Cuprins

INTRODUCERE ............................................................................................................................ 2
Capitolul I. Evaluarea mediului extern de afaceri ....................................................................... 4
1.1.Piaa mondial de cereale ........................................................................................................ 4
1.2. Istoria i tendinele generale de dezvoltare a sectorului cerealier ca parte component a
sectorului agricol din Republica Moldova .................................................................................... 5
1.3. Aprecierea atractivitii ramurii. Modelul lui M. Porter de interdependen a 5 fore n
ramur ........................................................................................................................................... 9
1.3.1.Rivalitatea ........................................................................................................................ 9
1.3.2.Pericolul noilor venii ..................................................................................................... 11
1.3.3.Pericolul produselor substituiente .................................................................................. 12
1.3.4. Puterea de negociere a clienilor i distribuitorilor ........................................................ 12
1.3.5. Rolul STATULUI ......................................................................................................... 12
1.4.Analiza SWOT a sectorului agricol din Republica Moldova ................................................ 14
Capitolul II. Argumentarea direciei strategice de dezvoltare a Cooperativei Agricole de
Producere Parvier ..................................................................................................................... 17
2.1.Prezentarea general a ntreprinderii ..................................................................................... 17
2.2. Analiza factorilor mediului extern conform Modelului Porter a ntreprinderii..................... 20
2.2.1.Rivalitatea ...................................................................................................................... 20
2.2.2. Pericolul noilor venii .................................................................................................... 22
2.2.3. Pericolul produselor substituiente ................................................................................. 23
2.2.4. Puterea de negociere a clienilor i distribuitorilor ........................................................ 23
2.2.5. Rolul STATULUI ......................................................................................................... 25
2.3. Analiza SWOT .................................................................................................................... 26
2.4.Strategii de adaptare i de influien asupra mediului C.A.P. Parvier............................... 28
CONCLUZIE ................................................................................................................................ 30
BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................................. 31
Anexe .............................................................................................................................................. 33

INTRODUCERE
ntr-o economie de pia, ntreprinderea se afl permanent ntr-o dubl ipostaz: de
ofertant pe piaa bunurilor i serviciilor, i de consumator - pe piaa factorilor de
producie. ntre aceste categorii de piee exist o legtur direct, ntruct nivelul
produciei de bunuri,

stabilit pe baza cererilor pieei la un anumit pre, determin

cantitile factorilor de producie, necesare ntreprinderii n vederea realizrii produselor

solicitate. n acest context, ntreprinderea este interesat s-i utilizeze ct mai eficient
resursele naturale astfel, nct nevoile consumatorilor s fie satisfcute corespunztor
cerinelor acestora, cu costuri de producie reduse urmrindu-se n permanen att
obinerea la un pre ct mai sczut a factorilor de producie, ct i o combinare optim a
acestora. Astfel, gestionarea ntreprinderii, n vederea asigurrii dezvoltrii sau
supravieuirii acesteia, presupune luarea n consideraie a restriciilor impuse de mediul
exterior i a modificrilor intervenite n cadrul acestuia, proces cu caracter adaptiv pe
termen scurt i de perspectiv de anticipare a modului n care va evalua mediul exterior.
ntreprinderea trebuie s asigure coerena necesar a deciziilor sale privind piaa,
bunurilor i serviciilor, piaa capitalului, piaa forei de munca i organizarea sa intern,
dificultatea procesului decizional fiind sporit de modificrile mediului exterior.
Organizaiile din Republica Moldova desfoar activitatea n medii instabile, turbulente,
cea mai mare problem pentru manageri, fiind adaptarea eficient la aceti factori.
Scopul lucrrii const n cercetarea tuturor factorilor mediului exterior care au o
influen major asupra activitii Cooperativei Agricole de Producere Parvier, cu
evidenierea metodelor de adaptare a activitii n condiiile reale ale mediului exterior.
Indiferent de performanele sale economice, activitatea unei companii se va forma la
intersecia ntre factorii de natur legislativ-normativ, sociali, financiari, tehnologici,
politici i globali. Fiecare factor influeneaz mediul antreprenorial ntr-un mod diferit, i
pot aciona att n sensul scderii ct i n sensul creterii performanelor sale.
Gradul de adaptabilitate i flexibilitate a personalitii antreprenorului au un cuvnt
greu de spus. Astfel, un antreprenor cu cunotine solide n domeniul resurselor umane va
da dovad de tact i diplomaie n cazul unei crize de personal. n aceeai msur, un
antreprenor care nu se informeaz despre legislaia ce i reglementeaz activitatea, chiar
dac beneficiaz de consiliere juridic, se va afla n imposibilitatea deschiderii i
meninerii unui dialog productiv cu statul, sau va obine cu dificultate o finanare, fie ea
prin societi financiar-bancare, ct i prin instituii europene.

Asigurarea unei funcionaliti eficiente a organizaiei necesit cunoaterea de ctre

manageri a tuturor variabilelor endogene i exogene care influeneaz activitatea
organizaiei. Analiza componentelor mediului exterior necesit ncadrarea acestora n
macromediul i micromediul ntreprinderii.
Ca sistem dinamic i socio-economic ntreprinderea preia din mediul ambiant extern
resursele, care le introduce n procese specifice din care rezult produse, servicii sau lucrri
care vor fi transferate aceluiai mediu ambiant.
Deci, n acest sens, firma este o component de baz a mediului ambiant ca un sistem
de intrari n acest mediu (materii prime, materiale), rezultnd procese si ieirea ctre
mediul ambiant (servicii, produse).
Prin intrrile din mediul extern ntreprinderea se adapteaza la mediu, iar prin ieiri
influeneaz mediul.
Mediul ambiant extern n care ntreprinderea se constituie i se dezvolt este
reprezentat de ansamblul unitailor economice, a instituiilor financiar-bancare, juridice,
administrative, organizaii politice, de ocrotire a sntii, nvatamnt, a tuturor unitilor
exogene care influeneaz i sunt legate de activitatea economic a ntreprinderii.
ntreprinderea funcioneaz n condiii de eficacitate ridicat cnd ieirile corespund
sub toate aspectele cerinelor mediului extern.

Capitolul I. Evaluarea mediului extern de afaceri

Mediul intern i extern al ntreprinderii afecteaz modul n care serviciile
informaionale sunt conduse n scopul furnizrii de servicii ctre clienii lor. Dac
managerul i personalul nu au o viziune clar asupra acestor medii i asupra impactului pe
care l au asupra operaiilor lor, munca le este n zadar.
O sarcin principal a managementului este s se asigure c serviciul informaional
este performant i se adapteaz la schimbrile interne i externe. Acest lucru poate fi
realizat prin cteva procese1. Informaia iniial din mediul intern si extern trebuie s fie
culeas, asimilat i evaluat. Cteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt: Modelul
celor cinci fore ale lui Porter, Aaliza factorilor macroeconomici, analiza SWOT.
O greeal a managementului ar fi s ignore sau s omit revizuirea continu a
performanelor organizaiei n raport cu mediul intern si extern. Adesea scuza pentru o
astfel de practic este faptul c se consum mult timp. Cei care fac astfel de afirmaii ar
trebui s reflecteze asupra avantajelor revizuirii pentru reducerea factorilor de risc n luarea
deciziilor i pentru furnizarea altor oportuniti. n acelai timp se minimizeaz
ameninarea i slbiciunea. Planificarea devine mai eficient prin folosirea unui astfel de
proces.
Analiza abaterilor este instrumentul controllingului ntreprinderii2 (ca proces de
conducere a ntreprinderii), dnd acesteia posibilitatea de a sesiza n timp util factorii
perturbatori i permind reglarea sistemului; pe termen scurt mrete capacitatea de
reacie a ntreprinztorului, iar pe termen lung i ofer o capacitate de adaptare mai mare
(este supranumit seismograful ntreprinderii ).

1.1.Piaa mondial de cereale

Piaa mondial de cereale se caracterizeaz n perioada 2002-2013 printr-o cretere
cu 3,8% a suprafeei cultivate i o cretere cu 22,8% a produciei. Oferta de cereale la nivel
mondial a venit s rspund unui consum mondial n cretere, datorat mai ales dinamicii
consumului uman (surplus de cca. 250-300 mil. tone). Creterea produciei de cereale
utilizate pentru consumul uman a fost mai ridicat dect cea a populaiei ceea ce a
determinat o producie pe cap de locuitor de la 152,2 kg/loc n anul 2005, la 154,1 kg/loc n
anul 2014. La nivelul UE-27 producia de cereale a oscilat ntre minimul de 231 mil. tone
(producie obinut n anul 2003) i maximul de 298 mil. tone (producie obinut n anul
1
2

Malcolm McDonald, Marketing strategic, Ed.Codecs, Bucureti, 1998, pg. 198;

Camelia Raiu-Suciu, Managementul sistemelor dinamice, Ed. Economic, Bucureti, 2000, pg. 25;

2008), n timp ce consumul a crescut foarte puin, cu cca. 2-3% (meninndu-se n jurul
valorii de 260 mil. tone), pe fondul n special a creterii consumului uman i industrial
(23,7% n perioada 2007-2014).

1.2. Istoria i tendinele generale de dezvoltare a sectorului cerealier ca parte

component a sectorului agricol din Republica Moldova
Agricultura joac un rol important n economia Republicii Moldova, mai cu seam
n ceea ce privete ocuparea forei de munc, exporturile i reducerea srciei. Agricultura
contribuie cu peste 16,2% la PIB i rmne a fi cea mai important resurs de trai i
venituri n valut, urmnd sectorul serviciilor (63,5%) i cel al industriei (20,3%).
Peste 40,7% din suprafaa total de terenuri sunt n proprietatea a 390380 de
productori agricoli individuali (anul 2013). Peste 59,6% din gospodriile rurale sunt medii
ca mrime (3-5 persoane).
Solurile fertile i precipitaiile anuale ofer, n general, condiii climaterice
favorabile pentru cultivare, oferind oportuniti pentru dezvoltarea sectorului agricol drept
un adevrat promotor al creterii economice. Cu toate acestea, frecvena i severitatea
condiiilor climaterice (grindina, ngheurile, inundaiile i secetele) au crescut n mod
semnificativ pe parcursul ultimului deceniu, avnd un impact negativ asupra dezvoltrii
agricole.
Conform Biroului Naional de Statistic producia global agricol n gospodriile
de toate categoriile (ntreprinderile agricole, gospodriile rneti (de fermier) i
gospodriile populaiei) n anul 2014 dup estimrilor preliminare, a marcat 108,2% fa
de anul 2013. Majorarea produciei globale agricole a fost determinat de creterea
produciei vegetale cu 10,4 % i a produciei animaliere cu 4,0%.

Analiza impactului diferitor tipuri de producie asupra ritmului volumului fizic al

produciei agricole n anul 2014 fa de anul 2013 indic, c o influen pozitiv mai
semnificativ a avut creterea produciei de cereale i leguminoase boabe (cu 8,9%), vite i
psri (n mas vie) (cu 7,3%), soia (cu 70,2%), fructe, nuci i pomuoare (cu 17,2%),
floarea soarelui (cu 10,1%), legume (cu 10,2%), rapi (cu 59,4%), cartofi (cu 11,8%),
sfecl de zahr (cu 14,7%), care a generat majorarea produciei globale agricole,
corespunztor, cu 2,2%, cu 1,3%, cu 1,0%, cu 0,9%, cu 0,8%, cu 0,7%, cu 0,5%, cu 0,5%
i cu 0,4%.
n anul 2014 ponderea produciei vegetale n total producia agricol a constituit
67% (n anul 2013 66%), din care de cereale i leguminoase boabe 25,2% (25,1%),
culturi tehnice 14,4% (12,9%), cartofi 4,3% (4,2%), legume 7,0% (6,9%), fructe, nuci
i pomuoare 6,4% (6,0%), struguri 6,8% (7,6%). Produciei animale i-a revenit 33%
(n anul 2013 34%), din care de vite i psri 18,4% (18,6%), lapte 9,7% (10,6%),
ou 3,1% (3,3%). Creterea produciei vegetale (i respectiv a ponderii acesteia n total
producia agricol) n anul 2014 fa de anul precedent a fost generat de creterea roadei
medii la majoritatea principalelor culturi agricole (cu excepia strugurilor). Astfel,
producia medie la un hectar de sfecl de zahr a crescut cu 43,8%, de rapi cu 39,5%,
de soia cu 25,3%, de legume de cmp cu 18,2%, de cartofi cu 16,9%, de gru cu
14,5%, de porumb cu 6,5%.
Situaia n profil pe categorii de gospodrii indic, c 39% din volumul produciei
globale agricole revin ntreprinderilor agricole, 18% gospodriilor rneti (de fermier),
43% gospodriilor populaiei. Ponderea nalt a gospodriilor populaiei n producia
agricol este determinat n special de cota important a produciei animaliere n aceste
gospodrii (circa 74% din total producia zootehnic pe ar).
n anul 2014 ntreprinderile agricole au produs partea principal a volumului de
sfecl de zahr 93%, rapi 93%, tutun 85%, soia 77%, floarea soarelui 73%,
cereale i leguminoase pentru boabe (exclusiv porumb) - 73%. Totodat, 85% din
volumul total de cartofi, 84% de legume, 77% de struguri, 69% de porumb pentru boabe,
96% de lapte, 66% de carne, 62% de ou au fost produse de gospodriile populaiei i cele
rneti (de fermier).
Suprafaa agricol din Moldova se estimeaz a fi de 1,483 mii de hectare, ceea ce
reprezint 43,8 din suprafaa total a rii. Din suprafaa total cultivabil, cca 60,6% de
terenuri agricole sunt plantate cu cereale ( mai cu seam gru, care reprezint 18,5 din
terenul arabil i porumb, care reprezint 22,1%), floarea soarelui (25,7%) i furaje (5,2%).

Principalele culturi cerealiere produse n Republica Moldova sunt grul i orzul. Grul este
utilizat pentru consumul uman, pe cnd orzul este mai n special utilizat pentru nutreurile
menite animalelor.
Conform Ministerului Agriculturii i Industriei Alimentare, producia cerealier a
rii a suferit n anii receni de cteva dezastre naturale, ct i de scderea brusc a subsectorului de semine cerealiere. Unele din aceste cauze au fost fragmentarea terenurilor,
utilizarea redus a ngrmintelor i proteciei plantelor, necorespunderea echipamentului
agricol, precum i productivitatea redus a muncii.
n cazul produselor cerealiere, producia acestora pentru anii 2011-2013 se prezint
n tabelul de mai jos:
Tabelul 1.1. Producia pe culturi agricole cerealiere, 2011-2013
Toate categoriile
Productia, mii tone
2011
2012
2013
Cereale si leguminoase - boabe - total
2498
1206
2681
...griu (de toamna si primavara)
795
495
1009
...orz (de toamna si primavara)
194
118
219
...ovas
3
2
4
...hrisca
0
0
0
...leguminoase-boabe
32
16
23
...porumb pentru boabe
1468
572
1419
...alte cereale
6
3
8
Sursa: Banca de Date Statistice
Suprafaa nsmnat cu principalele categorii de culturi cerealiere este prezentat
mai jos:
Figura 1.1.Suprafaa agricol nsmnat, mii hectare

Sursa: Banca de Date Statistice

n conformitate cu figura de mai sus se atest clar c suprafaa plantat cu boabe de

cereale este cu mult mai mare ca celelalte culturi. Cu toate acestea, pentru cereale se
remarc o scdere a suprafeelor plantate. Dac n 2005 au fost plantate 1035 mii hectare
de cereale i leguminoase, n 2008 au fost plantate 1006 mii hectare, atunci n 2011 au fost
plantate 894 mii hectare.
Figura 1.22. Suprafaa nsmnat cu categorii de produse cerealiere

Sursa: Banca de Date Statistice

Aadar, pentru toat perioada analizat, cea mai mare suprafa nsmnat este cu
culturi de porumb, care i-a pstrat acelai nivel pentru toat perioada. Att n 2005 ct i
n 2011, au fost nsmnate 456 mii hectare de porumb pentru boabe. Cealalt cultur care
preced porumbul, dup suprafaa nsmnat este grul de toamn i primvar. n cazul
acestuia, suprafaa nsmnat s-a diminuat din 2005 de la 407 mii hectare la 302 mii
hectare n 2011.
Republica Moldova este o ar agrar i agricultura joac un rol important n
economia rii. Contribuia agriculturii la PIB este de 16,2%.
n structura suprafeelor nsmnate cu cereale se atest o modificare uoar pe
parcursul ultimilor ani, suprafeele agricole nsmnate cu cereale fiind n scdere, iar cele
nsmnate cu culturi tehnice fiind n cretere.
Cultura, care este cultivat pe cea mai mare parte din suprafee, este porumbul,
urmat de gru, orz i leguminoase.
Producia culturilor agricole cerealiere pe perioada ultimilor

ani a nregistrat

creteri, porumbul fiind pe primul loc n structura cerealelor cu o recolt de 1468 mii tone
n anul 2011, urmat de gru cu 795 mii tone.

Exporturile i importurile sunt nesemnificative, ceea ce demonstreaz c Republica

Moldova i asigur consumul de cereale i nici nu este un exportator important de aceste
culturi.
Secetele din 2007 i 2012 i inundaiile din 2008-2010 au scos la iveal punctele
slabe ale sectorului semincer dominat de cereale i mai cu seam vulnerabilitatea acestuia
n absena unor capaciti de baz, dar importante, cum ar fi irigarea i un sistem credibil
de acumulare a seminelor.

1.3. Aprecierea atractivitii ramurii. Modelul lui M. Porter de

interdependen a 5 fore n ramur
Analiznd posibilitile de interaciune ntre firm i mediul su concurenial, Michael
Porter propune n 1980 un model de analiz a contextului concurenial, care constituie i
astzi o referin. Aceaste analiz identific zonele unde compania detine o pozitie
puternica pe piata si zonele unde are problem. Modelul ia n considerare cinci fore care
guverneaz prin aciunea lor concertat, definind contextul concurenial.
1.3.1.Rivalitatea

Gradul de rivalitate existent ntre firmel3e deja implantate n sector determin

intensitatea concurenial din sector, dat de lupta concurenilor existeni pentru mrirea
propriilor cote de pia, unii n detrimentul celorlali. Rivalitatea ntre firme se poate
manifesta n principal la nivelul preului, publicitii, calitii, lansrii de produse noi,
ameliorrii serviciilor acordate clienilor. Rivalitatea exist deoarece la un moment dat unul sau
mai muli clieni doresc s-i amelioreze poziia i statutul pe pia sau ntrevd posibilitatea de
a realiza acest deziderat. Acest tip de comportament va antrena n mod obligatoriu represalii
din partea celorlali concureni afectai de aciunea semnalat.
Firmele se gsesc ntr-o dependen reciproc. Sistemul acesta de reacie i contra-reacie
poate sau nu s permit firmei care a avut iniiativa s se gseasc n final ntr-o poziie mai
bun dect cea iniial. Exist ns i situaii n care atacurile i contraatacurile concureniale
sunt defavorabile tuturor firmelor, acestea putndu-se afla n final ntr-o postur relativ
inferioar celei precedente4. Spre exemplu atacurile prin preuri au n general rezultate instabile
i duc la degradarea rentabilitii n ansamblul sectorului, cci o reducere de pre, odat iniiat
de o firm va fi rapid preluat de ceilali concureni, afectnd profiturile tuturor. n schimb,
3

Milan Kubr, Management Consulting. Manualul consultantului n management, Ed. AMCOR, Bucureti,
1992, pg. 87
4
Leslie W. Rue, Phyllis G. Holland, Strategic Management: concept and experiences, McGraw Hill, 1986, pg.
179;

campaniile publicitare au ca efect creterea profiturilor n sector prin stimularea cererii i

diferenierea produselor oferite.
Rivalitatea ntre firmele productoare de cereale se poate manifesta n principal la
nivelul preului, calitii i cantitii de cereal oferite pe pia..
Intensitatea rivalitii ntre firme rezult din interaciunea urmtorilor factori structurali:
- gradul de concentrare al concurenei
Cele mai multe ntreprinderi de pe piaa zonei de Sud-Vest a rii, au n gestiune suprafee
mari de teren, ajungnd pn la cteva mii de ha. Ele sunt caracterizate de stabilitate i putere
financiar superioar altor ntreprinderi mici. Astfel, se menine o disciplin a concurenei,
manifestat prin meninerea preurilor la produse, respectul fa de suprafeele gestionate i
colaborare n caz de necesitate.
Ritmul de cretere al sectorului. Agricultura produselor cerealiere este un sector
puin dinamic n zona de Sud-Est i n general pe tot teritoriul rii. Aceast factor este dat
de costurile nalte ale tehnologiilor noi de cultivare a cerealelor, ce implic proiecte
investiionale foarte greu de realizat pentru cei mai muli dintre agricultori. Majoritatea
suprafeelor se prelucreaz conform tehnologiilor tradiionale, acestea avnd ca efect
distrugerea structurii solului de la an la an, aducnd o road comparativ sczut fa de
terenurile prelucrate conform tehnologiilor americane sau europene.
n Republica Moldova, conform Recensmntului Agricol efectuat n anul 2013 de
Biroul Naional de Statistic, din suprafaa total a terenurilor agricole, care este de 2 mil
250 de mii, neprelucrate sunt 10%. S-ar prea c aceasta este o mic ans de expansiune a
sectorului de cretere a cerealelor. ns problema consolidrii acestor terenuri este una
complicat pentru agricultori. De asemenea, nu ntotdeauna solul acestor terenuri este fertil
sau cile de acces ctre acestea sunt deteriorate.
Gradul de difereniere al produselor pe pia. Lipsa de difereniere a produselor
favorizeaz o concuren intens, bazat pe strategii de pre i calitate, adic pe forme
concureniale explozive. n ramura culturilor cerealiere, nu se ajunge la forme
concureniale explozive chiar dac diferenierea produselor nu este foarte mare. Acest
lucru se datoreaz faptului c pe piaa produselor cerealiere, cererea ntotdeauna depete
oferta, iar preurile se stabilesc la nivel naional, n funcie de catnitatea i calitatea
produselor obinute n anul respectiv. Cerealele ntotdeauna vor fi vndute de productori,
iar preul nu va oscila foarte mult de la un productor la altul.
Dimensiunea costurilor de stocare i a costurilor fixe. Dac un produs este dificil sau
costisitor de stocat, firma productoare va fi tentat s-i reduc preurile pentru a asigura

10

vnzarea rapid. Aceast situaie este o practic des ntlnit pentru ntreprinderile care nu
dispun de suficiente depozite pentru pstrarea cerealelor.
n zona de sud-vest a Republicii Moldova exist 2 elevatoare unde cerealele pot fi
pstrate, costurile de depozitare pentru productori fiind prea mari, astfel agricultorii care
nu dispun de depozite recurg la vnzarea rapid a cerealelor.
Modificrile de capacitate. n sectorul cerealier capacitatea de producere a
concurenilor se pstreaz relativ constant, nivelul produciei difereniind doar de la an la
an, n funcie de condiiile climaterice. Ruperi ale echilibrului ntre cerere i ofert este
puin probabil n acest sector, deoarece cererea pentru produsele cerealiere este mereu n
cretere, fapt determinat de evoluia demografic la nivel global. n condiiile globalizrii,
orice criz de supraproducie dintr-o ar se recompenseaz cu cererea internaional.
Orice diferen de pre care apare n ani diferii, este generat de condiiile climaterice.
Dependena roadei de condiiile timpului se evideniaz cel mai mult n rile din Estul
Europei, ntruct agricultura aici este mai puin dezvoltat.
Diversitatea concurenilor. Intensitatea concurenial din sectorul cerealier din sudvestul rii

este influenat i de diversitatea concurenilor sau mai bine spus a

menegementului acestora. Influena factorului respectiv duce la amplificarea gradului de

rivalitate ntre cele dou ntreprinderi.
Diferite stiluri de conducere, strategii i obiective specifice, maniere diverse de a le
ndeplini i personalitile deosebite ale administratorilor, mpiedic aceste dou
ntreprinderi spre a colabora i a urma aceleai reguli ale jocului concurenial. Astfel, piaa
local devine una ncrcat, marcat de disensiuni i nenelegeri.
1.3.2.Pericolul noilor venii

Pentru orice ntreprindere din sectorul cerealier poate deveni o ameninare intrarea pe
pia a unui nou concurent cu putere financiar i dotare tehnic cu mult superioar
ntreprinderilor. Pericolul cel mai des vine din partea ntreprinderilor noi venite cu capital
strain. Ameninarea s-ar manifesta odat cu noile capaciti de producie i dorina de a se
impune, de a-i cuceri o poziie ct mai bun pe pia prin ducerea unor politici agresive de
atragere a persoanelor fizice, proprietari de terenuri agricole, prin achiziionarea terenurilor
etc. Acestea ar duce la pierderea poziiei pe pia i a puterei financiare.
Intrarea pe pia a unui astfel de concurent reprezint o ameninare pentru
ntreprinderile mici. Pentru cele care au n gestiune cteva mii de hectare i dein putere
financiar i autonomie financiar, ameninarea este una mai puin accentuat.
11

1.3.3.Pericolul produselor substituiente

Pentru cereale nu exist produse substituente pe pia, deoarece acestea sunt la baza
piramidei alimentare. Ele nsi pot fi substituieni pentru alte produse alimentare. n astfel
de condiii, pe piaa cerealierelor nu exist pericol din partea produselor substituiente,
profiturile companiilor productoare nefiind influienate de o astfel de concuren.
1.3.4. Puterea de negociere a clienilor i distribuitorilor
Cererea de pe piaa produselor cerealiere este reprezentat de companiile exportatoare
i alte ntreprinderi mai mici, acestea avnd un rol de intermediere ntre productori i
exportatori. Puterea de negociere a marilor companii exportatoare este unul dintre
principalii factori care influieneaz nivelul general al preurilor la cereale, acetia,
aprndu-i interesele, ncearc s obin maximul de bunuri, la un pre minim, ceea ce
reduce inevitabil marjele de profit ale partenerilor. Astfel, n sectorul dat al agriculturii,
cumprtorii pot fi considerai cea mai puternic for concurent a ntreprinderilor
productoare.
Puterea de negociere a furnizorilor.Puterea de negociere a furnizorilor, decurge din
dorina ntreprinderii de a se poziiona ct mai favorabil posibil n lanul profitabilitii,
prin creterea preurilor de vnzare sau prin meninerea acestora la acelai nivel, in
condiiile scderii calitii produselor livrate. Astfel, puterea de negociere a furnizorilor de
cereale difer n funcie de mrimea ntreprinderii i autonomia financiar a acestora.
Antreprenorii care au n gestiune de la cteva sute pn la o mie de hectare au o putere
mic de negociere, ntruct acetia nu au posibilitatea de a pstra pentru a pstra cerealele
pn n momentul n care preul acestora i atinge limita maxim. Puterea de negociere a
astfel de ntreprinderi se manifest prin capacitatea lor de a negocia preul produselor sale
n limita ctorva zecimi sau sutimi din leu i prin opiunea de alegerea a clienilor.
Unul dintre cei mai buni piloni ai puterei furnizorilor de cereale, este faptul c acetia
nu au de luptat pe pia contra produselor de substituie. De asemena, pentru clienii si,
cerealele sunt unicele produse cu care acetia i desfoar afacerea, ceea ce aduce nc un
atu furnizorilor.
1.3.5. Rolul STATULUI

n sectorul cerealier, este o disput permanant ntre cumprtori i furnizori. Cu toate

c oferta nu ntrece niciodat cererea, totui, datorit politicilor ineficiente antimonopol a
statului, cuvntul greu n stabililea preurilor la cereale pe plan intern l au de spus marii
12

cumprtori. Cel de-al cincilea factor al Modelului Porter, STATUL, ce ine de relia
furnizorilor i cumprtor, adesea influieneaz negativ poziia mulilor productori i
pozitiv pe cea a puinilor cumprtori.
Rolul STATULUI n sectorul agricol este unul esenial, prin incidena legislativ,
fiscal i de reglementare. Astfel, fiind supui acestei influiene, productorii agricoli de
cereale au suportat i suport att efecte pozitive ale aciunilor statului, ct i efecte negative,
care n ultimii ani le ntrec pe cele pozitive.
Printre aciunile cu efect pozitiv asupra agricultorilor a fost restituirea la regimul TVA de
8% din decembrie 2013. Pn atunci, conform regimului vechi TVA de 20%, statul era
obligat s restituie diferena de 12% productorilor, procedura efectundu-se cu mari
ntrzieri, ceea ce trezeau nemulumirile agricultorilor. C.A.P. Parvier

a obinut

posibilitatea de a reinvesti finanele, fr a le ine n conturile trezoreriei.

Regimul TVA 0% pentru agricultorii ce import tehnica agricol, ar prea un alt efect
pozitiv de pe urma aciunilor statului.
O nou ans pentru ca lucrurile s se mite spre bine, n situaia nenumratelor constrngeri
din partea statului, este aprobarea legislativului fcut din aprilie al anului curent, de
recunoatere a agriculturii ca ramur prioritar a economiei n "Strategia 2020". Aceas
hotrre a fost luat n urma nenumratelor cereri din partea Uniunii Republicane a
Asociaiilor Productorilor Agricoli UniAgroProtect i a condiiilor impuse de Uniunea
European. Recunoaterea agriculturii ca ramur prioritar a economiei va deschide calea
productorilor agricoli spre fondurile europene. n Obiectivul principal a administraiei C.A.P.
Paradoxal, ntr-o ar unde s-a recunoscut agricultura ca ramur prioritar a economiei,
productorii agricoli suport mai multe constrngeri din partea statului dect susienere.
Ce ine de sectorul cerealier, este o mare dezamgire c statul nu a aprobat un fond de
subvenii i pentru aceast ramur. O alt constrngere care constituie o povar grea pentru
agricultori, sunt nenumratele impozite (funciar, pe drumuri, pe ap). Cu att mai mult,
sarcina fiscal este i mai grea graie Impozitului pe Profit de 12%, de care agricultorii au fost
scutii pn n 2012. Aceste constrngeri duc la rspndirea n ultimii ani a renumitei
economii penegre, ceea ce diminuaiaz puterea concurenial a ntreprinderilor cu activitate
transparent fa de ceilali concureni.
Un alt paradox pentru o ar ca i Republica Moldova, este faptul c statul pentru
constituirea rezervelor proprii, importeaz cereale din estul Europei. Politica respectiv este
motivat oficial de scuze economice, precum c preurile la cerealele din Ucraina sau alte
state sunt mai mici fa de cele din ar. Adevrul este c scuzele oficiale sunt parial reale,
fiindc beneficiile statului aprute de pe urma acestor diferene de pre nu este compatibil cu
13

benefiiciile pe care le-ar avea masa larg a productorilor autohtoni, vnznd statului o parte
din produsele sale la un pre mai bun dect cel oferit de companiile exportatoare. O astfel de
politic de protejare a agricultorului autohton a fost dus de stat pn la instituirea noii
guvernri din 2009.
Un alt factor care duce la stopareai ritmului de dezvoltare a sectorului cerealier este
corupia de la cele mai nalte nivele ale conducerii administrative statale. Aceasta este cauza
principal a existenei monopolului pe piaa produselor cerealiere, care aduce productorilor
marje mici de profit comparativ cu cei care fac comerul cu cerealele. Tot corupia este
rugina care absoarbe cea mai mare parte din resursele financiare acordate de Uniunea
European pentru susinerea agriculurii.
Instabilitatea politic este pe primul loc n topul factorilor ce reprezint constrngeri pentru
mediul de afaceri din Republica Moldova. Fiind att de accentuat, ntreprinderile au de suferit
direct de pe urma instabilitii politice.
Factorul STATULUI are un rol foarte puternic pentru dezvoltarea sectorului cerealier.
Graie guvernrii corupte i ineficiente, au fost dezechilibrate mecanismele normale de
funcionare ale pieei, regulile jocului stabilind rapoarte de for nenaturale.
Cele 5 (+1) fore concureniale nu acioneaz independent unele de altele, primele
cinci fiind la rndul lor n permanen supuse impactului factorilor de macromediu.
Rspunsul organizaiei la stimulii de mediu trebuie s se nscrie ntr-o optic anticipativ,
motiv pentru care este important ca aceasta s cunoasc i s poat prefigura evoluia
viitoare a factorilor structurali i a incidenei lor asupra activitii firme.

1.4.Analiza SWOT a sectorului agricol din Republica Moldova

Sectorul produc iei agricole este vulnerabil la o serie de riscuri i factori cu caracter
natural i antropogen cu un impact negativ puternic asupra agriculturii. Utilizat analiza
SWOT, aceste riscuri pot fi corect identificate i e poate elabora o strategie de dezvolare a
sectorului agricol.
Puncte forte:
- Guvernul are o strategie clar pentru dezvoltarea strategic a agriculturii, astfel cum este
prevzut n Programul de Activitate al Guvernului, Integrare European: Libertate,
Democraie, Bunstare 2011-2014, i progresele nregistrate privind Acordul de Asociere cu
UE i ZLSAC, care se preconizeaz s fie finalizate n 2013, "Direc iile strategice ale MAIA
i aranjamentele institu ionale pentru mecanismele de sprijin din sectorul agricol sunt
elaborate lundu-se n considerare mecanismele de integrare UE i de ajustare structural 75%
14

din suprafa a total a terenurilor sunt terenuri arabile, cel mai nalt nivel din Europa, din
acestea peste 75% din exploataiile agricole se afl n proprietate private;
- Producerea culturilor de valoare nalt, n special a fructelor i legumelor, este profitabil i
prezint un poten ial important pentru cre terea veniturilor;
- Productivitatea muncii n sectorul agricol a crescut n ultimii ani, for a de munc eliberat
trecnd n alte sectoare sau plecnd dinar;
- Pieele, inclusiv piata terenurilor, produselor agricole, financiare, sunt ntr-un proces de
dezvoltare continu;
- Moldova este un brand bine cunoscut, n special n rile CSI, mai ales pentru vinurile,
buturile alcoolice i produsele sale proaspete.

Puncte slabe:
- Dei n ar este elaborat politica agricol, nu exist nici o politic, strategie sau plan de
aciuni de dezvoltare rural, inclusiv desemnarea autoritilor competente;
- Alocrile bugetare pentru agricultur sunt de nivel sczute;
- Procesul de armonizare din centru nu este nso it de implementare n regiuni, din cauza
constrngerilor bugetare;
- Productivitatea este sczut, n compara ie cu rile din regiune i variaz puternic de la an
la an;
- Vulnerabilitatea la o serie de riscuri, inclusiv la eroziune, alunecri de teren, secet, inunda
ii i ploi abundente, grindin, ngheuri i cutremure;
- Se practic un tip de agricultur de semi-subzisten pe terenuri mici i fragmentate, la
modul practic, ntre cresctori i fermieri nu exist nici o cooperare;
- Promovarea insuficient a produselor cu valoare ridicat pentru a atinge nivelul standardelor
i de siguran cerute de ctre pieele externe;
- embargouri frecvente impuse de FR;
- Dup 10 ani de participare a rii n procesul de obinere a statutului de ar ter (lapte,
carne de pasre i pete), nu exist acces la pie ele UE pentru animalele vii i produsele de
origine animal, cu excepia mierii;
- Produse necompetitive;
- Nivel insuficient de cercetare i dezvoltare a pieei;
- Infrastructuri de pia slab dezvoltat, inclusiv manipularea, depozitarea, ambalarea,
prelucrarea, rcirea i distribuia.

15

Oportuniti:
- Oportunitatea de a dezvolta o afacere profitabil i productiv n agricultur;
- Proximitatea fa de rile dezvoltate i UE poate permite un transfer rapid de tehnologii
care va crete productivitatea sectorului;
- Consolidarea terenurilor care s fie gestionate i administrate eficient, ceea ce va crea noi
oportunit i n sectorul agricol;
- Pentru a avea acces la noi piee, n special la pieele UE, este necesar modernizarea
managementului calitii;
- mbuntirea climatului investiional i de afaceri va permite o cretere a investiiilor n
sector din surse localei din surse externe;
- mbuntirea infrastructurii rurale prin dezvoltarea drumurilor i structurilor sociale va
sprijini dezvoltarea afacerilor n mediul rural, i, n consecin, n ocuparea forei de munc i
a veniturilor;
Ameninri:
- Tendin ele de depopulare i de migraie care rezult ntr-un nivel semnificativ de
depopulare a zonelor rurale;
- mbunt irea productivitii este constrns de plantaiile vechi i o infrastructur de
irigaii degradat;
- Legturi slabe n lan urile de aprovizionare i lipsa accesului la piee pentru productorii
primari;
- Progresul lent n tranziie de la standardele GOST la standardele internaionale;
- n agricultur nu exist cerine privind eco-condi ionalitatea/bunele practici cu referire la
mecanismele de sprijin pentru agricultur, problema fiind asociat cu un sol degradant;
- Lipsa investiiilor n agricultur ca urmare a climatului nefavorabil de afaceri i
investitional, inclusiv a situaiei cu dreptul de proprietate asupra terenurilor de ctre
companiile cu capital strain;
- Frecven a dezastrelor naturale, inclusiv seceta, inundaiile i grindina;
- Lipsa unei strategii de protecie mpotriva riscurilor;
- Incertitudinea politic n ceea ce privete coeren a politicilor i strategiei.

16

Capitolul II. Argumentarea direciei strategice de dezvoltare a

Cooperativei Agricole de Producere Parvier
Puini sunt aceia, care i ornduiesc viaa i lucrurile dup un plan, ceilali
la fel ca cei care plutesc pe un fluviu, nu merg, ci sunt purtai. De aceea trebuie s
stabilim ce voim i s perseverm n aceasta.
Seneca, Epist., 23.8
Activitatea micilor ntreprnderi din Republica Moldova este puternic influienat de
un ir de factori ale mediului extern i intern. Cunoaterea acestora nu este sufiecient
pentru administrarea ntreprinderi, astfel, analiza acestora este una dintre sarcinile
principale ale managementului strategic i elaborarea strategiilor de aciune.

2.1.Prezentarea general a ntreprinderii

Cooperativa Agricol de Producie Parvier a fost fondat in anul 2006, avnd ca
obiect principal de activitate producerea si vnzarea cerealelor (gru, orz, floarea soarelui,
porumb), iar ca i obiect secundar de activitate, producerea fructelor, strugurilor si
nutreurilor zootehnice. De asemenea, ntreprinderea presteaz servicii agricole
mecanizate, de irigare i transport n raza localitii. Cooperativa Agricol de Producie
Parvier ii desfoar activitatea n satele Rascaieii Vechi i Rascaieii Noi din raionul
tefan Vod. Fondatorii cooperativei sunt:

Para Filimon, cu funcia Director;

Para Galina, cu funcia Contabil-ef;

Para Victoria, cu funcia Ajutor-Contabil.

Cooperativa activeaz n conformitate legea R.M. ,,Cu privire la antreprenoriat i

ntreprinderi, nr. 845-XII din 03.01.1992; Legea R.M. ,, Cu privire la nregistrarea de Stat
a ntreprinderilor i organizaiilor, nr. 1265-XIV din 05.01.2000, Legea R.M. Privind
cooperativele de producie, nr. 1007-XV din 25.04.2002 , alte acte normative.
C.A.P. Parvier prelucreaz 576 ha de teren agricol primit n arend de la ali
proprietari i 36 ha de teren propriu. Capitalul propriu deinut la momentul actual este de
1 500 846 lei, inclusiv capitalul statutar de 5 400 lei. De asemenea, de la deintori de cote
de avere am primit echipament agricol n sum de 846 393 lei, i anume:
Echipament agricol 219091 lei;

Cldiri 315482 lei;

Edificii 252540 lei.

Auto-maini 21 040 lei;

17

Mijloacele tehnice ale ntreprinderii au fost procurate de-a lungul activitii sale,
fondul acestora fiind constituit din:
1. Tractoare MTZ-82 - 4 buci;

8. Cultivatoare CUP-4,2 FS 2 buci;

2. Pluguri PLN-3,35 - 4 buci;

9. Cuplu SP-11V - 1 buci;

3. Semntoare SPP-6 FS 2 buci;

10. Grap cu discuri -1buci;

4. Semntoare SZ-3,6 1 buci;

11. -1 buci;

5. Grap BDT 3 - 1 buci;

12. Remorc PPV-3;

6. Grap BZSS 1F 12 buci;

13. Plug PLN-3;

7. Cultivatoare CRS -4 2 buci;

14. Tractor MTZ -82.

De la data nfiinrii pn n prezent firma a avut o evoluie favorabil, fiind pe profit

n fiecare an, excepie fcnd anii 2008-2009, cand a avut de suferit n urma revrsrilor
puternice de pe rul Nistru. Firma este pltitoare de TVA .
n cadrul C.A.P. Parvier activeaz n mediu 27 de angajai, dintre care, 5 fac parte
din organul de conducere (fondatorii cooperativei i doi contabili), 7 tractoriti care
efectuiaz toate lucrrile agricole necesare pentru prelucrarea terenurilor i 15 muncitori
sezonieri la livada de piersic care au ca i obligaii ngrijirea pomilor i culesul.
Figura Nr. 2.1. Organigrama Cooperativei Agricole de Producere Parvier

Director

Contabil-ef

Responsabil pe
livad

Mecanizator

Ajutor-Contabil

14 Muncitori
sezonieri

6 Tractoiti

18

Conductorul Cooperativei Agricole de Producie Parvier este Para Filimon. El este

obligat s prezinte la cererea comisiei de revizie toate materialele legate de activitatea
economico-financiar a cooperativei, precum i toate explicaiile necesare n scris.
Conductorul cooperativei are o experien n domeniul agriculturii de 41 ani, ca agranom
viticultor i protecia plantelor .
Relaiile economice i de producie ale cooperativei cu intreprinderile de stat,
cooperatiste i de alte tipuri, precum i cu cetenii consumatori ai produciei i
beneficiari de servicii mecanizate, se realizeaz numai n baz de contract.
Tabelul Nr. 2.1. Calculul indicatorilor economico-financiari ai Cooperativei Agricole
de Producere Parvier
Nr. Crt.

Indicatori

2012

2013

2014

Indicatori de lichiditate
1 Lichiditate Generala

3,75

5,05

6,83

2 Lichiditate Imediata

0,92

1,17

1,98

Crestere economica
5 Vinzari,%

106,93

103,34

6 Profit Net, %

109,71

109,47

Analiza lichiditatii reprezinta o modalitate de a testa capacitatea ntreprinderii de a

face fata obligatiilor sale pe termen scurt. Aceasta implica activele lichide ce pot fi
convertite rapid in numerar. Ele reprezint o asigurare fata de riscul insolvabilitii. Pentru
perioada analizat, indicatorii lichiditii la CAP Parvier nregistreaz valori relativ
ridicate, deci, cooperativa poate acoperi datoriile curente cu activele curente. Aceste
rezultate sunt datorate n mare parte genului de activitate al ntreprinderii i momentului de
calcul al indicatorilor. La data nchiderii Bilanului,valoarea produciei n execuie este
ridicat, ntruct cea mai mare parte a cmpurilor sunt prelucrate i semnate. De
asemenea, valorile indicatorilor de lichiditate n luna decembrie sunt ridicate datorit
faptului c n aceast perioad ntreprinderea vinde cea mai mare parte a roadei i dispune
de lichiditi.
Indicatorii de cretere economic indic cu ct a crescut profitul sai vnzrile fa de
perioada precedent. Astfel, volumul vnzrilor n anul 2014 crete fa de anul 2013 cu
7%. Profitul crete cu 10% n 2014 fa de cel din 2013.

19

2.2. Analiza factorilor mediului extern conform Modelului Porter a

ntreprinderii
Pentru Cooperativei Agricole de Producere Parvier, care este o ntreprindere mic,
analiza factorilor mediului extern ar da posibilitatea de depistare a noilor direcii de
aciune, iar folosirea medelului Porter pentru analiz, reprezint o cale eficient i
accesibil managementului cooperativei.

2.2.1.Rivalitatea
Rivalitatea ntre firme se poate manifesta n principal la nivelul preului, publicitii,
calitii, lansrii de produse noi, ameliorrii serviciilor acordate clienilor. Cooperativa
Agricola Parvier se afl n rivalitate direct cu ntreprinderea Rascaieenii-Agro SRL,
aceasta fiind din aceeai comun i avnd acelai obiect de activitate. Fiecare dintre cele dou
ntreprinderi prelucreaz cte o jumtate din moia satului. n ultimii 5 ani de activitate, gradul de
rivalitate existent ntre firme s-a intensificat ca urmare a stlurilor particulari de conducere,
intereselor specifice i a personalitilor diferite.
Exist i ali concureni pe piaa zonei de Sud-Vest a rii. Rivalitatea cu acetea are ns un
efect indirect asupra ntreprinderii, ntrut oferta de produse cerealiere nu depaete cererea,
preturile sunt aproximativ egale pe tot arialul regiunii i n general al rii, difereniind de la an la
an n funcie de road la nivel naional i internaional.
Intensitatea rivalitii ntre firmele care au ca i obiect principal de activitate producerea
cerealelor din Sud-Vestul rii, este caracterizat de interaciunea mai multor factori structurali.
Gradul de concentrare al concurenei poate fi privit din dou puncte de vedere: a
concurenei locale, creat de ntreprinderile C.A.P. Parvier i Rascaieenii-Agro SRL, i
a concurenei zonale, determinat de existena multor ntreprinderi cu acelai obiect de activitate
din Sud-Vestul rii.
n plan local, rivalitatea dintre cele dou ntreprinderi poate fi catalogat drept echilibrat.
Ambele ntreprinderi au n gestiune aproximativ aceeai suprafa de teren. La capitolul
mijloacelor i utilajelor agricole, C.A.P. Parvier este dotat cu tehnic mai modern, care a fost
achiziionat din resurse proprii pe parcursul activitii. Rascaieenii-Agro SRL, fiind o
ntreprindere ce s-a fondat direct dup desfiinarea Uniunei Sovietice, a pstrat fondul resurselor
tehnice existente n acel moment. Cel mai disputat aspect din punct de vedere concurenial ntre

20

cele dou ntreprinderi, este atragerea cotailor. Astfel n 2006, C.A.P. Parvier avea n gestiune
300 ha, n prezent suprafaa s-a extins de dou ori.
Ritmul de cretere al sectorului. Agricultura produselor cerealiere este un sector
puin dinamic n zona de Sud-Est i n general pe tot teritoriul rii. n Republica Moldova,
conform Recensmntului Agricol efectuat n anul 2013 de Biroul Naional de Statistic,
din suprafaa total a terenurilor agricole, care este de 2 mil 250 de mii, neprelucrate sunt
10%. S-ar prea c aceasta este o mic ans de expansiune a sectorului de cretere a
cerealelor. ns problema consolidrii acestor terenuri este una complicat pentru
agricultori. De asemenea, nu ntotdeauna solul acestor terenuri este fertil sau cile de acces
ctre acestea sunt deteriorate.
Activitatea Cooperativei Agricole

Parvier la fel este puternic influienat de

problema consolidrii terenurilor, existnd un ir de situaii cnd ntreprinderea suport

costuri suplimentare pentru prelucrarea terenurilor dispersate. Cele dou ntreprinderi
concurente din localitate colaboreaz doar sub aspectul consolidrii terenurilor, acestea
mprind cmpurile pentru posibilitatea prelucrrii lor.
Creterea lent a sectorului determin intensificarea concurenei ntre agricultori,
acetia dezvoltnd tendina de a atrage n gestiune ct mai multe terenuri. Aspectul descris
este mai puternic accentuat n localitile unde sunt mai mule ntreprinderi cu acelai obiect
de activitate. Astfel se ntmpl i n cazul C.A.P. Parvier.
Gradul de difereniere al produselor pe pia. Lipsa de difereniere a produselor
favorizeaz o concuren intens, bazat pe strategii de pre i calitate, adic pe forme
concureniale explozive. n ramura culturilor cerealiere, nu se ajunge la forme
concureniale explozive chiar dac diferenierea produselor nu este foarte mare. Acest
lucru se datoreaz faptului c pe piaa produselor cerealiere, cererea ntotdeauna depete
oferta, iar preurile se stabilesc la nivel naional, n funcie de catnitatea i calitatea
produselor obinute n anul respectiv. Cerealele ntotdeauna vor fi vndute de productori,
iar preul nu va oscila foarte mult de la un productor la altul.
Dimensiunea costurilor de stocare i a costurilor fixe. C.A.P. Parvier deine un
singur depozit care corespunde normelor. Capacitatea acestuia nu coincide cu cantitatea de
cereale produse. Ar prea o soluie transportarea produselor pentru pstrare la un elevator
din regiune, ns costurile aferente ar fi mai mari dect diferena favorabil de pre obinut
din vnzarea mai tardiv a produselor. Asupra deciziei referitor la durata termenului de
pstrare influeneaz i riscul unei evoluii negative a preurilor

la unele cereale pe

parcursul iernii. Costurile de stocare, lipsa spaiilor de depozitare i scadena credtitelor

21

bancare i determin pe muli dintre agricultori s-i asigure o vnzare rapid, ceea ce
acioneaz asupra formrii preurilor mici pe timp de toamn.
Modificrile de capacitate. n sectorul cerealier capacitatea de producere a
concurenilor se pstreaz relativ constant, nivelul produciei difereniind doar de la an la
an, n funcie de condiiile climaterice. Ruperi ale echilibrului ntre cerere i ofert este
puin probabil n acest sector, deoarece cererea pentru produsele cerealiere este mereu n
cretere, fapt determinat de evoluia demografic la nivel global. n condiiile globalizrii,
orice criz de supraproducie dintr-o ar se recompenseaz cu cererea internaional.
Orice diferen de pre care apare n ani diferii, este generat de condiiile climaterice.
Dependena roadei de condiiile timpului se evideniaz cel mai mult n rile din Estul
Europei, ntruct agricultura aici este mai puin dezvoltat.
Lucrurile nu stau la fel de bine i cu alte produse agicole. Ca de exemplu, C.A.P.
Parvier dispune de un utilaj agricol pentru producerea baloilor din paie i lucern. Pe
piaa local i regional exist o cerer pentru acetia, ntruct baloii din paie sunt folosii la
nclzirea instituiilor publice cum ar fi unele gdinie i primrii. Din 2010 pn n 2012
C.A.P. Parvier, fiind unicul productor din comun, a aprovizionat cu succes instituii
din sat cu cantitile necesare de baloi. Din anul 2013, Rascaieenii-Agro SRL i-a creat o
bun capacitate de producie pentru aceti baloi, iar prin expunerea unor preuri mai mici
dect a concurenilor, a cteva licitaii din raion, prelund o parte din piaa deinut de
CAP Parvier i ali producori mai vechi. n aceste condiii, pe piaa local s-a creat un
dezechilibru ntre cerere i ofert, nregistrndu-se o criz de supraproducie.
Diversitatea concurenilor. Intensitatea concurenial dintre C.A.P. Parvier i
Rascaieenii-Agro SRL este influenat i de diversitatea acestora. Influena factorului
respectiv duce la amplificarea gradului de rivalitate ntre cele dou ntreprinderi.
Diferite stiluri de conducere, strategii i obiective specifice, maniere diverse de a le
ndeplini i personalitile deosebite ale administratorilor, mpiedic aceste dou
ntreprinderi spre a colabora i a urma aceleai reguli ale jocului concurenial. Astfel, piaa
local devine una ncrcat, marcat de disensiuni i nenelegeri.
2.2.2. Pericolul noilor venii
Pentru C.A.P. Parvier poate deveni o ameninare intrarea pe pia a unui nou
concurent cu putere financiar i dotare tehnic cu mult superioar ntreprinderii.
Ameninarea s-ar manifesta odat cu noile capaciti de producie i dorina de a se
22

impune, de a-i cuceri o poziie ct mai bun pe pia prin ducerea unor politici agresive de
atragere a persoanelor fizice, proprietari de terenuri agricole, prin achiziionarea terenurilor
etc. Acestea ar duce la pierderea poziiei pe pia i a puterei financiare.
Intrarea pe pia a unui astfel de concurent reprezint o ameninare pentru
ntreprinderile mici. Pentru cele care au n gestiune cteva mii de hectare i dein putere
financiar i autonomie financiar, ameninarea este una mai puin accentuat.

2.2.3. Pericolul produselor substituiente

Pentru cereale nu exist produse substituente pe pia, deoarece acestea sunt la baza
piramidei alimentare. Ele nsi pot fi substituieni pentru alte produse alimentare. n astfel
de condiii, pe piaa cerealierelor nu exist pericol din partea produselor substituiente,
profiturile companiilor productoare nefiind influienate de o astfel de concuren.
2.2.4. Puterea de negociere a clienilor i distribuitorilor
Procurarea cerealelor n timpul sezonului de recoltare i primele dou luni dup acesta,
aduc cumprtorilor un ir de beneficii, ntruct acetea se bazeaz pe reducerile de pre
din contul umiditii ridicate ale cerealeor i a cantitilor mari de produse expuse vnzrii.
Pentru agricultorii presai de scadenele creditelor i a mprumuturilor, aceste circumstane
duc la reducerea drastic ale marjelor sale de profit. Asemenea situaie este caracteristic i
pentru C.A.P. Parvier, ntreprinderea reinnd n stoc pentru o perioad de cteva luni
doar o parte dintre cerealele produse.
Puterea de negociere a clienilor se sprijin pe capacitatea lor de a opta, aceast putere
depinde ns de anumite caracteristici referitoare la situaia clientului pe pia i la volumul
relativ de afaceri tranzacionat cu furnizorii si. Puterea clienilor n relaiile cu C.A.P.
Parvier este generat de civa factori:
- cerealele sunt produse normalizate sau nedifereniate. Contient de posibilitatea de a-i
gsi n orice moment alt furnizor, de a alege i de a se rzgndi, comerciantul se gsete ntr-o
postur favorizat fa de vnztor.
- costurile de transfer de la un furnizor la altul sunt sczute, ns, aceleai costuri sczute
le are i ntreprinderea analizat n cazul transferului la un alt cumprtor, poziia favorabil
pentru client fiind una aparent.
- cei mai muli dintre cumprtorii de cereale sunt ntreprinderi noi aprute pe pia, care
fiind cu mult mai mici fa de vechii actori al jocului concurenial, desfoar o activate nc
aductoare de profituri sczute. Profiturile mici atrag dorina legitim a acestora de a-i reduce
23

costurile i pe seama preurilor de achiziie de la furnizor, preurile nu pot ns fi cu mult mai

mici dect al altor concureni, acestea recompensndu-se cu achitri n avans sau la momentul
achiziiei. Lund n calcul experiene nereuite ale altor productori, C.A.P. Parvier impune
cumprtorilor si condiia achitrii valorii produselor n momentul vnzrii. Excepii se fac n
cazul cnd cumprtorul este un client mai vechi i de ncredere.
Cei mai mari cumprtori de pe aceast pia sunt ntreprinderile care dein elevatoare.
Atunci cnd ntreprinderile respective nu mai au spaii libere de stocare, acestea stabilesc preuri
mici, influiennd ofertele de pre i a celorlali cumprtori.
- ntreprinderile mari care dein elevatoare, fiind dotate cu utilaj tehnic necesar, au
posibilitatea de mbuntire a unor aspecte calitative ale cerealelor cumprate, prin
uscarea i curare. De aceea, pentru astfel de ntreprinderi, calitatea produselor
achiziionate de la furnizor nu are un impact att de sensibil asupra calitii mrfurilor
vndute de ei, mrindu-i puterea de negociere.
Puterea de negociere se poate modifica n mod natural cnd factorii descrii variaz n
timp sau datorit deciziilor strategice ale ntreprinderii. Din punctul de vedere al C.A.P.
Parvier, alegerea partenerilor constituie o decizie strategic fundamental, cci ea i
poate menine sau ameliora poziia pe pia dac va avea relaii cu clienii mai puin
ofensivi sau incapabili de a exercita asupra sa efecte defavorabile. Seleciea clienilor si,
este unul dintre cele mai importante procese ale managementului ntreprinderii, care pn
n prezent este efectuat cu succes.
Puterea de negociere a furnizorilor.Antreprenorii care au n gestiune de la cteva
sute pn la o mie de hectare au o putere mic de negociere, ntruct acetia nu au
posibilitatea de a pstra pentru a pstra cerealele pn n momentul n care preul acestora
i atinge limita maxim. Puterea de negociere a astfel de ntreprinderi se manifest prin
capacitatea lor de a negocia preul produselor sale n limita ctorva zecimi sau sutimi din
leu i prin opiunea de alegerea a clienilor. C.A.P. Parvier este una dintre ntreprinderile
care se plaseaz n acest segment, din cauza sarcinilor financiare recurgnd la vnzarea
cerealelor la momentul n care preul nu aduce o marj de profit maxim.
O alt situaie apare n cazul marilor productori. Acetia, avand autonomie financiara
suficienta pentru a pastra in stoc produsele sale o perioada de timp mai indelungata, capt
o putere de negociere mai mare dect a furnizorilor mici, ntrucat primavara oferta pe piata
devine mica, iar cererea este mare. Astfel, din aceste considerente pretul cerealelor creste,
iar furnizorii obtin o marja de profit ridicat.

24

2.2.5. Rolul STATULUI

Rolul STATULUI n sectorul agricol este unul esenial, prin incidena legislativ,
fiscal i de reglementare. Astfel, fiind supui acestei influiene, productorii agricoli de
cereale au suportat i suport att efecte pozitive ale aciunilor statului, ct i efecte negative,
care n ultimii ani le ntrec pe cele pozitive.
Printre aciunile cu efect pozitiv asupra agricultorilor a fost restituirea la regimul TVA de
8% din decembrie 2013. Pn atunci, conform regimului vechi TVA de 20%, statul era
obligat s restituie diferena de 12% productorilor, procedura efectundu-se cu mari
ntrzieri, ceea ce trezeau nemulumirile agricultorilor. C.A.P. Parvier

a obinut

posibilitatea de a reinvesti finanele, fr a le ine n conturile trezoreriei.

Regimul TVA 0% pentru agricultorii ce import tehnica agricol, ar prea un alt efect
pozitiv de pe urma aciunilor statului. n umbra posibilitii aacestora de a economisi sume
considerabile de pe urma legii, se ascunde faptul c n practic este puin realizabil. Preurile
la tehnica agricol nou sunt imense, iar cea mai mare parte a ntreprinderilor din agricole, din
lipsa de resurse, achiziioneaz tehnica necesar n leasing, suportnd att costurile TVA, ct
i pe cele ale leasingului. C.A.P. Parvier neavnd posibilitatea de a se folosi de aceast
oportunitate, a ncheiat recent un contract de procurare n leasing a unei combine pentru
recoltarea cerealelor n valoare de 80 mii de euro, costul contractului de leasing este de 10%.
O nou ans pentru ca lucrurile s se mite spre bine, n situaia nenumratelor
constrngeri din partea statului, este aprobarea legislativului fcut din aprilie al anului curent,
de recunoatere a agriculturii ca ramur prioritar a economiei n "Strategia 2020. n
Obiectivul principal a administraiei C.A.P. Parvier este accesarea n anul 2014 a unui
grand de finanare a combinei procurate. Un astfel de proiect va mbunti considerabil
autonomia financiar a ntreprinderii i puterea acesteia de negociere cu clienii.
Ce ine de sectorul cerealier, este o mare dezamgire c statul nu a aprobat un fond de
subvenii i pentru aceast ramur. O alt constrngere care constituie o povar grea pentru
agricultori, sunt nenumratele impozite (funciar, pe drumuri, pe ap). Cu att mai mult,
sarcina fiscal este i mai grea graie Impozitului pe Profit de 12%, de care agricultorii au fost
scutii pn n 2012. Aceste constrngeri duc la rspndirea n ultimii ani a renumitei
economii penegre, ceea ce diminuaiaz puterea concurenial a ntreprinderilor cu activitate
transparent fa de ceilali concureni.
Instabilitatea politic este pe primul loc n topul factorilor ce reprezint constrngeri
pentru mediul de afaceri din Republica Moldova. Fiind att de accentuat, ntreprinderile au de
25

suferit direct de pe urma instabilitii politice. Pentru C.A.P. Parvier, acest lucru semnific
nencrederea n ziua de mine, instabilitate pe termen lung i demotivare prin eficiena celor
care se afl la guvernare.Factorul STATULUI are un rol foarte puternic pentru dezvoltarea
sectorului cerealier. Graie guvernrii corupte i ineficiente, au fost dezechilibrate
mecanismele normale de funcionare ale pieei, regulile jocului stabilind rapoarte de for
nenaturale.
Cele 5 (+1) fore concureniale nu acioneaz independent unele de altele, primele
cinci fiind la rndul lor n permanen supuse impactului factorilor de macromediu.
Rspunsul organizaiei la stimulii de mediu trebuie s se nscrie ntr-o optic anticipativ,
motiv pentru care este important ca aceasta s cunoasc i s poat prefigura evoluia
viitoare a factorilor structurali i a incidenei lor asupra activitii firme.

2.3. Analiza SWOT

Analiza SWOT este o metod folosit n mediul de afaceri, pentru a ajuta la
proiectarea unei viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcioneaz ca o radiografie a
firmei sau a ideii de afaceri i evalueaz n acelai timp factorii de influen interni i
externi ai organizaiei, precum i poziia acesteia pe pia sau n raport cu ceilali
competitori cu scopul de a pune n lumin punctele tari i slabe, n relaie cu oportunitile
i ameninrile existente la un moment dat pe pia.
n cadrul analizei SWOT a C.A.P. Parvier, problemele urmrite se refer la
aspectele majore, interne i externe, ale activitii firmei, cele care i condiioneaz
performanele i poziia competitiv pe pia.
SWOT este un instrument de analiz strategic, flexibil i uor de aplicat. Pentru
Cooperativa Agricol de Producere Parvier, analiza SWOT este folosit pentru
identificarea celor mai potrivite direcii de aciune i dezvoltare, mai ales atunci cnd se
analizeaz fezabilitatea noilor proiecte investiionale.

Analiza

SWOT

ajut

ntreprinderea s gseasc rspuns la un ir de ntrebri cheie n momentul lurii unei

decizii importante, precum:
Posed firma punctele interne tari pe care s se poat construi o strategie eficient?
Ce puncte slabe trebuie corectate prin strategie?
Exist anumite puncte slabe care fac ca firma s nu poat fructifica anumite
oportuniti?
Pentru care oportuniti are firma resursele necesare pentru a le fructifica cu succes?
De care ameninri trebuie s se ngrijoreze firma cel mai tare
26

Figura Nr. 2.2. Analiza SWOT

Analiza SWOT
Mediul intern
Domeniul

Producie
Finane
Personal

Puncte tari

1.Deinerea n proprietate privat a

utilajelor necesare pentru producere
2. Manageri cu abiliti i competene
valoroase n domeniu
3. Prezena construciilor,
modernizarea crora ar duce la
crearea noilor spaii de stocare
4. Furnizori de ncredere

Puncte slabe

1.Iresponsabilitatea angajailor
(mecanizatori, tractoriti, muncitori
sezonieri)
2. Insuficiena bratelor de munca
tinere si calificate
3.Tehnologie i active fizice nvechite
4.Resurse financiare insuficiente
pentru implimentarea rapid a
proiectelor investiionale
5.Puterea mic de negociere

Mediul extern
Domeniul

Oportuniti

Politici
1.Posibilitatea de a accesa fonduri
guvernament europene
ale
2.Posibilitatea integrrii verticale
Pia
3.Creterea rapid a pieei interne i
Economico - externe
demografic
4.Schimbri demografice favorabile

Ameninri
1.Condiii climaterice instabile
2.Costuri ridicate aferente creditelor
din agricultur
3.Instabilitate politic
4.Povar fiscal prea mare

5.Corupia n rndul funcionarilor

5.Apropierea de integrarea european publici
6.Trecerea la o tehnologie nou de
producere, ceea ce ar duce la
creterea roadei pe hectar
7.Consolidarea productorilor prin
nfiinarea unei asociaii

6.Existena monopolurilor pe pia

7.Mecanisme intransparente de
accesare a fondurilor europene
8.Procesul complicat de consolidare
a terenurilor agricole

Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gsi o soluie la o
problem, lund n considerare factorii interni i externi care condiioneaz activitatea unei
organizaii.
27

2.4.Strategii de adaptare i de influien asupra mediului C.A.P. Parvier

Matricea TOWS este un instrument managerial care se utelizeaz cu scopul de a
elabora cea mai bun alternativ strategic aferent unei ntreprinderi. Tehnica respectiv
presupune utilizarea analizei SWOT.
Matricei TOWS se utilizeaz pentru elaborarea unei strategii, ce, fie maximizeaz
punctele forte si oportunitile, fie reduce punctele slabe i amenintarile.

Figura Nr. 2.3. Analiza TOWS

Puncte tari (S)

Puncte slabe (W)

I.Atragerea fondurilor nerambursabile

prin scrierea proiectelor de ctre
II.nfiinarea unei asociaii a
echipa managerial cu scopul de a
productorilor pentru a consolida
Oportuniti (O) moderniza spaiile de stocare i de a
puterea de negociere a agricultorilor
implimenta o nou tehnologie de
(W-O)
producere (S-O)

Ameninri (T)

IV. Respectarea cu strictee a

III.Utilizarea abilitilor manageriale
tehnologiei de producere existente
pentru consolidarea terenurilor
pentru a diminua efectele condiiilor
agricole cu scopul de a eficientiza i
climaterice nefavorabile (W-T)
lrgi activitatea de producere (S-T)

Cadranul I (intersecia punctelor tari cu oportunitile):

Se ia decizia de a utiliza abilitile managerilor (punct tare) pentru atragerea
fondurilor nerambursabile (oportunitate) n vederea lrgirii spaiilor de stocare i
modernizarea tehnologiei de prelucrare;

Cadranul II (intersecia punctelor slabe cu oportunitile):

Se stabilete o alternativ de a crete puterea de negociere a ntreprinderii (punct
slab) prin oportunitatea de a consolida agricultorii ntr-o asociaie de productori cu
scopul de a apra interesele comune. Strategia poate fi realizat prin spiritul de lider i
energia unui dintre manageri;

Cadranul III (intersecia punctelor tari cu ameninrile):

Creterea gradului de consolidare a terenurilor prin utilizarea forelor manageriale
i a resurselor financiare ale ntreprinderii devine o strategie de lung durat, care va
aduce beneficii pe termen lung.
28

Cadranul IV (intersecia punctelor slabe cu ameninrile):

Cea mai grav problem a ntreprinderii este dependena fa de condiiile
climaterice imprevizibile. Ar fi nevoie de investiii prea mari pentru construirea unui
sistem de irigare, astfel, conform strategiei, este mai raional deocamdat respectarea
strict a procedurilor tehnologice existente.

Stabilirea misiunei ntreprinderii i a obiectivelor acesteia, contribuie orientarea clar a

eforturilor ntreprinderii i posibilitatea obinerii de benficii maxime. Misiunea
Cooperativei Agricole de Producere este eficientizarea maxim a procesului agricol prin
consolidare i modernizare .
Obiectivele C.A.P. Parvier sunt orientate spre implimetarea celor mai bune strategii
propuse:
1. Eficientizarea procesului de recoltare din anul curent prin mrirea vitezei de
lucru, economisirea combustibilului i controlul riguros al catitilor recoltate prin
intermediul utilizrii combinei nou achiziionate.
2. Atragerea pn n anul 2015 a unui fond nerambursabil cu scopul de a finana
parial costul combinei de 80 mii euro.
3. Finalizarea pn n anul 2016 a procesului de consolidare a cmpului de 40 ha
prin achiziionarea acestora.

29

CONCLUZIE
Abordarea factorilor mediului interior i exterior, a interdependenei dintre acetia
devine cheia de succes pentru ntreprinderile care utilizeaz acest instrument de
management. ntreprinderea este cu att mai performant, cu ct viziunea ei asupra
mediului extern este mai clar i realist.

Aceste cunotine vor fi utilizate pentu

modificarea mediului interior n conformitate cu cel exterior.

Ce ine de mediul de afaceri din Republica Moldova, adesea factorii mediului ambiant
influieneaz apariia unor efecte negative pentru activitatea sntoas a acestuia, cum ar fi:
economia neformal, inclusiv angajrile fr contract, contabilitatea dubl, eschivarea de la
plata impozitelor, relaii sau acte de corupie. De aceea este foarte important ca statul s se
orienteze spre a elimina anume acele constrngeri care sunt ntmpinate de ntreprinderile
cu activitate onest n limitele cadrului legal i nu de actorii economiei neformale.
Totodat, nu trebuie de uitat c calitatea mediului de afaceri din Moldova depinde nu
exclusiv de stat i de politicile guvernamentale, ci i de reprezentanii businessului nii,
de profesionalismul i nestitatea lor, de aciunile i responsabilitatea lor, att n raport cu
partenerii i clienii, ct i n raport cu angajaii, cu statul i comunitatea, n general.
Cooperativa Agricol de Producie Parvier este plasat pe piaa, n care raportul
de fore rareori este favorabil productorului. Posibilitatea de a analiza factorii mediului
exterior, de a elabora strategii i de a le implimenta, devine unica ans pentru a se
conforma realitii existente i a valorifica toate oportunitile cu scopul obinerii
succesului maxim. Valorificarea punctelor tari spre realizarea oportunitilor este
strategia prioritar, ntruct va aduce ntreprinderii beneficii maxime. Echipa
administrativ, n care sunt membri cu experien n domeniul agricol i manageri tineri,
cu energie i viziune nou, are ca i obiectiv atragerea fondurilor nerambursabile i
modernizarea tehnologiei utilizate.
Exist ns i factori pe care ntreprinderea nu-i poate depi, cum ar fi condiiile
climaterice instabile. n fiecare an succesul ntreprinderii depinde de influiena acestui
factor. O soluie ar fi construirea unui sistem de irigare, sarcina financiar fiind
imposibil de realizat pentru ntreprindere. Analizarea influienei factorilor externi asupra
ntreprinderii prin utilizarea Modelului Porter, Analizei Macroeconomice i Analizei
SWOT, a devenit principala surs pentru direcionarea managementului strategic al
ntreprinderii.
30

BIBLIOGRAFIE
1. Ansoff Igor, Strategi du dvelopment de lentreprise, Les Editures dOrganisation,
Paris, 1980 ;
2. Bcanu Bogdan, Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999;
3. Bcanu Bogdan, Management strategic n turism, Ed. Polirom, Iai, 2009;
4. Brsan Mihaela, Analiza economico financiara I-II, curs universitar, FEAP, Suceava,
2010;
5. Ciobanu Ioan, Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998;
6. Charpentier Pascal, Organizarea i gestiunea ntreprinderii, Ed. Economic, 2002;
7. Detrie Jean-Pierre, Modle Stratgor, Stratgie, structure, decision, identit, Dunod,
Paris,1997;
8. Drumea Cristina, Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei, teza
de doctorat, ASE, Bucureti, 2006;
9. Dunning, John H., Multinational Enterprises and the Global Economy, Addison
Wesley Publishing Company, Wokingram , 1993;
10. Dussauge P., B. Garrette, Alliances stratgiques, mode demploi, Revue Franaise de
Gestion, Oct.1991
11. Faulkner David, Cliff Bowman, Elemente de strategie concurenial, Ed.
Teora,Bucureti,2000;
12. Hill, Charles W.L., International Business: competing in the global marketplace, Irwin
- McGraw Hill, 1998;
13. Lavalette George, Politique de diversification des enterprises, CEGOS, Paris, 1994 ;
14. Nicolescu Ovidiu, Strategii manageriale de firm. Editura Economic, Bucureti, 1998
15. Niculescu Maria, George Lavalette, Strategii de cretere, Ed. Economic, Bucureti,
1999;
16. Porter E. Michel, Avantajul concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001;
17. Spataru Liviu, Analiza economico-financiar, Ed. Economic, Bucureti, 2004;
18. Gheorghe Crstea, Mediul concurenial al ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti,
2002;
19. Iwao Kobayashi, Sistemul 20 de chei, Chiinu, 2003;
20. Popa Ion., Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004;

31

21. ., .,
, Unity, , 2005;
22. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu. Management. Bucureti: Editura Economic,
2000;
23. Ovidiu Nicolescu. Sisteme i tehnici manageriale. Bucureti: Editura Economic,
2000;
24. Natalia Burlacu, Vadim Cojocaru. Management Chiinu: ASEM, 2000;
25. Michael H.Meson, Michael Albert, Franclin Khedouri. Management. New Yorc;
26. .. . .
, 1999;
27. Creu I. Managementul Calitii. Chiinu, UTM, 2008.
28. Olaru M. Managementul Calitii, Bucureti, Editura Economic, 1995.
29. Pruteanu O, Bohosievici C, Iordchescu D, Ghi E Managementul Calitii Totale,
30. Bucureti, Editura Junimea, 1998.
31. Oprean C., Kifor C.V. Managementul Calitii, Sibiu 2002.
32. Axinte E. Asigurarea calitii, Chiinu, Editura Tehnica-Info,2002.
33. Bacanu B. Management Strategic. Bucuresti: Teora 1997;
34. Badrus G., Rdceanu E. Globalitate i management. Bucureti: All-Beck, 1999;
35. Batra P. Idei si sfaturi pentru manageri competitive. Bucuresti: Niculescu, 1999;
36. Burdu E. Managementul schimbrii organizaionale. Bucureti: Economic,2003;
37. Burlaud A. Controlul de gestiune. Bucuresti: Coresi, 1997;
38. Burloiu P. Managementul resurselor umane. Bucureti: Lumina Lex, 2001;
39. Ceauu Iu. Compendiu managerial. Excelena n management. Bucureti:Academia de
Management;
40. Charze J. Le Grand ecart: les debuts de lentreprise hipertexte . Paris: VillageMondial;
41. Chiu Ana Viorica. Manualul specialistului n resurse umane. Bucureti:Irecson;
42. Chivu, I. Dimensiunea resurselor umane. Bucureti: Luceafrul;
43. Cole A. G. Managementul personalului. Bucureti: CODECS, 2000;
44. Cole A. G. Managementul personalului. Bucureti: Codecs, 2000;
45. Cole G.A. Management. Theory and Practce. London: DP Publications Ltd.,1990;
46. Condei R. Managementul resurselor umane. Bucureti:Ceres, 2003;
47. Condurache Gh., Rusu C. Management i economie de pia. Galai: Danubius.

32

Anexe
Anexa Nr. 1. Rezultatele financiare a Cooperativei Agricole de Producere
Nr.

REZULTATE FINANCIARE, C.A.P. Parvier

Cod.

2011

2012

2013

Vnzri nete(611)

010

3 902 000,00

4 361 400,00

4 638 000,00

Costul vnzrilor(711)

020

3 121 600,00

3 489 000,00

3 710 400,00

Profit brut (pierdere global)

030

780 400,00

872 400,00

927 600,00

Alte venituri operaionale(612)

040

0,00

0,00

0,00

Cheltuieli comerciale (712)

050

0,00

0,00

0,00

Cheltuieli generale i administrative(713)

060

321 000,00

360 000,00

360 000,00

Alte cheltuieli operaionale(714)

070

36 000,00

48 000,00

48 000,00

Rezultatul din activitatea operaional: profit (pierdere)(rd

030+rd040+rd050-rd060-rd070)

080

423 400,00

464 400,00

519 600,00

Rezultatul din activitatea de investiii: profit (pierdere) (621-721)

090

0,00

0,00

0,00

10

Rezultatul din activitatea financiar: profit (pierdere) (622-722)

100

39 000,00

40 000,00

40 000,00

11

Rezultatul din activitatea economico-financiar: profit

(pierdere) (+-rd080+-rd090+-rd100)

110

462 400,00

504 400,00

559 600,00

12

Rezultatul excepional: profit (pierdere) (623-723)

120

-30 000,00

-30 000,00

-40 000,00

13

Profit (pierdere) pn la impozitare (rd110+-rd120)

130

432 400,00

474 400,00

519 600,00

14

Cheltuieli (economii) privind impozitul pe venit (731)

140

34 700,00

38 100,00

42 000,00

15

Profit net (pierdere net)(rd130+-rd140)

150

397 700,00

436 300,00

477 600,00

Anexa Nr. 1. Rezultatele financiare a Cooperativei Agricole de Producere

33

Anexa Nr. 2. BILAN CONTABIL , C.A.P. Parvier

Nr.
1
1
1.1

1.2

1.3

1.4
2
2.1

ACTIV

Cod

2011

2012

2013

ACTIVE PE TERMEN LUNG

Active nemateriale
Active nemateriale (111, 112)
Amortizarea activelor nemateriale (113)

010
020

0,00
0,00

0,00
0,00

0,00
0,00

Valoarea de bilan a activelor nemateriale (rd. 010-rd.020)

030

0,00

0,00

0,00

040
050
060
070
080

0,00
0,00
3 579 026,00
0,00
-1 188 138,00

0,00
0,00
3 579 026,00
0,00
-1 525 138,00

0,00
0,00
3 579 026,00
0,00
-1 862 138,00

090

2 390 888,00

2 053 888,00

1 716 888,00

100
110
120
130
140
150
160
170
180

108 800,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
108 800,00
0,00
2 499 688,00

139 800,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
139 800,00
0,00
2 193 688,00

174 000,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
174 000,00
0,00
1 890 888,00

190
200
210
220
230

252 000,00
0,00
32 000,00
431 000,00
121 770,00

255 000,00
0,00
34 000,00
410 000,00
265 821,00

276 276,00
0,00
45 000,00
443 000,00
295 000,00

Active materiale pe termen lung

Active materiale n curs de execuie (121)
Terenuri (122)
Mijloace fixe (123)
Resurse naturale (125)
Uzura i epuizarea activelor materiale pe termen lung (124, 126)
Total active materiale pe termen lung (rd.
040+rd.050+rd.060+rd.070-rd.080)
Active financiare pe termen lung
Investiii pe termen lung n pri nelegate (131)
Investiii pe termen lung n pri legate (132)
Modificarea valorii investiiilor pe termen lung (133)
Creane pe termen lung (134)
Active amnate privind impozitul pe venit (135)
Avansuri acordate (136)
Total s. 1.3 (rd.100+rd110+rd120+rd130+rd140+rd150)
Alte active pe termen lung (141, 142)
Total cap. 1 (rd030+rd090+rd160+rd170)
ACTIVE CURENTE
Stocuri de mrfuri i materiale
Materiale (211)
Animale la cretere i ngrat (212)
Obiecte de mic valoare i scurt durat (213-214)
Producia n curs de execuie (215)
Produse (216)

34

2.2

2.3

2.4

2.5

Mrfuri (217)
Total s.2.1 (rd.190+rd200+rd210+rd220+rd230+rd240)
Creane pe termen scurt
Creane aferente facturilor comerciale (221)

240
250

0,00
836 770,00

0,00
964 821,00

0,00
1 059 276,00

260
270
280
290
300
310
320
330
340

160 000,00
0,00
0,00
0,00
35 000,00
0,00
18 000,00
0,00
3 000,00

165 000,00
0,00
0,00
0,00
31 000,00
0,00
21 000,00
0,00
3 500,00

180 000,00
0,00
0,00
0,00
32 000,00
0,00
22 000,00
0,00
4 000,00

350

216 000,00

220 500,00

238 000,00

360
370
380
390

0,00
0,00
0,00
0,00

0,00
0,00
0,00
0,00

0,00
0,00
0,00
0,00

Cont de decontare (242)

Cont valutar (243)
Alte mijloace bneti (244, 245, 246)
Total s.2.4 (rd400+rd410+rd420+rd430)
Alte active curente (251, 252)

400
410
420
430
440
450

1 000,00
215 000,00
0,00
0,00
216 000,00
0,00

800,00
220 000,00
0,00
0,00
220 800,00
0,00

1 000,00
248 200,00
0,00
0,00
249 200,00
0,00

TOTAL cap.2 (rd250+rd350+rd390+rd440+rd450)

460

1 268 770,00

1 406 121,00

1 546 476,00

TOTAL GENERAL - ACTIV (rd180+rd460)

470

3 768 458,00

3 599 809,00

3 437 364,00

Corecii la datorii dubioase (222)

Creane ale prilor legate (223)
Avansuri acordate (224)
Creane privind decontrile cu bugetul (225)
Taxa pe valoarea adugat de recuperat (226)
Creane ale personalului (227)
Creane privind veniturile calculate (228)
Alte creane pe termen scurt (229)
Total s.2.2 (rd.260-rd270+rd280+rd290+rd300+rd310+rd320+
rd330+rd340)
Investiii pe termen scurt
Investiii pe termen scurt n pri nelegate (231)
Investiii pe termen scurt n pri legate (232)
Diminuarea valorii investiiilor pe termen scurt (233)
Total s.2.3 (rd360+rd370+rd380)
Mijloace bneti
Casa (241)

Nr.
1
3
3.1

CAPITAL PROPRIU
Capital statutar i suplimentar
Capital statutar (311)
Capital suplimentar (312)
Capital nevrsat (313)

PASIV

Cod

480
490
500

2014

5 400,00
0,00
0,00

2015

5 400,00
0,00
0,00

2016

5 400,00
0,00
0,00

35

3.2

3.3

3.4

4.
4.1

4.2

5
5.1

Capital retras (314)

Total s.3.1 (rd480+rd490-rd500-rd510)
Rezerve
Rezerve stabilite de legislaie (321)
Rezerve prevzute de statut (322)
Alte rezerve (323)
Total s.3.2 (rd530+rd540+rd550)
Profit nerepartizat (pierdere neacoperit)
Corectarea rezultatelor perioadelor precedente (331)
Profitul nerepartizat (pierderea) al anilor precedeni (332)
Profitul net (pierderea) al perioadei de gestiune (333)
Profit utilizat al anului de gestitune (334)
Total s.3.3 (+- rd570+-rd580+-rd590-rd600)
Capital secundar
Diferene din reevaluarea activelor pe termen lung (341)
Subvenii (342)
Total s.3.4 (+-rd620+-rd630)
TOTAL cap.3(rd520+rd560+-rd610+-rd640)
DATORII PE TERMEN LUNG
Datorii financiare pe termen lung
Credite bancare pe termen lung (411,412)
mprumuturi pe termen lung (413)
Alte datorii financiare pe termen lung (414)
Total s.4.1 (rd660+rd670+rd680)
Datorii pe termen lung calculate
Datorii de arend pe termen lung (421)
Venituri anticipate pe termen lung (422)
Finanri i ncasri cu destinaie special (423)
Avansuri primite (424)
Datorii amnate privind impozitul pe venit (425)
Alte datorii pe termen lung calculate (426)
Total s.4.2 (rd700+rd710+rd720+rd730+rd740+rd750)
Total capitolul 4 (rd690+rd760)
DATORII PE TERMEN SCURT
Datorii financiare pe termen scurt
Credite bancare pe termen scurt (511, 512)
mprumuturi pe termen scurt (513)

510
520

0,00
5 400,00

0,00
5 400,00

0,00
5 400,00

530
540
550
560

0,00
0,00
0,00
0,00

0,00
0,00
0,00
0,00

0,00
0,00
0,00
0,00

570
580
590
600
610

0,00
1 463 385,00
397 700,00
0,00
1 861 085,00

0,00
1 861 085,00
436 300,00
0,00
2 297 385,00

0,00
2 297 385,00
477 600,00
0,00
2 774 985,00

620
630
640
650

0,00
16 030,00
16 030,00
1 882 515,00

0,00
16 031,00
16 031,00
2 318 816,00

0,00
16 031,00
16 031,00
2 796 416,00

660
670
680
690

400 000,00
1 200 000,00
0,00
1 600 000,00

200 000,00
800 000,00
0,00
1 000 000,00

0,00
400 000,00
0,00
400 000,00

700
710
720
730
740
750
760
770

0,00
105 882,00
0,00
0,00
55 061,00
160 943,00
1 760 943,00

0,00
105 882,00
0,00
0,00
55 061,00
160 943,00
1 160 943,00

0,00
105 887,00
0,00
0,00
55 061,00
160 948,00
560 948,00

780
790

0,00
0,00

0,00
0,00

0,00
0,00

36

5.2

5.3

Cota curent a datoriilor pe termen lung (514)

Alte datorii financiare pe termen scurt (515, 516)
Total s.5.1 (rd780+rd790+rd800+rd810)
Datorii comerciale pe termen scurt
Datorii privind facturile comerciale (521)
Datorii fa de prile legate (522)
Avansuri primite (523)
Total s.5.2 (rd830+rd840+rd850)
Datorii pe termen scurt calculate
Datorii privind retribuirea muncii (531)

800
810
820

0,00
0,00
0,00

0,00
0,00
0,00

0,00
0,00
0,00

830
840
850
860

125 000,00
0,00
0,00
125 000,00

120 050,00
0,00
0,00
120 050,00

80 000,00
0,00
0,00
80 000,00

870
880
890
900
910
920
930
940
950

0,00
0,00
0,00

0,00
0,00
0,00

0,00
0,00
0,00

Datorii fa de personal privind alte operaii (532)

Datorii privind asigurrile (533)
Datorii privind decontrile cu bugetul (534)
Datorii preliminare (535)
Datorii privind plile extrabugetare (536)
Datorii fa de fondatori i ali participani (537)
Rezerve pentru cheltuieli i pli preliminare (538)
Alte datorii pe termen scurt (539)
Total s.5.3
(rd870+rd880+rd890+rd900+rd910+rd920+rd930+rd940+rd950)

960

TOTAL capitolul 5 (rd820+rd860+rd960)

970

TOTAL GENERAL - PASIV (rd650+rd770+rd970)

980

Verificare

0,00

0,00

0,00

125 000,00
3 768 458,00

120 050,00
3 599 809,00

80 000,00
3 437 364,00

0,00

0,00

0,00

37

38