Sunteți pe pagina 1din 61

Carmen Buzea (Manea)

ÎNDRUMAR
ASIGURAREA RESURSEI UMANE
(STAFFING)

80 de întrebări şi răspunsuri
despre recrutarea, selecţia şi integrarea personalului

Editura Universităţii Transilvania Braşov


CUPRINS

Notă introductivă .......................................................................................... 7


PARTEA I. Recrutarea personalului ............................................................ 9
Obiective....................................................................................................... 9
1. Ce este recrutarea.................................................................................... 10
2. De ce avem nevoie de analiza postului şi analiza competenţelor ........... 10
3. Cum facem analiza postului.................................................................... 11
4. Cum facem analiza competenţelor.......................................................... 16
5. Cum întocmim fişa de post ..................................................................... 19
6. Cum întocmim specificaţia postului ....................................................... 23
7. De ce trebuie să anticipăm nevoia de recrutare....................................... 25
8. Cum măsurăm fluctuaţia de personal...................................................... 25
9. Care sunt etapele procesului de recrutare ............................................... 29
10. Când folosim recrutarea internă şi când folosim recrutarea externă ..... 31
11. Când folosim recrutare in house şi când folosim outsourcing-ul.......... 33
12. Când folosim mesajul atractiv şi când folosim mesajul realist ............. 33
13. Când folosim recrutarea cu target şi când folosim recrutarea fără
target........................................................................................................... 35
14. Cum se realizează recrutarea internă .................................................... 36
15. Care sunt sursele de recrutare externă .................................................. 38
16. Ce sunt candidaturile spontane ............................................................. 39
17. Cum se scrie un anunţ de recrutare ....................................................... 40
18. Cum se realizează campus recruitment................................................. 44
19. Cum alegem agenţia de recrutare.......................................................... 46
20. Cum gestionăm recrutarea prin intermediul angajaţilor........................ 47
21. De ce trebuie să participăm la târgurile de job-uri................................ 49
22. Cum valorificăm resursele oferite de agenţiile publice de ocupare a
forţei de muncă? ......................................................................................... 49

3
23. Când folosim recrutarea prin intermediul internetului.......................... 50
24. Care sunt diferenţele între headhunting şi executive search ................. 51
25. Când folosim recrutarea prin intermediul asociaţiilor .......................... 53
26. Ce înseamnă organizarea de evenimente pentru recrutare .................... 53
27. Cum se realizează recrutarea prin direct-mail ...................................... 54
28. Care este numărul optim de candidaturi atrase ..................................... 54
29. Cât durează recrutarea .......................................................................... 55
30. Cum întocmim bugetul de recrutare ..................................................... 55
31. Ce sunt acordurile de recrutare ............................................................. 56
32. Ce este mass-recruitment-ul ................................................................. 57
33. Cum evaluam eficienţa recrutării.......................................................... 58
34. Cum trebuie să fie un bun recrutor ....................................................... 58
35. Care este legătura între recrutare şi public relations............................. 59
Exerciţii şi aplicaţii ..................................................................................... 60
Bibliografie selectivă .................................................................................. 62

PARTEA a II - a. Selecţia candidaţilor....................................................... 63


Obiective..................................................................................................... 63
36. Ce este selecţia candidaţilor.................................................................. 64
37. Cum se realizează trierea candidaturilor............................................... 65
38. Cum se realizează analiza CV-ului şi a scrisorii de intenţie ................. 66
39. Ce trebuie să cuprindă formularul de candidatură ................................ 67
40. Ce este biodata ..................................................................................... 68
41. Cum gestionăm recomandările şi referinţele ........................................ 70
42. Când folosim testele pentru trierea candidaţilor ................................... 71
43. Cum se realizează interviul iniţial......................................................... 72
44. Care sunt metodele de triere internă ..................................................... 72
45. Cum comunicăm cu candidaţii pe parcursul procesului de selecţie...... 74
46. Cum gestionăm candidaturile supracalificate ....................................... 76
47. Care sunt metodele de selecţie propriu-zisă.......................................... 76
48. Care este tipologia interviurilor de selecţie........................................... 77

4
49. Cum se realizează interviul de selecţie ................................................. 80
50. Care sunt erorile specifice interviului de selecţie ................................. 85
51. Când utilizăm interviul de selecţie prin telefon .................................... 87
52. Ce este assessment center ..................................................................... 88
53. Când utilizăm testele de cunoştinţe....................................................... 90
54. Când utilizăm testele de personalitate................................................... 91
55. Când utilizăm testele de aptitudini........................................................ 92
56. Când utilizăm testele de integritate....................................................... 93
57. Cine este autorizat să aplice testele psihologice ................................... 93
58. Cum se desfăşoară proba de lucru ........................................................ 94
59. Care sunt metodele neconventionale de selecţie................................... 95
60. Care este validitatea predictivă a metodelor de selecţie........................ 96
61. Care sunt metodele specifice selecţiei interne ...................................... 99
62. Cine ia decizia de angajare ................................................................. 100
63. Ce cuprinde oferta de angajare ........................................................... 100
64. Cum măsurăm eficienţa selecţiei ........................................................ 102
65. Cât durează selecţia ............................................................................ 103
66. Cum trebuie să fie un bun selector...................................................... 104
67. De unde ştim că selecţia este nediscriminatorie şi când aplicăm
cerinţele ocupaţionale bona fide ............................................................... 104
Exerciţii şi aplicaţii ................................................................................... 108
Bibliografie selectivă ................................................................................ 110

PARTEA a III-a. Integrarea şi menţinerea personalului........................... 111


Obiective................................................................................................... 111
68. Ce este integrarea................................................................................ 112
69. De ce este necesară procedura de integrare ........................................ 112
70. Care este diferenţa între orientarea şi socializarea noilor angajaţi...... 113
71. Ce cuprinde programul de orientare ................................................... 114
72. Ce cuprinde programul de socializare................................................. 116
73. Ce este buddy-system.......................................................................... 117

5
74. Care sunt erorile asociate programului de integrare ........................... 117
75. Cine realizează integrarea................................................................... 118
76. Cum se evaluează eficienţa procedurii de integrare............................ 119
77. Ce obligaţii are angajatorul înaintea încheierii contractului individual
de muncă................................................................................................... 120
78. Ce este menţinerea.............................................................................. 122
79. Ce cuprinde planul de menţinere ........................................................ 123
80. Ce înseamnă staffing........................................................................... 124
Exerciţii şi aplicaţii ................................................................................... 125
Bibliografie selectivă ................................................................................ 126
BIBLIOGRAFIE ...................................................................................... 127

6
Notă introductivă

Lucrarea cuprinde materiale de instruire pentru formarea,


stabilizarea şi generalizarea bunelor practici în aplicarea procesului de
staffing. Am optat pentru structurarea conţinutului sub forma „întrebărilor
şi a răspunsurilor” pentru a sublinia caracterul aplicativ şi a evidenţia
punctele sensibile ale procesului de asigurare a resursei umane.
O parte dintre întrebări (şi răspunsuri) le-am descoperit în cadrul
prestaţiilor profesionale realizate in company sau din poziţia de
consultant, începând cu anul 2002. Contactul nemijlocit cu angajatorii şi
candidaţii mi-a permis cunoaşterea procesului de asigurare a resursei
umane, în dinamica lui reală.
Lucrarea este adresată în primul rând studenţilor specializării
Sociologie, din cadrul Universităţii Transilvania Braşov, ca suport pentru
activitatea de seminar, disciplina Sociologia resursei umane, anul III de
studiu. Pentru sociologi în general, dar mai ales pentru absolvenţii şcolii
de sociologie de la Braşov, managementul resursei umane este o direcţie
de carieră pentru care există condiţiile formative necesare obţinerii de
performanţă.
Textul este adresat şi stagiarilor din cadrul programului de masterat
„Gestiunea şi dezvoltarea resursei umane”, ca suport pentru activităţile
practice, aferente disciplinei Asigurarea resursei umane, anul I de studiu.
Însuşirea bunelor practici şi dezvoltarea competenţelor profesionale în
rularea procesului de staffing, sunt două dintre obiectivele formative ale
disciplinei, în particular şi ale programului de masterat, în general.
Volumul poate fi util studenţilor care urmează alte programe de
studiu, ce oferă direcţii de carieră în domeniul managementului resursei
umane (Drept, Psihologie, Management). Nu în ultimul rând, practicienii
din domeniu resursei umane pot găsi informaţii despre dinamica şi
regulile de bună practică specifice procesului de staffing.
Obiectivele urmărite sunt deopotrivă metodologice şi atitudinale.

7
Competenţele tehnice şi calitatea umană a specialiştilor RU implicaţi în
activitatea de staffing sunt la fel de importante. Respectarea normelor de
etică şi deontologie profesională, precum şi aplicarea regulilor de bună
practică sunt dimensiunile care fac de cele mai multe ori diferenţa între
staffing, înţeles ca proces şi „angajări”, abordate ca eveniment.

8
PARTEA I. RECRUTAREA PERSONALULUI

OBIECTIVE

După parcurgerea primei părţi veţi putea să:


1. Explicaţi utilitatea analizei postului şi a analizei competenţelor în
procesul de recrutare
2. Întocmiţi fişa de post şi specificaţia postului
3. Măsuraţi fluctuaţia de personal folosind rata pierderilor brute, rata
de supravieţuire şi indicele de înjumătăţire
4. Descrieţi modul în care politica de staffing influenţează deciziile
privind aplicarea diferitelor forme de recrutare (internă sau externă,
in house sau outsourcing, cu target sau fără target, cu mesaj
atractiv sau cu mesaj realist)
5. Concepeţi bateria de recrutare adecvată diferitelor categorii de
posturi
6. Discutaţi avantajele şi dezavantajele metodelor de recrutare
convenţionale şi neconvenţionale.
7. Evaluaţi eficienţa procesului de recrutare sub raportul resurselor
financiare, materiale şi de timp

9
1. Ce este recrutarea

Recrutarea este procesul prin care atragem (de pe piaţa muncii sau
din interiorul companiei) candidaţii cei mai potriviţi pentru
postul/posturile vacante, cu costurile cele mai mici. Scopul este acela de a
primi candidaturi de la persoanele potrivite pentru ocuparea postului,
nicidecum colecţionarea unor teancuri de CV-uri, cu a căror triere să
consumăm timp şi energie. În primul rând calitatea candidaturilor atrase şi
apoi numărul acestora, definesc un proces eficient de recrutare.

2. De ce avem nevoie de analiza postului şi analiza competenţelor

Condiţiile de bază pentru realizarea recrutării la standarde minimale


de profesionalism sunt funcţionalitatea procedurilor de analiză a posturilor
şi a competenţelor, precum şi rularea lor cel puţin o dată pentru toate
categoriile de posturi. În caz contrar, ne vom întemeia întregul demers pe
bănuieli şi presupoziţii, iar calitatea recrutării va depinde în cea mai mare
parte de intuiţia persoanelor implicate în proces.
Prin analiza postului şi analiza competenţelor obţinem două
documente esenţiale pentru recrutare: fişa de post şi specificaţia postului1 .
Fără acestea nu vom şti pe cine trebuie să recrutăm, cum să recrutăm şi
pentru ce tip de posturi facem recrutarea. Necesitatea analizei postului
este dovedită şi de utilizarea datelor în cadrul altor proceduri: construirea
sistemul de recompense, evaluarea performanţelor în muncă, reproiectarea
posturilor, elaborarea planurilor de carieră, proiectarea stagiilor de
training.

1
specificaţia postului sau specificaţiile postului. Termenii echivalenţi în limba engleză sunt
person specification(s) sau job specification(s). Optez pentru utilizarea formei de singular,
pentru a evidenţia caracterul unitar al documentului.

10
3. Cum facem analiza postului

Analiza postului este procesul prin care se obţin şi se prelucrează


informaţii în vederea stabilirii congruenţei între conţinutul posturilor şi
obiectivele strategice ale organizaţiei. Se colectează informaţii cu privire
la conţinutul postului (responsabilităţi şi sarcini), rezultatele muncii,
echipamentele de lucru utilizate şi relaţia cu alte poziţii din organizaţie. În
acest proces nu ne raportăm la profilul titularului de post, fiind evaluat
postul, nu competenţa sau performanţa angajatului.
Organizaţiile sunt dinamice, iar posturile au un nivel tot mai ridicat
de flexibilitate. Se trece astfel de la posturile tradiţionale, la cele
evolutive, flexibile, idiosincrasice şi centrate pe echipă. Structura
poziţiilor se poate schimba cu rapiditate, îndeosebi pe o piaţă competitivă.
Analiza periodică a conţinutului muncii, oferă posibilitatea de a înregistra,
monitoriza şi integra toate aceste schimbări într-o schemă logică, derivată
din design-ul organizaţional.
Analiza postului poate fi realizată atât in house cât şi de consultanţi,
pentru ambele opţiuni existând avantaje şi dezavantaje. În acest context,
se poate răspunde unei alte întrebări frecvente: „Care este prima activitate
pe care un manager RU nou angajat ar fi bine să o realizeze?” În mod cert,
analiza postului furnizează o bază de cunoaştere extrem de valoroasă cu
privire la activitatea unei companii, la tehnologie şi nu în ultimul rând cu
privire la angajaţii săi.
Realizarea cu succes a procedurii este determinată de modul în care
se comunică angajaţilor scopul, obiectivele şi rezultatele procesului. De
asemenea, trebuie luat în calcul efectul Hawthorne, cu implicaţiile şi
consecinţele lui. Susţinerea procesului de către top management, dar mai
ales de către middle şi line management influenţează nivelul de participare
al angajaţilor şi rata de răspuns a acestora.
Persoanele implicate în realizarea analizei de post sunt: specialistul
din cadrul departamentului de resurse umane (analistul), titularul postului

11
şi superiorul direct. Implicarea titularului de post este necesară deoarece
este persoana care cunoaşte cel mai bine conţinutul postului, iar
verificarea informaţiei de către şeful direct creşte acurateţea datelor.
În concluzie, analiza postului respectă următoarele reguli:
- se referă numai la ceea ce face titularul de post la locul de muncă
analizat, nu la ceea ce ar trebui să se facă;
- se referă doar la activităţi şi sarcini, nu la caracteristicile titularului de
post;
- analistul trebuie să-l asigure pe salariat că scopul analizei postului,
indiferent de metoda aplicată, nu se referă la verificarea activităţii
persoanei, ci la ordonarea, simplificarea şi la siguranţa muncii.
Metodele de analiză a postului sunt:
a) analiza documentelor
b) interviul
c) observaţia
d) chestionarul de analiză a postului
e) jurnalul
f) analiza incidentelor critice
g) convocarea experţilor.
Analiza documentelor nu este o metodă propriu-zisă, ci mai degrabă
o etapă pregătitoare. Prin studierea documentelor existente: fişe şi
specificaţii de post, instrucţiuni tehnologice, decizii interne şi alte
documente ce descriu şi reglementează activitatea titularului de post,
analistul se familiarizează cu terminologia şi are o imagine de ansamblu
asupra posturilor pe care le va analiza. În condiţiile în care în organizaţie
nu există suficientă informaţie, atunci sursele externe pot fi valorificate.
Dicţionarul de titluri ocupaţionale (Dictionary of Occupational Titles -
D.O.T.), accesibil la adresa www.dictionary-occupationaltitles.net poate fi
utilizat în acest scop, chiar dacă se referă la sistemul ocupaţional
american.
Interviul este metoda cea mai frecvent utilizată deoarece permite

12
obţinerea de informaţii calitativ bogate, îndeosebi pentru posturi cu o
structură complexă. Conduse adecvat, interviurile furnizează informaţii
complete cu privire la post şi competenţele solicitate de acesta.
Principalele minusuri ale metodei sunt: consumul mare de timp şi faptul
că nu se poate asigura anonimatul respondenţilor. Interviul de analiză a
postului ia forma unui interviu semi-structurat, realizat în timpul
programului de lucru, în acord cu o programare prealabilă. Pentru a obţine
informaţii cu un nivel acceptabil de acurateţe trebuie evitate întrebările cu
caracter ameninţător, cele disconfortabile sau cele la limita politicii de
confidenţialitate. Întrebările din cadrul ghidului de interviu pot fi:
1. Care este denumirea postului?
2. Care este postul căruia i se subordonează?
3. Cu cine comunică pentru realizarea sarcinilor?
4. Cum se desfăşoară o zi obişnuită de lucru?
5. Care sunt principalele responsabilităţi?
6. Care sunt principalele sarcini?
7. Ce echipamente de lucru/documente sunt utilizate?
8. Care sunt cunoştinţele utilizate pentru realizarea sarcinilor?
9. Care sunt aptitudinile şi abilităţile necesare obţinerii performanţei pe
post?
Observaţia structurată permite identificarea operaţiilor realizate de
angajat în succesiunea lor firească, precum şi a factorilor ce condiţionează
îndeplinirea sarcinilor. Această metodă solicită familiarizarea prealabilă a
analistului cu operaţiile pe care le va observa, familiarizare obţinută prin
studierea documentelor. Observaţia se realizează pe baza fişei de
observaţie, document ce cuprinde minimal: lista unităţilor înregistrate
(secvenţe comportamentale), timpul alocat fiecărei secvenţe şi frecvenţa
comportamentului. În urma fiecărei sesiuni de observare se întocmeşte un
raport de lucru care sintetizează datele colectate.
Principala problemă ridicată de utilizarea metodei este interacţiunea
dintre analist şi angajatul observat. Acesta îşi poate modifica

13
comportamentul, în direcţie creşterii gradului de respectare a
specificaţiilor tehnologice şi/sau a succesiunii operaţiilor. Angajaţii au
tendinţa de a nu respecta integral instrucţiunile tehnologice sau de a le
modifica, în vederea economisirii timpului şi a energiei. Atâta vreme cât
aceste intervenţii nu contravin normelor de siguranţă a muncii şi nu
diminuează calitatea rezultatelor, ele trebuie analizate pentru a se vedea în
ce măsură pot fi transpuse în prescripţiile formale ale postului. Atunci
când se optează pentru utilizarea observaţiei este necesar ca angajatul să
cunoască scopul şi rezultatul procedurii, în caz contrar întreaga activitate
poate fi percepută ca una de „spionaj”.
Observaţia se utilizează doar pentru anumite categorii de posturi, de
regulă cele cu operaţii repetitive, scurte şi bine definite. În mod cert acesta
nu poate fi utilizată pentru posturi cu activitate preponderent intelectuală
sau pentru job-urile ce solicită un nivel ridicat de creativitate.
Chestionarul de analiză a postului este metoda de culegere a
informaţiei care asigura standardizarea datelor, atingerea parametrilor
cantitativi şi anonimatul respondenţilor. Chestionarul poate cuprinde doar
întrebări închise, luând forma unor liste cu activităţi, competenţe şi
abilităţi, angajaţii fiind solicitaţi să le marcheze pe cele care se regăsesc în
structura postului ocupat. Acest tip de chestionar este denumit listă de
control a sarcinilor (task inventory). Chestionarul cu întrebări
preponderent deschise cuprinde itemi ce se regăsesc şi în ghidul de
interviu, solicitându-se însă exprimarea în scris a acestora. De aici rezultă
şi principala limită a metodei: solicită comunicarea în scris, din partea
unor categorii de angajaţi cu instruire scăzută, care pot întâmpina
dificultăţi sau pot manifesta reticenţă faţă de această cerinţă.
Avantajele aplicării chestionarelor de analiză a postului sunt:
posibilitatea prelucrării în sistem centralizat a datelor şi rapiditatea
culegerii informaţiei. De regulă, chestionarele sunt aplicate titularilor de
post, informaţia fiind verificată şi completată de şeful direct.
Jurnalul zilnic este metoda aplicată cu predilecţie pentru posturile de

14
conducere sau pentru poziţiile cu un nivel ridicat de flexibilitate.
Angajatul este solicitat să completeze zilnic informaţii cu privire la
activităţile desfăşurate, pe următoarele dimensiuni: activitate, durată,
frecvenţă. Perioada de completare a jurnalului poate varia între minimum
două săptămâni şi maximum o lună.
Metoda incidentelor critice presupune înregistrarea şi analiza tuturor
situaţiilor disfuncţionale legate de un anumit post: întârzieri, perturbări ale
activităţii, absenţa resurselor. Pentru fiecare incident se realizează o fişă
de analiză ce cuprinde: cauzele, factorii implicaţi, circumstanţele,
consecinţele şi soluţia adoptată. De exemplu, analiza incidentului critic
„întârzierea aprovizionării secţiei cu materie primă” poate evidenţia:
cauzele întârzierii, posturile responsabile cu aprovizionarea la termen,
impactul asupra producţiei şi soluţia adoptată de către şeful de secţie.
Convocarea experţilor este metoda prin care informaţia este
obţinută de la un număr variabil de persoane (preferabil între opt şi zece),
recunoscute pentru expertiza şi calificarea lor în raport cu activităţile
postului. „Experţi” pot fi: foşti titulari de post promovaţi de puţină vreme,
consultanţi, clienţi etc.
Pentru a compensa limitele fiecărei metode este recomandată
combinarea acestora, binomul cel mai frecvent folosit fiind interviu-
observaţie. Construirea mix-ului de analiză se face, cel puţin, în funcţie
de următorii factori:
1. obiectivul analizei. Dacă utilizăm analiza postului pentru recrutare şi
selecţie, atunci interviul va furniza informaţii valoroase;
2. numărul şi caracteristicile job-urilor ce trebuie analizate. Dacă avem
300 de titulari de post care lucrează pe aceeaşi poziţie, chestionarul va
economisi resurse, iar dacă avem 10 posturi flexibile, atunci jurnalul şi
interviul sunt oportune;
3. bugetul disponibil. Analiza postului este o procedură costisitoare, iar
alegerea metodei trebuie să ia în calcul resursele alocate.
Procesul de analiză oferă informaţii despre nivelul de încărcare a

15
posturilor şi gradul de respectarea a principiilor de proiectare a acestora.
Putem descoperi cu această ocazie că unele posturi prezintă erori grave de
configurare, că anumite posturi sunt supraîncărcate sau altele nu cuprind
suficiente sarcini pentru a justifica menţinerea lor.
În ceea ce priveşte analiza structurii posturilor, putem lua ca punct
de reper modelul caracteristicilor postului elaborat de Richard Hackman şi
Greg Oldham. Acest model atrage atenţia asupra factorilor ce trebuie
dimensionaţi pentru obţinerea performanţei:
1. varietatea sarcinilor: realizarea unor sarcini diferite şi utilizarea unor
abilităţi variate;
2. identitatea postului: posibilitatea de a face un lucru de la început până
la sfârşit;
3. semnificaţia postului: posibilitatea ca munca bine prestată să fie
recunoscută atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei;
4. autonomia: exprimată în autonomie decizională, program flexibil,
organizarea muncii fără constrângeri;
5. feed-back-ul: posibilitatea de a primi informaţii despre rezultate şi
performanţă.

4. Cum facem analiza competenţelor

Analiza competenţelor este procedura prin care identificăm


caracteristicile sau profilul ideal al titularului de post. Ne interesează
„cum ar trebui să fie” angajatul care ocupă o anumită poziţie pentru a
obţine performanţă pe post. Această procedură ne furnizează informaţii cu
privire la cunoştinţe, calificări, aptitudini, abilităţi, comportamente şi
anumite cerinţe specifice fiecărui post.
Procedura se întemeiază pe analiza comportamentului. Pornind de la
activităţile şi acţiunile pe care titularul de post le realizează, se pot infera,
prin utilizarea diferitelor metode, liste cu privire la competenţele
solicitate. Şi pentru această analiză, titularul de post şi şeful direct sunt

16
persoanele cele mai avizate să furnizeze informaţii, dar există şi metode
ce implică participarea specialiştilor.
Metodele de analiză a competenţelor sunt:
1) convocarea experţilor
2) interviurile structurate
3) atelierele de lucru (workshops)
4) analiza incidentelor critice
5) grila inventar (repertory grid)
Convocarea experţilor utilizată pentru analiza competenţelor este
similară procedurii folosite în analiza postului. Un număr variabil de
experţi (uzual între opt şi zece), persoane care cunosc foarte bine
conţinutul postului, elaborează o listă de competenţe considerate
fundamentale pentru obţinerea performanţei pe post.
Interviurile structurate prezintă un proces invers, ce porneşte de la o
listă prestabilită de competenţe, identificate de specialiştii RU şi
urmăreşte identificarea comportamentelor dezirabile pentru atingerea unui
nivel ridicat de performanţă. Se realizează o asociere între competenţe
specifice postului analizat şi comportamentele implicate de acesta.
Limitele metodei sunt date de calitatea îndoielnică a listei de competenţe
pe baza căreia se face analiza, la aceasta adăugându-se dificultatea
demersului deductiv.
Atelierele de lucru se aseamănă cu metoda convocării experţilor, dar
implică o metodologie mai laborioasă. Alături de experţi este obligatorie
prezenţa unui facilitator care cunoaşte succesiunea etapelor şi tipul de
rezultate la care trebuie să se ajungă. Procesul de analiză cuprinde
următoarele etape:
a) stabilirea principalelor rezultate aferente postului;
b) identificarea comportamentelor care permit atingerea rezultatelor
(exprimate în indicatori pozitivi);
c) identificarea comportamentelor care împiedică obţinerea de rezultate
sau care determină îndeplinirea sarcinilor la un nivel scăzut de

17
performanţă;
d) inferarea competenţelor pe baza listei de comportamente .
Metoda incidentelor critice presupune listarea „incidentelor”
pozitive, a contextelor de muncă care au asigurat un nivel ridicat de
performanţă. De această dată, demersul este unul opus celui utilizat pentru
analiza postului. Etapele de aplicare ale acestei metode sunt:
a) stabilirea principalelor rezultate aferente postului;
b) listarea incidentelor critice asociate fiecărui rezultat;
c) elaborarea listelor de comportamente adecvate pentru fiecare incident
critic;
d) inferarea competenţelor pe baza listei de comportamente.
Grila inventar se întemeiază pe teoria constructelor elaborată de
George Kelly. Principiul de bază al metodei porneşte de la premisa că
fiecare individ operează cu o serie de constructe, definite ca modele
interne ale realităţii, care fac posibilă înţelegerea mediului înconjurător.
Aplicată în analiza competenţelor, metoda cuprinde următoarele etape:
a) identificarea sarcinilor cheie aferente postului analizat;
b) alegerea aleatoare a trei sarcini şi identificarea sarcinii care este diferită
de celelalte două, sub aspectul caracteristicilor necesare pentru realizarea
ei;
c) descrierea caracteristicilor atipice identificate anterior, prin folosirea
comportamentelor;
d) repetarea etapelor până la epuizarea tuturor sarcinilor din listă;
e) ierarhizarea caracteristicilor identificate şi stabilirea importanţei
relative a acestora.
Metoda solicită constituirea unui grup de lucru, format din persoane
care nu cunosc foarte bine conţinutul postului analizat.

18
5. Cum întocmim fişa de post

Fişa de post (job description) este documentul formal, elaborat de


angajator şi asumat de angajat, în care sunt prezentate informaţii cu
privire la conţinutul şi condiţiile muncii. Întocmirea fişelor de post este
responsabilitatea departamentului RU. În mod eronat se porneşte de la
premisa că specialistul RU ar trebui să cunoască conţinutul oricărui post,
din cadrul oricărei organizaţii. Evident, acest lucru nu este posibil. Ceea
ce trebuie să cunoască specialistul RU este metodologia întocmirii fişei de
post, care presupune:
1) conducerea adecvată a procedurii de analiză a postului în vederea
colectării informaţiilor;
2) stabilirea obiectivelor urmărite prin descrierea postului (suport pentru
recrutare, instrument utilizat în procesul de integrare a noilor angajaţi,
ghid pentru evaluarea posturilor, suport pentru identificarea nevoilor de
training);
3) elaborarea formatului pentru descrierea postului (rubricile fişei de
post);
4) prelucrarea şi sistematizarea informaţiei pentru a răspunde rubricilor
stabilite;
5) redactarea fişei de post.
Fişa de post este un document oficial, cu valoare juridică, fiind parte
integrantă a contractului individual de muncă. De aici rezultă primele
reguli cu privire la redactare: toate rubricile se numerotează, pentru a
permite trimiteri directe la textul acestora (ex.: punctul 4, lit. a). Ne vom
confrunta cu situaţii în care angajaţii nu respectă sarcinile precizate în fişa
de post, iar sancţionarea se poate realiza, în condiţiile legii, după
parcurgerea procedurii de cercetare disciplinară. Dacă fişa de post nu este
clar structurată şi numerotată, ne vom afla în situaţia de a scrie enunţuri
precum: „Angajatul X nu a respectat sarcina specificată la bulinuţa/liniuţa
patru de la pagina trei”.

19
Deşi este un document cunoscut de majoritatea angajaţilor, fişa de
post generează o serie de reacţii negative. Din partea managerilor, care
apreciază că nu au nevoie de un document prin care să li se arate cum să-
şi coordoneze oamenii, dar şi din partea angajaţilor care consideră că ştiu
cum să-şi facă treaba şi fără „instrucţiuni scrise”. Se poate manifesta şi
efectul „încremenirii în fişa de post”, exprimat în refuzul angajaţilor de a
desfăşura anumite activităţi deoarece „nu scrie în fişa mea de post”. O altă
interpretarea eronată a scopului şi rolului fişei de post, de această dată din
partea top managementului, ia forma supraestimării valorii acestui
document. Se consideră astfel că managementul defectuos al unui
departament, proasta organizare a acestuia, pot fi rezolvate prin
actualizarea la nesfârşit a fişei de post sau prin întocmirea unor fişe tot
mai complicate şi stufoase.
Fişa de post serveşte atât intereselor angajaţilor cât şi intereselor
angajatorului. Angajatului îi sunt furnizate informaţii cu privire la scopul
în organizaţie, responsabilităţile, sarcini şi rezultatele aşteptate ale muncii
sale. Angajatorului i se facilitează exercitarea controlului, prin
reglementarea relaţiilor ierarhice, interdepartamentale şi structurarea
conţinutului muncii.
Fişa de post nu este „instrucţiune de utilizare a postului”, în
consecinţă nu poate cuprinde exhaustiv tot ceea ce face titularul de post.
Este un document sintetic, clar şi uşor de înţeles. Limbajul trebuie să ţină
cont de principalul destinatar al fişei (titularul de post), fără a utiliza însă
argoul.
Etapa care ridică cele mai multe semne de întrebare este cea de
structurare a conţinutului, sub forma rubricilor. Această dificultate poate fi
depăşită dacă pornim de la premisa că nu există reţete pentru întocmirea
fişei de post. Documentul trebuie să fie funcţional şi să răspundă nevoilor
reale ale organizaţiei. Astfel, dacă prin analiza postului am descoperit că
titularii de post nu cunosc structura ierarhică a departamentului în cadrul
căruia lucrează, vom accentua şi evidenţia acest aspect. Sau, daca şefii

20
direcţi consideră că limitele de competenţă sunt în mod frecvent ignorate,
atunci vom introduce „limite de competenţă” ca rubrică distinctă. Aceasta
nu înseamnă însă, că putem cuprinde orice informaţie în fişa de post sau
că nu există reguli pentru întocmirea ei.
Fişa de post se redactează respectând regulile de identitate vizuală
ale companiei (antet, logo, tip font etc.). Rubricile cuprinse în mod
frecvent într-o fisă de post sunt:
1) datele de identificare
a) denumirea postului;
b) denumirea postului conform C.O.R (Clasificare Ocupaţiilor din
România, disponibilă pe site-ul Ministerului Muncii, Solidarităţii Sociale
şi Familiei, www.mmssf.ro). Rubrica este necesară atunci când există
diferenţe între denumirea reală a ocupaţiei şi cea prevăzută de
nomenclatorul ocupaţiilor (şi înscrisă în contractul individual de muncă).
Deoarece în România dezvoltarea şi diversificarea titlurilor ocupaţionale a
devansat în mod semnificativ procesul de încadrare juridică a acestora,
există denumiri de posturi folosite de companii, dar care nu se regăsesc în
COR. În aceste situaţii este recomandat să precizăm ambele titluri
ocupaţionale;
c) departamentul/divizia/secţia;
d) nivelul postului (clasificarea se face în acord cu terminologia utilizată
în cadrul fiecărei companii: posturi de conducere, de specialist/expert, de
execuţie, entry level, junior, senior etc.;
e) locaţia (rubrică oportună atunci când există mai multe puncte de lucru).
2. relaţiile organizaţionale
a) ierarhice: de subordonare, de coordonare. Se precizează postul imediat
superior şi posturile aflate în directa subordine. Principiul unităţii de
comandă şi control afirmă că un angajat pentru a fi eficient trebuie să fie
direct subordonat unui singur şef. Subordonarea multiplă poate apărea, dar
generează dificultăţi în îndeplinirea sarcinilor;
b) de colaborare: în interiorul şi exteriorul companiei. Colaborarea în

21
exteriorul companiei poate fi înlocuită prin rubrica „relaţii de
reprezentare”;
c) funcţionale (profesionale). Relaţiile funcţionale sunt relaţii de
subordonare profesională, întâlnite în organizaţiile cu mai multe unităţi de
business. Un director de producţie dintr-o companie cu zece fabrici, este
direct subordonat managerului general şi subordonat funcţional
directorului de producţie la nivel naţional.
Relaţiile organizaţionale pot fi structurate şi după fluxul muncii,
atunci când acesta este clar şi uşor de identificat. Se precizează care sunt
posturile care furnizează input-uri şi posturile care utilizează output-urile
(rezultatele) muncii. Rubrica poate fi structurată, dacă apreciem că este
oportun pentru organizaţia noastră, şi sub forma fluxului de comunicare.
O altă modalitate de redactare, foarte sugestivă, este aceea de a înlocui
întreaga rubrică cu secvenţa de organigramă aferentă postului sau de a
suplimenta informaţia cu această imagine. Impactul vizual asupra
titularului de post este mult mai puternic, comparativ cu situaţia în care
angajatul citeşte un text;
3) obiectivul postului exprimă raţiunea existenţei postului în organizaţie.
Se utilizează o frază care explică în termeni clari care este aportul postului
la atingerea obiectivelor organizaţiei. Este o rubrică de sinteză şi este de
preferat să fie scrisă după configurarea celorlalte informaţii;
4) cuprinsul fişei de post se referă la sarcini şi responsabilităţi, atribuţii
sau activităţi. Denumirea rubrici rămâne la alegerea persoanei care
întocmeşte fişa de post, preferându-se sintagme „prietenoase”, precum
„responsabilităţile şi sarcinile” sau termeni „coercitivi” precum „atribuţii
şi îndatoriri”. Deşi nu există reţete, se consideră că orice post ar trebui să
fie descris printr-un număr de maximum 15 propoziţii. Pentru a fi siguri
că am făcut o sinteză bună, vom încerca să punem accentul pe rezultate,
nu pe modul de efectuare a activităţilor. Vom folosi propoziţii care încep
cu un verb sau substantiv. Pentru analistul postului, una dintre
responsabilităţi este: „organizarea şi sistematizarea informaţiei în vederea

22
întocmirii fişei de post” sau „să organizeze şi să sistematizeze informaţia
în vederea întocmirii fişei de post”.
Cuprinsul fişei de post poate fi structurat:
a) pe schema responsabilităţilor şi a sarcinilor aferente;
b) în funcţie de contribuţia activităţilor la îndeplinirea obiectivelor
postului: activităţi principale, activităţi secundare;
c) în funcţie de frecvenţa sarcinilor: sarcini permanente, sarcini temporare,
sarcini ocazionale;
d) în funcţie de alte criterii ce răspund nevoilor organizaţiei.
5) informaţii adiţionale. Această rubrică se configurează în funcţie de
obiectivele urmărite prin descrierea postului. Dacă fişa de post va fi
utilizată pentru procesul de recrutare atunci se poate include programul de
lucru, echipamente şi condiţii de muncă, nivelul de salarizare. Dacă fişa
de post este proiectată pentru procesul de integrare, atunci pot fi cuprinse
informaţii de interes pentru noul angajat şi care nu se regăsesc în
documentele oficiale ale companiei (Regulamentul de Ordine Internă -
ROI sau Regulamentul de Organizare şi Funcţionare - ROF).
Informaţia ce încheie fişa de post cuprinde: numele şi funcţia
analistului/persoanei care a întocmit fişa de post, a persoanei care a
verificat informaţia şi a celei care a aprobat-o. De asemenea, se notează
data întocmirii şi dacă este cazul, numărul ediţiei revizuite şi data
revizuirii.
Deoarece posturile sunt dinamice, fişa de post, indiferent de
obiectivul acesteia, trebuie revizuită periodic. În termeni ideali informaţia
ar trebui reactualizată la fiecare şase luni, dar în mod uzual revizuirea
anuală acoperă standardele de exigentă legate de acest parametru.

6. Cum întocmim specificaţia postului

Dacă fişa de post cuprinde informaţii cu privire la conţinutul


postului, indiferent de profilul titularului de post, specificaţia postului (job

23
specification sau person specification) cuprinde profilul ideal al
ocupantului de post. Specificaţia postului este utilizată cu precădere în
procedura de recrutare şi selecţie, fiind mai mult un document de lucru
specific departamentului RU, decât un document adresat angajaţilor.
Specificaţia de post pentru selecţia unui recrutor poate avea
structura prezentată în tabelul nr. 1.
Principala capcană legată de specificaţia de post este supraestimarea
cerinţelor, fapt care îngreunează nejustificat procesul de asigurare a
resursei umane. Pentru a evita acest pericol este indicat să structurăm
specificaţia pe două nivele de exigenţă: cerinţe obligatorii şi cerinţe
dezirabile. În acest fel putem să facem şi discriminarea între candidaţii, în
contextul în care oferta de forţă de muncă este una generoasă.
Similar fişei de post, se vor prezenta datele de identificare a postului
(denumire, departament, locaţie, relaţii organizaţionale).

Esenţial/ Sursa de
Criteriului Descrierea criteriului
Dezirabil informare
Studii superioare în domeniul
ştiinţelor socio-umane E
Studii şi calificări Formularul de
Stagii post-profesionale de
profesionale candidatură
perfecţionare în tehnici de D
recrutare
Minimum 1 an pe o poziţie de
E
specialist RU Formularul de
Experienţă
Minimum 1 an pe o poziţie de candidatură
profesională D
recrutor în cadrul unei agenţii de Interviul iniţial
profil
Metode de recrutare E Interviul de
Cunoştinţe
Campus recruitment D selecţie
specifice postului
Candidate screening D Test de cunoştinţe
Comunicare şi relaţionare facilă E Interviul de
Aptitudini şi
Centrare pe rezultate E selecţie
abilităţi
Rezolvare creativă a problemelor E Teste aptitudinale
Alte cerinţe Interviul de
Disponibilitate de deplasare în ţară E
specifice postului selecţie

Tabelul nr.1. Specificaţia postului – Poziţia recrutor

24
7. De ce trebuie să anticipăm nevoia de recrutare

Nevoia de recrutare trebuie anticipată. Datorită caracteristicilor şi


dinamicii factorilor interni (domeniul de activitate al firmei, gradul de
specializare a posturilor, politica de recompensare) şi a factorilor externi
(dinamica pieţei forţei de muncă, poziţionarea concurenţei) avem nevoie
de predicţii şi prognoze cu privire la ritmul de vacantare a posturilor. În
caz contrar, vom descoperi că ne aflăm în faţa „misiunii imposibile” de a
recruta în şapte zile, cinci candidaţi cu un anumit profil, dintre cei doi
existenţi pe piaţă.
Minimal, planificarea personalului trebuie să ne furnizeze informaţii
privind:
1) rata pierderilor anuale – atât a pierderilor de personal planificate
(pensionări, concedii pentru îngrijirea copilului, transferuri între punctele
de lucru) cât şi a celor neplanificate (demisii);
2) dinamica personalului disponibil (rata promovărilor, a transferurilor, a
retrogradărilor);
3) dinamica ofertei forţei de muncă (în funcţie de regiune geografică,
industrie, tipuri de ocupaţii etc.);
4) analiza fluctuaţiei forţei de muncă;
5) necesarul estimat de forţă de muncă pentru perioada analizată. De
regulă planurile operaţionale se fac pentru o perioadă de 1-2 ani, iar
planificarea strategică pe o perioadă de 2-5 ani.

8. Cum măsurăm fluctuaţia de personal

Fluctuaţia forţei de muncă (labour turnover) este un fenomen


natural de mişcare a personalului, manifestat sub forma intrărilor şi a
ieşirilor angajaţilor dintr-o organizaţie. De cele mai multe ori fluctuaţia
este considerată sinonimă cu „pierderea” de personal, având o conotaţie
negativă.

25
Rata fluctuaţiei exprimă numărul angajaţilor care părăsesc
organizaţia într-o anumită perioadă de timp, prin raportare la numărul
mediu de angajaţi. Măsurarea fluctuaţiei se poate face prin intermediul
mai multor tipuri de indicatori, dintre care cei mai frecvent utilizaţi sunt:
indicele fluctuaţiei (IF), rata de supravieţuire (RS) şi indicele de
înjumătăţire (IJ).
Indicele fluctuaţiei sau rata pierderilor brute se calculează ca raport
între numărul angajaţilor care părăsesc organizaţia într-o anumită perioadă
de referinţă (de regulă un an) şi numărul mediu al angajaţilor pentru
perioada de referinţă.

Nr.angajati care parasesc compania


IF = × 100
Nr. mediu de angajati

Această metodă de calcul furnizează informaţii globale cu privire la


fluctuaţie (exprimată în procente), dar prezintă şi o serie de limite.
Indicele fluctuaţiei nu oferă informaţii despre tipul posturilor afectate.
Există posibilitatea ca un indice ridicat să reflecte de fapt un incident
critic localizat la nivelul unui singur departament, în cadrul căruia, pe
parcursul unui an, posturile au fost vacante de patru sau cinci ori. De
asemenea, formula de calcul devine ineficientă în condiţiile în care apar
modificări semnificative ale numărului mediu de personal în cadrul
perioadei de referinţă. Cu toate acestea, indicele fluctuaţiei este cel mai
frecvent instrument utilizat pentru estimarea pierderilor de personal pe
parcursul unui an calendaristic.
Deşi nu există standarde omologabile cu privire la fluctuaţia
„optimă” din cadrul organizaţii, fluctuaţia de personal prezintă şi o serie
de avantaje: deblocarea posturilor, oferirea de perspective pentru
promovare, înlocuirea angajaţilor cu performanţe scăzute, dezvoltarea
inovaţiei, oportunitatea diversificării. Se poate aprecia astfel, că fluctuaţia
de personal este necesară în cadrul unei organizaţii, în condiţiile
menţinerii la un nivel scăzut. Totodată, absenţa mobilităţii angajaţilor

26
poate exprima deficienţe organizaţionale: sistem de remunerare peste
nivelul pieţei, performanţe aşteptate scăzute. Stabilitatea excesivă a forţei
de muncă are efecte negative asupra culturii organizaţionale, generând
contexte de „încremenire” şi o puternică rezistenţă la schimbare.
Un indice al fluctuaţiei globale de 10% este apreciat de firmele de
consultanţă ca fiind un indicator „normal” pentru o organizaţiei dinamică.
Estimarea „normalităţii” fluctuaţiei trebuie să ia în calcul o serie de factori
printre care: domeniul de activitate, forma de proprietate a organizaţiei,
dinamica pieţei forţei de muncă (raportul dintre cerere şi ofertă pentru
perioada de referinţă). Studiile realizate în Marea Britanie (prezentate în
absenţa datelor publice despre piaţa românească) indică variaţii ale
fluctuaţiei în funcţie de forma de proprietate a organizaţiei. Chartered
Institute of Personnel and Development (CIPD) a realizat în anul 2006 o
serie de studii cu privire la indicele fluctuaţiei în Marea Britanie, fiind
înregistrate diferenţe majore între fluctuaţia medie din sectorul privat
(22,9%), comparativ cu sectorul public (13,3%). Un sector de activitate cu
fluctuaţie foarte mare, cca. 50%, este domeniul HORECA. La nivel
global, CIPD a estimat o fluctuaţie de personal de 18,3% în cadrul
organizaţiilor britanice (Recruitment, retention and turnover 2006. Survey
report, disponibil la http://www.cipd.co.uk/surveys).
Un alt indicator care furnizează informaţii despre fluctuaţia de
personal este rata de supravieţuire, exprimată în procentul angajaţilor
dintr-o cohortă (personal angajat în acelaşi interval de timp) care au rămas
în organizaţie după o perioada de referinţă, de regulă după primul an de
activitate. Acest indicator poate fi calculat pentru perioade mai lungi de
timp, oferind informaţii cu privire la departamentele deficitare şi evoluţia
fluctuaţiei în funcţie de tipurile de job-uri din cadrul unei organizaţii
(poziţii de execuţie, de expert sau de conducere). Indicele de înjumătăţire
este exprimat în timpul necesar unei cohorte pentru a-şi reduce la jumătate
mărimea iniţială. Se poate utiliza şi indicele de stabilitate (IS), care se
calculează ca raport între numărul de angajaţi cu cel puţin un an vechime

27
în organizaţie şi numărul angajaţilor existenţi în urmă cu un an sau
perioada de referinţă utilizată.
Măsurarea şi analiza fluctuaţiei este în primul rând motivată de
costurile mari ale acestui fenomen. Pot fi identificate cinci categorii de
costuri generate de fluctuaţia de personal:
a) costuri generate de ieşirea din organizaţie: resursele financiare pentru
realizarea interviurilor finale, timpul consumat de personalul
departamentului de resurse umane pentru rularea procedurilor privind
ieşirea unui angajat din organizaţie, plăţile oferite de companie angajaţilor
care părăsesc organizaţia (dacă există o astfel de politică).
b) costuri generate de vacantarea postului, exprimate în orele suplimentare
ce trebuie efectuate de ceilalţi angajaţi pentru acoperirea sarcinilor
aferente postului vacant. Aceste costuri sunt compensate, într-o oarecare
măsură, de economiile făcute de organizaţie prin neplata salariul şi a
beneficiilor aferente postului vacant.
c) costuri de înlocuire, exprimate în costuri administrative (revizuirea
documentelor, activităţi administrative aferente procedurilor de recrutare,
selecţie, integrare), costuri de recrutare, selecţie, integrare (incluzând şi
costurile de training pentru noul angajat).
d) costuri determinate de performanţa redusă a noului angajat, uzual mai
mică cu până la 50% din randamentul optim de muncă.
Centralizarea tuturor acestor costuri poate conduce la un procent de
150%, chiar 200% din salariu mediu anual.
Principala metodă utilizată pentru analiza fluctuaţiei este interviul
final sau interviul la ieşirea din organizaţie. Acesta este întrevederea
dintre fostul angajat şi reprezentantul departamentului de resurse umane,
cu scopul identificării motivelor care l-au determinat pe angajat să
părăsească organizaţia. Conduse în mod adecvat, interviurile finale pot
furniza date valoroase cu privire la deficienţele din cadrul organizaţiei.
Studiul realizat de CIPD (CIPD, 2006) indică ca principale motive pentru
părăsirea organizaţiei: schimbări majore în orientarea carierei (46%),

28
promovarea în afara companiei (45%), salarizarea (34%).

9. Care sunt etapele procesului de recrutare

Procesul de recrutare poate fi structurat în funcţie de particularităţile


fiecărei companii, în condiţiile în care etapele au o succesiune logică şi
răspund nevoilor organizaţiilor. În mod frecvent un proces de recrutare
cuprinde patru etape:
1) procesarea cererii de recrutare
2) actualizarea fişei de post şi a specificaţiei postului
3) elaborarea strategiei de recrutare
3.2. recrutare internă versus recrutare externă
3.3. mesaj atractiv versus mesaj realist
3.3. recrutare cu target versus recrutare fără target
4) construirea bateriei de recrutare
5) primirea candidaturilor
6) evaluarea eficienţei recrutării
Procesarea cererii de recrutare. Cererea de recrutare este
documentul oficial prin care departamentul de resurse umane este
informat cu privire la existenţa postului vacant şi a parametrilor recrutării.
Cererea este completată de şeful departamentului în cadrul căruia se află
postul vacant sau postul care urmează să devină vacant. Este recomandat
ca această cerere să fie semnată de top management deoarece acesta
cunoaşte strategia de dezvoltare a organizaţiei precum şi resursele de care
compania dispune. În acest fel eliminăm riscul de a demara proceduri de
recrutare pentru o divizie care va fi restructurată sau pentru posturi care în
termen foarte scurt vor fi semnificativ reamenajate.
Sintetic, o cerere de recrutare cuprinde:
1) datele de identificare (denumirea postului, poziţia în structura
organizaţiei, locaţia);
2) pachetul de recompense (nivelul de salarizare, bonusuri, beneficii);

29
3) descrierea postului. Se ataşează fişa de post sau se preiau principale
responsabilităţi şi sarcini;
4) profilul candidatului. Se ataşează specificaţia postului sau se preiau
principalele cerinţe cu privire la experienţa profesională, cunoştinţe,
competenţe tehnice, aptitudini şi abilităţi;
5) bugetul alocat pentru recrutare;
6) data vacantării postului şi termenul limită pentru ocuparea acestuia.
Cererea de recrutare este semnată de managerul RU, care îşi asumă
termenele şi bugetul alocat procedurii.
Actualizarea fişei de post şi a specificaţiei postului este etapa care
ne ajută să cunoaştem parametrii recrutării: pe cine trebuie să recrutăm şi
pentru ce tip de sarcini.
Elaborarea strategiei de recrutare presupune identificarea
răspunsurilor la întrebările: „Recrutăm din surse interne sau recrutăm din
surse externe?”, „Transmitem un mesaj atractiv sau transmitem un mesaj
realist?” şi „Folosim mesajul cu target sau un mesaj fără target?”.
Construirea bateriei de recrutare implică selectarea metodelor sau a
surselor de recrutare care răspund în mod adecvat obiectivelor şi permit
încadrarea în bugetul alocat.
Primirea candidaturilor este etapa de colectare a aplicaţiilor. De
regulă intră în aria de responsabilitate a asistenţilor sau referenţilor, dar
importanţa acesteia nu trebuie neglijată, deoarece reprezintă de cele mai
multe ori primul contact al candidaţilor cu organizaţia. Persoana
responsabilă de colectarea candidaturilor trebuie să se asigure că angajaţii
departamentelor front office sunt instruiţi cu privire la modul de
centralizare a documentelor şi pot direcţiona mesajele către persoanele
competente şi avizate să ofere informaţii despre postul vacant.
Evaluarea eficienţei recrutării presupune calcularea indicatorilor de
eficienţă pentru fiecare sursă de recrutare utilizată, precum şi analiza
eficacităţii gestionării bugetului. Această etapă fundamentează viitoarele
decizii cu privire la recrutarea realizată pentru aceeaşi categorie de

30
posturi.

10. Când folosim recrutarea internă şi când folosim recrutarea


externă

Recrutarea internă presupune atragerea candidaţilor din interiorul


companiei, luând forma promovărilor sau a transferurilor. Recrutarea
externă se adresează exclusiv forţei de muncă aflată în afara companiei.
Fiecare tip de recrutare prezintă avantaje şi dezavantaje, iar decizia se
întemeiază pe o analiză riguroasă a acestora. Există situaţii în care
răspunsul la întrebare este prevăzut în politica de staffing. În această
situaţie, companiile stabilesc categoriile de posturi pentru care se face
recrutare externă, categoriile de posturi ocupate preponderent prin
recrutare internă, precum şi situaţiile în care se adoptă o strategie mixtă.
Există două mari tipuri de strategii cu privire la asigurarea resursei
umane: „make it” ori „buy it”. Companiile optează pentru creşterea,
menţinerea şi dezvoltarea angajaţilor sau pentru cumpărarea competenţei
de pe piaţa forţei de muncă. Centrarea pe una dintre acestea derivă din
strategia de dezvoltare a business-ului, din filosofia organizaţiei şi nu în
ultimul rând din analiza eficienţei anterioare a activităţilor de recrutare.
Este evident că o companiei dintr-un domeniu competitiv precum
tehnologia informaţiei va prefera să cumpere competenţă, deoarece
formarea acesteia este consumatoare de timp şi de resurse. Piaţa nu îi va
aştepta pe programatorii juniori să înveţe un anumit limbaj de programare.
Nu se poate spune că o strategie este bună şi cealaltă greşită, dar pe
termen mediu şi lung, asigurarea resursei umane din sursă internă aduce
companiilor, prin implicaţiile sale, o serie de avantaje competitive.
Avantajele recrutării interne:
a) creşte ataşamentul (commitment-ul) angajaţilor prin oferirea
posibilităţii de dezvoltare a carierei;
b) facilitează integrarea angajatului, cu efecte imediate asupra

31
randamentului în muncă;
c) reduce fenomenul fluctuaţiei iniţiale;
Dezavantajele recrutării interne:
a) reduce infuzia de „sânge proaspăt” în organizaţie, eliminând
posibilităţile de diversificare şi schimbare. Selectând din interiorul
companiei, este puţin probabil să obţinem idei proaspete şi inovative;
b) scade motivaţia în muncă a angajaţilor care aplică pentru post, dar sunt
respinşi;
c) solicită sesiuni de consiliere a angajaţilor care au aplicat pentru post şi
nu au fost selectaţi;
d) este percepută ca având un nivel scăzut de transparenţă;
e) generează la rândul ei posturi vacante.
Avantajele recrutării externe:
a) este singura modalitate de acoperire a posturilor vacante, atunci când în
interiorul companiei nu există resursa umană calificată;
b) aduce „sânge proaspăt” în organizaţie;
c) creează percepţia unei companii deschise. Este apreciată ca având un
nivel ridicat de transparenţă.
Dezavantajele recrutării externe:
a) „sângele proaspăt” vine de regulă şi cu un „ADN organizaţional” ce
poate periclita compania;
b) cresc riscurile privind fluctuaţia iniţială;
c) este costisitoare.
Putem realiza şi o recrutare mixtă, sub forma derulării simultane sau
succesive a celor două tipuri prezentate. Şi această abordare are puncte
tari (creşte numărul candidaţilor atunci când oferta nu este foarte
generoasă, asigură echitatea în raport cu angajaţii), dar şi puncte slabe
(este costisitoare, poate crea impresia de şanse inegale pentru candidaţii
din exteriorul companiei).

32
11. Când folosim recrutare in house şi când folosim outsourcing-ul

Recrutarea poate fi condusă in company sau in house, atunci când


procesul este realizat de departamentul de resurse umane sau poate fi şi
externalizată, atunci când este realizată integral de către o agenţie sau de
consultanţi externi (outsourcing).
Decizia se întemeiază pe câteva considerente:
1) dimensiunea organizaţiei. Pentru organizaţiile mici nu se justifică
existenţa unei funcţiuni specializate, fiind mai eficientă externalizarea
serviciului. De asemenea, pentru companiile foarte mari, cu o răspândire
geografică largă, realizarea recrutării de către consultanţii externi este mai
avantajoasă.
2) dimensiunea fluctuaţiei de personal. Dacă forţa de muncă este stabilă şi
nevoia de recrutare apare rareori, este preferabilă colaborarea cu
consultanţi.
3) bugetul de recrutare. Recrutarea in company este de regulă mai puţin
costisitoare decât cea realizată de companiile specializate.
4) oferta şi profesionalismul companiilor care oferă servicii de recrutare.
Outsourcing-ul nu se confundă cu utilizarea unei agenţii specializate
ca sursă de recrutare. Externalizarea recrutării implică investirea
colaboratorului cu responsabilitatea şi puterea decizională pentru a realiza
întregul proces. De regulă se externalizează şi etapa de selecţie, fără a
limita însă implicarea staff-ului managerial în luarea decizie de angajare.

12. Când folosim mesajul atractiv şi când folosim mesajul realist

Mesajul de recrutare poate fi atractiv sau realist. Un mesaj de


recrutare atractiv evidenţiază avantajele pe care le oferă compania: pachet
de recompense peste media pieţei, posibilităţi de dezvoltare a carierei la
nivel naţional sau internaţional, condiţii de lucru la standarde ridicate etc.
Mesajul de recrutare realist implică prezentarea echilibrată a punctelor tari

33
şi a punctelor slabe aferente ofertei.
Recrutorii au tendinţa de a utiliza cu precădere mesajul atractiv,
creând candidaţilor aşteptări nerealiste faţă de organizaţie şi faţă post.
Principalele efecte negative asociate acestei abordări se reflectă în
integrarea anevoioasă, deficitul motivaţional şi un indice ridicat al
fluctuaţiei iniţiale.
Mesajul de recrutare trebuie nu doar să atragă atenţia candidaţilor, ci
să îi determine pe aceştia să acţioneze, în esenţă să aplice pentru ocuparea
postului. Piaţa forţei de muncă respectă regulile pieţei de capital, fiind un
spaţiu de confruntare între cerere şi ofertă. Companiile cumpără forţa de
muncă pe care candidaţii o vând şi, la rândul lor, vând locuri de muncă pe
care candidaţii doresc să le cumpere. În aceşti termeni, companiile trebuie
să îşi identifice avantajele concurenţiale, poziţionarea pe piaţă şi
minusurile de imagine.
Dacă competiţia pentru atragerea forţei de muncă calificată este
ridicată, mesajul atractiv este soluţia adecvată. Condiţia de bază, derivată
din marketing, este aceea de a nu face promisiuni pe care compania nu le
poate respecta. Atractivitatea mesajului nu rezultă doar din oferta
companiei, ci şi din factori intrinseci, aşa cum este prestigiul organizaţie
sau a brand-urilor, stabilitatea business-ului ori proximitatea geografică.
Mesajul realist este oportun în situaţia în care oferta forţei de muncă
este generoasă, iar experienţa anterioară a dovedit eficacitatea acestuia. Se
prezintă atât punctele atractive cât şi minusurile (ex.: muncă rutinieră,
poziţie ortostatică, tehnologie necompetitivă).
Tipul de mesaj pentru care s-a optat este întărit şi susţinut şi în
realizarea selecţiei. Un mesaj atractiv va însemna acoperirea cheltuielilor
pentru deplasarea candidaţilor din alte localităţi, desfăşurarea interviului
într-un cadru foarte prietenos, acoperirea integrală a costurilor de relocare.
Un mesaj realist presupune, atunci când acest lucru este posibil,
posibilitatea de a „vedea” ce cuprinde într-adevăr postul, prin simulări sau
prin ofertarea de stagii interne (internship).

34
13. Când folosim recrutarea cu target şi când folosim recrutarea
fără target

Recrutarea focusată sau cu target presupune direcţionarea


comunicării spre un public ţintă bine identificat şi descris. Mesajul de
recrutare se adresează astfel candidaţilor despre care ştim că întrunesc
condiţiile pentru ocuparea postului. Recrutarea fără target (sau
nefocusată) presupune comunicarea „la întâmplare” a mesajului, fără a
urmări transmiterea acestuia către o anumită categorie de potenţiali
candidaţi.
În practică, nu există comunicare organizaţională nefocusată,
deoarece companiile nu comunică mesaje la întâmplare, nedirecţionate
către un anumit public. Putem considera că mesajul este focusat atunci
când organizaţia urmăreşte comunicarea cu o categorie de potenţiali
candidaţi şi nefocusat atunci când organizaţia urmăreşte comunicarea cu
publicurile sale mai largi, iar obiectivul de recrutare este unul subsidiar. În
această ultimă situaţie demersul de recrutare se subordonează obiectivelor
de public relations, compania urmărind în primul rând transmiterea de
informaţii prin care să afirme deschiderea către comunitate, transparenţa
sau respectarea principiilor egalităţii de şanse.
Dacă scopul comunicării este în primul rând cel de atragere a
candidaţilor potriviţi pentru ocuparea poziţiei vacante, atunci descrierea
publicului ţintă trebuie să fie cât mai analitică. Această operaţie devine
dificilă şi se întemeiază exclusiv pe intuiţia recrutorului, dacă nu avem o
experienţă anterioară care să ne ofere informaţii despre următoarele
dimensiuni:
1) statutul ocupaţional al candidaţilor: persoană angajată sau aflată în
căutarea unui loc de muncă;
2) delimitarea ariei geografice pentru atragerea candidaţilor;
3) comportamentul de consum media al publicului vizat.
Pentru a avea un portret cât mai detaliat, informaţia cuprinsă în

35
specificaţia postului poate fi folosită ca bază de inferare pentru descrierea
analitică a publicului. Realizarea cu acurateţe a acestei activităţi conduce
la identificarea cu uşurinţă a canalelor de comunicare adecvate (mass-
media, prezentare directă, prezentare indirectă) şi a mijloacelor de
comunicare (anunţ de recrutare, broşuri, prezentări publice).

14. Cum se realizează recrutarea internă

Recrutarea internă se află în strânsă legătură cu alte procese conduse


de departamentul de resurse umane: planificarea personalului, gestiunea
carierei, evaluarea performanţelor în muncă. Acoperirea posturilor
vacante din surse interne este guvernată de politica companiei cu privire la
mobilitatea ocupaţională şi dezvoltarea carierei pe verticală şi orizontală.
Un proces eficient de staffing se construieşte pe un sistem eficient de
gestiune a carierei, deoarece cele mai multe „recrutări” interne iau forma
promovării.
O procedură de recrutare internă cuprinde, minimal, descrierea
analitică a următoarelor dimensiuni:
1) reguli şi proceduri de promovare: ce categorii de posturi pot fi ocupate
prin promovarea de pe poziţia imediat inferioară. Planul de succesiune sau
proiectele de carieră sunt documentele ce cuprind informaţia necesară
gestionării promovărilor şi a transferurilor;
2) reguli şi proceduri de transfer: ce categorii de posturi pot fi ocupate
prin transfer şi identificarea posturilor care reprezintă surse pentru
transfer. O sursă de recrutare internă sunt angajaţii temporari sau angajaţii
cu fracţiuni de normă.
3) strategia de comunicare cu privire la existenţa postului vacant:
a) comunicare deschisă (toţi angajaţii sunt informaţi) sau comunicare
închisă (informaţia este comunicată de departamentul RU doar angajaţilor
care îndeplinesc condiţiile pentru ocuparea postului);
b) mijloacele de comunicare: postarea anunţului de recrutare în locuri

36
special amenajate, comunicarea prin intranet, oferte confidenţiale către
angajaţii calificaţi etc.;
4) sursele de recrutare internă: autopropuneri, recomandări din partea
şefilor direcţi, recomandări din partea colegilor.
În abordarea tradiţională, dezvoltarea carierei este asociată cu
promovarea pe o poziţie ierarhic superioară. În orice organizaţie poziţiile
de conducere sunt limitate, iar în organizaţiile competitive sunt reduse
prin procesul de downsizing şi reengineering. În consecinţă, organizaţiile
nu pot răspunde tuturor nevoilor de dezvoltare a carierei, în accepţiunea
clasică a acesteia. Conceptul de „dezvoltare a carierei pe orizontală” vine
să suplinească deficitul creat, oferind posibilitatea angajaţilor de a se
dezvolta profesional prin dobândirea de noi competenţe, prin
diversificarea şi lărgirea portofoliului de activităţi, fără însă a avansa în
ierarhia companiei. Creşterea pe orizontală este asociată cu dimensionare
adecvată a pachetului de recompense, cu o denumire prestigioasă a
postului şi cu un nivel ridicat de recunoaştere în cadrul companiei. În
esenţă, este oferit tot pachetul de recompense asociat de regulă
promovării. Încurajarea dezvoltării laterale a carierei creşte posibilitatea
acoperiri poziţiilor vacante din surse interne.
Recrutarea internă poate genera o serie de efecte negative asupra
motivaţiei şi ataşamentului angajaţilor. Transparenţa procedurilor şi
utilizarea unui sistem deschis de comunicare a posturilor vacante, cresc
şansele ca angajaţii să înţeleagă că în recrutarea internă este important
„ceea ce ştii” şi nu „pe cine ştii”.
Costurile recrutării interne sunt considerate mai mici decât cele
aferente recrutării externe. Nu întotdeauna această afirmaţie este reală. Un
sistem de comunicare deschis, deşi sporeşte credibilitatea organizaţiei,
atrage după sine candidaturi necalificate şi conduce la un număr mare de
angajaţi care sunt respinşi. În aceste condiţii, dezvoltarea unui program de
consiliere a angajaţilor care nu au promovat/nu s-au transferat, generează
costuri suplimentare. În cadrul programului de consiliere, angajaţilor li se

37
explică care au fost motivele pentru care nu au primit postul, care sunt
paşii de urmat pentru a-şi dezvolta competenţele pentru o viitoare reuşită.
De asemenea, faptul că publicul este unul intern nu trebuie să scadă
exigenţele cu privire la acurateţea documentelor întocmite: anunţul de
recrutare, colectarea candidaturilor, formularele de candidatură, fiind
similare celor utilizate pentru recrutarea externă.
Utilizarea recrutării interne transmite angajaţilor informaţii cu
privire la filosofia şi politica de staffing: încrederea în potenţialul
angajaţilor, dorinţa de dezvoltare a resursei umane, dorinţa de a menţine şi
fideliza forţa de muncă.

15. Care sunt sursele de recrutare externă

Distincţia între „metodă de recrutare”, „sursă de recrutare” şi


„mijloc de comunicare a mesajului de recrutare” este una foarte vagă, de
cele mai multe ori aceşti termeni fiind consideraţi sinonimi. Vom avea
astfel, sub aceeaşi denumire, atât locuri de unde putem obţine candidaturi
(universităţi, asociaţii profesionale, agenţii de recrutare etc.), cât şi
instrumente de comunicare cu candidaţii (anunţul de recrutare, e-
recrutarea, broşura, panoul publicitar), dar şi metode de atragere a
candidaţilor (evenimente speciale, direct mail).
Luarea în calcul a distincţiei dintre cei trei termeni, nu aduce un plus
de claritate cu privire la procesul recrutării, ba dimpotrivă introduce
nuanţări care complică activitatea departamentului de resurse umane. În
aceste condiţii, termenul „metodă de recrutare”, exprimă cel mai bine
conţinutul activităţii, subsumând (în mod artificial) sursele de recrutare şi
mijloacele de comunicare.
Metodele de recrutare pot fi împărţite în două mari categorii:
metode convenţionale şi metode neconvenţionale. Deoarece reprezintă o
formă de comunicare cu diferitele categorii de candidaţi, această
clasificare este relativ similară celei folosite în advertising, unde mijlocele

38
de comunicare sunt împărţite în mijloace tradiţionale (above the line -
ATL) şi mijloace netradiţionale (below the line BTL).
Metodele convenţionale de recrutare externă sunt:
1) candidaturile spontane
2) anunţul de recrutare
3) furnizorii de competenţă (campus recruitment)
4) agenţiile de recrutare
5) recomandările angajaţilor
6) târgurile de job-uri sau bursele locurilor de muncă
7) agenţiile pentru formarea şi ocuparea forţei de muncă
8) e-recrutarea sau recrutarea prin intermediul site-urilor specializate
9) agenţiile de headhunting şi executive search
10) asociaţiile profesionale
11) asociaţiile studenţeşti
12) asociaţiile absolvenţilor (alumni associations)
Metode neconvenţionale de recrutare sunt:
1) direct mail
2) organizarea de evenimente
Lista metodelor de recrutare externă este una deschisă, recrutorul
putând inova şi adapta metodele existente pentru a acţiona eficient în
raport cu obiectivele propuse. Metodele de recrutare trebuie însă să se
înscrie în strategia de comunicare a organizaţiei cu publicurile externe.
Colaborarea cu departamentul responsabil de gestiunea imaginii
organizaţiei este o condiţie care asigură consistenţă şi eficacitate recrutării
externe.

16. Ce sunt candidaturile spontane

Candidaturile spontane sau nesolicitate sunt aplicaţiile transmise de


candidaţi în perioade în care compania nu are posturi vacante sau nu are o
ofertă publică în acest sens. Tot mai frecvent, candidaţii care doresc să

39
lucreze într-o anumită companie, îşi trimit candidaturile pentru
înregistrarea în baza de date. Aceasta este metoda de „recrutare” cea mai
ieftină, iar angajatorii o încurajează prin rubrici alocate pe site-ul
companiei. Denumită de regulă „cariere”, rubrica oferă posibilitatea
transmiterii unui curriculum vitae electronic sau solicită completarea unui
formular de candidatură.
Atunci când potenţialii candidaţi nu sunt utilizatori ai internetului,
colectarea candidaturilor spontane trebuie gestionată de departamentul de
resurse umane prin desemnarea unei persoane care să preia CV-urile, să
înmâneze pentru completare formularele de candidatură şi să furnizeze
informaţii persoanelor interesate. Deşi este consumatoare de timp,
deoarece cele mai multe aplicaţii nu răspund nevoilor organizaţiei,
manifestarea interesului faţă de candidaturile nesolicitate creează o
imagine pozitivă la nivelul comunităţii şi completează baza de date pentru
acoperirea nevoilor viitoare de recrutare.

17. Cum se scrie un anunţ de recrutare

Deşi anunţul de recrutare este o metodă costisitoare acesta este


frecvent utilizat pentru atragerea candidaturilor din exteriorul companiei.
Pentru a obţine un raport preţ-rezultate satisfăcător, trebuie în primul rând
identificată publicaţia care răspunde cel mai bine nevoilor companiei, prin
evaluarea următorilor parametri:
1) aria de difuzare: publicaţie locală sau naţională. În funcţie de tipul
postului se stabileşte dacă aven nevoie de recrutare naţională sau locală.
De regulă posturile de execuţie şi cele entry level sunt acoperite exclusiv
din resurse locale. Pentru posturile de conducere sau cele de experţi, se
poate face recrutare la nivel naţional, atâta vreme cât relocarea a fost
prevăzută;
2) conţinutul publicaţiei: publicaţie specializată sau cu informaţie
generală. Putem opta între ziare şi publicaţii specializate (fie în ofertarea

40
locurilor de muncă, fie în domeniul ocupaţional pe care îl vizăm);
3) formatul publicaţiei: ziar, tabloid, revistă;
4) tirajul. Se consultă rapoartele de audit. În România acestea sunt
furnizate de Biroul Român de Audit al Tirajelor (BRAT), informaţie
disponibilă la adresa www.brat.ro;
4) periodicitatea publicaţiei: zilnică, săptămânală, bilunară, trimestrială
etc. Această dimensiune rezultă de regulă din cele anterioare. Publicaţii
specializate, precum revistele, au apariţii săptămânale sau bilunare.
Selectarea publicaţiei adecvate nu ridică nici o problemă în situaţiile
în care avem o descriere analitică a potenţialilor candidaţi. Cunoscând
indicatorii socio-demografici şi comportamentul de consum media al
acestora, cel mai simplu este să facem o confruntare cu descrierea
„publicului ţintă”, făcută de publicaţiile vizate. În practică, descoperim
însă că „analiza” este de fapt o reflectare a intuiţiilor proprii, iar nivelul de
acurateţe al măsurătorilor „audienţei” este sub nevoile recrutării.
După identificarea publicaţiei, trebuie luată decizia cu privire la
comunicarea sau ascunderea identităţii companiei angajatoare. Există
câteva situaţii în care ascunderea identităţii angajatorului este justificată,
dar în cele mai multe situaţii denumirea angajatorului reprezintă un factor
de atractivitate. Cu atât mai mult cu cât prin anunţul de recrutare
compania îşi poate consolida imaginea în spaţiul public.
Anunţul de recrutare orb (blind advertisment) este oportun atunci
când:
a) organizaţiile doresc să ascundă concurenţei şi anumitor categorii de
public faptul că au o poziţiei vacantă. De regulă această măsură de
protecţie este adoptată atunci când sunt vacante poziţii strategice sau
posturi cheie pentru evoluţia afacerii;
b) postul pentru care se face recrutarea urmează să devină vacant peste o
perioadă mai lungă de timp, iar ocupantului postului nu i-a fost comunicat
încă faptul că se caută un înlocuitor;
c) compania traversează o criză de imagine, iar eficienţa recrutării poate fi

41
afectată.
Adoptarea acestei strategii este conjugată cu metoda recrutării prin
agenţii specializate, publicându-se denumirea agenţiei intermediare.
Identitatea angajatorului este comunicată doar candidaţilor care ajung în
ultimele etape de selecţie.
Pot fi identificate trei tipuri de anunţuri de recrutare:
1) anunţuri publicate în pagini de „mică publicitate”. Sunt anunţurile
tarifate la cuvânt, sau cele cu machete fixe, cu dimensiuni prestabilite, de
mici dimensiuni;
2) anunţurile publicate în pagini de mare publicitate. Sunt anunţurile
tarifate în funcţie de dimensiune (la cm2), cu machete de dimensiuni
variabile, ce pot ajunge până la două pagini;
3) anunţurile publicate în pagini redacţionale. Sunt anunţuri de mare
publicitate, poziţionate în paginile tematice ale publicaţiei, care oferă
posibilitatea ţintirii unei anumite categorii de candidaţi.
Publicaţiile oferă şi o serie de opţiuni, tarifate suplimentar: alegerea
paginii, poziţionare în pagină, machetare etc.
Alegerea tipului de anunţ se face ţinând cont de bugetul alocat şi de
tipul mesajului de recrutare. Luând în calcul faptul că anunţul de recrutare
este un vector de imagine pentru companie, atunci dimensiunea,
poziţionarea şi frecvenţa de publicare trebuie să răspundă şi acestei
exigenţe. Companiile multinaţionale, a căror imagine proiectată este cea
de stabilitate, putere financiară, profesionalism, vor opta fără excepţie
pentru anunţuri de mari dimensiuni, difuzate în publicaţii prestigioase.
Nu există reţete sau formate standard pentru felul în care este
machetat anunţul, acesta aliniindu-se tot mai mult exigenţelor comunicării
din domeniul publicităţii şi al advertising-ului. Anunţul trebuie să respecte
regulile de identitate vizuală ale companiei (logo, slogan, font etc.)
deoarece el comunică informaţii despre cultura organizaţională, strategia
de imagine şi cea de business. Pentru o bună vizibilitate formatul
landscape este de preferat celui portrait, deoarece are doi centri vizuali şi

42
reţine mai mult timp atenţia, iar poziţionarea pe diagonala principală a
paginii (stânga sus - dreapta jos) răspunde mişcării naturale a ochiului.
Pentru machetarea anunţurilor de mari dimensiuni, colaborarea cu un
specialist în compoziţie vizuală este o necesitate.
Limbajul anunţului de recrutare trebuie adecvat publicului ţintă, iar
textul în ansamblu trebuie să răspundă exigenţelor privind lizibilitatea.
Un anunţ de recrutare „tradiţional” cuprinde următoarele elemente:
1) denumirea companiei angajatoare
2) scurtă descriere (1-2 propoziţii a organizaţiei)
3) denumirea postului vacant
4) descrierea postului (principalele responsabilităţi)
5) descrierea candidatului (cerinţele pentru ocuparea postului)
6) oferta companiei
7) datele tehnice pentru trimiterea candidaturii: documentele solicitate,
forma de expediere (poştă, fax, e-mail) şi data până la care este valabilă
oferta.
Având în vedere costurile unui anunţ de recrutare, fiecare cuvânt
trebuie selectat cu atenţie, pentru a elimina orice ambiguitate. Un anunţ de
recrutare bun trebuie să genereze candidaturi calificate. Există o „tradiţie”
în irosirea spaţiului cu texte care nu au nici un efect asupra selecţiei
implicite a candidaţilor. Cerinţe precum „bune abilităţi de comunicare”,
„persoană dinamică”, „bune aptitudini organizatorice”, deşi prezente în
specificaţia postului, nu generează o autoselecţie a candidaţilor. Puţini
candidaţi vor hotărî să nu aplice pentru post deoarece nu posedă abilităţi
de comunicare, organizare sau consideră că nu sunt persoane dinamice.
Acelaşi efect îl au şi prezentările ambigue ale pachetului de recompense.
„Salariu atractiv” sau „salariu motivant” sunt sintagme fără conţinut
informaţional. „Atractivitatea” şi „motivarea” nu pot fi evaluate în măsura
în care nu există un referenţial (pentru cine sunt atractive?).
Rubrica prin care compania comunică pachetul de recompense
(financiare şi ne-financiare) cuprinde: nivelul de salarizare (exprimat în

43
venit mediu anual sau nivelul minim şi maxim al salariului lunar, beneficii
(autoturism oferit de companie, asigurări medicale, programe de
fidelizare), precum şi recompensele ne-financiare (stagii de training,
dezvoltarea carierei etc. ). Absenţa informaţiei cu privire la salarizare este
considerată în spaţiul european consecinţa a două situaţii: remunerarea
postului necompetitivă în raport cu piaţa şi/sau incoerenţa politicii de
salarizare. În spaţiul românesc tradiţia „confidenţialităţii” salariului este
un alt factor care face ca majoritatea anunţurilor de recrutare să nu
cuprindă informaţii cu privire la salarizare.
Asigurarea caracterului nediscriminatoriu este o cerinţă obligatorie a
anunţului de recrutare. Nu vor fi specificate restricţii legate de vârstă, gen,
etnie, statut marital etc. Prezenţa acestora, chiar dacă are o utilitate
imediată în procesul recrutării, produce efecte negative asupra imaginii
companiei şi generează litigii juridice. Dacă din modul în care este
proiectată specificaţia postului, considerăm că anumite criterii, care ar
putea fi considerate discriminatorii sunt totuşi necesare, atunci trebuie
găsite forme de exprimare care să nu prejudicieze imaginea companiei.
Astfel, dacă avem nevoie de un candidat tânăr, nu este necesar să
precizăm acest lucru. Autoselecţia candidaţilor se va realiza prin cerinţele
legate de experienţa în muncă, prin descrierea postului şi a profilului
candidatului. În mod similar, pentru posturi ofertate seniorilor, solicitarea
unei experienţe consistente în muncă (20-25 ani) va descuraja candidaţii
tineri.

18. Cum se realizează campus recruitment

Furnizorii de competenţă (unităţile de învăţământ, centrele de


calificare) reprezintă principala sursă de candidaţi, îndeosebi pentru
companiile care au adoptat strategia „make it” în vederea asigurării
resursei umane. Şcolile profesionale, liceele tehnologice şi vocaţionale,
centrele de calificare şi recalificare a forţei de muncă, dar mai ales

44
universităţile sunt adevărate „pepiniere” de candidaţi valoroşi prin
potenţialul de dezvoltare al acestora.
Recrutarea în universităţi sau campus recruitment este o formă a
recrutării de la furnizorii de competenţă, cu atât mai valoroasă cu cât
există o mai mare convergenţă între profesie şi ocupaţie, în esenţă între
competenţele profesionale formate în şcoală şi conţinutul posturilor
ofertate. De asemenea, proximitatea geografică a universităţii este încă un
atu pentru companiile care folosesc în mod sistematic această sursă de
recrutare.
Recrutarea în universităţi se întemeiază pe o relaţia de parteneriat
între cei doi actori. Dacă acesta se reduce la postarea sporadică a
anunţurilor de recrutare, atunci este greu de crezut că resursele oferite de
universităţi pot fi valorificate. Încadrate de regulă în programele de
responsabilitate socială, relaţia cu universităţile trebuie construită şi
întreţinută pentru a obţine rezultatele scontate. Ca orice parteneriat acesta
presupune o strategie de tip win-win, materializată prin participarea şi
implicarea companiei în programele universităţii. Cele mai frecvente
metode sunt: oferirea burselor de studiu, dezvoltarea programelor de
internship (stagii de pregătire pe durată determinată în afara programei de
studiu), posibilitatea realizării stagiilor de practică prevăzute în curricula
academică, organizarea de evenimente („ziua uşilor deschise”, vizite ale
studenţilor în cadrul companiei), colaborarea cu studenţii din an terminal
pentru elaborarea lucrărilor de absolvire.
La rândul lor, universităţile oferă cadrul instituţional pentru
realizarea contactului dintre reprezentanţii companiilor şi studenţi. Prin
intermediul departamentelor ce funcţionează ca o interfaţă între cele două
medii, companiile au acces la baze de date cu studenţii deschişi către
aceste forme de colaborare, îşi pot prezenta într-un cadru formal
programele şi ofertele de angajare şi pot desfăşura în campus etapele
primare de selecţie (teste de aptitudini, interviul iniţial).
Pentru a asigura eficienţa acestei forme de recrutare este necesară

45
elaborarea de către companii a unor programe, prin care să se asigure
acoperirea nu doar a nevoii imediate de recrutare, ci şi dezvoltarea unui
cadru de colaborare pe termen mediu şi lung.

19. Cum alegem agenţia de recrutare

Oferta de servicii a agenţiilor specializate în recrutarea şi selecţia de


personal cuprinde atât pachete integrate de servicii (elaborarea fişei de
post şi a specificaţiei postului, realizarea recrutării, a selecţiei şi
propunerea unui program de integrare) cât şi servicii fracţionate, ce
cuprind doar recrutarea şi trierea candidaturilor.
Alegerea companiei de recrutare se întemeiază pe o serie de
considerente:
1) analiza portofoliului de clienţi
2) metodele de recrutare propuse
3) condiţiile contractuale
4) costurile agenţiei
Pe piaţa românească există un număr în continuă creştere de agenţii
ce oferă servicii de recrutare şi selecţie, de la cele multinaţionale până la
agenţiile locale, de mici dimensiuni. Analiza portofoliului de clienţi şi
chiar contactarea acestora pentru a obţine informaţii, ne oferă o imagine
generală asupra profesionalismului agenţiei. Discuţiile cu actualii sau
foştii clienţi sunt necesare pentru a evita agenţiile interesate de realizarea
unui plasament rapid (realizat prin utilizarea unui mesaj atractiv şi de cele
mai multe ori nerealist), care neglijează relaţia pe termen lung cu clientul.
Analiza metodelor de recrutare propuse de agenţie furnizează
informaţii cu privire la standardele profesionale ale acesteia. O agenţie
deţine o bază de date cu candidaturi, ca primă sursă de căutare a
potenţialilor candidaţi. Inexistenţa unei astfel de baze de date va pune
agenţia în situaţia de a utiliza aceleaşi metode de recrutare pe care le-ar
folosi şi compania, dar cu costuri mult mai mari. În concluzie, un prim

46
punct de control este existenţa şi dimensiunea bazei de date.
Există însă şi situaţii când baza de date a companiei nu este o sursă
adecvată datorită specializării postului, situaţie în care se impune
utilizarea altor metode de recrutare. Atunci când se optează pentru anunţul
de recrutare, agenţiile competitive, au o ofertă atractivă deoarece
achiziţionarea spaţiului publicitar se face în alţi termeni decât cei pe care
i-ar putea negocia compania (cumpărându-se pachete, agenţiile
beneficiază de discount-uri semnificative).
Un contract încheiat cu o agenţie de recrutare cuprinde termeni cu
privire la perioada de realizare a recrutării, numărul candidaţilor aflaţi pe
short-list-ul ce va fi înaintat companiei, perioada de garanţie pentru
candidaţii angajaţi, modalităţi de acoperire a costurilor în situaţia în care
angajaţii nu obţin rezultatele aşteptate în muncă. Există companii care au
tendinţa de a „inunda” companiile cu un număr mare de candidaturi, mare
parte dintre ele necorespunzătoare cerinţelor postului. De asemenea se
poate supradimensiona metoda de triere iniţială, prin utilizarea unor
instrumente costisitoare şi neadecvate, fapt care se reflectă în dimensiunea
bugetului.
Costurile unei agenţii de recrutare sunt în general mai mari decât
costurile unei recrutări realizate de departamentul de resurse umane,
acestea variind între 10% şi 20% din salariul anual al postului pentru care
se realizează recrutarea.
Cel mai bun indicator pentru decizia de a utiliza o astfel de sursă de
recrutare este experienţa anterioară. Fluctuaţia în muncă şi performanţele
angajaţilor recrutaţi prin intermediul agenţiilor specializate indică
categoriile de posturi pentru care metoda poate fi aplicată cu succes.

20. Cum gestionăm recrutarea prin intermediul angajaţilor

Recrutarea prin intermediul angajaţilor sau recomandările


angajaţilor este o metodă puţin costisitoare, fiind utilizată de majoritatea

47
companiilor mici sau de cele de tip familial. Metoda presupune
comunicarea către angajaţi a cerinţelor postului vacant şi încurajarea
acestora în identificarea la nivelul reţelei sociale a candidaţilor potriviţi.
Acest serviciu poate fi recompensat prin prime ori bonusuri, în situaţia în
care angajatul recomandat obţine performanţă pe post.
În anumite situaţii recrutarea prin intermediul angajaţilor este
soluţia cea mai bună pentru acoperirea posturilor vacante. Atunci când
postul are un nivel ridicat de specializare, presupunând calificări sau
competenţe deţinute de o categorie restrânsă de persoane, este foarte
probabil ca identificarea acestora să fie realizată cu succes de către
angajaţii cu un profil similar. De asemenea, sunt companii care prin
politica de staffing utilizează în mod sistematic acest tip de recrutare, în
vederea consolidării unei culturi organizaţionale de tip trust sau family.
Dezavantajele metodei sunt:
1) este percepută ca având un nivel scăzut de transparenţă şi nu asigură
respectarea principiului egalităţii de şanse;
2) deşi este o metodă de recrutare externă, persoanele recrutate prin
această metodă sunt de regulă similare sub raportul sistemului valoric şi
atitudinal cu „recrutorul”, ceea ce scade probabilitatea de a genera
schimbare şi diversitate în organizaţie;
3) implicarea angajatului care a făcut recomandarea pe parcursul selecţiei
ridică probleme de gestiune.
Pentru ca recrutarea prin intermediul angajaţilor să poată fi
controlată de departamentul RU se impune elaborarea unui ghid care să
explice rigorile procedurii, şi mai ales de ce etapa de selecţie trebuie
gestionată în mod transparent, după reguli bine stabilite. În acest fel şi
respectul de sine al candidaţilor este protejat, eliminându-se orice
suspiciune cu privire la modul în care au ocupat postul.

48
21. De ce trebuie să participăm la târgurile de job-uri

Târgurile de job-uri sau bursele locurilor de muncă sunt evenimente


periodice organizate de agenţiile de ocupare a forţei de muncă, de
asociaţii profesionale sau de companii private care activează în domeniul
resurselor umane. De cele mai multe ori acestea se adresează unei
categorii bine definite de persoane aflate în căutarea unui loc de muncă:
absolvenţi, persoane cu vârsta mai mare de 45 de ani, femei unic
întreţinător de familie sau specialişti dintr-un anumit domeniu. Prezenţa
companiilor la aceste evenimente, chiar dacă nu există poziţii vacante în
momentul desfăşurării lor, are o serie de avantaje:
1) asigură vizibilitate companiei. La aceste evenimente pot fi distribuite
materiale de informare cu privire la domeniul de activitate, precum şi
descrieri ale posturilor care au înregistrat un nivel ridicat de fluctuaţie;
2) permite colectarea de candidaturi pentru nevoile viitoare de recrutare;
3) permite monitorizarea concurenţei şi oferă prilejul întâlnirilor între
specialiştii RU.

22. Cum valorificăm resursele oferite de agenţiile publice de


ocupare a forţei de muncă

Agenţiile judeţene pentru ocuparea forţei de muncă sunt instituţiile


care implementează strategiile guvernamentale cu privire la combaterea
şomajului. Aceste instituţii dezvoltă programe pentru încurajarea ocupării
forţei de muncă şi pot reprezenta o sursă valoroasă de recrutare, îndeosebi
pentru posturile de execuţie. Companiile pot beneficia de o serie de
măsuri de stimulare a încadrării în muncă a şomerilor, cum ar fi
subvenţionarea locurilor de muncă (pentru absolvenţi, şomeri unici
întreţinători de familie, şomeri cu vârsta mai mare de 45 de ani, persoane
cu dizabilităţi) sau contractarea de credite în condiţii avantajoase.
Calitatea candidaturilor recrutate prin intermediul agenţiilor publice

49
este însă slabă şi se conjugă cu interesul scăzut al persoanelor care
beneficiază de diferitele forme de protecţie socială, de a reintra pe piaţa
muncii. Cu toate acestea, putem valorifica sursa de recrutare prin
orientarea către categorii bine definite: persoane disponibilizate sau
persoane care au absolvit cursuri de reconversie profesională.

23. Când folosim recrutarea prin intermediul internetului

Recrutarea prin intermediul internetului (e-recrutarea sau recrutarea


online) este una dintre metodele ieftine şi rapide care poate lua forma
utilizării site-urilor specializate sau a afişării posturilor vacante pe pagina
de internet a companiei.
Site-urile specializate oferă servicii adresate atât angajatorilor, cât şi
persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă. Companiile au
posibilitatea de a-şi posta oferta pentru o anumită perioadă de timp (de
regulă 30 de zile), dar şi posibilitatea de a căuta candidaţii potriviţi în baza
de date a site-ului.
Principalele avantajele generate de utilizarea site-urilor specializate
sunt:
1) rapiditatea cu care se primesc candidaturile (şi la câteva ore după
postarea anunţului);
2) costurile mici (20 - 25 euro pentru un anunţ postat 30 de zile);
3) bazele de date voluminoase (până la 1 milion de înregistrări pentru cele
mai vizitate site-uri româneşti);
4) realizarea recrutării la nivel naţional şi internaţional.
Principalele dezavantajele sunt:
1) limitarea prezentării ofertei doar către utilizatorii de internet (persoane
care au un anumit profil);
2) primirea unui numărul mare de candidaturi necalificate;
3) dezavantajele specifice utilizării bazelor de date: posibilitatea ca
persoanele contactate să nu se mai afle în căutarea unui loc de muncă.

50
Pentru a limita ultimele două neajunsuri, site-urile specializate
prezintă diverse opţiuni de condiţionare şi filtrare a candidaturilor, în
funcţie de criteriile angajatorului. Există şi posibilitatea de a vedea dacă
aplicantul îşi caută activ sau pasiv un loc de muncă.
Oferta pe piaţa românească este în proces de diversificare şi
extindere, fiind create site-uri dedicate domeniilor profesionale (recrutare
pentru domeniul RU, IT) precum şi site-uri adresate unei anumite
categorii de candidaţi (top management, muncitori calificaţi).
Atunci când dezvoltăm un proces de recrutare la nivel naţional,
pentru poziţii de expert sau specialist care se adresează absolvenţilor de
învăţământ universitar, sunt asigurate premisele de bază pentru includerea
metodei în bateria de recrutare.

24. Care sunt diferenţele între headhunting şi executive search

Recrutarea pentru poziţiile manageriale este un demers laborios,


îndelungat şi costisitor. Headhunting-ul şi executive search sunt două
metode de recrutare utilizate exclusiv pentru acoperirea poziţiilor
manageriale, fiind realizate de regulă de agenţii specializate sau de
consultanţi (freelancers).
Headhunting-ul sau vânătoarea de capete înseamnă „furtul” unui
manager dintr-o altă companie, de cele mai multe ori dintr-o organizaţie
concurentă. Este un demers care solicită o cunoaştere foarte bună a pieţei
şi a concurenţei, o reţea de contacte bine dezvoltată şi nu în ultimul rând
excepţionale abilităţi ale headhunter-ului pentru „curtarea” potenţialilor
candidaţi. Metoda porneşte de la premisa că managerii valoroşi sunt
persoane active, cu o foarte bună cotă de piaţă, şi puţin interesate de
schimbarea locului de muncă. Provocarea „vânătorii” constă mai puţin în
identificarea „vânatului”, de multe ori acesta fiind indicat chiar de către
client, ci în desfăşurarea demersului de ofertare, persuadare şi evaluare a
gradului de potrivire a candidatului cu organizaţia angajatoare.

51
Pentru piaţa românească aspectele pozitive sunt legate de creşterea
nivelului de culturalizare a managerilor, care sunt tot mai receptivi la
ofertele agenţiilor de headhunting (din curiozitate sau pentru a-şi evalua
valoarea pe piaţă), chiar dacă nu intenţionează să îşi schimbe locul de
muncă. Ofertele făcute candidaţilor recrutaţi prin această metodă cuprind
un pachet competitiv de recompense financiare şi nefinanciare. Obţinerea
unui procent din profitul companiei, posibilitatea de a cumpăra pachete de
acţiuni la preţuri preferenţiale, perspective de dezvoltare a carierei, nivelul
ridicat de provocare al postului sunt doar câteva componente ale unei
oferte competitive.
Costurile headhunting-ului pot ajunge până la 30% - 50% din
salariul anual sau trei-patru salarii lunare, agenţiile acordând perioade
lungi de garanţiei (un an sau chiar doi).
Executive search este o metodă de recrutare ce vizează poziţiile de
junior, middle şi top management. De cele mai multe ori considerată
sinonimă cu headhunting-ul, poate implica vânătoarea de capete, fără însă
a se limita la aceasta. Agenţiile de executive search utilizează bazele
proprii de date, contactele informale, chiar şi anunţul de recrutare. Selecţia
managerilor are un nivel mai mare de structurare (comparativ cu
headhunting-ul) angajatorului fiindu-i prezentat un short list, ce poate
cuprinde trei-cinci candidaţi.
Pe piaţa românească sunt foarte puţine companii specializate în
servicii de executive search şi headhunting, în mare măsură şi ca răspuns
la cererea scăzută pentru astfel de servicii. Utilizate îndeosebi de
companiile multinaţionale, metodele implică un nivel ridicat de educaţie
managerială precum şi o abordare strategică a business-ului.
Confidenţialitatea din partea headhunter-ului, a candidaţilor şi a
angajatorului este prima condiţie pentru ca cele două metode să
funcţioneze. Discuţiile dintre recrutat şi angajator se desfăşoară de pe
poziţii de egalitate, putându-se întinde pe perioade lungi de timp, care pot
ajunge până la un an.

52
25. Când folosim recrutarea prin intermediul asociaţiilor

Asociaţiile profesionale, asociaţiile studenţeşti sau asociaţiile


absolvenţilor (alumni associations) sunt surse eficiente de recrutare atunci
când cerinţele cu privire la pregătirea profesională sunt clar definite.
Pentru a le valorifica este necesar să construim o relaţie de parteneriat cu
asociaţia respectivă, reflectată în dezvoltarea de programe comune şi
participarea companiei la evenimentele asociaţiei. Prezenţa companiei în
revistele sau publicaţiile asociaţiei asigură o bună vizibilitate în rândul
comunităţii profesionale.
În funcţie de gradul de structurare şi organizare al asociaţiei, de
deschidere a acesteia către parteneriate cu mediul de afaceri pot fi
generate o serie de proiecte care să contribuie atât la creşterea atractivităţii
companiei cât şi la îndeplinirea obiectivelor de recrutare.

26. Ce înseamnă organizarea de evenimente pentru recrutare

Evenimentul speciale (special event) este o metodă preluată din


domeniul relaţiilor publice, reprezentând o manifestare sau întâmplare de
scurtă durată ce se adresează unor categorii de publicuri bine definite.
Utilizate ca mijloace de recrutare, evenimentele se încadrează în strategia
de comunicare a organizaţiei, urmărind creşterea bunăvoinţei şi a
încrederii, precum şi creşterea notorietăţii companiei.
Evenimentele speciale sunt cu atât mai eficiente cu cât sunt mai
inovative. Folosite pentru recrutare, pot lua forma conferinţelor, a
seminariilor, a stagiilor scurte de instruire, a vizitelor în cadrul
organizaţiei sau a prezentărilor de tip success stories etc. Implicarea
persoanelor publice este o modalitate de a atrage atenţia mass-media, în
condiţiile în care mediatizarea este unul dintre scopurile oricărui
eveniment.
Evenimentele speciale sunt corelate cu recrutarea în campus şi sunt

53
considerate mai mult o metodă de întreţinere a relaţiei cu potenţialii
candidaţi, decât o metodă de recrutare propriu-zisă. Cu toate acestea pot
avea un impact major asupra eficienţei recrutării realizată prin alte
metode.

27. Cum se realizează recrutarea prin direct-mail

Direct mail este o metodă utilizată în domeniul marketingului şi


presupune transmiterea către un segment de populaţie bine definit a
informaţiilor cu privire la servicii şi produse (broşuri, pliante, taloane
pentru concursuri etc.), precum şi a mostrelor gratuite. Pentru recrutare,
metoda constă în trimiterea prin poştă a unei oferte de muncă, către
candidaţii ce îndeplinesc condiţiile ocupării postului. Nu există informaţii
despre utilizarea metodei în România, fiind puţin probabil ca acesta să fie
aplicată. Costurile sunt cele de achiziţionare a bazei de date şi costuri de
curierat.
Direct mail-ul are un impact mai mare în mediul rural şi semiurban.
Ea poate fi utilizată pentru ocuparea posturilor de execuţie, în zone în care
au existat disponibilizări, în condiţiile în care se poate constitui o bază de
date cu persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă. Dacă recrutarea
se realizează pentru o companie sau punct de lucru nou înfiinţat în cadrul
unei comunităţi omogene ca profil ocupaţional (ex.: zone miniere), atunci
eficienţa metodei creşte.

28. Care este numărul optim de candidaturi atrase

În mod cert numărul candidaturilor atrase trebuie să fie mai mare


decât numărul posturilor vacante. Numărul optim este dificil de stabilit şi
nu există standarde sau formule de calcul. Elementul cheie al estimării
numărului optim de candidaturi este nivelul de calificarea al acestora.
Esenţa recrutării constă în atragerea candidaturilor potrivite pentru

54
ocuparea postului şi nu generarea de aplicaţii care îngreunează activitatea
departamentului RU.
Cel mai valoros indicator pentru estimarea necesarului de
candidaturi este experienţa anterioară în recrutarea pentru postul/categoria
de posturi vacante. Se poate calcula un indicator al eficienţei recrutării,
exprimat în numărul de candidaturi necesare pentru ocuparea unui post
vacant. Înregistrările corecte şi complete pot arata că pentru ocuparea unui
post de lucrător comercial a fost necesară atragerea a 30 de candidaturi
calificate, situaţie în care indicatorul de recrutare este de 30 la 1 (30:1).

29. Cât durează recrutarea

Calendarul activităţilor de recrutare depinde de mai mulţi factori


printre care dinamica pieţei forţei de muncă, caracteristicile postului,
strategia de recrutare utilizată. Rularea unei proceduri de recrutare poate
dura de la câteva zile până la un an (ca în cazul headhunting-ului). Din
nou experienţa anterioară de recrutare (în condiţii interne şi externe
similare) este cel mai bun indicator pentru estimarea duratei recrutării. În
medie se poate considera că o perioadă de patru până la şase săptămâni
(de la data vacantării postului până la finalizarea selecţiei) este o perioadă
„normală”, ce poate fi estimată pentru posturi de complexitate „medie”.

30. Cum întocmim bugetul de recrutare

Bugetul pentru recrutare poate fi gestionat în maniere diferite de


către organizaţii. Unele companii cuprind cheltuielile de recrutare în
bugetul departamentului de resurse umane, altele încadrează aceste costuri
în bugetele departamentelor în cadrul cărora apar posturile vacante.
Varianta optimă este aleasă în acord cu strategia de business şi design-ul
organizaţional.
Recrutarea este un proces costisitor, dar economia de resurse în

55
această etapă generează pierderi pe termen lung, care deşi sunt dificil de
cuantificat, justifică investiţia făcută în etapa de recrutare.
Bugetul de recrutare cuprinde următoarele capitole:
1) cheltuieli administrative: consumabile, echipamente;
2) cheltuieli de personal: salariul şi beneficiile recrutorului;
3) cheltuieli directe pentru recrutare: publicarea anunţurilor, materiale de
informare, vizite în campus, recompense acordate angajaţilor etc.
4) cheltuieli cu candidaţii: transport, cazare, alte cheltuieli.
Bugetul de recrutare are ca unitate de referinţă costul pentru o
persoană angajată. Acesta poate fi exprimat în cifre absolute (lei/angajat)
sau, ca în cazul comisioanelor percepute de agenţii, ca procent din salariul
anual (10-30 % din salariul pentru primul an de activitate) ori ca multiplu
al salariului lunar (2-3 salarii lunare).

31. Ce sunt acordurile de recrutare

Acordurile de recrutare sau mai corect spus, acordurile de ne-


recrutare (no-hire agreements) exprimă înţelegerea între două (sau mai
multe companii) de a nu recruta foşti sau actuali angajaţi ai celeilalte părţi.
Este o înţelegere care poate lua formă contractuală şi care protejează
organizaţiile de fenomenul furtului de angajaţi de către concurentul direct
(fenomen numit employee poaching).
Acordurile de recrutare se pot referi la toţi angajaţii sau la anumite
categorii de angajaţi. Acestea se stabilesc între concurenţii direcţi sau între
companii dependente (companii furnizoare de materie primă şi companii
client).
În plan juridic acordurile de recrutare şi protejarea faţă de
fenomenul furtului de angajaţi sunt conexate cu legile antitrust şi legile
concurenţei. Un efect periculos al acestor acorduri poate fi exercitarea
controlului companiilor asupra pieţei forţei de muncă, prin impunerea sau
menţinerea unui nivel scăzut de salarizare pentru anumite ocupaţii.

56
„Furtul” de angajaţi poate fi o metodă de recrutare, mai ales atunci
când oferta pieţei muncii este foarte scăzută. Există însă diferenţe între
situaţia în care furtul este accidental, fortuit şi situaţia în care compania
concurentă devine principalul furnizor de forţă de muncă. Principiile de
etică şi cele ale concurenţei loiale fundamentează poziţia organizaţiilor
faţă de aceste practici.

32. Ce este mass-recruitment-ul

Recrutarea de masă se referă la atragerea unui număr mare de


angajaţi, într-o perioadă scurtă de timp. Înfiinţarea unei noi companii,
deschiderea unui punct de lucru sau a unei unităţi de business poate
însemna recrutarea a 500 sau chiar o mie de angajaţi într-o perioadă de
patru până la şase săptămâni. De regulă, mass-recruitment-ul presupune
atragerea candidaţilor pentru poziţii similare şi se realizează pentru posturi
ce nu solicită un nivel ridicat de specializare. Condusă in company sau
externalizată, această formă de recrutare este o provocare pentru orice
echipă de specialişti sau pentru orice agenţie.
Metodologia recrutării de masă diferă de cea a recrutării
individuale. Metodele alese trebuie să asigure un impact major asupra
candidaţilor vizaţi. Se utilizează mesajul atractiv, comunicat într-o formă
foarte simplă şi clară. În procesul recrutării de masă se pot folosi mijloace
de comunicare care să asigure vizibilitatea companiei angajatoare: panouri
publicitare, anunţuri prin intermediul televiziunii şi a radioului, broşuri şi
materiale informative. De asemenea se pot utiliza mijloace
neconvenţionale de atragere a candidaţilor, inventivitatea şi creativitatea
campaniei de recrutare, fiind punctele cheie.
Efortul logistic este unul considerabil deoarece este necesară
gestionarea unui număr mare de candidaturi, fără a diminua calitatea
procesării acestora.

57
33. Cum evaluam eficienţa recrutării

Cei mai importanţi indicatori pentru evaluarea eficienţei recrutării


sunt:
1) timpul alocat recrutării. Cu cât perioada de recrutare este mai scurtă, cu
atât eficienţa procesului este mai ridicată. Atunci când postul este vacant,
chiar dacă sarcinile sunt distribuite altor angajaţi, productivitatea pe post
este mai mică cu până la 50%.
2) performanţa în muncă a noului angajat. Se evaluează după finalizarea
procesului de integrare, la trei sau şase luni după angajare.
3) raportul cost-beneficiu şi încadrarea în bugetul alocat.
Evaluarea sistematică a fiecărei activităţi de recrutare,
fundamentează demersurile viitoare. Experienţa şi istoria recrutării
reprezintă principala sursă de informaţii pentru asigurarea creşterii
eficienţei acestui proces. Pentru a putea valorifica experienţa acumulată se
impune înregistrarea următoarelor informaţii:
1) numărul de răspunsuri, exprimate în număr de candidaturi şi număr de
persoane care au solicitat informaţii cu privire la postul vacant;
2) număr total de candidaturi şi diferenţierea acestora pe surse de
recrutare;
3) număr de candidaturi calificate şi diferenţierea acestora pe surse de
recrutare.

34. Cum trebuie să fie un bun recrutor

Specialistul în recrutare este prima persoană care transmite


informaţii despre angajator, iar „regula primei impresii” poate denatura
percepţia candidatului asupra angajatorului. Deşi se consideră că profilul
recrutorului nu influenţează semnificativ deciziile candidaţilor, acesta
poate contribui la fundamentarea încrederii între organizaţie şi viitorii
angajaţi.

58
Un bun recrutor, pe lângă competenţe tehnice, este o persoană
orientată spre oameni şi are capacitatea de a comunica eficient cu diferite
categorii de candidaţi. Recrutorul este specialistul RU care descoperă cel
mai repede aspectele mai puţin frumoase ale naturii umane. Este primul
care observă că unii oameni mint sau nu îşi respectă promisiunile.
Succesul pe această poziţie este strâns legat de structura atitudinal-
valorică a recrutorului, de capacitatea lui de a nu generaliza şi puterea de a
se raporta cu prietenie la cei din jur, chiar dacă experienţele indică
contrariul.
Respectarea principiilor de etică şi deontologie profesională
presupun refuzarea practicilor de employee poaching, nedeformarea
informaţiei transmise candidaţilor şi mai ales respectarea confidenţialităţii
în raport cu părţile implicate. Chiar dacă recrutorul este plătit de
organizaţia angajatoare, pentru a avea rezultate pe termen lung, trebuie să
respecte interesele ambelor părţi.

35. Care este legătura între recrutare şi public relations

Orice campanie de recrutare este şi o campanie de public relations.


Orice campanie de public relations este şi o campanie de recrutare.
Atractivitatea companiei şi notorietatea acesteia sunt dimensiuni
gestionate de specialiştii PR, care determină munca recrutorului.
Gestionarea mesajelor de recrutare este responsabilitatea recrutorului, dar
influenţează munca specialistului în relaţii publice.
Interdependenţa celor două activităţi necesită armonizarea
strategiilor de comunicare atât pentru comunicarea internă cât şi pentru
cea externă. Transferul de competenţă conduce la creşterea calităţii
activităţii din cadrul celor două departamente. În situaţia în care
funcţiunea de public relation nu este dezvoltată, atunci recrutorul (angajat
al companiei sau consultant extern) are responsabilitatea protejării
imaginii organizaţiei angajatoare.

59
Exerciţii şi aplicaţii

1. Selectaţi un post din organizaţia în cadrul căreia lucraţi sau dintr-o


organizaţie pe care o cunoaşteţi bine. Care sunt metodele adecvate
pentru analiza postului? Argumentaţi deciziile, prin ilustrarea
avantajelor şi a dezavantajelor pentru fiecare metodă de analiză a
postului.

2. Întocmiţi fişa de post şi specificaţia postului pentru postul ocupat


sau pentru postul pe care v-ar plăcea să îl ocupaţi după finalizarea
studiilor.

3. Alegeţi din lista de mai jos o publicaţie şi un site. Faceţi analiza de


conţinut pentru ultimele 50 de locuri de muncă pe care v-ar plăcea
să le ocupaţi după finalizarea studiilor. Ce concluzii puteţi trage cu
privire la oferta de locuri de muncă care vă interesează? Ce
observaţii puteţi face cu privire la conţinutul anunţurilor de
recrutare? Întocmiţi o listă cu lucruri „de învăţat” pentru a putea
aplica cu succes la ofertele preferate.

Publicaţii Site-uri
Capital www.bestjobs.ro
Ziarul financiar - Profesii www.ejobs.ro
Bursa www.myjob.ro
Evenimentul Zilei www.locuridemunca.ro
Cariere www.bursamuncii.ro
România Liberă www.1001-locuridemunca.ro
Jurnalul Naţional www.hr-romania.ro
Transilvania Expres www.job.ro

60
4. Exerciţiu pe echipe cu 3-5 membri. Realizaţi prospectarea pieţei
aferentă agenţiilor de recrutare din România. Selectaţi 5 agenţii si
realizaţi o analiză comparativă a acestora, pe următoarele
dimensiuni: servicii ofertate, portofoliu de clienţi, costuri. Care sunt
agenţiile în cadrul cărora v-ar plăcea să lucraţi?

5. Elaboraţi un program de campus recruitment din perspectiva


studentului. Testaţi conţinutul acestuia pe cel puţin 7 colegi. Care
au fost cele mai atractive activităţi? Dar cele mai puţin agreate?

61
Bibliografie selectivă

1. ARMSTRONG, Michael, A handbook of Human Resource


Management Practice, Ed. Kogan Page, 10th Edition, London, 2006
• capitolul 27, Recruitment and selection, pp. 409 - 424
2. BEARDWELL, Ian, HOLDEN, Len, Human Resource
Management. A contemporary perspective, Pitman Publication,
London, 1977
• capitolul 6, Recruitment and selection, pp. 210 - 223
3. HENEMAN, III, Herbert, G., HENEMAN Robert, L., JUDGE,
Timothy, A., Staffing Organizations, Ed. McGraw-Hill, 2nd Edition,
Boston, 1997
• capitolul 7, External recruitment, pp. 265-318
• capitolul 8, Internal recruitment, pp.319-357
4. GÓMEZ – MEJÍA, Luis, R., BALKIN, David, B., CARDY, Robert,
L., Managing Human Resources, Ed. Prentice Hall, 3rd Edition,
New Jersey, 1988
• capitolul 5, Recruiting and selecting employees, pp. 159 - 175
5. MANOLESCU, Aurel, Managementul resurselor umane, Ed.
Economică, Ediţia a treia, Bucureşti, 2001
• capitolul 4, Analiza şi proiectarea posturilor, pp. 156 - 224
6. WERTHER, B., William, DAVIS, Jr., Keith, Human resources and
personnel management, Ed. McGraw-Hill, 5th Edition, Boston,
1996
• capitolul 7, Recruitment, pp. 181-205
7. Chartered Institute of Personnel and Development, Recruitment,
retention and turnover. Survey report, London, 2006,
www.cipd.co.uk/surveys.

62