Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Management Capitolul 1
Management Capitolul 1
PLANIFICAREA
PARTEA III
ORGANIZAREA
PARTEA I
INTRODUCERE
PARTEA VII
PARTEA IV
COORDONAREA
PARTEA V
MOTIVAREA
PARTEA VI
CONTROLUL
35
DEZVOLTRI,
CONCLUZII I
PERSPECTIVE
PARTEA I
INTRODUCERE
36
CAPITOLUL 1
PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI
1.1.
Concept i definire
37
momente din evoluia istoric a managementului, sinteza grafic ce urmeaz ofer o prim
perspectiv.
Figura nr. 1.1. Momente majore n evoluia managementului
F.W.Taylor
H.Fayol
1900
P.Drucker
Harrington
Harrington
1950
2008
Management clasic
Management modern
38
Managementul firmei
sau administrarea
afacerilor
ORGANIZAII
LUCRATIVE
Managementul public/
administrativ sau Managementul
non-lucrativ
ORGANIZAII
NON -LUCRATIVE
ntreprindere
ntreprindere
companie
companie
corporaie
corporaie
holding
holding
societate
societate
comercial
comercial
regie autonom
regie autonom
primrie
primrie
spital
spital
club
club
universitate
universitate
asociaie
asociaie
ONG
ONG
Biseric
Biseric
organizaie
organizaie
cooperatist
cooperatist
39
Management
ul
Managementul ca art
Managementul ca practic
Din ideea sugerat n figura 1.3. deducem, n bun msur intuitiv, c ceea ce numim
management se localizeaz relativ echilibrat n zona art, tiin, practic; altfel spus,
nelegem c un management eficace, ce poate s promoveze firma spre succes n afaceri, ar
trebui s includ componente din cele trei domenii, fr a putea spune ns care sunt
proporiile din fiecare.
ntr-o lucrare celebr, Henry Mintzberg remarc explicit c managementul este
predominant o activitate practic i c rezid ntr-un anumit meteug bazat pe experiena
acumulat n timp; totui, autorul invocat accept ideea c ceea ce numim management se
40
H. Mintzberg Managers not MBAs A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management
Development, Berrett Kohler Publisher, 2004; traducere n limba romn Editura METEOR PRESS sub titlul
Manager nu MBA, Bucureti, 2007
12
P. F. Drucker The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954
13
H. Mintzberg Managers not MBAs A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management
Development, Berrett Kohler Publisher, 2004; traducere n limba romn Editura METEOR PRESS sub titlul
Manager nu MBA, Bucureti, 2007; asupra acestui subiect revenim n ultimul capitol al lucrrii, atunci cnd
discutm despre Managementul viitorului; echivalentul a ceea ce am numit practic este prezentat de
Mintzberg sub termenul de meteug. Ideea este dezvoltat amplu de ctre Mintzberg, inclusiv sub forma unui
triunghi ntre cele trei componente i a unui tabel ce include caracteristici apropiate celor amintite de ctre noi.
Toate acestea se dezvolt pe larg n ultimul capitol al lucrrii.
14
I Oprea .a. Noul dicionar universal al limbii romne, Ed. Litera Internaional, Chiinu, 2006
15
I. Ursachi Management, ASE Bucureti, 1993; I. Ursachi Management, Ediia a doua, ASE Bucureti,
2005, pag.11
16
S. Robbins, M. Coulter Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, SUA, 2005
17
G. Dessler Management, 3rd edition, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004; J. Maciariello The Daily
Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005; C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of
Management, 2nd edition, vol. VI, International Management, edited by J.McNett .a., Blackwell Publishing,
USA, 2005
18
O. Nicolescu, coord. Management, Ed. Economic, Bucureti, 1995, pp. 1721; asupra concepiei sistemice
n economie revenim mai pe larg n ultimul paragraf al acestui capitol.
41
19
42
21
43
manageri)25; cel mai adesea, firma sau organizaia de alt tip se prezint grafic ca o structur
piramidal, respectiv:
1
2
3
Prin urmare, o prim concluzie important este aceea c nu toi salariaii executivi din
structura unei organizaii vor avea acelai rol/importan n succesul acelei organizaii pe
termen lung; intuitiv, nelegem c top managementul i ndeosebi CEO (Chief Executive
Officer) vor avea contribuia decisiv n destinul unei companii pe o anumit pia. Oricum,
marea majoritate a lucrrilor de management au consacrat partajarea managerilor dintr-o
organizaie pe cele trei nivele de importan amintite; echivalentul n limba englez i
distincia explicit ntre salariaii executivi i executani se prezint n figura nr.1.4.
Figura nr.1.4. Categorii de salariai i manageri n structura firmei
Salariai executivi
(5-10% din total)
Salariai executani
(90-95% din total)
4. Nonmanagerial employees
Sursa: Adaptat dup S. Robbins, M. Coulter Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005, pag.
6; G. Dessler Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004, pag.6. Copyright All rights reserved.
La momentul actual discutm de nivele de importan; ulterior, n structura lucrrii se discut de nivele
ierarhice, dei cele dou sintagme nu sunt identice; explicaia de fond pentru noiunea de nivele ierarhice se
prezint n Capitolul 10, Structuri organizatorice n management.
26
P. Nica, A. Iftimescu Management. Concepte i aplicaii, Ed. Universitii Alexandru Ioan Cuza, Iai,
2003; Panaite C. Nica (coord.) Managementul firmei, Editura Condor S.R.L, Chiinu, 1994; S.Robbins, M.
44
Coulter Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005; G. Dessler Management, Pearson
Education Inc., New Jersey, 2004
27
G. Dessler Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004, pag.10 i urmtoarele
28
P. Nica, A. Iftimescu Management. Concepte i aplicaii, Ed. Universitii Alexandru Ioan Cuza, Iai,
2003
29
Adaptat dup: E Burdu Tratat de Management, Ed. Economic, Bucureti, 2005; S.Robbins, M. Coulter
Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005, pag. 12 i urmtoarele
30
P. Nica, A. Iftimescu Management. Concepte i aplicaii, Ed. Universitii Alexandru Ioan Cuza, Iai,
2003; Panaite C. Nica (coord.) Managementul firmei, Editura Condor S.R.L, Chiinu, 1994; S.Robbins, M.
Coulter Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005; G. Dessler Management, Pearson
Education Inc., New Jersey, 2004; celor trei categorii globale de sarcini le revin, corespunztor, aptitudinile
conceptuale, umane i tehnice.
45
2
3
4
Exist, n mod evident, o corelaie imediat ntre structurarea piramidei
organizaionale pe diverse nivele ierarhice (de importan), localizarea managerilor pe aceste
nivele i principalele sarcini globale i/sau aptitudini ale persoanelor ce ocup aceste funcii,
dup cum sugerm n figura ce urmeaz.
Figura 1.6. Corelaia ntre tipuri de manageri i sarcinile asociate
Manageri
superiori
Manageri
mijlocii
Manageri de
prim linie
Non-Manageri
Sursa: Adaptat dup: P. Nica, A. Iftimescu Management. Concepte i aplicaii, Ed. Universitii Alexandru
Ioan Cuza, Iai, 2003; Panaite C. Nica (coord.) Managementul firmei, Editura Condor S.R.L, Chiinu, 1994.
Copyright All rights reserved.
Prin urmare, la nivelele ierarhice superioare (CEO; Vicepreedinte etc.) sunt eseniale
capacitatea de orientare strategic i dezvoltarea relaiilor umane pentru orice manager din
top-management, fiind n plan secundar calitile lui ca specialist/tehnician n acel domeniu;
situaia este exact opus atunci cnd vizualizm baza piramidei, respectiv supervisorii;
acetia necesit abiliti ample ca specialiti i, respectiv, abiliti minore de orientare
strategic.
Dup cum aminteam, la nivelul organizaiilor de afaceri, o parte restrns a forei de
munc activeaz n calitate de manageri, n timp ce marea majoritate a salariailor activeaz
pe diverse funcii de execuie. n poziia de manageri sunt acele persoane care dispun de
autoritatea de a lua decizii privind angajarea (cheltuirea) resurselor lor i ale altora n vederea
46
atingerii unor scopuri (eluri/obiective).31 Peter Drucker i muli alii cum ar fi, de pild,
Toffler, Burnham sau Galbraith au evideniat n repetate rnduri statutul/rolul unic ce revine
managerilor organizaiilor de afaceri n consolidarea societii moderne. 32 Managerii sunt
n esen liantul, catalizatorul, fora ce conduce schimbarea, coordonarea i controlul ntr-o
organizaie.33 Prin aceasta, ei sunt primii ce rspund de promovarea firmei spre succes pe
termen lung sau spre declin i, eventual, faliment; remarca vizeaz ndeosebi top
managementul, fiind unanim admis ideea c CEO are cea mai complex misiune, o poziie
oarecum ingrat, sarcini i responsabiliti majore (ns i avantaje asociate funciei!).34
Un numr mare dintre salariai, dac nu aproape fiecare salariat n parte, viseaz c
ntr-o zi va deveni ef n organizaia n care lucreaz la un moment dat, spun Buckingham i
Coffman;35 realitatea dur din lumea afacerilor arat ns c a deveni manager is not about
becoming a boss, spune Linda Hill; a deveni manager nseamn a deveni ostatic, adaug
ea.36
1.3 Roluri i activiti specifice managerilor
1.3.1. Rolurile manageriale n optica lui Mintzberg
Discutnd despre ceea ce trebuie s fac managerii n cadrul organizaiei, urmare a
unei analize profunde cu privire la ceea ce fac managerii n munca zilnic n diverse
companii/instituii, Henry Mintzberg delimiteaz zece roluri principale pe trei domenii
distincte roluri pe care trebuie s le joace orice manager:37
domeniul interpersonal:
- reprezint firma n relaiile ei curente cu diferite grupuri de interese, semneaz
documente / contracte, primete vizitatori etc.;
- acioneaz ca un leader, prelund asupra sa avantajele i dezavantajele ce decurg
din poziia de conductor, motiveaz subordonaii, asigur training, consiliere,
comunicare permanent etc.;
- acioneaz ca legtur sau ca un ax de transmitere a informaiei n interiorul i
exteriorul organizaiei, pentru care recurge la ntlniri curente, telefoane, e-mail
etc.;
domeniul informaional: 38
- culege i sintetizeaz informaiile, ntocmete i prezint rapoarte, dezvolt
contacte personale, n interiorul i exteriorul firmei;
- are rolul de diseminator, adic propag informaiile n cadrul firmei i n alte
medii, dup caz prin informri, rapoarte, situaii financiare etc.;
- acioneaz ca purttor de cuvnt al organizaiei, putnd sau nu s delege unele
sarcini de acest tip;
domeniul decizional:
31
47
C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship,
edited by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005; C. Cooper (editor) The Blackwell
Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VIII, Managerial Economics, edited by R.E. McAuliffe,
Blackwell Publishing, USA, 2005
40
G. Dessler Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004; autorul se refer la o serie de studii
statistice existente n acest sens n economia american.
41
* * * Harvard Business Review, December 2007, pag. 101
42
J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
43
W. Reddin Effective MBO, Ed. BIT, 1971, pag. 168
44
C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005
45
W. Reddin Effective MBO, Ed. BIT, 1971
48
Organizare
Manager
Subordonai
Tehnologie
Asupra acestui subiect se revine mai pe larg n Capitolul 15 al lucrrii, Personalitate i stil n management.
P. Nica, coord. Managementul firmei, Chiinu, 1994, pp. 911; S. Robbins, M. Coulter Management, 8th
Edition, Pearson Education, Prentice Hall, SUA, 2005; I. Ursachi Management, ASE Bucureti, 2005
48
S. Robbins, M. Coulter Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, SUA, 2005, pag. 133 i
urmtoarele
47
49
49
H.Fayol Administration Industrielle et Generale, lucrare publicat iniial n 1915 ntro revist industrial;
lucrarea va apare sub titlul Administration Industrielle et Generale n 1925 la Editura Dundot; varianta cea mai
cunoscut a lucrrii este C. Storrs General and Industrial Management, London, Pitman, 1949; vezi M. Witzel
Fifty Key Figures in Management, Routledge, London and New York, 2003; Sandra Anderson (editor) .a.
Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing PLC, London, 2002, pag. 986 i urmtoarele; din
punctul nostru de vedere punem semnul egalitii ntre funciile managementului i funciile procesului de
management, ntruct distincia este doar de exprimare.
50
A se vedea n acest sens: Haimann, Scott i Connor Management, Fifth Edition, 1985; Stoner i Freeman
Management, Fifth Edition, 1992; S. Robbins, M. Coulter Management, Prentice Hall, 2003; R. Daft
Management, sixth Edition, 2002 etc.
51
A se vedea n acest sens: Haimann, Scott i Connor Management, Fifth Edition, 1985; Stoner i Freeman
Management, Fifth Edition, 1992; S. Robbins, M. Coulter Management, Prentice Hall, 2003; R. Daft
Management, sixth Edition, 2002 etc.
52
A se vedea n acest sens: Haimann, Scott i Connor Management, Fifth Edition, 1985; Stoner i Freeman
Management, Fifth Edition, 1992; S. Robbins, M. Coulter Management, Prentice Hall, 2003; R. Daft
Management, Sixth Edition, 2002; G. Dessler Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004; S.
Certo Modern Management, 8th edition, Prentice Hall, 2000 etc.; artm c lucrarea de fa este structurat n
7 pri, dintre care prima parte este introductiv (nsumeaz primele cinci capitole), iar ultima parte este de
concluzii (nsumeaz ultimele cinci capitole); ncepnd cu partea a doua a lucrrii se prezint analitic fiecare
dintre cele cinci funcii pe parcursul a cte dou/trei capitole; admitem c pot fi formulate unele obiecii cu
privire la optica de repartizare a unor subiecte pe structura celor cinci funcii ale managementului.
53
n cadrul lucrrii de fa am inclus n structura funciei de planificare Capitolul 6 (Misiunea i obiectivele
organizaionale ) i Capitolul 7 (Strategii de afaceri).
50
Organizarea
Coordonarea
54
Motivarea
Controlul
n cadrul lucrrii de fa am inclus n structura funciei de organizare urmtoarele trei capitole (Capitolul 8
Procesul decizional; Capitolul 9 Modele, metode i tehnici decizionale; Capitolul 10 Structuri
Feedback
organizatorice n management).
55
Funcia de coordonare este detaliat n Capitolele 11 i 12, respectiv Introducere n MRU i Construcia
unei echipe de management.
56
Funcia de motivare este detaliat n Capitolele 13 (Teorii motivaionale n management), 14 (Salarizare i
motivare n economia real) i 15 (Personalitate i stil n management).
57
Aspectele legate de funcia de control sunt analizate n Capitolele 16, 17 i 18, respectiv Comportamentul
organizaional, Comunicarea managerial i Controlul managerial.
58
A. Burciu MBO&Ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999
51
Sursa: Adaptat dup: M. Armstrong A Handbook of Management Techniques, Second Edition, Kogan Page
Ltd. UK, 1993, pag. 21. Copyright All rights reserved.
Aadar, remarcm c celor cinci funcii ale managementului firmei le pot fi asociate
anumite caracteristici/trsturi comune:
- activitile respective sunt specifice numai managerilor, prin aceasta difereniinduse net de personalul de execuie; ncepnd cu eful unui mic atelier i pn la
preedintele unei corporaii, vom regsi n munca lor zilnic activiti de tipul
invocat;
- aceste funcii se exercit n orice firm/organizaie, indiferent de profilul i
dimensiunea ei, de sectorul economic n care se localizeaz, de msura n care
conducerea firmei dorete sau nu s se raporteze la teoria managementului;
- pe nivele ierarhice, ponderea celor cinci funcii difer notabil dinspre vrf nspre
baza piramidei; nspre topul sau vrful piramidei, uzual se exercit mai ales
prevederea, organizarea i unele atribuii ale funciilor de coordonare/motivare
etc.; n zona de mijloc a piramidei organizaionale se exercit ndeosebi funciile
de organizare, coordonare, motivare i control, iar la baza piramidei predomin
funcia de control curent al operaiunilor cu atribuii pariale de coordonare etc.
1.5. Concepia sistemic n economie
1.5.1. Concepia clasic asupra sistemelor
Amintim c unele elemente ce prefigurau teoria general a sistemelor (TGS) sunt
ntlnite nc din lucrrile unor personaliti din Antichitate. 59 Totui, bazele acestei teorii
generale au fost fundamentate n anii 1928-1950 de ctre L. von Bertalanffy, un biolog
german, care este recunoscut unanim ca fiind printele teoriei generale asupra sistemelor.
Pentru Bertalanffy, o mulime de elemente M formeaz un sistem atunci cnd pe aceast
mulime se realizeaz o relaie R ce exprim o legtur de ordine n sistem i are proprietile
P bine determinate. Exist multe definiii ale noiunii de sistem spune R. G. Coyle una
dintre cele mai cunoscute fiind aceea c un sistem este o colecie a unor pri organizate,
conectate pentru un anume scop.60 Dup opinia noastr, prin sistem desemnm un concept
transpus n planul gndirii abstracte despre un fapt (obiect, proces etc.) aparintor lumii
reale, transpunerea urmnd o structur logic predefinit.61
Perspectivele din care s-a procedat la clasificarea sistemelor sunt diverse, iar criteriile
luate n considerare sunt multiple, funcie de obiectivele urmrite de utilizator; totui dou
criterii de clasificare s-au impus pregnant:62
dup domeniul de aplicare, caz n care atenia noastr se concentreaz asupra
sistemelor socio-economice, ce sunt utilizate n mod curent n economie;
dup conectarea sistemelor la mediul n care acestea funcioneaz, caz n care se
departajeaz dou categorii:
- sistemele nchise;
59
Afirmnd c ntregul este mai mult dect suma prilor Aristotel prefigura noiunea de sistem. Un recunoscut
expert pe probleme de sisteme (West C. Churchman, de formaie filosofic) arat c bazele teoriei sistemelor se
ntlnesc n lucrrile lui Platon, Nietzsche, Descartes, Hobbes, Leibniz, Kant etc.
60
R. G. Coyle Management System Dynamics, John Wiley & Sons Ltd., UK, 1977, pag. 3
61
A. Burciu MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999
62
C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management
Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005
52
- sistemele deschise.
Sistemele nchise se definesc prin aceea c sunt izolate sau neconectate la mediul n
care ele funcioneaz; altfel spus, nu se manifest cunoscuta relaie de dependen ntre
intrrile de la un moment dat fa de ieirile anterioare, n contextul funcionrii lor
normale. Arhitectura general a unui sistem nchis se poate trasa schematic ca n figura nr. 1.9.
Figura nr. 1.9. Modelul de baz al unui sistem nchis
INPUTS
PROCES DE
TRANSFORMARE
OUTPUTS
Sistemele deschise se definesc prin antitez cu cele analizate anterior, respectiv sunt
sistemele conectate la mediul n care acestea funcioneaz, relaia de feedback fiind o condiie
admis de utilizator pentru funcionarea lor normal. Evident c, n acest caz, arhitectura
general a unui sistem deschis se completeaz prin includerea relaiei de feedback, aa cum
sugereaz figura nr. 1.10.
Figura nr. 1.10. Modelul de baz al unui sistem deschis
INPUTS
PROCES DE
TRANSFORMARE
OUTPUTS
FEEDBACK
n general, n economie specialitii opereaz frecvent cu sisteme socio-economice
deschise, categorie care a polarizat atenia economitilor n mod special datorit valenelor
majore n soluionarea unor probleme complexe; exemple de astfel de sisteme: individul, o
main, un grup social, o organizaie, o ramur a economiei etc. n acest domeniu (economia),
operatorii se afl permanent n faa unor probleme complexe, soluionarea acestora fiind mult
favorizat de perspectiva sistemic prin care decidentul abordeaz fiecare problem ca un
sistem socio-economic deschis.63 Astfel de sisteme au ntotdeauna un comportament
dinamic, n sensul c pe msura trecerii timpului ... variabilele cu care msurm starea lor...
fluctueaz n mod semnificativ.64 Fluctuarea invocat deriv ndeosebi de dependena firmei
abordat ca sistem, fa de mediul exterior ei.65 Conform cu profesorul Ursachi, fiecare firm
63
C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship,
edited by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005
64
E. Scarlat Dinamica sistemelor, ASE Bucureti, 1994, pag. 9
65
I. Ursachi (coord.) Management, ASE Bucureti, 1993, pag. 9
53
primete anumite intrri pe care le transform, apoi livreaz anumite ieiri n mediul su
exterior; simultan are loc revitalizarea sistemului; grafic, relaiile descrise se prezint ca n
figura nr. 1.11, relaii denumite de autor Modelul intrri-ieiri.
Figura nr. 1.11. Modelul intrri-ieiri
Mediu ambiant
Intrri
Proces de
transformare
Ieiri
Revitalizarea
sistemului
Sursa: I. Ursachi, coord. Management, ASE Bucureti, 2005, pag. 15.
Copyright All rights reserved.
Gh. Boldur Lescu Logica decizional i conducerea sistemelor, Ed. Academiei Romne, 1992, pag. 28
O. Nicolescu Management, EDP, Bucureti, 1992; O. Nicolescu, I. Verboncu Management, Ed.
Economic, Bucureti, 1995
68
A. Burciu MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999
67
54
S2
SI
.
.
Sn
OUTPUTS
.
.
FEEDBACK
Not:
SI= sistemul integrator
S1, S2,..., Sn = sistemele autonome
69
A. Koestler The Ghost in the Machine, Ed. Macmillan, New York, 1967
P. McHugh, G. Merli, W. A. Wheeler III Beyond BPR Towards the Holonic Enterprise, Ed. John Wiley &
Sons Ltd., Chichester, England, 1995, pag. 2 i urmtoarele.
71
P. McHugh, G. Merli, W. A. Wheeler III Beyond BPR Towards the Holonic Enterprise, Ed. John Wiley &
Sons Ltd., Chichester, England, 1995
72
A. Burciu MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999
70
55
73
P. F. Drucker Managing for Results, Harper & Row, New York,1964, pag. 10
F. Fukuyama State Building Governance and World Order in the 21st Century, 2004, traducere n limba
romn Construcia statelor Ordinea mondial n secolul XXI, Editura Antet, 2004, pag. 51
75
D. Korten The PostCorporate World Life after Capitalism, 1999, traducere n limba romn Lumea post
corporatist viaa dup capitalism Editura Antet XX Press, 2004
74
56