La Gestion Axe sur les Rsultats, facteur de russite des organisations

PLAN
INTRODUCTION
I-

LES FACTEURS CLES DE SUCCES

DES ORGANISATIONS

A- HISTORIQUE ET DEFINITION
B-PROCESSUS DE DETERMINATION DES FACTEURS
CLES DE SUCCES (FCS) ET PRINCIPAUX TYPES
DE FCS
C-LES FORCES ET FAIBLESSES DES FACTEURS CLES
DE SUCCES
II-

LA GESTION AXEE SUR LES

RESULTATS, FACTEUR DE SUCCES
DES ORGANISATIONS

A- DEFINITIONS
B-CARCTERISTIQUES ET IMPORTANCE DE LA
GESTION ASSEZ SUR LES RESULTATS (GAR)
III-

LES INDICATEURS DEVALUATION

DES RESULTATS

A- LIEN ENTRE RESSOURCES ET RESULTATS

B- LES INDICATEURS
CONCLUSION

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INTRODUCTION
Aprs des checs rpts dans latteinte des
objectifs
dans
les
organisations
avant
lapplication de la mthode GAR (Gestion Axe
sur les Rsultats), la performance des actions de
dveloppement et les outils utiliss ont fait objet
de mise en cause. En effet, les partenaires et les
bailleurs de fond qui sont les principaux acteurs
de financement sont de plus en plus exigeants
quant aux retombes en termes de rsultats
probants. En fait, lon constatait que malgr la
disponibilit des ressources consacres au
financement
des
activits,
les
rsultats
escompts taient rarement atteints.
Dans le souci doptimiser ces rsultats et les
ressources allous, la Gestion Axe sur les
Rsultats sinscrit dans une meilleure satisfaction
des
attentes
de
lorganisation
grce

lamlioration des relations entre lemployeur et

ses collaborateurs et plein dautres facteurs.
Dans le prsent travail, nous allons aborder dans
un premier temps les facteurs cls de succs des
organisations, ensuite la gestion axe sur les
rsultats en tant que facteur du succs des
organisations et enfin prsenter quelques
indicateurs permettant lvaluation des rsultats.

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I-

LES
FACTEURS
ORGANISATIONS

DE

SUCCES

(FCS)

DES

A- HISTORIQUE ET DEFINITION
Les FCS ont t introduits en 1961 par RH Daniel avant dtre populariss par FJ
Rockart en 1981. Selon Daniel, le dfi des hauts dirigeants dune entreprise est
de limiter le nombre dinformations quils doivent utiliser dans lexercice de
gestion des activits de lentreprise. Pour se faire, il est primordial quils
slectionnent de 3 6 facteurs cls qui orienteront les activits de lorganisation.
dfaut de prendre en considration ces facteurs essentiels, une entreprise
risque tout simplement de ne pas tre comptitive.
Les facteurs cls du succs sont les lments essentiels quune organisation doit
considrer afin daccomplir sa mission, raliser ses orientations stratgiques (sa
vision), ses buts et ses objectifs. Pour le dire autrement, les FCS sont les
problmes principaux quune entreprise dun secteur dactivits spcifiques doit
rsoudre si elle veut demeurer comptitive dans un segment de march
dtermin. En mettant en lumire les facteurs cls ncessaires et critiques au
bon fonctionnement dune organisation, les FCS permettent une entreprise de
crer des valeurs qui rpondent rellement aux besoins de ses clients et de
mettre en place des stratgies de marketing gagnantes.
La plupart des entreprises possdent une mission. Certaines possdent des
orientations stratgiques (vision) afin de raliser cette mission. Bien peu
possdent malheureusement des facteurs cls de succs (Jacquard Associates,
2004, para.1). Cest ainsi que plusieurs entreprises sont aveugles par la
granularit des stratgies oprationnelles de leurs processus internes et oublient
de prendre le recul ncessaire pour rflchir globalement sur les besoins
fondamentaux de leur organisation et de leur march.

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Figure

La

double

nature

des

FCS

B- PRINCIPAUX
TYPES
DE
DETERMINATION DES FCS

(Knol-engineering,

FCS

ET

2006,

PROCESSUS

p.

6)

DE

Il peut tre facile de perdre de vue lessentiel lorsque vient le temps didentifier
les facteurs critiques du succs dune entreprise. Pour aider les gestionnaires
ne pas oublier de considrer tous les FCS, Rockart et Bullen (1981) proposent de
considrer 5 principales sortes de FCS (University-essays.tripod.com, 2007, para.
5-13).
1) Les FCS de lindustrie
Ces facteurs critiques sont spcifiques et communs un march particulier. Ce
sont des lments que toutes les entreprises dun secteur spcifique doivent
raliser si elles veulent demeurer comptitives. Mme si chaque secteur dune
industrie possde des critres communs qui leur sont spcifiques, il est possible
que des organisations oprant dans la mme industrie possdent des FCS
diffrents. Cest que toutes les organisations dun mme secteur industriel ne
possdent pas ncessairement les mmes buts, missions et visions.
Si nous parlons du march de lducation, nous pouvons affirmer que pour tous
les acteurs en prsence, il est essentiel doffrir une formation de qualit
suprieure.
Il est noter que les FCS de lindustrie ne sont pas ncessairement les mmes
pour toutes les entreprises dun mme secteur dactivits.

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2) Les FCS environnementaux

Ces facteurs critiques sont le rsultat de linfluence des changements
environnementaux sur lorganisation. La technologie, lconomie, les
rglementations, la politique, la dmographie et la comptition sont des
exemples de facteurs environnementaux sur lesquels lentreprise na pas le
contrle, mais dont linfluence doit tre considre. Toutes les entreprises dun
secteur dactivits peuvent potentiellement tre soumises aux mmes facteurs
environnementaux, mais elles naccordent pas toutes la mme importance ces
facteurs.
Ces vnements extrinsques lentreprise ncessitent, la plupart du temps, une
rvaluation des facteurs critiques de succs, qui seront redfinis en fonction de
la nouvelle situation de lorganisation.
3) Les FCS stratgiques
Ces facteurs critiques dpendent des orientations stratgiques choisies par une
entreprise pour se positionner dans un segment de march dun secteur
spcifique. Les stratgies sont des facteurs quune entreprise peut rgir et qui
varient dune entreprise lautre en fonction de la position quelle occupe dans
lindustrie (leader, challenger, suiveur, niche, etc.), de son nombre de ressources
et de ses capacits (production, logistique, recherche, service la clientle, etc.).
Malgr leurs diffrences, les organisations qui possdent des stratgies similaires
(domination par les cots, diffrenciation, segmentation, diversification, etc.)
peuvent tre regroupes dans des groupes qui seront plus ou moins soumis aux
mmes facteurs stratgiques.
4) Les FCS temporels
Ces facteurs critiques sont souvent le reflet des faiblesses internes dune
organisation. Ils ont habituellement une dure de vie trs courte dans le temps,
car ils sont souvent associs des situations de crises internes qui doivent tre
rsolues rapidement. Lentreprise peut habituellement contrler ses faiblesses
internes, mais elle peut choisir de fermer les yeux (myopie marketing). Pour un
mme secteur dactivits, ces lments peuvent diffrer grandement dune
entreprise lautre selon les besoins spcifiques des organisations.
Le processus dadmission et dinscription universitaire est un exemple de FCS
temporel.
Comment dterminer les bons FCS?
La contingence des situations de chaque entreprise rend le processus de
slection des bons facteurs critiques de succs trs difficile. Qui plus est, pour
une mme entreprise, il est possible que 2 consultants en marketing dterminent
des facteurs cls de succs diffrents, et que les stratgies dcoulant de ces
diffrents FCS soient tout aussi prospres les unes que les autres. Jusqu un
certain point, la question nest donc pas de savoir si on a identifi les bons FCS,
mais bien de comprendre comment pourra sobserver le succs de ces FCS. En ce
sens, on dit des bons FCS quils doivent tre observables. Leurs noncs
devraient dbuter par des verbes daction comme Mettre en place ,
Dployer , tudier , Surveiller , Attirer , Maintenir , Grer , qui

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prsentent lessentiel de ce quune entreprise doit faire afin daccomplir sa

mission, raliser sa vision, ses buts et ses objectifs.
Il est indniable que pour dterminer les facteurs cls du succs dune
entreprise, les responsables marketing doivent tout dabord analyser
convenablement lenvironnement de lorganisation et sa comptition. Ces
analyses permettent de mieux comprendre quels sont les facteurs les moins
importants pour lentreprise cest--dire dont linfluence ne met pas en danger
sa comptitivit et sa profitabilit et quels sont les facteurs essentiels sa
survie. Les facteurs essentiels qui ressortent de ces analyses et leur degr
dinfluence sur lorganisation doivent tre observables. Cest la mesure projete
du succs des facteurs cls qui en dterminent ultimement la valeur, la porte et
la priorit.

C- LES FORCES ET FAIBLESSES DES FACTEURS CLES DE

SUCCES
Les forces des facteurs cls de succs
Les FCS sont les piliers des stratgies dune entreprise. Le fait didentifier les
bons FCS aide une entreprise comprendre ce quelle doit faire pour rpondre
aux exigences dun segment de march spcifique dans un environnement
dtermin. Voici quelques forces dcoulant de lutilisation des facteurs cls de
succs :

Les FCS permettent une organisation de focaliser ses efforts.

Une entreprise risque de sgarer et dpuiser son capital humain si elle
essaie daffronter la totalit des facteurs critiques propres au succs de
son secteur gnral dactivit dans un environnement spcifique (interne
et externe). Lidentification des FCS permet une organisation de
renforcer son positionnement avec les ressources dont elle dispose et de
dployer des stratgies la mesure de ses capacits.
Les FCS permettent une organisation de mieux comprendre ses
capacits internes.
Tout dpendant des facteurs critiques de succs dun march, une
entreprise peut comprendre si elle est prte pour rencontrer les exigences
de ce march et/ou ce quil faut quelle fasse pour rencontrer les exigences
de ce march (crotre, R&D, meilleurs employs, bureaux de vente,
meilleur service aux clients, etc.). Lidentification des FCS aide ultimement
lorganisation dterminer quelles seront les fonctions de lentreprise sur
lesquelles le plan de marketing devra se concentrer.

Les FCS permettent une organisation de mieux comprendre les

capacits
internes
de
ses
comptiteurs.
En dterminant les facteurs cls de succs dun segment prcis, une
entreprise est mieux place pour juger des forces et faiblesses de ses
concurrents. Lidentification des FCS peut aider lentreprise dterminer
les parts de march qui seront le plus faciles voler ses concurrents.

Les FCS permettent une entreprise davoir un point de

rfrence.
Les FCS sont simples et peuvent tre communiqus facilement
lensemble des membres de lorganisation. En crant des valeurs globales,
les FCS permettent de donner un sens commun aux diverses fonctions de

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lentreprise ce qui favorise la synergie du travail de ses membres. Les FCS

permettent une organisation de raliser sa mission et de transmettre sa
vision en crant des valeurs globales essentielles son contexte
situationnel.
Les faiblesses potentielles des facteurs cls de succs
Bien que lavantage dutiliser les FCS semble indniable, certains aspects de
cette mthode peuvent poser problme. En voici quelques-uns :

Les FCS sont des termes ambigus.

Le concept de facteurs cls de succs peut prendre plusieurs
dnominations (facteurs critiques, cls du succs, enjeux fondamentaux,
etc.). Il est primordial que les membres de lquipe de marketing
sentendent sur une signification commune avant de commencer
travailler.
Les FCS sont des termes qualitatifs.
Ce sont des termes subjectifs qui dpendent plus ou moins de la
philosophie des responsables du marketing.

Les FCS ne sont pas des stratgies.

Les FCS dterminent les cls du succs, mais ne dterminent pas encore
les stratgies quil faut adopter. Il faut faire attention, car il est souvent
tentant de suggrer des stratgies avant dmettre les constats.

Les FCS ne sont pas des orientations stratgiques.

Les FCS proviennent de la fonction marketing et non pas de la haute
direction.

Les FCS sont mesurables, mais ne sont pas des mesures.

Les FCS ne sont pas des KPI. Cest le contrle marketing qui assurera le
suivi des FCS.

Les FCS peuvent-ils tre aussi simples?

Est-ce que 3 6 FCS sont vraiment suffisants? Jusqu quel point faut-il
subdiviser les FCS en sous-FCS ou en introduire des nouveaux
dpendamment des structures organisationnelles?

Les FCS appartiennent tout le monde et personne

Qui gre ultimement les FCS? Le fait de doter lorganisation de facteurs
communs nassure pas le suivi de leur utilisation dans lensemble de
lorganisation. Les FCS relvent-ils seulement de la fonction du marketing?
Est-ce quil faut que chaque fonction de lentreprise gre les mmes FCS?

Les FCS changent dans le temps

Jusqu quel point les FCS doivent-ils tre dynamiques? Faut-il suivre les cycles
dnoncs de vision des entreprises ou bien introduire de nouveaux FCS lorsque
cest ncessaire? Comment dtermine-t-on quil est ncessaire de modifier un
FCS ou den introduire un nouveau? De plus, est-ce que les FCS visent rpondre
la situation prsente ou bien la situation future?

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II-

LA GESTION ASSEZ SUR LE RESULTAT (GAR),

FACTEUR DE SUCCES DES ORGANISATIONS

A- DEFINITIONS

Commenons cette partie par la dfinition de quelques notions importantes pour

la suite
Le rsultat
Le rsultat est :
Tout ce qui arrive ou commence exister la suite dune intervention.
Ce que produit une activit consciente dirige vers une fin
Un rsultat est un changement descriptible ou mesurable qui dcoule
dune relation de cause effet. Cest tout ce qui arrive ou commence
exister la suite dune intervention. ou Ce que produit une activit consciente
dirige vers une fin
Deux notions fondamentales sont retenir :
La notion de Changement qui implique une transformation visible dans le
groupe, dans le service, ladministration, le dpartement ministriel ou dans le
pays.
La notion de Causalit illustre le lien de cause effet entre une action et les
rsultats qui en dcoulent.
Le rsultat doit tre :
Spcifique (qui prcise lobjet du changement, le groupe cible),
Mesurable (que lon peut mesurer par des indicateurs)
Atteignable (que lon peut atteindre de faon raliste dans un temps donn)
Pertinent (qui rpond au besoin identifi)
Les types de rsultats
On distingue deux types de rsultats :
1. Des rsultats de type oprationnel
Ces rsultats sont le produit de l'administration et de la gestion dun
projet/programme.
2. Des rsultats de type dveloppemental
Ces rsultats tmoignent de changements raliss au cours des diffrentes
tapes de ralisation dun projet/programme. Ils correspondent aux extrants
(court terme), aux effets (moyen terme) et limpact (long terme) d'une
intervention dans un pays en dveloppement. La chane de rsultats est
constitue par lenchanement de ces trois niveaux de rsultats
Rsultats dveloppementaux:
La chane des rsultats ?
Cest un ensemble de rsultats obtenus dans le temps et lis les uns aux autres
dans une relation de cause effet. La chane des rsultats comprend :
des rsultats immdiats, appels EXTRANTS, qui sont le produit des
activits ralises;
des rsultats de fin de projet, aussi appels EFFETS, qui sont le produit
dun ensemble dextrants;
et un rsultat long terme, appel IMPACT, qui dcoule des effets
obtenus.
La Gestion Assez sur le Rsultat (GAR)

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la Gestion axe sur les rsultats (GAR) est un moyen damliorer lefficacit et la
responsabilit de la gestion en faisant participer les principaux intervenants la
dfinition de rsultats escompts, en valuant les risques, en suivant les progrs
vers latteinte de ces rsultats, en intgrant les leons apprises dans les
dcisions de gestion et les rapports sur le rendement. Selon le PNUD, la GAR est
une stratgie ou mthode de gestion applique par une organisation pour veiller
ce que ses procdures, produits et services contribuent la ralisation de
rsultats clairement dfinis. La GAR offre un cadre cohrent de planification et de
gestion stratgique en amliorant lapprentissage et la responsabilit. Il sagit
aussi dune vaste stratgie de gestion visant apporter dimportants
changements dans le mode de fonctionnement des organismes, laccent tant
mis sur lamlioration de la performance et la ralisation de rsultats. Ceci passe
par la dfinition de rsultats ralistes, le suivi du progrs dans la ralisation des
rsultats escompts, lintgration des enseignements tirs dans les dcisions de
gestion et la communication dinformation au sujet de la performance. Selon la
Dclaration de Paris, Axer la gestion sur les rsultats signifie Grer et Mettre en
uvre laide en se concentrant sur les rsultats souhaits et en utilisant les
donnes disponibles en vue damliorer le processus de dcision. La GAR est
donc une approche qui se concentre de faon systmatique sur les rsultats5,
plutt que vers la ralisation dactivits dtermines, en optimisant lutilisation
des ressources humaines et financires.

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B- CARCTERISTIQUES ET IMPORTANCE DE LA GESTION ASSEZ

SUR LES RESULTATS (GAR)

Commenons par la mise en vidence de la diffrence entre la GAR et certains
termes avant daborder les caractristiques et principes.
En quoi la gestion axe sur les rsultats diffre-t-elle de la
budgtisation axe sur les rsultats?
Les deux termes sont souvent employs indiffremment, mais la budgtisation
axe sur les rsultats est en fait un sous-ensemble de la gestion axe sur les
rsultats qui s'attache rapprocher les allocations budgtaires des rsultats
escompts. La gestion axe sur les rsultats va bien au-del, en considrant
l'environnement et la culture de la gestion organisationnelle dans sa globalit,
comprenant galement la gestion des ressources humaines.
Quelle diffrence cela fait-il sous l'angle des performances de
l'Organisation ?
Selon la nouvelle approche de planification, des quipes de stratgie
interdpartementales, compose de membres du personnel tant au sige que sur
le terrain guideront la dfinition des accomplissements prvus et des indicateurs
de performance. Tout en favorisant l'appropriation et la responsabilisation, cette
approche
devrait
galement
permettre d'obtenir des plans plus ralistes pouvant faire l'objet d'un suivi en
cours
d'application dans le cadre du processus de gestion global. Des informations
essentielles sur les performances pourront servir effectuer les ventuels
ajustements ncessaires.
Caractristiques et principes de la GAR
Par Gestion Axe sur les Rsultats, on entend :
1 la dfinition des rsultats anticips en fonction d'analyses appropries.
2 la participation des intervenants et la conception de programmes adapts aux
besoins des groupes cibles.
3 le suivi des rsultats en fonction d'indicateurs appropris.
4 lidentification et la gestion des risques.
5 - La prise en compte dans la prise de dcision des leons tires des expriences
menes dans la mise en uvre des projets / programmes et des activits des
administrations et services publics.
6 - La prparation de rapports sur les rsultats et les ressources dployes.

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La GAR repose sur six grands principes :

Il sagit des principes suivants :
1. Partenariat
La gestion axe sur les rsultats et le dveloppement participatif sont deux
approches complmentaires pour que la GAR soit un succs, il est essentiel que
les rsultats soient Conjointement dfinis, ngocis et accepts. Une acceptation
conjointe des rsultats assure une implication et un engagement des parties
prenantes ds les premires tapes du projet et tout au long du projet (suivi,
valuation continue, rapports annuels) effectuer une gestion axe sur les
rsultats. La participation peut amliorer la qualit, lefficacit et la durabilit des
initiatives dveloppementales.
2. Responsabilit
La participation des partenaires constitue l'lment cl pour que chacun accepte
sa responsabilit dans le cadre de la mise en uvre d'un projet. Les intervenants
accepteront d'autant mieux cette responsabilit s'ils se sentent investis d'un
pouvoir de gestion et de dcision.
3. Transparence
Il est jug ncessaire l'heure actuelle d'accrotre la transparence des rapports
sur les rsultats. Il importe de dfinir clairement les rsultats et les indicateurs
correspondants, de faon ce que les rsultats soient facilement mesurables .
La mise en place d'un cadre de mesure du rendement bas sur une telle
prmisse permettra de gnrer des donnes qui serviront la prparation de
rapports mieux documents, ce qui amliorera la prise de dcision.
4. Simplicit
L'approche GAR doit tre facile comprendre et appliquer. Il a t prouv que
la trop grande complexit du systme de collecte de donnes et de mesure du
rendement est le plus gros obstacle l'application efficace de la GAR. Il est
prfrable de limiter au dpart le nombre d'noncs de rsultats et d'indicateurs
pour mesurer et suivre les rsultats.
5. Apprentissage sur le tas
Il faut considrer l'exprience pratique, souvent base sur la mthode de l'essaierreur, comme un exercice ncessaire au dveloppement des capacits et
l'amlioration des mthodes et outils de la GAR.
6. Application tendue
Les nouveaux projets devront tre conus partir d'un cadre de rsultats. Les
projets en cours devront tre adapts en fonction de cette nouvelle mthode s'ils
n'ont pas dpass la moiti de leur cycle de vie.
La gestion axe sur les rsultats : un instrument de motivation
Elle insiste sur les relations entre le gestionnaire et ses collaborateurs. Elle a pour
objectif principal denrichir le travail de lemploy en lui permettant de participer
ltablissement des objectifs quil est cens atteindre dans son travail ; il existe
trois aspects dans le travail savoir :
-la planification

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-lexcution
-lvaluation
Dans bon nombre dadministration lemploy nest
impliqu que dans
lexcution. Cest son suprieur hirarchique que reviennent les dcisions en
matire de planification et dvaluation. Cest la raison pour laquelle un certain
nombre de techniques de management prescrivent denrichir le travail de
lemploy en augmentant sa participation aux aspects de planification et
dvaluation. La GAR est lune de ces techniques.

Le processus de cette forme de GAR suit 3 tapes :

1- Le gestionnaire et lemploy identifient ensemble le domaine de
responsabilit de lemploy et les tches qui lui reviennent ;
2- Ils se mettent daccord sur lordre de priorit de ces tches et sur les
indicateurs qui devront servi mesurer les rsultats ;
3- Ils se mettent daccord sur un plan gnral de travail que lemploy devra
suivre pour atteindre les objectifs dans chacun de ces domaines de
responsabilits.
Ce processus est bas sur les 3 principes suivants :
1- Lemploy doit tre parfaitement au courant de tout ce quon attend de lui.
Le plan doit lui fournir toutes les informations possibles sur les priorits, les
rsultats dsirs, les mthodes des valuations des rsultats et les
ressources disponibles pour effectuer le travail.
2- Lemploy doit recevoir une valuation de son travail : un tel feed-back est
condition importante de motivation. Ce nest quen sachant que son travail
a t jug satisfaisant ou non par le gestionnaire que lemploy pourra
samliorer. Le feed-back doit tre neutre et aussi rapide que possible et
saccompagner
de
limportance
morale
(reconnaissance,
loge,
apprciation) et matriel (augmentation du salaire, prime, indemnit
supplmentaire, promotion) chaque fois que lemploy accomplir les
objectifs prvus de faon encourager son attitude positif.
3- Lemploy doit bnficier dune assistance suffisante de la part du
gestionnaire. Celle-ci doit laider acqurir une bonne matrise de son
travail en lui donnant saints ou si ncessaire, une formation formelle.
La gestion axe sur les rsultats : un moyen de coordination
Une organisation utilise la GAR comme un moyen de coordination des efforts de
ses diffrentes units. Cette coordination est possible par un travail de groupe au

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sein du quel tous ceux qui sont susceptibles dtre concerns par laction
envisage participent effectivement la conception des objectifs.
Un tel travail de groupe prsente les avantages suivants :
-Un examen des diffrentes alternatives possibles grce la confrontation des
points de vue.
-Une motivation accrue des diffrents acteurs
objectifs.

participant la dfinition des

En effet les participants au choix des objectifs se sentiront impliqus

davantage et ne se considreront plus comme de simples excutants contraints
de raliser des objectifs qui ne tiennent pas compte de leurs opinions.
-

Les responsabilits plus prcises pour les diffrents acteurs.

La GAR ou larbre des objectifs est une technique qui permet didentifier dune
faon dtaille les diffrents objectifs qui seront atteints grce la rsolution
des problmes (qui seront) identifis. Larbre des objectifs met les objectifs du
projet en vidence par une srie de relation de cause effets. Les objectifs les
plus levs seront donc les moins variables et ils appartiennent un plus grand
nombre de groupe dintrts. On dit souvent que les objectifs doivent tre SMART
(Spcifiques, Mesurables, Acceptables, Ralisables dans le Temps).Larbre des
objectifs illustre les liens hirarchiques de ces objectifs dans un diagramme qui
prend la forme dun arbre dont les branches indiques les relations de cause
effet ainsi que des faits et des moyens entre les dits objectifs .Les objectifs au
niveau le plus bas de la hirarchie permettent datteindre les objectifs suprieurs.
Larbre des objectifs est ainsi utilis comme un outil qui permet :

III-

De dfinir de faon explicite les objectifs et les sous-objectifs du

projet
Dtablir linterdpendance des objectifs aux diffrents niveaux
De sassurer ltape de la formulation que le projet a inclus tous
les objectifs immdiats pralables latteinte de lobjectif global
De visualiser les liens entre les diffrents objectifs composant le
projet
Dlaborer des plans dexcution
Didentifier les indicateurs de progrs
De tester la validation des choix des objectifs et la logique des liens
entre eux.
Dinstaurer une communication efficace au cours de toutes les
phases du projet
De qurir les points de vue tous les niveaux et de canaliser les
discussions dune faon objective
Dlaborer le cadre logique.

LEVALUATION DES RESULTATS

A- LIEN ENTRE RESSOURCES ET RESULTATS

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Les procdures budgtaires tant trs politises, les ressources allouer aux fins
de la planification des programmes sont gnralement peu prvisibles dans les
organismes des Nations Unies: il est donc urgent de lier les ressources aux
rsultats, dans lintrt de ces organismes comme de leur crdibilit. De mme,
la prvisibilit des ressources rend la gestion et la planification des programmes
plus efficaces. Vu que des objectifs long terme sont, par nature, excuts au
cours de plusieurs cycles budgtaires, les gestionnaires ont besoin de ressources
suffisamment prvisibles pour dfinir les tches accomplir et pouvoir rendre
compte de leurs ralisations durant un exercice financier donn. Les moyens
employs par les organismes des Nations Unies pour garantir une telle
prvisibilit et faire concorder la planification stratgique avec les ressources
varient suivant les cas, de mme que la mesure dans laquelle ils y sont parvenus
jusquici. Les conseils dadministration du PNUD/FNUAP et de lUnicef adoptent
par exemple des plans de financement pluriannuels (PFP) qui prsentent la fois
les objectifs, les ressources, le budget et les rsultats attendus des programmes
sur une priode de quatre ans. Face aux problmes dattribution et de
regroupement des rsultats, ces organismes sattachent actuellement tablir
un lien concret entre leurs ressources et les rsultats et soumettre au niveau
institutionnel des budgets axs sur les rsultats.
Le but est :
Doptimiser lutilisation des ressources
Lutilisation optimale des ressources signifie que chaque gestionnaire :
respecte les budgets ;
acquiert des ressources matrielles et informationnelles en quantit et en
qualit suffisantes pour assurer le bon droulement des oprations ;
met en uvre des activits qui sont directement rattaches la ralisation des
plans daction et du plan stratgique ;
ralise les activits de prestation de service et les activits de soutien sans
double emploi ni sous-utilisation ;
protge son actif ;
maintient un bon contrle des activits. Ces pratiques sont mises en uvre
pour assurer lconomie et lefficience. Elles assurent la qualit des services et
leur continuit pour rpondre le plus adquatement possible aux attentes de la
clientle.
Dutiliser des indicateurs pour prendre des dcisions, grer et
rendre compte
Le cadre de gestion axe sur les rsultats, instaur par la Loi, met laccent sur les
indicateurs de rsultats. Les principaux indicateurs sont conus pour fournir
linformation sur le degr datteinte des objectifs, les biens et les services livrs,
leurs caractristiques, les effets des interventions de lorganisation et ltat des
ralisations sous langle des rsultats obtenus. Les indicateurs de rsultats
destins tre rendus publics sont gnralement limits en nombre, mais
chaque gestionnaire peut en dterminer dautres qui soient plus prs des
oprations. Ces autres indicateurs font partie de la gestion axe sur les rsultats.

B- LES INDICATEURS
Le cadre de gestion axe sur les rsultats, instaur par la Loi, met laccent sur les
indicateurs de rsultats. Les principaux indicateurs sont conus pour fournir
linformation sur le degr datteinte des objectifs, les biens et les services livrs,
leurs caractristiques, les effets des interventions de lorganisation et ltat des

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ralisations sous langle des rsultats obtenus. Les indicateurs de rsultats

destins tre rendus publics sont gnralement limits en nombre, mais
chaque gestionnaire peut en dterminer dautres qui soient plus prs des
oprations. Ces autres indicateurs font partie de la gestion axe sur les rsultats.
Commenons dabord par la mise en relief de la diffrence entre les facteurs cls
de succs (FCS) et les indicateurs parce que laspect mesurable des FCS peut
porter confusion.
La distinction entre les facteurs cls de succs et les indicateurs de performance
est importante. Si la mesure des cls du succs est un lment essentiel afin
dvaluer lavenir nos choix et de les modifier si nos objectifs ne sont pas
atteints, il ne sagit pas ncessairement de mesure quantitative prcise. Il sagira
simplement de les observer. Pour mieux comprendre la distinction avec les
indicateurs de performance, il suffit de rappeler que ceux-ci sont des mtriques
objectives.
De nombreux organismes ont tabli leurs propres listes de pointage pour choisir
des indicateurs correspondant aux critres essentiels prendre en considration.
Lune des mthodes retenues consiste choisir des indicateurs qui soient la
fois spcifiques, mesurables, ralistes, pertinents et assortis de dlais. En ce qui
concerne les indicateurs, il faut galement prvoir des donnes de rfrence et
des cibles par rapport auxquelles les progrs pourront tre mesurs au cours
dun laps de temps donn.
Le suivi laide dindicateurs
En cours dexercice, la mesure laide dindicateurs permet de suivre la
progression des activits vers latteinte des rsultats. Les donnes obtenues
priodiquement au moyen des indicateurs permettent de modifier les activits
lorsque latteinte des rsultats est compromise ou de revoir les cibles choisies,
sil y a lieu. Les indicateurs mesurent diffrents paramtres des activits et des
rsultats et sont utiliss pour rpondre aux besoins de gestion. Les principaux
indicateurs sont gnralement groups dans des tableaux de bord qui facilitent la
visualisation des paramtres de suivi des activits et des rsultats.

RLE DE LA DIRECTION

La direction :
suit la progression des rsultats ;
utilise les donnes produites au moyen des indicateurs pour
constater le degr datteinte des rsultats et des objectifs et
intervenir lorsque cest ncessaire.
o

RLE DU GESTIONNAIRE ET DE SON QUIPE

Le gestionnaire :
effectue des suivis laide de systmes de mesure adapts aux
besoins de gestion ;
sintresse aux carts par rapport aux plans mais aussi aux
causes qui sy rattachent.

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La Gestion Axe sur les Rsultats, facteur de russite des organisations

Le compte rendu
La reddition de comptes est lobligation de rpondre de lexercice dune
responsabilit qui a t confre au ministre ou lorganisme. La reddition de
comptes dmontre ladquation entre la mission, le plan stratgique, les
obligations lgislatives, les capacits organisationnelles et les rsultats atteints.
Des explications accompagnent les rsultats afin de mettre en contexte ce qui
aura permis de les atteindre ou de les dpasser ou, au contraire, ce qui aura
empch de les atteindre.

Lvaluation des rsultats

Lvaluation des rsultats dtermine le degr datteinte des objectifs et des
cibles. Les indicateurs associs aux objectifs et aux cibles des diffrents plans
sont utiliss pour mesurer et valuer les rsultats et pour apprcier la
performance. Les units administratives de soutien, dans les domaines de la
vrification interne, de lvaluation de programme, de lanalyse financire, de la
gestion du rendement, de lacquisition du matriel, des systmes informatiss,
des oprations et autres, peuvent assister les gestionnaires et la direction, grce
leur expertise, en ralisant des valuations pour lorganisation dans son
ensemble.
o

RLE DE LA DIRECTION

La direction :
procde priodiquement et en fin de priode lvaluation des
rsultats mesurs laide des indicateurs ;
interprte les rsultats par rapport aux objectifs fixs et analyse
les facteurs qui ont pu exercer une influence sur eux ;
dtermine, sur les conseils des gestionnaires, si des mesures
correctives doivent tre apportes et lesquelles sont les plus
appropries ;
met en place les mcanismes favorisant lvaluation des
rsultats.
o

RLE DU GESTIONNAIRE ET DE SON QUIPE

Le gestionnaire :
analyse, laide des indicateurs prdfinis dans les plans, les
carts entre les rsultats prvus et les rsultats obtenus ;
explique les carts laide des vnements circonstanciels, du
droulement des activits et de tout autre facteur pertinent
(difficults, facteurs de contingence, etc.) ;
dtermine les mesures correctives apporter ;
mesure les rsultats et apprcie la performance de son unit ;
participe lvaluation des programmes quil coordonne ;
associe le personnel lvaluation des rsultats ;
apprcie la contribution des individus aux rsultats en fonction
des attentes qui leur ont t signifies en dbut dexercice.

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La Gestion Axe sur les Rsultats, facteur de russite des organisations

La
reddition de comptes linterne sur la performance de
lorganisation
Lvaluation des rsultats et lapprciation de la performance de lorganisation
sont, dans un premier temps, prsentes linterne. Des bilans peuvent tre
labors pour consigner les rsultats et les valuations. Ces bilans serviront
alimenter la reddition de comptes externe et justifier les changements qui
devront tre apports.
o

RLE DE LA DIRECTION

La direction :
apprcie la performance de lorganisation et de chaque unit
administrative ;
communique son apprciation aux gestionnaires ;
fait ses recommandations en vue de lamlioration.
o

RLE DU GESTIONNAIRE ET DE SON QUIPE

Le gestionnaire ;
rend compte de ses ralisations en fournissant la direction
linformation pertinente pour la reddition de comptes ;
rend compte ses suprieurs des rsultats obtenus par rapport
aux objectifs fixs et par rapport la contribution de son unit
dans la ralisation des plans daction et dans latteinte des
objectifs. Les changes portent aussi sur la performance, les
problmatiques et les mesures correctives possibles.
LApprentissage et lAdaptation
Tous les membres de lorganisation prennent en compte les nouvelles
connaissances acquises (apprentissage) partir des rsultats obtenus et des
changements qui ont t apports aux programmes ou la prestation des
services, ou qui proviennent de lvolution de lenvironnement. Cet apprentissage
sert rviser le contenu des plans subsquents de mme que les faons de faire
pour mieux rpondre aux attentes des citoyens (adaptation). En pratique,
lapprentissage est acquis en cours dexercice. Il peut tre pris en compte et
intgr, avant la fin de la priode, et tre expos au cours de la reddition de
comptes. Cette phase ntant pas encadre par un processus formel, sa mise en
uvre et son degr de ralisation pourront tre trs variables selon les besoins et
les circonstances.
o

RLE DE LA DIRECTION

La direction :
reoit les constatations et les propositions des gestionnaires
quelle autorise, aprs analyse, mettre en uvre ;
assure leur intgration dans les plans subsquents.
o

RLE DU GESTIONNAIRE ET DE SON QUIPE

lchelle de son unit et avec le concours de son quipe, le gestionnaire :

suit lvolution de lapprentissage, dtermine les adaptations
ncessaires pour amliorer la contribution la prestation de

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La Gestion Axe sur les Rsultats, facteur de russite des organisations

services aux citoyens et partage ses conclusions avec les autres

membres de lorganisation ;
prvoit, avec laide des units de soutien, des mesures pour
amliorer les oprations ou corriger les lacunes observes ;
recommande des amliorations aux programmes et aux
processus
susceptibles
dintresser
dautres
units
administratives;
propose des mesures correctrices mettre en uvre et
intgrer dans les plans stratgiques et daction des exercices
suivants.

CONCLUSION
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La Gestion Axe sur les Rsultats, facteur de russite des organisations

Bien que contribuant amliorer la productivit

de lemploy, cette technique doit tre perue
comme
un
moyen
favorisant
son
panouissement. La gestion axe sur les rsultats
permet daugmenter le sens de responsabilit de
lemploy et lui faire conscience de son
importance
en tant quindividu et de
limportance de son travail.
Finalement, ce qui semble simple, peut tre en
dfinitive beaucoup plus complexe. Les facteurs
cls de succs occupent peu de place dans un
plan marketing. Pourtant, cest une tape cruciale
qui ncessite une bonne analyse de la situation
de lentreprise, tant linterne qu lexterne.
limage de la vision dune entreprise, les FCS
servent dcrire un tat futur dsir. Puisquils
doivent sadapter aux situations conjoncturelles
dune industrie, de lenvironnement interne et
externe dune entreprise et de ses orientations
stratgiques, les FCS peuvent tre amens
changer dans le temps.
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