Cursul 1:

Managementul: stiinta prin care se asigura conducerea tuturor proceselor din

cadrul unitatilor economice in toate functiunile acestora, avand in prin plan
omulsi participarea motivate a lui la obiectivele stabilite.
Managementul economic: studierea proceselor si relatiilor de
management din cadrul organizatiilor economice in vederea descoperiri
principiilor care le guverneaza.
-Principalul scop este cresterea eficentei.
-Procesele: - de executie - de management
-Functiile Managementului: - planificare , organizare , coordonare , antrenare,
control.
-Faxele managementului: previzionara, operationalizare, postoperative
-Principala resursa este informatia.
-Relatiile de management: raporturile care se stabilesc intre componentii unui
system socio economic si intre acestia si componentii altor sisteme in procesele
managementului.
Analiza factorilor care conditioneaza caracteristicilerelatiilor de management
demonstreaza ca aceastea au o tripla determinare:
a).Determinarea social-economic. Aceasta const n dependena relaiilor
de management de natura i modalitile de existen a proprietii asupra
capitalului.
b).Determinarea tehnico-material const n dependena relaiilor de
management de dotarea cu mijloace de munc, cu obiectele muncii care
alctuiesc suportul tehnico-material al produciei.
c).Determinarea uman const n faptul c o apreciabil influen asupra
relaiilor de management o are competena resurselor umane. Competena i
personalitatea managerilor, nivelul de calificare a muncitorilor, relaiile i
raporturile dintre ei i pun amprenta asupra modului de manifestare a relaiilor
de management.
Managementul este tiin pentru c se ocup cu studierea proceselor i
relaiilor de management din cadrul organizaiilor economice n vederea
descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi
sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure
creterea eficienei.
Managementul tiinific reprezint ansamblul proceselor prin care elementele
teoretico-metodologice ale tiinei managementului sunt aplicate n practica
social.
Managementul este art pentru c acesta presupune o art a dirijrii
talentelor altora, adic arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul
oamenilor, arta de a-i pune pe alii s fac treaba.

Cursul 2:
Procesul de management are un caracter ciclic. Debuteaz cu previzionarea i
planificarea, prin care se definesc obiectivele i perspectivele de aciune ale
firmei, se stabilete cadrul organizaional i coordonarea eforturilor acionale ale
componentelor organizaionale, se antreneaz personalul la realizarea
activitilor i se ncheie cu controlul i evaluarea rezultatelor obinute.
-doua coordonate importante: - pe vericala sistemului / timp
Top Management: consiliu, comitet de directive,presedinte, vicepreseditne
Middle Management: director economic, director executive,sefii de servicii
Lower Management: supervizori , personal de conducere operativ

Procesele de management sunt urmtoarele:

a).Procesul descentralizrii conducerii i creterii autonomiei agenilor
economici
b).Principiul optimizrii raportului dintre conducerea prezent i cea n
perspectiv
c).Principiul conducerii participative
d).Principiul cointeresrii materiale i de stimulare moral
e).Principiul eficienei
f).Principiul concordanei dintre parametrii sistemului de management
al firmei i caracteristicile eseniale ale mediului ambiant
Sistemul de management reprezint ansamblul elementelor cu caracter
decizional, organizatoric, informaional, motivaional i metodologic prin care se
exercit procesele i relaiile de management. Componentele sistemului de
management sunt urmtoarele:
a).Sistemul organizatoric cuprinde:
b).Sistemul informaional reprezint ansamblul de date, informaii, circuite
informaionale, fluxul informaional, proceduri i mijloace de tratare a informaiei
existente ntr-o firm.
c).Sistemul decizional reprezint ansamblul deciziilor adoptate i aplicate
ntr-o firm.
d).Sistemul metodologic reprezint ansamblul de metode, tehnici i
proceduri utilizate n managementul unei firme. Aceste metode i tehnici se
grupeaz astfel.
Previziunea i planificarea urmrete s asigure racordarea posibilitilor
viitorului firmei la realitile prezentului. Aceast funcie vizeaz s determine
condiiile viitorului firmei. Semnificaia funciei de previziune i planificare const
n:
-prefigurarea activitii viitoare a firmei,
-precizarea indicatorilor specifici de plan care exprim obiectivele firmei,
Principalele metode de previziune:
-previziunea prin comparaie, se ateapt obinerea acelorai rezultate
ca n perioada anterioar, luat ca baz de comparaie,
-previziunea prin extrapolare, rezultatul de mine va fi cel de azi
majorat cu o constant,
-previziunea ciclic, evenimentele vor decurge dup un anumit ciclu
destul de precis i stabil,
-previziunea prin analogie, se bazeaz pe asemnrile dintre 2
categorii de elemente i se folosete n situaiile cnd e posibil construirea
matematic a comparaiei.
nelegerea planului ca instrument managerial face necesar cunoaterea
elementelor cheie utilizate n planificare:
-elul sau misiunea,
-obiectivele,
-strategiile,
-politicile,
-procedurile i regulile,
-programele,

-bugetele.
n sens managerial organizaia reprezint o entitate social care
acioneaz organizat i coordonat n vederea realizrii unor obiective definite,
stabilite. Existena organizaiilor n societate presupune munca n echip.
Aceast munc are nevoie de o organizare care s determine armonizarea
eforturilor individuale ale angajailor ctre realizarea unor obiective comune.
Organizaiile reprezint sisteme compuse din subsisteme interdependente
structurate ierarhic, astfel nct fiecare subsistem e subordonat unui sistem
superior, n sensul c i se supune direcionrii i controlului acestuia, iar
satisfacerea dorinelor i iniiativelor celui subordonat depinde de voina
superiorului: Continutul difera din cauza:
-personalitatii oamenilor
-diferentelo culturale
Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care
se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale,
n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilit. Ciclul procesului de
management, nceput cu planificarea, se continu cu coordonarea activitii de
management, implicnd dirijarea activitilor cotidiene. Necesitatea coordonrii
se datoreaz:
-complexitii i dinamismului activitii organizaiilor, care sunt sisteme
dinamice i nu statice;
-ineditului reaciilor umane;
Structura organizatoric reprezint ansamblul de elemente (organisme i
posturi de munc) i legturile care se stabilesc ntre ele. Existena structurii n
cadrul organizaiei confer acesteia caracterul de sistem organizat
-postul,
-funcia,
-compartimentul,
-relaiile organizatorice,
-nivelul (treapta) ierarhic,
-ponderea ierarhic (aria de control sau norma de conducere).

Mesajul
Mesajul transmis prin canalul de transmisie poate fi: un memoriu, o scrisoare, o
telegram, un fax, un telefon, etc.
Comunicrile se pot clasifica dup mai multe criterii :
a).Dup sensul circulaiei i poziia emitentului n raport cu primitorul,
comunicarea poate fi :
-Comunicare descendent (de sus n jos) informaiile circul pe linii
ierarhice de la nivelurile superioare ale managementului la nivelurile inferioare
(ef - subaltern). Se folosete pentru:
-planificarea i organizarea activitii,
-antrenarea personalului,
-transmiterea unor decizii.

-Comunicare ascendent (de jos n sus) informaiile reprezint fie

feed-back-ul la mesajele primite, fie rapoarte ale subordonailor asupra aciunii
organizate. Sunt eseniale pentru controlul activ.
-Comunicare orizontal sau n diagonal reprezint mesajele care
circul ntre persoane aflate la acelai nivel ierarhic (pe orizontal) sau pe
niveluri ierarhice diferite, dar pe linii ierarhice distincte (n diagonal). Acestea au
rolul de a permite schimbul operativ de informaii ntre diferitele compartimente
i angajaii organizaiei.
b).Dup sistemul prin care se transmite mesajul, comunicarea poate fi:
-Comunicarea oral, este cel mai frecvent folosit. Cea mai mare parte a
mesajelor vehiculate n organizaii sunt transmise oral (aproximativ 75%). Acest
tip de comunicare permite contactul direct dintre angajai i dintre acetia i
persoanele din afara organizaiei. Avantajele comunicrii orale sunt: rapiditate,
reacie de rspuns imediat.
-se pot pune ntrebri i se pot lmuri problemele;
-poate fi obinut imediat efectul produs de mesaj asupra
primitorilor;
-subordonatul are sentimentul importanei ce i se acord.
Dezavantajele comunicrii orale sunt:
-consum mare de timp,
-acurateea mesajelor transmise i semnificaia lor nu poate fi clar
dovedit ulterior;
-duce la aciuni eronate (n caz de nelegere greit a mesajului).
-Comunicarea scris prezint ca avantaje:
-mesajele se pot pstra ca dovezi asupra claritii i corectitudinii
mesajului;
-promoveaz uniformitatea n aciuni i proceduri pentru un numr
mare de oameni;
-n unele cazuri, poate reduce costul comunicrii (prin economie de
timp).
Dezavantajele comunicrii scrise sunt :
-acumularea unui volum mare de mesaje scrise, multe hrtii, asociat cu
ideea de birocraie n sens negativ;
-n cazul unor emiteni de mesaje scrise inabili n formularea mesajelor,
mesajul poate fi ambiguu;
-feed-back-ul nu e imediat.
-Comunicarea non verbal se realizeaz prin: expresia feei, mimic,
gesturi, micri ale corpului.

Culsul 3
Reeaua de comunicare reprezint un sistem structurat de transmitere a
informaiilor. Cele mai uzuale tipuri de reele de comunicare sunt :
-reeaua de tip roat fiecare comunic cu persoana din centru. Acest
tip de reea de comunicare caracterizeaz un sistem supercentralizat.
-reeaua de tip lan persoana de la nivelul III, de exemplu, comunic
cu nivelul I doar prin intermediul persoanei de la nivelul II. Acest sistem creeaz
liniile ierarhice.
-reeaua circular fiecare parte comunic cu alte dou persoane. Acest
tip de relaie reflect o anumit descentralizare a conducerii.
-reeaua deschis, multicanal sau stea fiecare comunic cu orice
alt persoan, realiznd un schimb liber, deschis de mesaje. Acest tip de reea
de comunicare este specific sistemului participativ de management, cu un nivel

ridicat al descentralizrii conducerii, n care deciziile se iau n colectiv, prin

participarea salariailor la luarea deciziilor.
Tipul reelei de comunicare are o mare influen asupra organizaiei i
managementului organizaiei (centralizat sau descentralizat) i exprim i stilul
de management practicat (autocrat, participativ sau permisiv).
Barierele n comunicare reprezint cauze ce limiteaz sau care fac
comunicarea incomplet sau o blocheaz. Barierele de comunicare apar n toate
componentele procesului de comunicare. n funcie de cauzele ce determin
aceste bariere n comunicare, acestea pot fi : bariere n comunicarea
interpersonal i bariere de natur organizatoric.
Recomandri pentru o comunicare eficace:
-ncetai s vorbii.
-Punei vorbitorul n situaii uoare.
-Spunei vorbitorului c vrei s l ascultai i acordai-i interes.
-nlturai perturbaiile.
-ncercai s nelegei punctul de vedere al vorbitorului, chiar dac iniial
avei alt prere.
-Fii rbdtori, ascultai cu rbdare, chiar dac afirm ce nu v convine.
-Pstrai-v calmul. O persoan iritat va lua din comunicare doar
aspectele negative.
-Punei ntrebri ncurajatoare vorbitorului i artai c l ascultai cu
interes.
-Fii reinut cu critica, ntruct aceasta l va pune pe interlocutor n
defensiv i nu va mai expune ceea ce inteniona.
Puterea ntr-o firm este dat de ansamblul relaiilor care permit unui
individ s modifice comportamentele altuia sau altor persoane. Puterea
reprezint un parametru al relaiilor interpersonale, o relaie nesimetric ntre
indivizi n raport cu o situaie dat. Ascendentele puterii sunt asigurate de
urmtoarele:
-fora fizic,
-calitile personale,
-priceperea ntr-un anumit domeniu,
-resursele economice,
-autoritatea instituional.
Influena este un act intenional prin care o persoan ncearc s
determine pe alta sau alte persoane s gndeasc sau s comit o fapt pe care
singur nu l-ar gndi sau realiza. Aceasta este posibil doar atunci cnd se bazeaz
pe putere.
DEFINITIE: Autoritatea este dreptul de a folosi puterea asupra
comportamentului celorlali, aceasta decurge din rolul poziiei oficiale.
Conflictul reprezint o stare tensional care apare atunci cnd dou sau
mai multe pri din cadrul unei firme trebuie s intre n interaciune pentru a
ndeplini o sarcin, pentru a lua o decizie i a realiza un obiectiv sau a soluiona o
problem, dar interesele prilor snt diferite, aciunile unei pri determin
reacii negative la alii, iar prile sunt incapabile s soluioneze controversa i se
critic reciproc. n aceast situaie prile aflate n conflict i influeneaz colegii,
colaboratorii sau prietenii. Acetia se altur grupului sau rmn n ateptare.
Atta timp ct conflictul rmne nerezolvat, performanele firmei sunt afectate,
relaiile de munc ale celor implicati direct i prin extensie, ale ntregului grup
snt deteriorate.

Apariia conflictului se poate datora unor disfunctionaliti n mecanismele

firmei, nclcrii unor principii sau reguli ale managementului. Declanarea i
consumarea conflictelor este considerat ca extrem de duntoare firmei,
consumatoare de energie i timp, dar uneori acestea pot avea i un rol pozitiv n
reglarea mecanismelor interne, sociale i economice ale firmei. Conflictul este
definit n ansamblu ca o stare tensional generat de interferena dintre dou
sau mai multe probleme importante.
DEFINITIE: Negocierea este un proces decizional ntre pri aflate n
interdependen care nu au preferine identice.
Elementele unei negocieri eficiente sunt urmtoarele:
1).Adoptarea unei atitudini ctigtor-ctigtor care reprezint o stare prin care
se caut constant un avantaj reciproc, n orice interaciune uman. Aceast
atitudine duce la adoptarea unor nelegeri sau soluii care sunt avantajoase
pentru ambele pri implicate n negociere.
2).Stabilirea de ctre fiecare parte implicat n negociere a ultimei alternative
avantajoase, fa de care se judec orice propunere a prii cu care se
negociaz. Aceasta reprezint o alternativ care aduce un avantaj minim unei
anumite pri implicate n negociere (ultimul pre).
3).Identificarea zonei de negociere adic dac aceasta este necesar sau inutil,
dac se suprapun interesele celor dou pri.
4).Valoarea adugat prin negociere care reprezint un proces format din
urmtoarele faze:
-Clasificarea intereselor.
-Identificarea opiunilor.
-Proiectarea pachetelor de opiuni.
-Selectarea unui pachet de opiuni.
-Perfectionarea tranzaciei.
Pentru managerii companiei de navigaie maritim sunt importante urmtoarele
aspecte:
a).Trsturile i calitile negociatorului care reprezint firma.
b).Factorii de care depinde puterea de a negocia.
DEFINITIE: Puterea de negociere este constituit din totalitatea mijloacelor pe
care negociatorul le poate folosi n vederea obinerii unei soluii ct mai apropiate
de poziia proprie de negociere.
Acest lucru depinde de o serie de factori obiectivi i subiectivi, strni
legai de domeniul n care se desfoar negocierile. Se au n vedere factori
precum:
-experiena ultimelor negocieri,
-presiunea echipei de negocieri,
-gradul de informare despre teri,
-partenerul de negociere i firma pe care o reprezint,
-viteza de reacie,
-capacitatea de a-i asuma un anumit risc,
-modul de pregtire al negocierii, etc.
n procesul negocierii se confrunt personalitatea indivizilor participani,
balana urmnd a se nclina de partea celor mai bine pregtii.
Motivarea Personalului
n cadrul firmei aceast funcie are o mare importan datorit n primul
rnd activitilor desfurate, a cerinele impuse de ctre legislatia intern si
internaional referitoare la organizarea activitilor, plata salariilor, etc.
Structura motivaiei n cadrul unei firme pornete de la urmtoarele aspecte:

1).Material i salarial astfel:

-Ctigurile salariale.
-Sigurana locului de munc.
2).Avantajele suplimentare, facilitile i gratuitile primite:
-Asigurarea mesei prin bonuri.
-Durata concediilor de odihn.
Pentru persoanele din conducere:
-Deplasri n strintate, ntlniri de afaceri.
-Cursuri de perfecionare postuniversitare pltite de firm, etc.
3).Psihosocial, care deriv din postul ocupat:
-Respectul i statutul social.
-Prestigiul firmei pe plan local i internaional.
-Participarea la luarea deciziilor.
Eficiena aciunilor managerilor de a antrena personalul din subordine este dat
de urmtoarele aspecte:
-salariile au fost negociate att global ct i individual,
-numrul de salariai este aproape constant sau are o fluctuaie sezonier,
adic nu au fost concedieri masive.
Resursele umane reprezint ansamblul aptitudinilor fizice i intelectuale
native, mpreun cu cunotinele dobndite prin nvare, calificare i experiena
acumulat n viaa activ i utilizate n activitile specifice fiecrei firme. Atrase
i utilizate n activitile firmei resursele umane reprezint factorul de producie
hotrtor, activ i determinant al crui rol rezid n urmtoarele:
-Produc i reproduc ceilali factori de producie (resursele naturale,
materiale, capitalul, resursele informaionale) i asigur combinarea lor ntr-o
manier eficace.
-ndeplinesc un rol hotrtor n procesul transformrii resurselor naturale n
bunuri i servicii, reprezentnd singurul factor de producie capabil s produc
valori noi.
-Este singurul factor generator al creativitii i inovrii.
-Este unica resurs dotat cu capacitatea de a-i cunoate i nvinge
propriile limite.
-Factorul uman este singurul capabil s asigure coeren i raionalitate
activitii economice i s contribuie decisiv la sporirea eficienei.
Managementul resurselor umane urmrete mbuntirea continu a
performenelor tuturor salariailor i cooperarea permanent a acestora pentru a
ameliora calitatea funcionrii firmei, n scopul realizrii misiunii i a obiectivelor
organizaionale, a asigurrii viabilitii i profitabilitii pe termen lung. Obiectivul
principal al managementului resurselor umane este acela de a gsi posibiliti de
integrare a personalului. n viziunea managementului resurselor umane
integrarea reprezint ansamblul metodelor prin care se urmrete apropierea
sau coincidena intereselor individuale ale salariailor cu obiectivele firmei.
Metodele, tehnicile i procedeele de integrare ale salariailor n politica
general a firmei snt urmtoarele:
-Conducerea prin obiective.
-Acionariatul salariailor.
-Sistemele de cointeresare i promovare.
-Cercurile de calitate.
-Identificarea unei culturi a firmei.
-Elaborarea unui proiect al firmei.
-Formarea si perfecionarea personalului.

n esen managementul resurselor umane se concentreaz pe trei direcii

prioritare astfel:
-Adaptarea (adecvarea) calitativ i cantitativ a resurselor umane la
nevoile prezente i viitoare ale firmei.
-Integrarea obiectivelor de rentabilitate i de dezvoltare a firmei cu
obiectivul dezvoltrii resurselor umane.
-Optimizarea performanelor resurselor umane n scopul participrii lor la
obiectivele globale ale firmei.
Tipurile de controale efectuate de ctre managerii companiei de navigaie
sunt:
1).Dup momentul n care se efectueaz:
-control preventiv,
-control operativ,
-control postoperativ.
Functia de control-reglare ndeplinete mai multe roluri cum sunt:
-Asigur realizarea obiectivelor.
-Evideniaz schimbrile din mediul ambiant.
-Accelereaz ciclul de producie.
-Influeneaz procesul de adugare a valorii.
-Faciliteaz delegarea i munca n echip.
DEFINITIE: Reglarea reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse de ctre
manager n vederea meninerii stabilitii sistemului, adic a capacitii acestuia
de a-i realiza obiectivele.

Cursul 4
Compania de Navigaie Maritim este considerat ca o component
important a economiei unui stat, datorit faptului c are un rol foarte important
pentru realizarea exporturilor, ct i a importurilor de mrfuri, pentru transportul
cltorilor i materialului rulant.
Din punct de vedere economic o companie de navigaie maritim este o
societate comercial care presteaz o serie de servicii n domeniul
transporturilor, adic al circulaiei mrfurilor pentru beneficiari interni i externi,
face legtura ntre productori i consumatori, indiferent de tipul de marf, cu
ajutorul navelor maritime, pe rute, ci navigabile, ntre porturi diferite. Din punct
de vedere juridic Compania de Navigaie Maritim se constituie ca o firm,
societate comercial sau ntreprindere care reprezint asocierea intereselor unor
persoane fizice sau juridice, funcioneaz n baza legilor statului naional, dar i
pe baza unor reglementri internaionale din domeniul navigaiei.
Dup modul de utilizare a navelor Companiile de Navigaie Maritim pot fi
mprite astfel:
-Companii de Navigaie Maritim de Linie.
-Companii de Navigaie Maritim Tramp.
-Companii de Navigaie Maritim Mixt.
Pentru nfiinarea Companiei de Navigaie trebuie avute n vedere o serie de
condiii:
a).Existena unui capital mare la nceput
b).Rspunderea prilor la asocierea i nfiinarea firmei, dar mai ales
pentru administrarea acesteia.

c).Alegerea echipei manageriale, a personalului administrativ, dar i

alegerea echipajelor. Echipa managerial trebuie s fie format din persoane cu
experien n funcii de conducere n domeniul maritime.
d).Relatile i contactele cu productorii, vnztorii, consumatorii,
intermediarii, brokerii, operatorii portuari, asiguratorii, autoritile portuare, etc.
Organizarea companiei de navigatie este o activitate creia trebuie s
i se acorde o importan deosebit, datorit faptului c schema organizatoric pe
care o va adopta conducerea firmei va fi scheletul pe care se va sprijini
ntreaga activitate a companiei. Pentru realizarea acesteia trebuie s fie
mobilizate toate forele disponibile, s se ajung la soluia optim care trebuie s
rspund obiectivelor urmrite. n activitatea de proiectare a structurii
organizatorice a companiei de navigaie maritim se pot considera urmtoarele
etape:
-Stabilirea obiectivelor activitilor.
-Identificarea obstacolelor minore sau majore.
-Elaborarea diferitelor variante de structur.
-Compararea beneficiilor pentru diferite variante.
-Alegerea structurii optime
Compania de Navigaie Maritim constituit ca o societate comercial pe
aciuni trebuie s rspund caracteristicilor transportului maritim, scopului
pentru care a fost nfiinat, pentru desfurarea n condiii optime a activitilor,
la sediul acesteia dar i la bordul navelor. La societatea comercial pe aciuni,
indiferent de natura capitalului, Adunarea General a Acionarilor este aceea
care hotrte asupra urmtoarelor aspecte:
-Direciile strategice de aciune ale companiei.
-Verificarea i aprobarea bilanului contabil.
-Stabilirea fondurilor companiei pentru: investiii sau dezvoltare, rezerv,
dividende.
-Alegerea Consiliului de Administraie.
Adunrile generale pot fi ordinare sau extraordinare, cea ordinar
se ntrunete n cel mult 3 luni de la ncheierea anului financiar. Conform
contractului de societate i statutului, Adunarea general ordinar este obligat:
-s asculte raportul administratorilor i al cenzorilor,
-s discute, s aprobe sau s modifice bilanul contabil,
-s fixeze suma dividendelor,
-s adopte o hotrre n privina gestiunii administratorilor,
-s aleag administratorii i cenzorii,
Adunarea general extraordinar se ntrunete ori de cte ori este nevoie
pentru:
-prelungirea duratei societii,
-schimbarea obiectului de activitate al societii sau adugarea de
noi activiti,
-schimbarea formei de societate,
-mrirea capitalului social sau micorarea acestuia,
-dizolvarea anticipat a societii,
-emisiunea de obligaiuni,
-alte probleme care impun adoptarea unor hotrri deosebit de
importante pentru viitorul companiei.
n practica transporturilor maritime companiile de navigaie pot fi
administrate de unul sau mai muli administratori. Cnd sunt mai muli

administratori se constituie un Consiliu de Administraie, iar atunci cnd este un

singur administrator acesta este considerat Administrator unic. Consiliul de
Administraie poate delega o parte din puterile sale unui Comitet de Direcie,
alctuit din membrii alei dintre administratori. n cadrul Consiliului de
Administraie deciziile se adopt cu majoritatea de voturi, iar cele ale Comitetului
de Direcie se adopt pe baza majoritii absolute a voturilor membrilor si. n
cadrul Consiliului de Administraie se alege un preedinte care poate s fie i
director general. Acesta poate s conduc i Comitetul de Direcie. Comitetul de
Direcie are urmtoarele atribuii:
-S prezinte la sedina Consiliului de Administraie registrul su de decizii.
-S rspund pentru toate deciziile luate de ctre directori, toate actele
nfptuite de ctre conducere sau angajai.
-S informeze Consiliul de Administraie despre toate abaterile constatate.
-S prezinte rapoarte despre operaiile executate i altele.
La edintele Consiliului de Administraie este convocat i Comisia de
Cenzori, care are urmtoarele atribuii:
-S supravegheze modul de conducere i de gestionare a companiei.
-S verifice Bilanul contabil i contul de profit i pierderi, dac acestea
sunt legal ntocmite i corespund cu registrele de eviden contabil sau
de gestiune.
-S verifice dac a fost efectuat corect evaluarea patrimoniului
companiei, pentru ntocmirea bilanului i a celolalte documente.
Compania de Navigaie Maritim constituit ca societate comercial cu
rspundere limitat se deosebete de societatea comercial pe aciuni prin
urmtoarele:
-Numrul asociailor nu poate fi mai mare de 50 de persoane.
-Poate fi nfiinat de ctre o singur persoan.
-Capitalul social necesar pentru nfiinare este mai mic.
-Administratorii pot fi asociai sau neasociai.
-Rspunderea asociailor este limitat la valoarea patrimoniului social.
-Votul depinde de prile sociale ale asociailor.
-Nu se mai alege Consiliul de Administraie n cazul unui asociat unic.
-Numrul de persoane angajate este mult mai mic.
-Sarcinile care revin angajailor sunt numeroase, pot avea rspunderi n
dou sau mai multe domenii de activitate.

Cusul 5
Documentatia sistemului de management al sigurantei asigur
respectarea regulilor si reglementrilor obligatorii, luarea n considerare a
codurilor aplicabile, a liniilor directoare si a standardelor recomandate de
administratii, societti de clasificare si de organizatii din sectorul maritim.
Responsabilittile armatorului sau administratorului snt serioase si nu las loc de
interpretri si conflict ntre companie si nave.
Codul international de management al sigurantei (Codul I.S.M.) nseamn
Codul international de management pentru exploatarea n sigurant a navelor si
pentru prevenirea polurii, sub forma adoptat de ctre Adunare General a IMO,
asa cum ar putea fi modificat de ctre IMO. Companie nseamn proprietarul
navei sau oricare alt organizatie sau persoan, cum ar fi managerul sau agentul
de nchiriere n regim de bareboat, care si-a asumat rspunderea pentru
operarea navei de la proprietar si a acceptat s se achite de toate sarcinile si

responsabilittile impuse prin cod. Administratie nseamn guvernul statului al

crui pavilion nava a fost autorizat s-l arboreze.
Obiectivele manualului sistemului de management al sigurantei, n
conformitate cu prevederile codului snt garantarea sigurantei pe mare,
prevenirea vtmrilor corporale sau pierderea de vieti omenesti si evitarea
deteriorrii mediului, n mod deosebit a mediului marin si a propriettii.
Obiectivele companiei n domeniul managementului sigurantei snt, ntre altele,
urmtoarele:
-asigurarea unor practici sigure n exploatarea navei si a unei ambiante de
lucru fr pericole,
-stabilirea de msuri de sigurant mpotriva tuturor riscurilor identificate,
-mbunttirea continu a competentei personalului de la trm si de la
bordul navelor n ceea ce priveste managementul sigurantei, inclusiv pregtirea
acestui personal pentru situatii de urgent, cu referire att la sigurant, ct si la
protectia mediului marin.
Sistemul de management al sigurantei asigur: respectarea regulilor si
reglementrilor obligatorii; luarea n considerare a codurilor aplicabile, a liniilor
directoare si a standardelor recomandate de Organizatie, administratii, societti
de clasificare si de organizatii din sectorul maritim.
Prevederile acestui cod snt aplicate tuturor navelor prin prevederile
functionale pentru sistemul de management al sigurantei. Manualul sistemului
de management al sigurantei include:
-politicile de sigurant si protectie a mediului a companiei,
-referiri la instructiuni si proceduri care s asigure operarea sigur a
navelor si protectia mediului n conformitate cu legislatia trii sub al crei
pavilion se afl si international,
-nivelurile definite de autoritate si liniile de comunicatie dintre acestea si
totodat dintre personalul de la trm si cel navigant,
-referire la procedurile pentru raportarea accidentelor si nonconformittilor,
-referire la procedurile pentru pregtirea si rspunsul n situatiile de
urgent,
-referire la procedurile pentru auditare intern si analize ale
managementului.
Compania este obligat s stabileasc politici n domeniul sigurantei si al protectiei mediului
n care s fie prezentat modul de realizare a obiectivelor de garantare a sigurantei pe mare, de
prevenire a vtmrilor corporale sau pierderea de vieti omenesti si de evitare a deteriorrii mediului,
n mod deosebit a mediului marin si a propriettii. Politicile adoptate de companie n general snt
urmtoarele:
-Politica economic a companiei.
-Politica de mediu si prevenire a polurii.
-Politica referitoare la consumul de alcool si droguri.
-Politica referitoare la sntate si sigurant.
-Politica referitoare la siguranta navei si a mrfurilor.
Pentru a fi efective politicile companiei trebuie s fie aplicate avnd implicarea tuturor
angajatilor. n consecint toti angajatii trebuie s coopereze cu managementul n eforturile depuse
pentru a duce la ndeplinire scopurile politicilor companiei si s si asume ntreaga responsabilitate
pentru a munci n sigurant. Ei nu trebuie, prin actiune sau omisiune, s pun, constient, n pericol
viata lor sau a colegilor lor.
Compania admite c o comunicare efectiv, nsotit de instructie si instruire n ceea ce
priveste prevenirea accidentelor si practicile de sntate si sigurant snt o parte important a politicii
sale. Compania trebuie s asigure punerea n aplicare si mentinerea acestei politici la toate nivelurile
organizatorice, att la bordul navelor, ct si la trm.
n cazul n care entitatea responsabil pentru exploatarea navei este diferit de armator
(managerul), armatorul trebuie s transmit administratiei numele complet si detaliile acestei entitti.
Compania a definit si stabilit, n scris, responsabilitatea, autoritatea si relatiile reciproce dintre toate

persoanele nsrcinate cu conducerea, executarea si verificarea activittilor legate de sigurant si de

prevenirea polurii sau avnd incident asupra lor.
Acestea snt reflectate att n organigrama companiei, ct si n cea de la bordul navelor, unde
snt evidentiate relatiile de colaborare dintre angajati, precum si n fisele posturilor, un model de
referint al acestora fiind pstrat n registrul de referint al fiselor posturilor, conform procedurii
Angajare personal. Compania asigur resursele adecvate si suportul corespunztor de la trm, n
scopul de a permite persoanei sau persoanelor desemnate s-si ndeplineasc functiile lor.
Pe lng responsabilittile definite n Manualul de Management al Sigurantei, Persoana
desemnat la trm poate s aib n plus urmtoarele responsabilitti:
-se asigur c instructiunile flotei snt pstrate actualizate;
-pstreaz o copie a manualului de instructiuni pentru flot si a rapoartelor relevante;
-pstreaz contactul cu comandantii si ofiterii;
-inspecteaz fiecare nav la intervale planificate, pentru a vedea dac actiunile corective au
fost luate;
-monitorizeaz operatiunile navelor prin verificarea lor, a minutelor ntrunirilor de sigurant de
la bordul navei, a rapoartelor deficientelor si non-conformitatilor, analizele sistemului de sigurant
efectuate de comandant;
-organizeaz si efectueaz la bordul navei audituri pe probleme de sigurant;
-se asigura c resursele si suportul solicitat de nav, este pus la dispozitie de ctre de la
companie;
-se asigur c toate rapoartele deficientelor, non-conformittilor, incidentelor si accidentelor
snt investigate si naintate persoanelor responsabile ale companiei, pentru stabilirea de actiuni
potrivite;
-identificarea instruirii necesare personalului de la nav, implicat n actiuni de sigurant si
prevenire a polurii;
a).COMANDANT
Comandantul are autoritatea si responsabilitatea complet pentru ntreprinderea tuturor
actiunilor necesare pentru sigurant, prevenirea polurii si operarea eficient a navei. n anumite
situatii aceasta poate s nsemne deviatii de la procedurile documentate (Conform Rezolutiei IMO A .
443(XI)). Responsabilittile comandantului snt descrise n fisa postului pentru postul de comandant.
b).MEMBRII ECHIPAJULUI
Membrii echipajului trebuie s respecte n permanent regulile si procedurile de operare de sigurant
si prevenire a polurii necesare si s ia toate precautiunile necesare pentru a se proteja, a-i proteja pe
colegi, nava, marfa si mediul. Cerintele specifice fiecrui post snt definite n documentatia
Manualului Sistemului de Management al sigurantei. Pentru tot personalul navigant de la bordul
navei responsabilittile snt descrise n fisele posturilor pe care fiecare angajat le primeste la
angajare, o copie semnat aflndu-se n dosarul fiecrui angajat, din dosarul echipajului.

Custul 6
La societtile comerciale de la uscat rezultatele obinute de ctre acestea, calitatea
procesului de management depinde foarte mult de managerii care conduc acele firme. Managerul
este considerat persoana care exercit funciile managementului n functie de obiectivele, sarcinile,
competenele i responsabilitile specifice funciei. n transportul maritim situatia este diferit de cea
de la uscat datorit specificului acestui domeniu, a faptului c navele maritime se conduc diferit fat
de firmele sau unittile productive de la uscat. De asemenea pericolele sunt diferite fat de cele care
apar n activitatea de la uscat. Pentru societtile comerciale de la uscat se folosesc mai multe feluri
de clasificri referitoare la trsturile principale ale managerilor. Astfel se consider c principalele
trsturi caracteristice unui manager snt:
-Dubla profesionalizare, care nseamn c pe lng cunotiinele necesare profesiei de baz,
se cer i caliti, aptitudini, cunotiine manageriale.
-Caracterul creator al activitii desfurate, deoarece un manager este confruntat n
aproximativ 80% din cazuri, cu situaii inedite.
Profesia de manager poate fi caracterizat prin rolurile pe care un manager trebuie s le
ndeplineasc si acestea snt:
-Rolul n domeniul interpersonal adic:
-de reprezentare,
-leader,
-agent de legtur.

-Rolul n domeniul informaional:

-de observator activ (monitor),
-diseminator de informaii,
-purttor de cuvnt.
-Rolul n domeniul decizional:
-ntreprinztor,
-mnuitor de disfuncionaliti,
-distribuitor de resurse,
-negociator.
Managerii indiferent de nivelul ierarhic la care se afl, se ocup de previzionare, organizare,
antrenare i coordonare, dar timpul afectat pentru fiecare funcie difer de la un nivel ierarhic, la altul
i de la o organizaie la alta. n acest sens se consider c:
-managerii de la nivelul superior vor afecta un timp mai lung pentru previziune, fa de cei de
la nivelul mediu i inferior,
-managerii de la nivelul mediu i inferior vor afecta un timp mai mare pentru organizare, fa
de cei de la nivel superior.
Aceast difereniere a timpului determin o difereniere a calitilor pe care trebuie s le aib
managerii aflai pe niveluri diferite ierarhice, acestea snt considerate astfel:
-Caliti tehnice, care reprezint capacitatea de a folosi proceduri, tehnici sau cunotiine
specifice domeniului de activitate, specialitii respective.
-Caliti umane, care reprezint abilitatea de a lucra cu oamenii, de a-i nelege, de a reui si motiveze n vederea participrii la realizarea obiectivelor organizaiei.
-Caliti conceptuale, care reprezint abilitatea de a coordona i integra toate interesele i
activitile din cadrul organizaiei.
Toate acestea sunt valabile desigur si la companiile de navigatie, dar acolo mai sunt si alte
aspecte care diferentiaza foarte mult managementul companiilor de navigatie de cel al firmelor din
domeniul productie industriale sau al prestrii serviciilor terestre. Managerii din conducerea
companiilor de navigatie maritim se confrunt cu o serie de situatii specifice, care uneori sunt greu
de imaginat c se pot ntmpla la o firm de la uscat. Chiar dac prestarea serviciului de transport
maritim este din punct de vedere tehnologic mai putin complicat dect productia industrial sau
serviciile clasice, totusi foarte multe aspecte tehnice afecteaz managementul companiei de navigatie
n cadrul structurii manageriale a unei companii de navigaie, piramida ierarhic este de tipul
aplatizat, cu un numr redus de niveluri ierarhice. Acest tip de piramid are urmtoarele avantajele:
-asigur comunicaii directe i rapide,
-permite aproprierea managerilor de locul de execuie,
-sistemul informaional funcioneaz rapid, chiar direct de la funcionar, la directorul general,
-operativitate n adoptarea deciziilor,
-numr mic de manageri i cheltuieli reduse cu salariile acestora.
Dezavantajele piramidei aplatizate sunt urmtoarele:
-ncrcarea excesiv cu sarcini a managerilor, considerat una dintre cele mai grave
probleme n domeniul transportului maritim din Romnia,
-limitarea posibilitilor de cuprindere a tuturor problemelor,
-numr mare de edine de lucru, care se desfoar zilnic, dup terminarea programului de
lucru normal.

n transportul maritim managerii pot fi clasificai dup urmtoarele criterii.

-Dup nivelul ierarhic pot fi:
-managerii de nivel inferior:
-comandanii de nave, ofiterii secunzi si sefii mecanici,
-superintendenii.
-managerii de nivel mediu:
-persoana desemnat,
-efi de secie,
-efi de compartimente,
-efi de departamente.

-managerii de nivel superior:

-director general,
-directori adjunci.
-Dup sfera activitilor coordonate:
-manageri functionali:
-ef serviciu tehnic,
-ef serviciu aprovizionare,
-ef serviciu personal, etc.
-manageri generali:
-director de exploatare a navelor,
-director de navlosire,
-director de marketing,
-director de logistic,
-director economic, etc.
Se consider c principalele caliti ale unui leader snt:
-Cunoaterea grupului pe care l conduce i a sectorului de activitate astfel: piaa, concurena,
tehnologiile, personalitile cheie, stimulentele care motiveaz oamenii.
-Relaiile din societate i ramura de activitate.
-Reputaia, succesul anterior n afaceri.
-Aptitudinile i competena: capacitatea de analiz, raionamente sigure, sensibilitatea fa de
ceilali, nelegerea naturii umane.
-Calitile personale: integritate, onestitate.
-Motivarea puternic de a fi leader.
De asemenea se consider c exist 4 modaliti de a exprima mreia n gndire i aciune
ale unui leader, astfel:
-Viziunea, care reprezint acea caracteristic de a distinge perspectiva cea mai larg, care
presupune o gndire nou i ampl.
-Realismul, adic supunerea ntotdeauna naintea faptelor, respingnd iluziile.
-Etica, exprimat prin atenia acordat celorlali.
-Curajul, de a aciona, de a te expune, de a fi perseverent n aciune.
Leadership-ul este definit ca un proces de orientare a unui grup de persoane prin mijloace
necoercitive. Aceasta nseamn a orienta oamenii ntr-o direcie care s corespund cu interesul lor
pe termen lung, adic s nu se risipeasc forele i resursele de care dispune grupul, s nu se
exploateze partea negativ a laturii umane.

Un leader care ndeplinete ambele categorii de funcii este un leader

performant, aceste funcii influeneaz stilul de leadership. Leadership-ul eficient
este influenat de urmtoarele variabile:
-personalitatea leaderilor, experiena trecut i perspectivele acestora,
-perspectivele i comportamentul superiorilor, conductorii cutnd n
general s se modeleze dup superiorii lor, care mpart recompensele i chiar
puterea.
-sarcinile solicitate i liderul care trebuie s le ndeplineasc,
-perspectivele i comportamentul omologilor din firm sau din afara ei,
-caracteristicile, perspectivele i comportamentul subordonailor,
-cultura organizaiei.
Prin natura activitilor desfurate la bordul navelor cel mai important leader devine, de regul,
comandantul navei, dar n anumite situaii poate fi i ofierul secund. Calitile acestora sunt deosebite
de importante pentru rezolvarea situaiilor dificile care se petrec pe mare sau n porturi, pentru
coeziunea echipajului i aciunea unitar a acestuia.
n prezent procesele manageriale s-au extins, astfel au ncput s fie organizate departamente de
logistic, de marketing i informatice, acestea avnd la baz principiile manageriale specifice, dar au
aprut noi concepte despre managementul timpului i cel al navlosirii. Din punct de vedere
managerial problematica managerilor, leaderului si a leadership-ului este foarte important.

Cursul 7
Programul de inspectie la nav este astazi o zona critic a managementului flotei, unde
obiectivul principal este acela de a ntmpina cerintele planului de marketing cu un cost efectiv si
servicii solide de capacitate adecvat.
. Factorii care influenteaz formularea programului de inspectie include urmtoarele:
-Cerintele planului de marketing care reflect:
-traficul si volumul portului de escala,
-frecventa serviciului,
-diversittile de marf.
-Cerintele cercetarii de baz si nivelele de tolerant care permit flexibilitatea datelor cercetrii.
-Capacitatea valabil a terminalului si costurile mpreuna cu locatia strategic a depozitului n
relatia cu programul de voiaj.
-Extensia la care inspectia si munca de ntretinere poate fi nceput n timp ce nava este n
service sau n perioade stationare.
-Vechimea, clasificarea si nregistrarea navei.
-Totalitatea costului diversittii de terminale ale navei care se ofer si timpul de escal a
fiecruia. n particular este necesar a se nchiria tonaj aditional pentru a lua rezidurile de la nav
pentru inspectie.
-Termenii de plata a depozitului navei. Un numr crescut de depozite permite o mprtire a
facilittilor de plata, defalcate de-a lungul anului, care domoleste situatia cash-flow-ului armatorului.
-Cerintele codului ISM.
Peste tot cele mai bune rezultate sunt n general obtinute printr-un program de inspectie bine
planificat de-a lungul celor 12 luni ale anului, care este complet integrat cerintelor planului de
marketing. Facilittile programelor computerizate joac un rol esential n formularea analizei si
sistemului de montorizare. In prezent navele snt introduse pe doc uscat pentru inspectiile la linia de
ncrcare a navei, la intervale mai mari de 2 ani. Aceasta a fost posibil prin adoptarea tehnicilor de
management la bordul navei si prin practicarea mprtirii muncii inspectiei de-a lungul unui numr de
ani. Folosirea celei mai potrivite vopsele, a sistemului anti-vegetativ si deplasarea spre inspectia apei
a avut o contributie la prelungirea perioadei dintre vizitele la docul uscat. Alegerea depozitului pentru
munca de cercetare ar trebui s se bazeze pe o evaluare atent a tintelor competitive. Cei trei factori
primordiali considerati sunt in totalitate fixati pe costurile contractuale, timpul de escala si standardele
muncii marinarului. Totusi atentia trebuie s fie orientat ctre:
-capacitatea si adecvarea depozitelor n particular,
-abilitatea lor tehnic s preia munca,
-productivitatea general,
-recordul relatiilor industriale,
-experienta anterioar a proprietarului navei cu depozitul,
-ratele de schimb,
-efectul oricrei variatii ale ratelor de schimb pe costurile contractuale fixe,
-costul si durata voiajelor n/si din terminal,
-cheltuielile cu echipajul de-a lungul perioadei de cercetare,
-orice politic national sau international ctre trile care preiau munca de cercetare a navei
si proviziile de asigurare,
-termenii de arbitrare dac s-ar produce o disput,
-valabilitea creditului si termenul de plat.
Modul traditional de cecetare a navei este de a o aduce n terminalul unde prtile care
urmeaz s fie inspectate sunt dezasamblate, curtate, inspectate si reasamblate. Acesta metod
este n acelasi timp consumatoare de timp si scump, dar este nc practicat n mare msur pentru
o multime de motive. Totusi un numr de metode de inspectie alternative exist astzi si au fost
dezvoltate o dat cu clasificarea societtii, iar acum sunt foarte populare. Detalii despre aceste
metode sunt descrise n continuare:
a).Inspectia voiajului. Inspectorul este prezent de-a lungul voiajului navei si ntocmeste
inspectiile cerute. Dac i se cere pregteste specificatii n cooperare cu proprietarul navei asupra
prtilor care urmeaz s fie reparate.
b).Notatia B.I.S. Desi repararea navei este nc necesar pentru o serie de motive, intervalul
dintre reparatii a crescut considerabil. Acest interval extins poate intra n conflict cu regulile normale.
Totusi pentru aranjarea modificrilor minore asupra corpului si a instalatiilor, iar o notatie B.I.S. poate
fi obtinuta (built for in water surveys = inspectie n ap), ceea ce permite un interval de reparatie la
5 ani.

c).Inspectia continu. Regulile de clasificare cer ca inspectiile la corp si la masin au loc la

fiecare 4 ani. Sistemele continue alternative au loc chiar dac inspectiile sunt mprtite la un ciclu de 5
ani. Pentru inspectia motorului regulile atest c pentru sigurant aceste prti sunt inspectate de
inginerul sef. Mai mult pentru navele care asigur ntretinerea motorului n acord cu un program de
ntretinere fixat, acest sistem poate nlocui sistemul de inspectie continu a motroului principal, astfel
scade clasa de inspectie la una anual.
d).Sistemul de ntretinere planificat. Acesta se supune unui tip de aprobare si poate folosit ca o
baz pentru un aranjament de inspectie special, pentru navele individuale la cererea armatorului.
Astzi majoritatea proprietarilor folosesc sisteme de planificare avansate si proceduri de ntretinere
pentru a creste cererea pentru costurile efective de operare.
Pentru asigurarea beneficiului total din armonizarea inspectiilor proprietarul navei are
urmatoarele optiuni:
-Inspectia pe timpul desfsurrii voiajului, iar inspectorul tine cont de inspectiile cerute de-a
lungul voiajului navei. Dac i se cere si n cooperare cu proprietarul navei, inspectorul pregteste
specificatii ale prtilor care vor fi reparate.
-Anual, aranjamentul inspectiei utilajului se bazeaz pe un sistem de ntretinere plnuit si
aprobat.
-Constructia pentru inspectia navei la dan, obtinuta prin aranjarea modificarilor minore la
corp si masin, aceasta determin cresterea intervalului de reparare a navei la cinci ani.