n ultima perioad, leadership-ul a constituit un

domeniu de cercetare important pentru tiinele

sociale i pentru psihologie.

De ce ?

Deoarece avem tendina de a considera

leadership-ul drept un element major al
politicilor organizaionale i al vieii cotidiene n
general.

Cuvntul Leadership indivizi diferii, nelegere

diferit (la fel ca n cazul cuvintelor: democraie,
dragoste, pace);

Exist diferite moduri de a defini i conceptualiza

leadership-ul;

Motenirea cultural (naional i organizaional).

Leadership-ul este un proces prin care un individ

influeneaz un grup de indivizi cu scopul de a atinge
un obiectiv comun.
Leadership-ul este activ;
Leadership-ul reprezint catalizatorul care transform
potenialul n realitate si conduce la rezultate pozitive
substaniale.

Leadership-ul:

NU este o caracteristic sau o calitate centrat pe

lider
descrie o relaie tranzacional ntre lider i echip
este o interaciune

Leadership-ul implic influen:

- se refer la modul n care liderul are impact asupra
echipei

Liderul i influeneaz pe ceilali determinndu-i s

acioneze ntr-un anumit mod.

Leadership-ul se exprim i se manifest n

grupuri (grupurile reprezint contextul n care
ia natere leadership-ul);

Leadership-ul presupune concentrarea pe

obiective: aceasta const n direcionarea unui
grup de indivizi cu scopul de a ndeplini sau nu
o sarcin comun.

Lideri vs. Echip : ambele categorii se implic

mpreun n procesul de leadership.
Burns (1978) : Liderii au nevoie de echip i echipa,
la rndul ei, de lideri. Cu toate acestea, liderul este cel
care iniiaz relaia, creeaz canalele de comunicare i
are responsibilitatea ntreinerii acestei relaii.
A process where leaders and followers engage in a
mutual process of 'raising one another to higher
levels of morality and motivation'.

1927: the ability to impress the will of the leader on

those led and induce obedience, respect, loyalty and
cooperation (Steward, in Moore 1927)

1930s: interaction between specific traits of one

person and other traits of the many, in such a way that
the course of action of the many is changed by the one
(Bogardus, 1934)

1940: Leadership is the art of influencing people

by persuasion or example to follow a line of action. It
must never be confused with drivership which is the
art of compelling people by intimidation or force to
follow a line of action (Copeland, 1942)

1950s: the process (act) of influencing the activities

of an organized group in its efforts towards goal setting
and goal achievement (Stogdill, 1950/1958)
1960s: acts by persons which influence other
persons in a shared direction (Seeman, 1960)

1970s: a process in which an individual takes

initiative to assist a group to move towards the

production goals that are acceptable to maintain the
group and to dispose the needs of individuals within
the group that compelled them to join it
(Boles and Davenport, 1960)

Proces concentrat pe grup: presupune c liderul este

elementul central al oricrei schimbri i activiti a
grupului, reprezentnd voina ntregului grup.
Perspectiva personalitii: concept conform cruia
leadership-ul este o mbinare de trsturi i caracteristici
speciale ale indivizilor i care le permite acestora s i
determine i pe alii s ndeplineasc anumite sarcini.
Aciune sau comportament: ceea ce ntreprind liderii
pentru a face modificri n interiorul grupului.

Relaie

de putere: Leadership-ul poate fi interpretat i n

termenii unei relaii de putere existente ntre lideri i
echipele lor liderii au puterea i voina de a induce
schimbarea n comportamentul celorlali (to effect change
in others).
Instrument pentru atingerea obiectivelor: leadership-ul
i ajut pe membrii grupului s-i ating obiectivele i vine
n ntmpinarea nevoilor acestora. Aceast abordare
include i leadership-ul care transform o echip prin
schimbarea viziunii, definirea rolurilor i prin atenie
individualizat...

Proces inspiraional care implic

entuziasm liber exprimat (willing
enthusiasm)

Ansamblul de trsturi, aptitudini i comportamente

folosit de lideri pentru a interaciona cu echipele lor.

Stiluri de leadership: directiv, vizionar, participativ,

coaching
Good leaders look good on paper. Great leaders
look good in person; their actions shows their
value. (Jeff Haden, 2014)

 no one factor makes a company admirable, but

if you were forced to pick the one that makes the
most difference, youd pick leadership
1.
2.
3.
4.
5.

Direcie/viziune/vis;
Condu echipa s cread/s investeasc n acesta;
Dinamizeaz i inspir echipa s acioneze;
Model simplu, eficient, economic;
Pasiune pentru business.

"People are voting for the artist, not the painting."

(Warren Buffet)
Jack Welch (GE) vision: "how to anticipate change,
how to cope with change, how to change a very big
company that does many things well.(Gertrude G.
Michelson, GE Board)
"I try to encourage, to give people a sense of self-worth
and self-esteem, to instill confidence. I don't want
people doing what I say; I want them to sort it out for
themselves. (Ralph Larsen - Johnson & Johnson):

Stabilirea valorilor, a culturii organizaionale i a

climatului;
Definirea misiunii;
Identificarea competenelor cheie;
Analiza contextului, a mediului;
Intuirea nevoii de schimbare;
Crearea unei viziuni pentru viitor;
Asigurarea cooperrii i a susinerii acestei viziuni;
Meninerea focus-ului (n ceea ce privete oamenii i
procesele)
Crearea condiiilor pentru ca echipa s-i poat atinge
potenialul maxim

Iart i uit ;
Transform obiectivele companiei n obiective personale ale fiecrui
angajat;
Analizeaz aciunile trecute pentru a identifica emoiile i motivele din
spatele acestora;
Iau mai puine decizii de unii singuri;
Susin echipa fr a atepta vreo recunoatere pentru acest fapt;
Nu consider controlul celorlali drept ceva atractiv;
Las pe angajai s nvee singuri din succese sau eecuri;
Stimuleaz angajaii s aib idei;
Manifest totdeauna sentimentul c ar fi putut face mai mult pentru a
pstra increderea i angajamentul celor pe care i conduc.
(Jeff Haden, 2014)

 Diferena esenial dintre leadership and

management rezid n orientarea ctre schimbare.
Zaleznik (1977) i Kotter (1980)
Funcia primar a managementului: a asigura
direcia (ordinea) i consistena activitii
organizaiei
Funcia primar a ledearship-ului: a produce
schimbare i avans in organizatie

(Kotter,1990)

LEADERSHIP:
prin care o persoan influeneaz
comportamentul altor persoane.
Liderii schimba modul n care oamenii gandesc cu
privire la ceea ce este de dorit, posibil i necesar.
Relaia

MANAGEMENT:
ndeplinirea

obiectivelor organizaionale prin

intermediul conducerii oamenilor.
Management-ul se concentreaz pe ideea de aici i
acum i nu rspunde unor ntrebri mai ample privind
scopul i identitatea organizaional.

Leadership
Stabilirea direciei i a
viziunii organizaiei

Activitate

Management

Definirea obiectivelor

Planificare i bugetare, alocarea

resurselor

Dezvoltarea de relatii
interpersonale in scopul
atingerii obiectivelor

Organizare i asigurarea
resurselor, structurarea i
monitorizarea implementrii

Motivarea i inspirarea
echipei prin satisficerea
nevoilor acesteia

Implementarea strategiei

Controlul i soluionarea
problemelor

Genereaz schimbrile
necesare i propune noi
abordri ale provocrilor

Rezultate

Realizeaza previzibilitate, ordine

i atingerea rezultatelor

Alinierea oamenilor prin

comunicare si actiuni care
stabilesc directia

Angajai

Organizare

Planificare

Conducere

Control

Coordonare

Convingere

Ghidare

Formare

Consiliere

Inspiratie

Exist ns i o oarecare suprapunere

ntre cele dou:

Management

Leadership

Leadership

Management

Leadership

Management

Persoane care dein ambele

abiliti, de Leadership i de
Management

Abiliti de
leadership

Persoane care dein

abiliti de leadership, dar
nu sunt manageri

Abiliti de
management

Persoane care dein

abiliti de management,
dar nu sunt lideri

Managers are people who do things right and leaders are

people who do the right thing

A fi manager nseamn s realizezi anumite activiti i s

stpneti anumite practici , n timp ce a fi leader nseamn s
i influenezi pe ceilali i s creezi viziuni pentru schimbare.
(Bennis i Nanus - 1985)

Leadership-ul i managementul sunt dou sisteme distincte i

complementare de aciune.

Leadership is nothing but the quality which makes a

person stands out different from other ordinary
employees. It is associated with such a person who
has aggressiveness in speech and action, love for the
employees, and who can handle pressure under
different circumstances and a person who is always
ready to fight for the rights of employee. A leader is
useless without followers. It is the followers who
make a person a leader and if required overthrow
him.
Yogesh Ambekar, 2004

Coming together is a beginning.

Keeping together is progress.

Working together is success.

(Henry Ford)

Echipele reprezint grupuri organizaionale alctuite

din membri care:
- sunt interdependeni;
- au obiective comune;
- trebuie s-i coordoneze activitile pentru a duce la ndeplinire
aceste obiective.

Exemple: echipe de management de proiect, grupuri de

lucru, servicii, comisii permanente, echipe ce asigur
controlul calitii etc.

Grup

vs.

Echipa

Are un lider desemnat i care se

impune.

Rolul de lider este mprit ntre

membrii echipei, fiind asumat pe rnd,
de fiecare dintre ei (prin rotaie).

Membrii au responsabilitate
individual.

Responsabilitate comun i individual

(responsabilitate fa de ceilali membri
ai echipei).

Grupul i organizaia au un obiectiv

comun.

Viziune sau obiectiv specific al echipei.

Obiectivele de performan sunt

stabilite din exterior.

Obiective de performan stabilite n

cadrul echipei.

Activitatea este reglementata prin

normele interne ale organizaiei.

Activitatea nu este limitat de un cadru

organizatoric rigid.

Rezultate individuale ale activitii

desfurate.

Rezultate comune ale activitii

desfurate.

Delegare, ntlniri de lucru organizate.

Feedback reciproc, discuii deschise,

soluionare activ a problemelor.

ntr-un mediu extern n continu schimbare, folosirea pe

scar larg a echipelor la nivel organizaional s-a dovedit
a fi elementul-cheie n:
-

obinerea unei mai bune performane;

obinerea unei utilizri eficiente a resurselor;
luarea unor decizii corecte i gsirea unor soluii mai bune;
mbuntirea calitii produselor i a serviciilor;
creterea gradului de inovare i creativitate.

Fortune 500 Top 10 Most Admired Companies

(2012) situeaza leadership-ul, colaborarea, lucrul in
echipa i engagement-ul ntre principalii factorii
difereniatori ai succesului pe termen lung

Eecurile nregistrate de echip sunt adesea

dramatice i vizibile, demonstrnd astfel faptul c
nevoia de a nelege dinamica funcionarii echipelor
i a leadership-ului de echip sunt eseniale pentru
performana organizaiilor de astzi.

Cercettorii ncearc s stabileasc relaiile dintre cadrul

organizational, leadership si excelena lucrului n echip.

Leadership-ul necorespunztor este adesea considerat un

obstacol principal al eficienei echipei.

Odat cu creterea numrului i rolului grupurilor de

lucru n cadrul organizaiilor actuale (complexe i n
schimbare rapid i continu), trebuie s nelegem rolul
leadership-ului n funcionarea acestor echipe pentru a le
putea asigura succesul.

ndeplinirea sarcinilor (performana echipei):

-

atingerea obiectivelor propuse

luarea deciziilor;
rezolvarea problemelor;
adaptarea la schimbare;
planificare;
realizarea sarcinilor.

Dezvoltarea echipei (meninerea i consolidarea relaiilor

din cadrul echipei):
-

dezvoltarea unui climat pozitiv;

rezolvarea problemelor interpersonale;
satisfacerea nevoilor tuturor membrilor;
dezvoltarea coeziunii echipei.

Leadership-ul de echip performant ar trebui s se

concentreze constant pe ambele funcii.

Dac echipa este bine organizat i dezvoltat, atunci

membrii acesteia vor putea munci eficient mpreun i
echipa i va putea atinge obiectivul.
Dac echipa este productiv i i ndeplinete obiectivele
cu succes, se vor putea menine mai uor relaiile bune i
un climat pozitiv.
Un lider nu este preocupat doar de ndeplinirea i
echilibrarea sarcinilor de lucru i ale nevoilor relaionale
ale echipei, ci trebuie s o ndrume astfel nct aceasta s
se poat adapta mediului extern.

Factori de Input: pot fi manevrai pentru a schimba

procesele i rezultatele
La nivel individual: abiliti, comportamente, profile de
personalitate (extrovertit, contiincios etc)
La nivel de grup: structura, dimensiunea, coeziunea
grupului, leadership de echip

Factori de mediu (organizaie): sistemul de recompens,

nivelul de stres din organizaie, caracteristicile organizaiei
(autonomie, independen), resurse oferite de organizaie

Proces: transform resursele grupului n rezultate (output)

Sunt comportamente de grup observabile (efort, strategii utilizate de grup)
Sunt influenate de factorii de intrare (input)
Afecteaz rezultatele (output)

Procese de interaciune n cadrul grupului: timp petrecut

mpreun, comunicare, susinere (ncurajare), conflicte, discuii de
strategie, activiti de nvare n grup

Procesele: Aciuni interdependente ale membrilor grupului care

transform input-urile n rezultate prin activiti cognitive,
verbale, i comportamentale ndreptate ctre organizarea activitii
n vederea atingerii obiectivelor comune

Output: rezultatul proceselor de echip, msura n

care obiectivul propus a fost atins
Eficiena i performana grupului, (cantitatea i calitatea
rezultatului: eficiena, productivitate, timpi de rspuns,
calitate, satisfacia clientului, inovare)
Atitudinea membrilor: satisfacia membrilor grupului,
angajament, ncredere in management
Rezultate comportamentale: absenteism, siguran, turnover

(McGrath, 1964)

Dou dimensiuni ale leadership-ului de echipa:

A. Monitorizare vs. Aciune.
B. Concentrarea pe problemele interne ale grupului vs. probleme
externe ale grupului.

Liderul poate astfel s identifice, analizeze i s

anticipeze probleme (monitorizare) sau s ia imediat
msuri pentru a soluiona problema (aciune).

Liderul se poate concentra att pe problemele din

interiorul grupului (interne), ct i pe cele din afara
grupului (externe).

Patru tipuri de funcii ale leadership-ului:

1. Identificarea deficienelor grupului (monitorizare/ intern);
2. Implementarea msurilor de remediere a deficienelor
(aciune, decizie/intern);
3. Anticiparea modificrilor mediului extern care ar putea
afecta activitatea grupului (monitorizare/extern);
4. Implementarea msurilor de prevenire a efectelor negative
generate de modificrile mediului extern (aciune,
decizie/extern).

Aceste funcii eseniale nu trebuie ndeplinite, in mod

necesar, exclusiv de lider. Membrii cu experien care fac
parte dintr-o echip solida si cu experienta ar putea prelua
ei nii aceste comportamente specifice leadership-ului.

Un bun lider ajut grupul s dezvolte o structur

organizaional i un set de proceduri specifice.

Un bun lider trebuie s manifeste un comportament

flexibil i s dein un set complex de aciuni i
aptitudini.

n momentul n care comportamentul liderului este

adecvat complexitii situaiei, atunci liderul manifest
setul necesar de comportamente pentru a satisface nevoile
grupului.

Leadership-ul nu este un rol, ci un proces continuu de a

acumula n mod constant informaie, de a reduce
ambiguitatea i de a depi obstacolele.

Liderii performanti trebuie s fie buni receptori ai

informaiei, concentrndu-se pe contextul extern i nu pe
propria persoana.

Liderii de echip trebuie s nvee s fie receptivi i

obiectivi n nelegerea i identificarea problemelor
echipei i s detina aptitudinile necesare pentru a selecta
cele mai potrivite msuri n vederea ndeplinrii
obiectivele echipei.

Nu exist reete simple ale succesului n leadership, ci

doar anumite aptitudini generale de comunicare menite s
creasc abilitatea de a monitoriza i de a aciona.

Liderii trebuie s asigure o structur adecvata a rolurilor

n echip

Modelul celor 4 jucatori:

Iniiatorul: promoveaz o idee, propune direcia, orienteaz
Susintorul: susine ideea prezentat, aduce idei complementare,
ntrete focus-ul asupra problemei dezbtute
Oponentul: contrazice ideea dezbatut i/sau sensul aciunii, ofer
o perspectiv diferit, contradictorie
Observatorul: observ, analizeaz, evalueaz diferitele puncte de
vedere i le conciliaz; sumarizeaz opiniile i caut soluii la
punctele de vedere diferite.

Formarea:
- orientare, spargerea gheii;
- liderul: faciliteaz relaiile interpersonale.

Coeziunea:
- conflict, dezacorduri;
- liderul: ncurajeaz participarea, aplaneaz conflictele, joac un rol socioemoional puternic.

Normarea:
- conflictul a fost soluionat;
- stabilirea ordinii i a coeziunii;
- liderul: ajut n definirea rolurilor din cadrul echipei, a normelor, a valorilor.

Performana:
- ndeplinirea obiectivelor echipei;
- cooperarea, rezolvarea problemelor;
- liderul: faciliteaz ndeplinirea sarcinilor echipei.

Obiectiv ambiios, direcie clar i engagement

Manifestarea condiiilor propice obtinerii performantei:

- competene, aptitudini, abiliti individuale,
- o structur a grupului care ncurajeaz eficiena activitii
echipei; coeziune, colaborare
- un context organizaional care susine i ncurajeaz excelena;
- consiliere, expertiz, asistena n cadrul procesului.
- leadership bazat pe principii i valori

Resurse materiale adecvate.

Rolul liderului secolului al XXI lea este de a aduga

plusvaloare organizaiei printr-un leadership de tip
strategic.

Liderul strategic persoana care influeneaz sau

controleaz strategia (de business) a unei companii

Liderul strategic asigur companiei stabilitate pe

termen scurt (conducere eficient a operaiunilor
curente i stabilitate financiar) i viabilitate pe termen
lung (printr-o viziune clar i articulat)
53

Jorgen Vig Knudstorp numit CEO al LEGO in 2004

n 5 ani redreseaz compania prin:

o nou viziune;
crearea unor relaii mai bune ntre angajaii companiei i
clieni;
ncurajarea angajailor de pe toate nivelele ierarhice s ia
decizii;
introducerea unui control riguros al cheltuielilor;

54

Clive Beddoes CEO al Westjet

n 10 ani a transformat un start-up din Calgary, Canada, cu 3
avioane i cteva destinaii din Canada ntr-una din cele mai
profitabile companii din America de Nord, cu destinaii n 55
de orae din Canada, SUA i Mexic
A crescut cota de pia a companiei de la 1 la sut la 35 la sut
(n Canada)

Compania i-a meninut creterea i i-a pstrat profitabilitatea

chiar i dup 9/11

55

Creeaz o imagine a viitorului pornind de la

circumstanele prezentului, se preocup de stabilitatea
financiar pe termen scurt a companiei, avnd n
acelai timp nelegerea a ceea ce trebuie realizat n
viitor.
These kind of leaders come to work, dream for an
hour, and then do something about those dreams for the
next several hours (Steven J. Ross, former Chairman
and CEO la Time Warner).

56

Pune accentul pe adaptarea viziunii la schimbrile

mediului de business
Investete timp i atenie (i) n problemele care nu au
legtur direct cu desfurarea curent a activitii
Incorporeaz abilitile liderului manager (care asigur
ordinea i stabilitatea companiei i controleaz pn la
detalii desfurarea curent a activitii) cu cele ale
liderului vizionar (care influeneaz pe cei din jur i
creeaz o viziune ce este mprtit de ceilali dar
ignor conducerea de zi cu zi a operaiunilor
companiei)
57

Este o combinaie ntre liderul manager i liderul vizionar

Pune accent pe etic i pe decizii bazate pe judeci de valoare
mbin responsabilitile curente (de zi de zi) cu cele strategice
(pe termen lung)
Formuleaz i implementeaz strategii care au impact imediat
dar care asigur totodat viabilitatea i creterea pe termen lung
a companiei
Crede n importana deciziilor strategice, care au impact asupra
organizaiei i a mediului de business
Are ateptri pozitive cu privire la performana lui, a
superiorilor i a subordonailor

58

Evalueaz rapid i cu precizie toate circumstanele.

Deine aptitudini legate de analiz i evaluare,

negociere, de managementul crizei i strategie de
afaceri.

Liderul exist pentru a crea o viziune, pentru a modela,

a orienta i pentru a se asigura c strategia este bine
implementat i monitorizat.

59

Viziune

Integritate

Autocunoatere

Delegare de atribuii

Eficien

60

20.000 de efi de companii

Wharton School Research
6 abiliti ale liderului strategic

Anticipare
Provocare (challenge)
Inelegere si analiz (interpret)
Decizie
Aliniere
nvare

61

Marile averi se fac atunci cnd bubuie tunurile n

port, nu cnd cnt viorile n sala de bal (baronul
Nathan Rotschild)

Cu ct este mai imprevizibil mediul de business, cu att

sunt mai mari oportunitile cu condiia s deii
abilitile de leadership necesare pentru a capitaliza
aceste oportuniti.

62

recunoasc i s stimuleze diversele abiliti ale fiecrui

membru al organizaiei;

dein niveluri ridicate de sensibilitate n relaiile

interpersonale, nelegere i de angajament;

aib o viziune clar;

devin arhitectul i promotorul schimbrii vizionar

genereze forme organizaionale complet noi.

63

stabilete direcia n timpul situaiilor de criz;

conduce schimbarea, continund s asigure n acelai

timp servicii de calitate clienilor companiei;

atrage resurse i ncheie noi aliane/colaborri;

ncurajeaz diversitatea la nivel global;

inspir optimism, entuziasm i angajament.

64

Leadership-ul strategic ncurajeaz angajaii s ia

decizii care conduc la creterea pe termen lung a
companiei, n paralel cu pstrarea sntii financiare a
acesteia

Leadership-ul strategic se axeaz mai degrab pe relaia

dintre lider i organizaie, nu pe cea cu un individ sau
un grup.

Leadership-ul strategic este responsabil de relaia dintre

contextul extern i deciziile legate de viziunea,
misiunea i strategia organizaiei, precum i de
implementarea acestora.

65

Viziunea lucreaz n tandem cu misiunea organizaiei

i reprezint un viitor ideal, atractiv, credibil, dar nc
dificil de atins. Nu este doar un vis ci reprezint o
nfiare ambiioas a viitorului pe care o mprtesc
toi membrii organizaiei.

Strategia asigur direcia necesar transpunerii viziunii

n aciune.

Implementarea se realizeaz prin arhitectura

organizatoric (structur i stimulente).

66

Cultura susine i ntrete acele valori necesare pentru

a putea implementa strategia.

Politicile organizaionale creeaz condiiile interne

pentru ca organizaia s furnizeze cadrul necesar
pentru obinerea rezultatelor

67

Strategie

Structur

Leadership

Cultur organizaional

Politici organizaionale

68

Aciuni orientate ctre obiectivele dorite.

Face legtura dintre prezent i viitor.

Activeaz angajamentul membrilor organizaiei.

Acord sens aciunilor organizaiei.

Fixeaz un standard al excelenei.

Se preocup de schimbare.

Stimuleaz sentimentul de ncredere i speran.

Reflect idealuri nalte.

69

Our vision serves as the framework for our Roadmap and guides
every aspect of our business by describing what we need to
accomplish in order to continue achieving sustainable, quality
growth.
People: Be a great place to work where people are inspired to be
the best they can be.
Portfolio: Bring to the world a portfolio of quality beverage
brands that anticipate and satisfy people's desires and needs.
Partners: Nurture a winning network of customers and
suppliers, together we create mutual, enduring value.
Planet: Be a responsible citizen that makes a difference by
helping build and support sustainable communities.
Profit: Maximize long-term return to shareowners while being
mindful of our overall responsibilities.
Productivity: Be a highly effective, lean and fast-moving
organization.
70

The Network is the Platform to Change the Way the World

Works, Lives, Plays, and Learns.
Solutions for a small planet
Man is the creator of change in this world. As such he
should be above systems and structures, and not subordinate
to them.
To be led by a globally diverse workforce that consistently
delivers outstanding business results, understands the
various cultural demands of a global marketplace, is
passionate about technology and the promise it holds to tap
human potential, and thrives in a corporate culture where
inclusive behaviors are valued.
71

Misiunea reprezint obiectivul n sensul larg al

organizaiei; raiunea existenei sale.

Misiunea definete valorile de baz ale companiei i

constituie un element de baz n crearea viziunii
organizaiei.

Misiunea include atribuiile fundamentale ale

companiei.

72

Our Mission

Our Roadmap starts with our mission, which is

enduring. It declares our purpose as a company and
serves as the standard against which we weigh our
actions and decisions.

To refresh the world...

To inspire moments of optimism and happiness...

To create value and make a difference.

73

Help people and business throughout the world to realize their full
potential.
We believe that we're on the face of the Earth to make great products.
We believe in the simple, not the complex.
We believe that we need to own and control the primary technologies
behind the products we make.
We participate only in markets where we can make a significant
contribution.
We believe in saying no to thousands of projects so that we can really
focus on the few that are truly important and meaningful to us.
We believe in deep collaboration and cross-pollination of our groups,
which allow us to innovate in a way that others cannot.
We don't settle for anything less than excellence in every group in the
company, and we have the self-honesty to admit when we're wrong and
the courage to change.
74

We strive to lead in the invention, development and

manufacture of the industry's most advanced
information technologies, including computer systems,
software, storage systems and microelectronics. We
translate these advanced technologies into value for our
customers through our professional solutions, services
and consulting businesses worldwide.
Shape the future of the Internet by creating
unprecedented value and opportunity for our
customers, employees, investors and ecosystem
partners.

75

Negru: Coca Cola

Albastru: Apple
Rosu: Microsoft
Verde: IBM
Portocaliu: CISCO

76

Strategia constituie planul general de aciune care

cuprinde alocarea resurselor i alte activiti cu scopul
de a adapta organizaia la contextul extern i de a o
susine n vederea atingerii obiectivelor sale.

Liderul ntreab n ce stadiu se afl acum organizaia?

Unde i propune ea s ajung?

Pentru a putea dezvolta o strategie eficient, este

nevoie ca oamenii s fie ascultai n mod activ, att
membrii organizaiei, ct i cei din afara ei, dar trebuie
s fie analizate i tendinele i discontinuitile
ntregului context.

77

Are efecte semnificative asupra leader-ului strategic,

ntruct acesta trebuie s-i asume n tot mai mare
msur riscurile investirii n noi tehnologii.

Elementul-cheie pentru un lider eficient l reprezint

capacitatea de a nelege complexitatea i incertitudinile
contextului i de a le folosi n mod strategic pentru a
aduga valoare organizaiei.

Puini lideri pot supravieui fr s fie capabili s

creeze i s susin culturi organizaionale n care noile
tehnologii sunt acceptate i implementate rapid.
78

Poziionarea pe pia/nceperea afacerii.

Repoziionarea pe pia.
Distribuirea profitului sau restructurarea afacerii
Cretere dinamic pentru afacerea existent.
Consolidarea afacerii existente.
Lichidarea sau conversia unei afaceri neprofitabile.
Noi achiziii.

79

Leadership-ul reprezint elementul-cheie, necesar

pentru a valorifica si a dezvolta capitalul uman.

Toi liderii se confrunta cu provocarea de a depi

tendina general de rezisten la schimbare. Liderii
eficieni creeaz condiiile depirii acesteia prin
asumarea voluntar a angajamentului fa de valorile
comune.

Liderii pot stabili un set de practici etice care definesc

cultura organizatiei.

80

Crearea unei viziuni noi: liderul trebuie s construiasc

o viziune asupra viitorului (de dorit) al organizaiei.

Viziunea, visul sau misiunea trebuie s susin ideea

unui viitor realist, credibil i atractiv al organizaiei

Viziunea are n vedere condiiile prezentului i

schimbrile previzionate ale mediului extern

81

A crede n viziunea liderului nu este suficient fr

comunicare, nici un demers al organizaiei nu va avea
succes.

Dezvoltarea angajamentului fa de o nou viziune

presupune mai mult dect un simplu acord verbal. Acesta
trebuie s fie articulat, formulat clar i repetat sub diferite
forme, de la declaraii privind politicile organizaiei, la
training-uri de modificare a comportamentelor.

Structura organizaional i stilul de management trebuie s

susin aceste schimbri.

82

Pentru organizaia modern, este foarte important modul n

care se raporteaz la schimbare.

Strategii prin care liderii ii poziioneaza organizaia:

1. Reactiv: organizaia ateapt momentul schimbrii i abia atunci
reacioneaz;
2. Schimbare n interiorul organizaiei: liderii dezvolt strategii eficiente de
previzionare pentru a anticipa schimbrile i pentru a limita posibilele
efecte negative ale acestora;

3. Schimbare n exteriorul organizaiei: organizaia anticipeaz schimbarea

i acioneaz ea nsi asupra mediului;
4. O nou conexiune ntre mediul extern i cel intern.

83

CULTURA - se poate defini ca un set de valori eseniale,

presupuneri, percepii i norme mprtite de membrii
unei organizaii i prezentate noilor membri drept corecte.

CULTURA - reprezint un model de presupuneri comune

membrilor unei organizaii privind modul n care se
desfoar viaa unei organizaii

Liderii sunt contieni de faptul c angajaii pot asigura

succesul organizaiei lor doar n msura n care cultura
acesteia este adaptat nevoilor mediului su extern i
strategiei companiei.

1. Aspectele vizibile:
codul de vestimentaie i de conduit
simboluri fizice
ceremonialul organizaional
organigrama/structura
2. Aspectele invizibile:
credinele (beliefs) i valorile exprimate
presupuneri implicite i credinele interioare

Cultura ofer angajailor sentimentul de identitate

organizaional i genereaz angajamentul fa anumite
valori i practici organizaionale

Cultura ndeplinete 2 funcii majore n cadrul unei

organizaii:
integreaz membrii astfel nct ei tiu cum s relaioneze unul
cu altul (reguli nescrise ale angajailor)
ajut organizaia s se adapteze mediului extern. Valorile
culturale corecte pot ajuta organizaia s rspund prompt
nevoilor clienilor si i micrilor competitorilor si pe
pia.

1.

2.

Liderii, n special, formuleaz un punct de vedere despre

organizaie i despre valorile care i pot ajuta pe membri s
ndeplineasc misiunea, viziunea i obiectivele organizaionale;

Liderii atest un punct de vedere i un set de valori pe care ei l

consider optim pentru succesul organizaiei;

Cultura organizaional reprezint deseori o reflecie a valorilor

promovate de un lider puternic de top;

Liderii utilizeaz metode variate pentru a ncuraja i pentru a

conserva o cultur puternic, sntoas, care poate asigura att o
integrare intern lin, ct i recunoatere i acceptare extern.

Liderii sunt nevoii s nfrunte provocrile diversitii globale

i s dezvolte toleran intercultural;

Culturile naionale sunt intangibile, generale i dificil de

neles. Cu toate acestea, este imperios necesar ca liderii
organizaiilor internaionale s neleag culturile locale i s
le abordeze n mod eficient.

Valorile culturale naionale influeneaz puternic relaiile

organizaionale i pe cele ntre angajai i variaz foarte mult n funcie
de cultura respectiv.

Pe baza unui studiu efectuat n anii '80 asupra a 100 000 angajai ai
unor companii multinaionale din 40 de ri, G. Hofstede a identificat
5 variabile culturale eseniale :

1.

Individualism vs. colectivism;

Distan mic fa de putere vs. distana mare fa de putere;
Orientarea ctre performan vs. orientarea ctre dezvoltare
(masculinitate vs. feminitate);
Gradul mai mic vs. gradul mai mare de evitare a incertitudinii;
Orientare pe termen scurt vs. orientare pe termen lung.

2.
3.
4.
5.

1. Distana fa de putere:
denot faptul c oamenii accept inegalitatea distribuiei puterii n instituii,
organizaii i ntre indivizi
distana mic fa de putere nseamn c oamenii pretind egalitate n distribuia
puterii (ex. Danemarca, Austria, Israel)
2. Evitarea incertitudinii
un grad mare de evitare a incertitudinii denot faptul c membrii societii
resping ideea de nesiguran i de ambiguitate, sprijinind credine i
comportamente care promit certitudine i conformitate (ex. Grecia, Portugalia,
Uruguay)
3. Individualism vs. colectivism:
individualismul reflect valorizarea unei structuri sociale puternice n interiorul
creia indivizilor li se pretinde s aib grij de ei nii (ex. SUA, UK, Canada)
colectivismul reprezint preferina pentru o structur social puternic n
interiorul creia au grij unul de altul, iar organizaiile protejeaz interesele
membrilor si (ex. Panama, Ecuador)

4. Masculinitate vs. femininitate:

masculinitatea reflect preferina pentru performan, competitivitate, eroism,
perseveren, axarea pe carier i pentru succesul material (ex. Japonia,
Austria, Mexic, Germania).
femininitatea reflect valorile relaiilor, cooperarea, procesul decizional la nivel
de grup i calitatea vieii (ex. Suedia, Norvegia, Danemarca)
5. Orientarea pe termen lung vs. orientarea pe termen scurt:
societi orientate pe termen lung (ex. Taiwan i Hong Kong) culturi bazate
pe valori precum economisirea i perseverena
societi orientate pe termen lung (ex. Frana i Statele Unite) culturi care
valorizeaz meninerea stabilitii personale i a fericirii prezente.

Exist i alte variabile culturale care pot afecta leadership-ul:

limba, religia, atitudinile, organizarea social i educaia;

Diferenele dintre valorile sociale pot afecta n mod semnificativ leadership-ul,

relaiile de munc i funcionarea organizaiei. Modul n care liderii abordeaz
aceste diferene culturale are un impact vital asupra satisfaciei i a eficienei
diverselor categorii de angajai;

Liderii pot aciona n funcie de aceste diferene culturale pentru a putea

coordona eficient organizaia ntr-un context diversificat. Cultura are impact
att asupra stilului de leadership, ct i asupra situaiei;

Sunt foarte importante sensibilitatea i flexibilitatea culturale pentru a putea

ajuta organizaia s se adapteze diferitelor moduri de gndire i de
comportament.

* http://geert-hofstede.com/romania.html

1. Indicele distanei fa de putere: 90

Acesta indic faptul c, n interiorul societii, indivizii nu sunt egali i exprim astfel
atitudinea culturii naionale respective fa de aceste inegaliti existente ntre noi.

Indicele distanei fa de putere arat n ce msur membrii mai puin

puternici/importani ai instituiilor i ai organizaiilor dintr-o ar se ateapt i
accept faptul c puterea nu este distribuit n mod egal.

n Romnia se nregistreaz un indice foarte ridicat n acest sens (de 90), ceea ce denot
un grad mare de ierarhizare i nseamn c oamenii accept ordinea stabilit n mod
ierarhic, n care fiecare dintre noi i are locul su i pentru care nu este necesar nicio
alt justificare suplimentar.

n cadrul unei organizaii:

Ierarhia este perceput drept reflexie a inegalitilor inevitabile;
Centralizarea este o caracteristic specific acestei culturi;
Subordonaii se ateapt s li se spun ce trebuie fcut de ctre un ef care, n mod ideal,
ar trebui s fie un autocrat binevoitor/altruist.

2a. Indicele individualismului/colectivismului: 30

Problema esenial pe care o subliniaz acest indice este gradul de

interdependen pe care o anumit societate l menine ntre
membrii si. Acesta poate fi identificat analiznd imaginea de sine
a oamenilor care este definit fie n termeni individualiti,
respectiv Eu, fie n termeni colectivi Noi;

Astfel, n societile de tip individualist, oamenii se concentreaz

pe interesul propriu, se ngrijesc doar de ei nii i de familia lor;

Spre deosebire de acestea, n societile de tip colectivist, indivizii

aparin grupurilor, care au grij de acetia, axndu-se pe binele
comun i pretinznd n schimb loialitatea membrilor lor.

2b. Indicele individualismului/colectivismului: 30

De aceea, Romnia, avnd un indice de 30, este considerat mai

degrab o societate de tip colectivist, ceea ce denot:

un angajament pe termen lung al membrului grupului, fie c este

vorba de o familie, de una extins sau de relaii extinse;
loialitatea este valoarea esenial, aceasta fiind superioar alte reguli
i norme ale societii;
societatea de acest tip dezvolt relaii puternice, n care fiecare are
responsabilitatea celorlali membri ai grupului;
n societile colectiviste, jignirile au drept consecin ruinea i
duneaz reputaiei ;
relaiile dintre angajat i angajator sunt percepute n termeni morali
(drept legturi de familie), iar angajarea i promovarea deciziilor in
cont de angajat ca membru al unui grup, managementul fiind de fapt
unul al grupului.

3a. Indicele masculinitii/feminitii: 42

Un indice ridicat al acestei dimensiuni denot caracterul individualist:

faptul c societatea este definit de competiie, performan i succes,
acesta din urm fiind valoarea fundamental i constituind obiectivul
final al societii. Acest sistem de valori consolidat ncepnd din
coal i continuat prin comportamentul organizaional;

Un indice sczut al acestei dimensiuni denot caracterul feminin:

faptul c valorile dominante ale societii respective sunt grija pentru
ceilali i calitatea vieii. ntr-o societate de tip feminin, calitatea vieii
reprezint dovada succesului, iar evidenierea unui singur individ
dintr-o mulime nu este recomandat.

Problema fundamental pe care o subliniaz aceast dimensiune

const n ceea ce motiveaz oamenii: competiia (societile
masculine) sau a face ceea i place (societile feminine);

3b. Indicele masculinitii/feminitii: 42

Romnia nregistreaz un indice de 42, ceea ce nseamn c poate fi

considerat o societate relativ feminin. rile caracterizate prin cultura
feminin se axeaz pe:
ideea de a munci pentru a tri (i nu invers);
managerii ncearc s obin consensul;
societatea promoveaz egalitatea, solidaritatea i calitatea vieii n activitile
indivizilor;
conflictele sunt soluionate prin compromis i negociere;
indivizii sunt motivai prin acordarea de timp liber i promovarea flexibiliti;
se concentreaz pe binele comun, statutul individual nefiind considerat
important.

4a. Indicele de evitare a incertitudinii: 90

Acesta relev msura n care societatea accept sau nu faptul c viitorul

nu poate fi niciodat cunoscut: ar trebui s ncercm s controlm
viitorul sau nu? Aceast ambiguitate genereaz anxietate, pe care
culturile au nvat s o gestioneze n mod diferit.

Conform clasificrii UAI (Uncertainty Avoidance Index), aceast

dimensiune este definit drept: msura n care membrii unei culturi se
simt ameninai de ambiguiti i de situaii necunoscute,
consolidndu-i convingeri i instituii cu scopul de a le evita.

Romnia nregistreaz n acest sens un indice de 90, ceea ce denot

tendina general de a evita nesigurana.

4b. Indicele de evitare a incertitudinii: 90

Caracteristici ale rilor care au un indice mare al evitrii incertitudinii:

menin coduri rigide de convingeri i de comportament;

nu tolereaz ideile i convingerile neortodoxe;
sunt caracterizate de o nevoie emoional pentru reguli (chiar i atunci cnd
acestea nu par s funcioneze niciodat);
se ghideaz dup principiul (capitalist) timpul nseamn bani;
oamenii simt nevoia s fie tot timpul ocupai i s lucreze mult;
precizia i punctualitatea constituie norme fundamentale;
inovaia nu este important;
securitatea este factorul determinant pentru motivarea individual.

5. Indicele pragmatismului: 52

Acesta descrie modul n care oamenii, att n trecut, ct i n prezent, accept sau
nu faptul c multe dintre lucrurile care se ntmpl n jurul nostru nu pot fi
explicate;

n societile caracterizate printr-o orientare normativ, majoritatea oamenilor

manifest dorina puternic de a-i explica totul.

n societile caracterizate printr-o orientare pragmatic, majoritatea oamenilor nu

resimt nevoia de a-i explica totul, avnd convingerea c este practic imposibil s
poat fi pe deplin neleas complexitatea existenei noastre. Adevrata provocare
aadar nu const n a cunoate adevrul, ci n a tri o via plin de virtui.

Din acest punct de vedere, Romnia nregistreaz un indice mediu de 52, ceea ce
reflect c societatea romneasc accept, ntr-o oarecare msur, faptul c nu-i
poate explica totul i nici nu poate preveni anumite situaii, dar ncearc n acelai
timp s justifice ceea ce se ntmpl n jurul nostru.

6. Indicele toleranei: 20

Una dintre provocrile umanitii, acum i n trecut, este reprezentat de gradul n

care copiii mici interacioneaz. Fr aceast socializare, nu putem deveni umani.

Aceast dimensiune poate fi definit drept msura n care oamenii ncearc s i

controleze impulsurile i dorinele, innd cont de modul n care au fost crescui.
Astfel, controlul relativ slab al acestora denot toleran, n timp ce controlul relativ
puternic al lor denot constrngere.
Astfel, culturile pot fi clasificate drept tolerante sau constrnse.

Cu un indice foarte sczut de doar 20, cultura romneasc este una constrns. Astfel
de societi care nregistreaz un indice sczut din acest punct de vedere au tendina
de cinism i de pesimism.
De asemenea, spre deosebire de culturile tolerante, cele constrnse nu pun prea mult
accentul pe timpul liber i pe controlul gratificrii dorinelor lor. Oamenii care au o
astfel de orientare consider c aciunile lor sunt constrnse de normele sociale i c
tolerana fa de ei nii este un lucru greit.

nfiinarea Bncii naionale a Romniei:

17 aprilie 1880: nfiinarea Bncii Naionale a Romniei;
25 mai 1880: principele Carol I a promulgat Statutele BNR, alctuite din 9
capitole i 105 articole ale Statutelor, prin care erau reglementate operaiunile
BNR:
-emisiunea biletelor;
-scontarea efectelor comerciale i a bonurilor de tezaur;
-comercializarea metalelor preioase;
-acordarea avansurilor pe metale preioase, efecte publice i alte valori garantate de
stat; primirea de sume n cont curent i titluri n depozit;
-ncasarea efectelor ncredinate bncii de ctre particulari

15-17 iulie 1880: Prima Adunare general a acionarilor BNR care a ales primul
guvernator, n persoana lui Ion I. Cmpineanu
1 decembrie 1880: ncep operaiunile propriu-zise ale Bncii Naionale.

nceputurile unei culturi instituionale de succes:

1841-1933

Guvernator Mihail C. Sutzu

deosebit pentru cultivarea unei culturi instituionale, fiind conturat un

profil moral deosebit al angajailor BNR (Regulamentul pensiilor - 1900: proiect
elaborat de cenzorul B. Arvenesso):
Preocupare

destituit pentru abuz de ncredere, nelciune sau sustragere de bani

constatate de Consiliul de administraiune pierde dreptul la pensiune.
-Funcionarul

Raportul

BNR pentru anul 1900:

-Se aduc din nou mulumirile noastre personalului bncii, pentru activitatea i zelul cu
care i ndeplinete datoria. Precum am zis i anul trecut, exemplele date de
funcionarii vechi au un bun efect asupra celor noi. Acetia, exceptnd pe doi sau trei,
care au fost nlturai din banc, ne-au dat asemenea deplin satisfacie.

Conduita exemplar i prestigiul funcionarilor BNR:

Funcionarii

bncii trebuie s aib o conduit ireproabil. Reclamaiunile contra lor

pentru datorii sau pentru orice neregulariti vor atrage dup dnsele msuri
disciplinare sau chiar revocarea. Sub nici un cuvnt ei nu-i pot crea avantagii directe
sau indirecte de la personale pe care sunt chemai a le servi ca funcionari ai bncii
(Regulamentul de ordine interioar al Bncei, 1921)
Funcionarii

acestei instituiuni, dup cum nsui instituiunea [] a fost n fruntea

instituiunilor noastre, aa i funcionarii s fie n fruntea tuturor. Sper c aceast
reputaiune creat n decurs de atia ani [] va continua s dinuiasc spre cinstea
instituiunei n viitor i dac nu vom putea face mai mult ca naintaii notri, cel puin
s meninem patrimoniul de bun renume ce ni s-a lsat (Circulara guvernatorului BNR
M. Oromolu, 1921)

Conduita exemplar i prestigiul funcionarilor BNR:

Doresc ca fiecare [] noi s reprezentm fa de celelalte alctuiri similare din

viaa economic, administrativ sau din viaa bancar a rii, tot ce poate fi mai
mbrcat n mantia demnitii i respectabilitii, pentru ca atunci cnd se
vorbete de un funcionar sau pensionar al Bncii Naionale, s se vorbeasc cu
toat decena, cuviina i cu tot respectul datorit Instituiunei i fiecruia dintre
Dvs. Fiecare dintre Dvs. s fii depozitarii aceleiai stime i aceluiai respect pe
care niciunul dintre slujbaii acestei ri s nu poat s le aib. Fiecare dintre
Dvs. trebuie s fii acest standard suprem de respectabilitate i de stim, s fii
vrf de triunghi n alctuirea ierarhic a organizaiei sociale romneti
(Discursul guvernatorului Miti Constantinescu la prima Adunare general
ordinar a Casei de Pensiuni, mprumuturi i Ajutoare a Personalului BNR,
17.03. 1937)

Elemente de etic i de conduit n BNR:

Inexistena suspiciunilor publice cu privire la situaia financiar obligativitatea

completrii anuale a unei declaraii de avere, venituri i datorii;

Corectitudinea funcionarului BNR - interzicerea practicrii jocurilor de noroc:

Jocul de cri fie n cluburi sau localuri publice, fie n case particulare, este absolut
interzis funcionarilor bncii. n cazul n care aceste dispoziii erau nclcate, la prima
abatere era aplicat o pedeaps disciplinar, la a doua li se reinea salariul pe o lun,
iar la a treia erau revocai (Regulamentul de ordine interioar al BNR, 1928)


1.
-

2.

Elemente de etic i de conduit n BNR:

Situaia social a familiei controlarea cstoriei funcionarilor BNR:
Obligativitatea ca tinerii funcionari, nainte de a contracta cstoria, s aduc la
cunotina Direciunii generale situaiunea moral a familiei persoanei cu care
voiete a se cstori (circulara guvernatorului Mihail Oromolu 1.09.1924);
Vom considera demisionat pe acel care va contracta cstoria fr ca, n prealabil,
s fi obinut autorizaiunea Administraiunei centrale (circulara guvernatorului D.
Burilianu)
Interdicia cstoriei ntre funcionarii bncii: n cazul cstoriei, unul din soi i va
nainta demisia din banc, odat cu cererea de autorizare a cstoriei
(Regulamentul de ordine interioar al BNR, 1928)
Condiionarea activitii politice: permis doar pentru guvernator, viceguvernator i
membrii Consiliului de administraie nici un funcionar al BNR nu poate candida la
alegerile pentru Camer, Senat, Comun sau Jude (1932);

Criterii de recrutare n BNR:

S fie romn
S aib vrsta de 21 ani
S aib stagiul militar sau un stagiu de voluntariat ndeplinit
S dein diploma de absolvire a unei coli superioare de comer sau, din 1928, a unei
academii de nalte studii comerciale
n condiii excepionale, pentru anumite funciuni, erau acceptai i cei care deineau
alt diplom academic de specialitate
1926: recrutare pe baza recomandrilor directorilor colilor superioare de comer
pentru cei mai buni absolveni din acel an
Pentru analiza candidaturii, conducerea bncii se informa n legtur cu onorabilitatea
familiei i calitile profesionale afirmate la vechiul loc de munc.

Evaluarea noilor angajai ai BNR:

Cercetarea cunotinelor teoretice i practice (inclusiv cunoaterea statutelor,

regulamentelor i operaiunilor BNR);
Aptitudini;
Angajamentul fa de instituie;
Cultura general;
Caracter i comportament n cadrul instituiei i n afara ei.

Criterii de promovare:

Calificative: satisfctor/bun/excelent n cazul n care angajatul nu primea

calificativul minim de satisfctor, i se cerea demisia
Dup minim un an vechime;
Anual/la fiecare 2 ani;
Succesiv de minim 5 ori i maxim 8 ori.

Programul de lucru i zilele libere/concediile:

6 zile pe sptmn luni-smbt;
Duminica: zi nelucrtoare;
Program zilnic de 6 ore , cu pauz de 2 ore (ntre 12:30-15:00);
Dup ora 18:00 nu se mai putea intra n banc;
Ore suplimentare nepltite n limita a 1 or zilnic;
Ore suplimentare pltite 200%: pentru orele suplimentare lucrate peste cele 8 zilnice;
Existena condicilor de prezen;
ntrzieri: tolerate maxim 10 minute;
Zile libere/srbtori legale sau declarate de banc: 22 zile (pn n 1930) / 23 zile
nelucrtoare din 1930;
Concediul de odihn: de maxim o lun/an cu cerere n care se specifica motivul
concediului (n interes de serviciu sau personal/familial);
Concediul de boal/de deces cerere n care se va demonstra c unul din membrii
familiei este bolnav/decedat;
Concediul medical inclus n cel de odihn

Salariul funcionarului BNR n 1927:

* Minim 5 500 lei n 1927 pt diurniti/debutani

* Venituri:
- Salariu de baz (pltit pe data de 15 a fiecrei luni);
- Sporuri;
- Prim pentru participarea la beneficiul anual al BNR (reprezentnd
7%);
- Ajutor pentru copii cu vrste de pn la 24 ani;
- Ajutor pentru combustibil;
- Indemnizaie pt chirie: 40%;
- Gratificaii acordate cu prilejul unor srbtori (Pati, 1 iulie, Crciun);
- Reduceri la transportul pe cile ferate;

Statutul socio-profesional al funcionarilor BNR n perioada

interbelic:

Constituiau elita funcionarilor din Romnia;

Reprezentau un segment esenial al clasei de mijloc din societatea romneasc

modern;

Cultura instituional a BNR din perioada interbelic se baza pe valori precum:

profesionalismul, disciplina, prestigiul i credibilitatea;

Aceste elemente constituie baza construirii prestigiului Bncii Naionale a

Romniei i a unei culturi organizaionale contemporane de succes.

Cultura organizaional a BNR n 2014:

n cuvntul de deschidere al conferinei recente intitulate Cultura instituional,
element cheie n susinerea performanei, Guvernatorul Bncii Naionale a
Romniei, domnul Mugur Isrescu, a apreciat importana capitalului uman care, n
cadrul unei instituii, genereaz cultura prin valorile, credinele i comportamentele pe
care le adopt:
Angajaii sunt cheia succesului unei companii sau instituii. Studiile
comparative asupra companiilor i instituiilor de succes arat fr echivoc
faptul c diferena dintre eecul i succesul unei companii este dat de
capitalul uman. La Banca Naional, aceasta este esenial.
n opinia sa, valorile eseniale ale bncilor centrale din Europa trebuie s fie
independena, stabilitatea, integritatea, eficiena i profesionalismul.
Diferena o face personalul, care ar trebui s ndeplineasc toate condiiile. El,
la rndul su trebuie s fie independent, eficient, responsabil, s aib integritate
moral, profesional. Profesionalismul este cheia de bolt n cultura
instituional a bncilor centrale.
Pentru ca activitatea unei companii sau a unei instituii s se desfoare n
condiii bune, credinele, valorile i comportamentele membrilor trebuie s fie
nchegate.

Cultura organizaional a BNR n 2014:

Referitor la Banca Naional a Romniei, domnul Guvernator a subliniat c aceasta
este o instituie cu o cultur organizaional bine consolidat;

Cultura organizaional necesit o permanent adaptare la noul context istoric i

la necesitile noilor generaii;

n prezent, la nivelul bncilor centrale se contureaz o cultur instituional

puternic, centrat pe valori precum: independen, responsabilitate, integritate
moral i loialitate, eficien i profesionalism, valori care trebuie s transforme
capitalul uman al acestor instituii astfel nct acesta s fie responsabil, eficient,
integru i independent;

Cultura organizaional a BNR n 2014:

O alt direcie de aciune este alinierea cadrului i politicii interne pentru a ndrepta
instituia spre o cultur de tip deschis, specific altor bnci centrale din lume, care sunt
n general relativ deschise, discrete, vigilente i profesioniste.

Guvernatorul BNR a afirmat c noii angajai trebuie selectai cu grij, n urma unei
evaluri complexe i a unei discuii din care s reias dac acel candidat mbrieaz
valorile instituiei:
Dincolo de selectarea pe baz de informaii profesionale, trebuie i o selectare
pe baza unei discuii n care s l vezi pe cellalt dac mbrieaz valorile
instituiei. Unii sunt croii altfel. l chinuieti pe bietul om dac l introduci
ntr-o instituie care are valori pe care nu le mbrieaz.

Bibliografie:

Nadia MANEA i Brndua COSTACHE:

* Historia urbana Extras, Ed. Academiei Romne, Bucureti 2007