D.

Ghiculescu

CURS 1 MS Introducere n Managementul Strategic

Capitolul 1
INTRODUCERE N MANAGEMENTUL STRATEGIC
Obiectivul
capitolului

Arat concurenilor ti ce
faci. Oricum vor nva
destul de repede. ns nu
le
spune
ceea
ce
gndeti.
Bill Hewlett, fondatorul
Hewlett-Packard

Obiectivul capitolului este de a crea o privire de ansamblu

asupra managementului strategic (MS). Studiind acest capitol vei
putea s:
; - adoptai modelele de gndire adecvate MS;
; - explicai conceptul de strategie i management strategic;
; - nelegei procesul i principiile fundamentale ale MS.
1.1. MODELE DE GNDIRE

Paradoxul cunoaterii const n ncercarea de a reprezenta

infinitatea universului printr-un sistem finit de cunotine. Pentru
aceasta se utilizeaz mai multe modele de gndire - lentile
cognitive - care sunt formate din:
baza de cunotine informaiile aflate la dispoziia
Elementele
utilizatorului modelului de gndire; odat cu creterea bazei de
modelului de gndire cunotine, cresc peformanele modelului de gndire adoptat;
- similar cu mrimea vocabularului stpnit ntr-o anumit limb.

regulile de inferen set de reguli cu ajutorul crora se

valorific baza de cunotine n concordan cu sistemul valoric
de referin.
- similare cu regulile gramaticale ale unei limbi.

Exemplu: o funcie neliniar (ca regul de inferen) are o putere

operaional mult mai mare dect o funcie liniar.
sistemul valoric de referin set de valori morale,
religioase, estetice, juridice, economice etc. pe care utilizatorul
modelului de gndire le consider ca fiind de referin n luarea
deciziilor. Deci pentru aceeai baz de cunotine i aceleai
reguli de inferen, dou persoane pot lua decizii diferite, n
funcie de sistemul valoric de referin propriu.
Pe parcursul istoriei omenirii au fost folosite mai multe modele
de gndire, care la momentul respectiv au fost considerate
imuabile, dar apoi, s-a constatat c ele au fost perfectibile. Cu ct
modelul de gndire este mai evoluat cu att nelegerea lumii este
mai profund. Modelele de gndire cele mai cunoscute vor fi
caracterizate pe scurt n continuare.
Tipuri de modele de
Modelele statice sunt cele mai simple, reflectnd elementele
gndire
invariante i atemporale din mediul n care ne gsim. Ele pot fi
regsite sub form de componente n structura unor modele mai
complexe, conferind sentimentul de stabilitate i siguran.
Exemplu: descriu viaa n care schimbrile se produc extrem de
lent n mijlocul naturii, n locuri izolate etc; modelul geografic.
Modelele dinamice ncorporeaz timpul, care variaz liniar i
unidirecional. Sunt frecvent folosite n mecanica clasic (modele
de echilibru); ele descriu procese reversibile, care pot avea loc n
ambele sensuri. n domeniul managementului strategic, modelele
dinamice pot descrie echilibrul dintre mediul extern i intern al
organizaiei.
Exemplu: deplasarea unui automobil de la Bucureti la Ploieti, n
oricare din sensuri.
1

D. Ghiculescu

CURS 1 MS Introducere n Managementul Strategic

Modelele entropice surprind ireversibilitatea proceselor, fiind

utile n viaa real, n care, cele mai multe procese sunt
ireversibile. Sunt utilizate n mod uzual n termodinamic,
entropia fiind msura ireversibilitii.
Exemplu: Legea a doua a termodinamicii arat c ntr-un sistem
termodinamic, entropia (gradul de dezordine) crete.
Modelele entropice pot fi folosite n managementul schimbrii,
descriind procesele de schimbare organizaional ireversibile.
Modelele liniare sunt cele mai rspndite; descriu procese
prin relaii de tip: y = k x. Gndirea liniar este o simplificare a
unor procese complexe, prin urmare eroarea introdus de astfel
de modele este mare.
Exemplu: Un muncitor realizeaz 10 piese pe or i n opt ore,
80 de piese. n realitate, ora de lucru de la mijlocul programului
nu echivaleaz cu aceea de la sfrit; cu att mai puin, n
activittile creative, orele de lucru nu sunt echivalente.
Modelele neliniare permit o decriere mai exact a realitii.
Psihologia i sociologia evideniaz caracterul neliniar al omului
i al societii. O carecteristic a regulilor de inferen ale
acestui model este sinergia obinerea unui rezultat cu valoare
calitativ sau cantitativ superioar sumei componentelor.
Exemplu: numrul de idei obinute ntr-o edin de
brainstorming este mai mare dect suma ideilor emise de
fiecare participant dac ar lucra izolat.
Modelele deterministe descriu producerea fenomenelor ca
fiind generate de nlnuiri de cauze i efecte, prin condiionri
i legiti, prin aciuni necesare i repetitive - n aceleai condiii
de mediu i aceiai parametri de proces, fenomenele se produc
totdeauna la fel. Ele confer rigurozitate i disciplin.
Exemplu: reglementrile rutiere; ele ns sunt aplicate unor
evenimente aleatoare.
Datorit faptului c nu toi parametrii de proces pot fi controlai
riguros, modelele deterministe nu sunt totdeauna aplicabile, mai
ales n cazul fenomenelor aleatoare (cazul mediului extern sau
intern organizaiei).
Modelele aleatoare descriu fenomene care se produc cu o
anumit probabilitate modele cu caracter statistic. ntruct
managementul strategic se ocup cu realizarea de strategii pe
termen lung, aceste modele sunt indispensabile. Parametrii
interni sau externi organizaiei nu pot fi stabilii cu certitudine,
avnd variaii mari n timp, suferind influene multiple.
Modelele inteligente genereaz soluii din multitudinea Modele generative
soluiilor posibile i existente. Ele nu creeaz soluii noi ci
optimizeaz resursele de gndire; folosesc mai eficient baza de
cunotine (v. inteligena artificial). Pentru o anumit problem,
o persoan cu inteligen medie poate oferi dou-trei soluii
posibile, n timp ce o persoan cu inteligen ridicat, 20-30.
Astfel, ansa gsirii unei soluii optime crete foarte mult. Acest
model de gndire include componente ale modelelor
precedente n funcie de problema de rezolvat. De foarte multe
ori, n situaii critice, este nevoie de a gsi soluii optime extrem
de repede i atunci gndirea inteligent este esenial.
2

D. Ghiculescu
n munca de creaie, 99%
este transpiraie i numai
1% este inspiraie.
Thomas Edison

CURS 1 MS Introducere n Managementul Strategic

Modelele creatoare sunt complementare celor inteligente

punnd accentul pe elementele de noutate ale soluiilor. Gndirea
creatoare are o component fundamental, puternic neliniar inspiraia. Ea este considerat acea mas critic care
genereaz soluii originale.
Exist o zon de interferen: gndirea inteligent integreaz
elemente de creativitate i gndirea creativ, elemente de
inteligen. Aceast zon a fost numit gndire lateral.
Modelele strategice armonizeaz modelele inteligente i
creatoare n proporii diferite, rezultnd un efect sinergetic.
Gndirea strategic opereaz pe perioade mari de 5-10 ani, timp
n care mediul extern organizaiei se schimb foarte mult. De
aceea, apar probleme de adaptare dinamic, care reclam
existena n modelul de gndire, a componentelor inteligente i
mai ales creative. Generarea strategiilor are la baz n special
metode de analiz entropice, neliniare, aleatoare (metode
raionale), dar i soluii creatoare, care sunt rezultatul unor
capaciti intelectuale indefinibile.
STUDIU DE CAZ:
n anii 1950, viaa american era dominat de folosirea
bicicletelor produse de firma SCHWINN Bicycle Company. Firma
a fost creat n 1895 de imigrantul german Ignaz Schwinn. Prin
calitatea deosebit a produselor, firma s-a dezvoltat continuu,
reuind dominarea categoric a pieei SUA. n 1960, firma
SCHWINN avea un grad de ocupare a pieei de 25%.
Pe la sfritul anilor 1980, compania a nceput s dea semne
de declin. Vnzrile au sczut dramatic, de la 1 milion n 1987, la
500.000 n 1991. Cota de pia a sczut de la 10% n 1983 la mai
puin de 4% n 1992. ntre anii 1989-1992, compania a pierdut
aproape 50 milioane $. n aceast situaie, firma SCHWINN a dat
faliment n 1992.
Cazurile tipice cnd o companie important, care deinea un
segment important de pia, d faliment, conduc la constatarea
c a adoptat un model de gndire neadecvat n principal, cu
componente ale modelului static (fr a ine cont de evoluia
mediului extern) i ntr-o anumit msur cu accente deterministe
(fenomenele se produc totdeaua la fel) i liniare (evoluia
proceselor este proporional cu anumii factori).
Conducerea firmei obinuia s spun: Noi nu avem
concuren. Noi suntem SCHWINN.
Nefiind atent la dinamica pieei, la cerinele tot mai mari ale
clienilor, firma nu a cheltuit suficieni bani pentru cercetaredezvoltare, n vederea realizrii a noi modele de biciclete.
n aceast perioad, domeniul a evoluat enorm: s-au introdus
noi materiale cu caracteristici superioare de rezisten n
condiiile reducerii masei; s-au mbuntit caracteristicile de
aerodinamicitate; au crescut perfomanele de vitez, siguran,
eficiena pedalrii etc. Acestea sunt rezultatele aplicrii modelului
strategic cu componente inteligente i creatoare.

D. Ghiculescu

CURS 1 MS Introducere n Managementul Strategic

1.2. CONCEPTUL DE STRATEGIE I MANAGEMENT

STRATEGIC
Conceptul de strategie provine din limba greac
stratos=armat i egos=conductor. La modul general,
Dicionarul Larousse definete strategia ca fiind: Arta de a
coordona forele militare, politice, economice i morale
implicate n conducerea unui conflict sau n pregtirea aprrii
unei naiuni sau unei comuniti de naiuni.
Prima abordare se sine stttoare a strategiei n domeniul
managementului de firm a aparinut lui Alfred Chandler
(1962) definit ca: Determinarea pe termen lung a scopurilor
i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de
aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor.
Igor Ansoff (1989) identific patru componente ale
strategiei: domeniul produs/pia, vectorul de cretere,
avantajul competitiv i sinergia.
Henry Mintzberg (1990) identific cinci componente ale
strategiei: plan de aciune pentru soluionarea unei situaii;
stratagem pentru depirea unui concurent; model
comportamental ce cuprinde o structur de aciuni consistente;
poziionarea firmei identificarea locului firmei n cadrul
mediului de afaceri; perspectiva, care se reflect n ideologia
comun (fora conductoare) tuturor membrilor organizaiei.
n
concluzie,
strategia
este
un
produs
al
managementului strategic care stabilete:
obiectivele organizaiei pe termen mediu i lung;
aciunile de ntreprins pentru atingerea acestora;
modul de alocare a resurselor necesare;
modalitile de rspuns la schimbrile din mediul extern
pentru crearea avantajului competitiv n raport cu
concurenii.
Definiia este aplicabil indiferent de tipul organizaiei
public, privat, cu profit sau nonprofit. Competiia este
prezent n toate domeniile vieii sociale, inclusiv n domenii ca
nvmntul sau cel caritabil. Prin urmare, pentru a rezista n
condiiile climatului concurenial, pentru a justifica existena
unei organizaii (fie aceasta universitate sau nonprofit) este
nevoie de strategie.
Managementul strategic conform lui Fred DAVID este
procesul managerial prin care conductorii determin direcia
pe termen lung i performanele organizaiei, asigurnd
formularea strategiei, implementarea corect i evaluarea
continu a acesteia.
n cadrul celor cinci funcii ale procesului de management:
(1) planificare;
(2) organizarea;
(3) coordonarea - Leading;
(4) antrenarea - Leadership;
(5) evaluarea i controlul,
4

Diverse abordri ale

conceptului de
strategie

Definiia strategiei
organizaiei

Aplicabilitate pentru
toate organizaiile

Definiia
managementului
strategic

D. Ghiculescu

Funcia de
planificare
caracteristica
principal a
managementului
strategic
Managementul
strategic - integrator
al sistemelor de
management ale
organizaiei

CURS 1 MS Introducere n Managementul Strategic

funcia de planficare este caracteristica principal a

managementului strategic. Funcia de planificare conine
ansamblul proceselor de munc prin care se determin:
principalele obiective ale organizaiei;
resursele principale;
mijloacele de realizare a obiectivelor.
Managementul strategic este cea mai important component
a managementului general al organizaiei datorit rolului
integrator al celorlalte sisteme de management: al resurselor
umane, financiar, al calitii, de mediu, informaional etc.
Managementul strategic ofer perspectiva organizaiei i
modalitile de aciune.
Managementul strategic se manifest la diverse niveluri ale
organizaiei, la scara ntregii organizaii, dar i la nivelul inferior
de unitate strategic de afaceri (U.S.A.) cea mai mic unitate
dintr-o corporaie care poate pune n practic n mod independent
strategia (v. fig. 1.1). Unitile strategice de afaceri sunt
cunoscute i sub forma centrelor strategice. Ele pot fi conduse
sau lichidate ca afaceri de sine stttoare.
Management strategic

Fig. 1.1. Nivelurile

managementului
strategic

Unitatea strategic
de afaceri 1

producie

Exemplu privind
nivelurile
managementului
strategic

n 2001 a fost achiziionat

de HP pentru 19 mld $.

Unitatea strategic
de afaceri 2

cercetaredezvoltare

comercial

......

Unitatea strategic
de afaceri n

financiarcontabil

resurseumane

De asemenea, managementul strategic mbrac diverse forme,

conform cu funciunile organizaiei: de producie, cercetaredezvoltare, comercial-marketing, financiar-contabil, resurse
umane.
Exemplu:
Firma Compaq Computer, cu sediul central n SUA, la Houston
Texas a oferit produse, servicii i soluii n domeniul tehnologiei
informaiei n aproape dou sute de ri, ntre care i Romnia.
Firma a avut o structur multinaional, cu filiale n fiecare ar
incluznd diverse uniti operaionale uniti de producie,
cercetare-dezvoltare, service, consulting, vnzare etc. Peste
aceast structur geografic, s-a suprapus o structur pe unitai
strategice de afaceri care integreaz unitile operaionale pe
trei domenii:
U.S.A. 1 Grupul de soluii i servicii de ntreprindere;
U.S.A. 2 Grupul de calculatoare personale de uz comercial;
U.S.A. 3 Grupul de produse de uz personal.
n 2001, repartizarea cifrei de afaceri pe cele trei U.S.A. era
urmtoarea: U.S.A. 1 65%, U.S.A. 2 28%, U.S.A. 3 7%.
Strategia firmei Compaq este reflectat de structura organizaiei
i modul de alocare a resurselor prezentate.
5

D. Ghiculescu

CURS 1 MS Introducere n Managementul Strategic

1.3. MODELUL PROCESULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC

Procesul de management strategic este unul complex, care
cuprinde mai multe etape principale, interdependente, care pot
avea caracter iterativ dup cum se prezint n fig. 1.2:
Analiza mediului
extern: general
competiional
intern: structura,
cultura,
resurse

Formularea
strategiei
viziune
misiune
obiective
plan strategic

Implementarea
strategiei
programe
bugete
metode

Evaluarea
i controlul
performana

reimplementare
reformulare
reanalizare
Procesul de management strategic presupune realizarea
urmtoarelor etape:
Analiza mediului extern i intern al organizaiei;
Definirea activitii organizaiei, stabilirea viziunii i misiunii
strategice;
Stabilirea obiectivelor strategice i a performanelor urmrite;
Formularea (proiectarea) strategiei prin care se obin
obiectivele strategice planul strategic;
Implementarea i executarea planului strategic;
Evaluarea performanelor strategice i realizarea coreciilor
necesare asupra strategiei avnd n vedere reanalizarea mediului
(v. procesele de feed-back, fig. 1.2).
Observaie: Formularea i implementarea strategiei trebuie privite
ca un proces n continu evoluie. n consecin, ajustrile
planului strategic i modificrile orientrii strategice sunt de
ateptat. Totui, schimbrile majore frecvente ale stategiei nu
sunt recomandabile.
Observaie: n practic, etapele menionate nu sunt att de bine
conturate, de multe ori, ele pot fi intercalate sau pot fuziona. De
exemplu, discuiile privind stabilirea componentelor strategiei pot
include modaliti de implementare sau de control al
performanelor. Mai mult, limitele etapelor sunt uneori dificil de
identificat. De exemplu, stabilirea misiunii se ntreptrunde cu
determinarea obiectivelor, aceste componente avnd caracter
puternic interdependent.
Formularea strategiei i realizarea etapelor premergtoare
reprezint n principal sarcina magamentului de vrf. n funcie de
dimensiunea organizaiei, acest proces este realizat de:
preedintele, managerul general, managerul strategic.
Totui, experiena ultimelor decenii arat c n formularea
strategiei trebuie implicai i cei care o aplic. n consecin, din
rndul managerilor strategici mai fac parte i ali manageri care
formuleaz strategia la nivelul unitilor pe care le conduc:
6

Fig. 1.2 Modelul

procesului de
management
strategic
(adaptare dup
Wheelen i Hunger,
1991)

Realizarea strategiei
permanent proces
de feed-back

n practic, etapele
nu sunt bine
delimitate

Cine proiecteaz
strategia

D. Ghiculescu

Cine
implementeaz i
execut strategia

CURS 1 MS Introducere n Managementul Strategic

managerii generali ai unitilor strategice de afaceri;

managerii departamentelor funcionale (producie, cercetaredezvoltare, marketing, financiar-contabil, resurse umane);
managerii principalelor departamente operative.
n final, sarcina coordonrii i realizrii sistemului strategic revine
magementului de vrf.
Implementarea strategiei este cea mai complex etap,
implicnd adoptarea deciziilor i realizarea aciunilor necesare
pentru transpunerea planul strategic n realitate. Aceasta
presupune aplicarea principiilor managementului schimbrii
organizaionale. Execuia strategiei consum de 5... 10 ori mai
mult timp dect stabilirea planului strategic. Ea se realizeaz de
ctre personalul de la toate nivelurile organizaiei ceea ce
presupune obinerea adeziunii angajailor la planul strategic.
Aceasta este o refectare a principiilor de Leadership i
Implicarea personalului (v. Principiile fundamentale ale
Managementului calitii din ISO 9000).
n sintez, pentru realizarea etapelor procesului de
management strategic, managerii strategici i personalul implicat
trebuie s rspund la ntrebrile din cadrul schemei din fig. 1.3.
Viziunea firmei
Ce dorim s facem ?

Misiunea firmei
Analiza mediului extern

Unde ne aflm ?

Fig. 1.3. ntrebrile

specifice i
componentele
corespunztoare
ale procesului de
managemement
strategic

Analiza mediului intern

Obiective pe termen lung

Unde trebuie s ne aflm ?

Obiective pe termen mediu

Obiective pe termen scurt
Programe

Cum putem ajunge ?

Resurse
Proiecte
Rapoarte

Cum tim cnd am ajuns ?

Control
Coordonare

D. Ghiculescu

CURS 1 MS Introducere n Managementul Strategic

1.4. PRINCIPIILE FUNDAMENTALE ALE

MANAGEMENTULUI STRATEGIC
Elaborarea strategiei are la baz principiile fundamentale ale
managementului strategic aplicabile n cazul tuturor organizaiilor.
Observaie: n cazul specific societilor comerciale, strategia
urmrete profitabilitatea organizaiei, dar aceasta se obine pe
termen lung. Tehnicile financiare clasice, aparent cu logic
impecabil acord o mai mare importan profitului pe termen
scurt. Aceasta conduce la adoptarea unor decizii cu caracter
oportunist, la diversificare, disipare a resurselor etc. Cumulate
aceste decizii ajung s contrabalanseze deciziile pe termen lung
(strategice) i astfel, s se compromit atingerea obiectivelor
strategice.
Principiul 1 - Stabilirea direciei. Analogia cu procesul
managementului strategic cea mai utilizat este aceea a
navigatorului care dorete s ajung la o anumit destinaie.
Pentru aceasta, el folosete harta pentru a identifica poziia
navei, dup care stabilete direcia de navigaie. Pe parcursul
deplasrii, el verific permanent progresul realizat, recalculnd
poziia curent i fcnd ajustrile necesare privind direcia
deplasrii.
Stabilirea direciei asigur cadrul de funcionare a strategiei.
Astfel, membrii organizaiei au posibilitatea s-i concentreze
eforturile coliniar cu direcia stabilit. n caz contrar, eforturile vor
fi ndreptate pe direcii variabile sau chiar n sensuri opuse,
rezultnd pierderi de resurse i compromiterea obiectivelor.
Principiul 2 Concentrarea eforturilor. Peter Drucker
printe al managementului subliniaz permanent: Concentrarea
este cheia rezultatelor economice reale. Managerii trebuie s-i
concentreze eforturile asupra unui numr redus de produse, linii
de produse, servicii, clieni, segmente de pia etc. Concentrarea
se aplic i n activitatea curent, cotidian, n cazul milioanelor
de decizii i sarcini aparent neimportante ale personalului aflat pe
diverse niveluri ale organizaiei. Aceste minidecizii cumulate
dac
nu
sunt
subordonate
obiectivelor
strategice,
contrabalanseaz deciziile majore strategice i conduc la
scderea eficienei.
Exemplu: Activitatea noastr const n furnizarea de servicii n
domeniul IT - formulare care permite concentrarea eforturilor.
Puine societi neleg realmente caracterul lor specific.
Principiul 3 Asigurarea consecvenei. Consecvena poate
fi considerat o concentrare pe termen lung. Toate aspectele
referitoare la concentrare menionate trebuie extinse pe toat
perioada necesar atingerii obiectivelor strategice prevzute.
Principiul se aplic att deciziilor privind investiiile majore dar i
milioanelor de decizii care stabilesc modul n care este alocat
timpul, efortul i nu n ultimul rnd, motivaiei fiecrui angajat.
Observaie: Inconsecvena nseamn modificarea continu a
domeniului de activitate, nu permite acumularea de experien i
competen suficient i ctigarea poziiei de lider.
8

Obinerea profitului
pe termen scurt este
n contradicie cu
obiectivele strategice
pe termen lung

Stabilirea direciei
o prim condiie
pentru atingerea
obiectivelor

Concentrarea asupra
unui numr redus de
produse, proiecte,
segmente de pia
condiie pentru
creterea eficienei

Consecvena=
concentrarea pe
termen lung
condiie pentru
performan

D. Ghiculescu

CURS 1 MS Introducere n Managementul Strategic

Principiul 4 Asigurarea flexibilitii. Aplicarea primelor trei

principii poate conduce la obinerea unei poziii concureniale de
lider. Aceasta schimb cultura organizaiei, crescnd rigiditatea
concepiilor angajailor i automatismul. Paradoxul succesului
Flexibilitatea
const n faptul c o strategie bine proiectat i executat aduce
adaptarea continu cu sine, n timp, perimarea, scade capacitatea de a observa
schimbrile din mediul organizaiei i de a crea schimbri (v. cazul
la mediul extern
Schwinn).
Peter Drucker sublinia n 1964: Orice poziie de lider este
tranzitorie i probabil de scurt durat. Astzi i n viitor aceast
observaie devine din ce n ce mai actual. De aceea, aplicarea
conceptelor managementului schimbrii component a
managementului strategic este esenial.
STUDIU DE CAZ:
Hewlett Packard de la dinozaurul adormit la felin
La nceputul anilor 90, firme-mamut, lideri mondiali n domeniu,
cum sunt IBM sau Compaq erau n situaie critic, neinnd seama
de dinamica extraordinar a factorilor mediului de afaceri
schimbri dramatice n arhitectura calculatoarelor i tehnologiei IT.
HP se numra printre acestea. Wall Street Journal scria
despre HP c este un dinozaur adormit printre mici animale de
prad. ns HP a reacionat rapid, apropiindu-se de pia i
anticipnd modificarea canalelor de distribuie prin care companiile
concurente i comercializau produsele. Firma vindea lunar o
duzin de aparate de msurare cu performane excepionale unor
specialiti de nalt clas. n prezent, comercializeaz peste
150.000 de imprimante sptmnal, distribuite depozitelor din
ntreaga lume pe baza comenzilor venite prin e-mail.
Bill Hewlett, care aflat la vrst naintat, se implica n mod
activ n afacerile HP, ofer cteva indicii privind secretul firmei:
Mai presus de orice, consider schimbarea inevitabil, nu
ncerca s i te opui.
Fii ntotodeauna gata s faci o ntoacere de 180o atunci cnd
descoperi o direcie nou i promitoare.
Prin contrast, IBM nu a reacionat la timp dei primele semne
ale schimbrii n domeniul IT apruser la mijlocul anilor 80. n
1992, The Economist l descria pe John Akers managerul
companiei cu sceptrul puterii n mn, privind n direcia
presupusei provocri n timp ce un bulgre uria vine din spate i l
lovete necrutor. Pentru un asemenea colos ca IBM, care se
bucurase de succes rsuntor era greu s accepte c regulile i
circumstanele s-au modificat. Calculatoarele main frame pe
care se baza strategia companiei IBM deveniser la fel de
depite ca i abacul. IBM a subapreciat concurena, n special,
firma Microsoft.
Concluzii: Direcia, concentrarea i consecvena nu rezult
dintr-un proces natural ci implic aciunea determinat a
managementului pentru creterea eficienei i eficacitii. Odat
obinute acestea acioneaz mpotriva flexibilitii. Managementul
strategic trebuie s asigure echilibrul dintre implicarea cu toate
forele ntr-o direcie dar i modificarea direciei cnd este necesar.
9