Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Management Public FULL
Management Public FULL
INTEGRATOR
2. POLITIC
administrativ
Este influenat de factorul politic.
Trstura dominant a managementului public este tocmai caracterul su
politic.
3. DE
Exist instituii cu competen material general i instituii cu competen
DIVERSITATE
special: instituii centrale i locale.
4.COMPLEX
Reunete elemente specifice managementului din diferite domenii aparinnd
sectorului public: nvmnt, cultur, sntate etc .
5 . DE
Preia din alte domenii concepte, metode, teorii ce sunt folosite cu succes de
SINTEZ
funcionarii publici.
Interdependene cu alte domenii ale tiinei
Evoluia MP:
1887 W.Wilson- divizarea politicului de administraie i concentrarea efortului asupra eficienei
manageriale;
1900
F.Teylor: managementul tiinific;
1922
M.Weber: organizaia birocratic;
1927
E.Mayor: intedependena ntre condiiile de munc i productivitate;
1937
L.Gulick : au fost definite principiile managementului
1943
A.Maslow: teoria motivaiei umane
1946
P Drucker: management inovativ
1961
A.Wildavsky: implicaiile politice ale procesului bugetar
1992
D.Osborne: managementul antreprenorial
Esena funcionrii sectorului public. Sectorul public este o necesitate pentru orice
economie. Funcionarea sa este impus de imperfeciunile pieei, dar aceasta nu nseamn c
implicarea sa este ntotdeauna optim. Interesele agenilor economici difer, ceea ce nseamn c
niciodat nu vor fi satisfcui deplin toi participanii la viaa economic. n plus, sentimentul
discriminrii este o caracteristic uman care face ca de cele mai multe ori individul s se considere
dezavantaj sau defavorizat de o situaie pe care este obligat s o accepte.
Prin urmare, se pot desprinde cteva concluzii generale din funcionarea sectorului public:
implicarea statului n economie este o necesitate pentru orice economie dar si o posibilitate;
formele implicrii statului difer de la tar la tar;
sectorul public coexist cu sectorul privat;
se manifest relaii de complementaritate i/sau concurent ntre sectorul public si cel privat;
funciile majore ale sectorului public sunt de alocare, distribuie a veniturilor si stabilizare
economic;
alegerea public nu se face ntotdeauna pe baza analizei cost-beneficiu acordndu-se prioritate
principiilor etice si nu n mod automat celor de eficien;
forma cea mai vizibil de manifestare a sectorului public este producia de bunuri publice;
2
fondurile necesare producerii de bunuri publice se pot obtine prin acord voluntar sau impozitare
obligatorie;
preturile administrate pot fi limit minim sau maxim si nu reprezint preturile bunurilor
publice;
problematica externalittilor impune interventia public;
problemele sociale ale securittii, inegalittii veniturilor, srciei, asistentei medicale, impun
msuri si politici macroeconomice cu caracter public;
coordonatele sectorului public se schimb n contextul globalizrii si integrrii economice;
functionarea sectorului public nu este perfect, ea nssi nregistrnd esecuri, pe care societatea le
poate ameliora fie printr-o schimbare de interventie public, fie printr-o interventie privat, sau
mixt.
5.Rolurile
competenele
managerului
public.
Managerul public este noul model de funcionar public, un adevrat agent al schimbrii, menit s
introduc
o
nou
mentalitate
n
administraia
public.
Managerul public reprezint o categorie aparte de funcionar public care contribuie pe de o parte la
3
- managementul timpului;
- managementului stresului etc.
Ce este o organizaie?: Un grup de oameni care mpreun lucreaz pentru a atinge un scop
comun. Elementele organizaiei:
- un colectiv; scop comun , resurse, structur: poziiile n cadrul organizaiei i relaiile dintre
ele, dimensiunile structurii: gradul de specializare, numprul de sarcini ce revin la un lucrtor,
diapazonul managementului; reguli, proceduri; procesul tehnologic managementul, performanele.
Scopul organizaiei publice: este de a implementa politicile publice, de a satisface nevoile
colectivitii.
Organizaiile publice sunt produs al contextului politic.
Natura org. publice : este creat i lichidat n baza unor acte normative. Actele normative
stabilesc misiunea, structura i statutul organizaiei publice.
Politicul decide ce organizaii publice vor activa.
Caracteristici distinctive ale organizaiilor publice.
autoritate legal-formal
sunt create de legislativ i nu de pia;
- control extern din partea publicului,
- grupurile de interese, mass-media , opinia public exercit influen
- scopurile i indicatorii de performan sunt dificil de evaluat,
- constrngeri mai dure financiare i de timp;
- vulnerabile la mediul politic,
- sursele financiare sunt publice,
- clienii sunt mai eterogeni.
Tipologia organizaiilor publice.
Burns a identificat dou tipuri de organizaii cea organic i cea mecanicist care pot fi
plasate la extremitile unei axe continue.
Burns sugereaz c organizaia trebuie s-i adapteze structura pentru a se adapta mediului n
schimbare.
Scanarea mediului este o tehnic util de detectare a schimbrilor din mediul intern i din cel
extern.
Studiul lui Burns sugereaz, totodat, c exist nc dou structuri n organizaie, n plus fa
de cea formal. Ele sunt:
structura politic;
structura de carier.
Manevrele politice pot fi ntlnite n cele mai multe organizaii.
.
- grupurile de interese,
- presa,
- publicul general.
Mediul politic i cel instituional pot avea o influen att pozitiv ct i negativ asupra
activitilor manageriale. Scopul managerului este de a minimiza impactul negativ.
structur simpl;
birocraie profesional;
form divizionar;
adhocraie.
Se prefigureaz cteva tipuri de configuraii
- structur liniar (piramidal);
- structur funcional (funcii i produse, funcii i segmente de pia, funcii i regiune,
produse i regiune);
- structur de tip stat-major;
- structur matricial;
Exist apte termeni, legai de aspectele pe care trebui s le luam n considerare
amploarea controlului;
ierarhia: organizaiile nalte i plate (sau ascuite)
centralizarea i descentralizarea;
specializarea;
definirea posturilor;
unitatea de comand (conducere ierarhizat liniar) i dubla subordonare
comunicarea.
Structurile organizaionale pot adopta una din urmtoarele dou forme:
7
structurile ierarhice tradiionale, n care personalul este grupat dup funciuni, produse,
servicii sau amplasare;
structurile cu linii de subordonare multiple, cum ar fi echipele de proiect sau structura
matricial.
Forma adoptat de organizaie este influenat, totodat, de centralizare i de specializare.
Oricare ar fi ea, structura unei organizaii reprezint un echilibru de avantaje i dezavantaje.
Structura organizaional formal a unei organizaii definete tipurile de relaii dintre oameni
i dintre poziiile pe care le ocup n organizaie.
Munca unui manager este mai dificil i mai complex cnd activitatea subordonailor este
interconectat.
Structura organizaional trebuie s permit o comunicare ct mai bun ntre persoanele care
trebuie s schimbe informaii.
Problemele de structur pot limita eficacitatea unui manager i a echipei sale. Un manager
trebuie s-i poat da seama de situaiile n care problemele cu care se confrunt sunt generate de
structuri slabe sau inadecvate, pentru a putea adopta msurile corective corespunztoare.
Menionm c metoda edinei se folosete i la nivelul administraiei locale ori de cte ori
este necesar (durata edinei poate varia de la 15 minute la 2-4 ore n raport de problemele
dezbtute; numrul participanilor depinde de metoda utilizat i tipul deciziilor adoptate).
Calitatea deciziilor depinde de acurateea utilizrii metodelor. Pentru desfurarea unor
activiti eficiente de ctre administratorii publici acetia trebuie s cunoasc foarte bine:
activitatea pe care o desfoar;
realitatea social;
interesele sociale;
legile specifice;
oamenii cu care colaboreaz.
Metoda structurrii programului funcionarilor publici conduce la sporirea eficacitii muncii
lor prin :
confort,
climat organizaional deschis,
dotare tehnic adecvat,
C) Metodele de cercetare
Impun analiza diagnostic prin :
documentare / investigare domeniu care e abordat,
analiz cauzal date / informaii folosindu-se diagrama cauz-efect,
identificare deficiene i aspecte pozitive,
formulare propuneri de perfecionare.
baz de contract cu operatorul respectiv care a ctigat licitaia. Controlul calitii, finanarea
acestor servicii i responsabilitatea final o poart autoritatea public.
Darea n arend ;
Privatizarea unor bunuri sau servicii publice.
Scopul : de a reduce rolul guvernului i creterea rolului sectorului privat n activitatea de
prestare a serviciilor .
Vnzarea, concesionarea, nchirierea bunurilor ce fac parte din patrimoniul public se face prin
licitaie public.
Pe un termen limitat pot fi transmise cu titlul gratuit sau pe baz de faciliti bunurile imobile
care le aparin organizaiilor social-utile necomerciale, precum i s distribuie pe baz de concurs
comenzile ntre ele.
- strategice,tactice,operaionale;trimestriale;planuri-scenarii;planuri-evenimente etc.
Definirea noiunii de organizare ca funcie managerial.
Funcia de organizare este direcionat spre crearea condiiilor necesare pentru atingerea
scopului propus.
Obiectivele organizrii:
- formarea structurii organizaionale, reieind din mrimea organizaiei scopurilor ei,
tehnologiilor, personalului i altor variabile;
- determinarea parametrilor concrei ai regimurilor de lucru, regulamentelor de lucru al
subdiviziunilor organizaiei, relaiile dintre ele;
- asigurarea activitii organizaionale cu resurse (umane, financiare, materiale,
informaionale).
Def: Organizarea reprezint un proces de creare a structurii organizaionale , care permite o
munc colectiv eficient pentru atingerea scopului.
Indicile de baz a organizrii eate reacia rapid la schimbrile factorilor mediului extern.
Exist mai multe p.de v. vis a vis de organizare. Dar, putem evidenia dou concepii de baz:
- conducere unipersonal;
- conducere participativ.
Etapele organizrii:
- determinarea interdependenelor (relaii, drepturi, obligaiuni, regulamente, norme,
responsabiliti etc);
- asigurarea relaiilor (stabilirea obiectivelor concrete de asigurare tehnic, organizaional,
economic, anticiparea disonanelor, activitatea de dispoziie etc);
Principiile:
- legtura cu scopul organizaiei;
- divizarea muncii;
- coordonarea diferitor tipuri de activitate;
- coerena scopurilor;
- folosirea normelor eficiente de conducere.
17.Decizia managerial.
Administrarea este arta de a asigura ca lucrurile s fie fcute de ctre grupuri de oameni, deci
presupune un efort colectiv organizat i activiti de coordonare. De aici procesele administrative
sunt activiti de decizie.
Decizia este alegerea unei variante din mai multe alternative posibile.
Procesul raional de luare a deciziilor include urmtoarele etape:
Identificarea problemei
12
Analiza problemei
Generarea soluiilor alternative
Analiza consecinelor
Luarea deciziilor
n procesul decizional potenialul eficienei deciziei depinde de:
a) calitatea deciziei
b) acceptarea ei de ctre cei care o execut sau sunt afectai de ea.
Calitatea deciziei depinde de: concentrarea asupra scopului disponibilitatea resurselor
planifcarea timpului fezabilitate adecvare
Din punct de vedere al coninutului funcional, deciziile sunt:
o
Decizii de planificare;
o
Decizii organizaionale;
o
Decizii de conducere;
o
Decizii de stimulare (a angajailor, de exemplu);
o
Decizii de control.
Dup nivelul de elaborare a deciziilor :
o
Decizii strategice. Sunt deciziile care stabilesc orientrile de perspectiv; ele se iau
n colectiv, vizeaz ansamblul activitii economice a societii comerciale.
o
Decizii tactice. Acestea se iau pentru o perioad mai mic de un an i
vizeaz o activitate sau o subactivitate a societii comerciale.
o
Decizii operaionale. Sunt decizii repetative, de rutin i se refer la perioade scurte,
care vizeaz ndeplinirea obiectivelor specifice i individuale.
n funcie de certitudinea atingerii obiectivelor, deciziile pot fi:
o
Decizii certe
o
Decizii incerte
o
Decizii de risc
n raport cu sfera de cuprindere a decidentului deciziile se clasific astfel:
o
Decizii individuale. Ele sunt adoptate de ctre un singur cadru de conducere.
o
Decizii colective adoptate n grup.
Tehnici i metode de luare a deciziilor n organizaiile publice.
Modelul raional comprehensiv : presupune c factorii de decizie au un comportament raional n
determinarea scopurilor i soluiilor de atingere a lor. Aceasta include:
- cuantificarea i prioritizarea alternativelor;
- separarea mijloacelor de rezultatele finale;
- analiza detaliat a informaiei;
- maximizarea utilitii aciunilor, eforturilor depuse.
Modelul incrementalist : micri de proporii mici care nu se abat radical de la politicile
eexistente. Se axeaz pe nevoi de termen scurt i meninerea flexibilitii n soluionarea problemei.
Cuvntul cheie este de a satisface dar nu de a maximiza.
Modelul analizei decizionale (arborele decizional): este bazat pe structurarea bun a
problemelor complexe. Arborele decizional arat interrelaia dintre alegere i evenimentele
posibile.
Modelul cost-beneficiu: structurarea costului i a beneficiului n categorii mai mici i luarea
deciziei n dependen de rezultatele analizei lor:
- beneficii reale costuri realie;
- beneficii directe- costuri directe;
- beneficii indirecte- costuri indirecte;
- beneficii tangibile- costuri tangibile.
Modelul grupurilor electronice.Tehnica grupului nominal
Tehnica Delphy.
13
Dezavantaje/Dificulti
furnizeaz
informaii
preioase
despre angajai i natura exact a
sarcinilor acestora
deseori, ofer informaii privind
competenele
i
abilitile
necunoscute
pn
atunci
ale
funcionarului public evaluat
ofer informaii importante privind
necesitile
de
instruire
ale
funcionarului public evaluat
mbuntete
relaiile
de
comunicare ntre conductori i
subalterni; se discut problemele de
Avantaje/Beneficii
Dezavantaje/Dificulti
calitatii produselor/serviciilor;
calitatii resurselor;
calitatii proceselor;
20. Managementul
1.
2.
3.
4.
-
4. Obiective de progres
Avantaje:
Existenta obiectivului orienteaz i clarific;
Existena obiectivului stimuleaz ;
Existena unui obiectiv ncurajeaz coerena ;
Existena obiectivului concretizeaz
Existenta obiectivului ncurajeaz contractualizarea
Dezavantaje:
Existena obiectivului poate rigidiza;
Existena unui obiectiv poate demobiliza;
Existena obiectivului poate stimula aparitia unor frustrri ;
Obiectivul poate vampiriza forele active;
Etape de fixare a obiectivelor pentru o unitate/serviciu:
Etapa prealabila;
Fixarea obiectivelor;
Transcrierea obiectivelor n actiuni;
Evaluarea obiectivelor;
Reguli de baza n fixarea unui obiectiv :
Un obiectiv este construit de o manier simpl i concis: o fraz i o raionare asupra unui subiect
precis, concret.
Un obiectiv este ntotdeauna msurabil, cuantificabil i acompaniat de un termen de realizare.
Un obiectiv presupune ntotdeauna existena mijloacelor. El presupune de asemenea o monitorizare
pentru a realiza, n cazul n care este necesar, modificarile necesare.
Un obiectiv individual se afl n coeren cu cel al unitii n care funcionarul n cauz activeaz.
17
Stresul acut este reacia imediat a organismului vostru la o ameninare semnificativ sau la
o provocare. Stresul acut este imediat i intens, iar n anumite situaii chiar palpitant.
Exemplele de stres acut includ un interviu de angajare, un accident uor de main sau o pist
de schi antrenant.
n general, un singur episod de stres acut nu poate cauza probleme oamenilor sntoi. Cu
toate acestea, stresul acut sever poate provoca probleme de sntate mintal, cum ar fi stresul posttraumatic, i chiar probleme fizice de sntate, cum ar fi un atac de cord.
Stresul cronic
Stresul acut uor poate fi benefic, impulsionndu-v i motivndu-v ntr-o anumit
activitate. Problema apare atunci cnd factorii determinani ai stresului acut se nmulesc i
persist.
Acest stres continuu poate duce la probleme de sntate, cum ar fi durerile de cap i
insomniile. Stresul cronic este mult mai subtil dect stresul acut, dar efectele sale sunt de durat
mai lung i mai problematice.
Managementul eficient al stresului presupune identificarea i gestionarea corespunztoare a
fiecrui tip de stres.
Nu exista o reteta unica pentru fiecare: pentru ca oamenii sunt diferiti si modalitatile de stres
sunt diferite. Pot fi incercate unele din urmatoarele variante pentru a se descoperi care din ele au
efecte benefice:
- exercitiile fizice - activitatea fizica realizata in mod constant reprezinta una din cele mai bune
metode de a controla stresul. Mersul pe jos ar putea fi o modalitate potrivita pentru inceput.
- scrisul - atunci cand o persoana asterne pe hartie ce anume o deranjeaza se poate descarca si isi
poate clarifica anumite aspecte.
- exteriorizarea sentimentelor - nu e nimic in neregula daca cineva rade, plange, vorbeste sau isi
exprima sentimentele atunci cand simte nevoia, mai ales daca interlocutorul este unul de incredere.
- mici bucurii - cand intervine prea mult stres, poate fi de ajutor activitatea specifica unui hobby,
munca de voluntariat, gesturi sau actiuni care ii ajuta pe alti oameni; toate acestea ar putea oferi
satisfactie si eliberarea de stres.
- modalitati de relaxare - includ diferite exercitii de relaxare: exercitii de respiratie, de relaxare
musculara, masaj, yoga, aromoterapie sau tai chi si qigong.
- ancorarea in prezent - concentrarea asupra prezentului este esentiala. In acest scop se va utiliza
meditatia, tehnici de imagerie mentala, autohipnoza, ascultarea de muzica relaxanta, etc. Este
foarte importanta pastrarea atitudinii pozitive si a optimismului. Rasul poate fi cel mai bun
medicament.
19
Unele dintre elementele culturii organizaionale snt vizibile din afara organizaiei, ca o
reflectare a practicilor de activitate n raport cu partenerii, comunitatea, instituii guvernamentale i
non-guvernamentale, n timp ce altele snt sesizabile numai la o analiz atent.
Deci, cultura organizaional poate fi analizat la dou niveluri:
- de suprafa (unde apar elementele observabile, vizibile: modul de a se mbrca, simboluri
fizice, ntmplri, sloganuri, eroi, ceremonii) i
- de adncime (aici apar elementele neobservabile n mod direct, care se concretizeaz n
valorile i normele sare guverneaz comportamentul: ntmplri, limbaj, simboluri i alt.).
Cultura organizaional a fiecreia din organizaiile administraiei publice depinde de sistemul
de valori pe care l deine personalul aceste instituii. Sistemul de valori constituie elementul
esenial al culturii organizaionale. Datorit acestui fapt, cultura mai poate fi definit i ca un
sistem de valori cheie, de concepii, modaliti de nelegere i norme stabilite pentru membrii unei
organizaii.
Sistemul de valori al unei administraii i divulg prezena n urmtoarele activiti majore:
- importana comunitii i serviciilor prestate pentru ea;
- angajarea pentru calitate i inovare;
- interesul pentru personalul administraiei publice;
- importana onestitii, integritii i standardelor etice;
- datoria fa de comunitate i organizaiile ierarhic superioare;
- importana proteciei mediului;
- onestitatea i respectarea legii;
- conflictele de interese i modul de soluionare a acestora;
- cinste n prestare de servicii i practicile de marketing public;
- folosirea informaiilor interne i securitatea cetenilor.
ntru implementarea unei culturi organizaionale de performan n instituiile administraiei
publice sunt benefice nfptuirea unor activiti ca:
- ncorporarea valorilor declarate prin codul de etic
- informarea personalului asupra valorilor i a codului de etic
- perfecionarea i instruirea continu a personalului;
- obinerea unei puternice aprobri i susineri a valorilor autoritii
asigurarea suportului motivaional
Temele comune care traverseaz dilemele etice cu care se confrunt managerii includ:
- comunicarea onest;
- tratamentul corect;
- consideraiile speciale;
- competiia onest;
- responsabilitatea fa de organizaie;
- responsabilitatea social;
- respectarea legii.
Tipurile culturii organizaionale. Patru tipuri dominante de cultur:
Cultura orientat spre reuit bazat pe organizaie, cu accent pa avansare, suces i
distingere de restul;
Cultura orientat spre sprijin bazat pe comunitate, cu accent pe reciprocitate, valori,
deservirea celuilalt i integrare;
Cultura orientat spre putere pazat pe supraveuire, cu accent pe putere, hotrre i
decizie;
Cultura orientat spre rol bazat pe siguran, cu accent pe ordine, stabilitate, control i
profit.
Influena culturii organizaionale asupra performanelor organizaiei publice.
Importana culturii provine din:
- adaptarea la mediul extern;
- integrarea intern.
20
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Guvern catalizator;
Guvernul n posesia comunitii,
Guvern competitiv,
Guvern centrat pe misiune clar
Guvern orientat spre clien,
Guvern orientat spre rezultate finale
Guvern ntreprindere
Guvern decentralizat
guvern orientat spre pia ,
Guvern anticipator
23