratului de fundatie.
d) Lucrari de frezare si transporatre a materialelor.
e) Lucrari de antisurpare.
f) Lucrari de executie a suprastructurii utilizind metode noi.
g) Lucrari de finisare.
h) Constructii de autostrazi, drumuri, aeroporturi si alte constructii .
i) Alte lucrari de constructii, care necesita o pregatire speciala.
8) Persoanele mputernicite pentru conducerea i reprezentarea Societii cu Raspundere
Limitata Art-Construct
1. Ciobanu Artur
Fondatorii:
1. Ciobanu Artur

44

45