Sunteți pe pagina 1din 7

TEMA 3

STRUCTURA DE PRODUCIE I CONCEPIE A NTREPRINDERII


Structura organizatoric a ntreprinderii - ansamblul persoanelor i al subdiviziunilor
organizatorice astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice n vederea realizrii
obiectivelor previzionate.
Componente ale structurii organizatorice
Structura funcional (de conducere) - ansamblul managerilor de nivel superior i al
subdiviziunilor organizatorice prin ale cror decizii i aciuni se asigur condiiile economice,
tehnice i de personal necesare desfurrii activitii compartimentelor operaionale
Structura operaional (de producie i concepie) - totalitatea subdiviziunilor
organizatorice ale ntreprinderii n cadrul crora se desfoar activiti operaionale
(aprovizionare, producie, vnzare, asigurare a calitii etc.).
Procesul de producie - suit de activiti n cadrul crora materiile prime i materialele sunt
transformate, cu ajutorul unor maini, utilaje i instalaii, n produse i servicii destinate societii.
Criterii de clasificare a proceselor de producie
Modul de participare la obinerea produsului finit
Gradul de continuitate
Modul de obinere a produsului finit din materia prim
Coninut
Natura tehnologic a operaiilor
Modul de participare la obinerea produsului finit
Procese de baz - au ca obiectiv transformarea materiilor prime i a materialelor n
produse finite, constituind obiectul activitii de baz al ntreprinderii (pregtitoare,
prelucrtoare, de montaj-finisaj)
Procese de asigurare a calitii produciei - rezid n executarea unor lucrri de
verificare a produselor din punct de vedere cantitativ, calitativ, dimensional i funcional,
precum i de asigurare a conformitii produselor i a proceselor cu prevederile cuprinse n
documentaia tehnic (procesele de control al calitii produselor, de efectuare a unor probe
i ncercri, de recepie a materiilor prime i a subansamblurilor care intr n procesul de
producie etc.);
Procese auxiliare - au drept finalitate realizarea unor produse, lucrri i servicii care nu
constituie obiectul activitii de baz al ntreprinderii, ns asigur buna desfurare a
proceselor de producie de baz - procesele de reparare a utilajelor i a echipamentelor, de
obinere a diferitelor forme de energie etc.);
Procese de servire - rezid n executarea unor servicii care nu reprezint obiectul activitii
de baz al ntreprinderii, ns contribuie la desfurarea n condiii normale a proceselor de
producie de baz i auxiliare (procesele de transport intern, de depozitare a materiilor
prime, a materialelor i a produselor, procesele de distribuie a energiei etc.);
Procese de concepie - au drept obiectiv executarea unor lucrri i servicii prin care se
asigur condiiile tehnologice i material-organizatorice de aplicare a msurilor de
modernizare a procesului de producie (procesele de pregtire a fabricaiei noilor produse, de
introducere a unor noi tehnologii de fabricaie, precum i a unor metode moderne de
organizare a procesului de producie etc.);
Procese anexe - au drept coninut pregtirea unor produse reziduale (deeuri, materiale
recuperabile, rebuturi) n vederea valorificrii lor prin vnzare sau prin reintroducerea n

circuitul economic (procesele de colectare i de balotare din industria construciilor de


maini, procesele de epurare a apei industriale n industria chimic etc.).

Verigi organizatorice ale Structurii de producie i concepie


Structura de producie i concepie a unei ntreprinderi - are n vedere numrul i
componena subunitilor de producie, de control i de cercetare, mrimea i amplasarea lor pe
teritoriul ntreprinderii, modul de organizare intern a acestora pe subuniti organizatorice,
precum i legturile funcionale care se stabilesc n vederea desfurrii proceselor de producie i
de prestri de servicii n condiii de eficien economic i social.
Secia de producie
Atelierul de proiectare, producie i montaj
Laboratorul de control i cercetare
Sectorul de producie
Locul de munc.
Secia de producie - verig de producie, distinct din punct de vedere administrativ, n cadrul
creia se execut un produs, o component a acestuia sau o faz de proces tehnologic.
Raiunea constituirii seciilor de producie este dat de necesitatea organizrii i coordonarea
unitar a activitilor corelate din punct de vedere tehnologic.
Tipuri de secii de producie
secii de baz - pregtitoare, prelucrtoare, de montaj - finisaj etc.
secii auxiliare - secia energetic, secia de reparaii etc.
secii de servire - secia depozite, secia transport intern etc.
secii anex - standuri de prezentare a produselor din trguri i expoziii, magazine proprii
de desfacere etc.
Atelierul de producie - verig organizatoric de producie care poate funciona fie ca subunitate
a unei secii de producie, fie ca entitate independent, situaie n care se deosebete de secia de
producie prin volumul mai redus al activitii desfurate.
n cadrul unui atelier se desfoar activiti

de proiectare

de producie

de montaj

de service
Atelierul de proiectare - verig structural n care se execut lucrri de proiectare de amploare
mai redus, care nu constituie obiectul de activitate al unor institute de cercetare specializate.
Laboratorul de control i cercetare - verig organizatoric n cadrul creia se execut analize,
probe i msurtori pentru determinarea calitii materiilor prime, a materialelor, a
subansamblurilor, precum i a produselor i serviciilor ntreprinderii.
Sectorul de producie - subunitate a atelierului, delimitat din punct de vedere teritorial, n care
se execut un anumit tip de operaie tehnologic (criteriul omogenitii tehnologice) sau o
succesiune de operaii legate de fabricarea unor componente ale unui produs (criteriul obiectului de
fabricat).

Locul de munc - veriga organizatoric de baz a ntreprinderii, care ocup o anumit suprafa
de producie dotat cu utilaj i echipament tehnologic corespunztor i este destinat executrii
unor operaii tehnologice n vederea obinerii produselor finite.
Locuri de munc
o universale - n cadrul lor se execut un tip de operaie la o mare varietate de produse
o specializate - n cadrul lor se execut n mod repetat un anumit tip de operaie la un
anumit produs sau component a acestuia (reper, subansamblu etc.).

Variante de proiectare i organizare a Structurii de producie i concepie

Structura de producie i concepie de tip tehnologic


Structura de producie i concepie pe obiect
Structura de producie i concepie de tip mixt

Structura de producie i concepie de tip tehnologic


Atribute
organizarea seciilor de producie de baz se face potrivit principiului tehnologic, denumirea
acestora fiind dat de procesul tehnologic care se execut;
locurile de munc sunt universale;
fora de munc posed un nivel nalt de calificare;
amplasarea locurilor de munc se realizeaz pe grupe omogene de maini;
este specific tipului de producie de serie mic sau individual.
Avantaje
creeaz condiii tehnice i organizatorice favorabile executrii unei nomenclaturi variate de
produse;
asigur o ncrcare complet a locurilor de munc;
permite utilizarea eficient a timpului de lucru al angajailor;
prezint un grad mare de flexibilitate, datorat caracterului universal al locurilor de munc.
Dezavantaje (limite)

volumul ridicat al activitii de transport intern;


creterea timpilor de ntreruperi n funcionarea utilajelor, ca urmare a necesitii efecturii
unor reglaje;
dispersarea rspunderii pentru calitatea produselor, din cauza faptului c acestea se
execut n mai multe secii de producie;
durata ridicat a ciclului de fabricaie al produselor;
existena unor stocuri mari de producie neterminat, cu efecte negative n sfera costurilor
de producie i a vitezei de rotaie a mijloacelor circulante.
Structura de producie i concepie pe obiect
Atribute
organizarea seciilor de producie dup principiul obiectului de fabricaie;
executarea, n cadrul unei secii, a unui singur produs sau a unei componente a acestuia,
denumirea seciei fiind dat de cea a produsului pe care l realizeaz;
locurile de munc sunt specializate;
amplasarea locurilor de munc se face pe linii de producie n flux sau pe linii automate de
producie, n ordinea impus de succesiunea operaiilor tehnologice;
este specific tipului de producie de serie mare sau de mas.
Avantaje

creeaz condiii organizatorice favorabile introducerii tehnologiilor moderne i a unor utilaje


automatizate;
permite organizarea produciei n flux i creterea specializrii n producie;
determin reducerea volumului activitii de transport intern;
asigur diminuarea duratei ciclului de fabricaie al produselor, a stocurilor de producie
neterminat i, implicit, a costurilor de producie.
Dezavantaje

prezint un grad redus de flexibilitate la schimbrile sortimentale;


determin o utilizare incomplet a capacitilor tehnologice i logistice, n cazul apariiei
unor schimbri majore n nomenclatura, volumul i structura produciei;
este eficient numai n condiiile produciei de mas i de serie mare.

Structura de producie i concepie de tip mixt


Atribute
organizarea seciilor de producie se face dup principiul mixt, o parte a acestora, de
regul, cele pregtitoare, fiind organizate conform principiului tehnologic, iar celelalte dup
principiul pe obiect;
este specific tipului de serie mic i mijlocie;
mbin avantajele primelor dou tipuri de structuri i le elimin dezavantajele.
Perfecionarea Structurii de producie i concepie - Direcii de aciune
o creterea ponderii verigilor de baz specializate, organizate conform principiului pe obiect;
o asigurarea unei proporionaliti ntre verigile structurale ale ntreprinderii, prin eliminarea
excedentelor i a deficitelor de capaciti de producie existente;
o specializarea subunitilor de producie ale ntreprinderii;
o dimensionarea raional a verigilor structurale de producie;
o creterea ponderii volumului de producie pentru activitatea de baz a ntreprinderii i
reducerea activitii seciilor auxiliare i de servire proprii;
o sistematizarea ntreprinderii, prin reamplasarea verigilor organizatorice de producie i a
circuitelor de transport intern.
O structur de producie raional influeneaz n mod pozitiv o serie de indicatori ai
activitii ntreprinderii
volumul i costul activitilor de transport intern;
numrul, felul, mrimea i modul de amplasare a depozitelor ntreprinderii, numrul de
personal care activeaz n cadrul acestora i fondul de salarii aferent, nivelul cheltuielilor de
depozitare preliminar, intermediar i final etc.;
numrul de personal i fondul de salarii ale aparatului managerial i administrativ;
durata medie a ciclului de fabricaie al produselor ntreprinderii, mrimea stocurilor de
producie neterminat, precum i viteza de rotaie a mijloacelor circulante;
mrimea, structura i gradul de utilizare a suprafeei ntreprinderii.

Managementul pe baza centrelor de responsabilitate


Oportunitatea aplicrii - Argumente
posibilitatea de stabilire a responsabilitii pentru cheltuielile efectuate;
fundamentarea i urmrirea corect a cheltuielilor pe locurile lor de formare;
departajarea cheltuielilor variabile de cele de structur;
evidenierea eventualelor abateri ntre nivelul realizat i cel previzionat al cheltuielilor;

instituirea unui sistem de reguli care s permit delimitarea responsabilitilor pentru fiecare
angajat al ntreprinderii;
introducerea unui sistem de alocare a resurselor i de urmrire a modului de utilizare a
acestora, prin elaborarea unor bugete de cheltuieli specifice pentru fiecare centru de
responsabilitate al ntreprinderii.
Atribute ale unui centru de responsabilitate
este condus de un manager;
desfoar una sau mai multe activiti care au drept finalitate atingerea unor obiective
cantitative i valorice;
posed un complex de resurse necesare ndeplinirii misiunii pentru care a fost creat;
dispune de autonomie relativ n ceea ce privete utilizarea bugetului alocat;
prezint autostabilitate, n sensul c i poate menine o anumit stare, prin adaptare la
schimbrile care l influeneaz;
este o entitate autoorganizat, crendu-i noi structuri stabile n funcie de evoluia
variabilelor contextuale.
Categorii de centre de responsabilitate
Centre de costuri
Centre de cheltuieli discreionare
Centre de cifr de afaceri
Centre de profit
Centre de rentabilitate

Centrele de costuri
sunt denumite i centre standard;
sunt specifice seciilor sau atelierelor de producie;
au ca obiectiv producerea unei anumite cantiti de produse n condiiile unui consum minim
de resurse;
n activitatea practic se stabilesc standarde de consum;
managerul centrului de costuri trebuie s aib n vedere minimizarea eventualelor abateri
existente ntre costurile reale i cele previzionate (standard).
Centrele de cheltuieli discreionare
desfoar activiti ale cror rezultate nu sunt direct msurabile;
n aceste centre este dificil departajarea cheltuielilor variabile de cele de structur;
toate cheltuielile efectuate de aceste centre sunt incluse n categoria celor de structur;
trebuie s ofere servicii de calitate n condiiile ncadrrii ntr-un buget care este stabilit de
ctre manager pe baza experienei;
dat fiind faptul c eficiena i eficacitatea centrelor de cheltuieli discreionare nu sunt direct
msurabile, managementul trebuie s aib n vedere ca numrul acestora s fie ct mai
mic.
Centrele de cifr de afaceri
sunt denumite i centre de produse sau de ncasri;
au ca obiectiv realizarea unui anumit nivel al vnzrilor (maximizarea cifrei de afaceri);
managerul centrului trebuie s se ncadreze ntr-un anumit buget alocat activitilor de
distribuie a produselor.
Centrele de profit
centre de responsabilitate ale cror manageri trebuie s gseasc cele mai bune corelaii
ntre costuri i ncasri;
profitul obinut este msurabil n termeni de marj;

obiectivul centrului se poate exprima fie n valori absolute, fie n procente, n funcie de cifra
de afaceri.
Centrele de rentabilitate
denumite i centre de investiii;
reprezint o form mai elaborat a centrelor de profit.

Tipuri de activiti desfurate de centrele de responsabilitate


activiti de producie de baz (executarea unui produs sau serviciu);
activiti de aprovizionare tehnico-material, de proiectare, de vnzare etc.;
activiti de producie auxiliare (activiti de reparaii, de producere a diferitelor tipuri de
energie etc.).
Managementul prin obiective
reprezint un sistem managerial bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la
nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a
recompenselor i, respectiv, a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor previzionate
a fost elaborat de profesorul american Peter F. Drucker i dezvoltat ulterior de Douglas Mc
Gregor
Etape de aplicare ale MPO
Stabilirea obiectivelor fundamentale
Stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale
Elaborarea celorlalte componente ale MPO - programe de aciuni, calendare de termen,
bugete, repertoare de metode
Adaptarea subsistemelor decizional, structural i informaional ale organizaiei la cerinele
realizrii obiectivelor
Urmrirea realizrii obiectivelor previzionate
Evaluarea rezultatelor i recompensarea resurselor umane
Managementul prin bugete - sistem de management care asigur previzionarea, controlul i
evaluarea activitilor unei organizaii i ale principalelor sale componente procesuale i structurale
cu ajutorul bugetelor.
Bugetul - instrument managerial utilizat pentru dimensionarea obiectivelor, veniturilor,
cheltuielilor i rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune i, n final, pentru evaluarea eficienei
economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.
Etape de aplicare a managementului prin bugete
delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune (plecnd de la configuraia structural a
organizaiei pot fi delimitate centre de gestiune la nivelul principalelor componente
procesuale i structurale - spre exemplu, la nivelul unor activiti, compartimente sau grupe
de activiti i compartimente ale organizaiei);
fundamentarea i elaborarea bugetelor (sunt dimensionate valoric, pentru fiecare centru de
gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile i rezultatele);
lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor;
evaluarea activitii centrelor de gestiune.

Metoda diagnosticrii
este o metod utilizat de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare,
format din manageri i executani, al crei coninut const n identificarea punctelor forte i,

respectiv, vulnerabile ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz,


finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare;
prezint trei caracteristici principale

esena aplicrii ei const n analiza cauz-efect (calitatea diagnosticului depinde de


msura n care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncionaliti i, ulterior, de
corelarea recomandrilor cu aceste cauze);
caracterul su participativ (complexitatea activitilor desfurate ntr-o organizaie
presupune antrenarea mai multor salariai de specialiti diferite, dintre care nu
trebuie s lipseasc managerii i executanii implicai nemijlocit n activitile
respective);
finalizarea sa n recomandri (recomandrile sunt transmise factorilor de management
prestabilii, n vederea valorificrii lor ulterioare pe plan decizional i operaional).

Etape ale metodei diagnosticrii


stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de regul de ctre
managementul superior al organizaiei (delimitarea corect a domeniului de investigat este
important ntruct influeneaz direct calitatea diagnosticului);
documentarea preliminar, n cadrul creia se culeg informaiile cu caracter economic,
tehnic, uman, managerial etc. referitoare la domeniul investigat;
stabilirea principalelor puncte vulnerabile i a cauzelor care le genereaz;
identificarea principalelor puncte forte i a factorilor care le determin;
formularea recomandrilor axate pe eliminarea cauzelor care au generat punctele
vulnerabile i pe intensificarea aciunii factorilor care au determinat punctele forte.
edina const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea
unui manager, n vederea soluionrii unor sarcini cu caracter informaional, decizional sau
operaional.
Tipuri de edine
edine de informare - au drept obiectiv furnizarea de informaii managerului i/sau
colaboratorilor referitoare la anumite domenii;
edine decizionale - constau n prezentarea, formularea i evaluarea de variante
decizionale care vizeaz realizarea unor obiective i se finalizeaz prin adoptarea deciziilor
corespunztoare;
edine de armonizare - au drept coninut punerea de acord a aciunilor managerilor i a
componenilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhice
apropiate n cadrul structurii organizatorice;
edine de explorare - sunt axate pe investigarea unor aspecte necunoscute referitoare la
viitorul organizaiei, fiind destinate stimulrii creativitii resurselor umane.