1.

justificai importana planificrii ca funcie a managementului internaional;

Planificarea este un proces prin care organizaiile ncearc s anticipeze
schimbrile i s se adapteze n aa fel nct s asigure atingerea obiectivelor
organizaionale. Muli teoreticieni ai managementului consider c planificarea
reprezint cea mai important sarcin a managerilor.
Planificarea pe termen lung se refer la aspectele competiionale, tehnologice i
strategice ale conducerii unei organizaii
Planificarea pe termen mediu se refer de obicei la arii funcionale ale
managementului (finane, marketing i producie)
Planurile pe termen scurt implic urmarea unor etape prin care se asigur
atingerea obiectivelor de zi cu zi ale organizaiei
Planul strategic implica (ntreprins n vederea realizrii scopului strategic):
- Analiza SWOT
- Matricea BCG
- Strategia de firm
- Strategia de produs
2. definii i analizai conceptul de misiune a firmei;
Misiunea: Clar identificat
- Obiectivele -Deriv din misiune
- Premisele -De la ce se pornete?
- Valorile -Pe ce se bazeaz?
- Direciile de aciune -Spre ce tinde?
3. explicai relaia planificare strategic planificare tactic planificare
operaional;
Planificarea strategic Scopul strategic (stabilit la nivelul conducerii centrale):
Exemplu: Internaionalizarea firmei pe piaa din Romnia.
Planificarea tactic -vizeaz stabilirea unui scop tactic la nivel de departament
i alctuirea unui plan tactic pentru punerea n practic a respectivului scop.
Planul tactic este definit de msura (aciunile ce vor fi efectiv ntreprinse), durata
de timp (de regul, mai mare de un an), resursele necesare (financiare, materiale
i umane) i responsabilul cu ndeplinirea acestuia.
Planificarea operaional -la nivel de birou sau unitate operativ se definete
prin stabilirea unui scop operaional i a unui plan operaional. n definirea
corect a planului operaional sunt necesare urmtoarele elemente: msura,

durata, resursele, responsabilul i identificarea tipului de plan (unic sau

permanent).
4. explicai relaia dintre scop i plan;
Scopul tactic (stabilit la nivel de departament) - Planul tactic (ntreprins n
vederea realizrii scopului tactic):
Exemplu: Scop tactic: Consolidarea imaginii firmei pe piaa romneasc
Plan tactic : Dezvoltarea unei strategii promoionale n conformitate
cu specificul economic, social i cultural al pieei romneti

5. prezentai caracteristicile i utilizarea analizei SWOT;

se analizeaza si se evalueaza impactul punctelor forte (strengths) si a
slabiciunilor interne (weaknesses), a oportunitatilor (opportunities) si a
amenintarilor (threats) ce provin din mediul extern.
Strategia SO- utilizarea punctelor forte pt a profita de oportunitati
Strategia WO- eliminarea punctelor slabe pt a profita de oportunitati
Strategia ST- utilizarea punctelor in eliminarea amenintarilor
Strategia WT- eliminarea punctelor slabe si eliminarea amenintarilor
6. prezentai strategiile de firm;
Strategia produsului unic :
Strategia diversificrii:
- Diversificare pe orizontala- aceeasi tehnologie, aceeasi retea de
distributie, acelasi nume de marca,
-Diversificarea pe verticala (in amonte furnizorii si in aval
distribuitorii)aceiasi clienti
7. prezentai strategiile de produs;
M Potter

Diferenierea (produse scumpe)

Reducerea costurilor (produse ieftine)
Concentrarea (produse specifice)

R Milles si C. Snow

Strategie Prospectiv (lansare) ;

Protectiv (cretere)
Analitic (maturitate)

Reactiv (declin)

8. analizai oportunitatea unui plan de afaceri.

Planul de afaceri reflect:
- Studii de pia (costuri)
- Proiecii financiare (venituri).
Rezumatul planului de afaceri:
1. Descrierea afacerii (Ce?)
2. Direciile strategice de aciune (Cum?)
3. Piaa (Unde?)
4. Conducerea companiei (Cine?)
5. Aspectele financiare (Rezultatul).
Coninutul planului de afaceri:
A. Cadrul de aciune i motivaia (firm, produs, pia)
B. Obiectivele (generale i specifice SMART)
C. Studiile de pia (cel mai bun, cel mai ru, cel mai probabil)
D. Procesul de producie (cel mai tehnic capitol)
E. Strategia de marketing (produs, pre, promovare, distribuie)
F. Planificarea financiar (cel mai cifric capitol)
G. Organizarea firmei (structur organizatoric, resurse umane, responsabiliti)
H. Forma de proprietate
I. Riscurile i problemele critice posibile
J. Sumarul i concluziile

Cap5.
1. - justificai importana organizrii ca funcie a managementului internaional;
Organizarea reprezint una dintre cele patru funcii de baz ale
managementului internaional, alturi de planificarea, coordonarea
(politica de resurse umane) i controlul activitilor corporative.

Funcia de organizare se bazeaz pe structura organizatoric (SO)

modelul formal conceput pentru a asigura diviziunea muncii i repartizarea
sarcinilor, definirea ntinderii puterii de control i a autoritii manageriale,
coordonarea tuturor activitilor. Astfel, caracteristicile principale ale
structurilor organizatorice sunt: departamen-talizarea activitilor,
delegarea autoritii i realizarea legturilor de comunicare.
2. prezentai evoluia structurilor organizatorice i stadiile internaionalizrii
1. Expansiunea extern -> Apelarea la firme specializate de comer exterior
2. Dezvoltarea filialelor
-> SO cu divizie internaional i filiale
3. Regionalizare -> SO cu oficii de management pe zone geografice, subordonate
diviziei internationale
4. Consolidarea internaional -> SO global funcional, geografic sau pe
produs
5. Dezvoltarea global -> SO abordat sistemic.
3. prezentai tipologia structurilor organizatorice n managementul
internaional;
Structuri internationale
SO cu departament de export
SO cu filialele subordonate conducerii centrale
SO cu un departament de relaii internaionale
Structurile globale:
SO global pe produs
SO global geografic
SO global funcional
SO global mixt
Structurile complexe:
SO matriceal
Unitile strategice de afaceri
SO de tip reea.
4. justificai utilizarea i adecvarea diferitelor structuri organizatorice;
Structura internationala: necesara atunci cand activitatea de export a fost
incununata cu succes, produsul aflandu-se acum in faza de crestere si
intrucat firma va trebui sa se implice mai mult la fata locului se va infiinta
un nou deprtament , cel de relatii internationale
Structura globala: n cadrul companiilor care folosesc acest tip de structur
funcioneaz departamente distincte pentru fiecare produs. Fiecare din
aceste departamente reprezint o unitate de producie semiautonom, cu
propriile departamente funcionale, managerul avnd responsabilitatea
produciei la scar global.
Structura complexa: Principiul de baz al unei astfel de structuri l
reprezint suprapunerea peste linia ierarhic vertical a unor autoriti i
responsabiliti orizontale. Acest lucru nseamn dispariia principiului
unitii de comand, prin care fiecare subordonat are un singur superior. n
cadrul structurii matriceale exist dou sau chiar trei canale de comand,

ceea ce poate crea confuzii n rndul directorilor de filiale care trebuie s

se subordoneze ctre mai multe departamente centrale.
5. prezentai legtura dintre modelele de organizare i multiculturalism
n ceea ce privete legtura dintre structurile organizatorice i
dimensiunile culturale, G. Hofstede a identificat patru tipuri de modele de
organizare:
-modelul piramidal (latin),
-modelul firmei de pia (anglo-nordic),
-modelul mainii performante (germanic),
-modelul familial (asiatic).
Cap 6
1. justificai importana coordonrii ca funcie a managementului internaional;
Coordonarea sau politica de resurse umane reprezint una dintre cele
patru funcii de baz ale managementului internaional, alturi de
planificarea, organizarea i controlul activitilor corporative.
Organizarea este funcia prin care se grupeaz i se repartizeaz
activitile n vederea valorificrii optime a resurselor, se stabilesc
structurile organizatorice i se asigur ncadrarea lucrtorilor pe
compartimente i locuri de munc
Politica de resurse umane cuprinde urmtoarele activiti principale:
stabilirea necesaru-lui de resurse umane; recrutarea resurselor umane;
selectarea resurselor umane; pregtirea resurselor umane; i motivarea
resurselor umane.
2. prezentai principalele caracteristici ale recrutrii resurselor umane n
context inter-naional i intercultural;
Aptitudinile tehnice i manageriale
- Motivaia i dorina
- Aptitudinile sociale
- Aptitudinile pentru limbile strine
- Aptitudinile diplomatice
- Maturitatea i stabilitatea emoional
- Adaptabilitatea familiei
- Vrsta i sexul.
3. prezentai principalele caracteristici ale selectrii resurselor umane n
context inter-naional i intercultural;
. Criteriile de selectare pentru managerii internaionali (R. Tung):
- Competena tehnic
- Aptitudinile relaionale
- Variabilele de mediu
- Situaia familial.
4. prezentai principalele caracteristici ale pregtirii resurselor umane n
context inter-naional i intercultural;
-Pregtirea naintea plecrii:
-Pregtirea la faa locului
-Pregtirea pentru rentoarcerea n ara-mam

5. prezentai principalele caracteristici ale motivrii resurselor umane n

context inter-naional i intercultural.
Satisfacerea nevoilor baz a motivrii
Teoriile motivaionale:
Piramida nevoilor (A. Maslow): 1. Nevoile fiziologice
2. Nevoile de securitate
3. Nevoile sociale
4. Nevoile de recunoatere
5. Nevoile de autoperfecionare

Recompensarea angajailor n companiile multinaionale

Teoria echitii (J. Stacy Adams):
Cap 7 - CONTROL
1. justificai importana controlului ca funcie a managementului internaional;
Controlul reprezint una dintre cele patru funcii de baz ale
managementului internaional, alturi de planificarea, organizarea i
coordonarea activitilor corporative.
Controlul presupune urmrirea gradului n care rezultatele obinute
corespund obiectivelor preconizate, determinarea cauzelor
nerealizrii i luarea, dac e cazul, de msuri corective.
Cele patru etape fundamentale ale procesului de control vizeaz:
-stabilirea standardelor;
-msurarea performanelor;
-compararea performanelor cu standardele;
-evaluarea performanelor
-luarea unei decizii

2. prezentai principalele etape ale procesului de control;

Stabilirea standardelor constituie primul pas n realizarea procesului de
control. Pentru a putea evalua rezultatul unei activiti avem nevoie de un
standard n funcie de care acest rezultat obinut este considerat bun sau
ru.
Msurarea performanelor realizate efectiv. n aceast etap, ntr-o prim
faz se stabilesc tehnicile care vor fi folosite, n funcie de obiectivul
controlat.
Compararea performanelor cu standardele reprezint etapa n care are
loc practic evaluarea rezultatelor obinute
Corectarea deviaiilor. n aceast faz managerul trebuie s ia decizia de
a aciona
3. evideniai tipurile de control n managementul internaional;
Controlul direct presupune contacte personale, fa n fa, ntre
conducerea companiei i conducerile filialelor sau sucursalelor acesteia.
Controlul indirect, cel de-al doilea tip de control, se realizeaz prin
intermediul rapoartelor scrise ale filialelor ctre companiile mam

4. prezentai performanele care fac obiectul controlului n

managementul internaional;
Performanele financiare sunt msurate prin intermediul profitului
obinut.
Performanele de calitate reprezint, n condiiile acerbei concurene
de pe piaa mondial, unul din atu-urile principale ale oricrei
companii
Performanele resurselor umane influeneaz performanele
financiare i cele de calitate ale unei companii, dat fiind faptul c
acestea dou din urm sunt realizate de ctre personalul unei
companii.
5. analizai eficiena activitii de control.
Datorit complexitii activitilor sale, controlul ntr-o companie
multinaional devine una din cele mai importante funcii .
Orice companie multinaional urmrete realizarea unei activiti
integrate i coordonate. Un alt rol al controlului l constituie
depistarea i rezolvarea problemelor care pot aprea n calea
realizrii acestui obiectiv
O alt categorie de probleme urmrite sunt cele ale conflictelor ce
pot aprea datorit diferenelor culturale.