La Qualité en Mouvement: EFQM

Enjeux N 288
O CTO B R E 2 0 0 8
cahier
Qualit
DOSSIER
SPCIAL FORUM EFQM,

27-29 OCTOBRE 2008, PARIS :
"LAISSONS UNE EMPREINTE DURABLE"
Enjeux N 288
cahier
Qualit
SOMMAIRE
OCTOBRE 2008
ACTUALITS
3
BRVES
DOSSIER
Spcial forum
5
FORUM EFQM 2008 :

LAISSONS UNE EMPREINTE
DURABLE !
15 SUR LE VIF
Du 27 au 29 octobre,
Paris accueille le forum annuel
de lEFQM sur le thme
Laissons une empreinte durable .
15
PHILIPS
Philips France fait confiance au modle EFQM
pour tirer sa performance. Parmi les moteurs
de cette excellence, le dveloppement durable.
Tmoignage de Jol Karecki, prsident
de Philips France.
17
RICOH FRANCE
Clem Garvey, prsident de Ricoh France,
leader des solutions bureautiques en France,
revient sur la ncessit dune dmarche
de dveloppement durable,
culture profondment intgre dans son groupe.
19
SIKIG
Depuis 1965, Sikig produit des kiwis dans
le sud de la France. Retour sur la mise en
place de la dmarche RSE en appui avec
le modle EFQM, avec Isabelle Charrier,
responsable qualit.
DOSSIER
Spcial EFQM
21 LEFQM,
UNE VISION EUROPENNE

DE LA PERFORMANCE
30 SUR LE VIF
21
Depuis vingt ans, le modle

et la Fondation EFQM
tirent les entreprises europennes
vers lexcellence.
30
ESSILOR OPRATIONS MONDE

Philippe Melget, directeur qualit dEssilor oprations,
revient sur le rle pivot qua jou le modle EFQM
dans le dfi que constituait le lancement
dun programme de changement au sein
des diverses entits du groupe.
33
NXP SOUND SOLUTIONS

Leader mondial sur le march des oreillettes portables,
cette entreprise emploie 950 salaris rpartis entre
Vienne et Pkin. Ernst Mllner, directeur excutif,
explique le rle du rfrentiel EFQM dans le succs
de NXP Sound Solutions.
VILLA MASSA
Retour sur litinraire de cette entreprise productrice
de Limoncello (liqueur de citron), engage dans
une dmarche dexcellence, avec son responsable
des relations clients et de lexport, Gabriele Langella.
THE CEDAR FOUNDATION
Stella Maguire est responsable de lorganisation et
du dveloppement des services de The Cedar
Foundation, fondation qui fournit des services aux
personnes handicapes ou ayant souffert dun traumatisme crnien. Leur engagement dans lexcellence
leur permet de sassurer de la qualit des services
rendus leurs clients.
35
37
DOSSIER
DU MOIS
SPCIAL FORUM EFQM,
27-29 OCTOBRE 2008, PARIS :
"LAISSONS UNE
EMPREINTE DURABLE"
ACTUALITS
ACTUALITS
Le groupe Casino lance le premier

tiquetage environnemental indiquant
la quantit de CO2 mise par un produit
Casino lors des principales tapes de
son cycle de vie. Il sagit dune dmarche
pionnire et globale du groupe,
soutenue par les pouvoirs publics et
lAgence de lenvironnement et de la
matrise de lnergie (Ademe). Lobjectif
de lIndice carbone Casino est double :
fournir aux consommateurs une information claire sur limpact environnemental des produits consomms au
quotidien et leur permettre de faire leur
choix en connaissance de cause.
Le groupe a fait appel en 2006 un
organisme indpendant, Bio Intelligence
Service (cabinet spcialis dans le dveloppement durable), pour laborer une
mthodologie spcifique la grande
distribution et utilisable par les industriels. Cette mthodologie a t valide
par lAdeme. LIndice carbone indique
la quantit de gaz effet de serre mise
par un produit lors des cinq tapes cls
de son cycle de vie : tapes agricoles,
fabrication du produit, transport (depuis

le champ jusquaux entrepts), emballages (depuis lextraction des matires
premires jusquau recyclage), distribution (depuis les entrepts jusquau
domicile du consommateur). Il est
exprim en gramme quivalent CO2
pour 100 g de produit fini.
La collecte des donnes environnementales a dbut en janvier 2007 et a
permis dtudier plus de 600 produits
auprs de 150 fournisseurs directs de
Casino. Cette matrise des donnes
permet au groupe de prendre en
compte la localisation du fournisseur
dans le calcul de limpact environnemental des produits. Par exemple, pour
une bote de conserve dun produit
identique, la quantit de gaz effet de
serre mise slve 225 g de CO2 pour
une origine France avec transport par
camion uniquement, 235 g de CO2
pour une origine Inde avec transport
par bateau et camion, 305 g de CO2
pour une origine Europe (Ukraine)
avec transport par camion uniquement.
En place partir de juin 2008 sur une
premire vague de produits alimentaires, ltiquetage devrait dici la fin
de lanne concerner plus dune
centaine de produits et sera tendu
progressivement sur tous les produits
de marque Casino.
nous sommes le leader franais du transport

express de colis et documents. Nous devons
relever chaque jour le dfi de la comptitivit, tout en maintenant nos exigences de
qualit totale , a dclar ric Jacquemet,
prsident de TNT Express France.
Cette distinction salue, entre autres, les
interactions positives que nous entretenons
avec la collectivit. Au niveau mondial,
nous sommes partenaires depuis plus de
cinq ans du Programme alimentaire
mondial des Nations unies pour aider
lutter contre la faim dans le monde. Au
niveau national, nous sommes signataires
de la Charte de la diversit. Au niveau
local, nous sommes un employeur de rfrence, avec prs de 1 000 collaborateurs
dans la rgion Rhne-Alpes et un sige
social implant Lyon. Le prix que nous
recevons aujourdhui prouve que les orientations qualit que TNT Express France a
choisies sont les bonnes. Cest aussi une
motivation supplmentaire se comparer
aux meilleurs, partager, samliorer
sans cesse, dans loptique permanente de
la satisfaction des clients et de toutes les
parties prenantes.
TNT Express France est filiale 100 %
du groupe TNT, leader mondial dans les
domaines du courrier et de lexpress.
TNT EXPRESS FRANCE

REOIT LE PRIX QUALIT
PERFORMANCE
RHNE-ALPES
TNT Express France, numro 1 en
France du service de transport aux
entreprises pour le transport express de
colis et documents, a reu en juin
dernier le Prix qualit performance
Rhne-Alpes 2008 dans la catgorie
groupe de service . Ce prix rcompense
des entreprises implantes en RhneAlpes pour lexcellence de leur engagement, de leur performance et de la pertinence de leur management en termes
de qualit orient qualit, scurit, environnement (QSE) et dveloppement durable.
Avec 350 000 colis livrs chaque jour
dans lHexagone et 5 000 salaris en France,
>>>>
TNT
INDICE CARBONE
CASINO,
LE PREMIER TIQUETAGE
ENVIRONNEMENTAL
EN FRANCE
ENJEUX N 288 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT
ACTUALITS
ACTUALITS
DEVIENT LE PREMIER
FRANCHISEUR EN
DIAGNOSTIC IMMOBILIER CERTIFI ISO 9001
Le 25 mars dernier, Exim Expertises a
obtenu la certification Iso 9001 pour
son activit de franchiseur en diagnostic
immobilier. Exim Val-dOise, cabinet
pilote du rseau de franchises, sest vu
galement dcerner la certification
Iso 9001 pour son activit de diagnostiqueur en matire damiante, plomb,
termites, performance nergtique,
gaz, loi Carrez et normes de surfaces et
dhabitabilit. Cette certification commune a t dlivre par Afnor Certification. La prochaine tape du groupe
consistera prparer la certification
de lensemble des cabinets franchiss
du rseau.
Cre en 2002 dans la mtropole
lilloise, la socit Exim Expertises a
connu un dveloppement sans prcdent. Cest en 2003 que le rseau sest
lanc en franchise. Il compte aujourdhui une centaine de cabinets franchiss sur le territoire franais. Pour le
groupe, la certification Iso 9001,
conjugue la certification de
personne, garantit aux professionnels
de limmobilier la qualit des prestations fournies par lensemble des cabinets franchiss. Les diagnostiqueurs
reoivent pour cela des formations
qualifiantes et certifiantes relatives
leurs domaines dintervention (technique du btiment, matrise des logiciels internes et des matriels de
mesures la pointe des technologies). une formation initiale dune
dure de cinq semaines pour les
diagnostics obligatoires sajoutent des
formations complmentaires qui
prparent une certification sur cinq
diagnostics : amiante, plomb, termites,
performance nergtique et gaz. En
misant sur des mthodes et des outils
de mesures reconnus parmi les plus
performants, Exim se prpare
devenir le leader franais du
diagnostic immobilier.
STMICROELECTRONICS DISTINGU POUR SON PLAN

DE DPLACEMENT DENTREPRISE
DR
>>>> EXIM EXPERTISES
STMicroelectronics a reu en juin le

Prix europen de lEuropean Platform
on Mobility Management (Epomm)
pour lexcellence du plan de dplacement dentreprise mis en uvre sur
son site de Grenoble, en Rhne-Alpes.
Le site a t choisi suite une tude
dvaluation approfondie et parmi 21
autres socits. Il avait t linitiative
du premier plan de dplacement dentreprise initi par ST en France il y a
huit ans. Lvaluation a t loccasion
de montrer lorientation des salaris
vers des modes de transport plus
respectueux de lenvironnement.
Aujourdhui, plus de 54 % des employs
Grenoble utilisent un mode de

transport alternatif la voiture (20 %
lorsque le plan a t lanc), suite aux
actions engages par la direction du
site (communication, gestion des
parkings, incitation lutilisation des
transports publics, infrastructures sur
le site, etc.). En 2007, le rejet de plus
de 1 000 tonnes dquivalent CO2 a
ainsi pu tre vit. Ancr dans la stratgie environnementale globale du
groupe, le plan de dplacement entreprise intgre des actions de consultation avec les autorits locales et prend
en compte limpact financier sur la
socit.
MOBILISATION DES ENTREPRISES

AUTOUR DE SIX SIGMA
Pas moins dune centaine de personnes
taient prsentes le 5 juin Paris au
colloque Six Sigma organis par
Minitab. Loccasion pour les participants de dcouvrir des problmatiques
similaires ou transposables aux leurs et
de commenter les amliorations obtenues. Les projets issus du secteur
industriel prsentaient, entre autres, la
mise en place dun contrle statistique
des prlvements de lots sanguins la
Croix-Rouge de Belgique, la matrise
de la contamination des produits
ptrochimiques par la socit LyondellBasell, la rduction du niveau vibratoire dun roulement conformment
aux normes en vigueur par la socit
SKF, la rduction de la variabilit de
lefficacit dune quipe doprateurs
par la socit Delphi. Les projets dans
le secteur des services taient aussi

particulirement reprsents, rvlant
que lamlioration des processus est
bien une priorit dans le tertiaire.
Ainsi, la socit France Tlcom a
soumis un projet de rduction de dlai
de paiement de ses fournisseurs,
Cordis a comment lapplication de
certains tests statistiques aux activits
commerciales et marketing et la SNCF
a dtaill les actions menes pour
amliorer le taux de remplissage de
sessions de formation interne. Aprs
des ateliers techniques, la journe sest
poursuivie par lintervention de
Maurice Pillet, professeur des universits et auteur douvrages sur la matrise
statistique des procds, Six Sigma, la
gestion de production, la qualit en
production.
DOSSIER
l forum
Spcia
FORUM EFQM 2008 :

LAISSONS UNE
EMPREINTE DURABLE !
Dossier ralis par Marie-Hlne TOWHILL
Du 27 au 29 octobre, Paris accueille le forum annuel de lEFQM sur le thme

Laissons une empreinte durable . Rflexion sur lavenir du monde conomique,
mais aussi profession de foi dans un contexte de crise nergtique et environnementale,
cette manifestation coorganise par le groupe Afnor posera les jalons de nouveaux
modes de dveloppement et les contours de lentreprise du XXIe sicle. Comment
construire la rupture ncessaire lmergence de modles prennes ? EnjeuxQualit en Mouvement est all la rencontre des experts et des participants de ce
rendez-vous incontournable.
DOSSIER
FORUM EFQM 2008 :

LAISSONS UNE EMPREINTE DURABLE !
JUPITERIMAGES CORPORATION
FAIRE VIBRER LES ENTREPRISES

SUR DES PERSPECTIVES
DE LONG TERME
Le thme que nous avons choisi

pour 2008 est en adquation
avec les problmatiques qui
occupent aujourdhui le devant
de la scne , prcise
Melissa Rancourt, directrice
de la communication et
de la gestion des membres
de la Fondation EFQM.
De vritables
rvolutions
successives sont
venues bouleverser
ce que lon savait
du management
des entreprises,
et les organisations
doivent aujourdhui
se rinventer.
activit humaine laisse une

empreinte indlbile sur
notre environnement, notre
socit, nos modes de vie. Le XXIe
sicle sonne lheure du rveil. Le monde est

aujourdhui confront une priode de crise
sans prcdent. Les faillites et secousses du
monde bancaire, les meutes de la faim du
mois de mai 2008, les mcontentements des
professions touches par la hausse des prix
du ptrole ne sont que les premires manifestations dune crise financire, alimentaire
et nergtique de grande ampleur. ces
tensions sajoutent les manifestations dune
crise environnementale sans prcdent et dun
rchauffement climatique dont les consquences sannoncent irrversibles. Enfin, les
raisonnements de rentabilit court terme,
qui dominent encore aujourdhui le monde
financier et conomique, atteignent leurs
limites : crise des subprimes, soupons persistants sur le fonctionnement des marchs
financiers Les entreprises se trouvent au
cur de ce contexte de turbulences.
Comment intgrer le dveloppement durable
dans les objectifs et la stratgie de lentreprise ?
Comment passer dune logique de contrainte
une logique dopportunits ? Quel modle
dentreprise mergera dune srie de ruptures
inluctables ?
Le thme que nous avons choisi pour

2008 est en adquation avec les problmatiques
qui occupent aujourdhui le devant de la scne,
prcise Melissa Rancourt, directrice de la
communication et de la gestion des membres
de la Fondation EFQM. Toutefois notre forum
nest pas une confrence sur lenvironnement, il
sagit dexaminer ce qui permet de construire la
performance durable dune entreprise et de
laisser sa marque sur le long terme. Le dfi est
de taille, notamment face des exigences qui
opposent court terme et long terme. Lorsquon
leur demande ce qui dfinit le succs, certains
dirigeants voient au-del de latteinte dobjectifs
purement financiers, poursuit Melissa Rancourt.
Ils prennent en considration la contribution de
leur entreprise la socit dans son ensemble,
mais aussi le regard que leurs clients ou leurs
collaborateurs portent sur leur organisation.
Laisser une empreinte durable sera trait sous
trois angles diffrents. Le premier est la cration
dune conomie durable aussi bien du point
de vue des rsultats que de linnovation. Le
second pilier concernera la dimension humaine :
le rle du dirigeant, la relation aux clients et
aux employs, cultiver la diversit Enfin, la
troisime partie dpassera les limites de
lentreprise afin de se pencher sur limportance
de la contribution externe la socit et aux
enjeux du monde.
Au cours de ces dbats, entrepreneurs,
conomistes et penseurs tenteront de faire
merger de nouvelles pistes de rflexion et
dactions, pour des organisations engages
sur le chemin de lexcellence oprationnelle.
Notre priorit est le futur : nous voulons faire
vibrer les entreprises sur des perspectives de long
terme , conclut ainsi Melissa Rancourt.
DOSSIER
Si la mondialisation et la drgulation
des marchs font partie du contexte daujourdhui, il ne sagit plus des seuls facteurs
auxquels le monde conomique doit sadapter.
Ce sont de vritables rvolutions successives
qui sont venues bouleverser ce que lon
savait jusquici sur le management des entreprises. Entre la satisfaction des actionnaires,
des salaris, des parties prenantes, la ncessit de matriser les cots et des risques grandissants, duvrer pour un dveloppement
durable, tout cela en restant comptitif, les
entreprises doivent aujourdhui se rinventer.
La premire marche sur le chemin de la
transformation est sans conteste le dveloppement durable (DD). Sa dfinition fondatrice donne par Gro Harlem Brundtland,
Premier ministre de la Norvge, en 1987
est un dveloppement qui rpond aux besoins
du prsent, sans compromettre la capacit des
gnrations futures rpondre aux leurs . Mais
comment mettre en pratique cette dclaration dans des entreprises o une projection
dix ou vingt ans parat entrer en contradiction
avec les besoins trs concrets du prsent ?
Face cette difficult, le dveloppement
durable a longtemps t abord sous le seul
angle environnemental. Or sil consiste effectivement prserver lenvironnement et
diminuer les impacts cologiques, il implique
aussi un quilibre entre performance financire et impact social, afin datteindre une
performance globale. Nous sommes orients
business excellence, illustre ainsi Guillaume
Dumont, directeur qualit de TNT Express
France, utilisateur du rfrentiel EFQM. Nos
grands enjeux consistent capitaliser sur nos
bonnes pratiques et faire voluer notre systme
de management. La capitalisation du savoir-
FYM
LIMPRATIF DUN
DVELOPPEMENT DURABLE
faire est essentielle, tout comme son partage avec

lextrieur. Je pense nos fournisseurs, nos
partenaires, nos clients, nos actionnaires.
Nous avons mont un partenariat avec le
Programme alimentaire mondial des Nations
unies, pour lequel nous mettons en place des
actions concrtes un peu partout dans le monde,
des oprations de sensibilisation et des interventions durgence Nous sommes galement
engags dans une grande dmarche de rduction
des missions de CO2, commune lensemble du
groupe TNT. Enfin, nous sommes certifis
Investors in People, un rfrentiel qui se consacre
la gestion des ressources humaines.
UNE NOTION MIEUX APPRHENDE

Les organisations apprhendent de
mieux en mieux cette approche globale.
Pnurie des nergies fossiles et flambe des
prix, crise des matires premires Au-del
de la question de ce que notre socit lguera
ses descendants, nos modles de croissance
eux-mmes sont menacs dobsolescence
court terme. Changer devient une question
de survie. Une tude Motivaction commande
par Les chos et le groupe La Poste sur les
entreprises et le dveloppement durable
met ainsi en vidence un passage laction et
une prise de conscience de lurgence. Sur
200 entreprises interroges, un tiers possde
une structure ddie au dveloppement
durable ; une proportion qui slve 75 %
pour les entreprises du CAC 40. Par ailleurs,
dans les domaines daction jugs prioritaires,
Entre la satisfaction des actionnaires,

des salaris, des parties prenantes,
la ncessit de matriser les cots
et des risques grandissants,
duvrer pour un dveloppement
durable, tout cela en restant
comptitif, les entreprises
doivent aujourdhui se rinventer.
70 % des PME
dclarent simpliquer
dans des actions
citoyennes :
embauche locale,
participation
des rseaux ou
clubs dentreprises,
partenariats avec
des acteurs locaux
DOSSIER
FORUM EFQM 2008 :
POINT DE VUE DEXPERT
JEAN-JACQUES CROSNIER
DCNS
Laisser une empreinte durable quivaut tablir un impact

compatible avec lintrt des collectivits au sens large.
Directeur qualit de DCNS,

Jean-Jacques Crosnier est galement
la tte du comit stratgique
de lEFQM en France et milite pour
le dveloppement dun mouvement
dampleur de lexcellence. Il revient
sur le rle du comit dans la prparation
du forum et dessine les grandes lignes
de lentreprise de demain.
Quelle part a pris le comit dans llaboration du

programme et du thme du forum ?
Jean-Jacques Crosnier : Nous avons travaill en
concertation troite avec les reprsentants du bureau
de lEFQM Bruxelles (Belgique). Nos discussions
se sont droules quasi au moment du Grenelle
de lenvironnement. Nos dbats ont tourn autour
du fait quil ntait plus possible socialement de ne
pas connecter la dmarche dexcellence EFQM avec
les grandes proccupations environnementales.
Nous voulions trouver le moyen de faire le lien.
Toute activit humaine laisse une empreinte,
mais pour que cette dernire soit positive, elle doit tre
connue, matrise, intelligente. Or le modle EFQM
a pour finalit de produire des rsultats durables pour
lentreprise en accord avec toutes les parties
prenantes. Lide dempreinte durable a donc merg
et sest impose. Nous tions tous daccord sur la
ncessit de faire rfrence la responsabilit sociale
de lentreprise et au dveloppement durable au sens
de la dfinition classique du rapport Brundtland,
et nous dsirions insister sur le fait que le modle est
totalement compatible avec ces concepts. Son but est
dinscrire pour longtemps lentreprise dans une
dmarche de progrs, damlioration des rsultats
dans tous les domaines. travers ce thme, nous
voulons affirmer que le modle EFQM est un facteur
dintgration des diffrentes approches thmatiques
qui se multiplient en introduisant une grande cohrence
via une analyse systmique de lentreprise.
Quelle est dans ce contexte votre vision de lempreinte

durable que doit laisser une entreprise aujourdhui ?
J.-J. C. : Lempreinte durable dune entreprise est lie
une performance inscrite dans le temps qui finit par
sintgrer dans lhistoire de la socit au sens large.
Elle devient ainsi un lment culturel partag avec
tous. Ce rsultat est gnralement issu dun mlange
de qualit produit, de rapport qualit-prix, de qualit
du service, mais aussi du sentiment que ces entreprises
sont attractives pour le personnel qui y travaille.
Si lon regarde en arrire, un exemple de ce type
dentreprise est sans doute Ford, qui a invent
la production de grande srie. Elle a laiss derrire elle
des mthodes de management, qui, si elles sont
remises en question aujourdhui, portent la marque
de cette socit et ont influenc durablement
les modes de production industriels. Une autre entreprise
de ce type est Michelin : ne avec lautomobile,
elle a laiss une trace dans limaginaire collectif
en construisant son image travers la qualit du produit,
la qualit des services et linnovation. Dans dix ans,
le Bibendum sera encore affich sur les murs et
continuera tre un symbole connu de tous.
Aujourdhui, des organisations comme Microsoft
ou Google, quel que soit leur avenir, auront laiss
une empreinte durable dans lhistoire des socits
en inventant des produits qui ont profondment
modifi la face du monde.
Laisser une empreinte durable renvoie la finalit
profonde de lentreprise, qui est dassurer sa prennit.
Car si lentreprise doit effectivement se renouveler,
elle est l pour durer dans le temps. Loin des raisonnements qui voudraient que la vocation de lentreprise
soit de raliser un maximum de bnfices, lEFQM
recherche un profit quilibr pour toutes les parties
prenantes et construit donc des compromis entre
la rentabilit court terme, les salaires, les investissements, lautomatisation et la dimension humaine.
Cet quilibre entre des exigences contradictoires
est indispensable pour durer dans le temps.
Au XXIe sicle, les dimensions socitales et environnementales ont pris de limportance et continueront
den prendre. Trs concrtement, les problmes
de rchauffement climatique et de rarfaction
des nergies sont des proccupations que nul ne peut

plus ignorer. Les entreprises doivent donc apprendre
trouver des quilibres intelligents entre laspect
financier, la dimension humaine au travail et
la perspective environnementale. Une socit qui
ne le ferait pas dcevrait les attentes de ses parties
prenantes, sexposerait une perte de confiance,
un boycott de ses produits ou de ses marchs et
mettrait donc sa survie en jeu. Laisser une empreinte
durable quivaut aujourdhui construire un impact
dont lentreprise ne doit pas avoir honte, compatible
avec lintrt des collectivits au sens large.
Dans cette optique, comment les modles dentreprise

vont-ils voluer pour rpondre lensemble
de ces critres et construire une nouvelle re ?
J.-J. C. : Il existe dj aujourdhui des initiatives
et des pratiques intressantes en terme de durabilit
le commerce quitable et les marques thiques,
par exemple , mais les chelles sont encore trop
restreintes. La diffusion nest pas mondiale et limpact
nest donc pas dterminant. Cependant le temps
presse : les socits qui nanticiperont pas suffisamment
les problmatiques voques plus haut seront confrontes
des difficults considrables. Le nombre de chanes
causes/consquences/solutions se multiplie,
et la priode venir va tre passionnante.
Nous sommes sur une ligne de faille et nous allons
assister des ruptures profondes, notamment dans
le monde des mtaux et celui de lnergie.
Le nombre de paramtres qui entrent dans lquation
est en train daugmenter, ce qui veut sans doute
dire que le pilotage des socits deviendra encore
plus compliqu. Jimagine donc dans les annes
venir une volution forte autour dune rduction
des niveaux hirarchiques dans lentreprise
et lmergence de fonctionnements plus
autoadaptatifs des quipes, les unes avec
les autres ou par rapport au projet quelles auront
en charge. Cette piste trs relle trouve un cho
avec lvolution du manager, dont le rle glisse
du management autoritaire vers une dimension
de coaching.
DOSSIER
le respect des droits de lhomme et du droit

du travail est considr comme la priorit
numro 1 par plus de deux interviews sur
trois (et par 100 % des interviews des entreprises du CAC 40). Le recyclage des dchets
et la rduction des dpenses dnergie, en
constante progression, dominent galement
lagenda des entreprises interroges.
Le recyclage des dchets

et la rduction
des dpenses dnergie,
en constante progression,
dominent lagenda
des entreprises interroges.
Une autre enqute commande par

lAssemble des chambres franaises de
commerce et dindustrie (ACFCI) se penche
plus particulirement sur la relation des
petites et moyennes entreprises (PME) au
dveloppement durable. Pour ces entreprises qui disposent de moyens humains et
financiers souvent limits, la mise en place
de services ou structures ddis au dveloppement durable se rvle plus complexe.
Pourtant, lenqute rvle quelles sont elles
aussi linitiative dactions concrtes : arrivent
en tte la gestion des dchets (88 %) et la
rduction de la consommation dnergie (70 %).
Pour obtenir des rsultats, les chefs dentreprise reconnaissent que limplication du
personnel est primordiale. 92 % dentre eux
ont mis en place un plan de prvention des
risques, 89 % ont lanc un plan de formation
et 77 % affichent un dispositif de gestion des
comptences. Enfin, 70 % des entreprises
dclarent simpliquer dans des actions
citoyennes (recours lembauche locale,
participation des rseaux ou clubs dentreprises, partenariats avec des acteurs
locaux). Marc Dewalle est responsable
qualit, scurit, environnement (QSE) de
lusine Gemalto de Pont-Audemer (Eure),
qui emploie 450 salaris. Cette entreprise,
candidate au Prix EFQM 2008, tmoigne de
cette volont. Nous sommes situs dans une
petite ville de lEure et sommes le premier
employeur de la rgion. Nous avons donc un
devoir dexemplarit. Nous avons ralis en
2005 une journe portes ouvertes dans le cadre
de la Semaine du dveloppement durable en
LAURENT MIGNAUX - MEDD
LES PME REJOIGNENT

LE MOUVEMENT
accueillant des stands de lAdeme [Agence de

lenvironnement et de la matrise de lnergie
NDLR], du parc rgional, des associations
locales de prservation de lenvironnement, ainsi
que des plates-formes technologiques pour
montrer tout ce quil est possible de raliser en
termes dnergies renouvelables et de protection
de lenvironnement. Nous participons tous les
mois des petits djeuners avec lensemble des
partenaires et acteurs locaux (hpitaux, lus,
entreprises, riverains) pour mettre en place des
ides nouvelles : dveloppement de crches
parentales pour les employs, mise en place dun
plan de dplacement et rvision de la distribution des horaires de lignes de bus. Ces dmarches
locales sont essentielles pour que le site soit
intgr son environnement.
Du ct des PME,
les dirigeants placent
les gains de productivit
en 4e position des
bnfices du
dveloppement
durable, aprs
lamlioration de
leur notorit,
le renforcement
des liens avec
leurs partenaires et
lamlioration du
climat social.
OBJECTIF : RENTABILIT PRENNE

Quen est-il du troisime pilier du dveloppement durable, la performance conomique ?
Du ct des PME, les dirigeants placent les
gains de productivit en 4e position des
bnfices du dveloppement durable, aprs
lamlioration de leur notorit, le renforce-
DOSSIER
FORUM EFQM 2008 :

sous-traitants. La ralit du dveloppement

durable est avre et prise en compte dans tous
les marchs, y compris celui du business to
business.
PHILIPPE STROPPA
UN OUTIL DE COMPTITIVIT
ET DINNOVATION
Les entreprises qui

sengouffrent dans
le dveloppement durable
mettent en avant
de vritables avantages
comptitifs.
La cl
du changement,
cest le leadership.
10
des liens avec leurs partenaires et

ment
lamlioration du climat social. Au niveau
des entreprises de taille suprieure interroges par Motivaction, 95 % estiment que le

principal bnfice attendu est un impact
favorable sur limage de lentreprise. 93 %
voquent le dveloppement de linnovation.
89 % citent ensuite la rduction des risques
financiers, juridiques et environnementaux.
Enfin, 87 % en attendent un atout concurrentiel pour les affaires.
Les bnfices tirer dun changement
dchelle li au dveloppement durable sont
considrables. Clem Garvey, prsident de
Ricoh France, y voit un atout matre : Concernant
les retours financiers et conomiques, nous
sommes de loin le numro 1 de notre march.
Notre part de march mondiale est de 30 %,
tandis que celle de notre plus proche concurrent
nest que de 18 %. Et mesure que la dynamique de changement grandit au sein de la
socit civile, les entreprises qui sengouffrent dans le dveloppement durable mettent
en avant de vritables avantages comptitifs,
souligne Jol Karecki, prsident de Philips
France, qui ajoute : Aujourdhui, 40 60 %
des consommateurs se posent la question du
dveloppement durable au moment dacheter. Et
cela se retrouve aussi chez des clients professionnels comme lAssistance publique-Hpitaux de
Paris (AP-HP), qui a mis en place un cahier des
charges environnemental pour tous ses fournisseurs. Nous avons fait de mme pour tous nos
Dans un rapport sur le sujet dat de 2007,

le Comit national des conseillers du commerce
extrieur franais (CNCCEF) dmontre
quaujourdhui le dveloppement durable doit
tre pris en compte comme instrument stratgique tous niveaux. Les entreprises qui paraissent le mieux tirer parti des opportunits offertes
sont celles qui ont bien intgr celui-ci comme
une des dimensions de leur stratgie . Le
rapport souligne ainsi que la recherche de
profitabilit qui prend en compte aussi la composante du dveloppement durable entrane des
comportements vertueux o vont se mler innovation, comptitivit et dveloppement de lentreprise . Le rapport conclut dailleurs que
pour toutes les entreprises tudies lavnement du dveloppement durable a t une source
damlioration de leur comptitivit en les obligeant investir et dvelopper, par le biais de la
recherche et dveloppement, des innovations
leur permettant de respecter les critres du dveloppement durable et de rester en avance sur
leurs concurrents. En cela elles confirment que
cest grce leur capacit dadaptation que les
grandes entreprises performent .
DE LA PRESSION EXTERNE
LA MOTIVATION INTERNE
Les bnfices conomiques substantiels
attendre de ces faons, plus globales, denvisager la stratgie sont donc rels. Nanmoins,
les pressions externes restent dterminantes
dans le passage lacte des entreprises :
volution de la rglementation, risque de
crise dimage, pressions des mdias, des
DOSSIER
responsable qualit, hygine, scurit, environnement (QHSE) de Gemalto, leader mondial

de la carte puce issu de la fusion de Gemplus
et dAxalto, se souvient : Avec la cotation en
Bourse de Gemplus, nous avions commenc
tre valu par des agences de notation et recevoir
des demandes dans ce sens de la part de nos
grands comptes clients. Nous avons alors structur
notre dmarche de dveloppement durable.
Nous voulions ainsi nous inscrire dans une
dmarche plus proactive que ractive. La
traduction concrte a t lamlioration de la
perception de notre dmarche, notamment par
lagence de notation. Alors que nous tions
proches du bas de lchelle lors des premires
valuations, nous sommes aujourdhui dans le
tiers suprieur, explique-t-il. Nous avons
ensuite poursuivi notre dmarche avec Gemalto
avec la volont daller plus loin. Nous avons
ainsi rcemment lanc une initiative de sponsoring
qui consiste venir en aide des projets caritatifs
initis par des salaris du groupe. Aprs examen
du dossier, Gemalto parraine le projet en uvre
hauteur de 1 000 euros en moyenne. Nous avons
lambition de parrainer environ 100 dossiers
par an. Quelles que soient les pressions de
dpart, la capacit de mutation de lentreprise
dpend donc de facteurs internes, fondamentaux
dans sa capacit laisser une empreinte durable.
LE LEADERSHIP, RESSORT
DE LA TRANSFORMATION
Barbara Lawton est docteur en statistiques. Aprs avoir t responsable de la qualit
totale pour lentreprise Albany International,
elle enseigne aujourdhui le leadership
luniversit de Boulder au Colorado. Pour elle,
la cl du changement, cest le leadership . Or
la tche du dirigeant est plus que jamais
multiforme mesure que le contexte se
complexifie. Jean-Jacques Crosnier, directeur qualit de DCNS, affirme : Nous
sommes sur une ligne de faille et nous allons
GEMALTO
investisseurs et du lobbying. Nicolas Bruneau,
assister des ruptures profondes. Le nombre de

paramtres qui entrent dans lquation est en
train daugmenter, ce qui veut sans doute dire
que le pilotage des socits deviendra encore plus
compliqu. Jimagine donc dans les annes
venir une volution forte autour dune rduction
des niveaux hirarchiques dans lentreprise et
une volution du manager, dont le rle glisse du
management autoritaire vers une dimension de
coaching. Cette vision correspond celle du
modle EFQM, qui place le leadership en
tte de pont du management de la performance globale. Interroge sur le sujet,
Barbara Lawton prcise : Dans la perspective
de lentreprise, le leadership se mesure sous
diffrents angles : les aspects techniques (stratgie, positionnement de march, objectifs, rsultats) et la dimension humaine, la mise en
place dune vritable culture dentreprise et dune
mulation positive au sein des collaborateurs.
Vous pouvez tre un brillant stratge et matriser
vos marchs, mais si vous navez pas russi
construire une culture qui donne le pouvoir vos
collaborateurs et les attache leur entreprise,
vous ne parviendrez pas vous assurer un
succs et une performance durable. Le rle du
management est de grer la complexit technique, tandis que le vrai leader se reconnat sa
capacit mener le changement. Pour cette
thoricienne du leadership, lidal est de se
trouver en prsence dun dirigeant dont le but
ultime est damener lentreprise au point o elle
peut continuer tre performante durablement,
Les pressions externes restent

dterminantes dans le passage
lacte des entreprises :
volution de la rglementation,
risque de crise dimage,
pressions des mdias,
des investisseurs et du lobbying.
Le rle
du management est
de grer la complexit
technique, tandis que
le vrai leader
se reconnat
sa capacit mener
le changement.
11
DOSSIER
FORUM EFQM 2008 :
THIERRY PICQ
DR
Construire une empreinte durable en sintressant aux conditions

de dveloppement des collaborateurs dans le temps.
Titulaire dun doctorat en sciences
de gestion, Thierry Picq est enseignantchercheur lEM Lyon. Ses thmes
de recherches touchent au dveloppement des organisations et leurs
nouvelles formes, ainsi qu la
conduite du changement. Il animera
un atelier process management et
innovation lors du forum autour de
lide que lempreinte durable de
lentreprise se construit avant tout
sur son capital humain.
Quest-ce que signifie pour vous le concept

dempreinte durable ?
Thierry Picq : Au-del de la notorit de marque
ou de limage sociale dune entreprise, qui sont des
lments dempreinte durable, je tiens insister
sur la dimension humaine. La prise en compte de
la gestion des talents et la capacit promouvoir
le dveloppement des collaborateurs dans la dure
en leur offrant des perspectives sont essentielles.
Cela implique une approche en rupture avec ce que
lon voit aujourdhui, o les entreprises sont orientes
essentiellement sur les rsultats, o les individus ont
des trajectoires de carrire chaotiques et une mobilit
trs importante leur donnant peu doccasion de
travailler dans la dure. Je fais le pari que lon peut
construire une empreinte durable en sintressant
aux conditions de dveloppement des collaborateurs
dans le temps.
Comment ce dveloppement peut-il se traduire ?
T. P. : Il existe dj un regain dintrt pour les politiques
de bien-tre dans les entreprises travers les
services que peut mettre en place une direction
des ressources humaines pour faciliter la vie de ses
collaborateurs (tltravail, amnagement des
emplois du temps, adaptation au rythme de vie
12
du personnel fminin). Cela passe aussi par la

mise disposition de conciergeries, de garderies pour
les enfants, de services la personne des lments
qui peuvent tre dterminants en termes de recrutement
ou de fidlit. cette partie bien-tre sajoute tout
ce qui concerne le dveloppement des comptences
des collaborateurs : formation, accompagnement,
coaching individuel. La cration dun environnement
apprenant afin de maintenir lintrt pour le contenu
du travail est importante, tout comme sassurer que
les salaris aient des challenges motivants relever,
avec les moyens qui vont avec. Enfin, lentreprise
a beaucoup gagner en sassurant de lemployabilit
de ses collaborateurs en interne ou en externe.
lheure o lon sait que lemploi vie est un modle
obsolte, certaines socits permettent leurs
collaborateurs de mettre jour leurs comptences
et leurs savoirs, y compris sil sagit de les accompagner
dans une reconversion lextrieur de lentreprise.
Cette approche constitue une belle illustration du
dveloppement durable : il ne sagit pas de prendre
les gens puis de les jeter. Mme si la prsence dun
collaborateur dans lentreprise nest que ponctuelle,
elle sera porteuse de dveloppement pour lui,
et lorganisation porte une responsabilit dans la
carrire de la personne, y compris en dehors de ses murs.
Quels effets les entreprises peuvent-elles attendre

de cette gestion durable des ressources humaines ?
T. P. : La question de la mesure est toujours trs
complique, car on ne peut tablir de lien de cause
effet direct, mme si lon peut analyser les chiffres
du turnover. Dans les socits de services, les mesures
cites en exemple prcdemment amliorent de faon
directe la fidlisation des collaborateurs. Par ailleurs,
la capacit mettre en place des organigrammes
de remplacement, notamment sur les postes de direction,
est un indicateur. Les entreprises qui soignent
ces populations particulires, dites haut potentiel,
affichent une meilleure performance durable grce
lanticipation de la monte en puissance des futurs
dirigeants. Elles crent ainsi un vivier dindividus qui
vont prendre des responsabilits progressives et elles
travaillent en amont sur la transition de comptences.
Il sagit bien dune logique de dveloppement durable :
pas de difficult remplacer les dirigeants, limitation

de la perte de savoir-faire due aux dparts en retraite
Vous animez latelier process management

et innovation . Quels enjeux de prennit
impliquent ces thmes pour les entreprises ?
T. P. : Linnovation porte aujourdhui moins sur
les produits et les rsultats que sur les processus,
sur la manire dont on fait les choses. Ainsi, dans
le domaine de lautomobile, la diffrence se fait
moins sur les caractristiques techniques que sur
la rapidit produire de nouveaux modles ou sur
les conomies de cot gnres par une organisation
innovante. Qui plus est, les entreprises qui ninnovent
pas sont dornavant appeles disparatre.
Cela est vrai aussi bien dans le domaine de la haute
technologie, o les deux tiers des produits actuellement
sur le march nexistaient pas il y a deux ans,
que dans les secteurs o les rythmes sont plus longs.
Au bout de dix ans sans renouveler ses processus
dinnovation, une entreprise prend le risque de sortir
peu peu du march. Linnovation est un impratif
pour tous, elle est lun des enjeux du dveloppement
durable et de la prennit dune organisation.
Le process management me semble tout aussi
fondamental, car la capacit dinnovation va dpendre
de celle renouveler ses processus. Le process
management implique la mise en place de dynamiques
humaines pour obtenir des rsultats.
Dans ce cadre, le knowledge management,
la capitalisation des expriences sont fondamentaux
dans une logique de prennit. Il ne sagit plus
seulement de mettre en place des processus
de contrle et de qualit, mais des processus
dapprentissage et de permettre de rflchir leur
formalisation. Le process est le lieu de lexploitation,
qui prennise et tire profit de linnovation.
Les deux approches sont trs complmentaires.
Le dfi est ensuite la cohabitation et larticulation
des logiques dexploitation (process) et dexploration
(projet, innovation) et la capacit les faire vivre
en mme temps. Dans ce cadre, la gestion des
ressources humaines et des carrires est essentielle
pour permettre aux hommes de concilier projet
ponctuel et poste fixe.
DOSSIER
indpendamment de lui. Pour atteindre ce

niveau de durabilit, il faut sassurer que le
capital humain de lentreprise garde la possibilit dapprendre, dvoluer et de sadapter. Sans
cela, lentreprise ne pourra elle-mme innover,
voluer et sadapter .
la lecture de ces tmoignages, une

conclusion simpose : il nest plus possible de
morceler le management dune entreprise en
considrant que ses responsabilits envers
les collectivits, ses parties prenantes et lenvironnement sinscrivent en plus de ses
proccupations de rentabilit. Lentreprise
doit se concevoir comme un tout harmonis
dont la vision et la stratgie innovantes
concourent laisser une empreinte positive
durable. Dans la mise en uvre de ce projet,
le modle EFQM se rvle un cadre de travail
prcieux : la globalit de ses critres limpose
comme un outil fdrateur. lheure o lentreprise du XXIe sicle cherche son modle
de dveloppement, le modle EFQM offre la
charpente, la structure concrte pour mener
ces changements. Le but de lEFQM est dinscrire pour longtemps lentreprise dans une
dmarche de progrs, damlioration des rsultats dans tous les domaines. Le modle est un
facteur dintgration des diffrentes approches
thmatiques qui se multiplient en introduisant
une grande cohrence via une analyse systmique
de lentreprise , plaide Jean-Jacques Crosnier,
la tte du comit dorientation stratgique
de lEFQM en France.
Limprieuse ncessit de construire une
performance globale impose aux entreprises
dadopter cette philosophie de management,
la fois intgratrice et volutive. Des socits
comme Gemalto, Ricoh France, Philips,
Bouygues, Microsoft, IBM ou encore Solvay
JUPITERIMAGES CORPORATION
TOUT EST LI : LA NCESSIT

DUN MANAGEMENT INTGRAL
Il nest plus possible de morceler

se retrouveront dans cet esprit au forum
le management dune entreprise
EFQM afin de partager leurs bonnes
en considrant que ses
pratiques et rflexions. Les ateliers organiss
responsabilits envers les
pendant deux jours seront loccasion pour
collectivits, ses parties prenantes
ces secteurs dactivit de confronter leurs
et lenvironnement sinscrivent
approches celles dexperts issus de lensei en plus de ses proccupations
de rentabilit.
gnement ou du conseil, linstar de Thierry
Picq, enseignant-chercheur lEM Lyon.
Enfin, lors des sances plnires, Jacques
Attali, conomiste, Pierre Gadonneix, prsident dEDF et du Conseil mondial de
lnergie, Bertrand Piccard, mdecin, explorateur et prsident du projet Solar Impulse,
et Thomas A. Stewart, ancien rdacteur en
chef de la Harvard Business Review et membre
du Forum conomique mondial (WEF :
Lentreprise
World Economic Forum), exposeront leurs
doit se concevoir
suggestions pour assurer au monde conocomme un tout
mique un avenir durable. Le forum 2008
Laissons une empreinte durable devrait
harmonis dont
permettre diffrents acteurs, runis autour la vision et la stratgie
dune mme envie dexcellence, de confronter
innovantes concourent
mthodes, visions et projets et de dessiner plus
laisser une
prcisment les contours de lentreprise de
empreinte
positive
demain : responsable, innovante, moins
polluante, rentable et profitable tous ,
durable.
conclut Olivier Peyrat, directeur gnral du
groupe Afnor.
13
DOSSIER
FORUM EFQM 2008 :
BERTRAND PICCARD
DR
Le principal danger de notre comportement actuel

nest pas environnemental, il est conomique.
Mdecin, Bertrand Piccard est aussi
lhritier dune famille dexplorateurs
dexception. Son grand-pre inventa
la cabine pressurise et un sous-marin
rvolutionnaire. Son pre, Jacques,
battit tous les records de plonge
dans la fosse des Mariannes.
Bertrand ralise en 1999 le premier
tour du monde en ballon sans escale.
Il relaie cette exprience auprs du
public et des entreprises sous langle
de la motivation, du travail dquipe
et de lesprit daventure. Son nouveau
projet faire le tour du monde en
avion solaire devrait dmontrer le
rle des technologies de pointe dans
le dveloppement durable. Un message
fort pour son intervention au forum.
Vous avez t invit vous exprimer lors du prochain

forum de lEFQM sur le thme de Laissons une
empreinte durable . Comment concevez-vous
cette ide ?
Bertrand Piccard : Le but devrait tre de ne pas
laisser dempreinte du tout. Ce titre est donc un peu
paradoxal, puisque le problme de notre socit
est que nous laissons trop dempreintes indlbiles.
Mais cet intitul peut tre aussi compris dans le sens
dune volont de participer la durabilit en
construisant une vision long terme.
Quels sont les principaux dfis relever pour le monde
de lentreprise alors que la prise de conscience
concernant le dveloppement durable avance
pas pas ?
B. P. : Jusqu maintenant le dveloppement durable
a t prsent comme rbarbatif et cher, comme une
notion qui allait diminuer notre qualit de vie et faire
baisser les standards conomiques de notre socit.
Moins de consommation, moins de mobilit, moins
dindustries. Cette vision a fait beaucoup de tort
au concept, alors que, a contrario, le dveloppement
durable est une opportunit extraordinaire de dvelopper
14
des technologies de pointe, de nouveaux produits,

des types dnergie innovants et par ce biais
de redynamiser notre industrie et nos conomies sur
des bases beaucoup plus solides et rentables long
terme. Ceux qui lont compris se sont mis produire
des panneaux solaires, des oliennes, des moteurs
hybrides, comme Toyota par exemple. Ces entreprises
ont tir leur pingle du jeu en ouvrant de nouveaux
marchs. Il faut maintenant montrer que toutes les
technologies qui permettent de diminuer la consommation nergtique sont rentables. Si lon rforme
lisolation des btiments, le mode dclairage, le type
de chauffage, la quantit dnergie conomise sera
dj immense. Le remplacement du ptrole par les
nergies renouvelables, tant profess, sera impossible
sans augmenter notre efficacit nergtique et donc
diminuer notre gaspillage actuel.
Prcisment, lorsque lon aborde la notion de

gaspillage, la socit attend beaucoup des entreprises,
alors que les citoyens eux-mmes nont que peu
adapt leur mode de vie au dveloppement durable.
Quels sont les obstacles majeurs franchir ?
B. P. : Tant que ltre humain voit que son systme
fonctionne et fonctionnera encore demain, il continuera
sur la voie quil sest trace, mme si tout seffondre
le surlendemain. Le relais doit maintenant venir de
politiques ambitieuses. Les gouvernements doivent
tre capables dimposer des normes environnementales
et nergtiques draconiennes qui obligent utiliser
les technologies actuelles, insuffisamment appliques.
Du ct des entreprises, lune des donnes du
problme est la peur dune distorsion de concurrence
entre ceux qui nont pas encore pur leur organisation
et ceux qui lont dj fait. Pour y pallier, il est obligatoire
que les gouvernements prennent des mesures comme
inclure le cot environnemental dans le prix de vente
de chaque produit. La concurrence est toujours
comprise court terme. Pour viter que cela soit
prjudiciable aux dcisions de long terme, le gouvernement doit mettre des lois qui minimisent ce risque.
Par ailleurs, il faut raliser une chose : le principal
danger de notre comportement actuel nest pas environnemental, il est conomique. Si le prix de lnergie
continue augmenter, ce sont des millions de
personnes qui nauront plus de quoi payer lnergie
dont elles auront besoin, bien avant que le ple Sud
ait fondu. Et ces personnes vont se rvolter, ce qui
donnera lieu des vagues dimmigration illgale,
des rvolutions, des meutes, des guerres civiles.

Ce risque social et conomique est court terme
beaucoup plus important que le risque environnemental. Cest pour cela que le rle des politiques
est dterminant. Le Grenelle de lenvironnement
a t un trs bon dbut en France et a permis
de prendre des mesures quaucun autre pays
navait prises auparavant. Cela va dans le bon sens,
mais pas encore assez loin.
Quel est dans ce contexte industriel et socital le sens

de votre engagement et du projet Solar Impulse ?
B. P. : Solar Impulse consiste btir un avion fonctionnant lnergie solaire et faire le tour du
monde sans carburant. Ce challenge est un moyen
de montrer ce que lon peut atteindre en termes
defficacit nergtique et dnergies renouvelables
et de motiver le grand public pour ces sujets-l.
Nous voulons montrer que lon peut relever des dfis
a priori impossibles avec beaucoup moins dnergie
que lon croit. Alors que notre monde est compltement
dpendant des nergies fossiles, il devient crucial
de dmontrer que lon peut faire autrement.
Quel message dsirez-vous faire passer lors

de votre intervention au forum ?
B. P. : Ce qui est indispensable pour lavenir nest pas
tant davoir de nouvelles ides que de parvenir
se dbarrasser des anciennes certitudes.
Abandonner les paradigmes qui nous retiennent
prisonniers de modes de pense obsoltes.
Toute lhistoire de lhumanit est faite de ces certitudes
absolues qui ont par la suite t battues en brche.
Notre dpendance au ptrole est lun de ces paradigmes :
nous avons le sentiment que nous ne pourrons
jamais faire sans ptrole. Mais dans deux ou trois
gnrations, nos descendants se moqueront
dune socit qui a bti lensemble de son conomie
mondiale sur des nergies fossiles, polluantes et
en quantits limites, alors quelle a de quoi alimenter
la plante avec des nergies renouvelables.
Je veux aussi insister sur la manire dont lesprit
de pionnier peut tre mis au service de lentreprise
et de lindustrie. Car je pense que cest aussi
au niveau conomique, industriel et entrepreneurial
que le monde va pouvoir changer.
DOSSIER
SUR LE VIF
PHILIPS
Philips revendique un engagement fort

aux cts du dveloppement durable.
Quelle est sa porte et sa signification ?
JOL KARECKI : Notre engagement dans le

dveloppement durable nest pas rcent,
puisque le premier poste cr autour de la
thmatique de lenvironnement au niveau de
la direction gnrale de Philips remonte aux
annes 1970. Cet lment est au cur de nos
proccupations et se traduit par nos programmes triennaux EcoVision, qui visent
dployer dans lentreprise tous les aspects du
dveloppement durable. Nous entamons
actuellement la quatrime dition, et nos
objectifs 2010 sont de raliser 30 % de notre
chiffre daffaires en produits verts, qui ont
une performance nergtique suprieure de
10 % celle des produits concurrents (en
termes de consommation nergtique, de
rduction des substances dangereuses, de
dure de vie).
Quels dfis particuliers se posent
Philips ?
J. K. : Nos dfis sont pluriels. Les premiers

concernent nos clients et notre march. Nous
aspirons tre une socit qui diffuse du
sens et de la simplicit , le dveloppement
durable est donc fondamental. Il doit tre
totalement dclin dans nos produits mais
aussi dans notre manire dtre et notre

manire de vivre, car si nous voulons que les
clients et le march le peroivent, chaque
employ de Philips doit sen faire lambassadeur. Nos produits sont les plus verts
possible, en accord avec notre stratgie et
nos programmes. Nous gagnons depuis
plusieurs annes le prix du tlviseur qui
consomme le moins dnergie, et nous avons
reu Hongkong un prix rcompensant lun
de nos modles de brosse dents qui
consomme 70 % dnergie de moins que les
autres. Nous investissons galement beaucoup en interne : nos usines et nos bureaux
sont soumis un programme qui consiste
substituer les ampoules actuelles un mode
dclairage faible consommation. Des
systmes automatiques adaptent la quantit
de lumire artificielle par rapport la quantit de lumire naturelle, et dautres installations coupent lclairage dans la pice quand
il ny a personne. Nous venons dinaugurer
un nouveau btiment gr de faon totalement cologique, extrmement conome en
nergie. Nous avons galement un cahier des
charges pour tous nos sous-traitants concernant la qualit des produits quils utilisent.
Nous sommes en train de mettre en place
une limitation en matire de CO2 pour les
voitures de fonction Philips. Par ailleurs,
DR
Alors que sa division Philips Lighting a t lan dernier finaliste du Prix europen de lEFQM, Philips France fait galement
confiance au modle pour tirer sa performance, dans une version
personnalise. Parmi les moteurs de cette excellence, le dveloppement durable est au cur de la stratgie du groupe, souligne
Jol Karecki, prsident de Philips France.
Jol Karecki
Nous aspirons
tre une socit
qui diffuse du sens
et de la simplicit,
le dveloppement
durable est donc
fondamental.
15
DOSSIER
FORUM EFQM 2008 :

DAVID MARMIER
Nous voulons rduire notre consommation de papier

denviron 40 %. Pour cela, nous sommes passs
de plus de 1 000 imprimantes 115
pour 1 300 personnes au sige.
nous voulons rduire notre consommation
DR
de papier denviron 40 %. Pour cela, nous

sommes passs de plus de 1 000 imprimantes 115 pour 1 300 personnes au sige.
Nous imposons le recto verso et prochainement nous imposerons le papier recycl.
Leffort de chacun est rel. Nous imprimions
auparavant 11 millions de pages par an.
Nous essayons vraiment de dcliner le plus
possible dans notre fonctionnement au jour
le jour les exigences du dveloppement
durable.
Nous gagnons depuis plusieurs

annes le prix du tlviseur
qui consomme le moins dnergie.
Ces considrations plus ou moins long

terme introduisent un changement
dchelle dans la manire dont les entreprises senvisagent. Comment grer
lantinomie entre ces exigences et celles
des actionnaires et du march ?
J. K. : Les obstacles conomiques que nous

rencontrons sont essentiellement dus une
question de timing. Quand on cherche
utiliser du papier recycl, on est confront
un problme trs concret : cela cote plus
cher que du papier neuf. Ce qui est aberrant.
Il faudra donc que la filire parvienne
remonter en puissance et arrive proposer
des papiers recycls moins chers que le
papier neuf. Celui qui veut avoir un comportement cologique aujourdhui est malheureusement pnalis au niveau conomique.
16
La totalit des activits et des partenaires des

entreprises doit maintenant voluer pour
que le dveloppement durable passe la
vitesse suprieure et soit rellement viable
conomiquement. On peut bien entendu
anticiper et accepter dendosser certains
surcots quand ils sont limits, mais lorsque
cela cote deux ou trois fois plus cher, on ne
peut pas se le permettre. Il y a effectivement
une contrainte conomique, mais il faut la
placer dans un contexte temporel et, quand
elle nest pas draisonnable, accepter le
surcot, car in fine nous sommes cohrents
avec notre image et nous nous y retrouverons
sur le long terme.
Prcisment, quels sont les retours positifs de votre action, au-del du bnfice
dimage ?
J. K. : La qualit de lengagement de notre

personnel est impressionnante. Les salaris
sont passionns par ce quils font et par
lengagement de Philips autour du dveloppement durable. Il est extrmement gratifiant de voir tout le personnel adhrer et
proposer des pistes damlioration.
Du ct de nos clients, llment pse visiblement dans la balance et dtermine
certains choix. Il suffit dailleurs de regarder
ce qui est fait dans tous les secteurs en termes
de publicit autour du dveloppement
durable. Des tudes montrent quaujourdhui 40 60 % des consommateurs se
posent la question du dveloppement
durable au moment dacheter. Et cela se
retrouve aussi chez des clients professionnels
comme lAssistance publique-Hpitaux de
Paris (AP-HP), qui a mis en place un cahier
des charges environnemental pour tous ses
fournisseurs. Nous avons fait de mme pour
tous nos sous-traitants. La ralit du dveloppement durable est avre et prise en
compte dans tous les marchs, y compris
celui du business to business.
DOSSIER
SUR LE VIF
RICOH FRANCE
DR
Leader des solutions bureautiques numriques dans

lHexagone depuis sa fusion avec NRG France en avril
dernier, Ricoh France fait figure dexemple en termes de dveloppement durable. Profondment intgre dans la culture du
groupe, la dmarche durable est porte en France par un homme
intensment convaincu de sa ncessit, Clem Garvey, le prsident
de lentit hexagonale.
Clem Garvey
Vous avez reu, cette anne, la mdaille

du dveloppement durable de la chambre
de commerce et dindustrie de Paris,
rcompensant lengagement citoyen de
votre entreprise. Quelle importance tient
la responsabilit socitale de lentreprise
(RSE) dans votre stratgie ?
CLEM GARVEY : Le dveloppement durable

en est un lment central. Ricoh, qui est un
groupe japonais, prche depuis soixante ans
le fait quune entreprise ne peut ni durer ni
grandir si ce nest dans le cadre dune contribution communautaire lensemble de son
environnement. Cela se matrialise par un
engagement rel et concret, au-del des
mots, dans le dveloppement durable. Les
machines que nous fabriquons sont conues
pour tre 100 % recyclables depuis au moins
quinze ans. Nos produits consomment
jusqu 80 % dnergie en moins que celles
de nos concurrents et sont conues pour
gnrer le moins dozone possible. Ces trois
critres limpact trs concret entrent dans la
conception mme de nos machines.
Ricoh a t reconnue en 2008 comme lune
des 100 entreprises les plus durables du
monde. Cette anne, Davos, le prsident de
notre groupe a t choisi pour dlivrer le
discours sur le dveloppement durable.

Cette reconnaissance de notre engagement
a des retombes dimages incontestables.
Concernant les retours financiers et conomiques, nous sommes de loin le numro 1
de notre march, celui du photocopieur
numrique et multifonctionnel dans le
business to business. Notre part de march
mondiale est de 30 %, tandis que celle de notre
plus proche concurrent nest que de 18 %.
Quavez-vous mis en place au niveau du
volet socital ?
C. G. : Cela fait partie de notre devoir en tant

quentreprise de nous impliquer dans la
communaut locale. Je sige personnellement au conseil de dveloppement du Valde-Marne, dans lequel je suis trs impliqu.
Nous avons accueilli deux fois cette anne
des coliers et des collgiens pour leur
prsenter la vie de notre entreprise et notre
activit. Nous sommes galement trs
proches de luniversit Paris-XII. Mon directeur de la qualit totale sige dans les
conseils dadministration de fonds dinvestissement et daccompagnement des PME dans
les rgions. Jexige que tous les acteurs de
mon quipe de direction simpliquent, dans
Les machines
que nous fabriquons
sont conues pour
tre 100 % recyclables
depuis au moins
quinze ans.
17
DOSSIER
FORUM EFQM 2008 :

COMMUNICATION RICOH
Nous voulons construire lentit

issue de la fusion de Ricoh France et NRG
autour de cinq valeurs.
COMMUNICATION RICOH
Nous mesurons lvolution

de notre entreprise par rapport
sa contribution au
dveloppement durable.
La notion
de leadership est
essentielle pour
laisser une empreinte
durable : tout doit
se fonder sur
les valeurs et
sur lexemplarit.
18
leur travail bien sr, mais aussi dans le

dveloppement de notre environnement
proche. Sur le plan culturel, nous sommes
mcnes de la Maison des arts de Crteil et
de lorchestre philharmonique de Paris.
La fusion conclue cette anne avec NRG
France rend la politique de dveloppement
durable des deux entits plus complexe
grer. Comment ds lors sassurer de la
cohrence de votre dmarche ?
C. G. : Heureusement, nos deux cultures du

dveloppement durable taient trs proches,
mais cela ajoute effectivement de la complexit.
Nous avons deux siges, deux implantations,
chacune avec ses cultures, ses relations et ses
implications dans la vie locale depuis des
annes. Nous essayons donc aujourdhui de
migrer vers un nouveau sige pour lensemble de nos salaris. Cela va nous amener
redfinir ce quest notre communaut
locale. Le dfi sera de rester dans le strict
respect de tout ce que nous avons dj fait
dans nos communauts respectives tout en
choisissant un nouveau site. Nous devons
russir par exemple slectionner un emplacement qui minimise les dplacements pour
nos salaris et qui se situe sur des lignes de
transport en commun.
Vous avez t sollicit pour animer lun

des ateliers du forum de Paris. Sur quel
sujet allez-vous vous exprimer ?
C. G. : Latelier concernera le leadership. Il

sagit dun critre sur lequel nous avions t
trs fortement reconnus lors de nos audits
dvaluation EFQM, notamment pour son
rle essentiel dans limplication de tout le
personnel vers un seul but. Il sagissait vritablement de la force qui nous permettait de
passer de la mise en uvre de la stratgie la
dclinaison des objectifs. Cette notion de
leadership est essentielle pour laisser une
empreinte durable : tout doit se fonder sur les
valeurs et sur lexemplarit. Nous voulons
construire lentit issue de la fusion de Ricoh
France et NRG autour de cinq valeurs. Le
premier de ces principes est la cohrence
dans ce que lon fait, ce que lon dit et dans
notre volution. Notre vision et ses rsultats
doivent imprativement rester en cohrence
avec notre engagement pour le dveloppement durable. Pour y parvenir, nous utilisons le balanced scorecard. Classiquement,
elle est rgie par quatre perspectives, qui sont
les ressources de lentreprise, les processus,
les clients et les actionnaires. Dans la ntre,
nous avons ajout une cinquime perspective :
lenvironnement. Nous mesurons ainsi lvolution de notre entreprise par rapport sa
contribution au dveloppement durable.
Certains de nos indicateurs cls concernent
ainsi la rcupration de nos cartouches de
toner (nous avons le taux le plus lev en
Europe au sein du groupe Ricoh) ou nos
conomies en lectricit et notre production
de CO2. De mon point de vue, cela ne servirait rien de faire voluer notre entreprise sur
les quatre perspectives afin de satisfaire nos
clients et nos actionnaires si ctait au dtriment de notre environnement.
DOSSIER
SUR LE VIF
SIKIG
DR
Depuis 1965, Sikig produit des kiwis dans le sud de la France.

La PME fournit aujourdhui 15 % des volumes nationaux. Une
activit en contact direct avec la nature, qui a logiquement amen
cette PME sintresser de prs au dveloppement durable. Afin de
mettre en place sa dmarche RSE, lentreprise sest appuye sur le
modle EFQM. Retour sur un engagement toujours croissant avec
Isabelle Charrier, responsable qualit de Sikig.
Isabelle Charrier
Votre entreprise a rcemment reu un

diplme EFQM de reconnaissance de lexcellence. Quelle en est la porte ?
Vous liez troitement votre travail sur

lEFQM et les exigences du dveloppement durable
ISABELLE CHARRIER : Sikig a t laurate du

Prix qualit Aquitaine 2000, puis laurate du
Prix franais de la qualit 2003. Sa dernire
participation au Prix qualit Aquitaine 2007
sest traduite par la reconnaissance R4E3 toiles du rfrentiel EFQM. Ces diffrentes
participations nous ont permis de progresser
dans notre manire dintgrer la qualit au
cur de notre management dentreprise.
LEFQM est un outil ambitieux mais aussi
puissant pour prendre en compte les problmatiques prsentant des enjeux majeurs
pour lentreprise. Il ne sagit plus seulement
de satisfaire le client, mais aussi de prendre
en compte lenvironnement humain (le
personnel, les usagers, la collectivit, les
coles), lenvironnement cologique et
lenvironnement conomique. Utiliser ce
rfrentiel quivaut se projeter dans le
dveloppement durable. Grce la pratique
du modle EFQM, la culture du risque
rentre peu peu dans notre organisation et
reprsente un enjeu de durabilit pour notre
activit, dautant que le secteur agricole est
rgulirement malmen par les crises
conomiques.
I. C. : Oui, grce lEFQM nous avons construit la structure ncessaire pour intgrer les
enjeux du dveloppement durable. Nos
analyses de risque nous ont permis dtre
dans la veille et lanticipation. Quand on
utilise lEFQM, on est oblig dobserver
lentreprise dans un environnement large. Il
ne sagit plus uniquement de la satisfaction
du client comme dans le cadre de lIso 9001
ni de la seule protection de lenvironnement
comme dans le cadre de lIso 14001. Il sagit
de vivre en accord avec la collectivit, avec le
personnel de lentreprise, les voisins et les
riverains, les associations, que nous parrainons, les coles, qui viennent visiter lentreprise ou chez qui nous allons tmoigner.
Lentreprise devient citoyenne et fonctionne
en interaction avec son environnement. Par
exemple, notre dirigeant, Julien Pedelucq, a
lanc une action de mcnat pour la restauration des mosaques dune abbaye locale
situe sur le chemin de Saint-Jacques-deCompostelle. Limpact socital est fort, puisque
cela a permis une petite commune daccder au budget ncessaire, mais cela a galement eu des retombes bnfiques sur
Utiliser
le rfrentiel EFQM
quivaut
se projeter dans le
dveloppement
durable.
19
DOSSIER
MFQ AQUITAINE
FORUM EFQM 2008 :

Remise de la reconnaissance
R4E-3 toiles au P-DG de Sikig,
Julien Pedelucq, et Isabelle Charrier,
en prsence de Philippe Bianchi,
dlgu gnral EFQM en France,
lors du Prix qualit Aquitaine
(juin 2007).
lactivit touristique et par ricochet sur nos

producteurs, qui tiennent des gtes pour la
plupart.
Lentreprise
devient citoyenne
et fonctionne
en interaction
avec son
environnement.
20
Que pensez-vous de la thmatique

choisie pour ce forum Laissons une
empreinte durable et comment vivezvous cet objectif au sein de lentreprise ?
I. C. : Sikig est une entreprise familiale

fonde en 1965 par un pionnier, Henri
Pedelucq, qui a t le premier planter des
kiwis en Europe aprs les avoir ramens de
Nouvelle-Zlande. Notre histoire est forte,
tout comme lempreinte de notre fondateur,
et Sikig tient cultiver ces valeurs. Nous
sommes sans cesse lcoute des changements qui vont avoir un impact sur nous afin
de mieux nous adapter, de rester flexibles, de
prendre les bonnes dcisions et dtre capables de nous rorienter. Nos choix visent
tre encore l demain, modernes et performants. Par ailleurs, nous travaillons avec
prs de 80 % de main-duvre saisonnire.
La fidlisation de cette main-duvre
danne en anne est un enjeu majeur et
passe par la formation et laugmentation de
leur employabilit. Bien entendu, ils pourront toujours choisir de partir, mais ils sont
galement des prescripteurs qui vhiculent
limage de lentreprise. La prennisation de
leurs comptences est donc, quoi quil

arrive, un investissement positif pour lentreprise. Dautre part, lge moyen de nos
producteurs augmente, nous avons donc
ralis que nous devions proposer une solution de diversification pour permettre linstallation des jeunes, ce qui nous a pousss
lancer une nouvelle varit de kiwi chair
jaune en partenariat avec le numro 1
mondial du kiwi. Notre empreinte durable
sappuie sur cette notion de partenariat et sur
la volont de proposer des solutions qui ne
soient pas seulement agricoles.
Cette empreinte durable, enfin, se verra aussi
sur lenvironnement. Nous faisons en sorte
que notre activit soit la moins polluante
possible au travers de bonnes pratiques
comme le tri slectif, ou en changeant notre
installation de rfrigration afin de passer
une solution plus naturelle et nous adapter
aux changements de rglementation. Nous
rflchissons galement la cration dun lac
collinaire qui va collecter les eaux de ruissellement pour nous viter de nous approvisionner dans le cours deau local.
Enfin, nous faisons partie dune opration
pilote en Aquitaine : Diagnostic dveloppement durable (3D). La fdration des
coopratives agricoles dAquitaine, Afnor et
la direction rgionale de lindustrie, de la
recherche et de lenvironnement (Drire) ont
mis en place une opration collective sur dix
entreprises pilotes afin de tester un outil de
cotation de lapplication des principes de
dveloppement durable par les entreprises
agroalimentaires et agricoles. Une fois les
diagnostics termins pour tous les participants, une mise en commun des meilleures
pratiques sera organise pour favoriser les
changes autour de ces savoir-faire. Un site
Internet est par ailleurs en cours de cration,
sorte de vitrine et de plate-forme interactive
qui soutiendra les prochaines runions du
groupe pilote autour de thmes importants,
pour continuer avancer sur le dveloppement durable et vivre avec la communaut
qui nous environne.
DOSSIER
l EFQM
Spcia
LEFQM,
UNE VISION EUROPENNE
DE LA PERFORMANCE
Dossier ralis par Marie-Hlne TOWHILL
DR
Depuis vingt ans, le modle et la Fondation EFQM tirent les entreprises

europennes vers lexcellence. Excellence de la performance et du management,
mais aussi partage dinformation sur les meilleures pratiques. LEFQM est ainsi la fois
un rfrentiel, une mthode, un rseau et une communaut. Portrait dune
organisation europenne au service de la performance et tmoignages de ceux qui
pratiquent avec succs ses enseignements.
21
DOSSIER
LEFQM, UNE VISION EUROPENNE

DE LA PERFORMANCE
DR
Un rfrentiel et un prix
Le modle EFQM nat en 1991. Il devient
la charpente de lamlioration continue des
entreprises et leur permet notamment de
sautovaluer pour progresser en continu. Le
rfrentiel sert galement de cadre aux
candidats au Prix europen de la qualit de
lEFQM, qui sera remis pour la premire fois
en 1992.
Outre le forum annuel,

lEFQM organise plusieurs
vnements qui permettent
ses membres de pousser
plus loin un benchmarking
constructif.
LEFQM
confirme son
engagement auprs
des socits
qui tirent
la comptitivit
en Europe.
22
NAISSANCE DE LA PHILOSOPHIE EFQM
u Japon et aux tats-Unis, la

dcennie 1980 a assist
lessor du concept de management par la qualit totale. Deux
concours dexcellence, les Prix Deming et

Baldridge en ont rsult. Motivs par les
pratiques exemplaires gnres par lapplication de ces modles de performance, les
prsidents de quatorze entreprises europennes ont dcid de crer une Fondation
europenne pour le management par la
qualit (European Foundation for Quality
Management EFQM). Jacques Delors,
lpoque prsident de la Commission europenne, affirmait : La bataille pour la qualit
est lun des prrequis de succs pour vos entreprises et de comptitivit pour lEurope.
LEFQM voit le jour Bruxelles (Belgique)
sous ces auspices en 1988. Les missions de
lEFQM, dfinies en 1989 dans un document
de politique gnrale, instaurent deux priorits : soutenir le dveloppement du management dans les entreprises europennes,
mais aussi stimuler et porter assistance aux
diffrentes composantes de la communaut
europenne.
Une volution progressive

Au fil du temps, la fondation a largi son
action. Si les premires annes le prix ntait
destin quaux grandes entreprises industrielles, il volue rapidement, et ds 1996
cinq rcompenses couronnent les grandes
entreprises, les units oprationnelles, le
secteur public, les filiales de grands groupes
et les PME indpendantes. En 2000, lEFQM
atteint 700 membres. Toujours en qute
doutils pour asseoir la stratgie des entreprises europennes, la fondation enrichit sa
gamme en proposant ds 2004 des guides
ddis des sujets de management en phase
avec lair du temps. Les annes 2005-2006
donnent le coup denvoi dun pacte de
refondation men par une dizaine dentreprises europennes afin de faire voluer la
fondation, de la moderniser et damliorer
son offre de services aux entreprises. LEFQM
confirme ainsi son engagement auprs des
socits qui tirent la comptitivit en
Europe.
LA FONDATION EFQM, UN RSEAU
AU SERVICE DUNE VISION
Outre le forum annuel, lEFQM organise plusieurs vnements qui permettent
ses membres de pousser plus loin un bench-
DOSSIER
LES 8 PRINCIPES DE LEXCELLENCE
LEFQM a dfini huit concepts

fondamentaux dexcellence,
applicables toutes les organisations.
marking constructif. LEFQM abrite ainsi en

son sein plusieurs communauts de pratiques,
des groupes de travail thmatiques. Process
management, recherche acadmique et
apprentissage, secteurs de lducation, de la
sant, du transport maritime ou des tlcommunications ces communauts sont
loccasion de discuter en rseau et entre
pairs, de partager les pratiques, dchanger
des conseils.
Par ailleurs, la fondation organise une
confrence annuelle en marge de son forum
annuel, qui permet aux entreprises de se
runir pour deux jours de dbats, de confrences et de discussions. Les 27 et 28 juin
dernier, les membres de lEFQM se sont ainsi
retrouvs autour du rle de lengagement
des salaris et des clients sur les rsultats
financiers .
Plus modestes en taille, les confrences
de laurats, organises prs de dix fois par
an, permettent aux entreprises de rencontrer
les gagnants et les finalistes de lanne prcdente. Cette offre est complte par les
runions dintroduction lEFQM et les
visites de bonnes pratiques, toutes destines
consolider la communaut de lexcellence
en Europe.
Florent Meyer, directeur gnral adjoint
de Dexia Sofaxis et ancien membre du jury
du Prix europen de la qualit, tmoigne de
la force et du rayonnement de ce maillage :
Les laurats, dont nous avons fait partie, sont
trs sollicits. Jai pratiquement fait le tour du
monde pour prsenter notre dmarche avec
lEFQM. Les changes dassesseurs constituent
aussi un vecteur puissant, tout comme les
changes de formation. Il mest ainsi arriv
daller former des valuateurs et des assesseurs
dans les mirats arabes unis, qui ont un prix
utilisant le modle EFQM.
Les activits dapprentissage

La fondation propose galement ses
membres des sessions de perfectionnement
thmatique. Certaines formations sont destines amliorer lutilisation du modle
commencer le voyage vers lexcellence ,
devenir assesseur europen de lexcellence
et cours de perfectionnement pour lvaluateur . Ces sessions sont compltes par
une offre sur une srie de problmatiques
techniques. Les sujets abords au cours de ces
ateliers vont de lapproche pratique du
benchmarking la responsabilit socitale de
lentreprise, en passant par le management
du risque ou encore celui de linnovation.
Les principes fondamentaux
de lexcellence
Enfin, pour aider les entreprises qui
aspirent satisfaire leurs parties prenantes
travers leur russite, mais aussi soutenir la
manire dont elles atteignent leurs objectifs,
lEFQM a dfini huit concepts fondamentaux
dexcellence. Ces principes sont applicables
toutes les organisations, quels que soient
leur secteur, leur activit ou leur taille, et
forment la base du modle dexcellence
EFQM. Chaque principe est ainsi reli de
faon directe ou indirecte aux critres du
rfrentiel et leur dclinaison.
Suivant le
principe de
lamlioration
continue et dun
cercle vertueux
de progrs,
les rsultats
dcoulent
des facteurs,
et les facteurs
sont amliors
par lanalyse
des rsultats.
23
DOSSIER
LE MODLE DEXCELLENCE EFQM

DE LA PERFORMANCE
Le rfrentiel est aujourdhui utilis

par des milliers dentreprises
travers lEurope.
dimpact sur les clients, le personnel et la

collectivit sont dus au leadership et donc
aux dirigeants, qui conduisent la politique et
la stratgie de lorganisation, elle-mme
dcline en fonction du personnel, des partenaires, des ressources et des processus. Les
neuf critres ont tous t subdiviss en souscritres qui permettent daffiner le niveau de
comprhension ainsi que lvaluation.
Le prix
couronne des
organisations ayant
atteint lexcellence
et qui sont prtes
partager
leurs pratiques
avec dautres
entits.
24
LE MODLE DEXCELLENCE,
ARCHITECTE DUNE
PERFORMANCE DURABLE
Aprs avoir formalis les bases de sa
conception de lexcellence, lEFQM les a
dclines dans un systme de management
structur. Le rfrentiel est aujourdhui
utilis par des milliers dentreprises travers
lEurope, qui y trouvent la fois la charpente
de leur systme de management global et un
outil indispensable lvaluation de leur
performance.
La philosophie du rfrentiel
et les 9 critres
Le modle est un cadre de travail non
prescriptif qui se divise en deux familles de
critre : les cinq critres facteurs contributifs et les quatre critres rsultats . Les
facteurs couvrent ce que lorganisation fait,
les rsultats concernent ce que lentreprise
ralise ou a ralis. Suivant le principe de
lamlioration continue et dun cercle
vertueux de progrs, les rsultats dcoulent
des facteurs, et les facteurs sont amliors
par lanalyse des rsultats. Les rsultats
excellents en matire de performance et
La logique Radar
Au cur du modle dexcellence se
trouve la logique Radar (rsultat, approche,
dploiement, autovaluation, revue), qui
consiste mettre en perspective ces lments
par rapport aux facteurs et aux rsultats.
Radar est avant tout une mthode de notation sur 1 000 points selon la pondration et
le poids relatif accord chaque critre, qui
permet de mesurer le degr dexcellence de
lorganisation lors dune valuation ou dune
autovaluation. Radar est le cadre dexamen
des candidatures au Prix europen de la
qualit. Mais la mthode peut galement tre
utilise pour stimuler la rflexion et comme
outil danalyse structure des problmes.
Le systme de reconnaissance
de lexcellence
Afin de complter ce dispositif de
management de la performance, un systme
de diplmes et de concours met en avant la
russite des meilleures pratiques. Les deux
premiers niveaux ( engagement vers lexcellence et reconnaissance de lexcellence )
constituent des jalons de la progression vers
lexcellence et des tremplins vers le prix. Le
prix couronne des organisations ayant atteint
lexcellence et qui sont prtes partager leurs
pratiques avec dautres entits.
DOSSIER
LA PONDRATION
Le modle comprend une mthode

de notation sur 1000 points, selon la pondration
et le poids relatif accord chaque critre,
qui permet de mesurer le degr
dexcellence dune organisation.
LES IMPACTS DE LEFQM

Lune des questions les plus souvent
poses par les managers qui dcouvrent le
modle est de savoir comment lEFQM fonctionne rellement. Les initis saccordent
dire que le modle EFQM permet davoir
une vision hlicoptre du management
global de lorganisation, quil donne du sens
aux diffrentes approches que les managers
doivent prendre en compte et quil initie la
mise en place dun processus damlioration
continue.
Les retombes de la qualit totale

Une tude mene sur une priode de
cinq ans par Vinod Singhal du Georgia
Institute of Technology et par Kevin Hendricks
de University of Western Ontario dmontre
clairement que la mise en place effective des
principes du total quality management a un
impact positif sur les rsultats nets des entreprises. travers lanalyse des rsultats de
600 entreprises laurates de prix qualit
compars aux rsultats dun chantillon de
contrle, les deux experts ont mis en vidence
une amlioration significative des rsultats
des entreprises primes. Les laurats affichent une hausse de 44 % du prix de leurs
actions, de 48 % de leur bnfice dexploitation et de 37 % de leurs ventes. Les gagnants
des prix qualit indpendants, tels que le
Baldridge ou lEFQM, ont remport des
rsultats encore plus clatants que les
laurats de prix fournisseurs. Ce groupe a
augment de 61 % le rendement du cours de
ses actions, de 73 % son bnfice dexploitation, de 33 % ses ventes, de 25 % ses effectifs
et de 49 % ses actifs. Et alors que de
nombreuses PME craignent que ces modles
dexcellence ne soient rservs de grandes

entreprises, ltude indique que les PME
primes prsentent globalement des performances suprieures aux grandes entreprises.
Les rsultats chiffrs de lEFQM

Dans le mme ordre dide, une tude
conjointe mene par lEFQM et une quipe
duniversitaires de Leicester (GrandeBretagne), publie en janvier 2006, a dmontr
que 120 entreprises ayant obtenu une reconnaissance EFQM affichaient globalement
une croissance plus importante que celles
dun panel de 100 autres socits de taille
similaire. Daprs ltude, la mise en place
des principes fondamentaux du modle EFQM
gnre une augmentation des ventes de 77 % en
moyenne et une hausse de la valeur de laction
denviron 36 % par rapport aux autres entreprises . Cinq ans aprs lobtention du prix,
les carts sont de + 18 % sur le rsultat
dexploitation et de + 44 % sur la croissance
des actifs.
Des retours dexprience positifs
Mais les analyses les plus enthousiasmantes de limpact durable de la dmarche
sur les performances et la prennit des organisations se retrouvent chez ceux qui lont
exprimente. Je suis absolument convaincu
de la pertinence du modle EFQM et de ce quil
permet daccomplir avec une organisation,
Les laurats
des prix dexcellence
ont augment
le rendement
du cours de leurs
actions de 61 %,
leur bnfice
dexploitation de
73 %, leurs ventes
de 33 %, leurs effectifs
de 25 % et leurs
actifs de 49 %.
25
DOSSIER
DE LA PERFORMANCE
CHRIS LEBEER
DR
Depuis vingt ans, lEFQM diffuse les meilleures pratiques

auprs des leaders europens.
Nomm en fvrier 2005 la tte

de la Fondation europenne pour
le management par la qualit (EFQM),
Chris Lebeer a occup auparavant
diverses responsabilits
dencadrement au sein dentreprises
confrontes des problmatiques
de changement.
Ce diplm du Massachusetts Institute
of Technology (MIT) est convaincu
que la force de la Fondation EFQM
rside dans son rseau
de membres actifs.
Le concept le plus important est sans doute

ce principe dvaluation mutuelle qui implique que
les entreprises se soutiennent entre elles dans
un processus damlioration continue.
Toutes ces organisations sont convaincues que
la diversit des expriences apporte une valeur ajoute
importante. Mais lEFQM est galement un modle
en termes de performance globale. Le rfrentiel
est comme lossature dun btiment, sa charpente.
Les critres, la grande diffrence de la certification
classique, ne sont pas prescriptifs, mais sont
les architectes de grands programmes damlioration
au sein des entreprises.
La Fondation EFQM est aujourdhui un acteur cl

de la diffusion de lexcellence dans les entreprises
Pouvez-vous revenir sur votre conception
de son rle ?
Chris Lebeer : LEFQM nest pas une association
mais bien un rseau dorganisations qui partagent
lambition et une aspiration trs forte atteindre
un niveau de performance plus lev. Ces entreprises
sont engages dans une dmarche structure
damlioration. LEFQM soutient les cadres dirigeants
dans la mise en uvre de leurs stratgies.
LEFQM, selon sa devise, shares what works ,
partage ce qui fonctionne en identifiant les meilleures
pratiques lchelon mondial. Depuis vingt ans et
au travers dun rseau de plus de 700 membres actifs
comprenant des entreprises de toutes tailles
et secteurs, lEFQM partage son savoir-faire
en impliquant des leaders et directeurs oprationnels.
La fondation est une plate-forme commune
de rsolution de problmes et un rseau
dapprentissage bas sur laction.
Quels sont les principaux dfis de la fondation ?

C. L. : Trouver de nouveaux membres, sensibiliser
un plus grand nombre dentreprises au modle et
notre action, consolider le prix europen et plus
largement donner de la visibilit au modle et
la fondation. Notre dfi principal est sans doute
de renforcer le leadership group ( le groupe
des membres les plus actifs ) et damener un plus
large nombre dentreprises excellentes simpliquer
dans la vie de lEFQM, dans son volution.
Il est de plus en plus important de nous positionner
dans un monde global, mme si le mouvement est n
en Europe. Dans ce sens, la diversit des membres
est primordiale pour assurer plus que jamais
un processus dapprentissage du monde des affaires
dans un environnement pluriel. Les membres de notre
rseau reprsentent dj une large varit de secteurs,
de tailles et couvrent des entreprises prives ou
publiques. Des entreprises europennes comme
Robert Bosch, Carl Zeiss, Knorr-Bremse, Grundfos
travaillent avec lEFQM pour mieux stimuler
26
La Fondation EFQM
est une plate-forme commune
de rsolution de problmes
et un rseau dapprentissage
bas sur laction.
la comptitivit des entreprises et des organismes

publics. En France, de grandes socits comme EDF,
La Poste, Bouygues, Essilor, ainsi que des organisations
comme la chambre de commerce et dindustrie de Nice
Cte dAzur ou luniversit de Versailles font partie
de lEFQM. Pourtant lHexagone ne reprsente actuellement que 5 % de la totalit du rseau EFQM.
Il y a encore beaucoup faire afin daugmenter
ce chiffre et de sensibiliser dautres entreprises
au partage de leurs approches dans une optique
damlioration continue.
Enfin, au cours des trois dernires annes,
nous avons tabli un collectif de dirigeants europens,
le pacte, qui prend en compte les problmatiques
de dveloppement durable pour lesquelles lEFQM
est reconnue comme une organisation pionnire.
Ce pacte permet de progresser sur les thmes
importants pour les entreprises aujourdhui et dans
le futur. Afin daider les organisations partager
et changer sur ce qui fonctionne,
lEFQM et les membres du pacte se rassemblent
sous forme de groupe de travail et de discussion
spcifique chaque secteur, ce qui permet de rflchir
des thmes comme le dveloppement des dirigeants,
lvaluation globale ou encore les nouvelles visions.
Quattendez-vous du forum europen de lEFQM
Paris ?
C. L. : Les manifestations comme celle-ci ont un rle
crucial jouer en tant que plate-forme de partage.
Elles constituent une vraie dmonstration de
la diversit de la communaut EFQM. travers
le thme de cette anne, Laisser une empreinte
durable , le forum va dvelopper le concept de haute
performance et encourager les entreprises contribuer
au-del de leurs quatre murs en affrontant
un environnement professionnel toujours plus
complexe et incertain. Nous souhaitons que
cet vnement puisse accompagner la dynamique
EFQM que nous dveloppons auprs des entreprises
franaises. Ce rendez-vous annuel propose
des intervenants de premier plan et un accs
des connaissances pratiques lies aux sujets
dactualit auxquels nous devons tous faire face.
DOSSIER
qualit de DCNS et prsident du comit stratgique de lEFQM en France. Jutilise ce rfrentiel dans ma socit tout comme dans les
prcdentes, et jai pu constater sur le terrain que
ctait un outil pdagogique extraordinaire vis--vis
des comits de direction et du management, mais
aussi un fil conducteur parfait pour lensemble
des dmarches de type qualit, amlioration
continue du management, gestion des ressources
humaines, stratgie Par ailleurs, lun des
grands dangers actuellement est que le management
a tendance morceler les proccupations. Un
jour, on traite le budget, le lendemain, la stratgie,
le troisime jour, on va parler dachat, et le quatrime,
de ressources humaines. On oublie que lentreprise est un systme complexe o toutes les
composantes interagissent les unes entre les
autres. Le modle EFQM permet de garantir
cette approche systmique , poursuit-il.
Pour certains, ce modle devient mme
synonyme de stratgie de survie dans un
contexte de concurrence internationale
acharne. Cest ainsi quen parle Marc Dewalle,
responsable qualit, scurit, environnement
(QSE) et infrastructures de lusine Gemalto
de Pont-Audemer (Eure). Pont-Audemer a
pour vocation dtre une vitrine pour Gemalto et
cest ce qui fait la valeur ajoute du site, la
diffrence dune usine en Asie ou en Pologne.
Nous devons faire face des inconvnients lis
notre structure de cots, explique-t-il. Un site
industriel franais qui fait de la grande srie se doit
dtre performant sous peine dtre dlocalis. La
dmarche EFQM, si elle ne reprsente pas une
immunit, nous assure prennit et une certaine
srnit.
Les apprciations sont unanimes : lEFQM
est fdrateur, permet damliorer considrablement et durablement la performance de
lentreprise et, qui plus est, de sattaquer
certaines thmatiques qui rclament une
vision long terme. Guillaume Dumont,
DR
affirme ainsi Jean-Jacques Crosnier, directeur
On oublie que lentreprise est un systme complexe

o toutes les composantes interagissent les unes entre les autres.
Le modle EFQM permet de garantir cette approche systmique.
lheure
du Grenelle de
lenvironnement,
lEFQM est
LE modle de
dveloppement
durable.
directeur qualit de TNT Express France, le

confirme : Ce qui caractrise une entreprise
adapte son environnement est sa facult
mettre en place des outils damlioration
continue et sa volont de les utiliser. Les neuf
critres du modle permettent de mettre en
musique tous les ingrdients du management.
Cela dit, pour aller encore plus loin, il faudra
augmenter de manire significative la part du
dveloppement durable. LEFQM devrait tre
amen selon moi augmenter la pondration du
critre rsultats pour la socit, car cela
correspond des proccupations gnrales audel de lair du temps.
EFQM, MODLE DU
DVELOPPEMENT DURABLE
Dveloppement durable et responsabilit
socitale ne peuvent en effet plus tre ignors.
Les risques pour les entreprises qui choueraient sy adapter sont de mieux en mieux
identifis : dficit dimage, perte de parts de
march, chute des ventes. Aujourdhui, le
27
DOSSIER
DE LA PERFORMANCE
ROBERT LELOUP
DR
Nous voulons redonner ses lettres de noblesse la qualit.
Membre de la Fondation EFQM

et acteur de la promotion du modle
depuis plusieurs annes,
EDF est lun des groupes franais
les plus impliqus dans cette
dmarche de partage de lexcellence
managriale. Robert Leloup est directeur
de la direction management et
organisation du groupe et membre
du comit stratgique de la Fondation
EFQM. Il revient sur lvolution
des concepts dexcellence et
de performance et sur limportance
du modle EFQM.
le regard de nos entreprises et de nos organisations

sur le troisime point, la qualit de la gouvernance.
En France, cette tendance se ressent dans les sigles
et intituls : le CNQP (Comit national qualit
et performance), le PFQP (le Prix franais qualit
et performance), le Prix du livre qualit
et performance Et au niveau europen le sigle
de la Fondation EFQM a volu dans le mme sens.
Auparavant le Q de qualit tait mis en relief au sein
du sigle EFQM, la fois par sa taille et sa couleur.
Mais il se fond dans la marque EFQM.
Il sagit de faire disparatre la signification du sigle
originel au profit du concept plus large de
performance et dexcellence oprationnelle port
par lEFQM.
Pour EDF, EFQM est

synonyme de performance
globale sur le long terme,
ce qui va de pair avec
notre engagement dans
le dveloppement durable.
La notion dexcellence semble accorder davantage

de place la performance qu la qualit
Robert Leloup : Il ne sagit surtout pas de tourner
le dos la qualit, bien au contraire.
Aujourdhui, le mot qualit pris seul en France
et en Europe est compris de manire trop rductrice.
Or nous voulons redonner ses lettres de noblesse
lensemble de la qualit. Car il ne faut pas loublier,
la qualit se comprend au moins sur trois niveaux :
la qualit des produits, celle des processus et enfin
la qualit de la gouvernance. Cette dernire vise
principalement gnrer de la performance globale,
mesurable. Elle dveloppe une approche quilibre
envers toutes les parties prenantes.
Cest prcisment ce quapporte lEFQM. Ayant en tte
ces diffrents niveaux de qualit, il faut attirer
28
Alors que les entreprises franaises sont encore

peu nombreuses se tourner vers le modle,
quel est le sens de lengagement dEDF aux cts
de lEFQM ?
R. L. : EDF est implique dans lEFQM de plusieurs
manires. Au niveau du fonctionnement de
la fondation, le groupe est membre du governing
board, et nous faisons partie de la dizaine
dentreprises europennes qui participent
la refondation et la modernisation de lEFQM,
en rflchissant de nouvelles offres proposer
ses membres.
Par ailleurs, au niveau corporate, le modle EFQM
est pour EDF lun des moyens de tirer la performance
dans la dure. Nous avons ainsi lanc un programme

dexcellence oprationnelle qui repose notamment
sur les autovaluations annuelles. Il existe donc
une grande cohrence entre notre management
interne, la fondation dans laquelle nous sommes
impliqus et notre volont de travailler avec dautres
entreprises, quelles soient franaises ou europennes.
Pour EDF, EFQM est synonyme de performance globale
sur le long terme, ce qui va de pair avec notre
engagement dans le dveloppement durable,
un point essentiel pour le groupe. LEFQM est
une mthode managriale qui permet dimpliquer
et de rpondre toutes les parties prenantes
de faon quilibre.
Vous avez voqu la signature dun pacte

de rnovation et le dveloppement dun projet
avec dix entreprises europennes
R. L. : Depuis 2005-2006, la Fondation EFQM,
avec laide dune dizaine de grandes entreprises
europennes (Philips, BMW, Robert Bosch, Unilever,
Solvay, EDF), travaille rendre lEFQM plus visible
et plus comprhensible. Un exemple : lintroduction
dtoiles dans la reconnaissance de lexcellence
(R4E) pour rendre plus facile la comprhension
et la progression de niveau niveau.
Nous avons aussi fait voluer le systme dvaluation
en ouvrant la possibilit dassessments, les flexible
workshops, qui comportent un travail plus important
des assesseurs sur place. Cela allge le travail
sur les dossiers tout en gardant le mme niveau
dapprciation. Enfin, chaque membre du pacte
de refondation travaille avec lEFQM au sein de
son groupe sur un projet spcifique.
De ces projets sortiront de nouvelles offres de service
en matire dexcellence. Deux grandes tendances
se dessinent : dvelopper la culture de progrs continu
auprs des dirigeants et des futurs dirigeants
et travailler sur la chane de valeur avec
les fournisseurs.
DOSSIER
Lattention porte toutes

les parties prenantes et
le rle intgrateur des diffrentes
composantes du management
font du modle EFQM
un alli sur la route
du dveloppement durable.
CONVERGENCE DES PRINCIPES

DVELOPPEMENT DURABLE & EFQM
dveloppement durable fait partie du futur

des entreprises, il est devenu un ingrdient
cl de leur succs. Comment lintgrer au
quotidien trs concret dune organisation ?
Le modle EFQM permet en partie de
rpondre la question. Lattention porte
toutes les parties prenantes et son rle dintgrateur des diffrentes composantes du
management fait de lui un alli sur la route
du dveloppement durable.
Un modle complet
Impacts cologiques, investissement
dans la vie conomique locale, initiatives en
faveur de laction sociale, recyclage, dveloppement des salaris, amlioration de la
performance conomique Ces piliers du
dveloppement durable et de la responsabilit socitale de lentreprise (RSE) se retrouvent tous sans exception dans le modle
EFQM. lheure du Grenelle de lenvironnement, lEFQM est LE modle de dveloppement
durable, professe Pierre Nogues, responsable
qualit et environnement de laroport de
Strasbourg. Il impose une vision long terme qui
sappuie sur des dmarches environnementales
et socitales. Le pilier conomique est vrifi
largement par le modle, qui assure la rentabi-
lit. Enfin, on prend galement en compte les

employs et laspect social. Et mesure que
les proccupations environnementales et
socitales grandissent, il est essentiel de
maintenir la cohrence entre le modle et lapproche dveloppement durable , souligne
Jean-Jacques Crosnier.
Toujours plus de RSE

Cette volution se dessine dj. LEFQM
a ainsi dit en 2004 un guide intitul EFQM
et RSE, permettant de mieux recouper les
exigences du rfrentiel avec celles du dveloppement durable. Georg Kell, directeur excutif
du Pacte mondial des Nations unies, en signait
la prface et y crivait : De toute vidence, il
existe une grande complmentarit entre le
Pacte mondial et lEFQM : lun offre un guide
pour lentreprise citoyenne sur la base de principes universels, alors que lautre propose des
services et un support concrets pour faciliter lintgration de tels principes dans lexcellence
organisationnelle.
Ce guide RSE, tout comme la tenue
dun forum autour de lide de Laisser une
empreinte durable , consacre lEFQM
comme le systme de management des
entreprises prennes et responsables.
29
DOSSIER
SUR LE VIF
ESSILOR
OPRATIONS MONDE
DR / MELGET
La division oprations dEssilor, numro 1 des verres correcteurs,

regroupe les 15 usines de production du groupe, ses centres
de distribution et ses fonctions support. Elle compte 9 000 salaris,
dont 500 managers, et des localisations multiples en termes de cultures
et de management. Lancer un programme de changement reprsentait
donc un dfi de taille. Philippe Melget, directeur qualit dEssilor
oprations, revient sur cette gageure et sur le rle pivot jou par le
modle EFQM.
Philippe Melget
Essilor est depuis quelques annes

engag dans le dveloppement durable
et dans des dmarches de qualit
exigeantes. Comment cela se traduit-il
dans les faits ?
LEFQM
est loutil
de pilotage qui
permet de ne
rien oublier et
davoir un regard
moyen terme.
30
PHILIPPE MELGET : Le dveloppement

durable est au cur de notre entreprise, et
depuis de nombreuses annes nous sensibilisons les managers et le personnel sur les
impacts de notre activit. Lensemble de nos
usines de production est certifi Iso 14001 et
OHSAS 18001, ce qui nous a permis de
mettre en uvre une dynamique de progrs,
de toujours nous poser les bonnes questions
sur le respect des rglementations locales, en
matire denvironnement ou de protection
des personnes. Cela nous permet aussi
davoir un rfrentiel commun o que soit
localise lusine dans le monde. Nous avons
tous les mmes rfrences pour la protection
des biens, de lenvironnement et des
personnes. La dmarche EFQM, que nous
appliquons depuis 2006, a donn un coup
dacclrateur tout cela. Au moment o
nous recherchions un second souffle,
lEFQM nous a permis dinitier un nouveau
programme et daffiner notre stratgie dans
tous les domaines : process, clients, personnel,
dveloppement durable En termes de dveloppement durable par exemple, nous avons

lanc deux actions majeures sur la rduction
des consommations dnergie et deau, avec
des objectifs trs ambitieux ( 50 % sur trois
ans). Le simple fait dafficher clairement cette
dmarche a raffirm la prise de conscience
de limportance de leau toutes les tapes de
fabrication. Certains de nos procds ont t
dvelopps il y a de nombreuses annes.
Nous les rexaminons donc la lumire de
nos nouveaux objectifs. Aujourdhui notre
volont dagir en terme de dveloppement
durable influence notre faon denvisager
toutes les tapes de notre production. Ainsi,
pour les tapes de conditionnement des
verres, nous nous posons systmatiquement
la question de limpact environnemental.
De mme, lorsque nous imaginons un nouveau
procd, ces questions sont poses en amont,
ds sa conception.
Quest-ce qui vous a pouss mettre en
place le modle EFQM en particulier ?
P. M. : Le dclic a eu lieu aprs une autovaluation de type EFQM ralise avec 50 managers
des oprations. Nous avons pu, pour la premire
fois, dbattre dobjectifs transversaux. Nous
nous sommes pos les vraies questions en

examinant notre plan moyen terme sous le
prisme des neufs critres de lEFQM. Nous
nous sommes alors aperus quil nous fallait
complter des lments et que nous ne
voyions pas nos approches de faon suffisamment transversale. Nous devions
travailler sur la mesure de la satisfaction
client et sur son amlioration, sur la satisfaction du personnel, lamlioration de nos
process et de nos performances. Nous nous
sommes fix dans tous ces domaines des
objectifs trs ambitieux, et en lespace dun
an nous les avions dj dpasss pour
certains. LEFQM nous a permis de mieux
rflchir notre stratgie et son dploiement dans toutes les dimensions. De fait, le
rfrentiel est loutil de pilotage qui permet
de ne rien oublier et davoir un regard moyen
terme, alors que nous tions auparavant trs
centrs sur la partie purement industrielle.
Nous dterminons ce que nous voulons tre
dans cinq ans, du point de vue des clients,
du point de vue du personnel et du point de
vue de la socit.
Lun de vos sites de production est devenu
une rfrence au sein dEssilor oprations. Qua-t-il de particulier ?
P. M. : Notre site de production situ

Chihuahua, au Mexique, sest lanc dans
lexcellence il y a cinq ans. lorigine, le site
souffrait dune image mitige au sein
dEssilor, en particulier sur la qualit. Le
directeur du site voulait donc amliorer la
situation et sest fix le but dtre le meilleur
dans toutes les dimensions. Ils ont dabord
DR
DOSSIER
Nous nous sommes pos

les vraies questions en examinant
notre plan moyen terme
sous le prisme des
neuf critres de lEFQM.
lanc une dmarche damlioration continue,

mlange des rfrentiels EFQM et Malcolm
Baldridge, puis ils ont brigu les prix qualit
locaux. Le site a russi crer une belle interface avec la communaut locale, notamment
en prenant le leadership des activits associatives dentreprises. La socit a galement
russi dvelopper une mobilisation du
personnel extrmement forte. La dmarche
touche ce point chaque salari quil est
possible de demander un oprateur de
production de venir prsenter sa contribution la stratgie de lusine.
La dmarche de votre site mexicain vous
a-t-elle t utile au moment de dployer
le rfrentiel EFQM au sein dEssilor
oprations ?
P. M. : Nous avons mis sur cette usine pour

asseoir notre dmarche en interne. Nous
sommes alls les auditer, comprendre ce
quils faisaient pour le personnel, les clients
et lamlioration continue. Au lancement de
la dmarche EFQM en 2006, lorganisation
dEssilor tait un peu sceptique, et cet audit
nous a permis de dmontrer que la dmarche
dexcellence avait fourni des rsultats sur
lensemble des indicateurs. Par exemple, sur
limage socitale, lusine a reu de nombreux
CHIFFRES CLS
Essilor international
Cration : 1972
31 534 salaris
350 000 rfrences,
215 millions de verres produits
15 usines de production,
3 centres de recherche et
dveloppement,
270 laboratoires de prescription,
12 centres de distribution
Groupe prsent dans plus
de 100 pays
Chiffre daffaires :
2,9 milliards deuros
31
DOSSIER

DE LA PERFORMANCE
DR / ESSILOR
En six ans, notre site mexicain

a presque divis par dix le nombre
de rclamations clients.
satisfecit dans la presse locale pour ses

actions en direction de la communaut
(interventions sur les associations locales de
dveloppement conomique ou en faveur
des enfants, aides aux universits, participation au dveloppement industriel de la
rgion). Quant la qualit des produits, cest
une vritable rvolution. Le site mexicain est
arriv au niveau des best in class. En six ans,
nous avons presque divis par dix le nombre
de rclamations clients.
Comment se droule lextension de votre
programme dexcellence sur les autres
sites compte tenu des diffrences culturelles et dune production htrogne ?
P. M. : Grce la dmarche EFQM, nous

avons affin notre stratgie, dvelopp des
balanced scorecards pour mieux la dployer.
LEFQM est trs vite pass dans le background, comme moteur et outil de dploiement de CAP (Change Accelerating Programm),
notre stratgie de changement. Globalement,
ladhsion est totale sur CAP. Mais lorsque
nous avons voulu tudier comment le
modle EFQM pouvait tre dploy et
dupliqu au niveau des sites comme outils
datteinte des objectifs de CAP, cela a gnr
de nombreuses ractions et interrogations.
Nous avons donc dcid de dmontrer son
utilit par lexemple travers un site pilote
32
par continent avant denvisager un dploiement mondial. Pour lAsie, lun de nos sites
tait habitu fabriquer des produits hightech, gnrateurs dune forte attente client et
dune grande exigence sur la rigueur des
procds. Il a donc t facile dentamer la
dmarche l-bas en 2007. En Europe, un site
a tout de suite adhr et a compris quil
sagissait dun outil fdrateur qui permettrait de mettre en vidence des axes dinnovation, et pas seulement dagir sur les cots.
Pour un site europen, qui ne pourra jamais
concurrencer un site asiatique sur ce terrain,
il est important de vrifier que lon peut
trouver des domaines damlioration qui
permettent de rester comptitifs en termes
doutils industriels.
La prochaine tape est-elle de vous inscrire
dans le parcours de reconnaissance de
lexcellence qui mne au prix ?
P. M. : Pour linstant, il sagit uniquement

dune dmarche interne. Notre objectif est de
russir CAP grce lEFQM. Notre deuxime
objectif est de convaincre Essilor, au niveau
du groupe, quil sagit dun moyen de management intressant dvelopper dans les
annes futures. Nous mettons en place des
changes avec des entreprises impliques
dans lEFQM pour essayer de dclencher
cette prise de conscience.
DOSSIER
SUR LE VIF
NXP SOUND SOLUTIONS

Cre en 1929 en Autriche, lentreprise Sound Solutions a t
intgre NXP Semiconductors en 1994. Cette division
spcialise dans lacoustique miniaturise, leader mondial sur le
march des oreillettes pour tlphone portable, emploie 950 collaborateurs rpartis entre Vienne et Pkin. Une grande partie de son
succs est imputable son utilisation du rfrentiel EFQM, comme
en tmoigne son directeur excutif, Ernst Mllner.
ERNST MLLNER : Plus de dix ans aprs avoir

lanc nos premires actions de management de
la qualit, nous aspirions nous confronter
directement aux meilleurs dEurope. Atteindre
le statut de finaliste ds notre premire tentative
a t un signe trs fort qui nous a confirm que
nous tions sur les bons rails. La satisfaction des
quipes face ce rsultat na eu dquivalent que
leur motivation pour aller encore plus loin.
Nous retenterons cette anne le Prix autrichien
de la qualit, que nous avons dj remport en
2003. Le Prix EFQM est lobjectif 2009. Il est
toujours difficile de parler dimpacts concrets
et directs lorsque lon est engag sur le chemin
de lexcellence. Une erreur grossire, et pourtant relativement rpandue chez les managers,
est de sattendre une amlioration court
terme des indicateurs financiers. Une organisation sexpose lchec quand il sagit de sa principale motivation. Lexcellence demande un
norme investissement de temps, dnergie. Il
faut changer la culture de la compagnie. Cela
exige avant tout un engagement intense de la
part de lencadrement. Cest aux dirigeants de
prendre linitiative et de mener la dmarche.
Une fois ce travail de fond accompli, vous
constatez danne en anne une amlioration
de vos rsultats, aussi bien financiers que dans
les autres domaines. Pour nous, les deux indicateurs les plus importants concernent les
clients et le personnel. Lorsque vos clients sont
enchants de ce que vous leur proposez et que

le personnel est enchant de travailler dans
lentreprise et que son niveau dengagement est
lev, tout le reste suit.
DR
Votre entreprise a t finaliste du Prix

europen de lEFQM lan dernier. Quel en
a t limpact ?
Ernst Mllner
Sound Solutions est implante en Autriche

et en Chine. La dmarche dexcellence
est-elle dcline galement en Asie ?
E. M. : Nous avons t finalistes pour les deux

sites. Il sagissait dailleurs de la premire fois
que lEFQM valuait un site localis en Chine,
ce qui rend notre rsultat encore plus significatif. En 2001, lorsque nous avons ouvert le
site de Pkin, notre objectif principal tait de
suivre nos clients. Il y a quelques annes, la
majorit des fabricants de tlphones portables ont dlocalis leurs sites de production
vers lAsie. En raison de la politique chinoise
de quotas privilgiant les mobiles dont les
composants taient fabriqus en Chine, ces
mmes fabricants ont demand leurs fournisseurs de les suivre. Notre deuxime motivation tait interne. Lambition de devenir leader
de notre march nous imposait de construire
des comptences sur le march asiatique pour
y acqurir une connaissance interne. Ce qui a
commenc comme un site de production pour
notre march mondial a ensuite volu comme
une entreprise part entire, avec des fonctions support marketing et commerciales
destines au march asiatique. Dans ces conditions, prparer le concours dans une structure
situe la fois en Europe et en Asie na rendu le
challenge que plus intressant. Tous nos qui-
Une fois
que lexcellence
est intgre,
vous constatez
danne en anne
une amlioration
de vos rsultats,
aussi bien financiers
que dans les
autres domaines.
33
DOSSIER
DE LA PERFORMANCE
DR
pements sont les mmes sur les deux sites :
DR
Au dpart, notre constat

tait simple : nous devions
amliorer notre qualit
oprationnelle.
Le premier secret pour maintenir

un certain degr de motivation,
est la passion de la qualit.
procdures identiques, chanes de fabrication

identiques La seule diffrence tait donc
culturelle et constituait le dfi majeur. Alors
quil existe dj des variations culturelles
importantes en Europe, entre la France et
lAutriche ou encore entre lEspagne et les PaysBas, le foss est norme avec la Chine. La
culture dentreprise chinoise est base sur une
mentalit du aucun problme , on ne dit
jamais non. Les Chinois pensent par ailleurs
trs peu de manire proactive : ils sont trs forts
pour rsoudre les problmes auxquels ils sont
directement confronts, mais ils nont pas lhabitude de penser en amont pour prvenir leur
apparition. De plus, le monde industriel
chinois est orient sur des perspectives de
profit court terme, et les problmatiques de
qualit et dexcellence occupent peu de place.
Tout tait construire en arrivant, notamment
en termes de formation et dducation. Tous les
collaborateurs chinois qui travaillent sur le site
de Pkin sont venus suivre un programme
dentranement de six mois en Autriche :
modes de pense, mthode de travail, culture
dentreprise, habitudes de management
Nous avons galement envoy des collaborateurs autrichiens sur place. Ils sont aujourdhui dix Pkin, trois dans lencadrement et
sept techniciens, en soutien des comptences
chinoises. Maintenant que le site est rod,
lchange devient mutuel et les collaborateurs
chinois viennent partager leurs bonnes
pratiques avec leurs collgues ici Vienne.
Nous prenons garde maintenir un flot perptuel entre les deux sites pour que les comptences de lentreprise en Chine puissent continuer
se dvelopper.
Vous avez lanc vos dmarches de management par la qualit alors que Sound
Solutions tait au bord du dpt de bilan :
lexcellence a-t-elle sauv lentreprise ?
E. M. : Cest la raison majeure qui nous a

permis de transformer Sound Solutions et de
la faire passer dune entreprise moribonde
lune des meilleures de son secteur. Au dpart,
notre constat tait simple : nous devions
amliorer notre qualit oprationnelle, puis
trs vite nous avons ralis que nous devions
nous pencher sur tous les aspects du business.
34
Au fil de leau, nous nous sommes engags

vers lexcellence. Au dbut, ce qui a t le plus
dur et ce qui a demand le plus de travail
avec les collaborateurs a t de changer la
culture de lentreprise. Il a fallu expliquer notre
dmarche et ses raisons. Peu peu, chacun a
commenc comprendre quil ne sagissait pas
seulement damliorer les rsultats de lentreprise, mais de satisfaire les clients et de manire
ultime notre personnel. Soudain, cela na plus
t une question de contrainte. Je suis dailleurs
persuad que nos progrs sont bass sur ces
deux socles. Le premier secret pour maintenir
un certain degr de motivation est la passion
pour la qualit. Il est essentiel que chacun
agisse pour la qualit de manire passionne et
non parce quun suprieur ly oblige. Ce changement de mentalit a pris des annes. Le
deuxime socle est une vritable obsession de
lamlioration. Une fois que cette volont de
progrs est intgre, lamlioration coule de
source et devient perptuelle. Aujourdhui, la
passion de la qualit doit toucher environ 90 %
de nos collaborateurs, et lobsession de lamlioration, de 75 80 %.
LEFQM est donc pour vous le moyen de
laisser une empreinte durable ?
E. M. : Je suis profondment convaincu que

lEFQM peut permettre nimporte quelle
organisation datteindre cet objectif. Bien
videmment, nous voulons faire grandir lentreprise et en amliorer nos rsultats conomiques. Mais lempreinte la plus durable que
nous aspirons laisser derrire nous est auprs
de nos clients et de notre personnel, avec qui
nous voulons travailler en partenariat. De ce
fait, nous avons de bons rsultats sur tous les
critres, mais les meilleurs sont sans doute le
leadership, la stratgie, les clients et le
personnel. Nous voulons maintenant aller
plus loin dans tous les domaines. Avec lEFQM,
une fois quune entreprise se connat bien,
quelle est profondment engage dans une
dmarche dexcellence dont les ramifications
touchent chacun dans lorganisation, lamlioration est presque automatique. Il sagit essentiellement pour le leadership de continuer
faire preuve de son intrt et de son engagement dans le processus de changement et
damlioration.
DOSSIER
SUR LE VIF
VILLA MASSA (Italie)
VILLA MASSA
Depuis le XIXe sicle, dans la rgion de Sorrente, la Villa Massa

a coutume doffrir ses htes une liqueur issue des citrons
familiaux. En 1991, les frres Massa crent une entreprise pour
perptuer cette tradition et commercialiser le Limoncello, produit
des citronniers classs de la rgion. Dix-sept ans plus tard, la
socit est un exemple clatant dengagement dans lexcellence.
Retour sur cet itinraire avec Gabriele Langella, responsable des
relations clients et de lexport de la socit.
Gabriele Langella
Villa Massa a remport lanne dernire

le Prix europen de la qualit. Comment
tes-vous arrivs ce rsultat ?
GABRIELE LANGELLA : Nos efforts se concentrent depuis des annes sur une stratgie de
recherche de la qualit. Nous avons entam le
chemin vers lexcellence en 1999, et nous
avons franchi les diffrentes tapes pour
implanter au cur de la socit une culture
de la qualit totale. Nous avons particip en
2002 aux prix rgionaux, puis nous avons
remport le Prix italien de la qualit en 2003.
En 2005, nous avons dcid de faire un pas
de plus vers lexcellence en adoptant le rfrentiel EFQM et en nous prsentant au prix.
Lors de cette premire participation, nous
avons t qualifis parmi les finalistes. Cela
nous a donn le courage de poursuivre vers
ltape suivante mais aussi dintroduire des
pistes concrtes damlioration grce aux
observations des quipes dassesseurs. En
2006, nous avons encore t finalistes et
nous avons remport la distinction spciale
sur le critre engagement auprs du client .
Une nouvelle fois, nous avions une preuve
tangible de nos progrs. Toutes nos participations aux prix ont dailleurs eu pour but de
nous confronter des experts extrieurs, de
nous mettre en comptition avec les entreprises de notre secteur, mais aussi avec dautres ralits et dautres marchs. Puis en
2007 nous avons t la premire entreprise
italienne remporter le Prix europen de
lEFQM (catgorie PME). Nous lavons
doubl dune rcompense particulire sur le
critre partenariat, au titre notamment du
travail ralis avec nos distributeurs espagnols, avec qui nous avons sign une collaboration pour le dveloppement de nos
produits travers leur organisation.
Quavez-vous mis en place en termes de
relations clients pour obtenir la distinction en 2006 ?
G. L. : Notre entreprise a toujours plac le

client au cur de ses proccupations. Notre
relation est profonde avec le territoire sur
lequel nous sommes implants et avec le
patrimoine dont nous sommes les hritiers.
Notre produit est la fois notre ambassadeur
et celui de toute une rgion. Nous avons
donc mis en place une srie de mesures qui
permettent dengager le client nos cts.
Du premier rendez-vous jusquau lancement
de lactivit commerciale, nous faisons tout
ce qui est en notre pouvoir pour lui apporter
Le client ne doit
pas tre seulement
satisfait de notre
service et de notre
produit, il devient
une partie intgrante
de la philosophie
de lentreprise.
35
DOSSIER
DE LA PERFORMANCE
VILLA MASSA
notre soutien. Nous avons personnalis
Nous transmettons le got

de la terre o nous nous trouvons,
le got dun travail passionn
et de qualit.
CHIFFRES CLS
Villa Massa
Effectifs : 28
CA 2007 : 8 millions deuros
Clients ltranger : 68 clients
rpartis dans 43 pays
Part du CA lexport : 80 %
Distinctions qualit :
Certification Iso 9002 en 1999,
certification Iso 9001:2000
en 2002, laurat du Prix
rgional de la qualit (rgion
Campanie) en 2002,
laurat du Prix national italien
de la qualit en 2003, finaliste
du Prix europen de lEFQM
en 2005, finaliste du
Prix europen de lEFQM
en 2006 avec mention
pour son travail sur les clients,
laurat du Prix europen
de lEFQM en 2007 avec
mention pour laction sur
les partenariats
36
notre produit pour plusieurs de nos clients,

en rpondant des demandes particulires.
Cela va dun tiquetage spcifique la
modification de toute la chane de production afin dobtenir une certification casher et
de pouvoir exporter en Isral. Nous y
sommes ainsi devenus leader de notre
secteur, au prix de srieux efforts, puisquil
a fallu changer certains de nos processus
afin dobtenir un alcool casher (le procd
de fabrication exige entre autres la prsence
dun rabbin). Le client ne doit pas tre
seulement satisfait du service et du produit
que nous lui dlivrons, il devient une partie
intgrante de la philosophie de lentreprise.
Les retombes de cet engagement auprs
des acheteurs sont dailleurs loin dtre
unilatrales. Cette philosophie nous a
permis dlargir notre clientle et nos
marchs. En effet, une petite structure
comme la ntre a des moyens limits en
termes de budget publicitaire. Notre dveloppement a en partie t possible grce cette
approche, car cest le client lui-mme qui
nous a soutenus et qui a communiqu pour
nous en devenant notre ambassadeur.
Certains de nos acheteurs nous ont
contacts sur les conseils dautres clients
enthousiasms par notre qualit et notre
attitude vis--vis de nos parties prenantes.
Le Prix europen a dmultipli cette reconnaissance. Les presses et tlvisions trangres nous ont sollicits pour connatre
notre dmarche. Nous sommes devenus
une rfrence dans cette catgorie. Depuis
le mois doctobre 2007, nous recevons de
plus en plus de demandes de participation
des colloques, afin de prsenter le cas Villa
Massa comme un exemple de meilleures
pratiques.
Que reste-t-il faire maintenant que vous
avez atteint ce niveau de reconnaissance ?
G. L. : Lun de mes collgues, Alberto

Cortese, disait que lexcellence est une aspiration permanente que lon natteint jamais
compltement. Cest en quelque sorte un

point darrive partir duquel il faut recommencer. Nous sommes toujours en qute
damlioration, parce que le march et la
socit en gnral nous posent de nouveaux
dfis. Bien sr, le Prix europen de lEFQM et
le chemin parcouru reprsentent un cap
important qui nous donne la force et le
courage de continuer. Mais en ralit,
aujourdhui nous avons presque le sentiment
davoir atteint le moment o le plus dur reste
faire, puisquil sagit de nous maintenir ce
niveau dexcellence, sans la perspective du
concours de lEFQM.
En tant que PME avez-vous le sentiment
que le rfrentiel EFQM vous permet de
mieux rpondre aux ncessits du dveloppement durable ?
G. L. : Le systme EFQM donne la socit

qui ladopte la capacit de construire des
processus et une organisation prennes qui
permettent de durer dans le temps. Au niveau
du personnel, nous avons une politique
interne de valorisation de nos quipes et de
nos collgues. Cela passe par des programmes
damlioration des connaissances professionnelles, mais aussi par des parcours de
training, raliss en interne ou en externe.
Ainsi la plupart de nos employs reoivent
au moins une formation par an. Du ct
socital, nous organisons tous les ans depuis
2004 le Prix Villa Massa, qui valorise le territoire et le patrimoine. Au mois de dcembre,
nous dcernons le prix trois acteurs particulirement attentifs la prservation du terroir
et du patrimoine gastronomique de leur
rgion. Ce prix est loccasion de faire participer les lves dcoles htelires locales, ce
qui leur donne un exemple de ce que lon
peut faire aujourdhui et pour le futur. Cela
nourrit lenthousiasme de nos futurs hritiers. Villa Massa participe ainsi faire
voluer la socit dans laquelle elle agit.
Nous transmettons le got de la terre o
nous nous trouvons, le got dun travail
passionn et de qualit.
DOSSIER
SUR LE VIF
THE CEDAR FOUNDATION
CEDAR FOUNDATION
Active depuis 1941 en Irlande du Nord, The Cedar Foundation

est une socit responsabilit limite but non lucratif qui
fournit des services aux personnes handicapes ou ayant souffert
dun traumatisme crnien. Conditions de vie, apprentissage,
rinsertion ou accompagnement des plus jeunes et de leurs
parents la fondation sassure de la qualit des services rendus par
un engagement constant vers lexcellence, souligne Stella Maguire,
responsable de lorganisation et du dveloppement des services.
Stella Maguire
Comment Cedar Foundation sest-elle

tourne vers le management par la
qualit, dmarche encore rare pour une
organisation caritative ?
STELLA MAGUIRE : Tout a commenc au

dbut des annes 1990 avec notre nouveau
prsident et un nouveau comit excutif. Ils
se sont trouvs confronts une organisation
dont loffre et les mthodes ne correspondaient plus la demande des clients et des
mcnes. Cela a t llment dclencheur.
Nous avons senti que nous devions analyser
la nature de notre service, mais aussi la
manire dont nous le rendions. Ds lors,
nous nous sommes engags sans plus nous
retourner dans une trajectoire damlioration
continue.
quel moment la dmarche qualit a-telle bascul vers lexcellence et lEFQM ?
S. M. : Nous avons dabord appliqu un

certain nombre de rfrentiels dans lesquels
nous nous sommes distingus, commencer
par Investors in People, un modle damlioration continue focalis sur le personnel et les
ressources humaines. Puis nous avons t
certifis Iso 9001:2000, ce qui nous a aids
formaliser nos process et les amliorer.
Ensuite, vers la fin des annes 1990 nous

avons commenc utiliser le rfrentiel EFQM,
sur lequel nous avons t valus pour la
premire fois en 2001. Selon nous, le modle
EFQM est celui qui offre la plus grande
ouverture et qualit danalyse. Il sadresse
toutes les parties prenantes et couvre les
problmatiques en profondeur et de manire
transversale. De plus, il est tout fait compatible avec le balanced scorecard, que nous
utilisons comme outil de planification.
Appliquer
le modle nous a
apport une preuve
consistante de
la valeur de notre
organisation.
Le nombre de
nos clients a
considrablement
augment.
Quels ont t les impacts concrets de la

dmarche sur Cedar Foundation ?
S. M. : Notre progression a t norme. Les

trois sujets essentiels dans notre approche
ont t la concentration sur nos rsultats cls
de performance, la modernisation de notre
systme, notamment au niveau du management de nos process, et le maintien dun
engagement total et extrmement lev en
direction de nos clients. Il sagit bien sr dune
priorit pour toute entreprise ou organisation, mais compte tenu de notre activit,
limportance pour nous sen trouvait dcuple. Le simple fait dappliquer le modle
nous a apport une preuve extrmement
consistante de la valeur de notre organisation.
37
DOSSIER

DE LA PERFORMANCE
CEDAR FOUNDATION
Depuis que nous avons remport

le Prix EFQM en octobre dernier,
tout sest acclr. Il sagit dune
merveilleuse validation de notre
travail et de notre rputation.
Le nombre de nos clients a considrablement

augment et le profil de la fondation sest
amlior.
CEDAR FOUNDATION
Comment avez-vous
atteindre ce rsultat ?
Nous devons continuer

nous tenir troitement informs
des avances sur le front des
nouvelles technologies, qui peuvent
savrer trs utiles nos clients.
procd
pour
S. M. : Nous avons eu la chance davoir un

dirigeant extrmement impliqu et motiv,
tout comme lensemble de lquipe dencadrement. Le modle EFQM a t notre boussole absolue dans la conduite du changement.
Nous nous sommes autovalus sans relche,
nous nous sommes nourris du retour des
valuateurs externes avant den tirer les
consquences. Le benchmarking a galement
eu une grande importance, nous avons cout
ceux qui taient meilleurs que nous. Nous
avons perptuellement analys nos rsultats
pour tre en mesure de progresser.
Le fait dtre laurat du prix en 2007 a-t-il
eu un impact supplmentaire ?
CHIFFRES CLS
The Cedar Foundation

22 antennes locales
en Irlande du Nord
Chiffre daffaires :
6,5 millions de livres sterling
(8,2 millions deuros)
Effectif : 250
Nombres de clients
pris en charge :
de 1 400 1 500 par an
38
S. M. : Depuis que nous avons remport le

Prix EFQM en octobre dernier, tout sest
acclr. Il sagit dune merveilleuse validation de notre travail et de notre rputation.
Gagner ce prix est une russite publique trs
significative. Vous prouvez ainsi tous que
vous faites partie des meilleurs, que vous
tes une organisation excellente. Du point
de vue des donateurs et des sponsors, il est
trs rassurant et donc incitatif davoir une
preuve que lorganisation est fiable et quelle
saura donc utiliser votre argent de manire
utile, honnte et efficace. Par ailleurs, lors de
la remise du Prix EFQM Athnes, nous
avons galement reu une rcompense

spciale pour notre engagement envers le
client. Un engagement que nous avons
renouvel en venant la crmonie accompagns de deux de nos clients. Enfin, nous
recevons un nombre dappels croissant dentreprises dsireuses de se benchmarker
avec nous. Elles viennent de toute lEurope,
sont de toutes tailles et issues de secteurs
trs diffrents. Nous sommes galement
invits de nombreuses confrences, et bien
que nous ne puissions accder toutes les
demandes et invitations, cest une occasion
de redistribuer un peu de ce que dautres
nous ont donn et ont partag quand nous
dmarrions.
Quelles sont aujourdhui vos priorits de
progrs ?
S. M. : Le progrs continu ne sarrte jamais.

Il y a toujours quelque chose que vous pouvez
mieux faire. Lors de notre dernire valuation, nous avons dcid que nous devions
renforcer nos efforts sur la planification stratgique et son alignement avec le reste de nos
outils. Par ailleurs, le contexte en Irlande du
Nord nous incite avoir une approche plus
politique et rflchir en termes de lobbying.
Pour finir, nous devons continuer nous
tenir troitement informs des avances sur
le front des nouvelles technologies, qui peuvent
savrer trs utiles nos clients. Cest pour
cela que nous sommes ravis de participer au
projet europen Brain aux cts de deux
universits et dentreprises prives comme
Philips.

La Qualité en Mouvement: EFQM

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