UNIVERSIDAD EVANGELICA DEL NUEVO MILENIO

COMPILACION DE PRESUPUESTOS

COMPILADOR

LIC. ORLANDO LOPEZ

Presupuesto

Ucenm

INDICE
CAPITULO 1
EL PRESUPUESTO MAESTRO--------------------------------------------------------------pg. 5 a 89
El papel de los presupuestos en la planeacin
Organizacin para la preparacin de presupuestos
Ventajas que brindan los presupuestos
Limitaciones de los presupuestos
Principales indicadores de los presupuestos
Estado de resultado presupuestado
Presupuesto financiero
Presupuesto de efectivo
Mtodo del estado de resultados presupuestado.
CAPITULO 2
PESUPUESTOS FLEXIBLE Y ANALISIS DE VARIACION.--------------------------pg. 90 a 165
Presupuesto flexible: Enlace entre los presupuestos estticos y los resultados reales
Evaluacin del desempeo financiero usando presupuestos flexibles
Aislamiento de las causas de la variacin
Variaciones del presupuesto flexible
Variaciones de la actividad de ventas
Variaciones del presupuesto flexible en detalle
CAPITULO 3
PRESUPUESTOS DE CAPTAL-------------------------------------------------------------pg. 166 a 199
El proceso de decisin para la preparacin del presupuestos de capital
Componentes principales de los flujos de efectivo
Flujos de efectivo de expansin y flujos de efectivo de reemplazo
Determinacin de la inversin inicial
Costo por instalacin del nuevo activo
Cambios del capital de trabajo neto
Tcnicas de preparacin de presupuestos de capital; certeza riesgo
BIBLIOGRAFIA

Presupuesto

Ucenm

INTRODUCCION

El presente trabajo nos permitir comentar los principales elementos que definen los
diferentes tipos de presupuestos desde el punto de vista de distintos estudiosos del tema que
en diferentes obras nos instruyen sobre las tcnicas y herramientas mas avanzadas para la
preparacin de los diferentes presupuestos como herramienta fundamental en el proceso de
planeacin de la empresa, actividad que se hace da con da para alcanzar los niveles de
productividad y rendimientos deseados para la misma.
En el capitulo uno estudiamos los presupuestos maestros y se profundiza sobre el papel que
estos juegan dentro de la planeacin financiera.
En el capitulo dos estudiamos los presupuestos flexibles y hacemos un anlisis de las
diversas variaciones que se pueden llevar a cabo para el desarrollo del proceso
presupuestario de la empresa.
En el capitulo tres estudiamos y analizamos los presupuestos de capital y las tcnicas de
anlisis de los mismos las cuales herramientas fundamentales en los estudios de factibilidad
y viabilidad de futuras inversiones que pueda llevar a cabo la empresa.
Esto con el propsito de consolidar en un solo documento temas fundamentales que servirn
como base de los futuros profesionales egresados de UCENM.

Agradeciendo a dios la oportunidad de aprender da a da cosas nuevas queda a su

disposicin el presente documento para que sea aprovechado al mximo.

Que dios los Bendiga.

El Compilador

Presupuesto

Ucenm

CAPITULO

1
EL PRESUPUESTO
MAESTRO
OBJETIVO GENERAL:
Capacitar al estudiante para comprender y analizar el papel que desempean los
presupuestos dentro de la planeacin estratgica de las empresas. As como su naturaleza,
ventajas, limitaciones y mecanismos de elaboracin. Tambin analizara el presupuesto de
efectivo y los diferentes mtodos de elaborarlo.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Explicar el papel que desempean los presupuestos en la planeacin estratgica.
Definir que es un presupuesto y explicar sus partes.
Explicar cinco ventajas que brinda el presupuesto.
Exponer tres limitaciones del presupuesto.
Aplicar la diferencia entre estndares y presupuesto.
Explicar todos os pasos del proceso administrativo para elaborar un presupuesto
maestro.
Elaborar estados financieros presupuestados a partir de la informacin obtenida al
cumplir el objetivo anterior, y que estn acordes con los lineamientos de la
reexpresin.
Presupuesto

Ucenm

EL PAPEL DE LOS PRESUPUESTOS EN LA PLANEACIN

En la planeacin se pueden distinguir el proceso y el contenido. El proceso consiste en
determinar los escenarios y fijar objetivos, mientras que el contenido esta formado por el plan
de mercados, el plan de insumos y el plan financiero. Hasta hace una dcada era
relativamente fcil llevar a cabo ambas partes: se conoca bien cada empresa, la
competencia, los clientes, los proveedores, los posibles efectos que generara un incremento
en el precio; en fin, era fcil disear las estrategias. Sin embargo, ahora ante la globalizacin
de Mxico, el mundo real demostrara que no es tan fcil disear las estrategias suponiendo
determinadas variables conocidas, porque ahora la competencia actuar de diferente manera
atendiendo su cultura y su moral: el mundo poltico y econmico repercutir en las empresas
y sus estrategias. Ahora que Mxico se ha decidido a competir con los pases
industrializados y a entrar en sus mercados, es necesario estar muy atentos a los fenmenos
econmicos, sociales y polticos que ocurran en esas nacionales. Hoy Mxico es ms
sensible a cualquier circunstancia que ocurra en los pases desarrollados como Estados
Unidos, Canad, Japn, etc. En fin, cada da los negocios sern mas afectados por las
seales indirectas que por las directas; es decir, si al planear no se toman en cuenta las
variables no estructurales se estaran diseando una planeacin muy endeble ante cualquier
circunstancia externa. De ah la importancia de aprovechar el pensamiento reflexivo de los
ejecutivos para simular y fijar planes de accin en diferentes circunstancias.
Los ejecutivos debern responder las siguientes interrogantes: existe realmente una ventaja
diferencial que permita competir? Se atiende adecuadamente un segmento determinado de
mercado que permita mantenerlo fiel? Se cuenta con un plan para lograr un liderazgo en
costos?en que segmento de mercado se esta, y porque en ese y no en otro? Los clientes
van a ser fieles? Qu puede pasar si se van a la competencia? Cmo pueden los
competidores actuar con los clientes? Los proveedores ayudaran a que se de calidad? Los
recursos humanos son capaces? Y as por el estilo. Las respuestas no son cuantificables,
por lo cual requieren el diseo de alguna estrategia a largo plazo que asegure la
supervivencia de los negocios.
Con lo anterior no se quiere dar la idea de que la parte estructurada y cuantificable de la
planeacin no es importante, sino que tambin se debe considerar la parte no estructurada,
que hoy en da ha cobrado mucho auge, ya que solo as se efectuar una planeacin
integral.
Presupuesto

Ucenm

Los presupuestos no se quiere dar la idea de que la parte estructurada y cuantificable de la

planeacin no es importante, sino que tambin se debe considerar la parte no estructurada,
que hoy en da ha cobrado mucho auge, ya que solo as se efectuar la planeacin integral.
Los presupuestos siguen siendo valiosos en la medida en que sirven de gua, ayudan a
monitorear lo implantado y verifican que se logren los resultados esperados. Hay que
recordar que mientras no se sepa lo que se quiere no podr llevarse a cabo un plan; la
planeacin debe ser dinmica porque los clientes, los proveedores, quienes fijan la economa
y quienes integran la empresa son seres humanos.
En una poca de cambios es cuando mas se requiere planear. Sucede como en los aviones:
el capitn usa los instrumentos cuando hay mal tiempo; cuando hay buen tiempo no los
necesita. Por ello, el esfuerzo en esta actividad debe ser ms intenso: lo relevante ahora es
que no podemos ignorar ese ngulo **, que cada da afecta ms, dado que las variables son
muy cambiantes y difciles de predecir.
Todas las organizaciones hacen planes. En todas ellas los ejecutivos planean el futuro de la
organizacin, es decir, determinan sus objetivos y el mejor mtodo para lograrlos. Una
empresa que no esta sujeta a planes constituye simplemente una masa amorfa, incoherente,
sin direccin alguna.
Aunque la mayora de los directivos elabora planes, hay diferencias considerables en la
forma de planificar. Algunos formulan planes sin que trasciendan la esfera intelectual: otros
hacen apunte e

indicadores de estimaciones, sin aplicar tcnicas cientficas; otros ms

expresan sus planes en trminos cuantitativos y los traducen en hechos en forma ordenada y
sistemtica. Esta manera de planificar se conoce como presupuestos. Los presupuestos que
se estudiaran en este capitulo son los que se expresan en trminos monetarios, aunque hay
algunos que se expresen en unidades de producto, numero de empleados, un tiempo u otras
cantidades no monetarias, que forman parte del rea de la ingeniera industrial.
Los presupuestos son una excelente herramienta facilita la administracin por objetivos, ** en
trminos monetarios, tales como valor econmico agregado, tasa de rendimiento sobre
capital, nivel de endeudamiento, determinada posicin de liquidez.
Esto propicia una evaluacin eficiente durante el periodo presupuestal. Asimismo, los
presupuestos ** una empresa mediante la administracin por excepcin, coadyuvando de
esta forma a cumplir los compromisos contrados y canalizar la energa a las reas mas
relevantes que requieran la atencin de la direccin.
Presupuesto

Ucenm

En este capitulo se analizar el presupuesto maestro con sus dos grandes divisiones: el
presupuesto de operacin y el presupuesto financieros, que proyectan el futuro a travs del
estado de resultados presupuestados, el estado de situacin financiera presupuestado y el
estado de flujo de efectivo presupuestado.

ESTNDARES Y PRESUPUESTOS
Para desarrollar un presupuesto especialmente el de produccin, es necesario mantener en
la ** costos estndares actualizados, con el propsito de que faciliten la elaboracin del
presupuesto de ** de materia prima, mano de obra y gastos de fabricacin indirectos, si no se
determinaran imprecisa. De lo anterior se desprende que el uso de los estndares es vital
para el plan presupuestado que son un subconjunto del conjunto llamado presupuesto.

EL PROCESO DEL PRESUPUESTO

La elaboracin del presupuesto puede fundamentarse mediante un enfoque contable o
administracin ** diferencia entre uno y otro es igual a la que existe entre la contabilidad
financiera y la contabilidad administrativa.
Desde el punto de vista de la contabilidad financiera, el producto final del proceso de ** son
los estados financieros que ella genera. La nica diferencia es que en la contabilidad
administrativa los estados financieros presupuestados son estimaciones de lo que ocurrir en
el futuro y no de lo ocurrido en el pasado.
En la poca actual es importante que al disear los presupuestos no se olvide que su ** sean
los estados financieros presupuestados, los cuales deben ser elaborados conforme a los **
del B-10, B-12 y sus circulares respectivas. Debido a que este enfoque se centra en la **
administrativa, se analizar el proceso del presupuesto desde ese punto de vista.

ELECCIN DE LOS PERIODOS

El periodo conveniente para un presupuesto es un ao. La mayora de las compaas
preparan presupuestos anuales mientras que otras lo hacen en forma semestral o trimestral.
Al trmino de cada periodo se revisan los presupuestos y se analiza el comportamiento real
con respecto a lo planeado, con el fin de que se realicen los ajustes necesarios. Cada
empresa elige el periodo que mejor convenga a sus necesidades.
Presupuesto

Ucenm

El presupuesto se puede dividir por meses. El mes constituye el periodo bsico para
comparar lo real y lo presupuestado. Sin embargo, el presupuesto tambin puede dividirse
por trimestre o por semestre, segn se considere oportuno. Es necesario recordar que la
funcin fundamental de los presupuestos es su utilizacin como instrumento de control
administrativo. Cuando dentro del periodo presupuestal ocurran cambios significativos en
algunos elementos bsicos como la inflacin, el costo del dinero, sueldos y salarios, tipos de
cambio, crecimiento del PIB, etc. Estos deben ser considerados en el anlisis de control.
Tambin deben considerarse las variantes en el mercado propio de la empresa o la
competencia, en capital de trabajo, la capacidad instalada, etc. Si se modifican las variables
mencionadas, se debe evaluar el cambio y adoptarse una medida consecuente. Una vez que
se decide esa modificacin, se debe actualizar el presupuesto maestro.

ORGANIZACIN PARA LA PREPARACIN DE PRESUPUESTOS

El comit de presupuestos, constituido por varios miembros de la alta gerencia, puede vigilar
la preparacin de estas herramientas indispensables. Este comit debe fijar las pautas
generales que la organizacin debe seguir, y coordinar los presupuestos que por separado
preparen las diversas unidades de la organizacin, resolviendo las diferencias que surjan
entre ellas, para luego someter el presupuesto final a la consideracin del director general y
de consejo. En una compaa pequea esta tarea la realiza el propio director general o el
director administrativo.
Las instrucciones deben ser transmitidas a travs de las vidas de mando ordinarias y el
presupuesto debe devolverse para su revisin y aprobacin por los mismos canales.
El punto crucial radica en que las decisiones sobre el presupuesto deben ser elaboradas en
la lnea, y la planeacin final por el director. Por lo tanto, el staff solo aconseja ciertas
medidas, pero no es quien decide. Esta funcin la lleva a cabo el director de presupuestos,
quien depende del contralor de la empresa. Las funciones principales del director de
presupuestos consisten en informar sobre la mecnica de la preparacin a travs de medios
computacionales y de telecomunicaciones o bien de cmo llenar las formas ** cedulas;
proporcionar los supuestos macroeconmicos y microeconmicos sobre los cuales se
desarrollaran los presupuestos; proporcionar los datos del ejercicio o ejercicios pasados
tiles para su elaboracin; hacer los clculos necesarios para traducir las decisiones que
Presupuesto

Ucenm

toma la lnea; reunir las cifras del presupuesto, y vigilar que cada una de las partes entregue
a tiempo sus propuestas.
Una vez determinado el periodo presupuestario, el comit de presupuestos se debe dedicar a
la elaboracin del instrumento. Debe solicitar formalmente al resto de la organizacin que
presente sus objetivos y expectativas haciendo hincapi en las ventajas de una buena
elaboracin presupuestal.
Es indispensable la coordinacin de todas las reas si se quiere lograr la eficiencia. Por ello,
se requiere fijar fecha lmite en las que la informacin de cada departamento debe estar a
disposicin de dicho comit. Aqu es de gran ayuda la utilizacin de un camino critico
(diagrama de flujo que ejemplifique el proceso de desarrollo de un proceso) para determinar
los puntos que requieren mayor atencin del comit de presupuestos.

EJECUCIN DE LOS PRESUPUESTOS

La tarea de elaborar el presupuesto es de todos, desde los obreros hasta la alta gerencia.
Por esa razn, es necesario formular manuales especficos para las actividades que debern
desarrollarse, as como para cualquier otra labor administrativa.

CONTROL DE PRESUPUESTO
Esta labor debe ser desarrollada por el comit de presupuestos para localizar y resolver
situaciones perjudiciales en el momento en que aparezcan y evitar que generen mayores
problemas. Este control se realiza partiendo del sistema presupuestado, registrando lo
realizado. Finalmente, se hacen ajustes necesarios para eliminar la deficiencia y modificar el
presupuesto si fuera necesario. Debido a que las operaciones de las empresas crecen da a
da en volumen y complejidad, es necesario analizar y controlar los resultados detallados de
las operaciones, tomando en cuenta el tiempo, la eficacia y la versatilidad, para compararlas
con la planeacin presupuestal, a partir de lo cual surge la necesidad de utilizar un sistema
computarizado. Algunas de las caractersticas que en la actualidad buscan las empresas son
la rapidez y eficacia en el manejo de informacin, ya que de esto depende gran nmero de
decisiones.

Presupuesto

Ucenm

MANUAL DE PRESUPUESTO
Es necesario que se redacten las polticas, los mtodos y los procedimientos que regirn el
presupuesto lo que se logra mediante la elaboracin de un manual de presupuesto
adecuado.
a. Los objetivos, las finalidades y la funcionalidad de todo el plan presupuestal, as como
la responsabilidad que tendr cada uno de los ejecutivos o miembros del personal que
tiene asignada un rea de responsabilidad presupuestal.
b. El periodo que incluir el presupuesto, como la periodicidad con que se generaron los
informes de actuacin.
c. Toda la organizacin que se pondr en funcionamiento para su perfecto desarrollo y
administracin.
d. Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos y formas que configuraran el
presupuesto.
Son innegables las ventajas que ofrecen la elaboracin de dicho manual. Entre ellas se
cuenta que es un medio informativo muy valioso para todos los integrantes de una
organizacin, ya que en el se delimitara la autoridad y la responsabilidad de cada
participante.

QU ES UN PRESUPUESTO?
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos financieros
respecto de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo
determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.
Los principales elementos de un presupuesto son:
Es un plan: Significa que el presupuesto expresa lo que la administracin tratar de
realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en determinado
periodo.
Integrador: Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. Es
un plan visto como un todo, pero tambin esta dirigido a cada una de las reas, de
forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o
presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con

Presupuesto

10

Ucenm

el objetivo total de la organizacin. A este proceso se le conoce como presupuesto

maestro, formado por las diferentes reas que lo integran.
Coordinador: significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa
deben ser preparados conjuntamente y en armona. Si estos planes no son
coordinados, el presupuesto maestro no ser igual a la suma de la s partes y creara
confusin y error.
En trminos financieros: Indica la importancia de que el presupuesto sea presentado
en la unidad monetaria para que sirva como medio de comunicacin, ya que de otra
forma surgiran problemas en el anlisis del plan maestro. Por ejemplo, al hacer el
presupuesto de requisicin de materia prima, primero es necesario expresarlo en
toneladas o kilogramos y despus en pesos; el presupuesto de mano de obra, primero
en horas hombre y despus en pesos.
Operaciones: Uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la
determinacin de los ingresos que se pretende obtener, as como de los gastos que se
van a producir. Esta informacin debe elaborarse en la forma mas detallada posible.
Recursos: No es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro; la empresa
tambin debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin,
lo cual se logra bsicamente con la planeacin financiera, que incluye:
a. Presupuesto de efectivo
b. Presupuesto de adiciones de activos (inventario, cuentas por cobrar, activos fijos)
Dentro de un periodo futuro determinado: Un presupuesto siempre tiene que estar en
funcin de cierto periodo.

Despus de analizar la definicin anterior, se puede afirmar que el presupuesto consiste en

cuantificar en trminos monetarios la toma de decisiones anticipada y los objetivos trazados,
de manera que permitan visualizar su efecto en la empresa y sirvan como herramienta de
control administrativo.
De acuerdo con estudios realizados, las compaas que usan presupuestos hacen cuatro
cosas principales:
a. Se comprometen con el presupuesto.
b. Conectan la planeacin de corto plazo con la de mediano y largo plazo.
Presupuesto

11

Ucenm

c. Adoptan procedimientos detallados y comprensibles para realizar los presupuestos.

d. Analizan las variaciones presupuestales y toman acciones correctivas.

VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS

Las ventajas que se menciona a continuacin ayudan a lograr una planeacin adecuada y a
controlar las empresas:
1. Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos bsicos de la
empresa.
2. Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y
autoridad de cada una de las partes que integran la organizacin.
3. Cuando existe la motivacin adecuada se incrementa la participacin de todos los
niveles de la organizacin.
4. Obliga a mantener un archivo de datos histricos controlables.
5. Facilita a la administracin la utilizacin ptima de los diferentes insumos.
6. Facilita la coparticipacin e integracin de las diferentes reas de la compaa.
7. Obliga a realizar un autoanlisis peridico.
8. Facilita el control administrativo.
9. Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organizacin para
ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa.
10. Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia en las operaciones.

LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

Con toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas limitaciones que deben ser consideradas
al elaborarlo o durante su ejecucin:
1. Este basado en estimaciones, limitacin que obliga a la administracin a utilizar
determinadas herramientas estadsticas para reducir la incertidumbre al mnimo, ya
que el xito de un presupuesto depende de la confiablidad de los datos con que se
cuenta. La correlacin y regresin estadstica, que se analizaron en el capitulo
segundo, ayudan a eliminar en parte esta limitacin.
Presupuesto

12

Ucenm

2. Debe ser adaptado contantemente a los cambios de importancia, lo que significa que
es una herramienta dinmica que debe adaptarse a cualquier inconveniente que surja,
ya que de otra manera perdera su sentido.
3. Su ejecucin no es automtica. Es necesario que en la organizacin se comprenda la
utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos se convenzan de que ellos son los
primeros beneficiados pro el uso del presupuesto. De otra forma sern infructuosos
todos los esfuerzos por aplicarlo.
4. Es un instrumento que no debe sustituir a la administracin. Uno de los problemas
mas graves que provocan el fracaso de las herramientas administrativas a creer que
por si solas pueden llevar al xito. Hay que recordar que es una herramienta que sirve
a la administracin para que cumpla su cometido y no para competir con ella.
5. Toma tiempo y cuesta prepararlo.
6. No se debe esperar resultados demasiado pronto.

LOS PRESUPUESTOS DEBEN SER PARA AYUDAR, MAS QUE PARA VERIFICAR
FALLAS O XITOS
En muchas organizaciones se pretende que los presupuestos sean instrumentos de
vigilancia para detectar errores, y solo se calculan variaciones comparando lo real con lo
presupuestado. Se afirma comnmente que si fue mayor lo real que lo presupuestado, el
resultado es desfavorable, si ocurre lo contrario, el saldo seria favorable. Ambas afirmaciones
son totalmente falsas debido a que lo que se busca al calcular las variaciones es encontrar
indicios y con ello detectar cuales fueron las causas que condujeron a esa variacin, lo que
debe servir de retroalimentacin al responsable de dichas variaciones para que repita los
aciertos y elimine las fallas. De esta manera comprobar la utilidad del instrumento y su
carcter no regresivo.

EL PRESUPUESTO DEBE SER FRUTO DE TODOS LOS INTEGRANTES DE LA

ORGANIZACIN
Otras de las causas que suelen conducir a los presupuestos al fracaso es su imposicin a los
subordinados sin hacerlos participes del proceso de elaboracin. A todas las personas les
agrada intervenir en el diseo de sus metas y objetivos, por la sencilla razn de que nadie
Presupuesto

13

Ucenm

mejor que cada individuo conoce sus potencialidades y limitaciones, de igual forma que las
del rea de la cual es responsable. Este conocimiento posibilita la intervencin en la
elaboracin del presupuesto maestro o anual. Todas las personas que intervienen en el plan
maestro deben participar en el diseo del presupuesto; adems, se sentirn mas
comprometidas para su logro, ya que fueron ellas quienes fijaron las metas, y no otras
personas quienes se les impusieron.

EL PRESUPUESTO NO DEBE GENERAR CONFLICTOS EN LA ORGANIZACIN

Al disear el presupuesto, hay que considerar que dentro de el quedaran integradas todas
las reas de la empresa, las cuales deben visualizar el objetivo global de la organizacin y no
solo los objetivos particulares de cada una. Un ejemplo clsico son los inventarios:
mercadotecnia tendr inters en que exista la mayor cantidad posible de inventarios, ya que
con ello asegura satisfacer la demanda; finanzas no estar de acuerdo con esa posicin
debido a que el inventario tiene costos de mantenimiento, lo cual va a reducir la rentabilidad y
liquidez de la empresa, y produccin se preocupara por manejar inventarios variables, a fin
de tener una produccin estable sin importar si se tiene picos de inventarios que le originan
costos a las empresas. De ah la necesidad de que los departamentos determinen la
cantidad optima que debe mantenerse de cada rengln, a fin de lograr la rentabilidad y
liquidez optimas para la compaa, sin importar lo que a ventas o a produccin les convenga.
VISIN ERRNEA DE LOS PRESUPUESTOS
El presupuesto de gastos establece lmites de costo en los que la empresa va a incurrir, y los
administradores no debern de exceder este rango establecido. Si los administradores
visualizan a los rangos del presupuesto como limites estrictos para gastar, pudiera darse el
caso de que gastaran muy poco o que, por el contrario, se excedieran en sus gastos.
Hay ocasiones en las cuales si un rea se excede en sus gastos puede resultar benfico
para la compaa. Suponga que el gerente de ventas de una empresa esta seguro que si
realiza un viaje para visitar a sus clientes forneos, esto traer como consecuencia no solo
un impacto benfico en las ventas sino que tambin podr ponerse en contacto con otros
clientes potenciales. Por otro lado, asuma que el administrador de esta empresa, el cual
mantuvo los gastos de su rea por debajo del limite establecido, este tentado al final del
periodo presupuestal a gastar arbitrariamente el monto del presupuesto no ejercido para
evitar que en un futuro se le reduzca el monto asignado a su rea debido a que los gastos
Presupuesto

14

Ucenm

incurridos durante el periodo fueron menores a lo presupuestado. Entonces, el administrador

tal vez autorice que el gerente de ventas realice el viaje que propone, aun cuando este sea
innecesario, con tal de asegurar el gasto asignado a su rea no sea reducido en el prximo
periodo presupuestal.

CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA PRESUPUESTARIO

Al disear cualquier sistema presupuestario, debe tenerse siempre muy presente su fin
ultimo. Por ello, se recomienda que debe:
a. Lograr flexibilidad, de modo que se puedan llevar a cabo las actualizaciones de los
planes (que, como se ha mencionado, se harn por excepcin) para incorporar los
cambios fundamentales que surjan en las variables esenciales de la empresa o en
alguna general.
b. Facilitar el control administrativo de manera que la direccin y su equipo puede
verificar que los planes se estn llevando a cabo, y facilitar as la administracin por
excepcin.
c. Cuantificar los objetivos y metas del presupuesto maestro, de tal forma que el
presupuesto se constituya en una herramienta de negociacin y formalizacin de
compromisos a corto plazo.
d. Facilita la autoevaluacin de cada una de las reas de responsabilidad e las
empresas.
e. Permitir que las normas contables de los boletines B-10 y B-12 y sus circulares
respectivas puedan aplicarse en el presupuesto maestro, si se considera prudente
usarlos.
f. El presupuesto a corto plazo debe ser parte del presupuesto a largo plazo.
g. Se deben incorporar en el presupuesto a corto plazo las inversiones en activos fijos,
que son parte de la planeacin estratgica pero que tendrn que hacerse en
determinado periodo.
h. En el nivel ejecutivo de la direccin se debe presentar indicadores de forma
condensada, que reflejen los objetivos presupuestales logrados y por lograr.

Presupuesto

15

Ucenm

PRINCIPALES INDICADORES DEL PRESUPUESTO

La siguiente es una lista de indicadores que el grupo directivo de una empresa debe
presupuestar y a su vez monitorear mensualmente para que el presupuesto logre su misin.
1. Ingresos
2. Utilidad de operacin
3. Activos promedio en operacin
4. Margen de ventas
5. Rotacin de inversin
6. Tasa de rendimiento sobre la inversin
7. Porcentaje de capacidad utilizada
8. Porcentaje de crecimiento de volumen
9. Das de inversin en capital de trabajo
10. Valor econmico agregado (EVA)

El presupuesto maestro esta integrado bsicamente por dos reas, que son:
El presupuesto de operacin
El presupuesto financiero
Antes de estudiar cada una de las etapas que integran el presupuesto de operacin se debe
considerar que cada uno de los presupuestos debe ser elaborado a precios corrientes; es
decir, deben llevar a pesos de acuerdo con la inflacin esperada, de tal manera que uno de
los objetivos bsicos del presupuesto, podr desarrollarse, de otra manera seria imposible
dicha actividad.
Esta primera parte del capitulo se referir al presupuesto de operacin y en ella se analizar
cada una de las divisiones que lo integran. Se respondern

cuestiones como: Qu

informacin deben contener?, de donde es posible obtener dicha informacin?, Qu

mtodo existen para pronosticar cierto comportamiento futuro?, etc. Por lo que se refiere al
presupuesto financiero, este se trata en la ultima parte del capitulo (vase figura 7-3)

PRESUPUESTO DE OPERACIN
El presupuesto de operacin forma la primera parte en la realizacin de un presupuesto
maestro. Aqu se presupuestan aquellas partidas que conforman o influencian directamente
Presupuesto

16

Ucenm

las utilidades de la compaa. Especficamente la utilidad de operacin UAFIR (utilidad antes

de financieros, impuestos y repartos) que es precisamente el ltimo eslabn del presupuesto
de operacin.
Como se muestra en la figura 7-4, los diferentes presupuestos que conforman el presupuesto
de operacin son:
Presupuesto de ventas
Presupuesto de produccin
Presupuesto de materia prima
Presupuesto de mano de obra
Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin
Presupuesto de gastos de operacin
Presupuesto de costo de venta y de valuacin de inventarios

La realizacin de todos estos presupuestos deber desembocar en la formulacin de un

estado de resultados presupuestado de la operacin (es decir, sin incluir presupuesto de
gastos financieros e impuestos) como se vera mas adelante, el presupuesto de operacin es
fundamental para la realizacin del presupuesto maestro, pues es aqu en donde todos los
supuestos de la operacin se transforman en posibles resultados financieros para la
compaa.

PRESUPUESTO DE VENTAS
La primera etapa que enfrentar la organizacin ser la determinacin del comportamiento
de su demanda: es decir, conocer que se espera que haga el mercado. Una vez concluida
esta etapa se esta capacitando para elaborar un presupuesto propio de produccin. Esto es
lo que normalmente se hace, ya que la mayora de las empresas tiene capacidad ociosa;
esto es, la demanda menor que la capacidad instalada para producir. Existen casos
excepcionales de empresas que elaboran su presupuesto de produccin como primer paso.
Otro caso especial, donde el proceso es inverso al estudiado; primero se presupuesta los
gastos o necesidades del sector, y con base en ello se determinan los ingresos que habrn
de recaudarse por va impositiva. Para desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable
la siguiente secuencia:
Presupuesto

17

Ucenm

1. Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa con respecto al nivel
de ventas en un periodo determinado, as como las estrategias que se desarrollaran
para lograrlo.
2. Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos mtodos que
garanticen la objetividad de los datos, como anlisis de la regresin y correlacin,
anlisis de la industria, anlisis de la economa, etc.
3. Elaborar el presupuesto de ventas (considerando los datos pronosticados del inciso
anterior y el juicio profesional de los ejecutivos de ventas) distribuyndolo en zonas,
divisiones, lneas, etc.

Figura 7-3 Secuencia del presupuesto maestro

PRESUPUESTO
DE VENTAS

PRESUPUESTO
DE PRODUCCIN
PRESUPUESTO DE:
REQUISICIONES DE MATERIA PRIMA
MANO DE OBRA
GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN
COSTO DE PRODUCCIN Y VENTA
GASTOS DE VENTA
GASTOS DE ADMINISTRACIN
ESTADO DE RESULTADOS DE
OPERACIN PRESUPUESTADO
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
ADICIONES DE ACTIVO NO CIRCULANTE
ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

ESTADO DE RESULTADOS
PRESPUESTADOS

Presupuesto

BALANCE GENERAL
PRESUPUESTADO

18

FLUJO DE EFECTIVO
PRESUPUESTADO

Ucenm

Figura 7-4 integracin del presupuesto

Presupuesto de venta

Presupuesto de
produccin

Presupuesto de
materia prima

Presupuesto de
gastos de operacin

Presupuesto de
mano de obra

Presupuesto de
GIF

Presupuesto de
costo de ventas

Estado de
resultados
presupuestado

PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
Una vez que el presupuesto de ventas esta determinado, se debe elaborar el plan de
produccin. Este es importante ya que de el depende todo el plan de requerimiento con
respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizaran en el proceso productivo.
Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las lneas que vende la
organizacin hay que considerar las siguientes variables: ventas presupuestadas de cada
lnea, inventarios finales deseados para cada tipo de lnea (que pueden ser determinados en
funcin de rotaciones que se desean de los inventarios por lnea; dicha produccin debe ser
la optima para el caso especifico de que se trate) y los inventarios con que se cuente para
cada lnea.

Presupuesto de
inicial de
Produccin por lnea

Ventas

presupuestadas

Inventario final

deseado de artculos terminados

terminados
Presupuesto

19

Ucenm

Inventario
artculos

La formula anterior supone que los inventarios en proceso tienen cambios poco significativos.
De no ser as, se deberan considerar dentro del anlisis para determinar la produccin de
cada lnea.
Hasta ahora se ha planeado la necesidad de conocer los niveles de inventarios al principio y
al final del periodo productivo; sin embargo, dentro de dicho periodo hay que determinar cual
es la poltica deseada por cada empresa con respecto a la produccin. Las polticas ms
comunes son:
Produccin estable e inventario variable
Produccin variable e inventario estable
Combinacin de las dos anteriores

Cada una de estas polticas ofrece ventajas y desventajas, lo que lleva a concluir que
depende de cada caso especfico determinar cual es la ms conveniente para la
organizacin.
Las ventajas de la primera poltica son: los costos de produccin tienden a ser menores;
mejora la moral de los empleados al no existir una rotacin acelerada; no se requiere trabajar
a marchas forzadas en los meses pico de demanda, etc. Tambin tiene desventajas; puede
llegarse a un inventario demasiado alto, lo que trae por consecuencia una sobre inversin
ociosa que origina un costo de oportunidad de tener el dinero en otra inversin mas
productiva; tambin puede dar lugar a inventarios obsoletos, que por motivos estacionales no
pueden venderse a un precio adecuado: podra tambin surgir un problema de
almacenamiento en los meses en que las ventas disminuyen.
La segunda poltica no es fcil de aplicar porque implica estar parando y haciendo arrancar la
maquinaria, lo cual resultad muy costoso comparado con el beneficio de tener un inventario
estable. Hoy en da todas las compaas, ante la apertura comercial y la competitividad,
tratan de adoptar la filosofa justo a tiempo, que consiste bsicamente en disminuir lo que
ms se pueda el inventario, de ser posible a cero. Con ello las compaas logran disminuir
notablemente su costo financiero. En Mxico, debido a que la mayora de las empresas
tienen capacidad ociosa y la mano de obra no es eventual, ni por la temporada, sino que es
de planta, la alternativa de produccin variable es poco apropiada, por lo que la ms comn
es la produccin estable. Sin embargo, conforme la economa se vaya sincronizando con las
Presupuesto

20

Ucenm

economas de los pases con los cuales tienen relaciones comerciales mas estrechas, es de
esperarse que se produzcan cambios estructurales en la mano de obra, principalmente que
de ser un costo fijo se transforme en un costo variable, lo cual permitir que las empresas
opten por el modelo de produccin variable e inventario estable, lo cual permitir que las
empresas opten por el modelo de produccin variable e inventario estable, o bien otro
modelo, donde no necesariamente la produccin sea estable.
Puede lograrse una produccin flexible, ajustada a los ciclos de ventas y a los niveles de
inventarios, pero tratando de mantener, hasta donde sea posible, la produccin sujeta a las
menores variaciones.

PRESUPUESTO DE NECESIDADES DE MATERIA PRIMA Y DE COMPRAS

El presupuesto de produccin proporciona el marco de referencia para diagnosticar las
necesidades de los diferentes insumos.
En condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia prima, la cantidad debe
estar en funcin del estndar que se haya determinado para cada tipo de insumo por
producto, as como de la cantidad presupuestada para producir en cada lnea, indicando a la
vez el tiempo en que se requerir.
Materia prima A requera = Produccin presupuestada de una lnea X Estndar materia prima
A

El presupuesto de requerimientos de materia prima se debe expresar en unidades

monetarias una vez que el departamento de compras defina el precio al que se va a adquirir
(costo del material presupuestado). En este presupuesto se incluye nicamente el material
directo, ya que los materiales indirectos (lubricantes, accesorios, etc.) se incorporan en el
presupuesto de gastos indirectos de fabricacin.
Los beneficios del presupuesto de requerimientos de materia prima son:
Indica las necesidades de materia prima para determinado periodo presupuestal,
evitndose as cuellos de botella en la produccin por falta de abastecimiento.
Genera informacin para compras, lo que permite a este departamento planear sus
actividades.
Determina niveles adecuados de inventarios para cada tipo de materia prima.
Presupuesto

21

Ucenm

Ejerce el control administrativo sobre la eficiencia con que se maneja la materia prima

El gerente de compras es responsable del presupuesto de su rea. Con base en el

presupuesto de requerimientos de materia prima y las polticas de inventario que se
establezcan para cada materia prima, determinar el numero de unidades y el tiempo en que
habrn de llevarse a cabo las compras y el costo en que se incurrir al realizar dichas
operaciones, que ser la cantidad de cada materia prima que se comprar por el precio
estndar al que se planea adquirir.

PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA

Este presupuesto trata de diagnosticar las necesidades de recursos humanos (bsicamente
mano de obra directa) y como actuar, de acuerdo con dicho diagnostico, para satisfacer los
requerimientos de la produccin planeada.
Este presupuesto debe permitir la determinacin del estndar en horas de mano de obra
para cada tipo de lnea que produce la empresa, as como la calidad de mano de obra que se
requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan ms recursos humanos o si los
actuales son suficientes. Por ejemplo, se supone que hay 10 lneas de productor diferentes
en la empresa: la lnea WW requiere 2 horas de mano de obra de soldador, 3 horas de
mecnico y media hora de alimentador. Si el presupuesto de produccin indica que se van a
producir 10000 WW, se puede calcular la mano de obra directa de dicha lnea:
10000X2 horas (soldador)

= 20000 horas

10000X3 horas (mecnico)

= 30000 horas

10000X horas (alimentador) = 5000 horas

En el supuesto de que durante un ao se trabajen solo trescientos das hbiles y el tiempo
normal sean 7 horas diarias de labor, se tiene:
300 das X7 horas = 2100 horas, las cuales corresponden a cada operario

Para satisfacer los requerimientos de WW se realizan las siguientes operaciones:

20000 = 10 soldadores aproximadamente
2100

Presupuesto

22

Ucenm

30000 = 15 mecnicos aproximadamente

2100
5000 = 3 alimentadores aproximadamente
2100
Una vez hecho lo anterior para cada lnea, se puede apreciar si el personal con que cuenta la
organizacin es suficiente, o planear nuevas contrataciones especificando el nmero y las
caractersticas de las personas necesarias.
Una vez calculado el nmero de obreros requeridos, se debe determinar cuanto costara esa
cantidad de recursos humanos; o sea, traducir el presupuesto de mano de obra directa,
expresada en horas estndar o en nmero de personas y calidad, a unidades monetarias; es
decir, calcular el presupuesto del costo de mano de obra.

PRESUPUESTO DE GASTOS DE FABRICACION INDIRECTOS

El presupuesto debe elaborarse con la participacin de todos los centros de responsabilidad
del rea productiva que efectan cualquier gasto productivo indirecto. Es importante que el
elaborar dicho presupuestos se detecte perfectamente el comportamiento de cada una de las
partidas de gastos indirectos, de manera que los gastos de fabricacin variables se
presupuesten en funcin del volumen de produccin previamente determinado y los gastos
de fabricacin fijos se planeen dentro de un tramo determinado de capacidad,
independientemente del volumen de produccin presupuestado.
Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricacin, debe calcularse la tasa de
aplicacin tanto en su parte variable como en su parte fija, y elegir una base adecuada para
la estructura del presupuesto de gastos de fabricacin indirectos. Por ejemplo, si dentro del
presupuesto global la depreciacin constituye un 40%, ser conveniente elegir horasmaquina como base para la obtencin de la tasa. Una vez realizado lo anterior, se puede
sintetizar el presupuesto de gastos de fabricacin mediante la formula:
y = a + bx
Donde a representa los gastos de fabricacin fijos; b, los gastos variables por unidad a
producir caliculados bajo el sistema de costeo con bases en actividades, tal como se explico
en el capitulo 3, y x, el volumen de actividad. Esto no es otra cosa que la aplicacin del
concepto de presupuesto flexible en la elaboracin del presupuesto de gastos indirectos de
fabricacin.
Presupuesto

23

Ucenm

En el contexto del desarrollo del plan maestro es muy importante utilizar el presupuesto
flexible, que consiste en presupuestar segn diferentes niveles de actividad tanto los
ingresos como los gastos, de acuerdo con el comportamiento que manifiesten en funcin de
una actividad determinada. Especialmente en las actuales circunstancias esta herramienta es
esencial para adaptarse a los cambios, ya que ayuda a detectar reas en donde se esta
incurriendo en costos excesivos. El uso del presupuesto flexible cobra importancia cuando se
emplea como herramienta de control. Permite comparar lo real con lo que debera haber
ocurrido y as estar en disposicin de realizar un buen diagnostico

de la empresa y

emprender las acciones apropiadas, ya que la utilizacin del presupuesto fijo no ayuda a una
correcta evaluacin.
En contraste con el presupuesto flexible, el fijo consiste en determinar el presupuesto de
operacin en un nivel especifico, en el cual nunca se trabaja, ya que siempre se estar arriba
o debajo de el, por lo que realizar la comparacin de lo presupuestado en un nivel con lo
realizado en otro diferente resultara ocioso e ineficaz: de ah que el presupuesto fijo ha
pasado a ser un elemento histrico, sobre todo por su falta de utilidad.
El presupuesto flexible tiene su apoyo terico con el comportamiento de los costos. Este
presupuesto se puede aplicar a cualquier rea de la empresa. Por ejemplo, se planean los
gastos indirectos de fabricacin bajo el supuesto de que va a trabajar a un nivel de 10000
horas de mano de obra, a un costo de $18000. Al final del periodo resulta que se trabajaron
8000 horas y se gastaron $16800. Lo cual a priori resultara favorable, ya que el presupuesto
es de $18000 y se gastaron solo $16800.
Si se utilizara el presupuesto flexible, este hubiera sido expresado de la siguiente manera:
gastos indirectos de fabricacin presupuestados = 6000 + 1.2(x), donde $6000 son los gastos
indirectos de fabricacin fijos y $1.2 son el costo variable por hora, por lo que si se trabaja a
un nivel de 8000 horas lo que se debi haber gastado seria y = 6000 + 1.2 (8000) = $16500,
contra $16,800 que efectivamente se gastaron, lo que constituye una variacin desfavorable.
Este anlisis es correcto porque se compara lo que se gast a un nivel de 8000 horas con lo
que se debera haber gastado al mismo nivel.
En el capitulo 3 se explico que la tendencia futura es reducir lo mas que se pueda los
prorrateos de costos para contar con informacin confiable, tomar decisiones y fijar
estrategias respecto a productos, servicios, departamentos, etc. Por lo tanto, desde que se
elabora el presupuesto de gastos indirectos de fabricacin se deben identificar los costos con
Presupuesto

24

Ucenm

las diferentes actividades, con el producto o el servicio para reducir los prorrateos. En este
caso, la tcnica que puede ayudar es el costeo por actividades, estudiado tambin en el
capitulo 3. El utilizar esta tcnica del costeo basado en actividades permitir que se
encuentre el cost driver, el generador del costo, de cada una de las partidas indirectas y de
los departamentos, de tal manera que se evite el realizar prorrateos arbitrarios.

PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIN

Este presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que incurrirn las funciones de
distribucin y administracin de la empresa para llevar a cabo las actividades propias de su
naturaleza. De igual manera que los gastos indirectos de fabricacin, los gastos de
administracin y de venta deben ser separados en todas las partidas en gastos variables y
gastos fijos, para aplicar el presupuesto flexible a estas reas utilizando costeo con base en
actividades.
El volumen segn el cual cambiaran las partidas variables no ser el de produccin, sino el
adecuado a su funcin generadora de costos, como se analiz en el capitulo 3.
La idea bsica es que luego de determinar los diferentes niveles de actividad se pueda
elaborar el presupuesto de gastos de operacin mediante el empleo del presupuesto flexible,
en el que tambin es til el costeo por actividades para determinar los diferentes niveles de
actividad que se pueda elaborar el presupuesto de gastos de operacin mediante el empleo
del presupuesto flexible, en el que tambin es til el costeo por actividades para determinar
que agrega valor al producto o servicio. Tambin en este rubro a travs del costeo por
actividades se facilita el realizar prorrateos o distribuciones de costos, correctamente. Por
ejemplo si tengo clientes que me hacen diferente nmero de pedidos, para analizar su
rentabilidad debemos conocer el costo de atender cada pedido, de tal forma que de acuerdo
con el nmero de pedidos que hizo cada quien, se asigne los gastos de operaciones.

ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO

El presupuesto maestro esta constituido por dos presupuestos: el de operacin y el
financiero. El primero se refiere propiamente a las actividades de producir, vender y
administrar una organizacin, que son las actividades tpicas a travs de las cuales una
empresa realiza su misin de ofrecer productos o servicios a la sociedad. Dichas actividades
dan origen a los presupuestos de ventas, de produccin, de compras, de requerimientos de
Presupuesto

25

Ucenm

materia prima, de mano de obra, de gastos indirectos de fabricacin, de costo de venta y de

gastos de operacin. Estos, a su vez, se resumen en un reporte que permita a la
administracin conocer hacia donde se dirigan los esfuerzos de la compaa, lo cual se logra
a travs del estudio de resultados presupuestado.

EJEMPLO
Del presupuesto de operacin

La compaa Nuo, S.A. fabrica dos productos: Delta y Sigma, a fines del 2004 (su primer
ao de operaciones) desea elaborar el presupuesto maestro para 2005, en el cual se trataran
de plasmar las acciones necesarias para lograr el lugar que la direccin general se ha fijado.
El estado de situacin financiera hasta el 31 de diciembre de 2004 se espera que sea el
siguiente:

Compaa Nuo, S.A.

Estado de situacin financiera al 31 de diciembre del 2004
Activos
Circulantes:
Bancos
Clientes
Productos terminados
Materia prima
Total de circulante

$50,000
86,000
296,000
180,000
$612,000

No circulantes
Terreno
214,000
Edificio y equipo industrial $ 1, 100,000
Depreciacin acumulada
400,000 700,000
Total activos no circulante
Total de activos
Pasivos
A corto plazo
Proveedores
240,000
Impuestos por pagar
180,000
Total del pasivo
Capital Contable
Capital aportado
Capital ganado
Presupuesto

914,000
$1, 526,000

420,000

900,000
206,000
26

Ucenm

Total capital contable

Pasivo mas capital contable

1, 106,000
1, 526,000

Requerimientos de los productos

Delta

Sigma

Materia prima A

2 kg.

4 kg.

Materia prima B

1 kg.

2 kg.

Horas de mano de obra directa

Los gastos indirectos de fabricacin se aplican con base en horas de mano de obra directa.
El costo de la mano de obra directa es de $50 la hora para el primer semestre y $60 para el
segundo.

Materia prima A
Materia prima B
Delta
Sigma

Inventario
inicial
(unidades
4000
2500
200
400

Inventario final
deseado
(unidades)
3000
100
300
150

Costo primer
semestre
$20 kg.
$40 kg.

Costo
segundo
semestre
$26 kg.
$50 kg.

Se desea tener la misma cantidad de inventario final de materia prima y de productos

terminados en el almacn en cada semestre. Se mantiene un saldo en efectivo de $50,000.
La inflacin esperada es de 40% durante el ao. Por ello, al inicio del segundo semestre se
modifican algunos precios y costos.

Delta
Sigma

Presupuesto

Precio de venta
Primer
Segundo
semestre
semestre
$600
$720
700
840

27

Ventas planeadas
Primer
Segundo
semestre
semestre
2,000
2,000
3,000
3,000

Ucenm

Los inventarios en proceso tienen poca importancia para la elaboracin del presupuesto. Los
gastos por intereses sern de $30,000. La valuacin de inventario se realiza a travs de
UEPS. Los gastos indirectos de fabricacin que se han estimado para 2005 son:
Depreciacin
Supervisin
Seguro
Mantenimiento
Accesorios
Energticos

$100,000
700,000
400,000
116,000
60,000
200,000

Los gastos de administracin y venta se han estimado para 2005 son:

Sueldos
Comisiones
Publicidad
Accesorios
Depreciacin
Varios

$150,000
60,000
300,000
60,000
50,000
30,000

Se vendi al contado aproximadamente 90%. El terreno se increment a $758,700 y el

edificio y el equipo industrial a $2, 000,000. Se espera que la depreciacin del ao sea de
$687,500. Se pidi un prstamo por $100,000 al banco, se debe a proveedores $70,790. El
total de activos no monetarios, multiplicado por la diferencia entre la inflacin del pas y el
peritaje practicado por un despacho de expertos, determina que el RETANM para la
compaa ser de $220,002.

SOLUCIN
Presupuesto de ventas
Producto
Delta
Sigma
Total

Primer semestre Segundo semestre

$1,200,000
$1,400,000
2,100,000
2,500,000
$3,300,000
$3,900,000

Total
$2,640,000
4,620,000
$7,260,000

Presupuesto de produccin

Primer semestre
Presupuesto

28

Segundo semestre
Ucenm

Ventas presupuestadas
Inventario final
Necesidad de produccin
Inventario inicial
Produccin requerida

Delta
2,000
300
2,300
200
2,100

Sigma
3,000
150
3,150
400
2,750

Delta
2,000
300
2,300
300
2,000

Sigma

Presupuesto de requerimiento de materia prima

Producto
Delta
Sigma
Total
Costo por kg.
Total

Primer semestre
Materia prima A
Materia prima B
(2,100X2)
4,200 (2,100X1)
2,100
(2,750X4)
11,000
5,500
15,200
7,600
$20
$40
$304,000
$304,000

Producto
Delta
Sigma
Total
Costo por kg.
Total

Primer semestre
Materia prima A
Materia prima B
(2,000X2)
4,000 (2,100X1)
2,000
(3,000X4)
12,000 (3,000X2)
6,000
16,000
8,000
$26
$50
$416,000
$400,000

Total

Total

$816,000
$1, 424,000

Presupuesto de compra de materiales

Materia prima
Reqs. Por la produccin
Inv. Final deseado
NEC. A comprar
Inventario inicial
Total a comprar
Costo por kg.
Costo de compras

Primer semestre
A
B
15,200
7,600
3,000
1,000
18,200
8,600
4,000
2,500
14,200
6,100
$20
$40
$284,000
$244,000

Segundo semestre
Total
A
B
16,000
8,000
3,000
1,000
19,000
9,000
3,000
1,000
16,000
8,000
$26
$50
$416,000
$400,000 $1,344,000

Presupuesto de mano de obra directa

Presupuesto

29

Ucenm

Reqs. De produccin
Hr. Reqs. Por producto
Total de horas
Costo por hora
Total de costo de MOD

Primer semestre
Delta
Sigma
2,100
2,750
4
4
8,400
11,000
$50
50
$420,000 $550,000

Segundo semestre
Total
Delta
Sigma
2,000
3,000
4
4
8,000
12,000
60
60
$480,000 $720,000 $2,170,000

Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin

Depreciacin
Supervisin
Seguro
Mantenimiento

Accesorios
Energticos
Otros

$100,000
700,000
400,000
116,000

Tasa de aplicacin = $1,756,000

39,400
= $40 por hora

60,000
200,000
1,576,000
Presupuesto de gastos de administracin de ventas

Sueldos
Comisiones
Publicidad
Accesorios
Depreciacin
Varios
Total

$150,000
60,000
300,000
60,000
50,000
30,000
$650,000

Presupuesto de inventarios finales (al final del ao 2005)

Valuacin de inventarios:

Costo
unitario
(2X$26)
(1X$50)
(4X$60)
(4X$40)

Materia prima A
Materia prima B
Mano de obra
Gastos ind. De fabricacin
TOTAL

Presupuesto

30

Delta
$52
50
240
160
$502

Costo
unitario
(4X26)
(2X50)
(4X60)
(4X40)

Sigma

Ucenm

104
100
240
160
$604

Materia prima A
3,000 a $26 = $78,000
Materia prima B
1,000 a $50 = $50,000
Delta
300 a $502 = $150,600
Sigma
150 a $604 = 90,600

Presupuesto de costo de venta

Materia prima requerida

Mano de obra
Gastos indirectos de fabricacin
Costo de produccin
(+) inventario inicial de artculos
terminados
Disponible
(-) inventario final de artculos
terminados
Costo de venta presupuestado

Primer
semestre
$608,000
970,000
788,000
$2,366,000

Segundo
semestre
$816,000
1,200,000
788,000
$2,804,000

Total
$1,424,000
2,170,000
1,576,000
5,170,000
296,000
5,466,000
241,200
$5,224,800

Compaa Nuo, S.A.

Estado de Resultado presupuestado
Del 1ero. De enero al 31 de diciembre del 2005

Ventas
(-) Costo de ventas
Utilidad bruta
(-) Gastos de operacin
Utilidad de operacin

$7, 260,000
5, 224,800
2, 035,200
650,000
$1, 385,200

PRESUPUESTO FINANCIERO
El plan maestro debe culminar con la elaboracin de los estados financieros presupuestados,
que son el reflejo del lugar en donde la administracin quiere colocar la empresa, as como
cada una de las tareas, de acuerdo con los objetivos que se fijaron para lograr la situacin
global. A parte de los estados financieros anuales presupuestos pueden elaborarse soportes
financieros mensuales o trimestrales, o cuando se juzgue conveniente para efectos de

Presupuesto

31

Ucenm

retroalimentacin, lo que permite tomar las acciones correctivas que se juzguen oportunas en
cada situacin.
La esencia del presupuesto financiero surge de la informacin generada por el presupuesto
de la operacin. Es necesario considerar que son tres grandes planes los que engloban un
modelo de planeacin: el plan de mercados, el de requerimientos de insumos y el financiero.
Los dos primeros constituyen la base para elaborar el presupuesto de operacin y, una vez
que ste ha sido integrado, se utiliza como referencia para elaborar el presupuesto
financiero, que junto con el de operacin, constituye la herramienta por excelencia para
traducir en trminos monetarios de diseo de acciones que habrn de realizarse de acuerdo
con la ultima etapa del modelo de planeacin estratgica analizado al inicio de este capitulo.
El presupuesto de ventas, el de costo de produccin y el de los gastos de operacin
producen el estado de resultados proyectado; en sntesis el presupuesto de operacin da
origen al estado de resultados presupuestado.
El presupuesto financiero, aunado a ciertos datos del estado de resultados presupuestado,
expresa el estado de situacin financiera presupuestado y el estado de flujo de efectivo
presupuestado, el estado de resultado.
El estado de situacin financiera y el estado de flujo de efectivo presupuestado indican la
situacin financiera proyectada. Con estos informes concluye la elaboracin del plan anual o
plan maestro de una empresa.
Las disposiciones que surgieron respecto a como tratar el fenmeno inflacionario, el B-10
(vase anexo III) el B-12 y las circulares respectivas, deben ser tomadas en consideracin
durante el diseo y la elaboracin de los presupuestos. Mientras que nuestra inflacin se
asemeje a la inflacin de nuestros principales socios comerciales se podr dejar de utilizar
estos lineamientos, lo cual seria absurdo ignorar pues de hacerlo los presupuestos
careceran de valor para su anlisis, la toma de dediciones y para ejercer un buen control
administrativo.

Ejemplo de presupuesto financiero

Basados en la informacin de la compaa Nuo, S.A. se terminara el estado de resultados
presupuestados y el balance general presupuestado.

Presupuesto

32

Ucenm

Utilidad de operacin
Costo integral de financiamiento $30,000
Gastos por inters
9,242
Utilidad antes de impuesto y reparto
(-) impuesto sobre la renta (35%)
(-) reparto de utilidades a los trabajadores (10%)
Utilidad neta

$1, 385,200
39,242
1, 345,958
275,000
68,750
$1, 002,200

Compaa Nuo, S.A.

Balance General presupuestado al 31 de diciembre del 2005
Activos Circulantes
Bancos
Clientes
Inventario de materia prima
Inventario de artculos terminados
Total de activos circulantes

$50,000
726,000
128,000
241,200
$1,145,200

No circulantes
Terreno
Edificio y equipo industrial
Menos depreciacin acumulada
Total de activos no circulantes
Total de activos

758,700
$2,000,000
687,500

2,071,200
3,216,400

Pasivos circulantes
Proveedores
Documentos por pagar
Impuesto sobre la renta
Total del pasivo circulante

70,790
100,000
275,000
445,790

Capital contable
Capital aportado
Capital ganado
Utilidad del ejercicio
Actualizacin de capital
Ganancia por retencin de activos no
monetarios
Total del capital contable
Total de pasivo mas capital contable

Presupuesto

1,312,500

33

900,000
206,000
1,002,208
442,400
220,002
2,770,610
$3,216,400

Ucenm

PRESUPUESTO DE EFECTIVO
El presupuesto de efectivo es multifactico; tiene mucho que ofrecer a la administracin de
una empresa para el desarrollo de la tarea de coordinacin y conduccin hacia la posicin en
que logre alcanzar su mximo valor. Este presupuesto es desarrollado normalmente por el
tesorero de la empresa, quien depende del director de finanzas y tiene a su cargo la
administracin de la liquidez de la compaa.
El presupuesto de efectivo se podra definir como un pronstico de las entradas y salidas de
efectivo que diagnostica los faltantes o sobrantes futuros, y en consecuencia, obliga a
planear la inversin de los sobrantes y la recuperacin- obtencin de los faltantes.
Para una empresa es vital tener informacin oportuna acerca del comportamiento de sus
flujos de efectivo, ya que le permite una administracin ptima de su liquidez y evitar
problemas serios por falta de ella.

La insolvencia podra ocasionar la quiebra y la

intervencin de los acreedores, sobre todo en una poca en la que el recurso ms escaso y
caro es el efectivo.
Es ms fcil que una empresa quiebre por falta de liquidez que por falta de rentabilidad, lo
que demuestra la importancia de una buena administracin de la liquidez. Por ende, es
necesario conocer el comportamiento de los flujos de efectivo, lo que se logra por medio del
presupuesto de efectivo.
Es ms fcil que una empresa quiebre por falta de liquidez que por falta de rentabilidad, lo
que demuestra la importancia de una buena administracin de la liquidez. Por ende, es
necesario conocer el comportamiento de los flujos de efectivo, lo que se logra por medio del
presupuesto de efectivo.
La liquidez de una organizacin es igual a su capacidad para convertir un activo en efectivo,
en general, contar con los medios adecuados de pago y cumplir oportunamente con los
compromisos contrados en el corto plazo. La liquidez asociado con el precio al cual se
realizara el activo.
El tiempo necesario para convertir el activo en efectivo
El grado de seguridad asociado con el precio al cual se realizar el efectivo.

El efecto del manejo y la administracin de los flujos de efectivo han sido tan grandes que los
informes o estados financieros se han convertido en una moda. Por ello, el estado de
Presupuesto

34

Ucenm

situacin financiera era el ms cotizado para los usuarios de la contabilidad en la dcada de

los cincuenta.
En la dcada de los sesenta el estado de situacin financiera pas a segundo plano y fue el
estado de resultados el que concentro la atencin de los usuarios. En cambio, en las
dcadas siguientes fue el estado de flujo de efectivo el que unific los intereses de los
administradores de las organizaciones. Sobre todo actualmente ha cobrado auge la
relevancia de este tipo de indicador para la supervivencia de las empresas. En el anexo I de
este capitulo se muestra el formato de flujo de efectivo de acuerdo con el boletn B-12 del
Instituto Mexicano de Contadores Pblicos, y en el anexo II, el formato de flujo de efectivo de
acuerdo con el FASB 95 del Instituto Norteamericano de Contadores pblicos publicado en
1988, que bsicamente es el mtodo de entradas y salidas (mtodo de chequera, por su
similitud para elaborarlo). Dicho mtodo es muy interesante porque secciona las entradas y
salidas de efectivo en tres rubros: operacin, financiamiento e inversin, lo cual permite tener
un panorama claro de los movimientos de efectivo de cada actividad, logra una mejor
administracin y evaluacin del efectivo, y elimina las partidas virtuales, que en muchas
ocasiones confunden la administracin del efectivo. Este formato es obligatorio en Estados
Unidos desde julio de 1988 y cada da ms empresas mexicanas lo usan para su toma de
decisiones.

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO

Los objetivos del presupuesto de efectivo son:
1. Diagnosticar cual ser el comportamiento del flujo de efectivo a travs del periodo o
periodos de que se trate.
2. Detectar en que periodos habr faltantes y sobrantes de efectivo y a cuanto
ascendern.
3. Determinar si las polticas de cobro y de pago son las ptimas, efectuando una
revisin que libere recursos que canalizaran para financiar los faltantes detectados.
4. Determinar si es ptimo el monto de recursos invertidos en efectivo a fin de detectar si
existe sobre o subinversion.
5. Fijar polticas de dividendos en la empresa.
6. Determinar si los proyectos de inversin son rentables.
Presupuesto

35

Ucenm

ESTRATEGIAS DE EFECTIVO
Se recuerda que el efectivo que se desea mantener constituye una cantidad de recursos
cuyo costo de oportunidad debe ser justificado. Por ejemplo, se puede tener buena liquidez
con una gran cantidad de efectivo en el banco, que no genera altas tasas de inters, en
cambio, si estuviera invertido en Cetes u otros ttulos generara intereses anuales atractivos.
Tambin hoy existe la opcin de la cuenta maestra que generara inters anuales atractivos.
Tambin hoy existe la opcin de la cuenta maestra que genera un inters atractivo y que a la
vez permite una gran liquidez. Por eso es necesario determinar cual debe ser la cantidad que
se mantenga en efectivo y realizar peridicamente una evaluacin del manejo del mismo. Se
analizaran diferentes aspectos del efectivo para evitar as sobre inversiones y faltantes.

Por qu tener efectivo?

Varios autores coinciden en que los principales motivos que obligan a mantener efectivo son:
Transacciones: generalmente no coinciden las entradas con las salidas, por lo que
requiere mantener cierta cantidad de efectivo.
Imprevistos: en algunas ocasiones se presentan situaciones imprevistas, lo que obliga
a realizar determinados desembolsos, como la indemnizacin de un ejecutivo que se
separa de la empresa.
Especulacin: siempre habr ciertas circunstancias que ofrezcan a la empresa buenas
oportunidades de invertir sus utilidades, como la compra de cierta materia prima cuya
escasez es previsible.

El motivo principal que obliga a mantener efectivo son las transacciones, actividad central de
toda organizacin. Los otros dos casos son actividades espordicas. El presupuesto de
efectivo se encarga de mostrar el desequilibrio entre las salidas y las entradas de efectivo por
las transacciones realizadas.

Presupuesto

36

Ucenm

SALDO QUE DEBE MANTENERSE

Uno de los problemas que enfrenta el ejecutivo financiero es el del monto que debe invertir
en cada uno de los activos de la empresa; el efectivo no esta fuera de esta regla y por ello se
han desarrollado varios modelos para calcular cuanto efectivo debe mantenerse:
Conservar determinado nmero de das de gastos desembolsables que podran
ocurrir. Algunas empresas pueden considerar que es vital mantener ocho o treinta
das, lo cual depende de la seguridad que se tenga sobre las entradas de efectivo
esperadas.
Efectuar anlisis tomando como variables las ventas y el efectivo, donde este es la
variable dependiente y las ventas la independiente, que afectar a la cantidad que se
mantendr.
Determinar una relacin adecuada de efectivo con respecto a ventas, es decir, fijar
cierto nmero de das venta por mantener de efectivo.
Lo ideal es construir un modelo matemtico que integre el binomio costo-beneficio. Es
preciso considerar lo que cuesta mantener el efectivo y adems lo que cuesta carecer
de el para cubrir los compromisos, o sea el costo de faltante y el costo de sobrante y
con base en ello determinar la cantidad optima que hay que mantener.

Evaluacin del manejo de efectivo

Uno de los problemas del ejecutivo financiero es saber cuanto debe invertir en cada activo,
problema que no termina cuando se decide donde invertir, sino que debe realizarse un
seguimiento para garantizar que la inversin produce los beneficios que se esperan. De no
ser as, deben tomarse las acciones correctivas necesarias para lograr el objetivo deseado. A
continuacin se mencionan algunas de las herramientas permiten evaluar si la inversin en
efectivo es adecuada.
Analizar la antigedad de los saldos de los proveedores: una gran proporcin de
saldos vencidos indica una mala administracin del efectivo.
El costo de los prstamos que se han solicitado en situaciones provocadas por una
mala planeacin y mal manejo de efectivo.
Calcular una relacin del costo de mantener efectivo con el total de efectivo utilizado.
El incremento de esta relacin seala una mala administracin del efectivo.
Presupuesto

37

Ucenm

Amplitud del periodo que debe incluir el presupuesto de efectivo

Existen varias circunstancias que determinan la amplitud de este periodo, que depender del
uso del presupuesto de efectivo. Por ejemplo, Qu sucedera si fuera por trimestre? Lo ms
probable es que si en el primer trimestre existiera sobrante, desaparecera la preocupacin
por el financiamiento y posiblemente en febrero ya habra faltante, lo que causara problemas
a la empresa, ya que se supona que ello no ocurra durante el primer trimestre. El enfoque
por trimestre tiene la desventaja de encubrir algn problema que puede preverse durante
este periodo.
Si se llegara al extremo de hacerlo por semanas, puede caerse en serios problemas. Por
ejemplo, si no se logra algn cobro supuestamente seguro en determinada fecha se tendra
que acudir a las fuentes de financiamiento bajo presin, con lo que se obtendran fondos a un
alto costo. Lo ms comn en las empresas es elaborar el presupuesto sobre una base
mensual. Sin embargo, la base semanal no puede descargarse y depender de las
circunstancias de cada empresa.

La escasez de flujo de efectivo y su efecto en el presupuesto de efectivo

En la medida en que los pases del este dejaron el socialismo como solucin a sus
problemas econmicos, al igual que lo hizo China en aos recientes, la demanda de
capitales para invertir en dichas naciones con el fin de crear empresas y generar empleos ha
sido y ser creciente. Esto coloca a Mxico y a otros pases latinoamericanos en desventaja
para obtener dichos capitales e impulsar el desarrollo que necesitan, lo cual ha propiciado el
alto costo de los mismos. Esta situacin no ser pasajera, por lo que se necesita administrar
con mucha destreza este recurso, que ser escaso y caro, ya que pasaran varios aos antes
de que el costo del dinero sea similar al de los pases industrializados.
El efectivo se ha convertido en una mercanca cara, cuya tasa y disponibilidad fluctan con
una rapidez que el administrador financiero desconoca. As pues, la actuacin estratgica y
la capacidad del empresario y los directores sern vitales para lograr una buena liquidez.
Dadas las perspectivas de una economa con un crecimiento estable, con escasez de
capitales, es necesario que las empresas resuelvan sus faltantes de flujo de efectivo, en
primer lugar, a travs del incremento del flujo de operacin. Esto se lograra en la medida en
que las empresas obtengan un mximo de eficacia en sus operaciones; de lo contrario,
Presupuesto

38

Ucenm

sufrirn salidas innecesarias de flujo de efectivo, agravando as el problema de liquidez. La

solucin, en primer lugar, es financiar el crecimiento normal de la empresa mediante el flujo
de efectivo, generado por la propia empresa. En segundo, obtener financiamiento a travs de
moneda nacional o bien en moneda extranjera, de acuerdo con la generacin de flujos del
proyecto para el cual se desea el financiamiento. En tercero, debe recurrirse a aportaciones
adicionales de capital.
Es recomendable que al llevar a cabo la elaboracin del presupuesto de efectivo y
determinar un faltante no se acuda en forma instantnea al banco. Lo sano es analizar cada
una de las polticas de las diferentes partidas de capital de trabajo y determinar si es factible
reducir el periodo de cobro y el periodo de existencia de materias primas, as como
considerar la posibilidad de acortar el periodo de existencia de artculos terminados o ampliar
el plazo de pago a proveedores con el objeto de resolver los faltantes a travs de una
reasignacin de flujo de fondos. Desgraciadamente en la cultura financiera de la mayora de
las empresas latinoamericanas la primera accin que se toma ante un faltante siempre es
proceder a la obtencin de un prstamo, olvidando que en muchas ocasiones la solucin
existe dentro de la entidad misma. Es necesario recordar que la liquidez de una empresa
depende directamente de una buena o mala administracin de su capital de trabajo. La meta
siempre debe ser acortar el tiempo entre el uso y la recuperacin del efectivo en cada una de
las etapas del ciclo del capital de trabajo. Lo ideal es usar lo menos que se pueda de
efectivo y recuperarlo lo ms pronto posible.

MTODOS PARA ELABORAR EL PRESUPUESTO DE EFECTIVO

En la actualidad muchas empresas pueden llegar a mostrar utilidades y sin embargo no tener
efectivo para hacer frente a sus compromisos de operacin y financieros. La circunstancia
descrita sucede debido a que contablemente los ingresos se registran cuando se ganan y los
gastos cuando se incurre en ellos. A este procedimiento el ms comn en las empresas se le
conoce como contabilidad de base acumulativa. Por otro lado, existe la base de efectivo, que
consiste en reconocer los ingresos y gastos en la fecha que generan entradas o salidas de
efectivo. Ambas son muy interesantes, pero el objetivo de cada una es muy diferente. El de
la base acumulativa es determinar la utilidad correcta y el de la base de efectivo es muy
diferente. El de la base acumulativa es determinar la utilidad correcta y el de la base de
efectivo es conocer el comportamiento del flujo de efectivo. Al elaborar el presupuesto de
Presupuesto

39

Ucenm

efectivo es necesario aplicar este ltimo. A continuacin se analizaran los tres mtodos mas
utilizados para preparar el presupuesto de efectivo.

METODO DE ENTRADA Y SALIDAS DE EFECTIVO

Consiste en realizar una investigacin cuidadosa de las diferentes transacciones que
provocaran entradas y salidas de efectivo y tratar de distinguir las que son normales de las
que no lo son. Esta divisin entre normales y excepcionales detecta si el incremento o
desarrollo de la liquidez de la empresa es financiado con recursos normales o
extraordinarios. Por ejemplo, una empresa encuentra que 60% de sus entradas de efectivo
son excepcionales y 90% de sus salidas son normales, las que son cubiertas, en parte, con
las entradas excepcionales, en este caso se podra afirmar a priori que ese crecimiento no
es sano.
Por transacciones normales se entiende los flujos de entrada y salidas de efectivo,
generados por las actividades propias de la empresa de acuerdo con el giro en el cual esta
trabajando y que son repetitivas.
Es necesario efectuar un anlisis de todos los clientes de las empresas y agruparlos de
acuerdo con las condiciones de crdito que hayan elegido para determinar cuando se
llevaran a cabo los cobros en funcin de las polticas de crdito. Es de gran importancia que
dicho estudio se efecte con la mayor precisin para evitar un pronstico de cobranza que
provoque errores.
Las ventas al contado y el cobro a clientes constituyen bsicamente las entradas de efectivo
normales.
Las entradas excepcionales estn integradas por intereses cobrados en las inversiones,
venta de activos no circulantes, obtencin de prstamos o nuevas aportaciones de los
accionistas, etc.
Las entradas normales mas las excepciones constituyen el total de entradas.
Las salidas normales estn integradas bsicamente por pago a proveedores, pagos a
nomina y prestaciones, pago de impuestos y cualquier otro pago a proveedores, pagos de
nomina y prestaciones, pago de impuestos y cualquier otro pago especifico que tenga
relacin con las operaciones de la empresa. Los proveedores debern ser analizados con la
misma metodologa de cobro que los clientes, de manera que efectuando un anlisis de las
Presupuesto

40

Ucenm

polticas de los proveedores elegidas por la administracin para su pago se determinen los
desembolsos de efectivo por realizar.
Las salidas excepcionales de efectivo estn integradas por partidas, como pago de
dividendos, adquisicin de activos no circulantes, pago de pasivos a corto plazo y largo
plazo, etc.
Una vez que se determina el total de salidas, se compara con el total de entradas, lo cual
arroja los saldos de caja.
La clasificacin de las entradas y salidas en normales y excepcionales reside
fundamentalmente en la caracterstica de la repetitividad de dicha operacin. Apoyada en
este principio, cada empresa deber adoptar la clasificacin que considere adecuada para
elaborar su presupuesto de efectivo.
Este mtodo se puede enriquecer complementndolo con la manera en que se elabora el
presupuesto de efectivo a travs del FASB-95 del anexo II.
El siguiente esquema muestra la mecnica del mtodo para la elaboracin del presupuesto
de efectivo:

Presupuesto

41

Ucenm

Presupuesto de efectivo

Saldo inicial de efectivo

(+) Entradas normales:
Ventas de contado
Cobro a clientes
Otros
Total
Entradas excepcionales
Obtencin de prstamo
Nuevas aportaciones
De accionistas
Venta de maquinaria
Total
Total de entradas
Disponible
(-) salidas normales:
Pago a proveedores
Nomina
Impuestos diversos
Gastos
Impuesto sobre la renta
Total
Salidas excepcionales
Paso de pasivo
Compra de edificio
Pago de dividendos
Total

Enero
XX

Febrero

etc.

XX
XX
XX
XX

XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX

XX
XX
XX
XX

Total salidas
XX
Flujo de efectivo antes del saldo mnimo deseado
(-) saldo que se desea mantener
Sobrante o faltante
Financiamiento o inversin
Saldo final en efectivo

Presupuesto

Marzo

42

XX
XX
XX
XX
XX

Ucenm

EJEMPLO
Del mtodo de entradas y salidas de efectivo
La empresa Karol, S.A. proporciona la siguiente informacin para elaborar el presupuesto de
efectivo:
1. Ventas presupuestadas para 2005 son
Ventas

Enero
$100,000

Febrero
$120,000

Marzo
$80,000

II trim.
$320,000

III trim.
$480,000

IV. Trim.
$400,000

80% de las ventas son a crdito y 20% restante al contado. De las ventas al crdito 70% se
cobran en el mes que corresponde y el saldo durante el siguiente: lo mismo sucede para los
trimestres. Las cuentas por cobrar correspondientes a diciembre de 2004 ascienden a
$18,000.

2. Las compras presupuestadas para 2005 son:

Compras

Enero
$40,000

Febrero
$30,000

Marzo
$60,000

II trim.
$220,000

III trim.
$300,000

IV. Trim.
$250,000

Las compras de diciembre de 2004 ascendieron a $20,000 se paga a proveedores durante el

siguiente mes de la compra. Lo mismo se aplica para los trimestres, puesto que se pagaran
en el siguiente trimestre.

3. En febrero se compr maquinaria por $100,000 que se liquidar en el mes

correspondiente. En el segundo trimestre se adquiri otra con valor de $200,000.0
4. Otros ingresos y otros gastos en efectivo son:
II trim.
$1,500

III trim.
$3,000

IV. Trim.
$1,000

Enero
Febrero
Marzo
II trim.
Otros
$500
$12,000
$12,000
$30,000
gastos
5. La nmina que se liquidar en 2005 ser:

III trim.
$32,000

IV. Trim.
$36,000

III trim.
$32,000

IV. Trim.
$36,000

Otros
ingresos

Nmina
Presupuesto

Enero
$1,000

Enero
$10,000

Febrero
$800

Febrero
$12,000

Marzo
$3,000

Marzo
$12,000
43

II trim.
$30,000

Ucenm

6. Se pidi prstamo hipotecario de $50,000, que ser otorgado en marzo.

7. El impuesto sobre la renta de $15,000, pagadero en marzo.
8. Se planean nuevas aportaciones de los accionistas por $20,000 en el tercer trimestre.
9. El saldo mnimo en efectivo por mantener ser de $5,000; al inicio haba $5,000 en
efectivo.

Con esos datos, elabore los siguientes documentos:

a. Cdula de cobranza de las ventas a crdito.
b. Cdula de entradas de efectivo.
c. Cdula de salidas de efectivo.
d. Presupuesto de efectivo.
e. Fije polticas de financiamiento e inversiones de excedentes.

SOLUCIN
a. Cdula de cobranza

70% de las ventas

al crdito.
30% de las ventas
al
crdito
del
periodo anterior

Enero

Febrero

$56,000

$67,200 $44,800 $179,200 $268,800

$18,000

$174,000

Marzo

$24,00 $28,800

II Trim.

$19,200

III trim.

IV Trim
$224,000

$76,800

$15,200

$91,200 $73,600 $198,400 $345,600

$339,200

b. Cdula de entradas de efectivo

Enero
Entradas
normales:
Ventas de contado
Cobro a clientes
Total
Presupuesto

$20,000
74,000
94,000

Febrero

$24,000
91,200
115,200
44

Marzo

II Trim.

III trim.

$16,000
73,600
89,600

$64,000
198,400
262,400

$96,000
345,400
441,600
Ucenm

IV Trim

$80,000
339,200
419,200

Entradas
excepcionales
Otros ingresos
Prstamo
Aportaciones
nuevas
Total
Total de entradas

1,000

800

3,000
50,000

1,500

3,000
20,000

1,000
$95,000

800
23,000
$116,000 $142,600 $263,900 $464,600

1,000
$420,200

c. Cdula de salidas de efectivo

Enero
Salidas
normales:
Pago de nmina
Pago de proveedores
Impuesto s/ la renta
Total
Salidas excepcionales
Otros gastos
Compra de maquinaria
Total
Total de salidas

Febrero

Marzo

II Trim.

III trim.

IV Trim

$12,000
30,000
15,000
57,000

$30,000
60,000

$32,000
220,000

$36,000
300,000

90,000

252,000

336,000

1,000

2,000

1,000

2,000
$254,000

1,000
$337,000

III trim.
$5,000
464,600
469,600
254,000
215,600

IV Trim
$5,000
420,200
425,200
337,000
88,200

5,000
5,000
5,000
$84,600( ($27,100) $210,600

5,000
$83,200

$10,000
20,000

$12,000
40,000

30,000

52,000

500

300
100,000
100,300
$152,300

1,000
$58,000

1,000
200,000
201,000
$291,000

Enero
$5,000
95,000
100,000
30,500
69,500

Febrero
$5,000
116,000
121,000
152,300
(31,300)

Marzo
$5,000
142,600
147,600
58,000
89,600

II Trim.
$5,000
263,900
268,900
291,000
(22,100)

5,000
$65,500

5,000
($36,300)

500
$30,500

d. Presupuesto de efectivo
Saldo inicial
Entradas
Disponible
Salidas
Saldo
antes del
mnimo deseado
Mnimo deseado
Sobrante o (faltante)
Presupuesto

45

Ucenm

Planeacin financiera: el sobrante de $64,500 de enero servir para cubrir el faltante de

febrero y la diferencia, que es de $28,200, deber invertir en Cetes o en ttulos que generen
rendimiento positivo, ya que se prev un equilibrio en la liquidez de la empresa durante el
ao. Lo mismo debe hacerse con el sobrante de marzo, que asciende a $84,600. El faltante
del segundo trimestre ($27,100) debe financiarse con el sobrante del primer trimestre; los
sobrantes del III y IV trimestres debern ser invertidos en una actividad rentable cuyo plazo
depender de la liquidez del prximo ao.

METODO DEL BALANCE PROYECTADO

Este mtodo consiste en elaborar un estado de flujo de efectivo a travs de la comparacin
entre un balance general del ao actual y otro pronosticado par el periodo siguiente. La
tcnica es muy variada y cambia en cada circunstancia. Sin embargo, se puede elaborar de
la siguiente manera:
1. Determinar la utilidad o prdida para el periodo siguiente mediante la preparacin de
un estado de prdidas y ganancias presupuestado. Este estado puede elaborarse con
toda la tcnica presupuestal o bien solo pronosticar las ventas, y con base en esa
estimacin y los porcentajes integrales de gastos (con ventas de 100%) determinar la
utilidad (recuerde el concepto de costos fijos y variables).
2. Estimar mediante rotaciones las cifras de las partidas que componen el capital de
trabajo: cuantas por cobrar o clientes, cuentas por pagar o proveedores e inventarios.
Por ejemplo, suponiendo que el periodo promedio de cobro a clientes sea de tres
meses y que las ventas estimadas sean de $200,000. El saldo estimado de cuentas
por cobrar a clientes se computara de la siguiente manera: la venta a plazo promedio
de tres meses implica que con la inversin en cuentas por cobrar la cartera sufre
rotaciones cuatro veces al ao (12/3) si se espera vender $200,000 se debe tener
$50,000 en clientes, aproximadamente (200,000/4). El mismo razonamiento se
utilizara en las partidas de inventarios y de cuentas por pagar o proveedores, con lo
cual se obtienen estos saldos.
3. Estimar las cantidades de activos fijos con base en las cifras actuales y los nuevos
proyectos de inversiones. Asimismo, considerar el aumento de las depreciaciones
acumuladas debido al transcurso del periodo.
Presupuesto

46

Ucenm

4. Ajustar tambin las cuentas de pasivo y capital, de acuerdo con prstamos

concertados o nuevas emisiones de capital, o bien por pagos que se deben efectuar
durante este periodo.
5. Presentar un balance general con los datos obtenidos. Este balance, por supuesto, no
dar el mismo resultado. Si la seccin de pasivo y capital es mayor que la de activos,
ello significa que existe un sobrante y por lo tanto deber agregarse dicho excedente
en caja. Si por lo contrario la seccin de activos es mayor que la de pasivo y capital, la
conclusin es que falta una fuente y por lo mismo existe un faltante de efectivo. La
determinacin de un faltante o sobrante de efectivo tiene mucha importancia; aun as,
conviene presentar el presupuesto de efectivo formalmente. De ah que el ltimo paso
sea el siguiente.
6. La presentacin del presupuesto de efectivo. Antes de hablar de la presentacin
formal de este estado, se aclara que los datos se obtuvieron mediante la comparacin
de los dos balances generales, en forma similar a la determinacin de un estado de
flujo de efectivo. Es conveniente incluso mostrar las fuentes de ingresos de efectivo y
sus aplicaciones. En la figura 7-5 se presenta un esquema de la metodologa
empleada.

EJEMPLO
Del mtodo de balance proyectado

Construcciones Creativas, S.A.

Balance General al 31 de diciembre de 2004

Activos

Pasivos

Circulante

A corto plazo

Efectivo

$9,000

Proveedores

Clientes

40,000 A largo plazo

Inventario

30,000

$20,000

Hipotecas por pagar

30,000

79,000
No circulante

Presupuesto

50,000
Capital Contable

47

Ucenm

Maquinaria

50,000

Depreciacin Acumulada

(10,000)

Capital aportado

40,000

Capital pagado

29,000
69,000

Total de activos

$119,000 Pasivo mas capital contable

$119,000

Figura 7-5 Ejemplificacin del mtodo

Informacin adicional

Estados financieros
del periodo anterior

Polticas de
inventarios, cartera,
proveedores

Estado de resultados proyectado

Estado de situacin financiera
Proyectado (determinacin del
Saldo de efectivo por diferencia)

Estado de flujo de efectivo proyectado

Construcciones creativas, S.A.

Estado de resultados

2004

Ventas
(-) Costo de ventas
Utilidad bruta
(-) Gastos de operacin
Utilidad antes de imp. y Rep.
(-) Impuesto y reparto de utilidad
Utilidad neta
Presupuesto

48

$180,000
120,000
60,000
40,000
20,000
10,000
$10,000

Presupuestado
2005
$240,000
160,000
80,000
50,000
30,000
15,000
$15,000
Ucenm

Informacin adicional:
a. Depreciacin anual: $10,000
b. Se adquiri una maquina por $20,000
c. El saldo efectivo es el 5% de las ventas
d. Se pagaron $10,000 del prstamo hipotecario

MTODO DEL ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO

Este mtodo consiste en tomar el estado de resultados estimado para el prximo periodo y
agregar o disminuir a la utilidad las partidas que afecten el estado de efectivo y que no estn
incluidas como ventas o gastos. Las partidas incluidas en el estado de resultados y que no
implican movimiento de efectivo son las depreciaciones y amortizaciones.
Las partidas que no estn incluidas en el estado de resultados y que afectan el estado de
efectivo son principalmente las inversiones en activo fijo o en capital en trabajo, los
dividendos por pagar, los prestamos que se espera obtener, las aportaciones de capital, etc.
Una manera fcil de calcular las necesidades de capital en trabajo para el prximo ao es
determinar la relacin del capital de trabajo con respecto a ventas. Esta relacin informara de
las nuevas inversiones que se debern hacer por dicho concepto. Por ejemplo, si para
vender $40,000 se necesita invertir $2,000 en caja, $8,000 en clientes y $4,000 en
inventarios pero se pueden financiar $4,000 con los proveedores. Se puede suponer que por
cada peso de incremento de ventas, es necesaria una inversin de $0.25 en capital de
trabajo ($2,000+$8,000+$4,000-$4,000) = $10,000/$40,000 si se estima vender $50,000 en
el periodo siguiente, hay que calcular una inversin adicional de $2,500 en capital de trabajo
(los $0.25 de los 10,000 de incremento en ventas)
Desde este punto de vista, el presupuesto de efectivo puede expresarse mediante el
diagrama de la figura 7-6

Presupuesto

49

Ucenm

Figura 7-6 ejemplificacin del mtodo del estado de resultados presupuestado

Informacin adicional

Estados financieros
del periodo anterior

Polticas de
inventarios, cartera,
Proveedores

Estado de resultados proyectado

A la utilidad se suman las
Depreciaciones y las amortizaciones
Determinar los cambios del
Capital de trabajo
Determinar cambios en activos
No circulantes
Determinar cambios en el pasivo
Poltica de dividendos
Estados de flujo de efectivo

EJEMPLO
Del mtodo de estado de resultado presupuestado

En este caso se utilizar la informacin original, de la cual se parti para explicar el mtodo
del balance proyectado.

Mtodo del estado de resultados proyectado

Utilidad
Ajustes de utilidad
Depreciacin
Inversin en capital en trabajo
Efectivo
Clientes
Inventario
Presupuesto

50

$15,000
10,000
$3,000
13,400
10,000
Ucenm

Proveedores
Inversiones en activo circulante
Maquinaria
Pago de pasivo:
Hipoteca por pagar
Faltante

(6,700)

(19,700)
(20,000)
(10,000)
($24,700)

PRESUPUESTO DE INVERSIONES O ADICIONES DE NO CIRCULANTES

Se ha explicado que el presupuesto maestro es un subconjunto del conjunto de la planeacin
estratgica o a largo plazo de una empresa; se encarga de traducir en trminos monetarios
especficos las acciones correspondientes a un periodo determinado que buscan colocar a la
empresa en determinada ubicacin.
Al realizar la planeacin a largo plazo se determinan estrategias sobre nuevas inversiones en
activos fijos, adquisiciones de nuevos negocios, etc. Las cuales se efectuaran
paulatinamente durante varios aos o periodos presupuestarios, incluyendo en cada
presupuestos maestro las inversiones de capital que correspondan a ese periodo, de
acuerdo con el plan a largo plazo. Esas inversiones deben tomarse en consideracin dentro
del presupuesto financiero. Posiblemente impliquen desembolsos en efectivo o bien
obtencin de fondos ajenos. Pero lo ms importante es que el estado de situacin financiera
presupuestado ser efectuado por las nuevas adquisiciones, tanto para la obtencin de
fondos como por los aumentos de activos.
En este capitulo no se analiza todo lo referente a la evaluacin de un proyecto de inversin
para determinar si conviene a los intereses de la empresa; ese estudio se har en el capitulo
9, ya que es un tema muy importante que requiere un apartado especial.
En este capitulo se ha mencionado el tema de inversiones en avisos permanentes a fin de
que se comprenda que las adiciones que se efectuaran en determinado periodo son parte del
presupuesto maestro y especficamente del presupuesto financiero.

BALANCE GENERAL O ESTADO DE SITUACION FINANCIERA PRESUPUESTADO

La planeacin a corto plazo es el diseo de acciones cuyo fin ser cambiar la empresa de la
manera que sta haya sido definida. Este diseo de actividades, cuando se refiere el
presupuesto maestro, debe estar encaminado a lograr una situacin conveniente para la
empresa en dicho periodo, lo cual se puede ver plasmado mediante la elaboracin de los
estados financieras presupuestadas, que servirn de gua durante el periodo considerado.
Presupuesto

51

Ucenm

De lo anterior se infiere la importancia de elaborar con cuidado los estados financieros

proyectados, porque sern el punto de referencia de toda la organizacin.
Cuando se analiz como se elabora el estado de resultados presupuestado se observo que
prcticamente es la integracin de los diferentes presupuestos que forman el presupuesto de
operacin. Ahora analizar la metodologa para elaborar el balance o estado de situacin
financiera presupuestado, es decir como determinar cada partida del balance general:
1. Activos Circulantes
o Efectivo: La cantidad se obtiene del presupuesto de efectivo cuando se ha
determinado el saldo final, mediante rotaciones u otra poltica establecida.
o Clientes: Este saldo se obtiene de la siguiente manera: Cuentas por cobrar
inciales ms ventas a crdito del periodo presupuestal menos cobros
efectuados durante el mismo periodo. Otra metodologa es hacer la rotacin
que se espera de dicha partida.
o Inventarios: El saldo de inventarios de materia prima y de artculos terminado se
obtiene en el presupuesto de inventarios, el cual se determin en el desarrollo
del presupuesto de operacin. Tambin se puede hacer de acuerdo con la
rotacin que se espera que tengan ambas partidas.
o Inversiones temporales: El saldo depende de la existencia de aumentos o
disminuciones, sumndolos o restndolos, respectivamente, al saldo que haba
al comienzo del periodo presupuestado.
2. Activos no circulantes
Segn el activo de que se trate, al saldo inicial se le suma la cantidad correspondiente
por las nuevas adquisiciones y se le restan las ventas correspondientes a dicho activo.
El mismo procedimiento se debe aplicar para la depreciacin acumulada de dicho
activo.
3. Pasivo a corto plazo
o Proveedores: Se determina de la siguiente forma: el saldo inicial de
proveedores se le suma el total de compras efectuadas durante el periodo
presupuestal, y a este resultado se le restan pagos efectuados durante dicho
periodo. Tambin es posible determinarlo mediante la rotacin esperada.
o Otros pasivos circulantes: Segn las condiciones que se establezcan para cada
una (impuesto sobre la renta por pagar, documentos por pagar, etc.)
Presupuesto

52

Ucenm

4. Pasivos a largo plazo

En relacin con los dems pasivos, tanto a corto como a largo plazo, a la cantidad
inicial se le suma si se produjeron nuevos pasivos o se le reta si se pago el total o
parte de ellos.
5. Capital contable
o Capital aportado: Esta cantidad que aparece en el balance inicial solo se
modifica si hubo nuevos aportes de los accionistas o retiros.
o Capital ganado: Al saldo final si le aumentan las utilidades del periodo
presupuestal, las ** se obtienen del estado de resultados presupuestado; si hay
perdidas, se resta el saldo inicial de las utilidades retenidas, mismo que si se
decretaron dividendos.

Mano de obra directa: La ineficiencia en el uso de horas de mano de obra directa fue
originada por el gran numero de operarios de nuevos ingresos que se tuvieron durante el ao
los cuales requeran un poco mas de tiempo para la produccin que aquellos empleados con
experiencia en el uso de la maquinaria, sin embargo el director de produccin propuso
emprender un programa de motivacin del recurso humano que promoviera la eficiencia en el
rea de produccin de la empresa y manifest su compromiso de disminuir la tosa de MOD
por unidad a 0.9 de horas para el prximo ao.

GIF: Variables y fijos: a pesar de que aumentaron las horas de MOD durante el periodo
presupuestal con el consiguiente aumento en las horas de GIF variable el departamento de
supervisin de la empresa logro optimizar costos y redujo la tasa de GIF variable a 0.80
pesos, lo cual en definitiva logro disminuir los GIF variables en 20%. Porcentaje de reduccin
que tambin sufrieron los GIF fijos.

Gastos de operacin variables: los gastos de operacin variable consisten principalmente

en comisiones a vendedores, y se otorgan con base a un porcentaje de las ventas (12.5%),
por lo tanto, el aumento en las ventas durante el periodo afecto tambin a las comisiones de
los vendedores los cuales aumentaron en la misma proporcin de las ventas.
Presupuesto

53

Ucenm

EL PRESUPUESTO COMO HERRAMIENTA PARA LA MEJORA CONTINUA

El presupuesto es la herramienta por excelencia para el proceso de planeacin de las
empresas. Sin embargo y tomando en cuenta el reto de asumir la cultura de mejora continua
que tiene en la actualidad la mayora de las organizaciones, el presupuesto es una
herramienta excelente para evaluar y emprender estrategias que lleven a la mejora continua
de la organizacin, al menos en lo que respecta a sus procesos administrativos.

En el caso del proceso productivo, una manera de evaluar la mejora continua es analizando
el impacto de las variaciones estndar, tal como se analiz en el apartado anterior. Sin
embargo, en el caso de las reas no relacionadas directamente con la produccin o de staff
(tales como contabilidad, recursos humanos, tesorera) el uso de estndares puede resultar
difcil de aplicar y se tiene el riesgo de no considerar aspectos no cuantificables en trminos
estadsticos.

Lo anterior no implica que los gastos operativos no sean sujetos a anlisis para llevar a cabo
una mejora continua. La metodologa, el presupuesto se complementa con los conceptos en
los que se basa el costeo basado en actividades y la teora del valor, con eso se logra
determinar cuales actividades realizadas por los departamentos de apoyo crean valor y
cuales no.

En este sentido, se parte de un entendido fundamental: en cualquier organizacin existen

vnculos entre sus diferentes reas, lo cual a la larga puede traer duplicidad de funciones y
la realizacin de actividades que no agregan valor. Es por eso, que el presupuestos debe no
solamente enfocarse a controlar los gastos sino que debe servir como motor para analizar el
comportamiento de los costos administrativos y hacerlos mas eficientes.
Siguiendo las ideas principales del costeo basado en actividades, la mecnica para utilizar el
presupuesto como herramienta para lograr la mejora continua se describe a continuacin:
1. Identificar las funciones de cada departamento dentro de la organizacin y las
actividades que realiza. Este primer paso es fundamental para vincular el presupuesto
con estrategias para la mejora continua. Debe comenzar con una definicin de cuales
son las funciones principales de cada departamento. Esta parte requiere de un anlisis
Presupuesto

54

Ucenm

concienzudo de cual es la funcin principal del departamento (en ciertas ocasiones,

este primer paso puede ayudar a definir aspectos clase de planeacin estratgica
como misin, visin y valores en un nivel departamental). Una vez que se han
identificado las responsabilidades de cada departamento, se procede a analizar las
actividades que cada departamento realiza. Aqu se involucra directamente a todos los
empleados que laboran en cada departamento y es importante siempre motivarles a
informar concretamente que funciones realizan. El objetivo de esto es determinar cual
es el generador de costo de cada actividad de apoyo.
2. Trazar el impacto de las actividades a travs de los diferentes departamentos. Cuando
se han determinado las actividades, conviene trazar el flujo que siguen a travs de los
diferentes departamentos (clientes internos) y llevarlos harta el consumidor final de la
empresa (clientes externos). Cuando se lleva a cabo esta dinmica es muy probable
que salgan a relucir funciones duplicadas o prescindibles que en el corto o largo plazo
pueden ayudar a la empresa a reducir sus costos administrativos y de apoyo.
3. Costeo de actividades y anlisis de valor agregado. A la realizacin de los diagramas
de flujo de las diferentes actividades sigue el proceso de costearlas. Esto puede
hacerse tomando en cuenta los datos arrojados por la contabilidad de la empresa y
considerando los generadores de costo encontrados para cada actividad. De esta
tercera etapa se desprende en anlisis de valor de todas las actividades. Si se parte
del entendido que el valor agregado es la inversin de tiempo en algo que beneficia a
la empresa de acuerdo con la percepcin del cliente, el tiempo invertido en todas las
actividades que se muestran en los diagramas de flujo habr de clasificarse segn si
agrega valor o no lo hace.
a. Conciliar los resultados con el presupuesto anual. Contrastar el presupuesto anual
con las actividades analizadas sirve para verificar que se utilizaron estimaciones de
tiempo y costos razonables y que se consideraron todas las actividades
significativas. Una vez que se ha verificado (y en su caso, retroalimentado) el
anlisis de actividades de acuerdo con el presupuesto y viceversa, se procede a
identificar aquellas actividades que no agregan valor y determinar la forma de: a.
Optimizarlas b. Eliminarlas y en su caso, la administracin deber determinar el
monto

estimado

de

ahorro

que

se

tendra

si

se

llevara

optimizacin/desaparicin de actividades que no agregan valor.

Presupuesto

55

Ucenm

cabo

la

4. Convertir el presupuesto tradicional a uno bajo enfoque de actividades. Este ltimo

paso es quiz uno de los ms complicados y delicados del proceso que aqu se
propone. Implica crear una nueva cultura para la asignacin de presupuestos en la
cual la asignacin de recursos se hace en funcin de actividades, no de partidas
contables. Sin embargo, una vez que los responsables de los diferentes
departamentos se hayan familiarizado con el presupuesto con base en actividades, en
la gran mayora de los casos encuentran que este enfoque les permite contar con
informacin sumamente valiosa enfocada al mejoramiento continuo y a la creacin
constante de valor con menos recursos.
El problema mas grande a enfrentar en esta ltima fase es que muchas empresas no
cuentan con un sistema de contabilidad que permita asignar los costos a actividades,
si no a departamentos. Aun cuando el cambio de acumulacin no ofrecen en teora
demasiados problemas tcnicos, es importante que los encargados de crear y
mantener los sistemas de informacin entiendan perfectamente el concepto que
respalda a este enfoque de presupuesto para que sean capaces de disear o
modificar los sistemas de contabilidad de tal manera que sean tiles para costear y
presupuestar con base en actividades.

PROBLEMA-SOLUCION
La compaa Navarro Rodrguez, S.A. ha contratado a un nuevo contador, quien ha
persuadido la administracin de que se elaboren presupuestos como una herramienta de
ayuda para las decisiones operativas y financieras. Dado que es la primera vez que la
compaa utiliza presupuestos, su horizonte de planeacin ser de cuatro meses, de abril a
julio. En el verano, las ventas se han incrementado durante la primavera. La cobranza en
ocasiones se retrasa, y el dinero es necesario para las compras, la nomina y otros gastos
operativos. En el pasado la compaa ha solventado sus faltantes de efectivo mediante
prstamos bancarios.

Presupuesto

56

Ucenm

A continuacin se muestra el balance general de la compaa al 31 de marzo del 2005:

Activo circulante
Efectivo
Clientes (40% de las ventas de marzo)
Inventario de mercaderas
($20,000+0.8(0.7X ventas de abril)
Seguro pagado por adelantado

$10,000
16,000
48,000
1,800

Fijo
Equipo
Depreciacin acumulada
Total de activos
Pasivo y capital circulante
Proveedores (0.5X compras de marzo $33,600)
Sueldos y comisiones por pagar ($1,250/$3,000)
Capital contable
Total de pasivo y capital

$75,800

37,000
(12,800)

16,800
4,250

24,200
100,000

21,050
78,950
$100,000

Las ventas de marzo fueron de $40,000. Las ventas mensuales pronosticadas son:
Abril
Mayo

$50,000
$80,000

Junio
Julio

$60,000
$50,000

Agosto

$40,000

Las ventas se hacen 60% al contado y 40% a crdito. Todas las cuentas se clientes se
cobran al mes siguiente a las ventas. Las cuentas de clientes al 31 de marzo representan las
ventas a crdito efectuadas en marzo (40% de $40,000). Las cuentas incobrables no se
consideran relevantes.
Al final de mes la compaa desea mantener un inventario base de $20,000 ms el 80% del
costo de ventas del siguiente mes. El costo de venta representa 70% de las ventas. Por lo
tanto el inventario en marzo es de $20,000 mas 80% (70% por ventas de abril $50,000) =
$20,000 + $28,000 = $48,000. El plazo de crdito que la compaa maneja es neto a 30 das.
El 50% de las compras se hacen de contado y el resto se paga en un mes. Los salarios se
pagan cada da 15, y consisten en un sueldo base de $2,500 mas un 15% de comisiones
sobre ventas, el 50% de estos sueldos se pagan en el da 15 del mes en que se incurren y el
resto del da 15 del siguiente mes. En abril se comprara una camioneta usada por $3,000.
Otros gastos mensuales son:
Presupuesto

57

Ucenm

Gastos varios 5% de las ventas, que se pagan al contado

Renta $2,000, que se pagan al contado
Seguro $200 que expira por mes
Depreciacin, incluyendo la camioneta, $500

La compaa desea mantener un saldo mnimo de efectivo de $10,000 al final de cada mes.
Se puede conseguir dinero prestado o pagarlo en mltiplos de $1,000 a una tasa de inters
del 6% anual. La administracin no desea pedir dinero prestado ms que lo necesario y
desea pagar lo ms que pueda. El inters se calcula y se paga cuando se paga el capital. Se
supone que los prstamos se toman al inicio y los pagos se realizan al final del mes en
cuestin.

Se pide:
1. Usando los datos anteriores prepare las siguientes cdulas:
a. Presupuesto de ventas
b. Cdula de cobranza
c. Cdula de compras
d. Cdula de pagos por compras
e. Cdula de sueldos y comisiones
f. Cdula de pagos por sueldos y comisiones
2. Usando los datos de las cdulas calculadas prepare los estados financieros
siguientes:
a. Estado de resultados proyectados acumulado para los 4 meses
b. Flujo de efectivo proyectado mensual
c. Balance general proyectado para el 31 de julio del 2005

Presupuesto

58

Ucenm

SOLUCIN
a. Presupuesto de ventas
Marzo

Abril

Mayo

Junio

$40,000

$50,000

$80,000

$60,000

$50,000

Ventas a crdito 40%

16,000

20,000

32,000

24,000

20,000

Ventas a contado 60%

24,000

30,000

48,000

36,000

30,000

Abril

Mayo

Junio

Julio

Ventas de contado al mes

$30,000

$48,000

100% de las ventas a

crdito del mes anterior
Total de cobros en
efectivo

16,000

20,000

$46,000

$68,000

Ventas

Julio

Total

$280,000

b. Cdula de cobranza
Marzo

Total

$36,000 $30,000
24,000

32,000

$68,000 $54,000 $236,000

c. Cdula de compras
Junio

Julio

Marzo

Abril

Mayo

$48,000

$64,800

$53,600

Costo de ventas

28,000

35,000

56,000

42,000

35,000

Total necesario

76,000

99,800

109,600

90,000

77,400

Inventario inicial

42,400

48,000

64,800

53,600

48,000

$33,600

$51,800

$44,800

Inventario final

Compras

$48,000 $42,400

$36,400 $29,400

d. Cdula de pagos por compras

Marzo
50% de las compras del mes pasado
50% de las compras de este mes
Total de pagos

Abril

Mayo

Junio

Julio

$16,800

$25,900

$22,400

$18,200

25,900

22,400

18,200

14,700

$42,700

$48,300

$40,600

$32,900

e. Cdula de sueldos y comisiones

Presupuesto

59

Ucenm

Salarios (fijos)
Comisiones (15% ventas)
Total sueldos y comisiones

Marzo
$2,500
6,000
$8,500

Abril
Mayo
Junio
$2,500 $2,500
$2,500
7,500 12,000
9,000
$10,000 $14,500 $11,500

Julio
Total
$2,500 $2,500
7,500
$10,000 $54,500

f. Cdula de pagos de sueldos y comisiones

Marzo

Abril
Mayo
Junio
$4,250 $5,000
$7,750
5,000
7,250
5,720
$9,250 $12,250 $13,000

50% del mes anterior

50% de este mes
Total de pagos

Julio
$5,750
5,000
$10,750

Total

Estado de resultados proyectado

Del 1ero de abril al 31 de julio del 2005
Ventas
(-) Costo de ventas
(=) Utilidad bruta
(-) Gastos de operacin
Sueldos y comisiones
Renta
Gastos varios (5% de ventas)
Seguro
Depreciacin
(=) Utilidad antes de financieros
Gastos por inters
(=) Utilidad de operacin

Presupuesto

$240,000
168,000
72,000
$46,000
800
12,000
800
2,000

68,800
3,200
220
$2,980

60

Ucenm

Presupuesto de flujo de efectivo

Abril

Mayo

10,000

10,500

10,990

10,240

46,000

68,000

68,000

54,000

56,000

78,550

78,990

64,240

Compra de mercanca

42,700

48,300

40,600

32,900

Sueldos y comisiones

9,250

12,250

13,000

10,750

Gastos varios

2,500

4,000

3,000

2,500

Renta

2,000

2,000

2,000

2,000

56,450

66,550

58,600

48,150

3,000

(=) Total de salidas

59,450

66,550

58,600

48,150

(-) Mnimo deseado

10,000

10,000

10,000

10,000

(=) Necesidades de efectivo

69,450

76,550

68,600

58,150

(13,450)

2,000

10,390

6,090

1,000

1,000

3,000

10

150

60

Saldo inicial

Junio

Julio

(+) entradas de operacin

Cobros a clientes
(=) Efectivo disponible
(-) Salidas de operacin

(=) Total de salidas de operacin

(-) Salidas extraordinarias
Compra de camioneta

(=) Sobrante (o faltante)

Prestamos

14,000

Pago principal
Inters
(=) Entradas (o salidas financieras)

14,000

(1,010)

(10,150)

(3,060)

(=) Saldo de efectivo

10,550

10,990

10,240

13,030

Presupuesto

61

Ucenm

Ejercicios 1.
Balance general proyectado
Al 31 de julio del 2005
Activos circulantes
Efectivo
Clientes
Inventario
Seguro pagado por adelantado

$13,030
20,000
42,400
1,000
76,430

Fijo:
Equipo
Depreciacin acumulada
Total de activos

40,000
14,800

25,200
101,630

Pasivo y capital
Circulante
Proveedores
Salarios y comisiones por pagar
Capital contable
Total pasivo y capital

14,700
5,000
81,930

19,700
81,930
101,630

La compaa El Lder, S.A. presente su balance general al 31 de diciembre del 2004 y pide la
elaboracin del estado de situacin financiera presupuestado para 2005.

Activos:

Pasivos

Circulante

A corto plazo

Efectivo

$2,000 Proveedores

Clientes

15,000 Documentos por pagar

Inv. De artculos terminados

Total circulante

5,000

Total a corto plazo

43,000 Total pasivo

40Edificio y equipo

40,000 Capital contable

Presupuesto

35,000

Obligaciones por pagar

Terreno

Total no circulante

5,000

22,000 A largo plazo

No circulante

Menos depreciacin acumulada

$30,000

5,000
40,000

5,000 Capital aportado

40,000

78,000 Capital ganado

62

20,000

Ucenm

Activo total

$100,000 Total capital

Total pasivo + capital

60,000
$100,000

Se proporcionan adems los siguientes datos:

1. El presupuesto de ventas es de $90,000.
2. El presupuesto de materia prima requerida es igual al 25% del presupuesto de ventas.
3. El presupuesto de compra de materiales es de $32,000.
4. El presupuesto de mano de obra es igual al 30% del de las ventas presupuestadas.
5. El presupuesto de gastos de fabricacin indirectos es 10% mayor que el de mano de
obra.
6. El presupuesto de gastos de operacin es de $7,000.
7. El inventario final deseado de artculos terminados es de$4,600.
8. El 85% de las ventas de 2005 se cobra en dicho periodo, mientras que el 15% restante
se cobra en el siguiente.
9. La cuenta de clientes de 2004 se cobrara en 2005
10. Se pagara un 80% de compras de materiales en 2005. El 20% restante se pagara en
el siguiente periodo.
11. La depreciacin presupuestada asciende a $2,000 (corresponden a GIF)
12. Se pedir un prstamo de $15,000 a corto plazo
13. Se liquidara la cuenta de proveedores de 2004.
14. El saldo mnimo de efectivo que debe mantenerse es de $2,000.

Se pide:
Elaborar el estado de situacin financiera presupuestado para 2005
** La compaa Dulcera Linares, S.A. elabora varias lneas de productos, entre las que se
encuentra la de chocolate rellenos. Debido a que el contador de la empresa esta de
vacaciones y es la nica persona que conoce la forma de elaborar presupuestos, se pide al
asesor en contabilidad administrativa que elabore: a) presupuesto de ventas y b) el
presupuesto de produccin. Los datos que se muestran a continuacin son relevantes:
Chocolates rellenos
Materiales (materia prima)
Presupuesto

63

Ucenm

Chocolate

5 gramos

Relleno

10 gramos

Mano de obra

5 minutos

Los gastos de fabricacin indirectos se aplican con base en horas de mano de obra directa.
El departamento de ventas estima, con base en anlisis de mercado y opiniones de los
vendedores, que las ventas de chocolates rellenos para el siguiente ao serian de 1, 000,000
de chocolates.
Adems, hace saber que el precio al que se espera vender la caja es de $50 y que cada caja
contiene 25 chocolates.
El balance de la empresa, al 31 de diciembre de 2004, muestra un inventario de 250,000
chocolates y se desean 300,000 chocolates de inventario final de 2005.

Presupuesto

64

Ucenm

Presupuesto

65

Ucenm

Presupuesto

66

Ucenm

Ejercicio 2. La empresa Plsticos del Sur, S.A. produce tres lneas de plumas de plstico.
Punto fino, punto mediano y punto grande. El director general esta interesado en contratar a
un experto para que ocupe el puesto de jefe de presupuestos, pero antes quiere asegurarse
de que dicha persona conoce la materia, para lo cual le pone como prueba que elabore.
a. El presupuesto de produccin
b. El presupuesto de requerimiento de materia prima
c. El presupuesto de compra de materiales
d. El presupuesto de mano de obra directa
e. El presupuesto de gastos de fabricacin indirectos
f. El presupuesto de gastos de administracin y venta
g. El presupuesto de inventarios finales
h. El presupuesto de costo de ventas
Para ello se le suministra la informacin pertinente.

Plumas
Materiales

Punto fino

Punto mediano

Punto grande

Componente A

1 gramo

1 gramo

1 gramo

Componente B

2 gramos

3 gramos

5 gramos

Materiales
Componente C
Horas de mano de obra directa
Costo de hora de MOD
Ventas
presupuestadas
del
semestre de 2004

primer

Punto
fino
5 gramo
0.05
$20
500,000
plumas

Punto
mediano
5 gramo
0.03
$20
800,000
plumas

Punto
grande
5 gramo
0.06
$20
400,000
plumas

El costo del componente B es de $2,000 el kg. El costo del kilogramo de A se considera que
ser igual al 5% del costo del kilogramo de B, el costo del componente C se estima igual que
el costo del componente A.

Presupuesto

67

Ucenm

El departamento de ventas estima que seria conveniente tener un inventario al final del
periodo de 700,000 plumas, compuesto de la siguiente manera: 25% de punto fino, 60% de
punto mediano y 15% de punto grande.
El balance del ao que acaba de terminar arrojo un inventario de 500,000 plumas que es
para cada lnea el miso porcentaje que el departamento de ventas estima para su inventario
final. Los costos unitarios de cada lnea de productos fueron $5.00 para punto fino $7.00 para
punto mediano y $12.00 para punto grande, el ao pasado.

Inventario inicial
Inventario final

Componente A
Componente B
Componente C
1,050,000 gramos
2,080,000 gramos
998,000 gramos
900,000 gramos
800,000 gramos
700,000 gramos

Los gastos indirectos de fabricacin son los siguientes son los siguientes (se aplican con
base en las horas de mano de obra directa) se requieren $10,000 de gastos de
mantenimiento; $7,000 para el pago de seguros; $80,000 para gastos energticos; en gastos
de supervisin se pagara un 50% del costo total de mano de obra presupuestada; $10,000
para accesorios y la depreciacin del equipo y el edificio ser de $12,000.
Los gastos de administracin y ventas sern los siguientes:
a. Sueldos

$35,000

b. Comisiones, representan 10% del total de los sueldos

c. Papelera y tiles de oficina

50,000

d. Depreciacin

20,000

e. Gastos varios

Presupuesto

40,000

68

Ucenm

Presupuesto

69

Ucenm

Presupuesto

70

Ucenm

Ejercicio 3. Laboratorios Regionales, S.A. es una empresa que se dedica a la fabricacin

de medicamen1tos y surte directamente a las farmacias. Esta compaa inicio sus
operaciones en 2004 y actualmente fabrica tres productos: dimetilxosaleina (D),
diyodohidroxiquinioleina (Di) y zenofendicloropotasio (Z). El gerente general ha contrato un
experto en calidad como asesor para que elabore el presupuesto maestro de 2005. Para tal
efecto le proporciona la siguiente informacin:

Estado de situacin financiera

Al 31 de diciembre de 2004
Activos:

Pasivos

Circulante

A corto plazo

Efectivo

50,000 Proveedores

Clientes

50,000 Documentos por pagar

Inv. De materiales

80,005
150,000

Total circulante

330,005 A largo plazo

Terreno
Planta y equipo
Depreciacin acumulada

100,000

Impuesto s/renta por pagar

Inv. De artculos terminados

No circulante

50,000

200,000

Obligaciones por pagar

150,000

Total pasivo

350,000

550,000
1,000,000 Capital contable
50,000 Capital aportado

Total no circulante

1,500,000 Capital ganado

Activo total

1,830,005 Total capital contable

1,390,380
80,625
1,480,005

Total pasivo + c. contable

Requerimientos de produccin

Material A
Material B
Material C
Horas de mano de obra
Presupuesto

50,000

D
15 gramos
6 gramos
9 gramos
3 horas
71

Di
13 gramos
7 gramos
4 gramos
1 hora

Z
10 gramos
6 gramos
5 gramos
2 horas
Ucenm

1,830,005

La hora de mano de obra costara $10.00 el primer semestre y $11.00 el segundo. Los gastos
indirectos de fabricacin se aplican con base en horas de mano de obra.

INFORMACION DE INVENTARIOS

Concepto
Material A
Material B
Material C
Material D
Material Di
Material Z

Inventario inicial
1er. Semestre
10,000 gramos
15,000 gramos
5,000 gramos
10,000 gramos
5,000 gramos
5,000 gramos

Inventario final
2do. Semestre
8,000 gramos
4,000 gramos
3,000 gramos
7,000 gramos
3,000 gramos
2,000 gramos

Costo 1er.
Semestre
$2.00
2.70
4.00

Costo 2do.
semestre
$2.10
3.00
4.40

Supongo que los inventarios inciales son iguales al final del primer semestre. No hay
inventario de artculos en proceso.

D
$200 c/u
$220 c/u
10,000 c/u
5,000 unds.

Precio de venta del 1er. Semestre

Precio de venta del 2do. Semestre
Ventas planeadas 1er. Semestre
Ventas planeadas 2do. Semestre

Productos
Di
$100 c/u
$120 c/u
6,000 unids.
4,000 unids.

Gastos de administracin y ventas:

a. Depreciacin

$100,000 anuales

b. Sueldos y salarios

200,000

c. Comisiones

5% de las ventas proyectadas

d. Varios 6,000 primer semestre y 7000 segundo semestre

e. Intereses por obligaciones 30,000 anual

Gastos de fabricacin indirectos:

a. Depreciacin
b. Seguros
c. Mantenimiento
Presupuesto

$100,000 anuales
5,000 anuales
30,000 primer semestre y 35,000 segundo semestre
72

Ucenm

Z
$150 c/u
$150 c/u
5,000 unids.
5,000 unids.

d. Energticos 20,000 primer semestre y 32,000 el segundo semestre

e. Varios

10,000 anuales

Datos adicionales:
a. En 2005 se adquirir una maquina nueva, valuada en $50,000 y no se reconocer la
depreciacin en 2005
b. La tasa de impuesto sobre la renta es de 35%
c. La tasa de reparto de utilidades es de 10%
d. En 2005 se cobraran todas las cuentas por cobrar de 2004
e. En 2005 se pagan solo 60% del valor de los materiales comprados
f. El 90% de las ventas de 2005 se cobraran en ese periodo, el resto en 2006
g. Se pagara el impuesto por pagar de 2005 y el de 2004
h. Suponga una inflacin anual de 5%

Presupuesto

73

Ucenm

Presupuesto

74

Ucenm

Presupuesto

75

Ucenm

Ejercicio 4. La compaa Manufacturera del Golfo, S.A. esta tratando de disear su

presupuesto de operacin para el siguiente mes y proporciona a sus expertos los datos
siguientes:
a. La empresa produce y vende un solo producto: bloque de parafina purificada. El precio
de venta del producto ser de $300 por unidad. El pronstico de ventas es de 100,000
bloques. Al final del mes se espera un inventario de producto terminados de 60,000
unidades y al principio de dicho mes de 40,000 unidades.
b. El costo de la mano de obra directa ser de $60 por hora. Se requiere un cuarto de
hora para elaborar cada bloque.
c. Los gastos indirectos de fabricacin se aplican en base en horas de mano de obra
directa. Se estima que los gastos

indirectos variables de fabricacin sern de

$300,000 y los fijos de $1, 100,000.

d. Las existencias de materia prima, parafina no purificada, sern de 6,000 unidades a
principio del mes. Se necesitan una y media unidades de materia prima para fabricar
una unidad de producto terminado.
Durante el prximo mes se espera que el costo por unidad de materia prima sea de
$20. Al final del mes la empresa desea tener 8,000 bloques de parafina no purificada
en su inventario.

Se pide:
1. Ventas esperadas (en pesos)
2. Presupuesto de produccin (en unidades)
3. Presupuesto de materia prima usada en produccin (unidades y pesos)
4. Presupuesto de compras de materia prima (en pesos y unidades)
5. Presupuesto de costo de mano de obra directa
6. La tasa de gastos indirectos variables de fabricacin y de gastos indirectos fijos de
fabricacin
7. Costo de ventas presupuestado
8. El costo de inventario final de productos terminados

Presupuesto

76

Ucenm

Presupuesto

77

Ucenm

Presupuesto

78

Ucenm

Presupuesto

79

Ucenm

Ejercicio 5. A continuacin se presenta la informacin necesaria para elaborar un plan

maestro:

Balance general
Al 31 de diciembre de 2004

Activos:

Pasivos

Circulante

A corto plazo

Efectivo

$10,000 Proveedores

Clientes

$30,000

25,000 Nomina acumulada por pagar

Inventarios

Impt. Acumulado por pagar

Materia prima

4,500 Otros pasivo

Productos en proceso

4,500 Total pasivos a corto plazo

Productos terminados
Otros activos circulantes
Total de activos circulantes

1,500
2,500
35,000

24,000
2,000 Capital contable
70,000 Capital aportado

Fijo

80,000

Capital ganado

Propiedades, planta y equipo

1,000

30,000

100,000 Total capital contable

110,000

Depreciacin acumulada

25,000 Total pasivo+ capital

$145,000

Total activos no circulantes

75,000

Activo total

$145,000

Producto
Precio de venta
Precio de venta
Precio de venta

X
$5.00
$5.50
$6.00

Y
$10.00 1er. Semestre
$11.00 2do. Semestre
$12.50 3er. y 4to. trimestre

Pronsticos de ventas por trimestres (unidades)

1er. trimestre
2do. Trimestre
3er. trimestre
4to. Trimestre
Total
Presupuesto

X
4,000
8,000
12,500
3,500
28,000
80

Y
1,500
3,000
6,500
2,000
13,000

Total
5,000
11,000
19,000
5,500
41,000
Ucenm

Material
directo

Unidad

A
B
C

Kg
Kg
Kg

v. mat./V
producto
X
Y
2
2
0
2
1
3

Costo por materiales

1er. y 2do. Trim.

Costo por
materiales
3er. y 4to. Trim.
0.30
0.55
1.15

$0.25
0.50
1.00

En mano de obra directa

Horas por
unidad

Produccin
Departamento
Prensa
Ensamble

10
21/2

5
2

0.1
0.4

0.2
0.5

Tarifa depto. Para

1er.
semestre
$2.50
2.5

2do.
semestre
$2.75
2.75

Gastos indirectos de fabricacin anuales

Mano de obra directa
Accesorios
Energa
Supervisin
Mantenimiento
Ingeniera
Impuestos y seguros
Depreciacin
Total

10,000
8,000
2,800
10,000
6,000
7,000
4,500
10,000
$58,500

Asignacin por departamentos:

Prensa
Ensamble
Total

13,500
45,000
58,500

Gastos de venta:
Sueldos
Fletes sobre ventas
Publicidad
Total

7,500
2,000
3,000
12,500

Gastos administrativos
Sueldos
Presupuesto

10,000
81

Ucenm

Accesorios
Telfono
Honorarios profesionales
Total

1,500
500
2,500
14,500
$27,000

Para 2005
X

Inventario inicial de productos terminados

2,000u

2,000u

Inventario final de productos terminados

4,000u

1,000u

Se espera que el inventario final de productos terminados de cada trimestre sea igual al 25%
de las ventas pronosticadas del siguiente trimestre (excepto el ultimo).

Mat. A
Mat. B
Mat. c

Inv. Inicial 2005

4,000 kg.
1,000 kg.
3,000 kg.

Inv. Final 2005

3,200 kg.
1,200 kg.
2,600 kg.

Las compras de los materiales, A, B y C se planean de tal manera que dejen en el inventario
final de cada trimestre la quinta parte del material que se usara en el siguiente (excepto por
el ultimo). Las compras se pagan cada trimestre.
Se espera que los inventarios de productos en procesos permanezcan constantes. El
inventario final del producto en proceso al final de cada trimestre es insignificante y al 31 de
diciembre de 2005 no se espera ningn cambio (seguir igual que el inicial).
Se espera que los gastos indirectos de fabricacin se produzcan en cantidades iguales cada
trimestre.
Toda la mano de obra directa y los gastos indirectos de fabricacin desembolsables sern
pagados en el trimestre en que se produzcan.
La depreciacin a valor de reposicin sobre propiedades, planta y equipo es de $10,000
anuales.
Se espera que todos los gastos de operacin se produzcan en cantidades iguales cada
trimestre y se pagaran en el trimestre en que se incurran.

Presupuesto

82

Ucenm

Generalmente se cobran las cuentas de clientes, el 70% en el trimestre de las ventas y el

resto en el siguiente.

Se tiene planteado adquirir activos fijos en efectivo de la siguiente manera:

1er. Trimestre

12,000

2do. Trimestre

7,000

3er. Trimestre

4to. Trimestre

1,000
20,000

No se reconocer depreciacin por estos activos en 2005.

Se espera que se liquiden en pagos iguales los impuestos acumulados en 2004 durante cada
trimestre de 2005. La tasa de impuesto es de 35% anual.
La compaa tiene en el banco local una pequea lnea de crdito a corto plazo, con un
inters del 12% anual para satisfacer las necesidades estacionales de inventarios y clientes.
La empresa pide prestado en mltiplos de $10,000, al principio del trimestre en que se
necesita dinero. Los intereses se pagan en el trimestre en que se liquida el adeudo principal.
Se suponen los pagos al final del trimestre.
Se desea un saldo mnimo de efectivo de $80,000
La inflacin es de 6% anual

Se pide:
1. Presupuesto de ventas por trimestre (unidades y pesos)
2. Presupuesto de produccin por trimestre
3. Presupuesto de consumo del material (unidades por trimestre)
4. Presupuesto de compras de material por trimestre (unidades y pesos)
5. Presupuesto de mano de obra directa por trimestre (horas y pesos)
6. Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin (tasa anual)
7. Presupuesto de inventarios de materias primas (por ao, unidades y pesos)
8. Presupuesto de inventarios de productos terminados (por ao, unidades y pesos)
9. Presupuesto de gastos de operacin (anual)
Presupuesto

83

Ucenm

10. Presupuesto de gastos de venta (anual)

11. Presupuesto de efectivo por trimestre
12. Estado de resultados presupuestado por trimestre
13. Balance general presupuestado por trimestre
14. Suponga que las unidades a vender aumentan en 500 para el producto X y 200 para Y
en el tercer trimestre. Cmo repercutir esto en el presupuesto de ventas anuales, en
el presupuesto produccin y en el presupuesto de requerimientos de materiales?
Muestre numricamente los resultados.
15. Con los datos originales, suponga que el monto de la mano de obra indirecta aumenta
en $5,000. Cmo repercutir esta variacin en la tasa de gastos indirectos de
fabricacin y en la valuacin del inventario final de productos terminados? Muestre
numricamente los resultados.
16. Tomando en cuenta los datos originales, considere que se cobra 50% de las cuentas
de clientes en el trimestre en que se realizo la venta 25% en el siguiente y el resto
hasta dos trimestres despus de la venta. Cmo afectara el flujo de efectivo y el
balance general? Muestre numricamente los resultados?

Balance general
Al 31 de diciembre de 2004
Activos
Circulantes:
Efectivo
Clientes
Inventarios
Materia prima
Produccin en proceso
Productos terminados
Total de circulante
Fijo:
Planta y equipo
Depreciacin acumulada
Total de activos
Pasivos a corto plazo
Proveedores
Impuestos por pagar
Presupuesto

$8,000
75,000
$18,000
6,000
21,400

120,000
30,000

45,400
128,400

90,000
218,400

10,000
16,000
84

Ucenm

Otros pasivos circulantes

Total pasivos
Capital contable
Capital aportado
Capital ganado
Total capital contable
Total pasivo y capital

8,000
34,000

140,000
44,400
184,400
$218,400

La compaa le proporciona adems la siguiente informacin

Producto
Precio de venta
Pronostico de ventas (unidades)
Enero
Febrero
Total

Tictac
$50
8,000 unidades
11,000 unidades
19,000 unidades

Las ventas sern efectuadas 70% al contado y el 30% restante al crdito al mes siguiente.

Presupuesto

85

Ucenm

Presupuesto

86

Ucenm

Presupuesto

87

Ucenm

Presupuesto

88

Ucenm

CAPITULO

2
PRESUPUESTOS FLEXIBLE
Y ANALISIS DE VARIACION
Objetivos de aprendizaje
Despus de estudiar este captulo, usted podr:
1 Distinguir los presupuestos flexibles de los presupuestos maestros (estticos)
2 Usar formulas de presupuestos flexible para elaborar un presupuesto flexible basado
en el volumen de ventas.
Preparar un presupuesto flexible basado en actividades.
3 Comprender la relacin de evaluacin del desempeo entre los presupuestos
maestros (estticos) y los presupuestos flexibles.
4 Colocar las variaciones del presupuesto flexible y las variaciones de la actividad de
ventas.
5 Calcular las variaciones del presupuesto en precio y en uso de insumos basados en
actividades del causante del costo.
6 Calcular la variacin en gasto y en eficiencia de gastos indirectos variables.
7 Comprender como usa la administracin los presupuestos flexibles para evaluar el
desempeo financiero de la compaa.

Presupuesto

89

Ucenm

PRESUPUESTO FLEXIBLE: ENLACE ENTRE LOS PRESUPUESTO ESTATICOS Y LOS

RESULTADOS REALES
Presupuesto Esttico
El presupuesto esttico es en realidad otro nombre para presupuesto maestro. Todos los
presupuestos maestros estudiados en el capitulo 7 son estticos o inflexibles, porque aun
cuando pueden revisarse fcilmente, estos presupuestos suponen niveles fijos de actividad.
En otras palabras, un presupuesto maestro se prepara para un nivel de un tipo determinado
de actividad. Por ejemplo, considere una compaa que usa el sistema tradicional del clculo
de costos con un solo causante de costo. La Dominion Company es una compaa de
Toronto con un solo departamento de manufactura y vende un portaequipaje plegable, el cual
es popular entre las tripulaciones de vuelo de las aerolneas; Manufacturar este
portaequipaje requiere varias operaciones manuales y de mquina. El producto tiene algunas
variaciones pero para nuestro propsito puede verse como un producto nico que lleva un
solo precio de ventas. Su ponga que el causante del costo es el volumen de ventas (es decir,
las unidades vendidas), y el nivel de actividad previsto (volumen de ventas) es de 9000
unidades. Todas las cifras del presupuesto se basan en la previsin de ventas de 9000
unidades.
Todos los resultados reales pueden compararse con las cantidades originalmente
presupuestadas, incluso cuando, por ejemplo, el volumen de ventas result slo ser de 7000
unidades, en lugar de 9000 unidades planeadas en un principio. El presupuesto maestro
(esttico) para junio de 20x8 inclua el estado de resultado condensado mostrado en el
ejemplo-tabla 8-1, columna 2. Los resultados reales para junio de20x8 estn en la columna 1.
Las diferencias o variaciones entre los resultaos reales y el presupuesto maestro aparecen
en la columna 3. El presupuesto maestro hablaba de produccin y ventas de 9000 unidades,
pero solo 7000 unidades se produjeron y vendieron realmente. No hubo inventarios inciales
y finales, por lo que las unidades fabricadas en junio se vendieron en junio.
El informe de desempeo el del ejemplo-tabla 8-1 comprar los resultados reales con el
presupuesto maestro. Informe de desempeo es un trmino genrico que significa una
comparacin de resultados reales con algn presupuesto. Un informe de desempeo til
contendr las variaciones que atraen la atencin de la atencin de la alta administracin a
desviaciones importantes de los resultados esperados, permitiendo la administracin por
excepcin. Recuerde que la variacin es una desviacin de un monto real respecto del monto
esperado o presupuestado. El ejemplo-tabla 8-1 muestras las variaciones de los resultados
reales respecto del presupuesto maestro: estas se llaman variaciones del presupuesto
maestro (esttico). Los ingresos reales que exceden a los ingresos esperados resultan en
variacin favorable de ingreso. Cuando los ingresos reales son inferiores a los ingresos
esperados, las variaciones son desfavorables. De manera similar, los gastos reales que
exceden a los gastos presupuestados resultan en variaciones desfavorables de gastos, y los
Presupuesto

90

Ucenm

gastos reales que son menores que los gastos presupuestados resultan en variaciones
favorables de gastos. Cada variacin significativa debe ocasionar que el administrador se
pregunte: Por qu? La explicacin de porque sucede una variacin obliga a los
administradores a reconocer cambios que han afectado los costos y que puede afectar
decisiones futuras.
Suponga que el presidente de la Dominion Company le pide que explique por que hubo
una perdida de operacin de $11,750 cuando se presupuesto una utilidad de $12,800. Esta
claro que las ventas estuvieron por debajo de las expectativas, pero las variaciones
favorables de los costos variables son engaosas. Si se consideras el nivel de la actividad de
ventas menor que el previsto, fue realmente satisfactorio el control de costos? La
comparacin de los resultados reales con el presupuesto maestro no ayuda mucho a
responder esta pregunta. Las variaciones del presupuesto maestro no son muy tiles para la
administracin por excepcin.

Ejemplo-tabla 8-1
Dominion Company
Informe de desempeo empleando u presupuesto maestro, para el mes que termino el 30 de
junio, 20x8.

Unidades
Ventas
Gastos variables
Gastos variables de manufactura
Gastos de embarque (ventas)
Gastos administrativos
Gastos variables totales
Contribucin marginal
Gastos fijos
Gastos fijos de manufactura
Gastos fijos de ventas y administrativos
Gastos fijos totales
Utilidad (perdida) de operacin

Presupuesto

91

Variaciones
del
Presupuesto presupuesto
Real
maestro
maestro
7,000
9,000
2,000
$ 217000
$ 279,000
$ 62,000 D
$ 151,270
5,000
2,000
$ 158,270
$ 58,730

$ 189,000
5,400
1,800
$ 196,200
$ 82,800

$ 37,730 F
400 F
200 D
$ 37,930 F
$ 24,070 D

$ 37,300
33,000
$ 70,300
$ (11,570)

$ 37,000
33,000
$ 70,000
$ 12,800

300 D
. . .
$
300 D
$ 24,370 D
.

Ucenm

D = variaciones desfavorables de gastos ocurren cuando los gastos reales son mayores que
los gastos presupuestado.
F = variaciones favorables de gastos ocurren cuando los gastos reales son menores que los
gastos presupuestados.
Presupuestos Flexibles
Un estndar de comparacin (o Punto de comparacin) mas til para el anlisis es el
presupuesto flexible. Un presupuesto flexible (algunas veces llamado presupuesto variable)
es un presupuesto que se adapta a los cambios del volumen de ventas y otras actividades
causante del costo. El presupuesto flexible es idntico al presupuesto maestro en formato,
pero los administradores lo pueden elaborar para cualquier nivel de actividad. As, cuando las
ventas resultan ser de 7000 unidades, en lugar de 9000, los administradores pueden usar el
presupuesto flexible para preparar un presupuesto nuevo basado en este nivel de causante
del costo. Podemos entonces ver de cuanto deberan ser los gastos variables con base en un
nivel de ventas de 7000 y comparar este monto con el resultado real. Para la evaluacin del
desempeo, el presupuesto flexible se preparara con los niveles reales de actividad
alcanzados. En cambio, el presupuesto maestro se mantiene fijo o esttico para servir como
principal punto de comparacin para evaluar el desempeo. Muestra los ingresos y costos
correspondientes nicamente a los niveles de actividad originalmente planeados.
El enfoque del presupuesto flexible dice: Deme cualquier nivel de actividad que escoja y
yo proporcionare u presupuesto hecho a la medida para ese nivel particular. Muchas
compaas rutinariamente Flexibilizansus presupuestos para ayudar a evaluar el
desempeo financiero reciente. Por ejemplo, los administradores de Ritz-Carlton evalan
mensualmente el desempeo financiero de todos los hoteles de la compaa, comparando
los resultados reales con nuevos presupuestos flexibles, que se elaboran para niveles reales
de actividad.
Ejemplo-tabla 8-2
Dominion Company
Presupuesto flexible
Formula del
presupuesto
flexible
Formula de presupuesto por
unidad
Unidades
Ventas
Gastos/costos variables
Presupuesto

Presupuesto flexible para

varios niveles de actividad
de ventas y productos

7,000
8,000
9,000
$ 31.00 $217,000 $248,000 $279,000

92

Ucenm

Costos variables de manufactura

Gastos de embarque (ventas)
Administrativos
Gastos/costos variables totales
Contribucin marginal
Formula de presupuesto por
mes
Costos fijo
Costos fijos de manufactura
Costos fijos de ventas y
administrativos
Costos fijos totales
Utilidad (perdida) de operacin

$ 21.00 $147,000
0.60
4,200
0.20
1,400
$ 21.80 $152,600
$ 9.20 $ 64,400

$
168,000 $189,000
4,800
5,400
1,600
1,800
$174,400 $196,200
$ 73,600 $ 82,800

$37,000

$37,000

$37,000

$37,000

33,000
$70,000

33,000
$70,000
$(5,600)

33,000
$70,000
$3,600

33,000
$70,000
$12,800

Frmulas del presupuesto flexible

El presupuesto flexible esta basado en los mismos supuestos de ingresos y comportamiento
del costo (dentro del rango aplicable) del presupuesto maestro. Se basa en el conocimiento
del comportamiento del costo en lo que concierne a los causantes del costo apropiados:
funciones del costo o formulas del presupuesto flexible. Las funciones de costo que usted
utilizo se pueden usar como frmulas del presupuesto flexible. El presupuesto flexible
incorpora en cada costo e ingreso los efectos ocasionados por cambios de actividad. El
ejemplo-tabla 8-2 y el ejemplo-figura 8-3 muestran el presupuesto flexible sencillo de la
Dominion Company, que tiene un solo causante del costo: unidades de producto. Se cree
que las funciones de costo o formulas del presupuesto flexible de la Dominion Company son
validas dentro del rango aplicables de 7000 a 9000 unidades. Asegrese de entender que
cada columna del ejemplo-tabla 8-2 (7000, 8000 y 9000 unidades, respectivamente) se
elabora usando la mismas formulas de presupuesto flexible, y cualquier nivel de actividad
dentro de este rango puede usarse, como lo muestra la grafica del ejemplo 8-3 observe que
se espera que los costos fijos sean constantes a lo largo de este rango de actividad.

Presupuestos flexibles basados en actividades

El presupuesto flexible de la Dominion Company, mostrada en el ejemplo-tabla 8-2, se basa
en un solo causante del costo; unidades de producto. Para las compaas que usan sistemas
tradicionales de costeo basado en volumen, este constituye un enfoque apropiado para la
presupuestacin flexible.
Presupuesto

93

Ucenm

Las compaas que usan el sistema de costeo basado en actividades usan un enfoque
mas detallado. Un presupuesto flexible basado en actividades esta basado en costos
presupuestados para cada actividad y causante del costo relacionado. El ejemplo-tabla 8-4
muestra un presupuesto flexible basado en actividades de la Dominion Company. Hay cuatro
actividades: procedimiento, preparacin, marketing y administracin. Dentro de cada
actividad, los costos dependen del causante del costo apropiado: preparaciones. Los costos
fijos de manufactura ($37,000) del ejemplo-tabla 8-2 comprenden costos de preparacin que
son en gran medida fijos respecto de unidades producidas, pero que varan respecto del
numero de preparaciones para producir . Un ejemplo es el costo de suministros utilizados
para preparar la corrida de produccin. Cada vez que se realiza una preparacin, se usan
suministros. Por consiguiente, el costo de los suministros vara directamente con el nmero
de preparaciones. Sin embargo, no se usan suministros de preparacin durante la
produccin, por lo que el costo de los suministros cambia poco en rangos amplios de
unidades producidas. Esta diferencia bsica explica por que los costos totales son diferentes
en los enfoque. Los presupuestos flexibles basados en actividades proporcionan medidas
ms exactas del comportamiento del costo.
Cundo debe una compaa usar los presupuestos flexibles basados en actividades?
Cuando una parte significativa de sus costos varia con causantes del costo distintos de la
unidades de produccin. En nuestro ejemplo de Dominion, los $500 por preparacin es el
nico costo as. Para el resto de este capitulo, haremos caso omiso del hecho de que este
costo vara con el nmero de preparaciones y volveremos al supuesto de que las
operaciones de Dominion son los suficientemente simples para que resulte apropiado el
presupuesto flexible tradicional con un solo causante del costo.

Evaluacin del Desempeo Financiero usando Presupuestos Flexibles.

La comparacin del presupuesto flexible con los resultados reales logra un propsito
importante de evaluacin de desempeo. Existen bsicamente dos razones por las cuales
los resultados reales pueden ser diferentes del presupuesto maestro. Una es que las ventas
y otras actividades del causante del costo no fueron las mismas que las que se pronosticaron
originalmente. La segunda es que los ingresos o costos variables por unidad de actividad y
los costos fijos por periodos no resultaron como se esperaba. Aun cuando estas razones
pueden no ser completamente independientes (por ejemplo, es probable que los precios de
venta mas elevados hayan ocasionado niveles de ventas menores), es til separar estos
efectos, porque diferentes personas pueden ser responsables de cada uno y porque quizs
sean necesarias diferentes acciones de la administracin. La intencin de usar el
presupuesto flexible para la evaluacin del desempeo es aislar los efectos inesperados
sobre los resultados reales, los cuales es posible corregir si son adversos o acentuarlos si
son benficos. Debido a que el presupuesto flexible se prepara a los niveles reales de
Presupuesto

94

Ucenm

actividad (en nuestro ejemplo, el volumen de ventas), cualesquiera variaciones entre el

presupuesto flexible y los resultados actuales no pueden deberse a los niveles de actividad
(nuevamente, suponiendo que las funciones de costo e ingreso son validas). Estas
variaciones entre el presupuesto flexible y los resultados reales se llaman variaciones del
presupuesto flexible y deben ser atribuidas a desviaciones de los costos reales o ingresos de
los montos de la formula del presupuesto flexible, debido a la fijacin de precios o al control
de costos. En contraste, cualesquiera diferencias o variaciones entre el presupuesto maestro
y el presupuesto maestro y el presupuesto flexible se deben a los niveles de actividad, no al
control de costos. Ests ltimas diferencias entre los montos del presupuesto maestro y los
montos del presupuesto flexible se llaman variaciones del nivel de actividad.
Ejemplo-tabla 8-4
Dominion Company
Presupuesto flexible basado en actividades, para el mes que termin el 30 de junio, 20X8
Formula del
Presupuesto

Ventas
Actividad
Procedimiento

Nivel del causante del costo

Costos variables
Costos fijos
Cotos totales de la actividad
de procesamiento

$ 31.00

$ 10.50
$ 13,000

Unidades
7,000
8,000
$ 217,000
$ 248,000

9,000
$ 279,000

Causantes del costo: numero de horas

maquina
14,000
16,000
18,000
$ 147,000
$ 168,000
$ 189,000
13,000
13,000
13,000
$ 160,000

$ 181,000

$ 202,000

preparacin para producir

Nivel del causante del costo

Costos variables
Costos fijos
Costos totales de la actividad
de preparacin

$ 500
$12,000

Causante del costo: numero de

preparacin
21
24
27
$ 10,500
$ 12,000
$ 13,500
12,000
12,000
12,000
$ 22,500

$ 24,000

25,500

Marketing
Causante del costo: numero de pedidos
Presupuesto

95

Ucenm

Nivel del causante del costo

Costos variables
Costos fijos
Costos totales de la actividad
de marketing

$ 12.00
$15,000

350
4,200
15,000

$ 19,200

400
4,800
15,000

$ 19,800

450
5,400
15,000

$ 20,400

Administracin

Nivel del causante del costo

Costos variables
Costos fijos
Costos totales de la actividad
de administracin
Costos totales
Utilidad (perdida) de
operacin

$.20
$18,000

Causante del costo: numero de

unidades
7,000
8,000
9,000
$ 1,400
$ 1,600
$ 1,800
18,000
18,000
18,000
$ 19,400
$ 221,100

$ 19,600
$244,400

$ 19,800
$267,700

$ (4,100)

$ 11,300

3,600

En otras palabras, la diferencia original que vimos entre los resultados reales y el
presupuesto maestro, que anteriormente no pudimos explicar por completo, en realidad tiene
dos componentes: la variacin de actividad de ventas y la variacin del presupuesto flexible.
Considere el ejemplo-tabla 8-5. El presupuesto flexible (columna 3), tomado del ejemplo
tabla 8-2 (y simplificado), proporciona un enlace explicativo entre el presupuesto maestro.
Ejemplo-tabla 8-5
Dominion Company
Resumen de desempeo del mes que termin el 30 de junio, 20X8
Resultados Variaciones Presupuesto
reales al
Del
flexible para Variaciones
la actividad
de la
nivel real Presupuesto
de
actividad
Presupuesto
de
ventas
actividad*
flexible+
reales#
de ventas
Maestro
1
2=13
3
4=3-5
5
Unidades
7,000
_
7,000
2,000 U
9,000
Ventas
$217,000
_
$217,000
$62,000 U
$278,000
Costos variables
158,270
5,670 U
152,600
43,600 F
196,200
Contribucin
marginal
$ 58,730
$5,670 U
$ 64,400
$18,400 U
$ 82,800
Costos fijos
70,300
300 U
70,000
_
70,000
Presupuesto

96

Ucenm

Utilidad de
operacin

$(11,570)

$5,970 U

$ (5,600)

$18,400 U

$ 12,800

Variaciones totales del presupuesto

Variaciones totales de la
actividad
flexible, $ 5,970 D
de ventas, $ 18,400 D
Variaciones totales del presupuesto maestro, $ 24,370 D

D = desfavorable, F = favorable.
* Las cifras se obtuvieron del ejemplo-tabla 8-1
+ Las cifras se muestran con ms detalle en el ejemplo-tabla 8-6
# Las cifras provienen de la columna de 7000 unidades del ejemplo-tabla 8-2
(Columna 5) y los resultados reales (columna 1). Las variaciones de la utilidad de operacin
se resumen en la parte mas baja del ejemplo-tabla 8-5. Advierta que la suma de la
variaciones del niel de actividad (aqu las variaciones de la actividad de ventas, porque las
ventas son la nica actividad usada como causante del costo) y las variaciones del
presupuesto flexible son iguales al total de las variaciones del presupuesto maestro.

Aislamiento de las Causas de la Variaciones.

Los administradores utilizan comparaciones de resultados reales, presupuestos maestros y
presupuestos flexibles, para evaluar el desempeo de la organizacin. Al evaluar el
desempeo, es til distinguir entre la eficacia, la medida en que una meta, un propsito u
objetivo se alcanza, y la eficiencia, la medida en que los insumos son utilizados en relacin
con un nivel dado de produccin.
El desempeo puede ser eficaz, eficiente, o ambos, o ninguno de los dos. Por ejemplo, la
Dominion Company estableci un objetivo de presupuesto maestro de manufacturar y vender
9000 unidades. Sin embargo, en realidad solo se produjeron y vendieron 7000 unidades. El
desempeo, medido por variaciones de la actividad de ventas fue ineficaz porque no se logr
el objetivo de ventas.
Fue eficiente el desempeo de Dominion? Los administradores juzgan el grado de
eficiencia al comparar las producciones reales alcanzadas (7000 unidades) con los insumos
reales (tales como los costos de materia prima directa y mano de obra directa). Cuanto
menor sea el insumo utilizado para producir un producto dado, tanto mas eficiente ser la
operacin. Como lo indican las variaciones del presupuesto flexible. Dominion no fue
eficiente en el uso de un nmero de insumo. Mas adelante en este capitulo, consideramos en
detalle las variaciones del presupuesto flexible de materia prima directa, mano de obra

Presupuesto

97

Ucenm

directa y gastos indirectos variables. Sin embargo, por ahora veremos las causas de las
variaciones tanto del presupuesto flexible como del niel de actividad.

Variaciones del Presupuesto Flexible

Las variaciones del presupuesto flexible miden la eficiencia de operaciones al nivel real de
actividad. Las tres primeras columnas del ejemplo-tabla 8-5 comparan los resultados reales
con los montos del presupuesto flexible. Las variaciones del presupuesto flexible son las
diferencias entre las columnas 1 y 3, que dan un total desfavorable $5,970:
Variaciones total del presupuesto flexible = resultados reales totales
Total del presupuesto flexible,
Resultados planeados
= (-$11,570) (-$5,6010)
= $-5,970, o $5,970 desfavorable
La variacin total del presupuesto flexible surge de los precios de venta recibidos y de los
costos variables y fijos en los que se incurri. La Dominion Company no tuvo diferencias
entre los precios reales de venta y los precios de venta del presupuesto flexible, por lo que
debemos centrarnos en las diferencias entre los costos reales y los costos del presupuesto
flexible a nivel real de actividad de 7000 unidades sin el presupuesto flexible en la columna
3, no podemos separa los efectos de las diferencias de comportamiento del costo, de los
efectos de cambio de la actividad de ventas. Las variaciones del presupuesto flexible indican
si las operaciones fueron o no eficientes y pueden constituir la base para la evaluacin
peridica del desempeo. Los administradores de operacin se encuentran en la mejor
posicin para explicar las variaciones del presupuesto flexible.

Las compaas que usan las variaciones principalmente para fijar culpas se encuentran a
menudo de los administradores recurren a trampas y alteraciones para derrotar al sistema.
Los administradores de operaciones generalmente tienen ms informacin sobre esas
operaciones que los administradores de mayor nivel. Si esa informacin se usa en su contra,
se puede esperar que los administradores de menor nivel retengan o distorsionen
informacin valiosa para su propia proteccin. Por ejemplo, una empresa manufacturera
redujo el presupuesto del departamento del siguiente periodo en la cantidad de variaciones
desfavorable del departamento del periodo corriente. Si una divisin tuvo un presupuesto de
gastos de $50,000 y tuvo una variacin desfavorable de $2000, el presupuesto del siguiente
periodo se fijara en $48,000. Este sistema llevas a los administradores a hacer trampa y a
falsificar informes para evitar las variaciones desfavorables. Podemos criticar la tica de los
administradores del departamento, pero el sistema tuvo tanta culpa como ellos.
El ejemplo-tabla 8-6 presenta un clculo ampliado, lnea por lnea, de las variaciones de
todos los rubros del presupuesto maestro de Dominion. Observe como la mayora de los
costos que parecan tener variaciones favorables cuando se us el presupuesto maestro
como base para la comparacin (vase el ejemplo-tabla 8-1) tienen, en realidad, variaciones
desfavorables. No llegue automticamente a la conclusin de que las variaciones favorables
Presupuesto

98

Ucenm

del presupuesto flexible son buenas y las variaciones desfavorables del presupuesto flexible
son malas. Ms bien interprete las variaciones como seales de que las operaciones reales
no han ocurrido exactamente como se anticipaba cuando se establecieron las frmulas del
presupuesto flexible. Cualquier costo que sea significativamente diferente del presupuesto
flexible merece una explicacin. La ltima columna del ejemplo-tabla 8-6 proporciona
posibles explicaciones de las variaciones de la Dominion Company.
Variaciones de la actividad de ventas
Las variaciones de las actividades de ventas miden cuan efectivos han sido los
administradores en el cumplimiento del objetivo de ventas planeado. En la Dominion
company, la actividad de ventas quedo 2000 unidades por debajo del nivel planeado. Las
tres ltimas columnas de ejemplo-tabla 8-5 claramente muestra las variaciones de la
actividad de ventas (en total, $18,400 D) no resultan afectadas por cualquier cambio de
precios unitarios o costos variables. Por que? Porque los mismos precios unitarios y costos
variables presupuestados se usan en la elaboracin tanto del presupuesto flexible como del
maestro. Por consiguiente, todos los precios unitarios y costos variables se mantienen
constantes en las columnas 3 a 5.
El total de variaciones de la actividad de ventas informa al administrador que el hecho
de haberse quedado corto en la meta de ventas por una cantidad de 2000 unidades ocasion
que la utilidad de operacin fuera $18,400 menor que la inicialmente presupuestada < (5600
de perdida en lugar de $12,800 de utilidad). En suma, el faltante de ventas de 2000 unidades
provoc que Dominion Company incurriera en una variacin total de la actividad de ventas de
2000 unidades con una contribucin marginal de $9.20 por unidad (de la primera columna del
ejemplo-tabla 8-2).
Ejemplo-tabla 8-6
Dominion Company
Informe del desempeo de control de costos, para el mes que termin el 30 de junio, 20X8
Costos
reales
Variaciones
Presupuest
del
en los que
o
presupuesto
se
incurri
flexible*
flexible+
Explicacin
Unidades
7,000
7,000
_
Costos variables
Materia prima
directa
$ 69,920
$ 70,000
$
80 F
Mano de obra
directa
61500
56,000
5,500 D
Mano de obra
Precios mas bajos pero
indirecta
9,100
11,900
2,800 F mayor uso
Cuotas de salarios mas
Tiempo ocioso
3,550
2,800
750 D alta y mayor uso
Tiempo de preparacin
Tiempo de limpieza
2,500
2,100
400 D disminuido
Presupuesto

99

Ucenm

Suministros

4,700

4,200

500 D

$151,270

$147,000

$4,270 D

5,000

4,200

800 D

Costos variables de
Manufactura
Embarque

Averas excesivas de
maquinaria
Limpieza de un derrame
de solvente
Precios mas altos mayor
uso
Utilizacin de fletes areo
para
cumplir con las
entregas
Copiado y llamadas de
larga
distancias en exceso

Administracin
2,000
1,400
600 D
Costos variables
totales
$158,270
$152,600
$5,670 D
Costos fijos
Supervisin de
fabrica
$ 14,700
$ 14,400
$ 300 D
Renta de fabrica
5,000
5,000
_
Depreciacin de
equipo
15,000
15,000
_
Aumento de salarios
Otros costos fijos de
fabrica
2,600
2,600
_
Costos fijos de
manufactura
$ 37,300
$ 37,000
$ 300 D
Costos fijos de
venta y
administracin
33,000
33,000
_
Costos fijos totales
$ 70,300
$ 70,000
$ 300 D
Costos variables y
fijos totales
$228,570
$222,600
$5,970 D
* De la columna de 7000 unidades del ejemplo-tabla 8-2
+ Este es un desglose lnea de Las variaciones de la variaciones

Variacin total de la
Actividad de ventas

Ventas unitarias reales

Ventas unitarias del
Presupuesto maestro

Contribucin marginal
Por unidad
Presupuestada

= (9,000 7,000) x $9.20

= $18,400 Desfavorable
Quin es responsable de la variacin de la actividad de ventas? Los gerentes de marketing
generalmente tienen la responsabilidad principal de alcanzar el nivel de ventas especificado
en el presupuesto esttico. Por supuesto, las variaciones de ventas pueden atribuirse a

Presupuesto

100

Ucenm

muchos factores.1 No obstante, los gerentes de marketing usualmente estn en la mejor

posicin para explicar por que las actividades de ventas alcanzadas fueron diferentes a lo
planeado.

Expectativas, Costos Estndar y Sistemas de Costos Estndar

Las expectativas o costos estndar son las piezas para construir un sistema de planeacin y
control. Un costo esperado es el costo ms probable de alcanzar. Un costo estndar es un
costo por unidad cuidadosamente determinado que debera alcanzarse. A menudo es
sinnimo de costo esperado, pero algunas compaas intencionalmente establecen
estndares por encima o por debajo de los costos esperados para crear incentivos deseados.
No confunda tener expectativas o estndares con tener un sistema de costos estndar. Los
sistemas de costos estndar valoran los productos de acuerdo solamente con los costos
estndar. Este sistema de valuacin de inventarios simplifica la informacin financiera, pero
en la mayora de las compaas resulta costoso instalarlo y mantenerlo. Por consiguiente, los
costos estndar quizs no se revisen con la suficiente frecuencia para que resulten tiles
para la toma de decisiones de la administracin en la que concierne a productos o servicios
especficos. (Idealmente, solo un sistema de costos seria necesario en cualquier
organizacin, pero en la practica muchas organizaciones han desarrollado mltiples sistemas
de costos.) Los costos esperados usados en los presupuestos flexibles tambin pueden
llamarse estndar, porque son puntos de referencia (o puntos de comparacin) u objetos a
alcanzar. El hecho de que se les llame estndar no implica que la organizacin tambin deba
tener un sistema de costos estndar para la valuacin de inventarios o que deba usar el
sistema de costos estndar para planeacin y control.

Alcanzable Actualmente: Estndar de Mayor Uso

Que estndar de desempeo esperado debera usarse en los presupuestos flexibles?
Debera ser tan estricto que, rara vez, si es que alguna vez, se alcance? Debera ser
alcanzable 50% de las veces?, 90?, 20%? Las personas que han trabajado toda una vida
estableciendo y evaluando estndares de desempeo no se ponen de acuerdo, por lo que no
hay un a respuesta universal para esta pregunta.
Los estndares de perfeccin (tambin llamados estndares ideales) son expresiones del
desempeo ms eficiente posible en las mejores condiciones concebibles, usando
especificaciones y equipos existentes. No se realiza una estimacin para desperdicios,
desechos, averas de maquinas y similares. Los que estn a favor de usar los estndares de
perfeccin sostienen que las variaciones desfavorables que resulten constantemente
recordaran al personal de la necesidad continua de mejoramiento de todas las faces de las

Presupuesto

101

Ucenm

operaciones. Aun cuando la preocupacin por el mejoramiento continuo esta muy extendida,
estos estndares no se usan mucho porque tiene un efecto adverso sobre la motivacin de
los empleados. Los empleados tienden a no tomar en cuentas metas irrazonables,
especialmente si no compartirn las ganancias derivadas de alcanzar los estndares de
perfeccin impuestos. Las organizaciones que aplican la filosofa JIT (estudiada en el
capitulo 4) intentan alcanzar el mejoramiento continuo desde abajo, y no con la prescripcin
de lo que debe alcanzarse mediante los estndares de perfeccin.
Los estndares actualmente alcanzados son niveles de desempeo que pueden
alcanzarse con niveles de esfuerzo razonables. Existe cierto margen para deficiencias
normales, deterioro, desperdicio y tiempo improductivo. Hay al menos dos interpretaciones
populares del significado de estndares actualmente alcanzables. En la primera
interpretacin se fijan los estndares lo suficientemente justos para que los empleados
consideren su logro tan altamente probable como si se ejercieran el esfuerzo y la diligencia
normales. Es decir, las diferencias deben ser aleatorias y variables. Por lo tanto, los
estndares son predicciones de lo que es probable que suceda, anticipando algunas
deficiencias. Los administradores aceptan los estndares como metas razonables. Las
principales razones para los estndares razonables son entonces:
1. Los estndares resultantes sirven para propsitos mltiples, Por ejemplo, el mismo
costo puede usarse para presupuestos financieros, valuacin de inventarios y
presupuestaran del desempeo de departamentos. En cambio, no es posible usar los
estndares de perfeccin para valuacin de inventarios o presupuestos financieros,
porque se sabe que los costos son inexactos.
2. Los estndares razonables tienen un efecto de motivacin deseable sobre los
empleados, especialmente cuando se combinan con incentivos para el mejoramiento
continuo. El estndar representa un desempeo futuro razonable, no metas fantsticas.
Por consiguiente, las variaciones desfavorables atraen la atencin al desempeo que
no esta cumpliendo con expectativas razonables.

Una segunda interpretacin de los estndares actualmente alcanzables es que se fijan de

manera ajustada. Es decir, los empleados consideran su cumplimiento posible, aunque
improbable. Los estndares solo pueden alcanzarse con operaciones muy eficientes. Las
variaciones tienden a ser desfavorables; sin embargo, los empleados aceptan los estndares
como duros pero no razonables. Es posible lograr mejoramiento continuo usando los
estndares actualmente alcanzables? S, pero las expectativas deben reflejar productividad
mejorada y deben estar atadas a sistemas de incentivos que recompensen el mejoramiento
continuo.

Equilibrio ente variaciones

Presupuesto

102

Ucenm

Debido a que las operaciones de las organizaciones estn vinculadas, el nivel de desempeo
en un rea de operaciones afectar el desempeo en otras reas. Casi cualquier
combinacin de efectos es posible: las mejoras en un rea podran conducir a mejoras en
otras y viceversa. De igual modo, el desempeo por debajo de los estndares en un rea
puede compararse con un desempeo superior en otras. Por ejemplo, una organizacin de
servicios puede producir variaciones favorables de mano de obra al contratar representantes
de clientes de menor satisfaccin y, por lo tanto, de menor paga; pero esta variacin
favorables tal vez conduzca a una satisfaccin del cliente desfavorable y a variaciones
futuras desfavorables de la actividad de ventas. En otra situacin, una empresa
manufacturera puede experimentar variaciones desfavorables de materia prima al comprar
materiales de alta calidad a precios mayores que los planeados, pero es posible que esta
variacin quede mas que compensada por las variaciones favorables ocasionadas por
menores costos de manejo de inventario (por ejemplo, inspecciones) y productos de mayor
calidad (como variaciones favorables de chatarra y reprocesos de produccin).
Debido a las muchas interdependencias de las actividades, una etiqueta de desfavorable
o favorable no debe llevar al administrador a conclusiones apresuradas. En si mismas, esas
etiquetas simplemente plantean preguntas y proporcionan pistas de la causa del desempeo.
Son orientadas de la atencin, no solucionadoras de problemas. Mas aun, las variaciones
pueden deberse a expectativas defectuosas, y no la ejecucin de los planes por los
administradores. Una de las primeras cuestiones que un administrador debe considerar al
explicar una variacin grande es si las expectativas eran validas.

Cundo investigar las variaciones

Cundo deben investigarse las variaciones? Los administradores reconocen que, aun
cuando todo funciona como se plane. Es improbable que las variaciones sean exactamente
cero. Predicen un rango de variaciones normales; este rango puede basarse en crticos
econmicos (es decir, cun grande debe ser una variacin para que valga la pena el
esfuerzo de una investigacin) o en criterios estadsticos Para algunos rubros crticos,
cualquier desviacin debe provocar un seguimiento. Para la mayora de los rubros, un
mnimo desviacin en importe o porcentaje del presupuesto debe ser necesario antes de que
valga la pena la investigacin. Por ejemplo, una variacin de 4% en costo de materias
primas de $1 milln, merece ms atencin que una variacin de 20% en un costo de
variacin de $10,000. Debido a que saber exactamente cuando se debe investigar es difcil,
muchas organizaciones han desarrollado reglas empricas, como: Investigar todas las
variaciones que exceden $5,000 o 25% del costo esperado, lo que sea menor.

Comparaciones con los resultados del periodo anterior

Presupuesto

103

Ucenm

Algunas organizaciones comparan los resultados reales mas recientes del periodo del
presupuesto con los resultados del ao anterior para el mismo periodo, en lugar de usar los
puntos de referencia del presupuesto flexible. Por ejemplo, una organizacin puede comparar
los resultados reales de junio, 20X8, con los resultados reales de junio, 20X7. En general,
esta comparacin de resultados reales con resultados planeados para el mismo periodo.
Por qu? Porque muchos cambios probablemente han ocurrido en el entorno y en la
organizacin, los cuales invalidan la comparacin entre los aos. Muy pocas organizaciones
y entornos son tan estables que la nica diferencia entre hoy y en un ao atrs simplemente
el pasado del tiempo. Incluso las comparaciones con los resultados reales del mes anterior
pueden no ser tan tiles como las comparaciones con presupuestos flexibles. Las
comparaciones a lo largo del tiempo son tiles para analizar tendencias con variaciones
claves, como volumen de ventas, participacin de mercado y mezcla de productos, pero no
ayudan a responder preguntas como: Por qu tuvimos una perdida de $11,570 en junio,
cuando esperbamos una utilidad de $12,800?

Variaciones del presupuesto flexible en detalle

El resto de este capitulo investiga en detalle las variaciones del presupuesto flexible. El
nfasis esta en la subdivisin de las variaciones de mano de obra, materia prima y gastos
indirectos en componentes de uso y precio o gasto. Observe que en las compaas en la que
los costos de mano de obra directa son pequeos en relacin con los costos totales (es decir,
en compaas altamente automatizadas), los costos de mano de obra directa pueden tratarse
como un rubro de gastos indirectos, de tal forma que no es necesario analizar estndares de
mano de obra, presupuestos o variaciones por separado.

Variaciones de estndares de materia prima y mano de obra

Considere el costo estndar de materia prima directa de Dominion Company de $10 y el
costo estndar de mano de obra directa de $8. Estos estndares por unidad se derivan de
dos componentes: una cantidad estndar de un insumo y un precio estndar de ese insumo.
Estndares
Precio estndar

Costos estndar

de producto
5 kilos

esperado por
unidad de
insumo
$2/kilo

esperado por
unidad de
producto
$10

1/2 hora

16/hora

Insumos estndar
esperados por
unidad

Materia prima directa

Mano de obra
directa
Presupuesto

104

Ucenm

Una vez que se fijan los estndares y se observan los resultados reales, podemos medir
las variaciones del presupuesto flexible. Para mostrar como este anlisis de variacin se
puede proseguir plenamente, reconsideramos los costos de materia prima directa y de mano
de obra directa de Dominion, como se muestran en el ejemplo-tabla 8-6, y supondremos que
lo siguiente realmente ocurri en la produccin de 7000 unidades de produccin:
Materia prima directa: se compraron 36,800 kilos de materia prima y se usaron con
un precio unitario real de $1.90, con un costo total real de $69,920.
Mano de obra directa: se usaron 3750 horas de mano de obra con un precio por
hora (cuota) real de $16.40, a un costo total de $61,500.
Observe que las variaciones del presupuesto flexible de mano de obra directa y materia
prima directa pueden atribuirse a: (1) usar ms, o menos, el recurso que lo planeado. Estos
datos adicionales nos permiten subdividir las variaciones del presupuesto flexible (Columna
3) del ejemplo-tabla 8-6 en dos componentes separados de uso y precio, que se muestran de
la siguiente manera en las columnas 4 y 5.
1

3
4
5
variacin
del
Costos Presupuesto presupuesto Variacin Variacin
en
reales
flexible
flexible
precio*
en uso*
Materia prima directa
$69,920
$70,000
$80 F $3,680 F $3,600 D
Mano de obra directa
61,500
56,000
5,500 D
1,500 D
4,000 D
* Los clculos se explicaran brevemente.
Los totales del presupuesto flexible para materia prima directa y mano de obra directa son
los montos que se habran gastado con la eficiencia esperada. Generalmente se les
denomina costos estndar permitidos totales, calculados as:
Presupuesto
flexible o costo
Estndar
permitido total
Costos estndar
permitido
de materia prima
directa
Costos estndar
permitido
de mano de obra
directa
Presupuesto

Unidades de
= produccin X
buena
alcanzadas

insumo permitido
por unidad
del producto

estndar
de
precio
X
unitario
del insumo

7,000
unidades

X 5 kilos X $2.00 por kilo =

$70,000

7,000
unidades

1/2 hora X $16.00 por

hora

$56,000

105

Ucenm

Antes de proseguir con la lectura, observe en particular que los montos del presupuesto
flexible (es decir, los costos estaares permitidos) estn ligados a la pregunta inicia: Cul
fue la produccin alcanzada? Siempre pregntese a si mismo: Cul fue la produccin
buena? Entonces proceda con sus clculos del costo estndar permitido total para la
produccin buena alcanzada.

Variacin en precio y uso

Como se sealo anteriormente, calculamos los montos del presupuesto flexible usando las
formulas del presupuesto flexible o estndares actualmente alcanzadas. Las variaciones del
presupuesto flexible miden la eficiencia relativa de alcanzar la produccin real. Las
variaciones en precio y uso subdividen cada variacin de presupuesto flexible en lo siguiente:
1. Variacin en precio: diferencia entre los precios reales de los insumos y los precios
estndar de los insumos, multiplicada por la cantidad de insumos utilizados.
2. Variacin en uso: diferencia entre la cantidad de insumos realmente usados y la
cantidad de insumos que deberan haberse usado para alanzar la cantidad real de
produccin, multiplicada por el precio esperado del insumo (tambin llamada variacin
en cantidad o variacin en eficiencia).
Cuando sea factible, usted debe separar las variaciones que estn sujetas a la influencia
directa del administrador de aquellas que no lo estn. L enfoque comn es separar los
factores de precio de los factores de uso. Los factores de precio estn menos sujetos al
control inmediato de lo que estn los factores de uso, principalmente debido a fuerzas
externas, como las condiciones econmicas generales, que pueden influir sobre los precios.
Incluso cuando se considera que los factores de precio quedan fuera del control de la
administracin, aislarlos ayuda a concentrarse fuera del control de General Mills. Al separar
las variaciones en precio de las variaciones en uso, el producto de cereales para el desayuno
puede concentrarse en si el uso del grano fue eficiente.
Las variaciones en precio y uso son tiles porque proporcionan retroalimentacin a los
responsables de los insumos. Sin embargo, estas variaciones no deben ser la nica
informacin usada para la toma de decisiones, el control o la evaluacin. Por ejemplo, el
hecho de que los agentes de compra o compradores se centren exclusivamente en las
variaciones en precio de materia prima puede ir en contra de las metas de JIT y la
administracin total de la calidad. Un comprador puede estar motivado para ganar una
variacin en precio de materia prima al comprar en grandes cantidades y material de baja
calidad. El resultado podra ser costos excesivos de manejo de inventario y de costos de
oportunidad, e incrementados defectos de manufactura debido al material defectuoso. De
modo semejante, centrarse exclusivamente en las variaciones en precio y uso de la mano de
Presupuesto

106

Ucenm

obra podra motivar a los supervisores a usar trabajadores de baja calificacin o a apresurar
a los empleados cuando estn realizando tareas crticas, y ambas cosas podran daar la
calidad de los productos y servicios.

Clculos de variaciones en precio y uso

Consideraremos ahora los clculos detallados de las variaciones en precio y uso. El objetivo
de estos clculos de variacin es mantener ya sea el precio o el uso constantes, de tal forma
que el efecto de uno de ellos pueda aislarse. Al calcular la variacin en precio, se mantiene
constante el uso de insumo al nivel real de uso. Al calcular las variaciones en uso, se
mantienes el precio constante al nivel de precio estndar. Las variaciones en precio de la
Dominion Company son:
Variacin en precio de
materia = (precio real - precio estndar) X cantidad real
prima directa = ($1.90 - $2.00) por kilo X 36,800 kilos
= $3,680 favorable
Variacin en precio de mano = (precio real - precio estndar) X cantidad real
de obra directa = ($16.40 - $16.00) por hora X 3,750 horas
= $1,500 desfavorable
Las variaciones en uso son:
(cantidad real usada - cantidad estndar
Variaciones e uso de materia = asignada)
prima directa = X precio estndar
= [36,800 - (7,000 X 5)] kilos X $2.00 por kilo
= (36,800 - 35,000) X $2
= $3,600 desfavorable
(cantidad real usada - cantidad estndar
Variacin en uso de mano de = asignada)
obra directa = X precio estndar
= [3,750 - (7,000 X 1/2)] horas X $16 por hora
= (3,750 - 3,500) X $16
= $4,000 desfavorables
Para determinar si una variacin es favorable o desfavorable, use la lgica en lugar de
memorizar una formula. Una variacin en precio es favorable si el precio real es menor que el
estndar. Una variacin en uso es favorable si la cantidad real usada es menor que la
cantidad estndar asignada. Las relaciones contrarias implican variaciones desfavorables.
Advierta que la suma de las variaciones en precio y uso de mano de obra directa es igual
a la variacin del presupuesto flexible de mano de obra directa. Mas aun, la suma de las
variaciones en precio y uso de la materia prima directa es igual a la total del presupuesto
flexible de materia prima directa.
Presupuesto

107

Ucenm

Variacin del presupuesto flexible de = $3,680 favorable + $,600 desfavorable

materias primas directas
= $80 favorable
$1,500 favorable + $4,000
Variacin del presupuesto flexible de = desfavorable
mano de obra directa
= $5,500 desfavorable
Las variaciones por si muestran por que la utilidad de operacin presupuestada no se
alcanzo. Sin embargo, plantean preguntas, proporcionan pistas y dirigen la atencin. Por
ejemplo, una explicacin posible para ese conjunto de variaciones es que el administrador
quizs realizo un intercambio entre ellas para alcanzar el equilibrio; tal vez compro a in precio
favorable algunos materiales de calidad abajo del estndar, ahorrando $3680 (la variacin en
precio de materia prima). Un desperdicio excesivo pudo haber contrarrestado este ahorro,
como lo indican los $3600 de variacin desfavorable en uso de materia prima y una variacin
favorable neta del presupuesto flexible de $80. El desperdicio de materia prima tambin pudo
haber ocasionado al menos parte del uso excesivo de mano de obra directa. Suponga que
ms $80 de la variacin desfavorable de $4000 en uso de mano de obra directa fueron
ocasionados por rehacer unidades con materiales defectuosos. Entonces, el equilibrio del
administrador no tuvo xito. Las deficiencias de costos causadas por el uso de materiales por
debajo del estndar superaron los ahorros derivados del precio favorable.
Ejemplo-figura 8-7
Representacin grafica de las variaciones en precio y uso de la mano de obra
Precio
real

Precio del insumo

Variacin en precio
Precio
estndar
Costo
Estndar

Variacin
en uso

Cantidad
estndar

cantidad
real

Cantidad del insumo

El ejemplo-figura 8-7 muestra grficamente los clculos de las variaciones en precio y uso
de la mano de obra. El costo estndar (o presupuesto flexible) es la cantidad estndar
multiplicada por el precio estndar. La variacin en precio es la diferencia entre los precios
Presupuesto

108

Ucenm

unitarios, reales y estndar, multiplicada por la cantidad realmente usada. La variacin en

uso es el precio estndar multiplicado por la diferencia entre la cantidad realmente usada y la
cantidad estndar asignada para la produccin buena alcanzada. (Advierta que, por claridad,
la grafica solamente describe variaciones desfavorables.)

Efectos de los inventarios

El anlisis de la Dominion Company se simplifico porque (1) no haba inventarios de
productos terminados: todas las unidades se producan y compraban en el mismo periodo, y
(2) no haba inventario de materia prima directa: los materiales se compraban y se usaban en
el mismo periodo.
Qu tal si la produccin no es igual a las ventas? Entonces la variacin de la actividad de
ventas es la diferencia entre el presupuesto esttico y el presupuesto flexible para el nmero
de unidades vendidas. En cambio, las variaciones de costo del presupuesto flexible
comparan los costos reales con los costos del presupuesto flexible para el nmero de
unidades producidas.
Generalmente, los administradores quieren una retroalimentacin rpida y quienes que
las variaciones se identifiquen tan pronto como sea factible. En el caso del precio de materia
prima directa, ese momento es cuando se comparan las materias primas y no cuando son
usadas, que puede ser mucho mas tarde. Por tanto, la variacin en precio de materias
primas normalmente se basa en cantidad comprada, medida al momento de compra. La
variacin en uso de materias primas se mantiene con base en la cantidad usada. Suponga
que la Dominion Company compro 40,000 kilos de materia prima (en lugar de los 36,800
kilos usados), a $1.90 por kilogramo. La variacin en precio de la materia prima seria: (precio
real precio estndar) X materia prima comprada = ($1.90 - $2.00) por kilo X 40,000 kilos =
$4000 favorable. La variacin en uso de materia prima se mantendra en $3600 desfavorable
porque esta basada en la materia prima usada.

Variaciones de gastos indirectos

Acabamos de ver que las variaciones de materia prima directa y mano de obra a menudo se
subdividen en componentes de precio y uso. En cambio, muchas organizaciones piensas que
no vale la pena verificar los rubros individualmente de gastos indirectos en la misma medida.
Por consiguiente, las variaciones de gastos indirectos con frecuencia no se dividen ms all
de las variables del presupuesto flexible. La complejidad del anlisis podra no valer la pena.
Pero en algunos casos, puede valer la pena subdividir las variaciones de gastos indirectos
del presupuesto flexible, especialmente los gastos indirectos variables. Parte de la variacin
Presupuesto

109

Ucenm

gastos indirectos del presupuesto flexible esta relacionado con el control del causante del
costo y parte con el control del gasto (o erogacin) mismo de los gastos indirectos. Cuando la
actividad real del causante del costo es diferente da la cantidad estndar asignada para la
produccin real alcanzada, ocurrir una variacin en eficiencias de gastos indirectos
variables Suponga que el costo de los suministros de la Dominion Company, un costo de
gastos indirectos variables de $0.60 por unidad de Dominion seria equivalente a $1.20 por
hora de mano de obras directo (porque se permite hora por unidad de produccin). De la
variacin desfavorable de $500, $300 se deben al uso de 3750 horas de mano de oba
directa, en lugar de las 3500 asignadas por el presupuesto flexible, como se calcula a
continuacin:

Variacin en eficiencia
de los gastos
indirectos variables =
de suministros

Horas reales
horas estndar
de mano de - asignadas de mano de
obra directa
obra directa

3,750
Reales

=
=

3,500 horas
estndar asignadas

cuota por hora

estndar de gastos
indirectos variables

X $ 1.20 por hora

$300 desfavorable

Estos $300 de uso excesivo de suministros es atribuible al uso deficiente de la actividad del
causante del costo: horas de mano de obra directa. Cuantas veces la actividad real del
causante de costos exceda la asignada por la produccin real alcanzada, las variaciones en
eficiencia de gastos indirectos sern desfavorables y viceversa. En esencia, esta variacin en
eficiencia hace saber a la administracin el costo de no controlar el uso de la actividad del
causante del costo. El resto de la variacin del presupuesto flexible mide el control del gasto
mismo de gastos indirectos, dada la actividad real del causante del costo.
Variacin en gastos de
gastos
indirectos variables

de suministros
=
=
=

Presupuesto

cuota estndar
horas
de
realmente
gastos
usadas de
(
X
indirectos
mano
variables
de obra
reales
Variables
directa
$4,700 - ($1.20 X 3,750 horas)
$4,700 - $4,500
$200 desfavorable
gastos
indirectos

110

Ucenm

Es decir, la variacin en gasto de gastos indirectos variables es la diferencia entre los gastos
indirectos variables reales y la cantidad de gastos indirectos variables presupuestados para
el nivel real de la actividad del causante del costo.
Al igual que con otras variaciones, las variaciones de gastos indirectos en s misma no
pueden identificar las causas de los resultados que son diferentes de los presupuestos
estticos flexibles. La nica forma que tiene la a administracin para descubrir por qu el
desempeo y los gastos indirectos no concuerda con el presupuesto es investigar las causas
posibles. Son embargo, la distincin entre variaciones en gasto y en uso proporciona un
trampoln para una mayor investigacin.
Enfoque General
El ejemplo- tabla 8-8 presenta el anlisis de materia prima directa y mano de obra directa en
un formato que merece un estudio detenido. El enfoque general se encuentra en la parte
superior de la tabla, le siguen las aplicaciones especficas. Aun cuando la tabla parezca al
principio innecesariamente compleja, su uso repetido consolidar su comprensin del anlisis
de variaciones. Por supuesto, las variaciones del presupuesto flexible del ejemplo-tabla 8-6
pueden analizarse todava mas, de la misma manera en que se analiza la mano de obra
directa y la materia prima directa en el ejemplo-tabla 8-8. Una investigacin tan detallada
depende de la percepcin que tengan los administradores respecto de si los beneficios extra
excedern los costos extra del anlisis.
Ejemplo-tabla 8-8
Enfoque general del anlisis de las variaciones de mano de obra directa y materia prima
directa.
A

Costo real

Presupuesto

en el que
se
incurri:
insumos

flexible
basado
en insumos
reales X
precios

reales X

En
general

precios
reales
$xxx

esperados
$xxx
Variacin
en precio

Presupuesto

C
Presupuesto
flexible
basado en
insumos
estndar
permitidos
para las
producciones
reales
alcanzadas X
precios
esperados
$xxx
Variacin
en uso

111

Ucenm

(A-B)
(B-C)
Variacin del presupuesto flexible (AC)
Materia 36,800 kg X
36,800 kg X
prima
$1.9/kg
$2.00/kg
$69,920
directa
$73,600
Variacin
Variacin
en precio
en uso
(A-B) =
(B-C) =
$69,920 $73,600 $73,600 =
$70,000 =
$3,680 F
$3,600 D
Variacin del presupuesto flexible (AC)
$69,920 -$70,000 =
$80 F
Mano
3,750 hr X
3,750 hr X
de obra $16.40/hr
$16.00/hr
directa
$61,500
$60,000
Variacin
Variacin
en precio
en uso
(A-B) =
(B-C) =
$61,500 $60,000 $60,000 =
$56,000 =
$1,500 D
$4,000 D
Variacin del presupuesto flexible (AC)
$61,500 - $56,000 =
$5,500 D

7,000 unidades X
5kg X $2.00
$70,000

7,000 unidades X
5 hr X $16.00
$56,000

La columna A del ejemplo tabla 8-8 contiene los costos reales en los que se incurri
para los insumos durante el periodo de presupuesto que se evala. La columna B son los
costos del presupuesto flexible para los insumos, dados los insumos reales usados,
utilizando precios esperados pero uso real. La columna C es la cantidad del presupuesto
flexible, utilizando tanto precios esperados como uso esperado de las producciones
realmente alcanzadas. (Esta es la cantidad del presupuesto flexible del ejemplo-tabla 8-6
para 7 unidades). La columna B se intercala entre la A y la C utilizando precios esperados y
uso real. La diferencia entre las columnas A y B se atribuye a los precios cambiantes, porque
el uso se mantiene constante entre los niveles reales de A y B. La diferencia entre las
columnas B y C es atribuible al uso cambiante, porque el precio se mantiene constante entre
B y C a los niveles esperados.
La produccin real alcanzada en la columna C se mide en unidades de producto. Sin
embargo, la mayora de las organizaciones fabrica una variedad de productos. Cuando la
Presupuesto

112

Ucenm

variedad de unidades se agregan, la suma frecuentemente es un nmero sin sentido (es

como sumar manzanas y naranjas). Por tanto las unidades de produccin con frecuencia se
expresan en trminos de los insumos estndares permitidos para su produccin, como kilos
de fruta. Las horas de mano de obra tambin pueden convertirse en comn denominador
para medir el volumen de produccin total, As, en lugar de que la produccin se exprese
como, 12,000 sillas y 3000 sofs, podra expresarse como 20,000 horas estndar asignadas
(o mas exactamente, como horas estndar de insumo permitido para las producciones
alcanzadas). Recuerde que las horas estndar asignadas es una medida de produccin real
alcanzada. Una idea clave ilustrada en el ejemplo-tabla 8-8 es la versatilidad del presupuesto
flexible. Un presupuesto flexible se ajusta al volumen de actividad y el ejemplo-tabla 8-8
muestra que el volumen de actividad puede medirse en trminos ya sea de insumos reales
usados (columna A y B) o bien de insumos estndar permitidos para las producciones
realmente alcanzadas (columna C).
Ejemplo-tabla 8-9
Enfoque general del anlisis de las variaciones de gastos indirectos
A

costos
reales
en los
que se

indirectos

variables)

Presupuesto

en insumos
estndar
permitidos
para las
producciones
reales
alcanzadas X
precios
esperados
3,500 hr X
$1.20/hr =

Presupuesto
flexible
basado en
insumos
reales X
precios

incurri
para
gastos

Suministros
(y otros
rubros
similares
de
gastos
indirectos

C
Presupuesto
flexible
Basado

esperados
3,750 hr X
$1.20/hr =

$4,700
(dado)

$4,500
Variacin
en gastos

$4,200
Variacin en
eficiencia

(A-B)
(B-C)
$4,700 $4,500 $4,500 =
$4,200 =
$200 D
$300 D
Variacin del presupuesto flexible (A-C)
$4,700 - $14,400 =
113

Ucenm

$500 D
Supervisin
de fabrica
(y otros
rubros
similares
de
gastos
indirectos
fijos)

$14,700

$14,400
Variacin del presupuesto flexible (A-C)
$14,700 - $14,400 =
$300 D

El ejemplo-tabla 8-9 resume el enfoque general de las variaciones de gastos indirectos. Las
variaciones del presupuesto flexible para rubros de gastos indirectos fijos no se subdividen
aqu. Las variaciones del presupuesto flexible para gastos indirectos fijos se analizan con
mayor detalle en el capitulo 15. Observe que la variacin de la actividad de ventas para
gastos indirectos fijos es cero, porque mientras las actividades permanezcan dentro de los
rangos aplicables, el presupuesto de gastos indirectos fijos ser el mismo tanto para los
niveles planeados de actividad como para los reales.

PROBLEMA BREVE DE REPASO

PROBLEMA
Las siguientes preguntas se basan en los datos contenidos en el ejemplo de la Dominion
Company y usado en este captulo.
Materia prima directa : estndar, 5 kilos por unidad a $2 por kilo
Mano de obra directa: estndar, hora a $ 16 por hora
Suponga que los siguientes son los resultados reales de produccin de 8500 unidades:
Materia prima directa: 46,000 kilos comprados y usados a un precio unitario real de
/1.85 por kilo, con un costo total real de $ 85,100
Mano de obra directa: 4125 horas de mano de obra usada a una cuota por hora real
de $16.80, con un costo total real de $69,300
1. Calcule la variacin de presupuesto flexible y las variaciones en precio y uso de la
mano de obra directa y la materia prima directa.

Presupuesto

114

Ucenm

2. Suponga que la compaa est organizada de tal manera que el gerente de compras
tiene la responsabilidad principal de comprar las materias primas y el gerente de
produccin es responsable del uso de las materias primas. Suponga los mismos
hechos del punto 1, excepto que el gerente de compras adquiri 60,000 kilos de
materia prima. Esto significa que hay un inventario final de 14,000 kilos de materia
prima. Vuelva a calcular las variaciones de materias primas.

SOLUCION
1. Las variables son:
A

Costo real

Presupuesto
flexible
basado

en el que
se incurri
insumos
reales X
precios
reales

C
Presupuesto flexible
basado en insumos
estndar permitidos
para las
producciones

en insumos
reales X
precios

reales alcanzadas X

esperados

Materia 46,000 kg X $1.85/kg

46,000 kg X $2.00/kg
prima
$85,100
$92,000
Variacin
Variacin en
directa
en precio
uso
(A-B) =
(B-C) =
$85,100 $92,000 $92,000
$85,000 =
$6,900 F
$7,000 D
Variacin del presupuesto flexible (A-C) =
$85,100 - 85,000 =
$100 D

Mano
de
obra

4,125 hr X $16.80/hr

directa

Presupuesto

$69,300

4,125 hr X $16.00/hr
$66,000

Variacin
en precio
(A-B) =
$69,300 $66,000

precios esperados
8,500 unidades X 5 kg
X $2.00/kg
$85,000

8,500 X .5 hr X
$16.00/hr
$68,000

Variacin en
uso
(B-C) =
$66,000 $68,000
115

Ucenm

$3,300 D
$2,000 F
Variacin del presupuesto flexible (A-C) =
$69,300 - $69,000 =
$1,300 D

2. Las variaciones en precio se aslan en el punto de control ms lgico; el momento de

la compra en lugar del momento del uso. A su vez, a los departamentos de
operaciones que mas tarde usan las materias primas se les carga, con un precio de
presupuesto predeterminado, el precio esperado o estndar en lugar de precios
reales. Esto representa una ligera modificacin del enfoque del punto 1, como se
muestra en la parte superior de la pgina siguiente.
Observe que esta variacin favorable en precio a final de cuentas puede no ser un buen
resultado. In Dominion Company quizs no quiera el inventario extra en exceso de sus
necesidades inmediatas y la variacin favorable en precio puede reflejar una calidad de
materia prima menor que la planeada. Advierta tambin que la variacin en uso es la misma
en los puntos 1 y 2. Normalmente, ahora se informara de manera separada de las
variaciones en precio y en uso de materias primas, y no se juntarn, porque estn basadas
en medidas diferentes de volumen. La variacin en precio se basa en insumos comprados,
pero a variacin en uso se basa en insumos usados.

Costo real
Punto
de
control
de
materia
prima
directa

Presupuesto
flexible
basado en
insumos
reales X
precio

en el que se
incurri
insumos
reales X
precio

real
60,000 lb X
Compras
$1.85/lb
$111,000

esperado
60,000 lb X
$2.00/lb
$120,000

C
Presupuesto
flexible basado
en insumos
estndar permitidos para las
producciones
reales alcanzadas X
precio esperado

Variacin en
precios
(A-B) =
Presupuesto

116

Ucenm

$111,000 $120,000 =
$9,000 F
Uso

46,000 kg X
$2.00/kg
$92,000

8,500 unidades X 5
kg X $2.00/kg
$85,000
Variacin en
uso
(B-C) =
$92,000 $85,000 <0
$7,000 D

Puntos importantes para recordar

Distinguir los presupuestos flexibles de los presupuestos maestros (estticos). Los
presupuestos flexibles estn enlazados con los niveles cambiantes de actividad del causante
del costo, ms que con un solo nivel esttico de presupuesto maestro (esttico). Los
presupuestos flexibles pueden adaptarse a la medida de niveles particulares de ventas o
actividad del causante del costo, antes o despus del hecho. Nos dicen cuanto ingreso y
costo esperar a cualquier nivel de actividad.
Usar formulas de presupuesto flexible para elaborar un presupuesto flexible basado en
el volumen de ventas. Las funciones de costos, o formulas del presupuesto flexibles,
reflejan el comportamiento del costo fijo y variable y permiten a los administradores calcular
presupuestos ara cualquier nivel de produccin o de actividad del causante del costo. Los
montos del presupuesto flexible se calculan multiplicando el costo variable por unidad del
causante del costo, por el nivel de actividad, medido en unidades del causante del costo.
Preparar un presupuesto flexible basado en actividades. Cuando una parte significativa
de los costos de operacin varan con causantes del costo diferentes de las unidades de
produccin, una compaa se beneficia al usar presupuestos flexibles basados en
actividades. Estos presupuestos se basan en costos presupuestados para cada actividad y
causante del costo relacionado.
Comprender la relacin de evaluacin del desempeo entre los presupuestos
maestros (estticos) y los presupuestos flexibles. Las diferencias o variaciones entre el
presupuesto maestro y el presupuesto flexible se deben a los niveles de actividad y no al
control de costos. Estas variaciones se llaman variaciones del nivel de actividad.

Presupuesto

117

Ucenm

Calcular las variaciones del presupuesto flexible y las variaciones de la actividad de

ventas. La variacin del presupuesto flexible es la diferencia entre los resultados reales
totales y las cantidades totales del presupuesto flexible. Las variaciones de la actividad de
ventas se calculan por la contribucin marginal unitaria presupuestada.

Calcular e interpretar las variaciones en precio y en uso de insumos basados en

actividades del causante del costo.
Las variaciones del presupuesto flexible para
insumos variables pueden dividirse aun ms en variaciones en precio (o gasto) y en uso (o
eficiencia). Las variaciones en precio reflejan los efectos de precios cambiantes de insumos,
manteniendo constante el uso de los insumos (medidos en unidades del causante del costo)
al nivel real de uso. Las variaciones en uso reflejan los efectos de diferentes niveles de uso
de insumos (medidos en unidades del causante del costo), al nivel real del uso. Las
variaciones en uso reflejan los efectos de diferentes niveles de uso de insumos (medidos en
unidades del causante del costo), manteniendo constantes los precios en los precios
esperados.
Calcular las variaciones en gastos y en eficiencia de gastos indirectos variables. La
variacin en gasto de gastos indirectos variables es la diferencia entre el gasto indirecto
variable real y el monto de gasto indirecto variable presupuestado para el nivel real de
actividad de causante del costo. La variacin en eficiencia de gastos indirectos variables es
la diferencia entre la actividad real del causante del costo y el costo y el monto permitido para
la produccin real alcanzada, calculado el costo a la cuota estndar de gastos indirectos
variables.
Comprender como usa la administracin los presupuestos flexibles para evaluar el
desempeo financiero de la compaa. La retroalimentacin que compara los resultados
reales con las expectativas presupuestarias ayuda a los administradores a explicar porque
no se alcanzo el presupuesto maestro. Las variaciones del presupuesto maestro se dividen
en variaciones de actividad (de ventas) y variaciones del prepuesto flexible. Las variaciones
de actividad reflejan la eficacia de la organizacin en el cumplimiento de los planes
financieros. Las variaciones del presupuesto flexible reflejan la eficiencia de la organizacin
en niveles reales de actividad.

Material bsico para tarea

8-A1 Presupuesto flexible y esttico
Presupuesto

118

Ucenm

La gerente general de la Coast-to-Coast Shipping Company informa trimestralmente al

presidente del desempeo de las operaciones de la empresa. La compaa usa un
presupuesto basado en expectativas detalladas para el siguiente trimestre. La gerente
general acaba de recibir el informe trimestral condensado del desempeo, el cual se muestra
en el ejemplo-tabla 8-10.
Aun cuando la gerente general estaba molesta porque no se obtuvo suficiente ingreso,
estaba contenta porque el desempeo del costo fue favorable; de otra manera su utilidad
neta de operacin habra sido peor.
El presidente estaba completamente insatisfecho y coment: Puedo aceptar que tiene
cierto merito comparar el desempeo real con el desempeo presupuestado porque
podemos ver si el ingreso real coincidi con nuestras mejores estimaciones para propsitos
de presupuestacion. Pero no puedo ver la manera en que este informe de desempeo me
ayude a evaluar el desempeo del control de costo.
Presupuesto

Real

Ingreso neto

$8,000,000 $7,600,000

Combustible
Reparaciones y mantenimiento
Suministros y diversos
Nomina variable

$ 160,000 $ 157,000
80,000
78,000
800,000
788,000
5,360,000 5,200,000

Costos variables totales*

Supervisin
Renta
Depreciacin
Otros costos fijos

$6,400,400 $6,223,000
$ 160,000 $ 164,000
160,000
160,000
480,000
480,000
160,000
158,000

Costos fijos totales

Costos totales cargados al
ingreso

Variacin
$400,000
D
$ 3,000
F
2000 F
12,000 F
160,000 F
$177,000
F
4000 D

2000 F
$ 2,000
$ 960,000 $ 962,000
D
$ 175,000
$7,360,000 $7,185,000
F
$225,000
$ 640,000 $ 415,000
D

Utilidad de operacin
D = Desfavorable, F = Favorable.
* Para fines de ese anlisis, suponga que todos estos costos son totalmente variable
respecto del ingreso por ventas. En la practica, muchos son mixtos y tienen que subdividirse
en componentes fijos y variables antes de poder realizar un anlisis que tenga sentido.
Asimismo, suponga que los precios y la combinacin de servicios vendidos se mantienen sin
cambio.

Presupuesto

119

Ucenm

1. Prepara un presupuesto flexible en columna para la Coast-to-Coast Shipping para

niveles de ingreso de $7,000, 000, $8, 000,000 y $9, 000,000. Utilice el formato de las
ultimas tres columnas del ejemplo-tabla 8-2. Suponga que los precios y la mezcla de
productos vendidos son iguales a los precios y la mezcla presupuestados.
2. Exprese el presupuesto flexible para costos, a modo de formulas.
3. Prepare una tabla condensada que muestre la variacin del presupuesto maestro
(esttico), la variacin de la actividad de ventas y la variacin del presupuesto flexible.
Utilice el formato del ejemplo-tabla 8-5.

8-A2. Variaciones del nivel de actividad

El departamento de consulta de sistema de Textiles Vermont disea los sistema de
recopilacion de datos, de codificacion y de informacion, para satisfacer las necesidades de
otros departamentos dentro de la compaa. Un causante del costo global es el numero de
solicitudes presentadas al departamento de consulta de sistemas. El costo variable esperado
de atender una solicitud fue de $600, y el numero de solicitudes esperadas para junio, 20X8,
fue de 75. Los costos fijos mensuales del departamento (salarios, depreciacion del equipo y
costos de espacio) se presupuestaron en $70,000.
El numero real de solicitudes atendidas por consulta de sistemas en junio, 20X8, fue
de 90 y los costos totales en los que el departamento incurrio fueron de $123,000. De ese
monto, $78,000 fueron cosos fijos.
Calcule las variaciones del presupuesto maestro (estatico) y las variaciones del presupuesto
flexible de los costos variables y fijos del departamento de consultas de sisemas para junio,
20X8.

8-A3 Variaciones de materia prima directa y mano de obra directa

Artistic Metalworks, Inc., fabrica balaustradas labradas de metal, faroles y otros ornamentos.
Los siguientes estadares se crearon para una linea de faroles:

Materia prima
directa
Mano de obra
directa
Presupuesto

Insumos estndar
esperados
para cada unidad de
produccin alcanzada

Precio estndar
por
unidad de
produccin

10 kilos

$5 por kilo

5 horas

$25 por hora

120

Ucenm

Durante abril, se programaron 550 faroles para produccion. Sin embargo, en realidad solo le
produjeron 525.
La materia prima directa comprada y usada ascendio a 5500 kilos, con un precio
unitario de $4.25 por kilo. La mano de obra directa realmente pagada fue de $26 por hora y
se utilizaron 2850 horas.
1. Calcule el costo estandar por farol de materia prima directa y mano de obra directa.
2. Calcule las variaciones en precio y las variaciones en uso de materia prima directa y
mano de obra directa.
3. Con base en estos datos sin detalle. qu pista para la investigacion proporcionan las
variaciones?
8-B1 Informe de desempeo resumidos
Considere los siguientes datos de Servicios de Preparacion Express de Impuestos:
1. Datos del presupuesto maestro: venas 2500 clientes a $350 cada uno; costos
variables, $250 por cliente; costos fijos, $150,000.
2. Resultados reaes con precios reales: ventas 3000 cientes a $360 por cliente; costos
variables $800,000; costos fijos $157,500.
1. Prepare un informe de desempeo resumido, similar al ejemplo-tabla 8-4
2. Llene los espacios en blanco:
Utilidad de operacin del presupuesto
maestro
Variacin
Variacin de la actividad de ventas
Variacin del presupuesto flexible
Utilidad de operacin real

$ ---$ -------

---$ ----

8-B2 Variaciones de los gastos indirectos varibles

Considere los siguientes datos:

Precio real por unidad de insumo (kg y hr)

Precio estndar por unidad de insumo
Presupuesto

121

Materia
Mano de
prima
obra
directa
directa
$16
$12
$14
$13
Ucenm

Insumos estndar permitidos por unidad de

produccin
Unidades reales de insumo
Unidades reales de produccin (producto)

5
56,000
14,400

2
30,000
14,400

1. Calcule las variaciones en precio, en uso y del presupuesto flexible para materia prima
directa y mano de obra directa. Use D o F
2. Prepare una explicacion razonable del desempeo.

8-B3 Variaciones de los gastos indirectos variables

Se le ha pedido que prepare una anlisis de los costos de gastos indirectos en el
departamento de procesamiento de pedidos de una compaa de venta de ropa por correo.
Como paso incial, usted preparara un resumen de algunos acontecimientos que inciden
sobre los gastos indirectos en el periodo mas reciente. La variacion de gastos indirectos
variables del presupuesto flexible fue de $ 0.06. Se considera que 10 ordenes por hora es la
productividad estandar de un oficinista. Los gastos indirectos totales en los que se incurrio
fueron $202,200, de los cuales $133,500 fueron fijos. No hubo variaciones de gastos
indirectos fijos. La variacion en gasto de gastos indirectos variables fue de $ 1500 favorable.

Encuentre lo siguiente:
1. Variacion en eficiencia de gastos indirectos variables
2. Horas reales de insumo
3. Horas estandar asignadas para la produccion alcanzada

MATERIAL COMPLEMENTARIO PARA TAREA

Preguntas
8-1
Distinga
las
variaciones
favorables de las desfavorables.
8-2. La flexibilidad en el presupuesto
flexible se refiere slo a los costos
variables. Est de acuerdo con esta
afirmacin? Explique su respuesta.

Presupuesto

122

8-3. Queremos un presupuesto

flexible porque los costos son difciles
de
predecir.
Necesitamos
la
flexibilidad para cambiar costos
presupuestados cuando cambian los
precios de los insumos. Un
presupuesto flexible sirve para estos
propsitos? Explique.

Ucenm

8-4. Explique el papel de comprender

el comportamiento del costo y las
actividades del causante del costo
para la presupuestados flexible.

8-12. Cules son los dos posibles

interpretaciones
de
estndares
actualmente alcanzables?
8-13. Un estndar es un punto en
una franja o en un rango de
resultados aceptables. Evalu esta
afirmacin.

8-5. Un presupuesto flexible basado

en actividades tiene una flexibilidad
para cada actividad.
Est de
acuerdo
con
esta
afirmacin?
Explique su respuesta.

8-14.
Las variaciones en precio
deben calcularse incluso si se
considera que los precios estn fuera
del control de la compaa. Est de
acuerdo
con
esta
afirmacin?
Explique su respuesta.

8-6. La eficacia y eficiencia van de

la mano. No se puede tener una sin
la otra. Est de acuerdo con esta
afirmacin? Explique su respuesta.
8-7. Distinga entre una variacin del
presupuesto maestro y una variacin
del presupuesto flexible.

8-15. Cuales son algunas causas

comunes de las variaciones en uso
8-16. El fracaso de cumplir con los
estndares
de
precio
es
la
responsabilidad del funcionario de
compras. Est de acuerdo con
esta
afirmacin?
Esplique
su
respuesta.

8-8.
A los administradores se les
debe recompensar por variaciones
favorables y castigar por variaciones
desfavorables. Est de acuerdo con
esta afirmacin?
Explique su
respuesta.

8-17. Se reconoce generalmente a

las variaciones en precio de materia
prima directa cuando se compran o
cuando se usan los materiales? Por
qu?

8-9.
Un buen sistema de control
culpa a alguien en la organizacin por
cada variacin desfavorable. Si no se
asigna la culpa, nadie asumir la
responsabilidad del control de costo.
Est
de
acuerdo
con
esta
afirmacin? Explique su respuesta.

8-18. Por qu las tcnicas para

controlar los gastos indirectos son
diferentes de aquellas para controlar
materia prima directa?

8-10.
Quin es generalmente
responsable de las variaciones de la
actividad de ventas? Por qu?

8-19. De qu manera la variacin

en gastos de gastos indirectos
variables es diferente a la variacin
en precio de la mano de obra directa?

8-11. Distinga los estndares de

perfeccin
de
los
estndares
actualmente alcanzables.

Presupuesto

123

Ucenm

EJERCICIOS
1... Presupuesto flexible
La Ralston Sports Equipment Company fabrico 20,000 pelotas de baloncesto en
un ao dado. Sus costos de manufactura fueron $170,000 variables y $70,000
fijos. Suponga que no habr cambios en los precios el ao siguiente y que no hay
cambios en los mtodos de produccin. Calcule el costo presupuestado de
producir 25,000 balones el ao siguiente.

2 . Presupuesto flexible bsico

El superintendente de polica de la ciudad de Nashville est tratando de predecir
los costos de operar una flotilla de automviles de la polica. Entre los rubros de
inters esta combustible, 10.15 por kilometro, y depreciacin, $6000 anuales por
automvil. El administrador est preparando un presupuesto flexible para el ao
venidero.
Prepare los montos del presupuesto flexible de combustible y
depreciacin para cada automvil, al nivel de 30,000 y 50,000 kilmetros.

Presupuesto

124

Ucenm

3. Presupuesto flexible
Wisconsin Woolens tiene un departamento que elabora bufandas de lana.
Considere los siguientes datos para el mes reciente:
Formula del
presupuesto
por unidad
Unidades
Ventas
Costos variables
Materia prima
directa
Combustible
Costos fijos
Depreciacin
Salarios

$18

?
2

Diversos niveles de
produccin
6,000
7,000
8,000
$ ?
$ ?
$ ?

48,000
?
?
?

?
15,000
?

?
?
?
40,000

Resuelva las incgnitas.

Presupuesto

125

Ucenm

4. Presupuesto flexible bsico

Los precios presupuestados de materia prima y mano de obra directa por unidad
de producto terminado son $12 y $5, respectivamente. El gerente de produccin
est muy complacido con los siguientes datos:
Presupuesto
maestro
Costos
(esttico)
reales Variacin
Materia prima
directa
Mano de obra
directa

$96,000 $90,000
40,000

37,600

$6,000 F
2,400 F

Se justifica la complacencia del gerente? Prepara un informe que pueda

proporcionar una explicacin ms detallada de por qu no se logr el presupuesto
maestro (esttico). La produccin buena fue de 6800 unidades.

Presupuesto

126

Ucenm

5. Variaciones del nivel de actividad

Los costos de soporte de materia prima de la Industrial Equipment Manufacturing
Company (IEMC) son costos variables que dependen del peso de la materia prima
trasladada (laminas de acero, piezas fundidas, etc.). Para el periodo corriente de
presupuestacin, y con base en la produccin programada, IEMC espera trasladar
750,000 kilos de materia prima a un costo de $0.25 por kilo. Varios clientes
cancelaron sus rdenes y IEMC solo traslad 650,000 kilos de materia prima. Los
costos totales de soporte de materia prima para el periodo fueron de $175,000.

6. Variaciones de materia prima directa

La Tailored Shirt Company usa una tela especial en la produccin de camisas de
vestir. Durante agosto, Tailored Shirt compr 10,000 metros cuadrados de la tela a
$6.90 por metro y us 7900 metros cuadrados en la produccin de 3800
chaquetas. El estndar permite 2 metros a $7.10 por metro, para cada chaqueta.
Calcule la variacin en precio de materia prima y la variacin en uso de materia
prima.

Presupuesto

127

Ucenm

7. Variaciones de mano de obra

La ciudad de Tampa tiene un taller de letreros en donde se fabrican y reparan toda
clase de letreros para las calles. La administradora del taller usa estndares para
juzgar el desempeo. Sin embargo, debido a que un empleado por error se
deshizo de algunos registros de mano de obra, la administradora cuenta solo con
datos parciales para el mes de abril. Ella sabe que la variacin total de mano de
obra directa fue de $1855 favorable y que el precio estndar de la mano de obra
fue de $14 por hora. Ms an, un reciente aumento de salario produjo una
variacin desfavorable de $945 del precio de la mano de obra para abril. Las horas
reales de insumo fueron 1750.
1. Encuentre el precio real por hora de mano de obra
2. Determine las horas estndar asignadas para la produccin alcanzada.

Presupuesto

128

Ucenm

8. Variaciones de materia prima y mano de obra

Precio unitario estndar de
materia

Cuota estndar de mano

de obra directa
Cuota real de mano de obra
directa
Horas estndar de mano
de obra directa
Variacin en uso de la mano
de obra directa,
desfavorable

$ 13.50

$12.2

12,000

$13,500

$
4.5

prima

Cantidad realmente comprada

Cantidad estndar asignada
para
la produccin real
Variacin en precio de compra
de materia prima, favorable

1,800

1,650
$
288

1. Calcule las horas reales trabajadas, redondeadas a la hora ms cercana.

2. Calcule el precio real de compra por unidad de materia prima, redondeado
al centavo ms cercano.

Presupuesto

129

Ucenm

10. Variaciones de materia prima y mano de obra

Considere los siguientes datos:
Materia
prima
directa
Costos en los que se incurri: insumos reales X
precios
reales en lo que se incurri
Insumos reales X precios esperados
Insumos estndar permitidos para las
producciones reales alcanzadas X precios
esperados

Mano de
obra
directa

$153,000
165,000

$79,000
74,000

172,500

71,300

Calcule las variaciones en precio, en uso y el presupuesto flexible para materia

prima directa y mano de obra directa. Utilice D o F para indicar si las variaciones
son desfavorables o favorables.

Presupuesto

130

Ucenm

PROBLEMAS
1- Servicio de parques naciones
El servicio de Parques Nacionales prepar, para 20X8, el siguiente presupuesto
para uno de los parques naciones:
Ingresos por cuotas de admisin
Costos variables (diversos)
Contribucin marginal
Costos fijos (diversos)
Utilidad de operacin

$5,000,000
500,000
$4,500,000
4,500,000
$
0

Las cuotas de admisin se basaron en un promedio de 25,000 vehculos-admisin

das (vehculos multiplicados por el nmero de das en el parque) por semana,
para una temporada de 20 semanas, multiplicado por la admisin promedio y otras
cuotas de $10 por vehculo admisin da.
La temporada estaba en pleno auge durante las primeras cuatro semanas.
Sin embargo hubo cuatro grandes incendios forestales durante la quinta semana.
Una gran parte del parque fue daado por los incendios. Como resultado, el
nmero de visitantes al parque disminuy drsticamente durante el resto de la
temporada.
El ingreso total cay $1 milln por debajo del presupuesto original. Los
costos variables descendieron como se esperaba y los costos fijos no resultaron
afectados, excepto por la contratacin de bomberos extra a un costo de $360,000.

Prepare un resumen del desempeo en la forma de columnas, que muestre el

presupuesto original (esttico), las variaciones de la actividad de ventas, el
presupuesto flexible, las variaciones del presupuesto flexible y los resultados
reales.

Presupuesto

131

Ucenm

Presupuesto

132

Ucenm

2- Presupuestos flexibles y estticos

Beta Arpa Psi, la asociacin de contadores, tuvo recientemente una cena baile. El
presupuesto original (estticos) y los resultados reales fueron los siguientes:

Asistentes
Ingresos
Cenas de pollo a $17.60 c/u
Bebidas a $6 por persona
Renta de club $75 mas 8%
De impuesto
Msica, 3 horas, a$240 por
hora
Utilidad

Presupuesto Real Variacin

75
90
$2,625 $3,255
1,320 1,668
$ 630 F
450
466
348 D
81

81

720
840
$ 54 $ 200

120 D
$ 146 F

1. Subdivida cada variacin en la parte de variacin de la actividad de ventas y

la parte de variacin del presupuesto flexible. Use el formato del ejemplotabla 8-5.
2. Proporcione explicaciones posibles de las variaciones.

Presupuesto

133

Ucenm

3- Explicacin resumida
La Pilcos Company produjo 80,000 unidades, 8000 mas de lo presupuestado. Los
datos de produccin son los siguientes. Excepto por unidades fsicas, todas las
cantidades estn en dlares:

Unidad fsicas
Ventas
Costos variables
Contribucin
marginal
Costos fijos
Utilidad de
operacin

Resultado Variacione
s
s
reales
del prePresua precios supuesto puesto
Flexibl
reales
flexible
e
80,000
----?
?
6,400 F
?
480,00
492,000
?
0
?
?
?

?
8,000 D
?

Variacione
s
de la
actividad
de ventas
?
?

PresuPuesto
Maestro
(esttico
)
72,000
720,000

?
?

?
?

?
195,000

1. Resuelva las incgnitas

2. De una breve explicacin de por que la meta original de utilidad de
operacin no se alcanz.

Presupuesto

134

Ucenm

4- Explicacin de la variacin en la utilidad

Servicios de Crdito Daz produce informes para los consumidores de su
calificacin de crdito. La contribucin marginal estndar de la compaa en
promedio es 70% de las ventas en importe, y los precios promedio de venta son
$50 por informe. La productividad promedio es de cuatro informes por hora.
Algunos preparadores trabajan por comisiones de venta y otros con una cuota por
hora. El presupuesto maestro de 20X8 haba predicho el procesamiento de
800,000 informes, pero solamente se procesaron 700,000 informes.
Los costos fijos de renta, supervisin, publicidad y otros rubros se
presupuestaron en $21.5 millones, pero el presupuesto se rebas en $700,000
debido a la publicidad extra para tratar de aumentar el ingreso.
No hubo variaciones en los precios promedio de venta, pero las comisiones
reales pagadas a los preparadores y la productividad real por hora resultaron en
variaciones del presupuesto flexible (es decir, variaciones en precio total y
eficiencia) para costos variables de $900,000 desfavorables.
El Presidente de Daz estaba descontento porque no se alcanz la utilidad
de operacin presupuestada de $6.5 millones. Dijo; Si, tuvimos variaciones
desfavorables de costo variable, pero nuestra utilidad de operacin baj todava
mas. Por favor explquenme por qu.
Explique por qu la utilidad de operacin presupuestada no se alcanz. Utilice una
presentacin similar a la del ejemplo 8-5. Se han proporcionado suficientes datos
para permitirle elaborar la tabla completa, insertando los rubros conocidos y
calculando los desconocidos. Complete su explicacin con un resumen de lo
ocurrido, en no ms de tres frases.

Presupuesto

135

Ucenm

Presupuesto

136

Ucenm

5- Variaciones de actividades y de presupuesto flexible en McDonald`s

Suponga que una franquicia McDonald`s en Bangkok tuco ventas presupuestadas
para 1996 de 7.3 millones de bahts (baht es la moneda de Tailandia). El costo de
los bienes vendidos y otros costos variables se esperaba fueran 70% de las
ventas. Los costos fijos anuales presupuestados fueron de 1.8 millones de bahts.
Una economa tailandesa en auge ocasion que las ventas reales de 1996 se
dispararn a 9.3 millones de bahts y las utilidades reales aumentaran a 600,000
bahts. Los costos fijos en 1996 fueron los presupuestados. La franquicia estaba
complacida con el aumento de las utilidades.
1. Calcule las variaciones de la actividad de ventas y la variacin del
presupuesto flexible para 1996. Qu puede aprender la franquicia de estas
variaciones?
2. En 1997, la economa tailandesa se desplom y las ventas de la franquicia
cayeron al nivel de 7.3 millones de bahts. Dado lo ocurrido en 1996, qu
espera usted que suceda a las utilidades en 1997?

Presupuesto

137

Ucenm

6- Resumen de desempeo de una aerolnea

Considere el desempeo (en miles de dlares) de Aerolneas Econmicas para un
ao dado, a la siguiente tabla:
Resultados
reales
Presua precios
puesto
reales
maestro Variacin
$ ?
$300,000
$ ?
200,000 195,000*
5,000 D

Ingreso
Costos variables
Contribucin
marginal
?
105,000
?
Costos fijos
77,000 75,000
2,000 D
Utilidad de
operacin
$ ?
30,000
$ ?
* Incluye combustible para jet por $90,000.
El presupuesto maestro se haba basado en un presupuesto de $0.20 por
ingreso pasajero kilometro. Un ingreso pasajero kilometro es un pasajero que
pag, que viaja un kilometro. Una disminucin promedio de las tarifas areas de
8% haba ayudado a general un aumento en los pasajeros kilmetros
transportados, que era 10% en exceso al presupuesto esttico del ao.
El precio por litro de combustible para avin subi por arriba del precio
usado para formular el presupuesto esttico. El aumento promedio del combustible
para avin durante el ao fue de 12%.
1. Como una explicacin para el presidente, prepare un informe de
desempeo resumido, similar al del ejemplo-tabla 8-5.
2. Suponga que los costos de combustible para avin son puramente variables
y que el uso del combustible fue al mismo nivel de eficiencia que el
predicho en el presupuesto esttico. Qu parte de la variacin del
presupuesto flexible es atribuible a los gastos de combustible para avin?
Explique.

Presupuesto

138

Ucenm

7- Presupuesto flexible de la universidad

La Universidad de Liverpool ofrece un amplio programa de educacin continua en
muchas ciudades de Gran Bretaa. Para comodidad de su cuerpo docente y su
personal administrativo, y tambin para ahorrar costos, la universidad maneja un
servicio de transporte compartido. El servicio operaba con 25 vehculos hasta
febrero de este ao, cuando se adquiri un automvil adicional. El servicio
compartido abastece de gasolina, aceite y otros suministros a los automviles, y
tiene contratado a un mecnico que realiza el mantenimiento de rutina y las
reparaciones menores. Las reparaciones mayores se hacen en un taller comercial
cercano. Un supervisor administra la operacin.
Cada ao, el supervisor prepara un presupuesto de operacin para informar
a la administracin de la universidad de los fondos necesarios para manejar el
servicio compartido. La depreciacin de los automviles se registra en el
presupuesto para poder determinar el costo por kilometro.
La cedula siguiente presenta el presupuesto anual aprobado por la
universidad. Los costos reales de marzo se comparan con una doceava parte del
presupuesto anual.

Presupuesto

139

Ucenm

Servicio de transporte compartido de la universidad

Informe de presupuesto para marzo, 20X6
Presupuesto Presupuesto Marzo,

Gasolina
Aceite, reparaciones
menores,
partes y suministros
Reparaciones por fuera
Seguros
Salarios y prestaciones
Depreciacin
Kilmetros totales
Costo por kilometro
Numero de automviles

anual
75,000

de un mes
real
6,250 7,500

15,000
2,700
4,800
21,600
22,800
141,900
1,500,000
.0946
25

1250,
1,300
225
50
400
416
1,800
1,800
1,900
1,976
11,825 13,042
125,000 140,000
.0946 .0932
25
26

Por
arriba
(por
abajo)
1,250

50
(175)
16
--76
1,217

El presupuesto anual se elabor con base en los siguientes supuestos:

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Veinticinco automviles en el servicio compartido

60,000 kilmetros por ao por automvil
Ocho kilmetros por litro por cada automvil
.0.4 por litro de gasolina
.01 por kilometro para aceite, reparaciones menores, partes y suministros
108 por automvil por reparaciones por fuera.

El supervisor est insatisfecho con el informe mensual que compara los

costos de marzo del presupuesto y los reales; sostiene que presenta el
desempeo injustamente. Su anterior empleador usaba el presupuesto flexible
para comparar los costos reales con los montos presupuestados.
1. Con tcnicas de presupuesto flexible, prepare un informe que muestre los
montos presupuestados, los costos reales y la variacin mensual de marzo.
2. Explique brevemente las bases de su cifra de presupuesto para
reparaciones por fuera.

Presupuesto

140

Ucenm

Presupuesto

141

Ucenm

8- Presupuesto flexible basado en actividades

A continuacin se presenta el anlisis del comportamiento del costo de cuatro
centros de actividades del departamento de facturacin de la Portland Power
Company.

Centro
de actividades
Consulta de cuentas
Correspondencia
Facturacin de
cuentas
Revisin de facturas

Costos
susceptibles
de rastrearse
Variable
fijos
$ 79,910 $155,270
$ 9,800 $ 25,584

Actividad del
causante del costo
3300 horas de mano de
obra
2800 cartas

$154,377 $ 81,400
$ 10,797 $ 78,050

2,440,000 lneas
20,000 cuentas

El departamento de facturacin elabora un presupuesto flexible para cada centro

de actividades con base en los siguientes rangos de actividades del causante del
costo.
Centro de
actividades
Consulta de cuentas
Correspondencia
Facturacin de
cuentas
Revisin de facturas

Causante del costo

Horas de mano de
obra
Cartas
Lneas
Cuentas

Rango aplicable
3,000
2,500

5,000
3,500

2,000,000 3,000,000
15,000
25,000

1. Elabore formulas del presupuesto flexible para cada uno de los cuatro
centros de actividades.
2. Calcule el costo total presupuestado en cada centro de actividades para
cada uno de estos niveles de actividad del causante del costo; (a) la
actividad ms pequea en el rango aplicable, (b) el punto medio del rango
aplicable y (c) la actividad ms alta en el rango aplicable.
3. Determine la funcin del costo total del departamento de facturacin.
4. La siguiente tabla presenta los resultados reales del departamento de
facturacin. Prepare un informe de desempeo del control de costo que
compare el presupuesto flexible con los resultados reales de cada centro de
actividades. Calcule las variaciones del presupuesto flexible.
Presupuesto

142

Ucenm

Nivel del causante

Centro de
actividades
Consulta de cuentas
Correspondencia
Facturacin de
cuentas
Revisin de facturas

Presupuesto

del costo (real)

Horas de mano e
4,400, obra
3,250 Cartas
2,900,000 Lnea
22,500 Cuentas

143

Costo
real
$229,890
$ 38,020
$285,000
$105,320

Ucenm

9- Anlisis directo de variaciones

Beringer Metals, Inc., usa un sistema de costo estndar. Los datos mensuales de
fundicin de hierro son los siguientes:
Materia prima comprada y usada 3400 kilos
Costos en los que se incurri para mano de obra directa, 5500 horas,
$20,900
Costos en los que se incurri para gastos indirectos variables, $4780
Unidades producidas terminadas, 1000
Costo real de materias primas, $0.95 por kilo
Cuota de gastos indirectos variables, $0.80 por hora
Costo estndar de mano de obra directa, $4 por hora
Costo estndar de materia prima, $1 por kilo
Kilogramos estndar de materia prima en una unidad terminada, 3
Horas estndar de mano de obra directa por unidad terminada, 5
Prepare cedulas de todas las variaciones, usando los formatos de los ejemplostabla 8-8 y 8-9.

Presupuesto

144

Ucenm

Presupuesto

145

Ucenm

10- Anlisis de variaciones

La Geneva Chocolate Company usa costos estndar y un presupuesto flexible
para controlar su manufactura de chocolates finos. El agente de compras es
responsable de las variaciones en precio de materia prima y el gerente de
produccin es responsable del resto de las variaciones. Los datos de operacin de
la semana pasada son los siguientes:

1. Unidades producidas terminadas: 4000 cajas de chocolate.

2. Materia prima directa: compras, 6400 kilos de chocolate a 15.5 francos
suizos por kilo; el precio estndar es de 16 francos suizos por kilo.
Utilizados: 4300 kilos. Estndar permitido por caja producida, 1 kilo.
3. Mano de obra directa: costos reales, 6400 horas a 30.5 francos suizos por
hora, o 195,200 francos suizos. Estndar permitido por aja producida, 1
horas. Precio estndar por hora de mano de obra directa, 30 francos suizos.
4. Gastos indirectos variables de manufactura: costos reales, 69,500 francos
suizos. La formula del presupuesto es de 10 francos suizos por hora
estndar de mano de obra directa.
Calcule lo siguiente:
1. a. Variacin en precio de compra de materia prima
b. Variacin en uso de materia prima
c. Variacin en precio de la mano de obra directa
d. Variacin en uso de la mano de obra directa
e. Variacin en gasto de gastos indirectos variables de manufactura
f. Variacin en eficiencia de gastos indirectos variables de manufactura
(Sugerencia: Para el formato, vase la solucin al problema breve para repaso,
paginas 306-308)
2. a. Cul es el presupuesto permitido para la mano de obra directa?
b. Seria diferente si la produccin fuera de 5000 cajas?

Presupuesto

146

Ucenm

Presupuesto

147

Ucenm

11- Similitud de las variaciones de mano de obra directa y gastos indirectos

variables
La compaa L. Ming ha tenido grandes dificultades para controlar sus costos en
Singapur durante los tres aos anteriores. El mes pasado se instal un sistema de
costos estndar y presupuesto flexible. A continuacin, los resultados
condensados de un departamento.
Costo esperado
por
hora estndar de
mano de obra
directa
$ .60
0.3
0.6
1.5

Lubricantes
Otros suministros
Reproceso
Otra mano de obra indirecta
Gastos indirectos variables
totales
F = Favorables, D = Desfavorable

$3.00

Variacin
del
presupuesto
flexible
$300 F
225 D
450 ED
450 D
$825 D

Inicialmente, el departamento haba planeado manufacturar 9000 ensambles de

bocinas en 6000 horas estndar de mano de obra directa asignadas. La escasez
de materias primas y una onda clida dieron como resultado la produccin de
8100 unidades en 5700 horas reales de mano de obra directa. La cuota estndar
de salario es de $5.25 por hora, que es $5.25 por hora, que es $0.20 mayor que la
tasa real por hora promedio.
1. Prepare un informe de desempeo detallado con dos secciones principales:
mano de obra directa y gastos indirectos variables.
2. Prepare un anlisis resumido de las variaciones en precio y uso de mano de
obra directa y variaciones en gasto y eficiencia de gastos indirectos
variables.
3. Explique las similitudes y diferencias entre las variaciones de mano de obra
directa y los gastos indirectos variables Cules son algunas de las
probables causas de las variaciones de gastos indirectos?

Presupuesto

148

Ucenm

Presupuesto

149

Ucenm

12- Variaciones de materia prima, mano de obra y gastos indirectos

La Belfair Kayak Company fabrica kayaks moldeados de plstico. Los costos
estndar para un kayak de descenso en rpidos son:
Materia prima directa, 60 kilos a $5.50 por
kilo
$330
Mano de obra directa, 1.5 horas a $16 por
hora
24
Gastos indirectos, a $12 por kayak
12
Total
$366
La cuota de gastos indirectos supone una produccin de 450 kayaks por mes. La
funcin del costo de gastos indirectos es $2808 + $5.76 x numero de kayaks.
Durante marzo, Belfair produjo 430 kayaks y tuvo los siguientes resultados
reales:
Materia prima directa
comprada:
Materia prima directa utilizada
Mano de obra directa
Gastos indirectos reales

28,000 Kilos a 5.30/kg.

27,000 kilos
Horas a
660 $15.90/hr.
$5,320

1. Calcule las variaciones de materia prima, mano de obra y gastos indirectos.

2. Explique las variaciones.
3. Suponga que los gastos indirectos variables fueron de $3.80 por hora de
mano de obra, en lugar de $5.76 por kayak. Calcule la variacin en
eficiencia de los gastos indirectos variables y la variacin total en gasto de
gastos indirectos. Estas variaciones lo llevaran a una interpretacin
diferente de las variaciones de gastos indirectos de la interpretacin del
punto 2? Explique.

Presupuesto

150

Ucenm

Presupuesto

151

Ucenm

13- Automatizacin y mano de obra directa como gastos indirectos

Ohio Precision Machining tiene un proceso altamente automatizado para producir
una variedad de partes de auto. Mediante el uso de manufactura computarizada y
robots, la compaa ha reducido sus costos de mano de obra a solo 5% de sus
costos totales de manufactura. En consecuencia, la mano de obra no se
contabiliza como un rubro separado sino que se considera parte de los gastos
indirectos.
Considere una parte utilizada en un sistema de frenado antibloqueo. El
presupuesto esttico para producir 750 unidades en marzo, 20X8, es:
Materia prima directa
$18,000 *
Gastos indirectos
Suministros
1,875
Energa
1,310
Renta y otros servicios de edificios
2,815
Mano de obra de fabrica
1,50
Depreciacin
4,500
Costos totales de manufactura
$30,000
* 3 kilos por unidad X $8 por kilo X 750 unidades
1. Calcule (a) las variaciones en precio y uso de materia prima directa y (b) la
variedad del presupuesto flexible para cada rubro de gastos indirectos.
2. Comente acerca de la forma en que Ohio Precision Machining contabiliza y
controla la mano de obra de fbrica.

Presupuesto

152

Ucenm

Presupuesto

153

Ucenm

14- Asignaciones del estndar de materia prima

La Geiger Company es una empresa manufacturera de qumicos que abastece a
usuarios industriales. Se le ha pedido a usted que elabore un costo estndar de
producto para una solucin nueva que la compaa planea lanzar.
La nueva solucin qumica es una mezcla de altium y bollium, que se pone
a hervir y a la que despus se aade credix. La solucin se embotella en
recipientes de 20 litros. La mezcla inicial, que tiene 20 litros de volumen, consiste
de 24 kilos de altium y 19,2 litros de bollium. Una reduccin de volumen del 20%
ocurre durante el proceso de hervido. Se deja enfriar la solucin ligeramente antes
de aadir los 10 kilos de credix; la adicin de credix no afecta el volumen total de
lquido.
Los precios de compra de las materias primas usadas en la manufactura de
esta nueva solucin qumica son:
Altium
Bollium
Credix

$2.05 por kilo

por
1.9 litro
2.8 por kilo

Determine la cantidad estndar para cada una de las materias primas necesarias
para producir 10 litros de la nueva solucin qumica de la Geiger Company y el
costo estndar de las materias primas de 20 litros del producto nuevo.

Presupuesto

154

Ucenm

Presupuesto

155

Ucenm

15- Papel de las unidades defectuosas y del tiempo improductivo al fijar

estndares
Rung Park es propietario y opera Transpac Machining, un subcontratista de los
contratistas de la industria aeroespacial. Cuando el seor Park gana una licitacin
para producir una pieza de esquipo, establece costos estndar para la produccin
del articulo. Compara entonces los costos reales de manufactura con los
estndares, a fin de juzgar la eficiencia de la produccin.
En abril 20X8, Transpac gan una licitacin para producir 15,000 unidades
de un componente recubierto usado en un aparato de navegacin. Las
especificaciones de los componentes eran muy estrictas y el seor Park esperaba
que 20% de los componentes no pasaran la inspeccin final; incluso si se tuviera
todo el cuidado posible en la produccin. Por consiguiente, se tuvieron que
producir 18,750 unidades para obtener 15,000 unidades aceptables. Los
estndares se fijaron para incluir una asignacin para el nmero esperado de
artculos defectuosos.
Cada componente final contena 2.8 kilos de materia prima directa y los
desechos normales de la produccin se esperaba que en promedio fueran de 0.4
kilos por unidad. Se esperaba que la materia prima directa costara $11.25 por kilo,
ms $0.75 por kilo para embarque y manejoEl torneado de los componentes requera la atencin detenida de operarios
calificados. Cada componente requera cuatro horas de tiempo de maquina. A los
operarios se les pag $22 por hora y trabajaron semanas de 40 horas. De las 40
horas, en promedio 32 horas se dedicaban directamente a la produccin. Las otras
ocho horas consistan de tiempo para descansos y tiempo de espera cuando las
maquinas se averiaban o no haba trabajo por realizar. Sin embargo, todos los
pagos a los operarios se consideraban mano de obra directa, sin importar si el
Transpac tenia prestaciones que en promedio eran de $5 por hora, y los
impuestos sobre nomina eran el 10% de los salarios bsicos.

Determine el costo estndar de la materia prima directa y de la mano de obra

directa para cada unidad aceptable de la produccin.

Presupuesto

156

Ucenm

Presupuesto

157

Ucenm

16- Repaso de los principales puntos de este captulo

Las siguientes preguntas se basan en los datos de la Dominion Company incluidos
en el ejemplo-tabla 8-1 y en la tabla de pgina 299.
1. Suponga que las ventas y la produccin reales fueron de 8000 unidades, en
lugar de 7000 unidades (a) Calcule la variacin de la actividad de ventas.
Es el desempeo de la funcin de marketing la nica explicacin de esta
variacin? Por qu? (b) Con un presupuesto flexible, calcule la
contribucin marginal presupuestada, la utilidad de operacin
presupuestada, el material directo presupuestado y la mano de obra directa
presupuestada.
2. Suponga que los siguientes fueron los resultados reales de la produccin de
8000 unidades:
Materia prima directa: se usaron 4125 kilos se usaron con un precio
unitarios real de $1.85 para un costo real de $67,750.
Calcule la variacin del presupuesto flexible y las variaciones en precio y
uso de materia prima directa y mano de obra directa. Presente sus
respuestas de la misma manera que el ejemplo-tabla 8-8.
3. Suponga que la compaa esta organizada de tal forma que el gerente de
compras tiene la responsabilidad principal de los precios de adquisicin de
materias primas, y el gerente de produccin tiene la responsabilidad
principal del uso, pero no tiene la responsabilidad de los precios unitarios.
Suponga que persisten los mismos datos del punto 2, excepto que el
gerente de compras adquiri 60,000 kilos de materia prima a $1.85 por kilo.
Esto significa que hay un inventario final de 18,00 kilos Cambiar su
anlisis de variacin de materias primas del punto 2? Por qu? Presente
sus clculos.

Presupuesto

158

Ucenm

Presupuesto

159

Ucenm

17- Problema de repaso sobre estndares y presupuestos flexibles; se

proporcionan las respuestas
La Cowboy Leather Company fabrica una diversidad de artculos de cuero. Utiliza
costos estndar y un presupuesto flexible para ayudar a la planeacin y el control.
Los gastos indirectos variables presupuestados son de $27,00, a un nivel de
45,000 horas de mano de obra directa.
Durante abril, la compaa tuvo una variacin en eficiencia desfavorable de
gastos indirectos variables de $1150. Las compras de materias primas fueron de
$241,900. Los costos reales en los que se incurri para mano de obra directa
fueron de $ 140,700. La variacin en uso de mano de obra directa fue de $5100
desfavorable. La cuota promedio real de salario fue $0.20 menor que la cuota
promedio estndar de salario.

Calcule los siguientes montos; use D o F para indicar si las variaciones son
desfavorables o favorables.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Costo estndar por hora de mano de obra directa

Horas de mano de obra directa realmente trabajadas
Variacin total en precio de mano de obra directa
Costos totales del presupuesto flexible de mano de obra directa
Variacin total de mano de obra directa
Variacin total en gastos de gastos indirectos variables

Presupuesto

160

Ucenm

Presupuesto

161

Ucenm

18- Costeo basado en actividades y presupuestacion flexible

El nuevo departamento de impresin proporciona servicio de impresin a otros
departamentos de Madison Avenue Advertising, Inc. Antes de la creacin del
departamento de impresin, los otros departamentos contrataban a impresores
externos para sus trabajos de impresin. La poltica de impresin de Madison
Avenue es cargar a los departamentos usurarios los costos variables de
impresin con base en el nmero de pginas impresas. Los costos fijos se
recuperan al fijar precios para trabajos externos de la compaa.
El presupuesto del primer ao del departamento de impresin se bas en
los costos totales esperados del departamento, divididos entre el numero planeado
de paginas a imprimir.
La prediccin del nmero anual de pginas a imprimir era de 420,000, y los
costos variables totales se presupuestaron en $420.000. La mayora de las
cuentas con el gobierno y todos los trabajos internos se esperaba usaran
impresin a un solo color. Las cuentas comerciales eran principalmente de
impresin a colores. Los costos variables se estimaron con base en el costo
variable promedio de impresin a cuatro colores de una pgina, con una cuarta
parte de grficos y tres cuartas partes de texto. Los costos anuales esperados de
cada divisin fueron los siguientes:

Departamento
Cuentas de
gobierno
Cuentas
comerciales
Administracin
central
Total

Paginas a
imprimir
planeadas

Costo
variable
por paina

Cargos preSupuestados

120,000

$1

$ 90,000

250,000

300,000

50,000
420,000

30,000
$420,000

Despus del primer mes de utilizar el departamento interno de impresin,

ste anunci que su estimado de costo variable de $1 por pagina era demasiado
bajo. Los costos reales del primer mes fueron de $50,000 para imprimir 40,000
pginas.

Presupuesto

162

Ucenm

Cuentas del
gobierno
Cuentas comerciales
Administracin
central

9,000 Paginas
27,500
3,500

Se citaron tres razones para los costos superiores a lo esperado: todos los
departamentos estaban usando mas servicios de impresin que lo planeado, y los
trabajos internos y del gobierno estaban utilizando ms impresin a cuatro colores
y ms grficos que lo esperado. El departamento de impresin argument tambin
que tendra que hacerse de equipo de impresin a cuatro colores adicional si la
demanda de este tipo de impresin continuaba creciendo.
1. Compare los resultados reales, el presupuesto esttico y el presupuesto
flexible del departamento de impresin, para el mes que acaba de terminar.
2. Analice las posibles razones de por que fue inexacto el presupuesto
esttico del departamento de impresin.
3. Un estudio de costeo asado en actividades (CBA), realizado por un
consultor, indic que los costos de impresin son causados por el nmero
de pginas (a $0.30 por pgina) y el uso de color a $1 extra por pgina por
color.
a. Analice los efectos probables de usar los resultados de CBA para
presupuestar y controlar el uso del departamento de impresin.
b. Analice los supuestos que conciernen al comportamiento del costo,
implcitos en los resultados del estudio CBA.
c. Las cuentas comerciales durante el primer mes (27,500 paginas)
usaron cuatro colores por pagina. Compare el costo de las cuentas
de la administracin central con el sistema antiguo y el sistema CBA
propuesto.

Presupuesto

163

Ucenm

Presupuesto

164

Ucenm

CAPITULO

3
PRESUPUESTOS DE
CAPITAL
Objetivo general
Capacitar al estudiante para que analice el papel que desempea la informacin
generada de los presupuestos de capital para la toma de decisiones en lo
referente a diversas propuestas de inversin.

Objetivos especficos.
.analizar los motivos principales y los pasos para la preparacin de
presupuestos de capital
.explicar las diferentes tcnicas para la preparacin de presupuestos de
capital
.analizar y comparar las diferentes tcnicas y encontrar un criterio adecuado
para la toma de decisiones.
.exponer los aspectos mas relevantes del proceso de decisin para la
preparacin de presupuestos de capital.

Presupuesto

165

Ucenm

EL PROCESO DE DECISION PARA LA PREPARACION DE PRESUPUESTOS

DE CAPITAL
Las inversiones a largo plazo representan desembolsos importantes de fondos
que comprometen a una empresa a tomar determinado curso de accin. Por
consiguiente, la empresa necesita procedimientos para analizar y seleccionar
correctamente sus inversiones a largo plazo: debe tener la capacidad de medir los
flujos de efectivo relevantes y aplicar tcnicas de decisin apropiadas. Con el paso
del tiempo, los activos fijos se vuelven obsoletos o requieren una revisin; tambin
en estos momentos se podran requerir decisiones financieras. La preparacin de
presupuestos de capital es el proceso de evaluacin y seleccin de inversiones
a largo plazo que apoyen el objetivo de la empresa de maximizar la riqueza de los
propietarios. Por lo general, las empresas realizan diversas inversiones a largo
plazo, pero la ms comn para la empresa manufacturera es la inversin en
activos fijos, que incluyen la propiedad (terreno), las instalaciones y el equipo.
Estos activos, conocidos comnmente como activos generadores de utilidades de
la empresa. Puesto que las empresas toman decisiones financieras y de
preparacin de presupuestos de capital (inversin) por separado, tanto ste como
el captulo siguiente se concentran en la adquisicin de activos fijos, sin importar el
mtodo especifico de financiamiento utilizado.
Motivos principales para realizar gastos de capital
Motivo

Descripcin

Expansin

El motivo ms frecuente para realizar un gasto de capital es

expandir el nivel de operaciones, usualmente con la compra
de activos fijos. Una empresa en crecimiento necesita adquirir
con rapidez nuevos activos fijos; en ocasiones, esto incluye la
compra de instalaciones fsicas, como el terreno y la fbrica.

Reemplazo

Conforme disminuye el crecimiento de una empresa y sta

alcanza su madurez, la mayora de sus gastos de capital se
destinarn al reemplazo o la renovacin de activos obsoletos o
gastados. Cada vez que una mquina requiere una reparacin
importante, el desembolso se debe evaluar en cuanto a la
disposicin de fondos para reemplazar la mquina y los
beneficios del reemplazo.

Renovacin

La renovacin es a menudo una alternativa para el reemplazo

e implica la reconstruccin, la revisin general o la

Presupuesto

166

Ucenm

actualizacin de los activos existentes. Por ejemplo, un taladro

mecnico podra renovarse cambiando la instalacin elctrica
o poniendo aire acondicionado. Las empresas que desean
mejorar la eficiencia encuentran que el reemplazo y la
renovacin de la maquinaria existente son soluciones
adecuadas.
Otros propsitos

Algunos gastos de capital no se destinan a la adquisicin o la

transformacin de los activos fijos tangibles que registra el
balance general de la empresa. En su lugar, implican un gasto
de los fondos, pactado a largo plazo, que realiza la empresa
con la expectativa de obtener un rendimiento futuro. Estos
gastos incluyen los desembolsos para publicidad,
investigacin y desarrollo, asesora de la empresa y nuevos
productos. Otras propuestas de gastos de capital, como la
instalacin de equipo de seguridad y control de la
contaminacin exigidos por el gobierno, son difciles de
evaluar porque proporcionan rendimientos intangibles mas que
flujos de efectivo que se midan con claridad.

Pasos del proceso de preparacin de presupuestos de capital

Pasos
(Enumerados en orden)

Descripcin

1. Gerente de propuestas

Las personas que trabajan en todos los niveles

de una organizacin de negocios son las que realizan
las propuestas para efectuar gastos de capital. Para
impulsar el flujo de ideas, muchas empresas ofrecen
estmulos en efectivo para las propuestas que
finalmente se adoptan. Las propuestas para efectuar
gastos de =capital pasan comnmente del creador a un
reviso que ocupa un nivel ms alto en la organizacin.
Por supuesto, las propuestas que requieren grandes
desembolsos se analizan ms a fondo que las menos
costosas.

2. Revisin y anlisis

Las propuestas de gastos de capital se revisan

formalmente 1)para evaluar su idoneidad a la luz de los
objetivos generales y los planes de la empresa y, algo
mas importante, 2)para determinar su validez
econmica. Se calculan los costos y los beneficios

Presupuesto

167

Ucenm

propuestos y se convierten en una serie de flujos de

efectivo relevantes, a los que se aplican varias tcnicas
de preparacin de presupuestos de capital para estimar
el mrito de inversin del desembolso potencial.
Adems, varios aspectos del riesgo relacionado con la
propuesta se incorporan al anlisis, se presenta un
informe resumido, que a menudo incluye una
recomendacin, a quienes toman las decisiones.
3. Toma de decisiones

El desembolso real de dinero y la importancia del

gasto de capital determinan el nivel de organizacin
para tomar la decisin de efectuar el gasto. Las
empresas delegan comnmente la autoridad del gasto
de capital con base en cierta cantidad lmite. Por lo
general, el consejo de administracin se reserva el
derecho a tomar decisiones finales sobre los gastos de
capital que requieren desembolsos por arriba de
determinada cantidad. Los gastos de capital que
requieren desembolsos por arriba de determinada
cantidad. Los gastos de capital poco costosos, como la
compra de un martillo en $15, se manejan como gastos
operativos que no requieren un anlisis formal. En
general, las empresas que operan con limitaciones
importantes de tiempo con respecto a la produccin,
otorgan a menudo al gerente el poder para tomar las
decisiones
necesarias
que
mantengan
en
funcionamiento la lnea de produccin.

4. Ejecucin:

Una vez aprobada la propuesta y suministrado el

financiamiento, comienza la etapa de ejecucin. Para
desembolsos menores, el gasto se efecta y el pago se
remite. En el caso de gastos mayores, se necesita un
control ms estricto. Con frecuencia, los gastos para
una sola propuesta ocurren en etapas y cada
desembolso requiere la aprobacin autorizada de los
funcionarios de la empresa.

5. Seguimiento

Vigila los resultados durante la etapa operativa

de un proyecto. Es vital la comparacin de los costos y
los beneficios reales con los esperados y con los de
proyectos previos. Cuando el resultado real se desva
de los resultados del proyecto, es necesarios llevar a

Presupuesto

168

Ucenm

cabo acciones que reduzca n los costos y mejoren los

beneficios o posiblemente pongan fin al proyecto. De
manera general, el anlisis de las diferencias entre los
valores reales y los pronosticados proporciona
informacin que se utiliza para mejorar el proceso de
preparacin de presupuestos de capital, en particular la
exactitud de clculos de flujo de efectivo.

COMPONENTES PRINCIPALES DE LOS FLUJOS DE EFECTIVO

En cualquier proyecto, los flujos de efectivo que presentan un patrn convencional
incluyen tres componentes bsicos: 1) una inversin inicial, 2) entradas de efectivo
operativas y 3) flujo de efectivo terminal. Todos los proyectos (de expansin,
reemplazo o renovacin) poseen los dos primeros componentes. Sin embargo
algunos carecen del componente final, es decir, del flujo de efectivo terminal.

FLUJOS DE EFECTIVO DE EXPANSION Y FLUJOS DE EFECTIVO DE

REEMPLAZO
La determinacin de los flujos de efectivo relevantes es til y directa en el caso de
las decisiones de expansin, pues la inversin inicial, las entradas de efectivo
operativas y el flujo de efectivo terminal son simplemente la salida y las entradas
de efectivo despus de impuestos concernientes al desembolso propuesto. La
identificacin de los flujos de efectivo relevantes para las decisiones de reemplazo
es ms complicada, ya que la empresa debe conocer la salida y las entradas de
efectivo incrementales que resultan del reemplazo propuesto. En este caso, la
inversin inicial es la diferencia entre la inversin necesaria para adquirir el nuevo
activo y cualquier entrada de efectivo despus de impuestos que se espera
obtener en ese momento con la liquidacin del activo que se reemplaza. El flujo de
efectivo terminal es la diferencia entre los flujos de efectivo despus de impuestos
que se esperan al agotarse los activos nuevos y los viejos.

DETERMINACION DE LA INVERSION INICIAL

El termino inversin inicial, segn se utiliza en este capitulo, se refiere a los flujos
de efectivo relevantes que se tomarn en cuenta al evaluar un gasto de capital
Presupuesto

169

Ucenm

probables. Como este anlisis sobre la preparacin de presupuestos de capital se

centra slo en las inversiones que presentan flujos de capital convencionales, la
inversin inicial ocurre en el momento cero, esto es, el momento en el que se
efecta el gasto. La inversin inicial se calcula restando todas las entradas de
efectivo que ocurren en el momento cero de todas las salidas de efectivo que se
efectan en el momento cero.
Los flujos de efectivo bsicos que se deben considerar al determinar la inversin
inicial relacionada con un gasto de capital son el costo por instalacin del activo
nueve, los ingresos despus de impuestos (si es que existe alguno) obtenidos de
la venta de un activo viejo y el cambio (si lo hay) del capital de trabajo neto. La
tabla muestra la frmula bsica para calcular la inversin inicial. Observe que si no
existen costos por instalacin del activo y la empresa no reemplaza algn activo
existente, el precio de compra del activo ajustado a cualquier cambio del capital de
trabajo neto es igual a la inversin inicial.
CALCULO DE LA INVERCION INICIAL
Es obvio que para el clculo de la inversin inicial se toman en cuenta diversos
impuestos y otros aspectos. El siguiente ejemplo denota el clculo de la inversin
inicial de acuerdo con la frmula de la tabla anterior.

Calculo del capital de trabajo neto de XX Company

Cuenta corriente
Efectivo

Cambio del saldo

+$ 4,000

Cuentas por cobrar

+ 10,000

Inventarios

+ 8,000

(1) Activos Circulantes

+ $22,000

Cuentas por pagar

+ 7,000

Cargos por pagar

+ 2,000

(2) Pasivos Circulantes

Cambio del capital de trabajo neto (1) (2)

Presupuesto

170

9,000

+ $13,000

Ucenm

EJEMPLO:
El nico componente del clculo de la inversin inicial difcil de obtener son los
impuestos. Puesto que la empresa planea vender la maquina actual en $40,000
por encima de su valor de compra inicial, obtendr una ganancia de capital de
$40,000. Su valor contable se determina usando los porcentajes de depreciacin
de la tabla 4.6. de 20,32 y 19 por ciento para el primero, segundo y tercer ao,
respectivamente. El valor contable resultante es de $69,600 ($240,000(0.20+0.32+0.19)X$240,000. De la venta, tambin

se obtiene una utilidad

ordinaria de $170,400($240,000-69,600) por la depreciacin recuperada. Los

impuestos totales sobre la utilidad son $84,160 ($40,000 +$170,400) X0.40) si en
la formula de la tabla 9.3 se sustituyen estos impuestos junto con el precio de
compra y costo de instalacin de la maquina propuesta, los ingresos de la venta
de la maquina actual y el cambio del capital de trabajo neto se obtiene una
inversin inicial de $221,160. Esta cantidad representa la salida de efectivo neta
requerida en el momento cero:
Costo por instalacin de la maquina propuesta
Costo de la maquina propuesta
-Costos de instalacin

$380,000
20,000

Costo por instalacin total: maquina propuesta

(valor depreciable)

$400,000

- Ingresos despus de impuestos obtenidos de la venta

De la maquina actual
Ingresos obtenidos de la venta de la maquina actual
- Impuesto sobre la venta de la maquina actual
Total ingresos despus de impuestos: maquina actual
+ cambio del capital de trabajo neto
Inversin inicial

$280,000
84,160
195,845
17,000
$221,160

Ejemplo
Norman Company, una importante empresa manufacturera diversificada ** para
aviones, intenta determinar la inversin inicial requerida para lanzar una maquina
Presupuesto

171

Ucenm

antigua con un modelo nuevo mucho mas complejo. ** de compra de la maquina

es de $380,000 y se requerirn $20,000 adicionales para su instalacin. La
maquina ser depreciada por medio del MACRS durante un periodo de
recuperacin de cinco aos. La maquina actual (vieja) fue adquirida hace tres
aos a un costo de $240,000 y se deprecio por medio del MACRS durante un
periodo de recuperacin de cinco aos. La empresa encontr un comprador
dispuesto a pagar $280,000 por ella y a transportarla por su cuenta, la empresa
espera que un incremento de $35,000 de los activos circulantes ** de $18,000 de
los pasivos circulantes acompaen al reemplazo; estos cambios producirn un
incremento de $17,000 ($35,000-$18,000) del capital de trabajo neto. Tanto la
utilidad ordinaria como las ganancias de capital sern a una tasa del 40 por ciento.

TABLA 9.5 CALCULO DEL CAMBIO DEL CAPITAL DE TRABAJO NETO DE

DANSON CAMPANY

Cuenta corriente

Cambio del saldo

Efectivo

+$4,000

Cuentas por cobrar

+ 10,000

Inventarios

+ 8,000

(1) Activos circulantes

+ $22,000

Cuentas por pagar

+ $7,000

Cargos por pagar

+ 2,000

(2) Pasivos circulantes

+ 9,000

Cambio del capital de trabajo neto (1)-(2)

+%13,000

Calculo del cambio del capital de trabajo neto

Samuels Manufacturing desea comprar una maquina nueva para reemplazar una
que considera obsoleta. La empresa posee activos circulantes totales de $290,000
y pasivos circulantes totales de $640,000 como resultado de la propuesta de

Presupuesto

172

Ucenm

reemplazo, se pronostican los siguientes cambios en el nivel de las cuentas de

activos y pasivos.
Cuenta

Cambio

Cargos por pagar

+ $40,000

Valores negociables

Inventarios

-10,000

Cuentas por pagar

+90,000

Documentos por pagar

Cuentas por cobrar
Efectivo

0
+150,000
+15,000

COSTO POR INSTALACION DEL NUEVO ACTIVO

Como indica la tabla, el costo por instalacin del activo nuevo se determina
sumando el costo del activo nuevo y sus costos de instalacin. El costo del activo
nuevo es la salida neta que se requiere para su compra. Por lo general, el inters
se centra en la adquisicin de un activo fijo por el que se paga un precio de
compra definido. Los costos de instalacin son los costos adicionales necesarios
para inicial la operacin de un activo; estos costos forman parte del gasto de
capital de la empresa. El Internal Revenue Service (IRS) exige que la empresa
agregue los costos por instalacin al precio de compra de un activo, para as
determinar su valor depreciable, el cual se amortiza en un periodo de varios aos.
El costo por instalacin del activo nuevo, que se calcula sumando el costo del
activo y sus costos de instalacin, equivale a su valor depreciable

Presupuesto

173

Ucenm

Costo por instalacin del activo nuevo=

Costo del activo nuevo
+ Costos de instalacin
- Ingresos despus de impuestos obtenidos de la venta del activo
viejo=
Ingresos obtenidos de la venta del activo viejo
+ Impuesto sobre la venta del activo viejo
+ Cambio del capital de trabajo neto
Inversin inicial

INGRESOS, DESPUES DE IMPUESTOS, OBTENIDOS DE LA VENTA DEL

ACTIVO VIEJO
La tabla anterior muestra que los ingresos, despus de impuestos, obtenidos
de la venta del activo viejo disminuyen la inversin inicial de la empresa en el
nuevo activo. Estos ingresos equivalen a la diferencia entre los ingresos obtenidos
de la venta del activo viejo y cualquier impuesto relevante o devolucin de
impuestos relacionados con su venta. Los ingresos obtenidos de la venta del
activo viejo son las entradas de efectivo netas que proporciona la venta. Esta es
una cantidad neta despus de restar los costos incurridos en el proceso de
eliminacin del activo. Los costos de eliminacin incluyen los costos de limpieza,
sobre todo los relacionados con el desecho adecuado de la basura qumica y
nuclear. Estos costos no son insignificantes.
Los ingresos obtenidos de la venta de un activo viejo estn sujetos a algn tipo de
impuesto. Este impuesto sobre la venta del activo viejo depende de la relacin
que existe entre su precio de venta, su precio de compra inicial y su valor
contable. La empresa no controla el manejo fiscal real, sino que lo rigen las leyes
fiscales gubernamentales, las cuales se revisan en forma peridica. Es necesario
comprender 1) el valor contable y 2) las leyes fiscales bsicas, para determinar el
impuesto sobre la venta de un activo.

Presupuesto

174

Ucenm

VALOR CONTABLE
El valor contable de un activo es su valor de contabilidad estricto. Se calcula con
la siguiente ecuacin:
Valor contable = costo por instalacin del activo depreciacin acumulada

CAMBIO DEL CAPITAL DE TRABAJO NETO

El capital de trabajo neto, es la cantidad por la que los activos circulantes exceden
a sus pasivos circulantes. Es importante observar que, a menudo, los cambios en
el capital de trabajo neto influyen en las decisiones de gastos de capital. Si una
empresa adquiere nueva maquinaria para expandir su nivel de operaciones, el
incremento del efectivo, las cuentas por cobrar, los inventarios, las cuentas y los
cargos por pagar acompaaran a dicha expansin. Estos incrementos surgen de
la necesidad de ms efectivo para apoyar la expansin de operaciones, ms
cuentas por cobrar e inventarios para favorecer el incremento de las ventas, y ms
cuentas y cargos por pagar para sostener el aumento de las compras efectuadas y
as satisfacer el incremento de la demanda de productos. El aumento del efectivo,
las cuentas por cobrar y los inventarios son aplicaciones de efectivo (salidas de
efectivo o inversiones), en tanto que el incremento de las cuentas y los cargos por
pagar son fuentes de efectivo (entradas de efectivo o financiamiento). Mientras la
expansin de las operaciones prosiga, se espera que contine el incremento de la
inversin en activos circulantes (efectivo, cuentas por cobrar e inventarios) y el
aumento del financiamiento de pasivos circulantes (cuentas y cargos por pagar).
La diferencia entre el cambio de los activos circulantes y el cambio de los pasivos
circulantes sera el cambio del capital de trabajo neto. Por lo general, los activos
circulantes aumentas ms que los pasivos circulantes, dando como resultado un
incremento de la inversin del capital de trabajo neto, lo que se manejara como
una salida inicial concerniente al proyecto. Si el cambio del capital de trabajo neto
fuera negativo, se presentara como una entrada inicial concerniente al proyecto.
El cambio del capital de trabajo neto (sin importar si es un aumento o una
disminucin) no es gravable, porque implica simplemente una acumulacin o un
reduccin de las cuentas corrientes.

Presupuesto

175

Ucenm

CALCULO DEL FLUJO DE EFECTIVO TERMINAL

El flujo de efectivo que produce la terminacin y la liquidacin de un proyecto al

final de su vida econmica es su flujo de efectivo terminal, que representa el flujo
despus de impuestos exclusivo de las entradas de efectivo operativas que
ocurren en el ultimo ao del proyecto. Cuando entra en vigor, este flujo afecta en
forma significativa la decisin con respecto al gasto de capital. El flujo de efectivo
terminal, que con mayor frecuencia es positivo se calcula para proyectos de
reemplazo usando la forma bsica de la siguiente tabla.
INGRESOS OBTENIDOS DE LA VENTA DE ACTIVOS
Los ingresos obtenidos de la venta de los activos nuevos y viejos, que reciben a
menudo el nombre de valor de salvamento, representan la cantidad neta de
cualquier costo de eliminacin o limpieza esperada al trmino del proyecto. En los
proyectos de reemplazo, es necesario considerar los ingresos obtenidos de la
venta tanto del activo nuevo como del viejo. En el caso de los gastos de capital
para expansin y renovacin, los ingresos obtenidos de la venta del activo viejo
seran de cero; desde luego, no es raro que los valores de los activos sean de
cero al trmino de un proyecto.

La forma bsica para determinar el flujo de efectivo terminal

Ingresos despus de impuestos obtenidos de la venta del activo nuevo =
Ingresos obtenidos de la venta del activo nuevo
+Impuesto sobre la venta del activo nuevo
- Ingresos despus de impuestos obtenidos de la venta del activo viejo =
Ingresos obtenidos de la venta del activo viejo
+Impuesto sobre la venta del activo viejo
+ Cambio del capital de trabajo neto
Flujo de efectivo terminal

Presupuesto

176

Ucenm

RESUMEN DE LOS FLUJOS DE EFECTIVO RELEVANTES

Los tres componentes de los flujos de efectivo (la inversin inicial, las entradas de
efectivo operativas y el flujo de efectivo terminal) representan en conjunto los flujos
de efectivo relevantes de un proyecto. Estos se consideran los flujos de efectivo
incrementales despus de impuestos, atribuibles al proyecto propuesto y
representan, en cuanto a flujos de efectivo, el grado de mejora o deterioro
econmico que experimentara la empresa si decide poner en prctica la
propuesta.

RESUMEN

I.

Comprender los motivos principales para efectuar gastos de capital y

los pasos del proceso de preparacin de presupuestos de capital. La
preparacin de presupuestos de capital es el proceso utilizado para evaluar
y seleccionar los gastos de capital adecuados para lograr el objetivo de
maximizar la riqueza de los propietarios. Los gastos de capital son
inversiones a largo plazo que se realizan para expandir, reemplazar o
renovar los activos fijos o para obtener algn otro beneficio menos tangible.
El proceso de preparacin de presupuestos de capital incluye cinco pasos
distintos, pero relacionados entre s: creacin de propuestas, revisin y
anlisis, toma de decisiones, ejecucin y seguimiento.

II.

Definir la terminologa bsica utilizada para describir los proyectos, la

disponibilidad de fondos, los procedimientos de decisin y los
patrones de flujo de efectivo. Las propuestas de gastos de capital pueden
ser independientes o mutuamente excluyentes. Por lo general, las
empresas poseen fondos limitados para efectuar inversiones de capital y
deben distribuirlos entre proyectos seleccionados cuidadosamente. Los
proyectos deben clasificarse para tomar decisiones de inversin en el caso
de propuestas mutuamente excluyentes o cuando el capital se debe
racionar; de otro modo, ser necesario tomar decisiones de aceptacin y
rechazo usando criterios de aceptacin mnimos.
Los patrones convencionales de flujo de efectivo consisten en una salida
inicial seguida por una serie de entradas. Cualquier otro patrn es no
convencional y pueden ser anualidades o corrientes mixtas.

III.

Analizar los componentes principales de los flujos de efectivo

relevantes, la expansin y el reemplazo de los flujos de efectivo, los

Presupuesto

177

Ucenm

costos hundidos y los costos de oportunidad, la preparacin de

presupuestos de capital internacionales y las inversiones a largo
plazo. Los flujos de efectivo relevantes, necesarios para tomar decisiones
de preparacin de presupuestos de capital, son la inversin inicial, las
entradas de efectivo operativas y el flujo de efectivo terminal, en relacin
con un proyecto especfico. En las decisiones de reemplazo, estos flujos se
encuentran al determinar la diferencia entre los flujos de efectivo
relacionados con los activos nuevo y viejo. Las decisiones de expansin se
consideran como decisiones de reemplazo en las que todos los flujos de
efectivo del activo viejo son de cero. Al calcular los flujos de efectivo
relevantes, es necesario ignorar los costos hundidos e incluir los costos de
oportunidad como salidas de efectivo. En la preparacin de presupuestos
de capital internacionales, el riesgo monetario y el riesgo poltico se
minimizan gracias a una planeacin cuidadosa.
IV.

Calcular la inversin inicial relacionada con la propuesta de un gasto

de capital, con los datos relevantes proporcionados. La inversin inicial
es la salida inicial requerida, tomando en cuentas el costo por instalacin
del activo nuevo, los ingresos despus de impuestos obtenidos de la venta
del activo viejo y cualquier cambio del capital de trabajo neto. La
determinacin de los ingresos despus de impuestos obtenidos de la venta
del activo viejo, lo que reduce la inversin inicial, incluye datos sobre el
costo, la depreciacin y los impuestos. El valor contable de un activo es su
valor de contabilidad, que se utiliza para determinar los impuestos que se
adeudan como resultado de su venta. La venta de un activo puede dar
origen a cualquiera de las tres formas de ingreso gravable (ganancia de
capital, depreciacin recuperada o prdida). La forma del ingreso gravable
depende de la venta del activo 1) a un precio ms alto que su valor de
compra inicial, 2) a un precio mayor que su valor contables pero menor que
su precio de compra inicial, 3) a su valor contable o 4) a un precio ms bajo
que su valor contable. El cambio del capital de trabajo neto se calcula
restando los incrementos de los pasivos circulantes (entradas de efectivo o
financiamiento) de los aumentos de los activos circulantes (salidas de
efectivo o inversiones) que acompaan a un gasto de capital especfico.

V.

Estimar el flujo de efectivo terminal relacionado con una propuesta de

preparacin de presupuestos de capital, con los datos relevantes
proporcionados. El flujo de efectivo terminal representa el flujo de efectivo
despus de impuestos, exclusivo de las entradas de efectivo operativas que
se esperan como resultado de la liquidacin del proyecto. Se determina
calculando la diferencia entre los ingresos despus de impuestos obtenidos

Presupuesto

178

Ucenm

de la venta de los activos nuevo y viejo al trmino del proyecto y ajustando

esta diferencia a cualquier cambio del capital de trabajo neto. Los datos
sobre el precio de venta y la depreciacin se emplean para calcular los
impuestos sobre los activos nuevo y viejo y conocer los ingresos despus
de impuestos obtenidos de la venta de estos activos. El cambio del capital
de trabajo neto representa comnmente la recuperacin de la inversin del
capital del trabajo neto incluida en la inversin inicial.

TECNICAS DE PREPARACION DE PRESUPUESTOS DE CAPITAL: CERTEZA

Y RIESGO

TECNICAS DE PREPARACION DE PRESUPUESTOS DE CAPITAL

Las empresas analizan los flujos de efectivo relevantes generados, para clasificar
proyectos o para evaluar sin son aceptables. Existen diversas tcnicas para llevar
a cabo dichos anlisis. Los mtodos preferidos integran los procedimientos de
valor en el tiempo, las observaciones sobre riesgo y rendimiento y los conceptos
de valuacin, para seleccionar los gastos de capital que concuerden con el
objetivo de maximizar la riqueza de los propietarios.

PERIODO DE RECUPERACION
Los periodos de recuperacin se usan para evaluar las inversiones propuestas.
El periodo de recuperacin es el tiempo exacto que requiere la empresa para
recuperar su inversin inicial en un proyecto, y se calcula a partir de las entradas
de efectivo. En el caso de una anualidad, el periodo de recuperacin se calcula
dividiendo la inversin inicial entre la entrada de efectivo anual; para una corriente
mixta, las entradas de efectivo anuales necesitan acumularse hasta recuperar la
inversin inicial. Aunque es popular, generalmente el periodo de recuperacin se
considera una tcnica sencilla de preparacin de presupuestos de capital, porque
no maneja explcitamente el valor del dinero en el tiempo.

Presupuesto

179

Ucenm

EL CRITERIO DE DECISION
El criterio de decisin cuando se utiliza la recuperacin del capital para aceptar o
rechazar un proyecto es el siguiente: si el periodo de recuperacin es menor que
el periodo de recuperacin mximo aceptable, aceptar el proyecto; si el periodo de
recuperacin es mayor que el periodo de recuperacin mximo aceptable,
rechazar el proyecto. La gerencia determina la duracin del periodo de
recuperacin aceptable.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS PERIODOS DE RECUPERACION

El periodo de recuperacin es fcil de calcular e intuitivamente sencillo. Toma en
cuenta los flujos de efectivo en lugar de las utilidades contables y considera de
manera implcita la eleccin del momento de los flujos de efectivo y, por tanto, el
valor del dinero en el tiempo. Muchas empresas, sobre todo las pequeas, utilizan
el periodo de recuperacin como un criterio de decisin, porque se considera
como una forma de medir la exposicin al riesgo. Cuanto ms tiempo deba
esperar la empresa para recuperar sus fondos invertidos, mayor ser la posibilidad
de arruinarse; por tanto, cuanto menor sea el periodo de recuperacin, menor ser
la exposicin de la empresa a dicho riesgo.
La desventaja principal de este procedimiento es que el periodo de recuperacin
apropiado es sencillamente un periodo de tiempo mximo aceptable, determinado
en forma subjetiva, durante el cual los flujos de efectivo de un proyecto deben
igualar a la inversin inicial; esto no vincula al periodo de recuperacin con el
objetivo de maximizar la riqueza. Una segunda desventaja es que este mtodo no
toma totalmente en cuenta el factor de tiempo en el valor del dinero. Una tercera
desventaja es la incapacidad de reconocer los flujos de efectivo que ocurren
despus del periodo de recuperacin.

Presupuesto

180

Ucenm

VALOR PRESENTE NETO (VPN)

El valor presente neto (VPN) (del ingls net present value, NPV) considera de
manera explicita el valor del dinero en el tiempo, por lo que se estima como una
tcnica compleja de preparacin de presupuestos de capital. Todas estas tcnicas
descuentas, de una u otra forma, los flujos de efectivo de la empresa a un a tasa
especfica. Esta tasa (llamada a menudo tasa de descuento, rendimiento
requerido, costo de capital o costo de oportunidad) se refiere al rendimiento
mnimo que es necesario obtener de un proyecto para que el valor en el mercado
de la empresa permanezca sin cambios. La tasa se toma como alto dado.
El valor presente neto (VPN), se calcula restando la inversin inicial de un
proyecto (II) del valor presente de sus entradas de efectivo (flujo de efectivo) (FE t)
descontadas a una tasa igual al costo de capital (k).

VPN = valor presente de entradas de efectivo inversin inicial

n
VPN =

FEt

t=1 (1 + k )t

Con el uso del VPN, tanto las entradas como las salidas se determinan en dlares
actuales.

EL CRITERIO DE DECISION
Cuando se utiliza el VPN, el criterio para tomar decisiones de aceptacin y
rechazo es el siguiente: si el VPN es mayor que $0, aceptar el proyecto; si el VPN
es menor que $0, rechazar el proyecto. Si el VPN es mayor que $0, la empresa
ganar un rendimiento mayor que su costo de capital. Dicha accin incrementara
el valor de la empresa en el mercado y, por tanto, la riqueza de sus propietarios.

Presupuesto

181

Ucenm

TASA INTERNA DE RENDIMIENTO (TIR)

La tasa interna de rendimiento (TIR) (del ingls internal rate of return, IRR),
aunque es mucho ms difcil de calcular a mano que el VPN, es probablemente la
tcnica compleja de preparacin de presupuestos de capital ms utilizada. La tasa
interna de rendimiento (TIR) es la tasa de descuento que equipara el valor
presente de las entradas de efectivo con la inversin inicial de un proyecto. En
otras palabras, la TIR, es la tasa de descuento que equipara el VPN de una
oportunidad de inversin con $0 (porque el valor presente de las entradas de
efectivo equivale a la inversin inicial). Matemticamente, la TIR se calcula
resolviendo la ecuacin para conocer el valor de k que ocasiona que le VPN sea
igual a $0.

n
FEt
$0 = - II
t =1 (1 + TIR) t

n
FEt

t = 1 (1 + TIR) t

Como se ver, el clculo real a mano de la TIR, mediante la ecuacin, no es una

tarea fcil.
EL CRITERIO DE DECISION
Cuando se utiliza la TIR, el criterio para tomar decisiones de aceptacin y rechazo
es el siguiente: si la TIR es mayor que el costo de capital, aceptar el proyecto; si la
TIR es menor que el costo de capital, rechazar el proyecto. Este criterio garantiza
que la empresa gane por lo menos su rendimiento requerido. Un resultado de este
tipo mejorar el valor de la empresa en el mercado, y por tanto, la riqueza de sus
propietarios.

Presupuesto

182

Ucenm

CALCULO DE LA TIR
La TIR se calcula mediante las tcnicas de ensayo y error o con la ayuda de una
calculadora financiera compleja o una computadora. El clculo de la TIR para una
anualidad es mucho ms fcil que el clculo de esta tasa para una corriente mixta
de entradas de efectivo operativas.

PASOS PARA CALCULAR LAS TASAS INTERNAS DE RENDIMIENTO (TIR)

DE ANUALIDADES Y CORRIENTES MIXTAS
PARA UNA ANUALIDADa
Paso 1: Calcule el periodo de recuperacin del proyecto.
Paso 2: Determine, de acuerdo con la vida del proyecto, el factor de inters
del valor presente mas prximo al valor de recuperacin. La tasa de descuento
relacionada con ese factor es la tasa interna de rendimiento (TIR) redondeada
al 1 por ciento ms prximo.
PARA UNA CORRIENTE MIXTAb
Paso 1: Calcule la entrada de efectivo anual promedio.
Paso 2: Divida la inversin inicial entre la entrada de efectivo anual promedio
para obtener un periodo de recuperacin promedio (o factor de inters del
valor presente para una anualidad de $1, FIVPA). El periodo de recuperacin
promedio es necesario para calcular la TIR de la entrada de efectivo anual
promedio.
Paso 3: Busque la tasa de descuento relacionada con el factor de inters del
valor presente (FIVPA) para la vida del proyecto que se aproxime mas al
periodo de recuperacin promedio (segn se describe en el paso 2 para
Presupuesto

183

Ucenm

calcular la TIR de una anualidad). El resultado ser una aproximacin muy

imprecisa de la TIR, basada en la suposicin de que la corriente mixta de
entradas de efectivo es una anualidad.
Paso 4:c Ajuste subjetivamente la TIR obtenida en el paso 3 comparando el
patrn de las entradas de efectivo anuales promedio (calculadas en el paso 1)
con la corriente mixta real de entradas de efectivo. Si la corriente real de flujos
de efectivo parece tener entradas ms altas en los primeros aos que la
corriente promedio, ajuste la TIR hacia arriba. Si las entradas de efectivo
reales en los primeros aos se encuentran por debajo del promedio, ajuste la
TIR hacia abajo. La cantidad de ajuste hacia arriba o hacia abajo vara
generalmente de 1 a 3 puntos porcentuales, dependiendo del grado de
desviacin del patrn real de la corriente de entradas de efectivo con respecto
a las entradas de efectivo anuales promedio. En el caso de desviaciones
pequeas, un ajuste alrededor de un punto porcentual podra ser el mejor,
mientras que en le caso de desviaciones grandes, generalmente son
adecuados los ajustes alrededor de 3 puntos porcentuales. Si las entradas de
efectivo promedio se aproximan al patrn real, no se requieren ajustes de la
TIR.
Paso 5: Calcule el valor presente neto del proyecto de corriente mixta usando
la TIR del paso 4. Asegrese de los factores de inters del valor presente para
un dlar, FIVP), tomando en cuenta la TIR calculada como la tasa de
descuento.
Paso 6: Si el VPN resultante es mayor que cero, aumente subjetivamente la
tasa de descuento; si el VPN resultante es menor que cero, disminuya en
forma subjetiva la tasa de descuento. Cuanto mas se desve de cero el VPN
resultante, mayor ser el ajuste subjetivo. Por lo general, se utilizan ajustes de
1 a 3 puntos porcentuales para desviaciones relativamente pequeas, en tanto
que para desviaciones relativamente grandes se requieren ajustes mayores.
Paso 7: Determine el VPN usando la nueva tasa de descuento. Repita el paso
6 e interrmpalo tan pronto como encuentre dos tasas de descuento
consecutivas que generen un VPN positivo y otro negativo.d Cualquiera de
estas tasas que produzca un VPN mas cercano a cero es la TIR redondeada
al 1 por ciento mas prximo.
a

El periodo de recuperacin calculado representa en realidad el factor de

inters del valor presente de una anualidad (FIVPA) para una vida especfica
descontada a una tasa desconocida, la cual, una vez determinada, representa

Presupuesto

184

Ucenm

la TIR del proyecto.

b

Observe que los clculos subjetivos se sugieren en los pasos 4 y 6. Despus

de trabajar con varios de estos problemas, se adquiere cierta intuicin para
efectuar el ajuste subjetivo apropiado.
c

El propsito de este paso consiste en proporcionar un clculo inicial ms

exacto de la TIR. Este paso puede eliminarse.
d

Un mtodo abreviado estriba en calcular una tasa de descuento que genere

un VPN positivo y otra que produzca un VPN negativo. Con el uso de estos
dos valores, se realiza una interpolacin entre las dos tasas de descuento para
conocer la TIR. Este procedimiento, que es casi tan exacto como el descrito
antes, ofrece una respuesta solo despus de realizar dos clculos del VPN.
Desde luego, como la interpolacin implica una aproximacin directa a una
funcin exponencial, cuanto mas amplio sea el intervalo de interpolacin,
menos exacto ser el clculo.

COMPARACION DE LAS TECNICAS DEL VPN Y DE LA TIR

En el caso de proyectos convencionales, el valor presente neto (VPN) y la tasa

interna de rendimiento (TIR) siempre conducen a la misma decisin de aceptacin
y rechazo, pero las diferencias en sus suposiciones subyacentes podran provocar
que los proyectos se clasificaran de manera distinta. Para comprender las
diferencias y las preferencias alrededores de estas tcnicas, es necesario
examinar los perfiles del valor presente neto, las clasificaciones en conflicto y
preguntarse cual es el mejor mtodo.

PERFILES DEL VALOR PRESENTE NETO

Los proyectos se comparan grficamente por medio de la elaboracin de perfiles
del valor presente neto, que representan sus valores presentes netos en relacin
con diversas tasas de descuento. Estos perfiles son tiles para evaluar y comparar
proyectos, sobre todo cuando existen clasificaciones en conflicto.

Presupuesto

185

Ucenm

QUE PROCEDIMIENTO ES MEJOR?

Es difcil elegir un procedimiento en lugar de toro porque las ventajas tericas y
prcticas de cada uno difieren; por tanto, es conveniente analizar las tcnicas del
VPN y de la TIR en cada una de esas dos dimensiones.

PUNTO DE VISTA TEORICO

Desde el punto de vista puramente terico, el VPN es el mejor mtodo para
preparar el presupuesto de capital. Su superioridad terica se debe a muchos
factores. El ms importante es que el VPN supone implcitamente que cualquier
flujo de efectivo intermedio, generado por una inversin, se reinvierte al costo de
capital de la empresa. El uso de la TIR supone una reinversin a la tasa, a
menudo elevada, que especifica la TIR. Como el costo de capital tiende a ser un
clculo razonable de la tasa a la que la empresa podra en realidad reinvertir las
entradas de efectivo intermedias, en teora, es preferible el uso del VPN con su
tasa de reinversin ms conservadora y realista. Adems, ciertas propiedades
matemticas podran ocasionar que un proyecto con un patrn no convencional de
flujos de efectivo tuviera una TIR de cero o de mas de uno real (mas que
imaginario, en trminos matemticos); este problema no ocurre con el
procedimiento del VPN.

PUNTO DE VISTA PRCTICO

Cierta informacin muestra que a pesar de la superioridad terica del VPN, los
gerentes de finanzas prefieren usar la TIR. La preferencia por la TIR se debe a la
disposicin general de los empresarios hacia las tasas de rendimiento ms que a
los rendimientos reales en dlares. Puesto que las tasas de inters y la
rentabilidad, entre otros, se expresan con mayor frecuencia como tasas anuales
de rendimiento, el uso de la TIR es ms accesible para los gerentes de finanzas,
quienes encuentran mayor dificultad en el uso del VPN porque no mide en realidad
los beneficios relacionados con la cantidad invertida. Como existen diversos
mtodos y tcnicas disponibles para evitar las dificultades de la TIR, su uso
difundido no debe considerarse un reflejo de la falta de informacin por parte de
los gerentes de finanzas.

Presupuesto

186

Ucenm

RACIONAMIENTO DEL CAPITAL

En teora, el racionamiento del capital no debe existir: las empresas deben aceptar
todos los proyectos con VPN positivos (o TIR > el costo de capital). Si no tiene los
fondos necesarios para hacerlo as, las empresas deben reunir capital de deuda o
contable para financiar todos los proyectos aceptables. No obstante, en la
prctica, la mayora de las empresas operan en condiciones de racionamiento del
capital, esto es, tienen ms proyectos independientes aceptables de los que
pueden financiar. Por lo general, las empresas tratan de identificar y seleccionar
los proyectos ms aceptables, sujetos a un presupuesto de gastos de capital
establecido por la gerencia. La investigacin ha descubierto que la gerencia
impone a nivel interno lmites a los gastos de capital para evitar lo que considera
niveles excesivos de nuevo financiamiento, en particular de deuda. Aunque el
hecho de no poder financiar todos los proyectos independientes aceptables no
concuerda en teora con el objetivo de maximizar la riqueza de los propietarios, en
esta seccin se examinan los procedimientos del racionamiento del capital porque
en la prctica se utilizan con mucha frecuencia.
El objetivo del racionamiento del capital consiste en seleccionar un grupo de
proyectos que proporciones el valor presente neto general ms alto y que no
requiera ms dinero que el establecido en el presupuesto. Como un requisito
previo al racionamiento del capital, es necesario elegir y colocar en el grupo de
proyectos independientes al mejor de los proyectos mutuamente excluyentes. Esta
seccin analiza dos procedimientos bsicos para seleccionar proyectos en
condiciones de racionamiento del capital.

METODO DE LA TASA INTERNA DE RENDIMIENTO

El mtodo de la tasa interna de rendimiento implica realizar una grafica de las TIR
de los proyectos en orden descendente en relacin con la inversin total en
dlares. Esta grafica se denomina programa de oportunidades de inversin
(POI) (del ingls investment oportunities Schedule, IOS). El gerente de finanzas
determina el grupo de proyectos aceptables al dibujar la lnea del costo de capital
e imponer despus un limite al presupuesto. El problema de esta tcnica es que
no garantiza el mximo rendimiento en dlares a la empresa, sino que solo ofrece
una solucin satisfactoria a los problemas de racionamiento del capital.
CALCULO DE LA TIR
La TIR se calcula mediante las tcnicas de ensayo y error o con la ayuda de una
calculadora financiera compleja o computadora. A continuacin, se muestra la
Presupuesto

187

Ucenm

tcnica de ensayo y error. El clculo de la TIR para una anualidad es mucho ms

fcil que el clculo de esta tasa para una corriente mixta de entrada de efectivo
operativo. Los pagos que participan en cada caso se resumen en la tabla 10.4 y se
ilustran con el ejemplo siguiente.

La tabla 10.4 muestra el procedimiento de dos pasos para determinar la TIR de

una anualidad, usando los flujos de efectivo del proyecto A de Blano Company
presentados en la tabla 10.1
Paso 1

La divisin de la inversin inicial de $42,000 entre la entrada de

efectivo anual de $14,000 produce un periodo de recuperacin de 3
aos ($42,000 $14,000 = 3)

Paso 2

En la tabla AA-4 los FIVPA mas cercanos a 3 para el periodo de

cinco aos son 3.058 (que corresponde al 19%) y 2.991 (que
corresponde al 20%). El valor mas cercano a 3 es 2.991 por tanto, la
TIR para el proyecto A, redondeada al 1% ** prximo es del 20%. El
valor real, que se encuentra entre el ** financiera, una computadora o
la interpolacin, la TIR exacta seria de 21.65%, como ya se indico,
para este calculo es suficiente la TIR redondeada al 1% mas
prximo, por tanto, la TIR del proyecto B es alrededor de 22%

El proyecto B es aceptable, porque su TIR del 22% es mayor que el costo de

capital del 10% de Blano Company, esta es la suma conclusin que se obtuvo con
el criterio del VPN.

Es interesante observar en el ejemplo anterior que la TIR sugiere que el proyecto

B, que tiene una TIR aproximada del 22% es preferible al proyecto A, que posee
una TIR aproximada del 20%. Esto crea conflictos con las clasificaciones (de los
proyectos) obtenidas en un ejemplo previo donde se us el VPN, dichos conflictos
son frecuentes. No existe ninguna garanta de que estas dos tcnicas (VPN y TIR)
clasifiquen los proyectos en el mismo orden, sin embargo, ambos mtodos deben

Presupuesto

188

Ucenm

llegar a la misma conclusin sobre la probabilidad del aceptar o rechazar

proyectos.

Paso 6 y 7

Puesto que el valor presente neto de $2,102, calculado en el paso 5,

es mayor que cero, la tasa de descuento debe incrementarse subjetivamente.

Como el VPN se desva solo alrededor de un 5% de la inversin inicial de $45,000,
se puede probar un aumento de dos puntos porcentuales, es decir, hasta el 21%:

$28,000

.826

Valor presente
al 21%
(1) X (2)
(3)
$23,128

12,000

.683

8,196

10,000

.564

5,460

10,000

.467

4,670

10,000

.386

3,860

Ao

Entradas de
efectivo
(1)

FIVP
(2)

Valor presente de las entradas de efectivo

- Inversin inicial

$45,494
45,000

Valor presente neto (VPN)

$494

Estos clculos indican que el VPN de $494 para una TIR del 21% esta mas cerca,
pero aun es mayor que cero, pero aun es mayor que cero. Por tanto, es necesario
probar una tasa de descuento ms alta. Debido a la cercana, pruebe un
incremento de un punto porcentual, hasta el 22% segn indica el calculo siguiente,
el valor presente neto, con una tasa de descuento del 22% es de -$256

Ao

Entradas de
efectivo
(1)

Valor presente
(1) X (2)
(3)

FIVP
(2)

$28,000

.820

$22,960

12,000

.672

8,064

Presupuesto

189

Ucenm

10,000

.551

5,510

10,000

.451

4,510

10,000

.370

3,700

Valor presente de las entradas de efectivo

- Inversin inicial

$44,744
45,000

Valor presente Neto (VPN)

-$256

Puesto que los porcentajes del 21 y 22 por ciento son tasas de descuento
consecutivas que proporcionan valores presentes netos positivos y negativos, en
este momento se puede suspender el proceso de ensayo y error. La TIR que se
busca es la tasa de descuento con la que el VPN se aproxima ms a $0. Para este
proyecto, el 22 por ciento permite que el VPN se aproxime ms a $0 que el 21 por
ciento, as que se utilizara el 22 por ciento como la TIR.
METODO DEL VALOR PRESENTE NETO
El mtodo del valor presente neto usa los valores presentes para determinar el
grupo de proyectos que maximizaran la riqueza de los propietarios. Este mtodo
se aplica clasificando los proyectos con base en las TIR y calculando despus el
valor presente de los beneficios de cada proyecto para determinar la combinacin
de proyectos que posea el valor presente general ms alto. Esto equivale a
maximizar el valor presente neto, porque ya sea que se use todo el presupuesto o
no, se considera como la inversin total. La porcin del presupuesto de la empres
que no se utiliza no incrementa el valor de la empresa.

Ejemplo:
Para ilustrar el mtodo del valor presente neto (VPN), se usan los datos sobre
Blano Company presentados en la tabla 10.1. Si la empresa tiene un costo de
capital del 10 por ciento,, el valor presente neto del proyecto A (una anualidad) y el
del B (una corriente mixta) se calculan como seala la tabla 10.3. Estos clculos
se basan en las tcnicas presentadas en el capitulo 6 y en los factores de las
tablas del valor presente. Los resultados muestran que los valores presentes netos
de los proyectos A y B son $11,074 y $10,914, respectivamente. Ambos proyectos
son aceptables, porque el valor presente neto de cada uno es mayor que $0. Si se
Presupuesto

190

Ucenm

clasificaran, el proyecto A se considerara superior al B, porque posee un valor

presente neto ms alto ($11,074 en comparacin con $10,914)

PROYECTO A
Entrada anual de efecto

$14,000

X factor de inters del valor presente, de la anualidad FIVPA

Valor presente de entradas de efectivo

3,791
$53,074

- Inversin inicial

42,000

Valor presente neto (VPN)

$11,074

$28,000

Factor de inters del

valor presente neto,
FIVP
(2)
.909

12,000

.826

9,912

10,000

.751

7,510

10,000

.683

6,830

10,000

.621

6,210

Ao

Entradas de
efectivo
(1)

Valor presente de las entradas de efectivo

- Inversin inicial

Valor presente
(1) X (2)
(3)
$25,452

$55,914
45,000

Valor presente Neto (VPN)

$10,914

De la tabla A-4, para cinco aos y el 10%

De la tabla A-3, para el ao indicado y el 10%

Presupuesto

191

Ucenm

Ejercicios
3.1 VPN para diversos cotos de capital
Cheryls Beauty Aids evala una nueva maquina mezcladora de fragancias. La
maquina requiere una inversin inicial de $24,000 y generar entradas de efectivo
despus de impuestos de $5,000 al ao, durante ocho aos. Para cada uno de los
siguientes costos de capital 1) calcule el valor presente neto (VPN), 2) Indique si la
maquina se debe aceptar o rechazar y 3) Explique su decisin.
a. El costo de capital es del 10 por ciento
b. El costo de capital es del 12 por ciento
c. El costo de capital es del 14 por ciento

3.2 Valor presente neto: proyectos independientes. Con el uso de un costo de

capital del 14 por ciento, determine el valor presente neto de cada proyecto
independiente que presenta la siguiente tabla e indique si no son aceptables o no.

Inversin

Proyecto A

Proyecto B

Proyecto C

Proyecto D

Proyecto C

$26,000

$500,000

$170,000

$950,000

$80,000

inicial (II)
Ao

Entradas de efectivo (FE)

$4,000

$100,000

20,000

230,000

$0

4,000

120,000

19,000

230,000

4,000

140,000

18,000

230,000

4,000

160,000

17,000

230,000

20,000

Presupuesto

192

Ucenm

4,000

180,000

16,000

230,000

30,000

4,000

200,000

15,000

230,000

4,000

14,000

230,000

50,000

4,000

13,000

230,000

60,000

4,000

12,000

10

4,000

11,000

Presupuesto

193

70,000

Ucenm

3-3 VPN y rendimiento mximo. Una empresa tiene la posibilidad de adquirir un

activo fijo por una inversin inicial de $13,000. Si el activo genera una entrada de
efectivo anual despus de impuestos de $4,000 durante cuatro aos:
a. Determine el valor presente neto (VPN) del activo, suponiendo que la
empresa tenga un costo de capital del 10% Es aceptable el proyecto?
b. Calcule la tasa de rendimiento mxima requerida (tasa porcentual en
enteros ms cercana) que la empresa podra tener aun aceptando el activo.
Analice este resultado a la luz de su respuesta al inciso a.

3.4 Recuperacin y VPN McAllister Products evala tres proyectos. La tabla

siguiente presente los flujos de efectivo de cada uno de ellos. La empresa tiene un
costo de capital del 16%.

Inversin Inicial (II)

Ao (t)

Proyecto A

Proyecto B

Proyecto C

$40,000

$40,000

$40,000

Entradas de efectivo (FE)

$13,000

$7,000

$19,000

13,000

10,000

16,000

13,000

13,000

13,000

Presupuesto

194

Ucenm

13,000

16,000

10,000

13,000

19,000

7,000

a. Calcule el periodo de recuperacin de cada proyecto Qu proyecto es

preferible segn este mtodo?
b. Calcule el valor presente neto (VPN) de cada proyecto. Qu proyecto es
preferible segn este mtodo?
c. Comente los resultados obtenidos en los incisos a y b y recomiende el
mejor proyecto. Explique su recomendacin.

Presupuesto

195

Ucenm

3.5 VPN y TIR Lilo manufacturing Enterprises prepar los siguientes clculos para
un proyecto a largo plazo que esta considerando. La inversin inicial es de
$18,250 y se espera que el proyecto genere entradas de efectivo despus de
impuestos de $4,000 al ao, durante siete meses. La empresa tiene un costo de
capital del 10 por ciento.
a. Determine el valor presente neto (VPN) del proyecto
b. Calcule la tasa interna de rendimiento (TIR) del proyecto
c. recomendara quela empresa aceptara o rechazara el proyecto? Explique
su respuesta.

Presupuesto

196

Ucenm

3.6 Periodo de recuperacin, VPN y TIR Bruce Read Enterprises intenta evaluar la
posibilidad de invertir $95,000 en un equipo que tiene cinco aos de vida. La
empresa calcul las entradas de efectivo relacionadas con la propuesta, segn se
observa en la tabla siguiente. La empresa tiene un costo de capital del 12%

Ao (t)

Entradas de
efectivo (FE)

20,000

25,000
3

30,000

35,000

40,000

a. Calcule el periodo de recuperacin de la inversin propuesta.

b. Determine el valor presente neto (VPN) de la inversin propuesta.
c. Estime la tasa interna de rendimiento (TIR), redondeada al porcentaje
entero ms prximo, de la inversin propuesta.
d. Evale la posibilidad de aceptacin de la inversin propuesta utilizando el
VPN y la TIR Qu recomendacin dara con respecto a la puesta en
marcha del proyecto? Por qu?

Presupuesto

197

Ucenm

Presupuesto

198

Ucenm

BIBLIOGRAFIA

Davis/Mckeown, Modelos cuantitativos para la administracin, Grupo Editorial

Iberoamerica. 2a. ed., 1986.

Horngren, Charles T. y Gary L. Sundem, Introduccin

administrativa, prentice-Hall Hispanoamericana, 9a. ed., 1994

contabilidad

Horngreen, Charles T. y George Foster, Contabilidad de costos, prentice-Hall

Hispanoamericana, 6a. ed., 1991

Polimeni, Ralph S., Fabozzi, Arthur H. Adelberg, Contabilidad de costo, McGrawHill/Interamericana, 3a. ed., 1994

Ramrez padilla, David Noel, Contabilidad administrativa, McGraw-hill,4a. ed.,

1995
Ramrez padilla, David Noel, Contabilidad administrativa, McGraw-Hill, 7a. ed.,
1998.
Gitman, Lawrence J. Principios de administracin financiera 8a. edicin, Mexico,
2000

Presupuesto

199

Ucenm

Presupuesto

200

Ucenm