Sunteți pe pagina 1din 113

CAP I. MEDIUL DE MARKETING AL FIRMEI

În conceptul de marketing, mediul de afaceri ocupă o poziţie centrală, studierea interacţiunii mediului intern cu cel extern şi formularea celor mai potrivite căi de maximizare a efectelor pozitive şi de minimizare a celor negative reprezentând obiectul marketingului ca ştiinţă. Din acest motiv, înţelegerea, şi mai ales aplicarea în practică a mediului presupune cunoaşterea conceptelor de mediu extern, mediu intern şi relaţiile dintre acestea 1 . Pentru întreprindere, aşa cum bine observă Kotler, “mediul de marketing = oportunităţi şi primejdii” 2 , înseamnă că rezultatele activitaţii sale vor depinde, pe de o parte, de capacitatea şi priceperea întreprinderii de a fructifica oportunitaţile şi de a evita primejdiile pe care aceasta i le oferă. Componentele principale ale mediului de marketing sunt: micromediul şi macromediul. Micromediul este format din acei factori care influenţează direct capacitatea de servire a clientelei şi aceştia sunt: furnizorii, distribuitorii, clienţii, concurenţii şi publicul. Macromediul este format din ansamblul factorilor sociali care acţionează asupra micromediului firmei. Aceştia sunt factorii demografici, economici, naturali, tehnologici, politici şi culturali.

1.1. Consumatorul–elementul cheie al pieței de retail Potenţialul pieţei autohtone este foarte mare. România reprezintă o piaţă de consum considerabilă din punct de vedere al numărului de consumatori şi în creştere din punctul de vedere al înclinaţiei către consum. Hypermaket-urile s-au dovedit a fi foarte populare din diverse motive, cum ar fi serviciile de foarte bună calitate, o mare concentrare de produse de cele mai variate tipuri, zone de parcare extinse. În condiţiile dezvoltării economice, cunoaşterea comportamentului de consum şi de cumpărare de către producători şi detailişti a devenit o necesitate, ignorarea acesteia putând duce la dezechilibre mari. În societatea actuală, comportamentul de consum şi de cumpărare devine tot mai amplu şi mai complicat. De asemenea oferta s-a diversificat în mod considerabil şi, astfel, consumatorilor li s-au deschis posibilităţile de alegere. Pe de altă parte, creşterea puterii de cumpărare, corelată cu creşterea gradului de educaţie, dă posibilitatea

1 Kotler Philip, “Principiile marketingului”, Editura Teora, Bucuresti, 1998, p.105 – 107

2 Kotler Philip, “Principiile marketingului”, Editura Teora, Bucuresti, 108

1

consumatorului să işi satisfacă mai multe nevoi, de un nivel calitativ mai mare. Pentru a veni în întâmpinarea acestor nevoi, producatorul trebuie să ţină seama de toate aceste aspecte. Cunoştinţele referitoare la comportamentul de cumpărare şi consum, la caracteristicile psihologice ale consumatorilor, asigură baza strategiilor de marketing cu privire la pozitionarea produsului, lansarea de noi produse, adoptarea de strategii de marketig-mix. În analiza comportamentului consumatorului trebuie avut în vedere faptul că acesta este dinamic şi că determină interacţiuni, fiind necesar să se cunoască ce cred consumatorii, ce simt şi ce fac, precum şi care sunt factorii care îi influenţează.Un alt lucru de care trebuie să se ţină seama este că utilizatorii finali sunt foarte diferiţi unii de ceilalţi şi, de asemenea, că aceştia pot fi influenţaţi, comportamentul lor poate fi schimbat. Pentru a cunoaşte răspunsul la comportamentul de cumpărare, producătorii trebuie să afle răspunsul la întrebările: De ce cumpară oamenii produsul? Care sunt influenţele psihologice? Care sunt influenţele socio-demografice? Motivele de cumpărare pot fi împărţite în două categorii: raţionale (preţ, garanţii oferite la cumpărare, costuri de întreţinere) şi emoţionale (aspectul produsului, imaginea mărcii). Mediul social (cultura, clasa socială, grupul de apartenenţă) şi circumstanţele individuale (sex, vârstă, venit, educatie) au influentă asupra comportamentului de cumpărare şi este esenţial pentru producator să ştie în ce fel acţionează acesta. Factorii economici au un rol esenţial. La nivel macroeconomic, ei caracterizează capacitatea de cumpărare a societăţii la un moment dat, constituind cauza formării comportamentului consumatorului. Aceşti factori afectează mărimea şi evoluţia consumului. La nivel microeconomic, venitul consumatorului este factorul principal care prin mărime, dinamică, distibuţie în timp, constituie premisa materială a comportamentului de cumpărare şi principala restricţie care se impune acestuia. Nu toate bunurile şi serviciile sunt afectate în aceeaşi masură de mărimea venitului. Astfel cheltuielile pentru bunurile de folosinţă îndelungată şi cele pentru satisfacerea timpului liber sunt cele mai afectate în cazul reducerii veniturilor sau în cazul gospodariilor cu venituri scazute. În aceste condiţii, preţul şi utilitatea bunurilor şi serviciilor sunt cele mai importante criterii în luarea deciziei de cumparare. Din punct de vedere al stilului de viată, putem vorbi, în general de trei mari categorii, care, la rândul lor, pot fi împărţite în alte subgrupe: “nostalgicii” (din care fac parte în general persoanele în vârstă, cu venituri scăzute, nostalgici după perioada socialistă şi care fac faţă cu greu schimbărilor rapide ale societăţii actuale), consumatorii “ancoraţi în prezent” (în general familiştii, ce încearcă să facă faţă problemelor zilnice. O a treia categorie este formată din “aspiranţi”, tineri ce percep schimbările din societate ca oportunităţi de evoluţie pe plan social. Aceştia

2

sunt ambiţioşi şi optimişti; cariera şi banii sunt factori motivatori ai comportamentului si acţiunii lor. Dacă până în 1989, oferta de bunuri şi servicii era restransă, consumatorului i s-au deschis largi posibilităţi de alegere. Numărul investitorilor străini atraşi de potenţialul pieţei româneşti este în creştere. Creşterea ofertei din punct de vedere cantitativ nu este insoţită însă şi de o creştere proporţională din punct de vedere calitativ. Gama de produse oferită consumatorilor este din ce în ce mai diversă şi mai complexă, consumatorului fiindu-i mai greu să aleagă, iar, în cele mai multe cazuri, deciziile de cumpărare se iau plecând de la criterii uşor de recunoscut cum ar fi marca sau preţul. Salariile şi pensiile mici, şomajul sunt probleme cu care se confruntă în prezent societatea românească. Preţul este criteriul determinant pentru consumatorul cu venituri scăzute. Aceşti consumatori achiziţionează doar strictul necesar de produse, atât cât să acopere nevoile curente. De asemenea, loialitatea faţă de marcă este scăzută în rândul acestor consumatori. Un alt criteriu determinant în procesul de selectie îl reprezintă calitatea. Percepţia asupra calitatii poate veni din experienţa proprie, dar şi din surse externe, cum sunt reclamele sau sfatul prietenilor/rudelor. Experienţele neplăcute cu produsul şi prezenţa altor marci de produse similare pe piaţă, la preţuri comparabile, duc la schimbarea mărcii. Îmbunătăţirea permanentă a produsului, inovaţiile aduse acestuia, reprezintă avantaje comparative pentru producator. Consumatorul modern a devenit mai sofisticat. În afară de preţul pe care îl plăteşte pentru un produs sau serviciu şi calitatea pe care o aşteaptă să o primească pentru preţul plătit, el este interesat de imaginea mărcii pe care o foloseşte. În funcţie de personalitate/stil de viaţă, consumatorul alege mărci care să îl reprezinte. Un lucru important de care trebuie să ţină seama producatorul îl reprezintă canalele de distribuţie. Locul de unde obişnuiesc să cumpere produsul şi profilul celor care cumpără din canalul respectiv sunt informaţii esenţiale pentru buna desfăsurare a activitaţii producătorului. Dacă în anii trecuţi principalele locuri de unde se achiziţionau bunurile de consum erau pieţele, tarabele şi chioşcurile, în ultimii ani, consumatorul a început să migreze către supermarket/hypermarket. Prezenţa magazinelor de tip supermarket şi hypermarket, cu preponderenţă în oraşele mari, se poate vedea şi din diferenţa semnificativă de procente a persoanelor rezidente în Bucureşti şi oraşele mari care au vizitat pe parcursul unei luni aceste tipuri de magazine comparativ cu a celor din oraşele medii şi mici, respectiv rural. Exceptând rezidenţa, locul de unde se fac cumpărăturile este corelat şi cu vârsta, educaţia şi nivelul veniturilor.

Două tipologii de cumpărare se evidenţiază şi orice cumpărător le-a experimentat la un moment dat. “Intri, cumperi şi pleci”- acest tip de comportament apare la cumpărătorii care

3

doresc să limiteze timpul petrecut în magazin iar numărul de produse cumpărate o dată este redus. “Cumpărăturile asociate” se asociază de obicei cu folosirea magazinului şi nu cu interacţia dintre cumpărător şi o anumită categorie de produse. În acest caz, timpul acordat cumpărăturilor este mai mare, iar gama de produse cumpărate este mai mare. Acest tip de comportament apare în general în magazinele cu un spaţiu de desfacere mare şi care comercializează o gamă vastă de produse (supermarket, hypermarket, magazin universal). Aşteptările cumpărătorilor sunt fundamental diferite în cadrul tipologiilor menţionate mai sus. În prima categorie, dorinţa de a limita timpul aferent efectuării cumpărăturilor face ca numărul mare de persoane ce aşteaptă să fie servite sau să plătească, precum şi interacţia extinsă cu vânzătorul nu sunt binevenite. În cel de-al doilea tip de comportament, cozile de la casele de marcat nu sunt o problemă, iar interacţia cu vânzătorul este, în majoritatea cazurilor, binevenită şi chiar placută. Pentru majoritatea produselor, consumatorii au numeroase posibilitaţi de alegere din punct de vedere al locului de unde le poate achiziţiona. În general, diversificarea tipurilor de magazine a dat consumatorului posibilitatea alegerii.

Tipuri de magazine vizitate într-o lună/ nr.loc.

 

REZIDENȚĂ

 
 

Rural

20.000-49.999

50.000-199.999

200.000-999.999

Bucuresti

locuitori

locuitori

locuitori

Supermarket

9%

13%

25%

28%

48%

Hypermarket

3%

4%

4%

15%

28%

Magazin universal

67%

71%

58%

64%

71%

Magazin alimentar

66%

69%

62%

69%

65%

Chioşc

37%

52%

51%

68%

76%

Magazin mic în care se poate intra

71%

73%

64%

68%

74%

En-gross

9%

17%

21%

16%

18%

Vanzatori stradali

7%

10%

13%

11%

31%

4

Piaţa

23%

38%

39%

41%

55%

Sursa:BAT Tabel 1.1.

Tipuri de magazine vizitate într-o lună/venit

 

VENIT

 

scazut

mediu

Inalt

Supermarket

23%

22%

31%

Hypermarket

7%

8%

16%

Magazin universal

68%

66%

62%

Magazin alimentar

70%

67%

64%

Chioşc

63%

61%

58%

Magazin mic în care se poate intra

73%

70%

67%

En-gross

16%

19%

19%

Vânzători stradali

15%

17%

13%

Piaţă

43%

45%

39%

Sursa:BAT Tabel 1.2

Criteriul care stă la baza selecţiei magazinului, în marea majoritate a cazurilor, îl reprezintă localizarea convenabilă. Multe din magazinele din România “vând” locaţia. Preţul şi diponibilitatea mărcii sunt criterii importante şi, în unele situaţii, locul lor în piramida criteriilor de selecţie coboară către bază. De asemenea, interacţiunea dintre cumpărător şi vânzător este importantă. Modalitatea în care vânzătorul intră în contact cu cumpărătorul poate fi un criteriu important pentru consumator în selectarea magazinului. De asemenea, vânzătorul poate influenţa consumatorul în selecţia unei anumite mărci. Pentru detailist, cea mai importantă decizie pe care trebuie să o ia se referă la piaţa ţintă, adică să se decidă cărui segment de consumatori vrea să i se adreseze. Deciziile cu privire la sortimentul de produse trebuie luate după ce detailistul şi-a stabilit piaţa – ţintă. Sunt puţini detailisti care şi-au identificat precis consumatorii ţintă. Sortimentul de produse oferit de detailist trebuie să satisfacă aşteptările pieţei – ţintă, de aceea, detailistul trebuie să ia decizii referitoare la lărgirea sortimentului de produse şi la profunzimea acestuia. O altă caracteristică a sortimentului de produse este calitatea sa, întrucât consumatorul va fi interesat de calitatea produselor la fel de mult ca de gama acestora. De asemenea, tot după stabilirea pieţei – ţintă vor fi definitivate ambianţa magazinului, mesajele şi mijloacele de publicitate, nivelul preţurilor. Adevărata problemă cu care se confruntă detailistul apare după ce sortimentul şi calitatea produselor au fost definite. Întodeauna vor exista mai multe forme care vor oferi produse identice în ceea ce priveşte sortimentul şi calitatea, iar dificultatea constă în elaborarea unei strategii de diferenţiere. Detailistul se poate diferenţia de competiţie prin:

5

calitatea produselor oferite, preţ, servicii suplimentare, atmosfera din magazin, promoţii, exclusivitate în vânzarea anumitor marci, dezvoltarea de mărci private, servicii de adaptare a produselor la cerinţele clientelei. Aplicarea uneia sau a alteia din strategiile de diferenţiere se face ţinând cont de piaţa stabilită, de caracteristicile şi cerinţele acesteia. În activitatea curentă a compartimentului de marketing, o preocupare importantă o constituie analiza oportunitatilor pe termen lung, pe care le oferă piaţa.În urma unei astfel de analize, se poate măsura şi prognoza activitatea unei pieţe. Acest lucru presupune determinarea dimensiunilor, a ratei de crestere, a profitabilitaţii şi a gradului de risc al pieţei. Deoarece cumpărătorii au nevoi şi dorinţe unice, fiecare cumpărător reprezintă, în mod potenţial, o piaţă separată, în mod ideal, un ofertant ar putea să elaboreze un program de marketing separat pentru fiecare cumpărător. Totuşi, cei mai mulţi ofertanţi au de-a face cu un număr mare de cumpărători individuali. Din acest motiv, ei nu pot realiza o segmentare completă. În schimb, ei caută cele mai largi clase de cumpărători care diferă în ceea ce priveşte nevoia pentru un anumit produs şi reacţiile de cumpărare. De exemplu, grupurile cu venituri mari şi cele cu venituri mici diferă în ceea ce priveşte nevoile şi dorinţa pentru un anumit tip de autoturism. Este de asemenea cunoscut că nevoile şi dorinţele consumatorilor tineri diferă de cele ale consumatorilor mai în vârstă. 3

1.2. Analiza internă a unei întreprinderi.

Analiza situaţiei interne a întreprinderii necesită evaluarea profundă şi obiectivă a stării acesteia. Care sunt factorii care fac ca întreprinderea să funcţioneze bine? Care sunt cei care fac ca ea să întâmpine dificultăţi? Această evaluare trebuie făcută nu în mod abstract, ci ţinând seama de obiectivele strategice stabilite “a priori”, de oportunităţile sau constrângerile mediului înconjurator. De aceea, în materie de diagnostic intern, trebuie evitată greşeala de a analiza o multitudine de factori, atenţia trebuind să se focalizeze asupra variabilelor (factori deosebit de importanţi pentru activitatea, potenţialul de performanţa şi capacitatea adaptiva a întreprinderii, funcţii sau sarcini “cheie”) a căror utilizare sau realizare eficientă permit generarea şi/sau exploatarea surselor de avantaj competitive. Analizele profunde ce se cer efectuate au drept obiectiv:

3 *** “Comportamentul consumatorului si necesitatea cunoasterii acestuia” , Magazin Progresiv, Octombrie 2003

6

să pună în evidentă punctele tari şi slabe ale întrepriderii şi/sau luate separat. Aceasta fiind legată, în principal, de examinarea modului în care sunt generate resursele financiare şi de conversia acestora în resurse fizice, umane şi organizaţionale, aceasta realizându-se, de regulă, printr-o evaluare completă a funcţiunilor întrprinderii; să identifice calităţile care sunt necesare întreprinderii pentru menţinerea poziţiei pe piaţă sau într-un segment al acesteia ; să evalueze poziţia concurenţială a întreprinderii şi să pună în evidenţă avantajele competitive ale acesteia (capacitatea de a face ceva mai bine decât concurenţa sau ceea ce aceasta nu poate face în timp util); competenţele sale distinctive (acele competenţe care se diferenţiază de alte întreprinderi, ce există atunci când pot fi fructificate în afara ariilor afacerilor concurente), precum şi vulnerabilităţile “cheie”. Identificarea acestor elemente ce caracterizează profilul strategic al întrepriderii, abilitatea acesteia de a acţiona în mediul competitiv, implică extinderea analizei prin includerea informaţiilor din mediul exterior concurenţial, punctele tari şi cele slabe fiind comparate cu cele ale concurenţilor.

Evaluarea resurselor financiare, tehnice şi umane ale întreprinderii

Are drept obiectiv să pună în evidenţă: volumul şi valoarea acestora, eficienţa utilizarii, coerenţa lor cu exigenţele mediului încojurator şi obiectivele stabilite “a priori”, identificarea problemelor esenţiale de rezolvat şi a surselor de progres imediat exploatabile. Realizarea sa implică:

analiza resurselor financiare: cauzele care determină profitabilitatea sau nonprofitabilitate întreprinderii, nivelul său de solvabilitate şi tendinţele înregistrate în ultimii ani; compatibilitatea resurselor financiare cu obiectivele strategice fixate şi necesităţile investiţionale; “rezervele” financiare potenţiale şi a resurselor suplimentare ce pot fi atrase. Dacă întreprinderea nu posedă suficiente mijloace financiare pentru a-şi menţine poziţia în activitaţile actuale sau pentru a cucerii noi poziţii, analiza poate merge şi mai în profunzime. analiza resurselor tehnice: de producţie şi cercetare dezvoltare, de vânzare şi distribuţie, de aprovizionare.

7

analiza resurselor umane are drept scop să evalueze dacă întreprinderea dispune de oameni , în număr şi competenţe, pentru a raspunde exigenţelor, sarcinilor cheie de îndeplinit . Scopul acestor analize este să releve dacă întreprinderea obţine maximum de profit din utilizarea acestor resurse, slăbiciunile la nivelul lor putând să explice o parte a disfuncţionalităţilor reperate în momentul analizei 4 .

1.3.Conținutul mediului de marketing Mediul de marketing al unei firme este format din acei agenţi şi forţe care influenţează capacitatea conducerii compartimentului de marketing de a stabili şi menţine legături de afaceri profitabile cu clienţii firmei. Mediul de marketing se caracterizează atât prin ocazii favorabile, cât şi prin ameninţări. Firmele trebuie să-şi creeze sisteme informaţionale şi de cercetare specifice, în vederea urmăririi dinamicii mediului în care operează, adaptându-şi strategiile de marketing la tendinţele şi evoluţia acestuia. Mediul de marketing are două componente principale: micromediul şi macromediul. Micromediul este format din acei factori care influenţează direct capacitatea firmei de servire a clientelei. Aceşti factori sunt: firma însăşi, furnizorii, distribuitorii, clienţii, concurenţii şi publicul. Macromediul este format din ansamblul factorilor sociali care acţionează asupra micromediului firmei. Aceştia sunt factorii demografici, economici, naturali, tehnologici, politici şi culturali.

1.3.1. Componentele micromediului

Conducerea compartimentului de marketing are sarcina de a crea oferte atractive pentru consumatorii vizaţi de firmă, însă managerii de marketing nu se pot concentra pur şi simplu asupra nevoilor acestor consumatori. Succesul demersului lor va fi determinat şi de agenţii care compun micromediul firmei, respectiv de celelalte compartimente ale acesteia:

furnizorii, intermediarii, clienţii, concurenţii şi diversele categorii de public . Atunci când elaborează planurile de marketing, conducerea acestui compartiment ar trebui să ţină seama şi de interesele celorlalte grupuri din cadrul firmei, cum ar fi: conducerea superioară, compartimentele financiar, cercetare-dezvoltare, aprovizionare, producţie şi contabilitate. Toate aceste grupuri între care există o relaţie directă formează mediul intern al

4 Marcel Naneş, Managementul strategic al întreprinderii şi provocările tranziţiei, Editura All Back, 78-83

8

unei firme. Conducerea superioară stabileşte misiunea, obiectivele, strategia generală şi politica acesteia. Managerii de marketing trebuie să adopte decizii în concordanţă cu proiectele conducerii superioare, planurile de marketing trebuind să fie aprobate de aceasta înainte de a fi puse în practică. De asemenea, managerii de marketing trebuie să conlucreze cu celelalte compartimente ale firmei. Personalul financiar este preocupat de problema găsirii şi utilizării fondurilor necesare îndeplinirii planului de marketing. Compartimentul de cercetare- dezvoltare se concentrează asupra proiectării unor produse sigure şi atractive pentru consumatori. Cei de la aprovizionare se confruntă cu problema găsirii materialelor şi materiilor prime necesare, în timp ce personalul productiv este răspunzător pentru fabricarea bunurilor în condiţiile de calitate şi cantitate cerute. Contabilitatea trebuie să măsoare veniturile şi costurile, în aşa fel încât cei de la marketing să ştie în ce măsură realizează obiectivele propuse. Aşadar, toate aceste compartimente influenţează planurile şi acţiunile compartimentului de marketing, precum şi capacitatea sa de satisfacere efectivă şi profitabilă a nevoilor consumatorilor vizaţi. Furnizorii sunt întreprinderi şi persoane particulare care asigură resursele necesare firmei în vederea producerii bunurilor sau serviciilor sale. Situaţia furnizorilor poate influenţa în mare măsură activitatea de marketing. Iată de ce, managerii de marketing trebuie să urmărească în permanenţă gradul de disponibilitate al acestora. Livrarea materialelor cu întârziere sau cu lipsuri, grevele şi alte evenimente pot afecta desfacerile pe termen scurt, iar pe termen lung ele pot avea o influenţă negativă asupra renumelui de care se bucură firma în rândul clienţilor săi. De asemenea, managerii de marketing trebuie să urmărească evoluţia preţurilor principalelor variabile de intrare. Creşterea cheltuielilor de aprovizionare ar determina o potenţială creştere a preţurilor care ar putea afecta volumul desfacerilor firmei. Intermediarii sunt firme care ajută întreprinderea să-şi promoveze, vândă şi distribuie produsele către consumatori, în această categorie intră comercianţii, firmele de distribuţie fizică, prestatorii de servicii de marketing şi intermediarii financiari. Comerciantii sunt distribuitori care ajută firma să-şi găsească clienţi sau să-şi comercializeze produsele. Aici se cuprind angrosiştii şi detailiştii, care cumpără şi revând mărfurile. Alegerea comercianţilor şi colaborarea cu ei nu sunt lucruri uşor de realizat. Producătorii nu mai au posibilitatea de a alege dintr-un număr mare de comercianţi mici şi independenţi, în prezent, organizaţiile comerciale sunt, adeseori, suficient de mari şi de puternice pentru a-şi impune propriile condiţii şi chiar pentru a-i elimina pe producători de pe marile pieţe.

9

Firmele de distribuţie fizică ajută firma să stocheze şi să transfere mărfurile din punctele de origine la destinaţie. Depozitele execută operaţiuni de stocare şi protejare a mărfurilor, înaintea transferării lor la următoarea destinaţie. Firmele de transport sunt întreprinderi specializate în deplasarea mărfurilor dintr-un loc în altul cu ajutorul autovehiculelor, avioanelor, vapoarelor şi a altor mijloace asemănătoare. Prestatorii serviciilor de marketing sunt firme de cercetare, agenţii de publicitate, firme de relaţii cu mass-media şi firme de consultanţă în marketing care ajută întreprinderea

să aleagă şi să promoveze produsele potrivite pentru fiecare piaţă în parte. Atunci când apelează la unul din aceşti prestatori, întreprinderea trebuie să ţină cont de faptul că ei diferă din punct de vedere al creativităţii, calităţii, servirii şi preţului pe care îl oferă. Intermediarii financiari sunt reprezentaţi de bănci, companii de credit, societăţi de asigurări şi alte firme care contribuie la finanţarea întreprinderii sau la protejarea acesteia împotriva riscurilor pe care le implică achiziţionarea şi vânzarea mărfurilor. Majoritatea tranzacţiilor efectuate între firme şi clienţii lor depind de finanţarea asigurată de aceşti intermediari. Performanţele de marketing ale firmei pot fi serios afectate de creşterea costurilor de creditare şi de limitarea creditului acordat.

Clienţii

Firma trebuie să-şi studieze cu atenţie clientela. Există şase categorii de clienţi:

Consumatorii sunt persoane particulare şi gospodării care cumpără bunuri şi

servicii pentru consumul propriu. Utilizatorii industriali achiziţionează bunuri şi servicii în vederea prelucrării

sau utilizării lor în procesul de producţie, în timp ce comercianţii cumpără mărfuri şi servicii pentru a le revinde la un preţ mai mare. In categoria instituţiilor intră şcolile, spitalele, penitenciarele şi celelalte

organizaţii care asigură bunurile şi serviciile necesare persoanelor de care se îngrijesc. Pieţele guvernamentale sunt formate din agenţii de stat care achiziţionează

bunuri si servicii cu scopul de a presta servicii publice sau de a le pune la dispoziţia celor care au nevoie de ele. În sfârşit, pieţele internaţionale sunt formate din cumpărători din alte ţări, aceştia putând fi consumatori individuali, producători, comercianţi sau agenţii guvernamentale.

Concurenţii

10

Conform concepţiei de marketing, pentru a avea succes, o firmă trebuie să satisfacă nevoile si dorinţele consumatorilor mai bine decât concurenţii săi. Astfel, operatorii de marketing nu trebuie să se limiteze la simpla lor adaptare în funcţie de nevoile consumatorilor

vizaţi, ci este necesar ca ei să-şi creeze un avantaj strategic, poziţionându-si ofertele în aşa fel încât ele să se diferenţieze net în mintea acestora de ofertele concurenţilor.

Categorii de public

Mediul de marketing al firmei cuprinde şi diferite categorii de public. O categorie de public este o grupare care manifestă un interes efectiv sau potenţial, ori care influenţează asupra capacităţii unei organizaţii de a-şi atinge obiectivele, sunt prezentate şapte categorii de public:

Organismele financiare. Acestea influenţează capacitatea firmei de a obţine fondurile necesare. Principalele organisme financiare sunt: băncile, societăţile de investiţii si acţionarii. Mijloacele de informare în masă. Sunt acele organisme care transmit informaţii prin intermediul ziarelor, revistelor, posturilor de radio şi televiziune. Organele de stat. Conducerea firmei trebuie să ţină seama de schimbările survenite la nivelul politicii de stat. Operatorii de marketing trebuie să se consulte adeseori cu avocaţii asupra aspectelor referitoare la siguranţa produselor, veridicitatea reclamelor etc. Organele cetăţeneşti. Este posibil ca deciziile de marketing ale unei firme să fie contestate de o serie de organizaţii ale consumatorilor, de organizaţiile ecologiste, de grupări ale minorităţilor, precum şi de alte grupuri de presiune. Organismele publice locale. Orice firmă întreţine legături cu organismele publice lo- cale, cum ar fi rezidenţii din vecinătatea sa şi organizaţiile obşteşti. De regulă, marile companii încredinţează sarcina menţinerii legăturilor cu comunitatea, participării la întruniri, informării şi sprijinirii cauzelor nobile unui funcţionar special desemnat în acest sens. Marele public. O firmă trebuie să fie permanent preocupată de atitudinea marelui public faţă de produsele şi activităţile sale. Imaginea publică a firmei influenţează volumul desfacerilor acesteia. Iată de ce, numeroase corporaţii investesc masiv în promovarea şi consolidarea unei imagini proprii sănătoase. Personalul propriu. În această categorie intră muncitorii, managerii, voluntarii şi consiliul de conducere al firmei. Marile companii îşi informează şi motivează personalul propriu prin intermediul buletinelor informative şi al altor mijloace de aceeaşi natură, în clipa în care angajaţii sunt mulţumiţi de situaţia lor în cadrul firmei, această atitudine pozitivă se transmite şi publicului din afara organizaţiei.

11

Planurile de marketing elaborate de firmă pentru aceste categorii de public pot avea caracteristici comune cu cele destinate clienţilor săi. Să presupunem că firma doreşte să obţină o anumită reacţie din partea unui organism public, cum ar fi atragerea acestuia în calitate de client, reclamă favorabilă ori donaţii în natură sau bani. Ea va trebui să creeze o ofertă suficient de atractivă pentru organismul respectiv, în aşa fel încât acesta să reacţioneze conform aşteptărilor.

1.3.2. Componenetele macromediului

Firma operează, alături de toţi ceilalţi agenţi economici, sub influenţa unor factori componenţi ai macromediului, care creează ocazii favorabile si ridică ameninţări la adresa sa. Factorii componenţi ai macromediului sunt: mediul demografic, economic, ecologic, tehnologic, politic, cultural.

Mediul demografic

Demografia se ocupă cu studiul populaţiei umane din punct de vedere al numărului, densităţii, localizării, structurii pe grupe de vârstă, sex, rasă, ocupaţie şi al altor criterii. Mediul demografic prezintă un interes deosebit pentru operatorii de pe piaţă, deoarece el este compus din oameni, iar aceştia formează piaţa. Pentru orice piaţă geografică, numărul populaţiei si tendinţele de creştere ale acesteia pot servi la determinarea potenţialului de ansamblu al unei game largi de bunuri şi servicii. Cunoaşterea tendinţelor de creştere a populaţiei este importantă deoarece permite operatorilor de piaţă să aprecieze cererea pentru anumite bunuri şi servicii. O „explozie demografică", de exemplu, indică o creştere pe termen scurt şi mediu a cererii de alimente pentru sugari, materiale pentru îngrijirea copiilor, servicii de maternitate, îmbrăcăminte pentru bebeluşi, jucării etc., iar pe termen lung o cerere sporită de locuinţe pentru familiile cu copii, maşini mai mari, şcoli şi servicii de învăţământ. Pe măsura dezvoltării ţărilor din Europa de Est şi Asia, se speră ca investiţiile făcute în sistemul de învăţământ să sporească. Proporţia persoanelor care beneficiază de pregătire în şcoli va creşte, ceea ce va face ca populaţia, în ansamblu ei, să fie mai bine instruită. Acest lucru va determina creşterea cererii pentru produse de calitate superioară, cărţi, reviste şi excursii. În multe ţări cu economie dezvoltată, forţa de muncă se orientează tot mai mult spre domenii care necesită munca intelectuală. Cele mai mari creşteri de personal se înregistrează

12

în următoarele sectoare de activitate: informatică, inginerie, ştiinţă, medicină, asistenţă socială, comerţ, secretariat, construcţii, frigotehnică, ocrotirea sănătăţii, servicii personale.

Mediul economic

Piaţa presupune existenţa unor persoane cu putere de cumpărare. Factorii care influenţează această putere de cumpărare şi structura cheltuielilor unui consumator formează mediul economic.

Repartiţia venitului şi modificarea puterii de cumpărare

Progresele înregistrate pe plan mondial în domeniul tehnologiei şi al comunicaţiilor au determinat o deplasare a puterii economice dinspre Vest (America de Nord şi Europa Occidentală) către Est (statele aflate în plin avânt economic). Statisticile oficiale arată că venitul pe cap de locuitor al unor ţări ca Singapore şi Coreea de Sud va fi superior celui înregistrat în S.U.A. În prezent, veniturile populaţiei din Singapore se apropie de valoarea medie a veniturilor populaţiei Europei Occidentale. Reducerea decalajului existent între economiile occidentale dezvoltate şi cele asiatice aflate în plin avânt, în ceea ce priveşte bunăstarea şi nivelul de trai, are o deosebită importanţă pentru firmele care operează pe piaţa internaţională. Ele trebuie să determine modul în care veniturile tot mai mari ale populaţiei se transformă într-o putere de cumpărare superioară. Este de aşteptat ca acei consumatori care au cea mai mare putere de cumpărare să aparţină categoriilor socio-economice superioare, structura cheltuielilor acestora fiind mai puţin supusă influenţelor economice negative decât cea a categoriilor cu venituri inferioare. Iată de ce, operatorii de marketing trebuie să stabilească forma repartiţiei venitului pe categorii de populaţie. Pătura economică superioară a unei societăţi este formată din consumatorii produselor de lux, pătura de mijloc cuprinde consumatorii care-şi cheltuiesc veniturile într-un mod mai chibzuit, dar care-şi pot permite să achiziţioneze din când în când mărfuri de lux, în timp ce consumatorii din pătura inferioară îşi pot satisface numai nevoile de bază referitoare la hrană, îmbrăcăminte şi adăpost, în unele ţări, există o aşa-numită clasă a defavorizaţilor, formată din persoane care trăiesc permanent din ajutorul acordat de stat, nivelul lor de trai situându-se sub limita sărăciei. Aceste persoane au o putere mică de cumpărare, ele străduindu-se de cele mai multe ori să-şi procure bunurile de primă necesitate. Atunci când puterea de cumpărare a consumatorului se reduce, aşa cum se întâmplă în perioadele de criză economică, principalul criteriu de achiziţionare a produselor devine valoarea acestora. Spre deosebire de perioadele de avânt economic, când oamenii sunt pur şi

13

simplu cuprinşi de febra consumului, în vremurile mai grele operatorii de marketing trebuie să practice un marketing orientat spre valoare, pentru a-i atrage şi a-i păstra în calitate de clienţi pe consumatorii sensibili la preţ. De asemenea, operatorii de marketing doresc să identifice modul în care variază structura cheltuielilor consumatorilor pentru diferite niveluri ale venitului:

pe măsură ce venitul unei familii creşte, ponderea cheltuielilor pentru procurarea hranei scade, cea a cheltuielilor gospodăreşti rămâne constantă (cu excepţia celor cu încălzirea locuinţei, energia electrică şi alte servicii publice, care scad) ponderea cheltuielilor cu altă destinaţie, precum şi a economiilor creşte. 5 Printr-o supraveghere atentă a mediului economic, firmele vor putea profita de pe urma schimbărilor apărute în cadrul acestuia.

Mediul natural

Ansamblul resurselor naturale care sunt necesare desfăşurării activităţii operatorilor de piaţă sau care sunt influenţate de activităţile de marketing formează mediul natural, în ultimele două decenii, preocupările legate de mediul înconjurător s-au amplificat continuu, protecţia acestuia rămânând în continuare o problemă vitală pentru întreaga lume. în multe

oraşe ale lumii, poluarea aerului si a apei a atins niveluri alarmante. Oamenii sunt tot mai îngrijoraţi de problemele pe care le ridică reducerea stratului de ozon şi „efectul de seră", respectiv încălzirea periculoasă a climatului planetei. Mulţi dintre noi se tem că, în curând, vom ajunge să fim îngropaţi pur şi simplu în propriul nostru gunoi.

Mediul tehnologic

Mediul tehnologic reprezintă poate cel mai puternic factor care influenţează destinul actual al umanităţii. Tehnologiei i se datorează „minunile" numite penicilină, transplant de organe, agendă electronică ş.a. Tot ea a stat la baza apariţiei unor orori, cum ar fi bomba atomică, gazele paralizante şi mitraliera, precum si a unor „binefaceri" contestate de unii oameni, cum ar fi automobilul, televiziunea şi cărţile de credit. Atitudinea noastră faţă de mediul tehnologic depinde de acceptarea preponderentă a elementelor pozitive sau negative ale acestuia. Orice tehnologie nouă înlocuieşte o alta mai veche. Tranzistorii au cauzat declinul industriei tuburilor electronice cu vid, xerografia a înlocuit copierea la indigo, apariţia automobilelor şi a autostrăzilor a afectat transporturile pe calea ferată, iar televiziunea a

5 Ernest Engel

14

influenţat negativ industria cinematografică. Atunci când firmele din ramurile industriale

tradiţionale au respins ori au ignorat noile tehnologii, ele au avut mult de suferit.

Multe din

produsele obişnuite de astăzi nu existau cu

o

sută

de

ani

în urmă:

televizorul, frigiderul, maşina automată de spălat vase, calculatorul electronic, contraceptivele, sateliţii geostaţionari, calculatorul personal, compact-discul, videocasetofonul, faxul, telefonul mobil şi lista ar putea continua! Firmele care nu reuşesc să anticipeze şi să ţină pasul cu progresul tehnic vor ajunge să constate că produsele lor se demodează foarte repede. Progresul tehnic a devenit însă o provocare căreia firmele din ziua de azi încearcă să-i facă faţă într-o măsură cât mai mare.

Mediul politic

Deciziile de marketing sunt serios influenţate de evenimentele care au loc pe scena politică. Mediul politic este constituit din ansamblul legilor, organismelor guvernamentale şi grupurilor de presiune care influenţează şi limitează libertatea de acţiune a organizaţiilor şi persoanelor particulare într-o anumită societate. Chiar şi cei mai liberali susţinători ai avantajelor economiei de piaţă afirmă că aceasta funcţionează în condiţii optime dacă există un anumit grad de reglementare a relaţiilor de piaţă. O legislaţie bine concepută poate contribui la stimularea concurenţei şi la oferirea pe piaţă a unor bunuri şi servicii corespunzătoare. Astfel, statul aplică o politică publică de reglementare a comerţului, bazată pe un ansamblu de legi şi reguli care limitează libertatea de acţiune a firmelor spre folosul societăţii. Aproape toate activităţile de piaţă sunt supuse în prezent unei legislaţii extrem de complexe. Înţelegerea implicaţiilor pe care le are politica publică asupra anumitor activităţi de marketing nu este un lucru simplu, în primul rând, există un mare număr de legi adoptate la diverse niveluri: în cadrul UE, operatorii de marketing se supun reglementărilor Comisiei Europene, ţărilor membre în care-şi desfăşoară activitatea şi anumitor organisme locale, în S.U.A., legile sunt elaborate la nivel federal, statal şi local, sferele de acţiune ale acestora interferând adeseori.

Mediul cultural

Mediul cultural este format din instituţiile şi factorii care influenţează valorile de bază, modul de percepere, preferinţele şi comportamentul membrilor societăţii. Oamenii cresc într-o anumită societate care le şlefuieşte convingerile şi valorile primordiale. Fiecare îşi însuşeşte o concepţie despre lume care defineşte raporturile sale cu propria persoană şi cu ceilalţi oameni.

15

Membrii unei colectivităţi au numeroase convingeri şi valori proprii. Dar valorile şi convingerile lor primare au un grad înalt de continuitate. Convingerile şi valorile primare sunt transmise copiilor de către părinţii lor, fiind consolidate de scoală, grupările religioase, agenţii economici şi stat. Convingerile şi valorile secundare se pot schimba mult mai uşor. Credinţa în viaţa de familie este o convingere primară; credinţa că oamenii ar trebui să se căsătorească de tineri este o convingere secundară. Operatorii de marketing au mai multe şanse de a modifica valorile secundare decât pe cele primare. Deşi valorile primare sunt destul de trainice, totuşi au loc modificări în structura acestora. Operatorii de marketing urmăresc să anticipeze aceste schimbări cu scopul de a identifica eventualele noi ocazii favorabile sau ameninţări la adresa lor. Principalele valori culturale ale unei societăţi se regăsesc în concepţiile oamenilor despre ei înşişi şi despre ceilalţi semeni ai lor, precum şi în concepţia acestora despre organizaţii, societate, natură şi univers.

16

CAPITOLUL II. PREZENTAREA COMPANIEI CARREFOUR ROMÂNIA

2.1.Prezentarea hipermarketului Carrefour România . Istoricul companiei

Hipermagazinul este un tip de magazin “en detail “ cu autoservire ce se întinde pe o suprafaţă mai mare de 2500 de metrii patrăţi, acest tip de desfacere al produselor este tipic cu cel al distribuţiei franceze apărut în anul 1963. Varietatea sortimentelor de mărfuri este între 25-5000 referinţe, din care 4000 din sectorul alimentar, sunt prezentate raioane de toate tipurile inclusiv care practică vânzarea prin intermediul vânzătorilor şi are în dotare o casă de marcat pentru o suprafaţă de 200 de metrii de patrăţi.

Hypermarketul combină principiile desfacerii cu amănuntul cu caracteristicile şi facilităţile oferite de supermaketuri, de magazinele care ofera reduceri de preţuri şi de depozite. Gama de produse ce sunt comercializate în hypermarket depăşeste sfera bunurilor de uz curent, acesta cuprinzând pe lângă produsele perisabile şi produesle neperisabile, cum ar fi:

mobile, aparate electrocasnice, articole de îmbrăcăminte şi alte tipuri de articole. În concluzie, hypermarketul poate fi considerat un depozit cu vânzare “en detail”. Piaţa are un potențial de dezvoltare uriaş, deşi aproape toate marile oraşe din ţară se pot lauda cu 2-3 hipermarketuri şi alte cateva supermarketuri, spun retailerii. Ei îşi bazează afirmaţia pe apetitul românilor pentru cumpărături. Datele statistice situează România, cu cei peste 21,7 milioane de consumatori, ca fiind a doua piaţă ca potenţial din regiune, pentru bunuri şi servicii, dar aflată încă la un nivel de dezvoltare redus faţă de ţările occidentale, dar şi faţă de ţări din Europa de Est, ca Polonia şi Ungaria.

Acesta sunt motivele pentru care marile reţele de retail au pregătit pentru intervalul 2012-2014 investiţii de peste 2 miliarde de euro în deschiderea unor noi unităţi. Grupul Carrefour este cel mai mare distribuitor european si cel de-al doilea la nivel mondial operand mai multe tipuri de magazine : hipermarketuri, supermarketuri, hard discount si magazine de vecinatate. Prezent in 32 de tari din lume cu peste 9.500 magazine, grupul Carrefour numara peste 471.000 de angajati.

17

La finele anului 2011 Carrefour deţinea în România 25 de hipermarketuri. În prezent operează în Romania 3 formate de magazine:

25 de hipermarketuri Carrefour 78 de supermarketuri Carrefour Market 58 magazine de proximitate, de tip franciză, Carrefour Express Angst: "Un prieten aproape de tine!"

1 website de comerț online: www.carrefour-online.ro

Brandul Carrefour

Conceptul de hipermarket a fost inventat de Carrefour acum 40 de ani în Franța și Carrefour este primul care a adus acest concept în România, în 2001, punând bazele pieței de retail. Industria retailului a adus schimbări majore atât în producție și distribuție cât și în obiceiurile de consum ale oamenilor. Carrefour poate fi considerat unul dintre pionerii noii

piețe create în Romania, piață, care a început să se dezvolte din ce în ce mai mult jucând un rol semnificativ în economia țării. Piața de retail în care brandul Carrefour se înscrie este una foarte dinamică, preferințele consumatorilor fiind din ce in ce mai variate, iar aceștia din ce in ce mai exigenți. Carrefour reprezintă calitatea atât în materie de produse proaspete, produse alimentare sau non alimentare cât și în materie de servicii. Paleta largă de produse, aproximativ 50.000 în hipermarketuri și serviciile diverse, toate la prețurile cele mai bune de pe piață au evidențiat valoarea brandului asociindu-l cu diversitate - "totul sub acelasi acoperiș", calitate si promptitudine. Brandul Carrefour este unul orientat către client, către satisfacerea tuturor exigențelor la cel mai bun raport calitate-preț. În acest scop au fost create mărcile proprii care oferă cele mai mici prețuri de pe piață respectând în același timp standarde înalte de calitate pentru fiecare categorie:

Carrefour - marcă proprie pentru produse de larg consum și bazar

Carrefour Home - marcă proprie pentru produse de menaj și electrocasnice

Carrefour Selection - produse marcă proprie premium

Carrefour Bio - gama de produse alimentare bio

Carrefour baby - gama de produse alimentare și de igiena destinate bebelușilor

Carrefour kids - gama de produse alimentare și de igienă destinate copiilor

Carrefour light - gama de produse dietetice

Carrefour light - gama de produse dietetice

Marca nr.1 - cel mai bun raport calitate – preț

TEX - marcă proprie de produse textile

Bluesky - marcă proprie pentru produse electrocasnice

Les cosmetiques - marcă proprie pentru produse cosmetic

Reflets de France - gama de produse regionale din Franța

18

Marca proprie Carrefour Carrefour dorește să răspundă cât mai bine schimbării situației economice mondiale și locale, astfel încât clienții Carrefour să beneficieze în continuare de calitate la prețuri mici. În

acest sens, în septembrie 2009, Carrefour a lansat în România, gama de produse Marca proprie Carrefour, ca o soluție pentru a ține sub control cheltuielile zilnice fără a face rabat de la calitate. Întreaga gamă de produse Marca Proprie Carrefour respectă standardul de calitate al grupului, ce rezultă dintr-un parteneriat încheiat cu furnizorii locali atent aleși. Produsele sunt în mare masură realizate de către producatori care au în portofoliu branduri cunoscute și apreciate de catre consumatori. Filiera Calității Carrefour Ca și o garanție suplimentară a calității oferite, Carrefour a implementat sistemul "Filiera Calității Carrefour" pentru carnea de porc și păstravul proaspăt. Filiera Calității Carrefour reprezintă soluția pe care Carrefour o oferă clienților în condițiile poluării, industrializării și riscurilor de contaminare a produselor care ajung pe masa tuturor. Este garanția Carrefour că aceste produse sunt în conformitate cu standarde superioare de calitate. Scopul Filierei Calitătii Carrefour este astfel să ofere produse sanatoase clienților, să fidelizeze consumatorii, dar și să încurajeze dezvoltarea producătorilor români, care valorizează patrimoniul natural românesc. Tot în magazinele Carrefour clienții pot gasi și produse bio, produse dietetice precum și produse specifice unor alte culturi (Franța, Spania, Italia, Mexic, țări asiatice etc.) Toate acestea pentru a răspunde nevoilor clienților, de a avea acces la produse sănătoase și diversificate.

Strategia Carrefour politica de prețuri agresivă, care are ca scop creșterea puterii de cumparăre a consumatorului român, înca din 2001, de la lansarea pe piata.

gama de produse deosebit de largă - peste 50.000 de articole prezente sub

același acoperiș și adaptată perfect cererii. calitatea excelentă a produselor, îndeosebi a celor proaspete

inovația și modernitatea

politica de servicii

Servicii Carrefour

19

servicii financiare : Cardul de credit Carrefour MasterCard, credite pentru cumpărarea produselor în rate, credite de nevoi personale, plata facturilor la

utilități direct la casele de marcat, transfer rapid de bani - MoneyGram, etc multiple modalități de plată : carduri, tichete de masă, tichete cadou, etc

asigurări : de locuință, de mașină, de călătorie, de bunuri produsele Loteriei Române care se vând la casele de marcat retușuri textile gratuite livrare gratuită pentru produsele voluminoase în limita a 30 km linie telefonică gratuită TEL VERDE 0800-0800-02, 24h din 24, pentru apeluri

de pe fix si mobil

Carrefour în cifre

Nr.2 in lume

Nr.1 pe marea distributie in Europa

4 formate la nivel mondial – hypermarket, supermarket , magazin

de

proximitate, cash & carry + 471.000 angajati in lume

Mărindu-și oferta de servicii, operatorii de hipermarketuri vor să-şi convingă clienţii să petreacă mai mult timp în magazinele lor. Carrefour, cea mai mare reţea de hipermarketuri dupa valoarea vânzarilor, a anunţat recent o politică mai agresivă de marketing, care nu se va focusa doar pe preţuri. Francezii şi-au adus în acest an două servicii complementare încercate pe pieţele externe mai dezvoltate, vânzarea de pachete turistice şi developări de fotografii, şi au relansat cardul de fidelizare a clienţilor cu ajutorul BRD Finance. "Principiul de 'totul sub acelaşi acoperiş' funcţioneaza foarte bine în Romania, acest concept însemnând economie de bani şi de timp", spune Andreea Mihai, directorul de marketing al Carrefour România. Targetul retailerului este deschiderea unui birou Carrefour Voiaj în fiecare unitate a reţelei, care va ajunge la 16 magazine la finele anului viitor. În prezent, divizia Carrefour Voiaj are 24 de angajaţi şi cinci agentii deschise în Bucureşti, Ploieşti, Braşov si Constanţa.

2.2. Misiunea și obiectivele firmei.

Misiunea noastră este să fim cea mai bună companie de vânzare din întreaga lume.

Pentru a atinge acest scop, trebuie ca noi, în calitate de grup, precum moleculele, să ne

20

unim energia, să ne concentrăm şi să ne angajăm să facem din această misiune cauza noastră comună. A fi cei mai buni implică respectarea valorilor noastre esenţiale şi confirmarea standardelor noastre ridicate.

Cu toţii împărtăşim un vis: să facem din Carrefour o companie recunoscută şi iubită pentru că îşi ajută clienţii şi consumatorii săi să se bucure de o calitate mai bună a vieţii în fiecare zi. Pentru a ne îndeplini acest vis, ne facem meseria, fiind în fiecare zi: dedicaţi, responsabili şi optimişti. Aceste trei valori ne aduc pe toţi mai aproape de clienţii şi consumatorii noştri şi reflectă personalitatea noastră.

Căutăm şi găsim pentru aceştia cele mai bune soluţii posibile în fiecare zi.

Suntem dedicaţi. Suntem profesionişti şi cetăţeni dedicaţi. Acţionăm continuu pentru a depăşi aşteptările tuturor. Suntem dedicaţi pentru a aduce valoare adăugată şi pentru a găsi noi soluţii pentru o mai bună calitate a vieţii.

Suntem responsabili. Atenţi la clienţii şi consumatorii noştri, în permanenţă receptivi la nevoile lor. Îi întâmpinăm în magazinele noastre şi le răspundem aşteptărilor cu amabilitate, entuziasm şi atenţie la detalii.

Suntem optimişti. Abordăm toate provocările cu energie, entuziasm şi idei noi. Contribuim la a încânta viaţa clienţilor şi consumatorilor noştri. Pentru ei, pentru colaboratorii noştri, pentru planetă, vrem tot ce este mai bun pentru astăzi şi pentru mâine.

Obiective:

- Satisfacerea clienţilor; oferirea celui mai bun raport calitate/preţ; - Integrarea la cel mai bun nivel a tuturor angajaţilor ; - Crearea spiritului propriu companiei reprezentat de conceptul „TOŢI SUB ACELAŞI ACOPERIŞ”.

  • 2.3. Indicatorii economici și de performanță ai firmei

În general, se consideră că o activitate este eficientă dacă producţia se obţine la costuri

reduse, sau atunci când încasările obţinute din vânzarea rezultatelor pe piaţă depăşesc cheltuielile care s-au efectuat pentru obţinerea acestora.

21

Eficienţa economică este relaţia dintre efectele obţinute (rezultate)şi eforturile (cheltuielile) depuse într-o activitate economică într-o anumită perioadă de timp. Eficienţa economică se poate exprima:

sub forma randamentului combinării şi utilizării factorilor de producţie care

oglindesc efectele economice obţinute la o unitate de efort depus Ec=Vr, unde Ec=eficienţa economică şi Vr = veniturile realizate. sub forma consumului specific de factori de producţie pentru obţinerea

efectelor scontate în care arată consumul de factori ce revine pe unitate de efect economic util Ec = Cfp, unde Ec = eficienţa economică şi Cfp=factorii de producţie consumaţi . Eficienţa în domeniul serviciilor îmbracă aspecte deosebite şi are două tipuri de efecte:

Efecte economice: se concretizează în rezultate economice, care sunt uşor de

cuantificat(profitul, cifra de afaceri, cheltuielile etc.) Efecte sociale: privesc în primul rând beneficiarul şi sunt mai greu de cuantificat( de

exemplu efectul procesului de instruire dintr-o unitate de învăţământ asupra viitoarei activităţi a unui tânăr) În domeniul serviciilor se realizează prin două modalităţi practice şi urmăreşte:

1) Maximizarea veniturilor prin:

  • - creşterea cifrei de afaceri

  • - creşterea încasărilor

  • - diversificarea serviciilor

  • - specializarea serviciilor

  • - mărirea adaosului comercial etc.

2) Raţionalizarea cheltuielilor prin:

- creşterea productivităţii

- calificarea personalului - extinderea progresului tehnic

- organizarea mai bună a muncii

- îmbunătăţirea modului de cointeresare

Tabel 1. Evoluţia CA , a veniturilor, a cheltuielilor, profitului şi nr de salariaţi

* Valori exprimate in mii Lei.

Sursa: http://www.doingbusiness.ro

22

Indicatori din Contul de Profit si Pierdere

2008

2009

2010

2011

2012

Cifra de afaceri

3.800.425.375 4.352.594.422 3.918.829.019 4.031.266.685 4.288.398.196

Total venituri

3.876.883.013 4.445.181.328 3.998.350.250 4.103.824.631 4.418.690.720

Total cheltuieli

3.772.278.619 4.307.138.285 3.812.139.162 3.927.446.101 4.268.931.251

Profit brut

104.604.394 138.043.043 186.211.088

176.378.530 149.759.469

Profit net

74.095.696

88.014.083

140.752.179 133.799.794 104.710.446

Numar salariati

7.760

7.738

7.123

6.951

6.896

Grafic 1 a. Evoluţia cifrei de afaceri

Indicatori din Contul de Profit si Pierdere 2008 2009 2010 2011 2012 Cifra de afaceri 3.800.425.375

Grafic 1.b. Evolutia Cifrei de Afaceri in Raport cu Media Industriei

Indicatori din Contul de Profit si Pierdere 2008 2009 2010 2011 2012 Cifra de afaceri 3.800.425.375

Grafic 2.a. Evolutie Total Active

Indicatori din Contul de Profit si Pierdere 2008 2009 2010 2011 2012 Cifra de afaceri 3.800.425.375

Grafic 2.b. Evolutia Activelor in Raport cu Media Industriei

23

Grafic 3.a. Evolutie Total Datorii (2008-2012) Grafic 3.b. Raport Datorii Totale din Total Active (%) Indicatori

Grafic 3.a. Evolutie Total Datorii (2008-2012)

Grafic 3.a. Evolutie Total Datorii (2008-2012) Grafic 3.b. Raport Datorii Totale din Total Active (%) Indicatori

Grafic 3.b. Raport Datorii Totale din Total Active (%)

Grafic 3.a. Evolutie Total Datorii (2008-2012) Grafic 3.b. Raport Datorii Totale din Total Active (%) Indicatori

Indicatori ai eficienţei economice

Grafic 4.a.Evoluţia profitului brut

Grafic 3.a. Evolutie Total Datorii (2008-2012) Grafic 3.b. Raport Datorii Totale din Total Active (%) Indicatori

Grafic 4.b. Marja de Profit Brut (%)

24

Tabel 2. Alţi indicatori de profitabilitate Indicatori de 2008 2009 2010 2011 2012 Marja de <aprofit brut (%) 2,7524 3,1715 4,7517 4,3753 3,4922 Marja de profit net (%) 1,9497 2,0221 3,5917 3,3191 2,4417 Rentabilitatea capitalului propriu inainte de impozitare 22,9900 25,6088 27,3127 21,5255 15,9683 Rentabilitatea capitalului propriu dupa impozitare 16,2848 16,3278 20,6449 16,3291 11,1649 Sursa: http://www.doingbusiness.ro Se observă că marja profitului brut se menţine în limitele 2,75-4,75 iar cea a profitului net între 1,95 – 3,86. De asemenea rentabilitatea, atât înainte de impozitare cât şi după impozitare se menţine ridicată, de regulă între 20 şi 30% Un important indicator al eficienţei economice îl reprezintă productivitatea muncii. 1. Eficienţa utilizării potenţialului uman al întreprinderii: exprimă nivelul producţiei pe un salariat şi se calculează ca: - productivitate medie a muncii W=Q/Ns , în care : W-productivitatea muncii unui salariat, într-o anumită perioadă de timp Q - efectele consumului de muncă(valoarea producţiei marfă sau cifra de afaceri) Ns – eforturile depuse de resursele umane ale întreprinderii, exprimate prin: numărul salariaţilor, total om-zile lucrate sau total om-ore lucrate 25 " id="pdf-obj-24-2" src="pdf-obj-24-2.jpg">

Tabel 2. Alţi indicatori de profitabilitate

Indicatori de

Profitabilitate

2008

2009

2010

2011

2012

Marja de profit brut (%)

2,7524

3,1715

4,7517

4,3753

3,4922

Marja de profit net (%)

1,9497

2,0221

3,5917

3,3191

2,4417

Rentabilitatea capitalului propriu inainte de impozitare

22,9900

25,6088

27,3127

21,5255

15,9683

Rentabilitatea capitalului propriu dupa impozitare

16,2848

16,3278

20,6449

16,3291

11,1649

Sursa: http://www.doingbusiness.ro

Se observă că marja profitului brut se menţine în limitele 2,75-4,75 iar cea a profitului net între 1,95 – 3,86. De asemenea rentabilitatea, atât înainte de impozitare cât şi după impozitare se menţine ridicată, de regulă între 20 şi 30% Un important indicator al eficienţei economice îl reprezintă productivitatea muncii.

1. Eficienţa utilizării potenţialului uman al întreprinderii: exprimă nivelul producţiei pe un salariat şi se calculează ca:

- productivitate medie a muncii W=Q/Ns, în care :

W-productivitatea muncii unui salariat, într-o anumită perioadă de timp Q - efectele consumului de muncă(valoarea producţiei marfă sau cifra de

afaceri) Ns – eforturile depuse de resursele umane ale întreprinderii, exprimate

prin:

numărul salariaţilor, total om-zile lucrate sau total om-ore lucrate

25

- productivitate marginală a muncii Wm = Q/ Ns, în care:

Wm- productivitate marginală Q - modificarea producţiei (creştere sau descreştere)

Tabel 3. Indicatori Derivati din Bilant

Indicatori

Derivati din

2008

2009

2010

2011

2012

Bilant

Total datorii / capitaluri proprii

3,3925

2,6952

1,8314

1,3109

-

Total datorii / total active

1,4654

1,4109

1,2165

1,0596

1,1503

Capitaluri proprii / total active

0,4320

0,5235

0,6642

0,8083

-

Tabel 4. Indicatori de Eficienta a Activitatii Operationale

Indicatori de Eficienta a Activitatii Operationale

2008

2009

2010

2011

2012

 

32,573

25,585

28,947

30,449

32,469

Viteza rotatie stocuri (zile)

4

1

7

9

4

Viteza incasari creante (zile;

37,471

20,277

21,779

17,845

22,236

corectat cu TVA - 19%)

5

0

3

6

6

Viteza de rotatie total active (nr de ori)

1,4654 1,4109 1,2165 1,0596 1,1503

26

2.Eficienţa utilizării mijloacelor fixe

  • - cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe

C = CA/MF x 1000

  • - profitul la 1000 lei mijloace fixe

Pf

= P/MF x 1000

CA – cifra de afaceri realizată de întreprindere ( ca efect)

P - profitul obţinut de întreprindere( ca efect) MF – mijloacele fixe folosite (ca eforturi) pentru obţinerea efectelor

3. Nivelul costurilor se exprimă în:

  • - indicatori absoluţi - suma totală a cheltuielilor

  • - indicatori relativi–cheltuieli la 100 de lei (1000) cifră de afaceri Cn=(Ch/CA) x

100

Cn – cheltuieli la 100 de lei cifră de afaceri Ch – cheltuieli totale realizate 4. Eficienţa investiţiilor: - investiţia – dezvoltarea capitalului tehnic al întreprinderii

- rata de rentabilitate minimă R=P/I , unde R- rata rentabilităţii P- profitul I – volumul investiţiei

R= cel mai sintetic mod de ilustrare a eficienţei unei investiţii

Optimizarea proceselor economice

Pentru atingerea scopului oricărei firme - obţinerea profitului - managementul trebuie să găsească soluţiile optime în cadrul unui proces economic. Termenul “optim” provine din latinescul “optimus”care exprimă ceea ce asigură cel mai bine interesul urmărit. OPTIMIZAREA constă în alegerea şi aplicarea celei mai bune soluţii dintre mai multe posibile. Optimizarea operează cu maximizarea şi minimizarea ca operaţii aritmetice în legătură cu funcţiile întreprinderii.

- MAXIMIZAREA

profitului

producţiei

Randamentului

productivităţii.

- MINIMIZAREA

27

cheltuielilor;

costurilor;

normelor.

OPTIM şi OPTIMIZARE

Optimul are sens dublu:- valoarea extremă (maximă-minimă) a unei funcţii scop

  • - microeconomic

- alegerea variantei cele mai bune în funcţie de unul sau mai multe criterii din stările posibile ale unui sistem Optimul poate fi stabilit la nivel - macroeconomic

  • - mediu (teritorial)

Optimul macroeconomic este de două feluri:

- absolut, care are drept criteriu maximizarea gradului de satisfacere a cerinţelor de consum ale populaţiei; - relativ, când minimizează cheltuielile de muncă socială Optimizarea procesului economic se realizează pe două orizonturi de timp:

- pe termen scurt – presupune stabilirea volumului producţiei în anumite condiţii date şi maximizarea profitului

- pe termen lung – urmăreşte, pe de o parte, maximizarea profitului prin combinarea factorilor de producţie, iar pe de altă parte, obţinerea unui anumit volum de producţie cu cheltuieli minime. Optimizarea proceselor economice are ca scop găsirea acelor soluţii care să asigure realizarea funcţiei scop ( maximizarea profitului, minimizarea cheltuielilor, maximizarea productivităţii etc)

Mărimea optimă a întreprinderii-un important factor de optimizar.

Peste o anumită dimensiune a întreprinderii (a volumului de producţiei) căreia îi corespund costuri minime,anumite costuri pot creşte, întreprinderea încetând de a mai fi eficientă.

Minimizarea costului privind mărimea întreprinderii

Costul pt. un produs este format din: - cheltuieli directe(salarii directe, materii prime etc.) - cheltuieli indirecte (cota parte din cheltuielile comune, cheltuieli generale, amortizarea utilajelor, salariile personal. de conduc. etc.) De regulă, cheltuielile totale indirecte rămân relativ constante faţă de volumul producţiei şi de mărimea întreprinderii. Dintre acestea, cheltuielile de desfacere, cu reclama sau cu transportul

28

pot totuşi să crească şi de aceea costurile pe unitatea de produs cresc. Formula de calcul a costului total pe produs este:

Ctp=Cd+Cc/Q undeCt=costul total pe produs;Cd=cheltuieli directe;Cc=cheltuieli constante;Q=vol.producţie Deci prin sporirea volumului producţiei, prin creşterea dimensiunii întreprinderii până la limita optimă, costul total pe produs se reduce datorită scăderii cheltuielilor convenţional constante.

CAP III. ACTIVITĂȚILE DE MARKETING LA CARREFOUR ROMÂNIA

3.1. Analiza pieței de retail din România

Topul celor mai importanti retaileri arata

ca cele mai mari

30 de companii de retail au

inregistrat vanzari totale ce reprezinta 48% din totalul retailului cu bunuri de larg consum

realizat in Romania in 2012.

Topul celor mai importanti retaileri arata ca cele mai mari 30 de retele de retail au

realizat vanzari toatale de 36.360 milioane lei in anul 2012. Aceleasi retele de retail au realizat vanzari cu bunuri de larg consum reprezentand 48 % din totalul pietei bunurilor de larg

consumdin Romania

in 2012. Valoarea totala a vanzarilor de bunuri de larg consum realizata

de retailerii prezenti in top precum si cotele de piata ale acestora le puteti afla accesand serviciul Piata PREMIUM al siteului www.revista-piata.ro .

Cresterea valorica a vanzarilor de bunuri de larg consum a fost obtinuta anul trecut printr-o agresiva campanie de expansiune a retelelor de supermarketuri dar si prin orientarea unor companii catre comertul de proximitate, unde au fost dezvoltate ori retele proprii – Shop & Go – ori francize de tipul Express sau La doi Pasi .

Din aceasta perspectiva, remarcabil este efortul

financiar

si logistic depus de anumite

retele de retail

pentru castigarea unor importante cote de piata. In 2012, cele 30 de retele de

retail au deschis in total 224 de magazine noi, prin intermediul carora au obtinut vanzari de bunuri de larg consum mai mari cu 8.132 milioane lei decat in anul 2011. Vanzarile obtinute prin intermediul magazinelor noi sau prin reorganizarea portofoliului de produse in magazinele deja existente au adus retelelor de retail o cota de piata mai mare cu 3,8% fata de

29

anul anterior.

Topul a fost dominat si in acest an de Kaufland, care prin cele 10 magazine nou deschise in

2012 a luat un avans considerabil in fata principalilor contracandidati – Metro

Cash &Carry si

Carrefour, retele care au stopat procesul de expansiune anul trecut. Daca Metro s-a concentrat

asupra francizei La doi Pasi si a altor canale de comercializare a produselor

non food,

Carrefour a acordat mai multa atentie retelei Market si promovarii francizei Express.

Mai mult de o treime din numarul magazinelor nou deschise apartin Mega Image, compania care administraza reteaua de supermarketuri Mega Image si reteaua de proximitate Shop & Go. Eforturile financiare pentru extinderea retelei s-au concretizat intr-o crestere a cifrei de afaceri realizata cu bunuri de larg consum cu 43,9% mai mare decat in anul 2011 si intr-o pozitionare superioara in topul retailerilor, urcand de pe locul 10 pe locul 9.

Tabel 5. Top companii de retail

TOP CELE MAI MARI 30 DE COMPANII DE RETAIL CU BUNURI DE LARG CONSUM

CRITERIU: CIFRA DE AFACERI realizata in retail in 2012

 

Loc

Companie

 

Rețele administrate

Variație nr.

Cifra de afaceri in

 

magazine 2012/

retail (mil. lei)

2011

  • 1 Kaufland Romania

 

Kaufland

10

6438.37

  • 2 Metro

2 Metro <a href=Cash & Carry Metro* 0 4780.20 " id="pdf-obj-29-83" src="pdf-obj-29-83.jpg">

& Carry

Metro*

0

4780.20

 

Romania S.R.L.

 
  • 3 Carrefour Romania SA

 

Carrefour

-1

4288.39

  • 4 Selgros Cash & Carry SRL

 

Selgros

0

3426.33

  • 5 real,- Hypermarket

 

Real**

-20

2898.67

 

Romania S.R.L.

 
  • 6 Lidl Discount

 

Lidl***

26

2098.98

  • 7 Auchan Romania SA

 

Auchan**

22

1973.75

  • 8 Rewe (Romania) SRL

Penny Market, XXL

9

1927.50

  • 9 Mega Image S.R.L.

Mega Image, Shop & Go

88

1757.01

  • 10 Romania Hypermarche SA

 

Cora

2

1461.57

 

(Cora)

 
  • 11 Billa Romania SRL

 

Billa

10

1266.57

  • 12 Profi Rom Food S.R.L.

 

Profi

41

1155.74

  • 13 Artima SA

 

Market

și Express****

6

700.18

  • 14 Unicarm SRL

 

Unicarm

0

343.59

30

  • 15 Succes Nic Com SRL

Succes Hiper, Succes

2

341.42

  • 16 Elan-Trio SRL

Super, Mercur

0

191.39

  • 17 Annabella SRL

Annabella

3

184.77

  • 18 Angst RO SRL

Angst și Angst Express (franciza

0

149.04

Carrefour)****

  • 19 DM Drogerie Markt SRL

dm

11

123.23

  • 20 CarmOlimp SRL

Carmolimp

0

112.37

  • 21 Zanfir SNC

Zanfir

0

100.43

  • 22 Bertis SRL

Bertis

0

87.59

  • 23 Oncos Impex S.R.L.

Oncos

4

85.36

  • 24 Sergiana Prodimpex SRL

Sergiana

7

83.38

  • 25 Barta ATI SRL

Barta

1

79.01

  • 26 Diana SRL

Diana

0

75.10

  • 27 CM Alfa Beta SRL

Alfa Beta

0

67.17

  • 28 Vascar

Vascar

0

59.14

  • 29 Lefrumarin SRL

Lefrumarin Supermarket

3

59.05

  • 30 Impex Cris Tim SRL

Cris Tim

0

58.65

   

Total

224

36373.95

 

* Pentru Metro Cash &Carry datele financiare au fost evaluate de revista Piața pe baza cifrei de afaceri declarata in euro de compania Metro ** 20 din cele 24 de magazine Real au fost preluate de Auchan, dar au trecut efectiv in administrarea Auchan in toamna anului 2013, dupa avizul Consiliului Concurenței. Pentru anul 2012, cele 20 de magazine au realizat vanzari pentru real,-HypermarketRomania SRL *** Datele financiare ale companiei Lidl au fost estimate de revista Piața pe baza rezultatelor istorice obținute ca vanzari/metru patrat de magazin **** Doar 3 din magazinele Express deschise in 2012 se afla in administrarea Artima, restul fiind francize aflate in administrarea altor rețele (exemplu Angst), iar suprafața acestora nu a influențat performanțele vanzarilor/mp a companiei Artima

3.2. Analiza mediului de marketing

31

Tabel 6 Analiza micromediului

Componenta de

Caracteristici

Oportunităţi

Ameninţări

mediu

 

Nu necesită cartelă

Amabilitate cu

 

Clienţi

(legitimaţie)de intrare

clienţii

Personal redus

Furnizori

Ciclu de performanţă ridicat

Aprovizionarea cu noi apariţii

Uneori produse de proastă calitate

Concurenţi

Servicii bancare la nivel ridicat

Atragerea de producători de calitate superioară

Aprovizionarea cu noi apariţii

 

Numeroşi şi

Tranfer de bani prin

 

Bănci

puternici

serviciul MoneyGram

Carduri de fidelitate

Micromediul

a.) Clienţii alcătuiesc cercul agenţilor economici (firme şi instituţii) şi al persoanelor individuale cărora le sunt adresate produsele(serviciile) întreprinderii. Constituie cea mai importantă componentă a micromediului. b.) Furnizorii sunt organizaţiile şi indivizii care oferă firmelor input-urile (materii şi materiale, utilaje, echipament tehnologic, ambalaje, etichete, servicii, forţa de muncă,

informaţii etc) necesare fabricării produselor proprii. În Carrefour numărul de furnizori este impresionant, de la cei de brânzeturi la cei de

îmbrăcăminte şi electrocasnice. c.) Concurenţa de firme similare care urmăresc să satisfacă aceleaşi nevoi ale

clienţilor, fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor.

  • - Cora

  • - Billa

  • - Kaufland

  • - Univers`All

  • - Gmarket

  • - Selgros etc

d.)organisme publice În cadrul acestei categorii un rol important îl joacă cei care fac publicitate, aceştia

putând influenţa pozitiv sau negativ clienţii respectiv furnizorii Carrefour.

Tabel 7. Analiza pe baza modelului lui Porter

Componenţa celor 5 forţe

Caracteristici

Puterea de negociere a clienţilor

medie

Puterea de negociere a furnizorilor

medie

32

 

Ameninţarea noilor intraţi

ridicată

Ameninţarea produselor de substituţie

medie

Nivelul rivalităţii(concurenţa ridicată)

medie

Fig 1. Concurenti potențiali ai Carrefour

Ameninţarea noilor intraţi ridicată Ameninţarea produselor de substituţie medie Nivelul rivalităţii(concurenţa ridicată) medie Fig 1. Concurenti

Macromediul firmei reprezintă ansamblul factorilor(variabilelor) incorporabili ce constituie climatul general în care acesta îsi desfaşoară activitatea.

a.) Mediul demografic se referă la populaţia din mediul în care se află plasată firma respectivă,interesează nu numai eventualii clienţi dar şi eventualii angajaţi.

b.) Printre indicatori specifici ai mediului demografic se numără: numărul populaţiei, structura acesteia pe sexe şi grupe de vârsta, numărul de familii şi dimensiunea medie a unei familii, repartizarea teritorială şi pe medii ( mediul urban, respectiv cel rural ) a populaţiei, rata natalităţii etc.

c.) În ceea ce priveşte hypermarketul Carrefour acesta se adresează tuturor indiferent de vârstă, sex, dimensiune medie a familiei etc.

d.) Mediul economic reprezintă ansamblul elementelor care compun spaţiul economic în care acţionează întreprinderea.

33

Veniturile disponibile ale populaţiei, preţurile, rata inflaţiei, tendinţa spre economisire se numără printre principalele componente ale mediului economic în ceea ce priveşte hypermarketul Carrefour.

e.) Mediul tehnologic implică firma atât ca beneficiar, cât şi ca furnizor, în principal prin intermediul pieţei. Se concretizează prin intermediul unor elemente specifice,cum sunt investiţiile şi inovaţiile, mărimea şi orientarea fondurilor destinate cercetării-dezvoltării, asimilarea de produse noi şi modernizarea celor tradiţionale etc.

f.) Mediul politic poate să influenţeze activitatea întreprinderii prin componente ca:

structura societăţii, forţele politice şi raporturile dintre ele.

3.3.Analiza SWOT a hipermarketului

34

 

PUNCTE TARI (strenghts)

PUNCTE SLABE (weaknesses)

*Aspecte pozitive interne (care au un control minor) care se pot folosi în

*Aspecte negative interne (care au un control minor) care se pot modifica:

INTERNE

planificare. *Promoţii imbatabile *Este aproape de tine *Nu necesită cartela de intrare *Posibilitatea de a alege produsul dorit *La îndemana oricărui client *Amabilitate cu clienţii *Uşor de cumpărat *Aprovizionarea cu noi apariţii *Acordarea de facilităţi angajaţilor *(asigurare medicală anuală, bonusuri din vânzări, telefoane mobile decontări) *Posibilitatea de şcolarizare a angajaţilor *Specializarea personalului prin plecări în Franta timp de un an

*Uneori produse de proastă calitate *Aglomeraţia *Uneori greu accesibil cu maşina *Personal redus *Uneori puţine produse *Înlocuirea unor produse

 

OPORTUNITĂŢI

AMENINŢĂRI

*Condiţii externe pozitive pe care nu le puteţi controla dar pe care le puteţi transforma în avantaje:

*Condiţii externe negative care nu se pot controla şi al caror efect reduc şansele în carieră:

EXTERNE

*Atragerea unor producători de calitate superioară *Extinderea în mai multe zone *Contracte cu producătorii de calitate de o lungă durată *Colaborarea cu celelalte centre Carrefour

*Respingerea unor noi producători din cauza contractelor de lungă durată *Pierderea clienţilor prin înfiinţarea unor noi magazine alăturate *Pierderea personalului prin înfiinţarea noilor magazine alăturate

3.4. Mixul de marketing în cadrul hipermarketului

35

“Dacă putem şti unde suntem şi ceva despre cum am ajuns aici, am putea vedea către ce tindem -şi dacă rezultatele care se află firesc în drumul nostru nu sunt acceptabile- să facem schimbarea oportună ”

Abraham Lincoln

Pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcţionale a marke-tingului, cei “patru P”, constituie un element primordial, pe baza cărora strategiile de la nivelul unităţii strategice se detaliază şi se concretizează la nivelul ariei funcţionale a activităţilor, formând mix-ul strategiei. Reprezentând esenţa activităţii de marketing a unei unităţi strategice puternic orientată spre piaţă, mix-ul de marketing cuprinde elementele principale ale celor “patru P” şi anume produsul/serviciul oferit, preţul sau gama de preţuri, promovarea vânzărilor şi distribuţia, respectiv ansamblul comercianţilor cu ridicata, vânzătorilor cu amănuntul, sistemului de transport şi depozitare 6 . Planificarea de marketing strategic cuprinde, în viziunea lui J.H.Myers, secvenţele succesive ale identificării oportunităţilor, selectării pieţelor interesante pentru firmă, poziţionării produsului, stabilirii obiectivelor cantitative, dezvoltării mix-ului de marketing. Identificarea oportunităţilor de piaţă înseamnă efectuarea unei analize aprofundate a oportunităţilor de marketing şi a capabilităţilor tehnologice, financiare ale firmei de a le răspunde în mod profitabil. Oportunităţile de piaţă ale firmei Carrefour, se axează în special pe segmentul de clienţi cărora se adresează, în general persoane fizice, care formează marea parte a cererii. Firma reuşeşte să satisfacă acest segment de piaţă prin practicarea unor preţuri avantajoase, o serie de facilităţi auxiliare (discount-uri, preţuri şi oferte promoţionale), dar şi promovarea produselor prin publicitate la locul vânzării. Un alt aspect, la fel de important este legat de promovarea propriei game de produse, care sunt produse deja existente pe piaţă, însă sub o altă denumire. Acest tip de folosire al produsului şi de etichetare a lui sub marcă proprie, îi permite firmei să practice preţuri mai mici, la produse cu o calitate la fel de bună cu a produselor înregistrate sub mărci proprii ale diferitelor firme producătoare. Tocmai acest tip de produse, de mărci proprii reprezintă punctul spre care se va axa firma în viitor. Strategia de focalizare aleasă de firmă este tipul de strategie competitivă generică prin care firma îşi concentrează activitatea asupra unui grup de cumpărători specific, unui segment al liniei de produse sau unei pieţe geografice. Caracteristica distinctivă a acestui tip de

6 Myers, J.H- “Marketing ”, McGraw-Hill Book Company, New York, 1986, pag.6

36

strategie constă în faptul că specializarea se axează în servirea numai a unei anumite părţi din piaţa totală specifică. Aplicarea acestei strategii porneşte de la premiza că firma este în măsură să servească mai bine și mai eficient un anumit segment de piaţă decât o pot face celelate firme concurente care operează pe piaţă. Avantajele aplicării strategiei de focalizare derivă din diferenţierea produselor și realizarea de costuri mai scăzute a acestora. Atractivitatea acestui tip de strategie constă în consolidarea avantajului competitiv al servirii superioare a segmentului de piaţă, dar si poziţia favorabilă a firmei faţă de puterea de negociere a marilor cumpărători, întrucât descurajează tendinţele acestora de a se îndrepta spre alte firme. Existenţa grupurilor distincte de cumpărători şi concurenţa slabă în domeniu, formează cadrul favorabil aplicării strategiei de focalizare. O ultimă secvenţă constă în dezvolatarea mix-ului de marketing, stabilirea politicilor funcţionale si planurilor de acţiune ce permit realizarea obiectivelor propuse. În ceea ce priveşte mix-ul de produse, firma vizează în viitor dezvoltarea liniei de produse, prin extinderea mărcilor proprii . Planificarea introducerii noilor produse, care reprezintă adaptări ale unor produse deja existente, este etapa principală a dezvoltării linie de produse. Hypermarketul Carrefour comercializează sub marcă proprie 1000 de produse alimentare, o gamă de produse electronice si electrocasnice Bluesky (care include televizoare, frigidere, cuptoare cu microunde, DVD şi maşini de spălat), o gamă de becuri şi una de baterii. Produsele alimentare marcă proprie Carrefour sunt produse de societăţi franceze, iar cele nealimentare sunt asamblate şi distribuite de firme din Romania, pe baza unor caiete de sarcini foarte exigente. Mărcile proprii Carrefour realizează mai puţin de un procent din vânzările şi cifra de afaceri a magazinului, raportat la o gamă de produse care depăşeşte 50.000 de referinţe. Strategia companiei se bazează, însă, pe implicarea producătorilor şi distribuitorilor locali în dezvoltarea Carrefour, acesta fiind unul dintre motivele pentru care 99 % din produse sunt cumpărate şi/ sau fabricate în România. Evoluţia produselor marcă proprie în România depinde de doi factori: micşorarea taxelor vamale, care să permită o mai bună poziţionare a produselor în cauză pe piaţă, şi extinderea şi dezvoltarea Carrefour în România. ”Deschiderea mai multor hypermarketuri ne va permite să producem la nivel local o parte din aceste referinţe şi, implicit, să impulsionăm creşterea societăţilor româneşti care vor fi în masură să producă articole marca proprie Carrefour.

37

Produsele "Nr.1" sunt disponibile pe toată durata anului, fiind uşor de recunoscut pe rafturile din magazine, datorită etichetării cu o bandă roşie pe care este inscripţionat "Marca cea mai ieftină". Pentru început, în magazinele Carrefour există peste 700 de produse cu marca "Nr.1", din toate familiile de produse alimentare şi nealimentare, cu prioritate produse de larg consum. Aproape toate produsele care poartă inscripţia "Nr.1" sunt fabricate în România, evidenţiindu-se printr-un raport calitate preţ eficient faţă de celelalte marfuri. În urmatoarele şase luni, Carrefour extinde produsele cu marca "Nr.1" până la circa 800 astfel de mărfuri. Avantajele achiziţionării produselor cu marca "Nr.1" se evidenţiază prin preţuri care sunt aproape înjumătăţite faţă de altele de acelaşi gen sau care au valorile normale. Carrefour Romania are în vedere extinderea produselor cu marca "Nr.1", astfel încât în 2014 acestea să reprezinte aproximativ 5-10 la sută din mărfurile vândute, iar cele de larg consum să fie în proporţie de circa 20 la sută, a declarat conducerea hipermarketului Carrefour Colentina. Aceasta a subliniat că produsele sub marca 'Nr 1' se vând în reţeaua Carrefour din toate ţările, iar în România au fost lansate, pentru început, peste 200 de astfel de produse. Stabilirea preţului produselor are drept opţiune reducerea acestuia în scopul maximizării profitului total pe termen scurt. Strategia de preţ adoptată de către firmă este cea de leader, prin care se urmăreşte câştigarea unui segment important de clienţi, dar şi propria poziţie pe piaţă Planificarea acţiunilor promoţionale al căror ansamblu formează mix-ul promoţional, prin care se stabilesc obiectivele promoţionale pentru fiecare produs, strategia promoţională şi politicile de concretizare a acesteia, reprezintă următorul pas în formularea strategiei de marketing. Strategia funcţională promoţională aleasă de firmă este cea de atragere orientată spre cerere, prin care se încearcă crearea cererii pe piaţă printr-o reclamă susţinută şi prin vânzări promoţionale. Detalierea strategiei promoţionale, căile şi mijloacele utilizate pentru atingerea ei, aria şi intensitatea de acţiune a mijloacelor promoţionale pot fi reprezentate sub forma .

Tabel 3.1. Mijloace promoţionale

Produse

Căi şi mijloace promoţionale

38

 

Reclamă

Publicitate

Vânzări

Vânzări

Expoziţii

Expoziţii,

promoţionale

personale

cu

târguri

 
vânzare
vânzare
vânzare

vânzare

vânzare

Bunuri

Curente

X

X

X

X

X

de

De

X

X

 

X

X

 

consum

folosinţă

îndelung

ată

ată
ată
ată
ată

Bunuri de echipament

 

X

X

Produse intermediare

 

X

X

X

Alegerea canalelor de distribuţie reprezintă o altă caracteristică a strategiei funcţionale

de marketing. În această privinţă, firma Carrefour recurge la modul de distribuţie directă, producător-firmă-consumatori, cu ajutorul unui singur intermediar, iar strategia extensivă, urmăreşte distribuirea produselor la un număr cât mai mare posibil de cumpărători.

Analiza SWOT

Integrarea strategiei de marketing în strategia globală a firmei conduce la căutarea unui compromis între presiunile pieţei şi presiunile din afara pieţei, iar rezultatul final constă în realizarea echilibrului între acestea. Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice şi a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care să materializeze strategia respectivă, se bazează pe un proces amplu de analiză şi evaluare a mediului de acţiune a firmei, a situaţiei competitivităţii în acest mediu şi a situaţiei firmei, a capacităţii acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu. Analiza SWOT poate fi receptată nu numai ca instrument de analiză statică, ci şi ca o abordare procesuală a unei strategii. Datele furnizate din acest tip de analiză referitoare, în special la poziţia firmei şi evoluţia pieţei, sunt utile în stabilirea strategiei firmei Carrefour. Opţiunile ce urmează a fi alese utilizează ca punct de referinţă matricea marilor strategii 7 , ce conţine patru cadrane rezultate din combinarea factorilor interni şi externi ai firmei.

Tabel 3.2. Creştere rapidă a pieţei

7 David, F.R. – “Strategic Management”, Merill, 1989

39

I

II

Dezvoltarea pieţei Penetrarea pieţei Dezvoltare produs Integrare orizontală Lichidare parţială Lichidare totală

Dezvoltarea pieţei Penetrarea pieţei Dezvoltare produs Integrare în aval Integrare în amonte Integrare orizontală

Diversificare concentrică

III

IV

Restrângere Diversificare concentrică Diversificare orizontală Diversificare conglomerată Lichidare parţială Lichidare totală

Diversificare concentrică Diversificare orizontală Diversificare conglomerată Joint-venture

În esenţă, marketingului strategic îi este specific analiza continuă a mediului extern, pe de o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia, iar pe de altă parte, a situaţiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face faţă cu succes schimbărilor. Metoda de analiză , folosită în acest sens, este cea denumită generic SWOT, ce reprezintă acronimul cuvintelor Strengths (forţe, puncte forte), Weaknesses (slăbiciuni, puncte slabe), Opportunities (oportunităţi, şanse) şi Threats (ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia, iar ultimele două se referă la mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei. Oportunităţile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, şanse oferite pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă, în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute 8 . Philip Kotler definea o oportunitate ca fiind un “segment de piaţă caracterizat printr-o anumită nevoie prin care întreprinderea poate desfăşura o activitate profitabilă”. Un prim pas în analiză îl constituie identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor rezultate din mediul extern. Clasificarea oportunităţilor se poate face utilizând o matrice bidimensională, denumită Matricea oportunităţilor, ce utilizează două criterii de departajare a oportunităţilor : probabilitatea succesului şi atractivitatea oportunităţilor acestea luând valori pe scale de la 1 la 9.

Tabel 3.3. - Oportunități

Oportunităţile din mediul extern

Atractivitate

Probabilitatea succesului

8 Russu Corneliu – “Management strategic” Ed.All Back, Bucureşti, 1999, pag.78

40

Mediul socio-demografic

 

1

localizare geografică

7

7

2

populaţia feminină

5

6

3

stilul de viaţă

5

3

4

grad de educaţie

5

4

Mediul economic

 

5

cerere nesatisfăcută

7

6

6

ponderea cheltuielilor alocate produselor

6

2

7

concurenţa slabă în sector

9

8

8

creşterea consumului final al populaţiei

6

6

9

creşterea importurilor

6

5

  • 10 scăderea ratei şomajului

6

3

Mediul tehnologic

 
  • 11 tehnologie informaţională

6

7

Mediul politico-legislativ

 
  • 12 facilităţi faţă de investitori

7

8

  • 13 reglementarea concurenţei de piaţă

7

5

  • 14 protecţia consumatorului

6

4

Firma Carrefour deţine o serie de oportunităţi legate de mediul extern, oportunităţi ce există pentru fiecare firmă şi trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor. Poziţia geografică şi localizarea în spaţiu a activităţii, în apropierea unei autostrăzi naţionale şi europene, la ieşirea din oraş favorizează o gravitaţie comercială şi o migrare a cererii atât din interiorul oraşului, cât şi din exterior spre centrul comercial.

Prezenţa slabă în sector a concurenţei şi cererea nesatisfăcută a populaţiei

reprezintă un alt atu al mediului extern. Satisfacerea cererii clienţilor, în general a persoanelor fizice, pentru consum individual, este obiectivul lanţurilor de magazine şi a complexelor comerciale prezente pe piaţă. Analiza mediului economic al firmei pune în evidenţă un alt aspect, legat de

creşterea consumului populaţiei şi tendinţa de alocare a celei mai mari părţi din venituri produselor alimentare şi nealimentare. Această conjunctură favorabilă, legată de consumul populaţiei, reprezintă o oportunitate pentru firmă, iar oferirea unei game variate de produse alimentare şi nealimentare, reprezintă cheia succesului firmei. Utilizarea sistemelor informaţionale peformante în organizarea internă a firmei, prin baza de date referitoare la clienţi, sistemul de plată prin card, reţeaua de calculatoare ce gestionează rotaţia stocului, clienţii, efectuarea plăţilor şi sistemele audio-video de supraveghere a întregii activităţi, îi conferă firmei eficienţă atât internă, legată de comunicare inter- şi intrapersonală, cât şi o satisfacere la un nivel mai înalt a exigenţelor clienţilor.

41

Un ultim aspect legat de oportunităţi, dar nu lipsit de importanţă, este cel al facilităţilor faţă de investitori, facilităţi acordate de Administraţia locală privind reglementarea concurenţei de piaţă, asigurarea tratamentului egal între investitorii străini şi români, asistarea profesională a investitorilor străini în etapa de declanşare a afacerii, în vederea reducerii la minimum a greutăţilor pe care aceştia le-ar putea întâmpina . Ameninţările sunt factori de mediu externi, negativi pentru firmă, situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico- financiare. Ameninţarea externă, conform lui Philip Kotler este o “piedică apărută ca urmare a unei tendinţe sau unei evoluţii nefavorabile a mediului,care în absenţa unei acţiuni pe piaţă defensive, ar duce la scăderea vânzărilor sau a profitului”. La fel ca şi oportunităţile, ameninţările se reprezintă cu ajutorul Matricii ameninţărilor luând în considerare doi factori cu o importanţă relevantă pentru firmă probabilitatea de apariţie a fenomenului şi gravitatea ameninţării, aceştia deţin valori pe o scală de la 1 la 9.

Tabel 3.4. Factori de mediu externi

Ameninţările mediului extern

Probabilitatea apariţiei

Gravitatea ameninţării

Mediul socio-demografic

  • 1 structura populaţiei pe sexe

4

5

  • 2 grad de urbanizare

3

2

  • 3 grad de educaţie

3

4

  • 4 religie

3

3

Mediul economic

  • 5 evoluţia inflaţiei

7

6

  • 6 evoluţia şomajului

5

4

  • 7 venitul populaţiei

8

7

  • 8 noii intraţi pe piaţă

7

7

42

9

produse substituibile

8

6

10

fluctuaţiile cursului valutar

8

8

11

impozite şi taxe

7

4

12

creşterea preţurilor

8

9

Mediul tehnologic

 

13

dezvoltarea tehnologiei

4

2

14

produse tehologice în declin

4

3

Mediul politico-legislativ

 

15

instabilitatea guvernării

5

4

16

legi neclare

5

3

17

corupţia în sectoare

6

5

Mediul natural

 

18

protejarea mediului

4

2

Primul factor al ameninţărilor este reprezentat de rata inflaţiei, care, deşi a

înregistrat o scădere în raport cu perioada ,evoluţia acesteia va fi influenţată într-un mod direct de creşterea preţurilor pentru servicii. În perioada următoare, datorită creşterii inflaţiei, Carrefour, va înfrunta dificultăţi în activitate, în cazul în care nu va ţine cont de această previziune. Venitul populaţiei în perioada prezentă a cunoscut o creştere destul de

semnificativă, însă această creştere este justificată de deprecierea monetară sau alte cauze de natură economică. Chiar dacă veniturile au crescut, aceasta nu înseamnă o sporire a volumului de achiziţionare a produselor, deoarece şi preţurile au cunoscut o creştere semnificativă. Pe termen scurt, se poate aprecia că veniturile au crescut uşor, comparativ cu perioada de referinţă, însă o creştere ulterioară a preţurilor produselor, conduce la un efect de neutralizare a importanţei acesteia. Impactul asupra firmei, în viitor, poate să conducă la o scădere atât cantitativă, cât şi valorică a vânzărilor. Un alt aspect, la fel de important în analiza mediului extern, este legat de pericolul noilor intraţi pe piaţă. Studierea concurenţei, atât din punct de vedere al prezenţei actuale pe piaţă, dar şi a viitorilor concurenţi, reprezintă o altă caracteristică ce trebuie luată în considerare. În acest caz, firma trebuie să fie receptivă la schimbările produse pe piaţă, la apariţia unor concurenţi ce oferă produse asemănătoare aceloraşi tip de clienţi. În perspectivă, firma trebuie să îşi diferenţieze activitatea, iar principala ameninţare poate să vină din partea concernului Cora şi Billa. Aceste două firme o să pătrundă pe piaţă în perioada următoare, cu un tip de comerţ asemănător firmei Carrefour şi ameninţarea principală este legată de poziţia pe care acestea o să o ocupe în preferinţele clienţilor

43

În general, tendinţa consumatorilor este să achiziţioneze produsele cu cele mai

mici preţuri şi o calitate corespunzătoare, însă un rol important în stabilirea produselor achiziţionate îl are şi gradul de substituire. Astfel, firma trebuie să analizeze şi această caracteristică, astfel încât produsele pe care le oferă să nu deţină un corespondent şi un grad de substituire mare. Analiza produselor potenţiale care pot să înlocuiască propriile produse trebuie să conţină atât nivelul de preţ, cât şi cel al calităţii. Produsele alimentare pe care le oferă firma prezintă un grad mare de substituire, astfel politica de produs trebuie orientată spre o înlocuire proprie, o creere a unei alternative de produse realizate de firmă, pentru a evita deplasarea clienţilor spre concurenţă. Realizarea unor produse proprii, sub marca proprie şi un preţ mai accesibil este o alternativă viabilă referitoare la politica de produs. Astfel, gradul de substituire, în prezent o ameninţare, poate fi transformat într-o oportunitate. Deprecierea monedei naţionale şi fluctuaţiile cursului valutar reprezintă un alt

tip de ameninţare la adresa activităţii firmei. Ţinând cont de activităţile de colaborare cu firmele pe plan internaţional, de achiziţionare a produselor de pe piaţa externă , firma atribuie un rol important cursului valutar. Ponderea profitului firmei la profitul corporaţiei este influenţată într-o măsură considerabilă de cursul valutar, iar poziţia ocupată pe plan extern, condiţionează propria existenţă. Devalorizarea monedei conduce deci, la o activitate ineficientă a unităţii strategice, iar contribuţia ei la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei este condiţionată de aceste aspecte. Analiza mediului intern al firmei presupune o evaluare a resurselor proprii, a potenţialului firmei astfel încât să se poată identifica punctele forte şi punctele slabe ale acesteia. Această analiză ţine cont şi de etapa din ciclul de viaţă în care se află produsele şi firma pe piaţa, dar şi de activitatea anterioară a întregii firme, pe ansamblu. Punctele forte ale firmei sunt competenţe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente.

Tabel 3.5

..

Puncte forte şi puncte slabe ale firmei Carrefour

Aprecieri

(A)

5

(B)

4

3

(C)

(D)

2

1

(E)

44

Capacitate comercială

 
  • 1. Reputaţie

X

2 .Cota de piaţă

X

  • 3. Calitatea produsului

 

X

  • 4. Calitatea serviciilor

 

X

  • 5. Eficienţa politicii de preţ

 

X

  • 6. Eficienţa distribuţiei

 

X

  • 7. Eficienţa promovării

 

X

  • 8. Eficienţa forţei de vânzare

 

X

  • 9. Eficienţa inovaţiei

 

X

  • 10. Acoperirea geografică a cererii

 

X

Capacitatea financiară

 

11Costul disponibilităţii capitalului

X

  • 12. Fluxul de numerar

 

X

  • 13. Stabilitatea financiară

 

X

Capacitatea productivă

 
  • 14. Mijloacele

X

  • 15. Economiile de scară

 

X

  • 16. Capacitatea de producţie

 

X

  • 17. Forţa de lucru calificată

 

X

  • 18. Producţie conform graficului

 

X

  • 19. Aptitudinile tehnice

 

X

Capacitatea organizatorică

 
  • 20. Conducere vizionară

 

X

  • 21. Salariaţi implicaţi

 

X

  • 22. Capacitate de orientare

 

X

  • 23. Organizare flexibilă, dinamică

 

X

Notă

*A-forţă majoră

C-neutru E-slabiciune majora

 

B-forţă minoră

D-slabiciune minoră

Unul din primele aspecte ce vizează punctele forte ale firmei este legat de reputaţia pe care o are concernul pe piaţa internă şi internaţională. Percepţia consumatorilor referitoare la produsele şi serviciile acordată sunt influenţate într-o mare măsură de reputaţia firmei şi activitatea anterioară a acesteia. Renumele şi reputaţia firmei imprimă clienţilor siguranţă şi seriozitate, astfel aceştia achizi-ţionează produsele, fără să deţină o atitudine de nesiguranţă. Activitatea eficientă a firmei Carrefour, atât la nivelul României, cât şi în celelate regiuni, a condus la o poziţie de leader în domeniul comerţului tip hipermarket, acest statut conferindu-i siguranţă şi reputaţie. Politica de preţ şi de promovare reprezintă alte două atuuri ale firmei, prin care s-a conturat legătura durabilă cu clienţii. Practicarea unor preţuri avantajoase a reprezentat pasul spre atragerea clienţilor, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare. Aceste două tactici ale firmei reprezintă axul întregii afaceri: orientarea către nevoile consumatorilor. Cu un flux de numerar dinamic, activitatea firmei este eficientă, atât din punct de vedere al veniturilor realizate, cât şi a rotaţiei stocurilor. Acest aspect, al rotaţiei stocului, se bazează pe principiul metodei “just in time”, iar produsele sunt achiziţionate de la furnizori în

45

măsura în care sunt cerute pe piaţă. Aspectele pozitive ale dinamismului fluxului de numerar derivă şi din diferenţierea faţă de concurenţi, prin eficienţa activităţii pe ansamblu. Ca principal punct slab al firmei Carrefour este cel al distribuţiei şi relaţiei cu furnizorii. În unele situaţii, furnizorii nu reuşesc să respecte condiţiile şi termenele de livrare ale produselor, iar firma se confruntă cu o incapacitate de a satisface cererea venită din partea clienţilor. Pe termen lung, acest aspect poate să conducă la pierderea unei părţi a clienţilor şi ineficienţă pe ansamblu a activităţii. Un al doilea deficit al firmei se referă la fluxul mare al angajaţilor într-o perioadă scurtă de timp, ceea ce determină o comunicare insuficientă şi ineficientă cu clienţii aflaţi în momentul alegerii produselor. Insuficienţa cunoştinţelor noilor angajaţi şi tratarea de către aceştia într-un mod necorespunzător a clientului, conduce la ineficienţa activităţii întregii firme.

3.4.1. Cei 5P în cadrul Carrefour România

Cei 4P ai mixului de marketing în concepţia lui P. Kotler sunt (fig.1), cărora li s-a adăugat, în concepția moderna un cel de-al 5-lea P, și anume politica de personal.

măsura în care sunt cerute pe piaţă. Aspectele pozitive ale dinamismului fluxului de numerar derivă şi

46

Fig. 1. Cei 4P ai mixului de marketing Organizaţia, care priveşte şi din perspectiva consumatorului, trebuie

Fig. 1. Cei 4P ai mixului de marketing

Organizaţia, care priveşte şi din perspectiva consumatorului, trebuie sã conceapã şi cei 4C ai acestuia: Cumpãrãtorul, Comoditatea, Comunicarea şi Costul. Între cei 4P şi cei 4C este necesar sã existe o corelaţie directã:

Produs _ Cumpãrãtor

Plasament _ Comoditate

Promovare _ Comunicare

Preţ _ Cost

Organizaţiile care vor ţine seama de aceastã corelaţie vor reuşi sã combine eficient elementele mixului astfel încât sã obţinã avantajul competitiv pe piaţã.

47

Politici de marketing - Politica de produs

  • a) Prezentarea produselor. Pentru că se ştie deviza „clientul nostru – stăpânul nostru” în Galeria Comercială

Carrefour clientul va avea acces la produsele oferite, astfel produsele în interiorul galeriei comerciale sunt aranjate pe departamente astfel:

Electronice-Electrocasnice - De la noi veţi achiziţiona întotdeauna produse de calitate, rezistente, uşor de folosit, la cele mai bune preţuri de pe piaţă. În plus,

înainte de a pleca acasa cu produsul dorit îl puteţi testa la bancul nostru de probe şi garanţii, situat în imedita vecinătate a magazinului. Iar livrarea produselor este asigurată gratuit pentru volume mari, în limita a 30 de km.

Bazar

 

Meşterit, Bricolaj

- Vă aşteptăm să descoperiţi o gamă foarte largă de produse

care vă vor ajuta să duceţi la bun sfârşit orice modificări sau reparaţii aţi face la casa dumneavostră: de la cuie, vopseluri, becuri până la bormaşini, scule, sport, auto, sezoniere, textile, etc. Produse de larg consum - Cele 4 raioane ale departamentului care vă oferă

produse de larg consum sunt: băcănie, lichide, tabac şi detergenşi-cosmetice.

 

Băcănie -

Raionul băcănie se întinde pe o suprafaţă foarte mare şi se împarte

pe mai multe zone de interes: zona destinată pâinii şi patiseriei, zona de mic- dejun, zona produselor de larg consum(ulei, zahăr, orez, paste fainoase), zona conservelor, zona de dulciuri, zona produselor aperitiv. Lichide - Acest raion este împărţit în 2 mari zone: zona destinată apelor

 

minerale, băuturilor răcoritoare, berii şi zona destinată vinului şi băuturilor

 

alcoolice. Detergenţi-Cosmetice - Acest raion este în primul rând o invitaţie în universul

 

frumuseţii. Cele

3

mari

secţiuni ale

sale sunt: produse

de intreţinere

şi

înfrumuseţare, produse destinate curăţeniei şi intreţinerii casei şi produse

destinate copiilor. Produse proaspete - Diversitatea, calitate şi prospeţimea produselor ca şi

promptitudinea, amabilitatea şi experienţa personalului sunt aspecte la fel de

importante pentru ca serviciul pe care vi-l oferim să fie complet şi la cele mai înalte standarde.

Mezeluri autoservire - Vă prezentăm o gamă variată de produse din carne de pasăre, porc şi vita, ale unor firme cu prestigiu în industria alimentară.

48

Brânzeturi autoservire - La raionul brânzeturi chiar şi cele mai pretenţioase gusturi vor fi satisfăcute, pentru că punem la dispoziţia clienţilor noştrii o gamă variată de produse şi specialităţi româneşti şi

internaţionale. Carne de pasare refrigerate - Marfa care se comercializează în acest

raion este livrată zi de zi la primele ore ale dimineţii, astfel că va fi mereu proaspătă şi la cele mai înalte standarde de calitate. Produse congelate Raionul "Produse congelate" vă întâmpină cu o ofertă bogată şi variată: de la pui, legume sau fructe congelate la specialităţi de peşte, fructe de mare şi produse cu specific vânătoresc.

Brutărie, cofetărie, peşte, măcelărie, legume, fructe

  • b) Analiza BCG

Fig 2. Analiza BCG

Vedete : Departamentul Produse Proaspete, îndeosebi raioanele produse congelate şi refrigerate (puternică rată de creştereşi cotă de piaţă ridicată)

Dileme : Departamentul Textile Cote de piaţă şi rentabilităţi scăzute

Vaci de muls : Marca no.1, anumite mărci cu

Puncte critice (pietre de moară):

unic distribuitor Carrefour România Cele mai rentabile – creştere scăzută, cotă de piaţă ridicată

Departamentul Bazar, îndeosebi raioanele Auto şi Instrumente Muzicale ! Competenţe slabe (ori se relansează ori se elimină din portofoliu)

Vedete: Obţinând cele mai mari vânzări şi având o foarte bună aprovizionare acest departament a reuşit în scurt timp să eclipseze multe din celelalte raioane.

Dileme : Departamentul Textile a reuşit în ultima vreme o creştere destul de spectaculoasă a vânzărilor, dar totuşi rămâne la categoria dileme, fiind angrenată într-o luptă cu foarte mulţi competitori! Vaci de muls: marca no.1 împreună cu alte mărci( îndeosebi al raionului lichide) reprezintă singurul mod sigur de câştig, pentru că deocamdată pe piaţa românească anumite mărci nu au fost aduse decât de Carrefour!Ex: Nr.1- cea mai ieftină marca din România, TEX – marca proprie de produse textile, Produs Carrefour – marca proprie pentru produse de larg consum şi bazar,etc.

49

Puncte critice: Raioanele Auto şi Instrumente Muzicale nu au reuşit în aceste aprox 20 de luni de existenţă a Centrului Comercial creşteri spectaculoase, dar pentru că într-un hipermarket prezenţa acestora este aproape obligatorie nu se poate renunţa la nici unul dintre aceste raioane.

Politica de preţ Politica referitoare la calitate este politica grupului Artima de a oferi clienţilor săi produse şi servicii de înaltă calitate, respectiv de a satisface cerinţele contractuale, cerinţele legale şi de reglementare aplicabile. Profitul şi dezvoltarea economică a firmei vor putea fi obţinute numai în cazul în care clienţii vor fi satisfăcuţi de produsele şi serviciile oferite. Numai aşa firma se impune în faţa concurenţei. Satisfacerea aşteptărilor clienţilor duce la satisfacerea aşteptărilor propriilor angajaţi şi acţionari. Preţul reprezintă unul dintre principalele atuuri ale Centrului Comercial Carrefour România. Printr-un management foarte bun, a reuşit prin menţinerea preţului să obţină creşteri a vânzărilor. Costurile Carrefour Braşov se regăsesc în întreţinerea Complexului Comercial şi în distribuţie costuri fixe: consumabile, depozitarea mărfii, prestări de servicii, costuri privind energia electrică, gazul, telefonia fixă şi mobilă etc

costuri variabile: forţa de muncă, bonusuri acordate angajaţilor, cantitatea de

marfă la un moment dat, etc Una din strategiile folosite de Carrefour în întreaga lume este ‘strategia preţurilor orientate spre valoare’. Astfel, având o calitate ridicată a produselor oferite şi preţul este pe măsură. Această strategie este eficientă pentru că acest concern mondial şi-a creat deja un renume mondial asociat cu calitatea, iar un client in condiţiile economiei de piaţă caută produsele de calitate. Politica concernului mondial Carrefour este de a :

Furniza clienţilor produse proaspete şi de calitate

De a îmbunătăţi continuu relaţia cu clienţii

De a respecta dorinţele clienţilor

50

Prin acestea Carrefour a reuşit dea lungul timpului să îşi creeze o imagine de invidiat, să îşi

respecte şi să fie respectat de către clienţi, de a se menţine în continuu în topurile mondiale la acest nivel. Complexul Comercial Carrefour se aprovizionează fie de la producătorii direcţi, fie cu ajutorul unor intermediari (furnizori). Diferiţii agenţi economici îşi trimit agenţii de vânzări pentru a discuta oportunitatea preluării produselor lor spre vânzare în complexul comercial. Acesta este canalul folosit, iar apoi produsele ajung la consumator. Carrefour fiind un intermediar între producător ( sau alţi furnizori) şi consumatorul direct.

Fig 3.Organigrama departamentului de marketing

Departamentul de Strategie şi Control – Şef Strategie şi Cercetare de marketing Comunicare şi promovare Asistent
Departamentul de
Strategie
şi Control –
Şef
Strategie şi
Cercetare de
marketing
Comunicare
şi promovare
Asistent
Asistent
Asistent
marketing
Marketin
Marketin

Politica de personal

Un plan de formare este organizat în beneficiul personalului Carrefour la care toţi vor participa. Toate temele - de la formarea profesională la cultura companiei - vor fi dezvoltate, ca de altfel, formării specifice tuturor meseriilor care există într-un hypermarket. Un punct forte al politicii de resurse umane este promovarea internă. Un alt obiectiv important este acela de a asigura satisfacţia şi stabilitatea personalului. Motivarea, stimularea, încurajarea sunt cele trei puncte forte care stau la originea dezvoltării profesionale. Din aceste trei principii ia fiinţă competenţa profesională, întotdeauna recompensată prin promovarea internă.

Adevăratul obiectiv al politicii de resurse umane Carrefour este integrarea la cel mai bun nivel a tuturor angajaţilor, crearea unui spirit puternic, propriu companiei. Acest spirit

51

este reprezentat de conceptul "toţi sub acelaşi acoperiş", fiecare angajat reprezentând o parte importantă. Un program foarte important are în vedere formarea tinerilor care vor munci în viitor pentru Carrefour şi pentru alte societăţi de renume, implantate deja pe piaţa românească. Carrefour având un rol motor, a reunit un grup de firme româneşti cu capital majoritar străin pentru a iniţia un proiect local de formare profesională.

Politica de promovare

O permanentă comunicare cu piaţa, aduce dupa sine o informare atentă a consumatorilor potenţiali şi a intermediarilor, acţiuni specifice de influenţare a comportamentului de cumpărare şi consum. Promovarea produselor şi implicit a complexului comercial se realizează prin mai multe canale de promovare cum ar fi mass-media, promovare directă, promovare oficială(rapoarte, documente) , promovare neoficială(note, scrisori) Promovarea anumitor produse se realizează „dublu” adică o dată de către producător cu ajutorul mass-media, şi a doua oară prin intermediul furnizorilor şi vânzătorilor direcţi care creează o promovare a produselor pentru beneficiul lor dar şi al producătorilor. Complexul Comercial Carrefour achiziţionează marfa şi o distribuie în funcţie de reclama pe care o face fiecare furnizor în parte, în funcţie de calitatea produselor sale şi de pachetele promoţionale pe care le oferă.

3. 5. Viitorul în retail

După ce a fost analizată situaţia mediului intern şi extern, firma Carrefour va analiza o posibilă alternativă strategică prin care îşi va atinge obiectivele şi îşi va îndeplini misiunea. Alegerea strategiei presupune existenţa unor alternative strategice, ca mijloace recunoscute într--un context asemănător misiune-mediu. Opţiunea se bazează pe experienţa trecută a altor firme, chiar dacă elementele situaţionale nu sunt întru totul identice. Formularea unor strategii de marketing performante se fundamentează pe o serie de analize sistematice. Acestea trebuie să clarifice modul în care firma trebuie să-şi folosească forţele şi mijloacele sale pentru a-şi utiliza în totalitate şansele pe piaţă şi pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing. Ele reprezintă direcţiile principale pentru conceperea instrumentelor de acţiune ale firmei, ţinând cont de ciclul de viaţă al produselor proprii şi de particularităţile programelor de dezvoltare.

52

Strategia de marketing devine rezultatul final al confruntării dintre schimbările viitoare ale firmei şi rezultatul mediului ei ambiant, al stabilirii obiectivelor marketingului şi al stabilirii măsurilor corespunzătoare. Strategia indică cu ce fel de măsuri de marketing trebuie atinse obiectivele de marketing ale firmei. Marketingul strategic eficient concentrează în mod consecvent toate mijloacele şi posibilităţile asupra transformării orientate spre un scop performant al strategiei de marketing. Orice strategie are avantaje şi dezavantaje intrinseci care se cer cunoscute în momentul alegerii uneia dintre acestea pentru formularea unei strategii personalizate. Aceste avantaje sau dezavantaje sunt amplificate de anumite configuraţii ale factorilor interni şi externi, astfel încât balanţa dintre ele poate să se încline în orice parte. Strategia la nivelul afacerii urmăreşte câştigarea unui avantaj competiţional într-o anumită industrie sau segment de piaţă, cu un anumit produs sau linie de produse 9 . Acest tip de strategie este subordonată strategiei la nivelul organizaţiei şi realizării obiectivelor organizaţiei. Strategiile bazate pe modelul Ansoff cuprind în general două elemente de referinţă în analiza alternativelor firmei, piaţa şi produsul. Aceste caracteristici compun o matrice cu patru cadrane ce corespund unor strategii generice distincte:

Conform modelului lui Ansoff, firma se va axa pe strategia de dezvoltare a produselor pe piaţa actuală, prin adăugarea anuală în următoarea perioadă a cel puţin cinci noi produse, mărci proprii. Tendinţa firmei de a se axa pe produs, în formularea strategiei, derivă şi din obiectivele sale strategice, dar şi ca rezultat al analizei mediului extern. Crearea noilor produselor noi face necesară existenţa unui sector puternic de cercetare-dezvoltare şi a unor resurse financiare adecvate. Alegerea produselor sub care firma îşi va extinde gama de mărci proprii, depinde de performanţele anterioare ale acestora. Folosirea produselor celor mai competitive şi asocierea mărcii proprii, îi asigură firmei reuşita pe piaţă, prin posibilitatea practicarării unor preţuri inferioare producătorilor. Analiza anterioară a evoluţiilor produselor este vitală pentru firmă, atât pentru decizia de alegere a celui mai performant, dar şi pentru previzionarea vânzărilor produselor şi eficienţei investiţiei. Strategiile generice ale modelului Porter reprezintă cel mai cunoscut element teoretic actual al marketingului strategic, model ce dezvoltă trei strategii generice pentru câştigarea unui avantaj strategic competiţional într-un mediu dat. Combinaţia avantajelor pe care şi le

9 Băcanu Bogdan – “Management strategic” Ed. Teora, Bucureşti, 1997, pag.123.

53

poate crea firma prin cost scăzut sau diferenţierea produsului poate conduce la cucerirea segmentului de piaţă vizat. Alegerea unei strategii optime, care diferenţiază produsul şi preţul obişnuit, de cel al concurenţei, evită “căderea la mijloc “, adică monotonia şi lipsa de competitivitate a firmei. Strategia de lider prin cost, aleasă de firma Carrefour este bazată pe costul scăzut al produselor, ce conduce la obţinerea unui avantaj competiţional, prin reducerea costurilor sub cele ale concurenţilor. Susţinerea strategiei impune o serie de măsuri de eficientizare a cheltuielilor: dimensionarea optimă a volumului de producţie, controlul riguros al costurilor şi permanenta lor reducere, micşorarea facilităţilor de plată şi restrângerea cheltuielilor aferente compartimentelor de cercetare-dezvoltare, publicitate, vânzări, service. Specificul aparte al acestui tip de strategie constă în modul şi tipul de negociere cu firma producătoare de produse adoptate de firma Carrefour. Nivelul costurilor depinde într-o măsură importantă de preţurile produselor firmelor colaboratoare, ce urmează a fi comercializate de firmă. La nivelul organizaţiei, această strategie este susţinută prin integrare verticală sau diversificare concentrică, opţiuni ce permit economii de scop şi de scară. Un alt tip de strategii sunt cele bazate pe ciclul de viaţă al produsului, în care etapa în care se află produsul pe piaţă condiţionează adoptarea strategiei adecvate. O reprezentare grafică a etapelor ciclului de viaţă a produselor, ce vor face obiectul activităţii viitoare a firmei, se poate realiza ţinând cont de evoluţia volumului vânzărilor produselor respective. Aflate deja pe piaţă, produsele introduse de firmă, sub marca proprie, se află în etapa de creştere pentru firma producătoare şi în etapa de lansare în cazul firmei, când accentul se pune în special pe produs şi promovare. Condiţionarea profitului în funcţie de volumul de vânzări motivează firma în prelungirea ciclului de viaţă al produselor. Deci scopul principal al strategiilor este de a prelungi etapele de creştere şi maturitate a produselor, prin axarea pe strategia de preţ, astfel încât firma să obţină un plus de notorietate al produselor. Prin alegerea alternativei referitoare la produse şi pieţe, scopul principal al firmei vizează atât obţinerea avantajului competitiv pe piaţă printr-o activitate eficientă şi o poziţie superioară fată de principalii competitori, cât şi satisfacerea obiectivelor propuse.

Poziţia centrală a strategiei de piaţă rezultă şi din raportarea acesteia direct la esenţa viziunii şi demersului de marketing. În ultimă instanţă, în viziunea marketingului, “raţiunea existenţei întreprinderii este satisfacerea în condiţii de maximă eficienţă, a unor cerinţe de

54

consum” 10 . În condiţiile în care piaţa reprezintă terenul afirmării unor asemenea cerinţe, strategia de piaţă se află în legatură directă cu comandamentele majore ale întreprinderii. Pornind de la faptul că problematica complexă a marketingului se gaseşte într-o paletă largă de strategii, se apreciază că strategia de piaţă este cea mai cuprinzătoare dintre ele. Aceasta, atât prin natura obiectivelor, cât şi prin amploarea angajamentului material – financiar şi organizatoric pe care-l solicită firmei . Fiecare dintre celelalte strategii are un câmp mai limitat în raport cu cel al strategie de piaţă şi priveşte doar o anumită latură a activităţii întreprinderii sau obiective mult mai restrânse. Mai mult, în contextul în care strategia de piaţă vizează însăşi finalitate activităţii întreprinderii, privită în ansamblul ei, se poate explica şi natura relaţiilor din interiorul setului de strategii ce alcatuieşte politica de marketing. Faţă de problemele principale de piaţă, întreprinderea trebuie să-şi formuleze o anumită atitudine, strategie, rezultată din pozitia ei, în raport cu dimensiunile şi caracteristicile pieţei.

În funcţie de poziţia întreprinderii faţă de dinamica pieţei Carrefour a adoptat strategia creşterii, a dezvoltării activităţii de piaţă, o strategie proprie întreprinderilor aflate în plină expansiune, cu o sinergie ridicata şi care funcţionează în cadrul unor pieţe dinamice; Societatea Aritma, care administrează cele trei magazine Carrefour din Bucureşti, şi-a propus să intensifice ritmul de expansiune, iar reprezentanţii francezi au rămas uluiţi de potenţialul pieţei noastre. Recent au afirmat că primul magazin a întrecut de trei ori cea mai optimistă cifră de vânzări. România, o ţară cu o populaţie de peste 22 de milioane de locuitori şi cu un număr important de oraşe cu peste 200.000 de locuitori reprezenta o ţintă favorită pentru o reţea de hypermarketuri. În funcţie de poziţia înterprinderii faţă de structurile pieţei strategia aleasă este strategia diferenţiată,o strategie pe deplin corespunzătoare opticii marketingului, când întreprinderea se adresează, cu produsele sau serviciile sale, cu preţuri, modalităţi de distribuire şi promovare specifice fiecărui segment de piaţă în parte. O astfel de strategie este caracteristică, în primul rând, întreprinderilor care funcţionează pe pieţe relativ puţin segmentate, practicându-se în special, de întreprinderi puternice cu capacitati mari şi diversificate de producţie;

10 Constantin Florescu , Marketing , Editura Marketer, Bucuresti , 1992 , p.278

55

Cheia succesului: specializarea fiecăruia şi tintirea exactă a unui segment de consumatori. Patronii de firme de comerţ sau servicii işi fac aprovizionarea de la magazinele cash&carry. Bucureştenii cu bani merg la hypermarket să-şi facă aprovizionarea pentru o perioadă mai mare şi să se bucure de galeriile comerciale aferente, de unde pot achiziţiona îmbracaminte de marcă. Iar cumparatorii cu venituri mai mici sau care vor doar marfă de strictă necesitate vor apela în curând la "disconteri", un nou tip de comerţ care este popular în Vest şi care va invada în curând şi România. Comerţul românesc se schimbă de la o zi la alta şi o dată cu diversificarea tipurilor de magazine se şi specializează privind consumatorul ţintă. În funcţie de tipul acestuia, fiecare reţea de magazine are propria strategie de marketing şi de promovare şi îşi construieşte strategia de expansiune. Intenţia companiei Carrefour este de a-şi crea o reputaţie de comerciant cu preţuri de discount. Tocmai de aceea, începand cu anul 2003, a început o campanie agresivă de reducere a preţurilor şi comercializarea unei game sub marcă proprie. Daniel Bernard, CEO al Carrefour, a spus ca această strategie va fi pusă în practică pentru a fi reduse datoriile nete, în valoare de 577 mil USD . Această strategie a fost aplicată, pe parcursul anului 2003 şi continuă şi în prezent în hypermarketurile din toate ţările în care Carrefour operează, cu precadere în Spania, Franța, Belgia, Italia, Grecia şi Polonia. "Ambiţia grupului în România este de a fi primul lanţ de hypermarketuri din ţară, adaptându-se complet obiceiurilor şi exigenţelor consumatorilor locali", spune domnul François Oliver, director executiv CARREFOUR România. CARREFOUR a înțeles că, o dată cu începerea activităţii într-o nouă ţară, este necesar să ţii cont de obiceiurile locuitorilor, modul lor de consum, susceptibilităţi, sezonalitatea pieţelor şi alte aspecte care ţin de caracteristicile poporului respectiv. Prin reţeaua de magazine a grupului francez sunt promovate tradiţiile alimentare locale şi, în acelaşi timp, gusturile cele mai exotice. În functie de poziţia întreprinderii faţă de schimbările pieţei strategia Carrefour este activă, strategie ce caracterizează atitudinea întreprinderilor moderne, puternice, preocupate în permanenţă de înnoire şi perfecţionare, care nu se mulţumesc să studieze şi să anticipeze schimbările pieţei, ci “intervin efectiv pentru influenţarea sau chiar modelarea pieţei, pentru provocarea în cadrul acesteia a unor asemenea schimbări care să raspundă propriilor interese”. Poziţia întreprinderii faţă de exigenţele pieţei - Strategia Carrefour este strategia exigenţei ridicate, ce presupune satisfacerea, la un nivel cât mai ridicat, a exigenţelor pieţei, chiar depăşirea acestora. O asemenea strategie presupune, pentru întreprinderile specializate, de exemplu în articole tehnice, înlocuirea gratuită a produselor la care apar defecte în

56

utilizare, alături de atenţia acordată calităţii în procesul de fabricare, controlului de calitate la loturile livrate pieţei, asistentei de specialitate acordate utilizatorilor. Poziţia întreprinderii faţă de nivelul competiţiei - Strategia ofensivă, poate uneori chiar agresivă, este specifică este societăţii Carrefour care dispune de un avantaj competitiv deosebit, avantajul primului venit. De fapt, printr-o asemenea atitudine faţă de ceilalţi competitori, întreprinderile în cauză promovează strategia creşterii cotei lor de piaţă; "La momentul respectiv, România era o ţară interesantă din punctul de vedere al volumului (a doua ţară ca mărime din Europa Centrala şi de Est, după Polonia), şi în plus, ceea ce este foarte important, nu cunoştea conceptul de hypermarket. Din acest punct de vedere a fost o piaţă foarte interesantă, pentru ca întotdeauna există o primă a primului venit, adică oportunitatea de a intra pe o piaţă virgină", explica François Oliver şi faptul că acesta a fost un avantaj major o demontrează şi ritmul mai bun de extindere al acestei reţele, în comparaţie cu hipermarketurile Cora. CARREFOUR GLOBAL SOURCING LIAISON OFFICE este o direcţie independentă a grupului CARREFOUR care are ca obiectiv stabilirea, urmărirea şi dezvoltarea relaţiilor comerciale directe între grupul francez şi producătorii mici, mijlocii şi mari din România. Această direcţie a lansat în România un program de parteneriate cu producătorii mici şi mijlocii în vederea promovării produselor acestora în reţeaua companiei, mai ales în magazinele din Europa şi America Latină. Programul a fost lansat în anul 2000 şi beneficiază de sprijinul unor Camere de Comerţ şi Industrie din Romania pentru facilitarea accesului la informaţiile privind activitatea potenţialilor parteneri. În cadrul programului, sectoarele avute în vedere de conducerea companiei sunt: textile, tricotaje, confectii, articole de menaj, mic mobilier, bunuri de larg consum nealimentare şi neigienice.

57

CONCLUZII

Omul: centrul filozofiei Carrefour

Foarte des viaţa unei companii este explicată cu ajutorul cifrelor, rezultatelor,

instrumentelor, alegerilor, tehnicilor, trecându-se cu vederea una din principalele ei

dimensiuni. Dorinţa Carrefour este de a împartaşi un concept de care sunt foarte mândri:

importanţa dimensiunii umane în cadrul grupului Carrefour.

Valorile umane

Dezvoltarea competenţelor, responsabilizarea, transparenţa, sunt tot atâtea valori pe care se sprijină politica gestionării resurselor umane în fiecare ţară în care grupul

acţionează.Chiar şi în acest departament, cultura grupului Carrefour este exprimată de la bun început prin intermediul unor valori puternice: încrederea în om, respectul pentru cuvântul dat, transparenţa informaţiei şi a acţiunii.

Crearea de noi locuri de muncă

Grupul francez Carrefour constituie o adevarată forţă în privinţa crearii de noi locuri de muncă. Pentru mulţi români aceasta va însemna posibilitatea de a munci alături de profesionişti adevăraţi care au o experienţă a hypermarket-ului de mai multe zeci de ani, de a învaţa diferite meserii şi de a avea acces la posturi de conducere. În acest moment, personalul Carrefour în România cuprinde deja un numar important de directori români. Primul hypermarket nu este decât o primă etapă a unui program ambiţios prevăzut pentru România. Ţelul grupului Carrefour este de a avea aproximativ 99% personal român. Cu o dezvoltare de 15 hipermagazine, aceasta ar putea reprezenta 6.000 de colaboratori. În prezent, grupul îşi formează deja noul personal român care va ocupa posturile cheie în viitor.

Carrefour este o companie care crede în forţa tinerilor. De aceea grupul a investit în formarea profesională a proaspeţilor absolvenţi români şi continuă să o faca. Deviza Carrefour este să ofere o şansă tinerilor. Astfel, între noiembrie 1999 şi iulie 2000, un grup de 20 de tineri absolvenţi români au fost formaţi în Franţa, în magazinele Carrefour şi alternativ, la Institutul Universitar Profesional (IUP) din Clermont Ferrand, care are ca specializare managementul şi gestiunea întreprinderii. Ţelul a fost acela de a-i forma în însuşirea unei meserii noi şi în cunoaşterea a

58

ceea ce reprezintă un hypermarket. Aceşti tineri s-au întors cu un bogat bagaj de cunoştiinţe teoretice şi practice pentru a fi manageri de raion ai primului hypermarket din Bucureşti. La sfârşitul lunii septembrie 2000, alţi 18 studenţi au plecat în Franţa pentru a deveni manageri de raion în cel de-al doilea magazin de acest tip.

Formarea şi promovarea personalului

Un plan de formare este organizat în beneficiul personalului Carrefour la care toţi vor participa. Toate temele - de la formarea profesională la cultura companiei - vor fi dezvoltate, ca de altfel, formării specifice tuturor meseriilor care există într-un hypermarket. Un punct forte al politicii de resurse umane este promovarea internă. Un alt obiectiv important este acela de a asigura satisfacţia şi stabilitatea personalului. Motivarea, stimularea, încurajarea sunt cele trei puncte forte care stau la originea dezvoltării profesionale. Din aceste trei principii ia fiinţă competenţa profesională, întotdeauna recompensată prin promovarea internă. Adevăratul obiectiv al politicii de resurse umane Carrefour este integrarea la cel mai bun nivel a tuturor angajaţilor, crearea unui spirit puternic, propriu companiei. Acest spirit este reprezentat de conceptul "toţi sub acelaşi acoperiş", fiecare angajat reprezentând o parte importantă.

Ambiţii viitoare

Un program foarte important are în vedere formarea tinerilor care vor munci în viitor pentru Carrefour şi pentru alte societăţi de renume, implantate deja pe piaţa românească. Carrefour având un rol motor, a reunit un grup de firme româneşti cu capital majoritar străin pentru a iniţia un proiect local de formare profesională.

59

PROPUNERI

Pentru a se îmbunătăţi activitatea firmei, conducerea firmei ar trebui sa ia măsuri în ceea ce priveşte atitudinea şi comportamentul angajaţiilor şi anume ca aceştia ar trebui să trateze clienţii aşa cum ar vrea şi ei la rândul lor să fie trataţi şi să conştientizeze importanţa cunoaşterii, satisfacerii şi fidelizării clienţilor. Astfel pentru a-şi fideliza clienţii, Carrefour-ul ar trebui să ia măsuri pentru remodelarea hipermarketurilor şi adaptarea a sortimentelor la necesităţile clienţilor prin:

inovare comercială; mărci proprii; sortimente internaţionale; imbunătăţirea posibilităţii de alegere,oferirea de avantaje comerciale, ca de exemplu:

cardul BRD Carrefour;

tombole;

transport gratuit (în funcţie de amplasamentul magazinului).

Angajaţii de asemenea ar putea îmbunătăţi situaţia Carrefour-ului prin:

receptivitate la cerinţele clienţilor prin:

Cultivarea dorinţelor şi atitudinilor necesare pentru a-i asculta activ pe

clienţi; Ascultarea cu mintea deschisă.

Demonstrarea faţă de client că mesajul său a fost înţeles prin folosirea unui limbaj corespunzator: o voce calmă, sigură, increzatoare care transmite siguranţă şi credibilitate clientului atenţia la gesturi şi atitudine:

expresia feţei;

ritmul respiraţiei;

gesturile şi miscările;

postura sau poziţia;

viteza de vorbire;

vestimentaţia;

contactul vizual;

distanţa faţă de interlocutor;

Anticiparea dorinţelor clienţilor şi încercarea de a le indeplini prin:

Proactivitate prin:

 
  • detectarea şi întampinarea clientului care are nevoie de ajutor;

  • încercarea de a-i anticipa şi de a-i soluţiona necesităţile;

  • depasirea asteptarilor clientului; Reactivitate prin:

 

deservirea clienţilor la cererea lor;

răspunderea doar la necesităţile clientului;

lipsa aportului de valoare adăugată.

60

Promovarea unei imagini reale a companiei. Astfel, în acest sens se urmăreşte:

balizarea corectă a raionul prin etichete, panouri, etc;

asigurarea că există marfă suficientă;

organizarea de acţiuni de promovare a produselor;

organizarea de diverse evenimente – lansări de carte, muzică,

film etc;

distribuirea

catalogului

în

zonele

de

proximitate

ale

magazinelor. Ascultarea, transmiterea şi soluţionarea plângerile clienţilor.

Prin reclamaţie clienţii comunică un aspect cu care nu sunt de acord. Tratarea corectă a acesteia dezvoltă politica noastră faţă de clienţi şi contribuie la satisfacerea şi fidelizarea clienţilor. Reclamanţii sunt de obicei clienţi fideli. Cei care nu fac acest lucru deşi au motive, pur si simplu nu mai revin. O reclamaţie este o oportunitate pentru a se evita crearea unei imagini proaste de către clienţii nemulţumiţi. În general clienţii apreciază:

Ordinea şi curăţenia;

Sortimentul şi imaginea;

Profesionalismul şi amabilitatea;

Întampinare cu oferte şi cadouri; Modul de soluţionare a plângerilor lor; Localizarea cu uşurinţă a produselor; Disponibilitatea personalulu. Şi îi deranjează mult:

Să aştepte;

 

Să nu găsească produsele din catalog;

Să se confrunte cu erori de preţ;

Lipsa mărfii.

Cunoscând

acestea,

ar

trebui

se

urmarească

îndeplinirea

optimă

a

tuturor

chestiunilor apreciate de clienţi şi încercarea de a face ca faptele care îi deranjează să nu se

întample, iar dacă totuşi se regăsesc, să se rezolve cât mai rapid.

61

BIBLIOGRAFIE

  • 1. Albu, Ghe., Evoluţia şi perspectivele structurilor comerţului în România, teza de doctorat, Bucureşti, 2000.

  • 2. Anghelescu, D.A - “Strategii competitive dinamice”, Colecţia Naţionala, 2001

  • 3. Balaure Virgil(coord) – “Marketing”, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000

  • 4. Băcanu Bogdan – “Management Strategic”, Ed. Beck, Bucureşti, 2000

  • 5. Berinde, Mihai. Regionalism şi multilateralism în comerţul internaţional. Bucureşti:

  • 6. Bucureşti: All, 1995, 382 SUTc, Sala Mihail Moxa;

  • 7. Centrul de Comerţ Internaţional UNCDAT/OMC; Centrul Român de Comerţ

  • 8. Comerţ Internaţional UNACTAD/OMC, 1999, 382.9 GHI, Victor Slăvescu, Bucureşti,

2000

  • 9. Drăgan, Gabriela. Fundamentele comerţului internaţional. Bucureşti: Editura ASE,

2004

  • 10. Epure Manuela – “Programe de marketing”, Ed. Fundaţiei România de mâine, 2001

  • 11. Ghid pentru întreprinderi: Sistemul comercial. Bucureşti, 2011

  • 12. Florescu C., Anghel L. – “Aplicaţii în marketing” , Ed. Expert, Bucureşti,2009

  • 13. Florescu, C.(coordinator), Bazele comerţului interior, ASE. Bucureşti, revizuit 2012

  • 14. Florescu, Oana-Maria. Aspectele comerciale ale drepturilor de proprietate intelectuală – acord multilateral important al OMC: teza de doctorat. Bucureşti: ASE, 2005,

  • 15. Forescu C. – “Marketing.Grup Academic de Marketing şi Management “, Bucureşti,

1992

  • 16. Ghita Alina – “Ciclul vieţii produselor. Opţiuni strategice”, Ed. All Beck, Bucureşti,

2009

  • 17. Hill E, O’Sullivan T.-“Marketing”, 1997

  • 18. Jugănaru Mariana – “Marketing” Ed.Expert, Bucureşti, 2000

  • 19. Kotler Philip – “Principiile marketingului”, Editura Teora, 1998

  • 20. Kotler Philip- “Managementul marketingului”, Bucureşti, Ed. Teora, 1997

  • 21. Kotler, Ph. & Dubois, P-L, Marketing-Management, Publi-Union, Paris, 1992

  • 22. McDonald Malcom – “Marketing strategic” , Ed. Codecs, Bucureşti, 1998

  • 23. Miron, Dumitru. Politici comerciale. Bucureşti: Luceafărul, 2003

  • 24. Moisuc Constantin (coord), Pistol Luminiţa, Gurgu Elena – “Economie internţională”, Ed. MOR, revizuit 2011;

  • 25. Moreau Defarges, Philippe. Instituţiile europene. Timişoara: Amarcord, 2002.

62

  • 26. Moroiu Dana – “Marketing”, Ed.Nemira, Bucureşti, 1997

  • 27. Nanes Marcela – “Managementul strategic al întreprinderii şi provocările tranziţiei”, Ed. All, 2010

  • 28. Nicolescu Ovidiu-“Fundamentele managementului organizaţiei”, Tribuna Economică, Bucureşti , 2001

  • 29. OlteanuV., Bondrea A. A., Epure M. – “Cercetari de marketing”, Editura Fundaţiei România, 2011

  • 30. Patriche, D. (coordinator), Stănescu , I. , Grigorescu, M., Felea, M., Bazele comerţului , Editura Economică, Bucureşti, 2000.

  • 31. Patriche, D., Ionascu, V., Popescu , M., Economia comerţului, Editura Uranus. Bucureşti, 2002

  • 32. Pistol Gh. M.- “Marketing”, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 1999

  • 33. Pop Nicolae, Dumitru Ionel – “Marketing internaţional”, Bucureşti, 2001

  • 34. Russu Corneliu – “Management strategic”, Ed.All Back, Bucureşti, 2009

  • 35. Sala Virgil Mădgearu.Organizaţia Mondială a Comerţului: teza de doctorat. Bucureşti: ASE, 1997

  • 36. Suta, Nicolae, coord. Comerţ internaţional şi politici comerciale contemporane. * * “Carrefour se extinde”, Magazin Progresiv, decembrie, 2009

* * “Linişte în magazinele românesti”, Magazin Progresiv, octombrie, 2003 * * “Mărci proprii în România”, Magazin Progresiv, mai , 2003 * * “Un nou centru comercial”, Magazin Progresiv, octombrie, 2003 * * www.Capital.ro * * www.Carrefour.ro http://www.bloombiz.ro

http://www.gds.ro

http://www.money.ro

http://www.zf.ro

63