09/09/2009

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Leccin No. 1/Especial

Barreras del aprendizaje

P or gestionhumana.com
6 de m a rzo de 2003

1. Yo soy mi puesto: cuando se confunde la identidad laboral con la

personal, la gente hace su trabajo, cumple los horarios, realiza lo que les
toca porque ven sus responsabilidades limitadas por el cargo que ocupan y
en consecuencia no se interesan por los resultados y cuando se encuentra
una falla solo se atina a decir: alguien cometi un error.
Prueba de esta barrera son los fracasos, que a veces se presentan, con los
procesos de "outplacement". Las personas se sienten incapaces de hacer
algo diferente a lo habitual.

2. El enemigo externo: se trata de la tendencia a responsabilizar a otro o a un factor

externo de que las cosas salgan mal, en consecuencia el aprendizaje se vuelve imposible,
puesto que no se detecta la influencia que cada persona tiene sobre cuestiones internas
que superan la frontera entre cada uno y lo de afuera.
Esta actitud se refleja en frases comunes como: Si la empresa est en crisis es culpa de
mercadeo y ventas...produccin no tiene nada que ver.

3. La ilusin de hacerse cargo": se confunde la proactividad con la reactividad

disfrazada. Existe la creencia de que al reaccionar en contra de un supuesto enemigo
externo con agresividad se producen resultados. C uando lo que se necesita es una actitud
estratgica que surge de ver cmo se hace algo antes de que sea tarde.

4. Fijacin en los hechos: en el mundo de hoy la vida es vista como una serie de
hechos cuya causa es obvia, esta es la base del proceso evolutivo del hombre : causa
efecto. C on esta actitud, segn Senge, solo se podr predecir un hecho pero no se lograr
aprender a crear.

5. La parbola de la "rana hervida": para dar a entender esta

barrera, Senge utiliza la metfora de la rana.
Si se la introduce en una olla con agua y se va calentando a fuego
muy lento, la rana no se da cuenta del cambio de temperatura y
muere hervida sin percatarse. Pero si se realiza el mismo
procedimiento cuando el agua est caliente, el animal salta en busca
de la salida.
Lo mismo sucede con las personas y sus procesos de aprendizaje. Este no puede existir si la gente est
dominada por los hechos inmediatos. Se puede optimizar el proceso, pero no crear.

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6. La ilusin de que se aprende de la experiencia": no se puede dudar que la

experiencia es un mtodo relevante para aprender, pero no todas las veces trae
consecuencias a corto plazo. C onsecuencias que s las traen las decisiones ms crticas de
las organizaciones, las cuales no pueden basarse slo en el conocimiento previo pues
cuando hay innovacin estos no existen.
La experiencia ahoga muchas veces la innovacin y el aprendizaje, y esto explica cmo,
las organizaciones inteligentes prefieren gente dispuesta y capaz de aprender
continuamente que con "experiencia" y un slido curriculum.
Esto explica los movimientos empresariales al despedir, jubilar o suspender el servicio de personas
incapaces de aprender algo nuevo y aportar a la compaa.
7. El mito del equipo administrativo: los niveles o divisiones
funcionales se han convertido en feudos que defienden su territorio y
compiten contra la compaa en lugar de colaborar con ella. Los
equipos estn conformados por los ms pilos, experimentados y
enrgicos, que desafortunadamente se ocupan de pelear sus
posiciones y de rehuir a la indagacin colectiva porque ven en ella
una amenaza a su estatus.

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El cambio de enfoque
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