Universitatea Romno-American

Facultatea de Relaii Comerciale i FinanciarBancare Interne i Internaionale

Specializare: Finane i Bnci

FUNCIA DE ANTRENARE

Bucureti, 2012

CUPRINS
FUNCIA DE

ANTRENARE

I.

Introducere................................................................................................................ 3

II.

Motivarea.................................................................................................................. 4
1.

III.

Caracteristicile procesului de motivare..................................................................4

Teorii motivaionale................................................................................................ 5

1.

Teoria nevoilor a lui Maslow................................................................................... 5

2.

Teoria ERG a lui Alderfer........................................................................................ 5

3.

Diferene ntre teoriile lui Alderfer i Maslow..........................................................6

4.

Teoria ateptrilor.................................................................................................. 6

BIBLIOGRAFIE..................................................................................................................... 7

2 | Page

FUNCIA DE ANTRENARE
I. Introducere
Aceast funcie a managementului unitilor economice prezint o importan deosebit
deoarece ea ncorporeaz aciuni ce se concentreaz asupra factorului uman cu scopul de a-l determina
s contribuie, s participe activ la realizarea integral a sarcinilor i obiectivelor stabilite. Prin
intermediul funciei de antrenare, personalul de execuie, ca de altfel i managerii sunt implicai direct,
n primul rnd, la stabilirea obiectivelor unitii economice i n al doilea rnd la realizarea acestora
prin asimilarea lor la obiectivele proprii. Presupune ansamblul proceselor prin care este determinat
personalul unitii s contribuie la realizarea obiectivelor stabilite prin luarea n considerare a factorilor
motivaionali.
Prin intermediul funciei de antrenare, previziunile i planurile elaborate n prealabil, se
transpun n realitate.
Funcia de antrenare ofer rspunsuri la urmtoarele ntrebri.

Ce trebuie fcut?

Cnd trebuie fcut?

De ctre cine trebuie fcut?

Care este modalitatea influenrii comportamentului angajailor, pentru a urma cursul

stabilit?

n cadrul funciei de antrenare delimitm dou momente: comanda i motivarea. Prin comanda
managerii exercit influena direct asupra subordonailor, n virtutea autoritii cu care au fost
investii, antrenndu-i la realizarea sarcinilor i obligaiilor ce le revin. n procesul de comand intervin
urmtorii factori:

managerul cu autoritatea i personalitatea sa,

cadrele de execuie, respectiv subordonaii cu caracteristicile lor (vrsta, profesie, nivel de

pregtire, vechime n munc, etc);

sarcinile sau problemele ce trebuiesc rezolvate.

Modul concret n care prin comanda, managerul influeneaz aciunile celorlali depinde att de
situaia concret n care se gsete ct i de trsturile lui de caracter, de experien pe care o are i de
gradul de cunoatere al subordonailor.

3 | Page

Realizarea antrenrii prin intermediul comenzii presupune:

Formularea unor ordine (dispoziii) simple i directe care s se caracterizeze prin claritate;

Ordinele s nu depeasc competena subordonailor sau capacitatea lor de execuie

Desfurarea n mod permanent a unei munci educative prin care s se ridice gradul de
contiinciozitate a subordonailor n realizarea dispoziiilor primite;

Promovarea unei discipline reale de munc

mbinarea corect a sistemului de stimulare material i moral n cel al rspunderii n

ndeplinirea sarcinilor.

Un rol deosebit n realizarea procesului de comand l are stilul de munc al managerilor,

promovarea de ctre acetia a unui stil democratic de conducere.
Un al doilea moment n realizarea funciei de antrenare deosebit de important, l constituie
motivarea salariailor n direcia realizrii obiectivelor prestabilite.

II. Motivarea
Fundamentul funciei de antrenare l reprezint motivarea, ce rezid practic n corelarea
satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite.
Motivaia reprezint un factor condiionat al performanelor fiecrui individ, resortul care l
determin s acioneze ntr-un anumit mod, o stare intern a acestuia care l anima i i determin
comportamentul. Constituie procesul prin care managerul i determin subordonaii s realizeze
performane ct mai bune dndu-le temeiuri s acioneze n acest sens.

1. Caracteristicile procesului de motivare

Indiferent de forma pe care o poate avea procesul de motivare, el trebuie s ndeplineasc n
mod simultan trei caracteristici:

Complex, n sensul utilizrii combinate a stimulentelor materiale i moral-spirituale, n

funcie de contextul concret managerial;

Difereniat, n sensul c motivarea trebuie s in cont de caracteristicile fiecrei persoane i

ale echipei din care face parte, astfel nct rezultatul s fie maximum de implicare n
stabilirea i ndeplinirea obiectivelor firmei;

Gradual, adic s satisfac succesiv nevoile personalului, n strns corelaie cu aportul

acestora, lund n considerare interdependenele dintre diferite categorii de necesiti.

Se impune adecvarea motivaiilor la caracteristicile fiecrui salariat, eliminnd abordarea

nivelatorie, standardizat a motivrii, ce conduce de regul la neimplicare", efort minim, ineficient.
Satisfacia este starea de mulumire ncercat cnd o dorin este satisfcut. Motivaia
constituie suportul angajrii n cursa spre un rezultat, iar satisfacia este legat de rezultatul deja
obinut. Diferena dintre cele dou explic de ce un individ poate avea o satisfacie nalta n munc i o
redus motivaie pentru ea sau invers.
4 | Page

O nevoie nesatisfcut genereaz o stare interioar de tensiune (fizic, psihologic sau social)
a individului, care l determin s adopte un anumit comportament, s acioneze n vederea satisfacerii
nevoii i reducerii tensiunii pn la restabilirea echilibrului interior.
n funcie de modalitatea n care are loc corelarea satisfaciilor personalului cu rezultatele
obinute se disting dou forme ale motivaiei: pozitiv sau negativ.

Motivaia pozitiv, care are efecte benefice pentru realizarea antrenrii, presupune creterea
satisfaciilor personalului n urma participrii n procesul muncii, ca urmare a nfptuirii
sarcinilor atribuite, n situaia n care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este accesibil
majoritii executanilor.
Motivaia negativ, a crui aplicare nu poate avea dect consecine de aceast natur, crend
mari insatisfacii participanilor la munc i ngreunnd realizarea antrenrii, are n vedere
ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz sarcinile, al cror nivel,
ns, l face inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora.

III.

Teorii motivaionale

Majoritatea teoriilor motivaionale ncearc s explice comportamentul uman pe baza

satisfacerii nevoilor oamenilor.

1. Teoria nevoilor a lui Maslow

Teoria nevoilor postuleaz c fiinele umane au
nevoi caracteristice i c oamenii pot fi motivai oferindule ceea ce au nevoie n schimbul efortului pe care l depun.
Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivai s i satisfac
nevoile cele mai importante. Psihologul american Abraham
Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor. El
consider c unele nevoi interne sunt mai importante dect
altele, i c este nevoie de satisfacerea nevoilor de baz (de
pe nivele inferioare) naintea eliberrii energiei necesare
mplinirii nevoilor de ordin mai nalt. n acest context
nevoia reprezint o cerin sau o dorin psihologic sau
social care poate fi satisfcut prin realizarea unui
obiectiv dorit.

2. Teoria ERG a lui Alderfer

O variant mai recent a teoriei
nevoilor a fost anunat de Clayton
Alderfer a crui abordare reduce ierarhia
nevoilor a lui Maslow la trei categorii de
nevoi:
existeniale
(E-existence),
relaionale (R-relatedness) i de progres
(G-growth). Modelul lui Alderfer
reprezint o ncercare de cretere a
gradului de aplicabilitate a teoriei
nevoilor la condiiile organizaionale.
5 | Page

Nevoile existeniale. Alderfer include nevoile de pe primele nevoi ale ierarhiei nevoilor a
lui Maslow, traducndu-le n termenii cadrului organizaional, i se refer la nevoia de a fi
pltit, de a primi beneficii i de a benificia de condiii de munc decente.

Nevoile relaionale sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar n mediul de lucru
se refer la nevoia de interaciune social i de a intra n contact cu alii.

Nevoile de dezvoltare reprezint combinarea nevoilor de stim i autodepire definite de

Maslow i se refer la nevoia de a fi creativ i de a experimenta creterea i dezvoltarea prin
activitatea derulat n organizaie.

3. Diferene ntre teoriile lui Alderfer i Maslow.

ntre teoria lui Maslow i cea a lui Alderfer exist dou diferene. Maslow privete ierarhia
nevoilor drept proces de satisfacere progresiv a nevoilor: odat ce nevoile de pe un nivel au fost
satisfcute, individul devine interesat de satisfacerea nevoilor de pe nivelul superior. Adlerfer susine
nu numai progresia nevoilor, ci i o component regresiv: dac este frustrat de satisfacere unei nevoi
de pe un nivel superior, preocuparea individului pentru satisfacerea nevoilor de pe nivelele inferioare
crete.
Cea de a doua diferena major implic numrul de nevoi active la un moment dat. Ierarhia lui
Maslow sugereaz c oamenii se deplaseaz de la un nivel la altul, o singur nevoie fiind activ la un
moment dat. Modelul ERG susine c toate categoriile de nevoi pot fi active la un moment dat. Prin
urmare, o persoan poate avea nevoie la un moment dat att de creterea salariului, ct i de un post
care s i ofere mai multe posibiliti de dezvoltare.

4. Teoria ateptrilor
Motivarea poate fi privit i n termenii rezultatelor sau recompenselor ateptare. Aceast
orientare, dezvoltat n principal de Victor Vroom, se numete teoria ateptrilor. Acest model pleac
de la premisa c oamenii in cont de rezultatele la care se pot atepta i de strategiile de la care se pot
atepta c vor conduce la rezultatele dorite. Oamenii vor fi deci motivai s aleag strategiile cele mai
potrivite pentru producerea celor mai favorabile rezultate. n acest model, dac o persoan dorete o
promovare i se ateapt ca pentru aceasta este nevoie s munceasc mai mult i pentru mai mult timp,
atunci persoana respectiv va fi motivat s depun mai mult efort pentru a ajunge la rezultatul dorit.
Factorii importani n modelul lui Vroom sunt:

Ateptarea percepia cuiva care se ateapt ca un anumit rezultat va fi obinut ca urmare a

unei anumite aciuni.

Valena reprezint ataamentul sau preferina unei persoane pentru un anumit rezultat.
Valenele pot fi pozitive (plata, promovrile i sarcinile interesante) sau negative (mustrrile
sau transferurile).

Rezultatul se refer la finalitatea comportamentului ales. Pot aprea rezultate de nivel

prim sau secund. Un rezultat de nivel prim reprezint de obicei un anumit tip de
performan, n timp ce rezultatul de nivel secund reprezint rezultatul performanei
respective. De exemplu, un muncitor poate decide s lucreze mai mult pentru a-i termina
treaba mai devreme (rezultatul de prim nivel), ceea ce va conduce la o evaluare superioar
(rezultatul de nivel secund).

6 | Page

Intrumentalitatea reprezint relaia perceput dintre rezultatele de pe primul i al doilea

nivel.

Abilitatea reprezint capacitatea unei persoane de a ndeplini sarcina care conduce la

diferite rezultate. Lipsa abilitaii poate afecta motivaia. De exemplu, o persoan care are o
ateptare n raport cu rezultatul unei anumite aciuni poate alege s nu ndeplineasc
aciunea respectiv pentru c tie c nu are abilitatea de a o ndeplini cu succes.

Alegerea reprezint prerogativa unei peroane de a alege comportamentul cel mai

avantajos pentru obinerea rezultatului dorit, dat fiind probabilitatea ca rezultatul dorit s
poate fi atins.

Punctul forte al teoriei lui Vroom l constituie faptul c se bazeaz pe percepiile fiecrui
muncitor, astfel nct ateptrile, valenele, instrumentalitatile i rezultatele de nivelul doi care sunt cu
adevrat relevante, depind de sistemul perceptual al persoanei al crei motivaie o analizm.

BIBLIOGRAFIE
1. Management: de la teorie la practic Viorel Cornescu, Doru Curteanu, Paul Marinescu,
Sorin Toma. Bucuresti: Editura Universitatii din Bucuresti, 2003

2. Managementul organizaiei - T. Zorlenan , E. Burdu,

Editura Economica, 1998

3. Manual virtual Fundamentele managementului organizaiei Ovidiu Nicolescu, Ion

Verboncu

4. Curs Management General Ciocrlan Doinia

5. Management - Viorel Cornescu , Ioan Mihilescu , Editura Actami, 1997

7 | Page