1

INTRODUCERE

1.1 Importana Time Management-ului

n zilele noastre, timpul a devenit o resurs greu
de gsit. Petrecem timp tranzitnd spaiul numit
generic munc, ndeplinind diferite sarcini necesare
meninerii sau dezvoltrii carierei, apoi ni-l dedicm
activitilor casnice sau private. Exist un principiu
cunoscut sub numele de Principiul lui Pareto sau
regula 80:20. Acest principiu spune c 80% din
ceea ce realizm ntr-o zi este produs cu 20% din
efortul depus. Restul de 80% din efort genereaz
diferena de 20% din rezultate.
Aceast constatare genereaz o ntrebare
interesant n privina Time Management-ului: ce
putem s facem n privina acelor 80 de procente
din efort cu ajutorul crora obinem 20% din
realizri pentru a le face mai eficiente? Ce s-ar

ntmpla dac am fi la fel de eficieni n utilizarea

acelor 80 de procente din eforturi cum suntem cu
restul de 20%? E total nerealist s credem c vom
deveni vreodat 100% eficieni pn la urm
suntem oameni. ntotdeauna vor exista factori
perturbatori i pierderi de concentrare care ne vor
mpiedica s fim perfeci la capitolul acesta, ns ne
putem propune s controlm mai bine ceea ce
facem n timpul pe care l avem i s producem mai
multe rezultate. Despre asta vei putea citi n
paginile care urmeaz.

1.2 Scurt exerciiu

Iat, mai jos, un scurt exerciiu care te va
ajuta s afli dac managementul timpului este un
subiect important pentru tine sau nu. Pentru
nceput, ia o coal A4 i ndoaie-o longitudinal, pe
jumtate. n partea stng scrie o list cu cel puin
4 lucruri importante pentru tine. ncepe cu cele mai
importante i continu lista cu cele de care, la o
adic, te poi dispensa. Scrie orice i vine n minte:
persoane, lucruri, idealuri, activiti fr de care nu
te-ai putea imagina fericit. Spre exemplu, o astfel
de list ar putea arta cam aa:

Acum, n partea dreapt, scrie toate lucrurile

care i consum timpul, ncepnd cu acelea care i
consum cel mai mult timp i continund cu cele
care i consum puin timp. Aceast list ar putea
arta cam aa:

Probabil c deja ai neles care este scopul

acestui exerciiu. Cei mai muli dintre noi nu ne
permitem luxul s petrecem cea mai mare parte a
timpului cu lucrurile pe care le considerm
importante pentru noi. Pentru fiecare activitate pe
care nu o desfurm un timp pe care l
considerm necesar, rezervorul nostru de frustrare
se va ncrca cu noi rezerve. Cu ct activitile
respective sunt mai importante pentru noi, cu att
mai mult va crete frustrarea resimit zilnic.

Un management al timpului de succes te va

ajuta s devii mai eficient n a ndeplini
sarcinile pe care TREBUIE s le faci,
lsndu-i mai mult timp pentru acele
activiti care sunt IMPORTANTE pentru tine.
Aadar, un management al timpului de
succes te va ajuta s devii mai eficient n a ndeplini
sarcinile pe care TREBUIE s le faci, lsndu-i mai
mult timp pentru acele activiti care sunt
IMPORTANTE pentru tine. Aceast dorin nu este
mereu uor de ndeplinit, n unele cazuri impunnd
chiar o schimbare radical a obiceiurilor i a felului
n care faci lucrurile.
Spre exemplu, dac acum nu ai absolvit o
facultate, dar simi c n acest fel ai putea s-i
mbunteti semnificativ perspectivele de carier,
decizia de a te ntoarce la coal este radical, va
conduce o regndire din temelii a modului n care i
foloseti timpul acum. Dar, n acelai timp, odat cu
aceast decizie, multe din lucrurile care acum ne
consum mult timp le vom face mai eficient n viitor.
Lund aceast decizie, ne putem regsi dup ceva
timp mai fericii i mai echilibrai, deci mai puin
expui stresului i mai determinai n a ne atinge
obiectivele.

Managementul timpului te ajut s controlezi

mai eficient ceea ce apare n viaa ta att la
serviciu, ct i acas.
Managementul timpului te ajut s controlezi
mai eficient ceea ce apare n viaa ta att la
serviciu, ct i acas. Cnd simi c i controlezi
timpul, te simi mai ncreztor, ceea ce te va ajuta,
atunci cnd vor aprea evenimente neprevzute,
s iei cele mai potrivite decizii pentru a le depi n
loc s fii blocat de ele.

1.3 Un obiectiv de management al timpului

Este o mare diferen ntre a fi ocupat i a
face ceva productiv cu adevrat. Cei mai muli
dintre noi ne-am obinuit s fim ocupai i nici
mcar nu ne mai ntrebm dac ne utilizm
corespunztor timpul. Dar, odat cu parcurgerea
acestei cri, vei avea un nou motto:
M concentrez pe rezultat i nu pe a fi ocupat.
Dac l vei adopta, vei descoperi care sunt
acele grupe de activiti crora dedicndu-le timp te
vor face mai eficient i care sunt acele activiti

care te fac s pierzi timpul inutil, care te distrag de

la ceea ce-i face plcere, i cresc nivelul de stres
i te fac s te simi surmenat.

www.cristiantoaxen.ro

CUM ARAT MANAGEMENTULTIMPULUI

TU?

2.1 Autoevaluare
S ncepem cu o evaluare a momentului n
care te afli acum. Rspunde la afirmaiile de mai
jos, acordndu-le un punctaj de la 1 la 5, unde 1
nseamn c afirmaia se aplic cel mai rar si 5 c
afirmaia i se aplic cel mai des.
Seciunea I
____ 1. Folosesc stabilirea de obiective pentru a ti
cror activiti s le dedic timp
____ 2. Fac fa termenelor limit i provocrilor
fr stres
____ 3. Verific cu superiorii ierarhici care sunt
prioritile

____ 4. M gndesc ct de valoros va fi rezultatul

aciunilor mele nainte de a m apuca de lucru
Seciunea II
____ 1. Abordez sarcinile care sunt cele mai
importante pentru atingerea scopului
____ 2. Sunt contient de ct timp dedic fiecrei
activiti
____ 3. Sunt contient de valoarea fiecrei sarcini
ndeplinite
____ 4. Prioritizez fiecare nou ndatorire sau
sarcin de lucru n funcie de ct de important este
pentru mine
____ 5. Prioritizez zilnic lista sarcinilor de ndeplinit

Seciunea III
____ 1. Previn i gestionez ntreruperile aprute n
timpul zilei
____2. Rmn concentrat pe activitile importante
____ 3. Duc la bun sfrit toate activitile n timpul
orelor de lucru i nu iau de lucru acas

10

Seciunea IV
____ 1. ndeplinesc sarcinile nainte ca ele s
ajung la scaden
____ 2. Nu am nevoie de timp suplimentar pentru
a-mi ndeplini ndatoririle
____ 3. Respect programul fcut pentru a ndeplini
sarcinile pe care mi le-am propus

Seciunea V
____ 1. Programez timp
programare i planificare

suplimentar

pentru

____ 2. Planific timp pentru eventualele evenimente

neprevzute
____ 3. Planific pauzele din timpul zilei de lucru
Acum, te invit s aduni punctajele acordate
afirmaiilor de mai sus, seciune cu seciune. F
media aritmetic a punctajelor fiecrei seciuni.
Acum ordoneaz punctajele acestor seciuni n

11

ordine cresctoare. Spre exemplu, rezultatele ar

putea arta n felul acesta:
Seciunea II 2,4
Seciunea IV 2,8
Seciunea I 3,2
Seciunea V 3,5
Seciunea III 3,7
Fiecreia
dintre
aceste
seciuni
i
corespunde o abilitate de management al timpului
specific. Astfel:
Seciunea I Stabilirea de obiective
Seciunea II Prioritizare
Seciunea III Managementul ntreruperilor
Seciunea IV Amnarea
Seciunea V Programarea
Dac m ntorc la punctajele de mai sus,
folosite ca exemplu, pot s observ c zona cea mai
slab a managementului timpului este cea din
Seciunea II sau a Prioritizrii. n felul acesta tiu c

12

de aici trebuie s ncep, nainte de a-mi ndrepta

atenia ctre celelalte abiliti, cum ar fi Seciunea
IV sau Amnarea. Ar fi greit s consider c dac
am cel mai mare punctaj la Managementul
ntreruperilor nu mai este nimic de fcut n aceast
direcie, c totul este perfect. Fiecare capitol al
acestei cri i va oferi sfaturi despre cum s-i
mbunteti fiecare dintre aceste abiliti,
indiferent de stadiul n care te gseti n acest
moment.

2.2 Jurnal de activiti zilnice

O alt modalitate de a-i calibra felul n care
faci managementul timpului acum este aceea de a
nota cum i petreci fiecare minut al zilei tale de
munc. Pentru a-i face o imagine ct mai exact,
este necesar s alegi o anumit perioad de timp,
de preferat o saptamn ntreag, reprezentativ
pentru activitatea pe care o faci. Spre exemplu,
dac tii c activitatea ta se intensific n ultimele 3
zile ale lunii, te invit s alegi o perioad care
include acea perioad, ns ntins pe mai multe
zile, astfel nct s fie cuprinse i zile cu activitate
obinuit pentru a echilibra activitile. Ce sens ar
avea s identifici cum i consumi timpul n perioada

13

Srbtorilor de Iarn dac nu ai avea un motiv

temeinic s faci asta?
n continuare, stabilete un sistem de
punctare pe care s-l aplici oricrei activiti, astfel
putnd s le compari ntre ele. D 1 activitilor cu
prioritate sczut, 2 celor cu prioritate medie si 3
celor a cror prioritate este ridicat. Un exemplu de
astfel de tabel de activiti gaseti mai jos:

Exist o serie de reguli pe care, urmndu-le,

dai o valoare ridicat acestui tip de monitorizare.
Acestea sunt:

Folosete un tabel/zi
Fii exact. n loc s scrii lucru la un proiect
scrie exact ce faci n cadrul proiectului. Te
ntlneti cu alii? Faci prospectare de pia?
Fii ct mai specific cu putin.
Fii onest. Acest tabel este doar pentru tine.
Nimeni altcineva nu se va uita prin el. Aa

14

c, fii onest cu privire la cum i utilizezi

timpul. Doar n felul acesta vei putea
identifica zonele pe care le poi mbunti.
Fii atent la acordarea punctajului de
prioritate. Nu toate activitile sunt de 3 i
(Doamne Ajuta) nu toate sunt de 1, dar s-ar
putea ca ntr-una din zile s gseti doar un
anumit tip de activitate din punct de vedere
al prioritii.

La finalul zilei, analizeaz informaiile pe

care le-ai scris i folosete-le pentru a identifica
rezultatele obinute n acea zi. Spre exemplu, din
tabelul de mai sus, rspunsurile la e-mail-uri ar
putea avea ca rezultat transmiterea de oferte ctre
clieni. Discuia cu colegul s-ar putea s nu fie
folositoare dac nu are nicio legtur cu serviciul.
Dac nu descoperi nicio realizare datorat acelei
activiti, noteaz acea activitate cu * (asterix). La
finalul saptmnii, acele activiti notate cu * sunt
posibilele zone pe care le poi mbunti.
n continuare, urmrete cum i petreci
timpul n legatur cu prioritile tale. Ideal este s
foloseti cea mai mare parte a timpului cu activiti
ce au un grad ridicat de prioritate i mult mai puin
timp cu celelalte. Dac nu este aa... ia msuri.

15

n funcie de ct de deschis i poi permite

s fii, transmite tabelele tale i superiorului tu
ierarhic. Poate fi o modalitate eficient de a
deschide o discuie despre prioritile pe care
acesta le are i cum le putei gsi loc n programul
tu zilnic.

www.fiioptimist.ro

16

STABILIREA DE OBIECTIVE

3.1 Introducere
Stabilirea de obiective este un puternic
instrument pentru motivarea i provocarea
angajailor sau a ta. tiind c i-ai atins un obiectiv,
vei avea un sentiment de mplinire i i vei gsi
modalitile i energia pentru a termina ceea ce i-ai
propus. Stabilirea de obiective este un instrument
ce poate fi folosit indiferent ce loc de munc ai,
indiferent de nivelul de conducere pe care te
situezi, indiferent de activitatea pe care o desfori.
Stabilirea de obiective poate fi folosit indiferent
de tipul activitii tale i indiferent de nivelul de
conducere pe care te afli.
Totui, exist un mod bun de a-i stabili
obiective i un mod ru n care faci asta. Un
obiectiv stabilit bine nseamn c i poi da seama

17

cu uurin dac l-ai atins. Un obiectiv stabilit prost

te va face s nu tii niciodat cu precizie dac l-ai
atins. Rezultatul va fi cuantificat n sentimente de
frustrare i lips de productivitate. Mai departe te
invit s citeti o serie de orientri necesare n
stabilirea obiectivelor, orientri care i vor fi de
folos imediat.

3.2 Teoria lui Locke i Latham de stabilire a

obiectivelor
Doctorul Edwin Locke i-a publicat teoria
referitoare la stabilirea obiectivelor n 1968, ntr-un
articol intitulat Toward a Theory of Task Motivation
and Incentives. Conform teoriei lui, angajaii sunt
mai motivai atunci cnd tiu care le este obiectivul
de atins i c, odat cu atingerea obiectivului,
performana lor crete. El a demonstrat c oamenii
muncesc mai eficient cnd obiectivele lor sunt
specifice i provocatoare dect atunci cnd acestea
sunt vagi i uoare. Spre exemplu, s spui cuiva
s-i mbunteasc serviciile pentru clieni nu
este specific. S-ar putea ca tu s tii ce vrei s faci,
dar este la fel de clar i pentru cei crora le
transmii acest mesaj? n schimb, formulnd
cererea s reducei numrul plngerilor venite de

18

la clieni cu 50% n urmtoarele 5 luni, ii creti

ansele ca fiecare s neleag exact ce vrei i s
tie cu exactitate cnd i-a atins obiectivul.
n 1990, Locke i Dr. Gary Latham au
publicat A Theory of Goal Setting and Task
Performance n care identificau 5 principii
importante n stabilirea unor obiective care s-i
motiveze pe oameni. Aceste principii sunt:

Claritate
Provocare
Angajament
Feedback
Complexitatea temei

Hai s studiem aceste principii individual.

3.2.1. Claritate
Un obiectiv clar este acela care poate fi
msurat i nu las loc nenelegerilor. Obiectivul
trebuie s fie explicit n privina comportamentului
care va fi urmrit i recompensat. n tabelul de mai
jos gseti o serie de enunuri care te vor ajuta s
nelegi mai uor cum s-i formulezi obiective clare.
Ajuttor, te invit s te ntrebi n permanen Cum

19

va trebui s arate pentru a ti c am atins

obiectivul?. Rspunsurile gsite la aceast
repetiie a ntrebrii te vor ajuta s-i clarifici
obiectivul.

20

3.2.2 Provocare
Ce te face s te simi mai mplinit: atingerea
unui obiectiv facil sau a unuia provocator? Suntem
motivai de rsplata pe care credem c o vom primi
la ndeplinirea sarcinii. Deci, dac tim c obiectivul
este provocator i c este perceput ca atare i de
ctre cei care ni l-au dat, este foarte probabil s fim
foarte motivai s-l atingem.
Suntem motivai de rsplata pe care credem c o
vom primi la ndeplinirea sarcinii.
Sigur, provocarea trebuie s fie dozat
corespunztor. Un obiectiv trebuie s fie
provocator, dar s fie i tangibil. Dac nu cred c
voi putea s ating obiectivul pe care mi l-ai dat, nu
voi fi motivat nici mcar s ncep s lucrez la
atingerea lui. Am s fiu apsat de acest obiectiv
mai degrab dect sa fiu motivat de el. De
asemenea, trebuie s te asiguri c ai stabilit
recompense potrivite pentru atingerea unui astfel
de obiectiv provocator, n comparaie cu cele pentru
atingerea
unor
obiective
normale.
Prin
recompensarea superioar a atingerii obiectivelor
provocatoare nu i vei motiva doar pe cei care vor

21

atinge aceste obiective, ci i pe cei care vor fi

martorii recompensrii celor merituoi.

3.2.3 Angajament
Pentru ca un obiectiv s fie eficient este
nevoie s fie agreat la nivel de echip. Obiectivul
trebuie s fie aliniat cerinelor i ateptrilor pe care
le-ai avut anterior de la tine sau de la echipa ta.
Angajatul i angajatorul trebuie s fie, mpreun,
determinai n a utiliza toate resursele necesare
pentru atingerea obiectivului propus i, de
asemenea, trebuie s decid care va fi
recompensa. Aceast modalitate de lucru poate
consuma mult din energia unei echipe, ns previne
situaia n care cei angrenai n atingerea
obiectivului nu au toate cele necesare ndeplinirii
sarcinilor sau se simt mult prea departe de
obiectivul propus.
Angajatul i angajatorul trebuie s fie, mpreun,
determinai n a utiliza toate resursele necesare
pentru atingerea obiectivului propus.
Asta nu nseamn c trebuie s ai mereu
obiectivele acceptate n totalitate de colegi nainte

22

de a le transmite, dar este necesar s ai acceptul

de principiu al lor, accept exprimat asupra
obiectivelor generale, chiar dac asupra unor
anumite aciuni sau obiective de etap exist nc
dezbateri. Permindu-le s participe la discuia
privind necesarul de materiale i cunotine pentru
atingerea obiectivului, privind timpul necesar
ndeplinirii sale sau modalitile prin care se pot
rezolva situaiile concrete, vei reui s creti gradul
de implicare i motivare al celor din jurul tu.
De asemenea, poi s le ceri s-i fixeze
propriile obiective i apoi s le discui n perspectiva
integrrii lor n obiectivele echipei. S-ar putea s
descoperi c un coleg are nevoie s nvee o nou
abilitate sau s capete noi cunotine despre un
anumit proces sau necesare unei anumite activiti.
O astfel de atitudine crete indubitabil nivelul de
motivaie.

3.2.4 Feedback
Stabilirea de obiective nu este eficient dac
nu ofer posibilitatea de a obine feedback. Ce se
ntmpl dac la jumtatea drumului apar ntrebri?
Dar dac observi c progresele fcute nu sunt n

23

conformitate cu procedurile? Feedback-ul ofer

posibilitatea de a corecta i clarifica progresul fcut
nainte ca obiectivul s fie atins.
Ideal, feedback-ul este o form de raportare
a progresului. i d supervisor-ului posibilitatea de a
clarifica ateptrile pe care le are i s ajusteze
dificultatea obiectivului dac va constata c este
prea uor sau prea greu de atins. Angajailor le
ofer ocazia s se asigure c sunt la nivelul
ateptrilor supervisor-ului i s primeasc
recunoaterea meritelor pentru ceea ce au realizat
pn atunci. Cnd obiectivul a fost atins, poi s
organizezi o sesiune de feedback n care s se
discute ce a mers bine i ce trebuie mbuntit n
viitor.

3.2.5 Complexitatea temei

Cel din urm principiu al teoriei Locke &
Latham despre stabilirea de obiective este legat de
nivelul de complexitate al temei avute n discuie.
Dac este vorba despre o contribuie complex sau
super calificat, persoana implicat este, probabil,
deja foarte motivat pentru c altfel nu ar fi ajuns s
ocupe o funcie cu un astfel de grad de

24

complexitate. Totui, chiar i cea mai motivat

persoan poate s fie descurajat dac are n fa
o sarcin foarte complex sau dac timpul necesar
ndeplinirii este defectuos definit. Unele proiecte se
dovedesc a fi mult mai complexe dect preau n
stadiul incipient i astfel, att executantul ct i
managerul su trebuie s-i comunice reciproc un
nivel de implicare de care este nevoie.
Chiar i cea mai motivat persoan poate s fie
descurajat dac are n fa o sarcin foarte
complex sau dac timpul necesar ndeplinirii este
defectuos definit.
n cazul mediilor de lucru complexe sau
puternic tehnologizate este necesar s i se dea
persoanei responsabilizate cu atingerea unui
anumit obiectiv suficient de mult timp pentru a-i
atinge obiectivul. Timp insuficient acordat pentru
ndeplinirea unei activiti va conduce ctre un
sentiment profund de suprancrcare i, de aici, o
acut lips de productivitate i eficien. n aceste
cazuri trebuie avut n vedere i timpul necesar
parcurgerii complete i consistente a unui ntreg
proces de nvare.

25

3.3 Obiective S.M.A.R.T.

n privina stabilirii obiectivelor, exist o
metod care a trecut cu brio testul timpului. Chiar
dac, de-a lungul timpului, au aprut diferite
interpretri ale nelesului acestui acronim, forma
cea mai cunoscut a explicrii lui este:

S Specific
M Msurabil
A Accesibil
R Realist
T Timp

3.3.1 Specific
Cand un obiectiv este specific nseamn c
tii cu exactitate ce vrei s obii. Dac nu poi s
spui cu exactitate ce vrei s obii, atunci cum vrei
s te atepi ca tu sau un subordonat de-al tu s
ating obiectivul? Un obiectiv specific va rspunde
la urmtoarele ntrebri:
Cine? Cine va ntreprinde aciunile sau cine
va fi afectat de ele?
Ce? Ce rezultat vreau s obin?

26

Unde? Exist un loc specific?

Care? Exist restricii sau cerine de care
trebuie s inei cont?
De ce? De ce este important? Care este
ctigul obinut din atingerea obiectivului?
Spre exemplu, hai s zicem c vrei s
mbunteti relaia cu clienii. Evident, acesta nu
este un obiectiv suficient de specific. Dup ce vei
rspunde la ntrebrile sugerate mai sus, acesta va
fi mult mai specific:
CINE Clienii pe care i am n portofoliu
CE Vreau s devin persoana la care clienii
se gndesc prima dat cand vor s achiziioneze
tehnologie WI-FI. Voi ti c aa stau lucrurile atunci
cnd numrul comenzilor primite on-line va crete
cu 20% n fiecare lun. Pentru aceasta le voi scrie
un e-mail tuturor celor 750 de clieni de-ai mei,
pentru a le readuce aminte ce pot face pentru ei.
UNDE n toate cele 3 judee n care mi
desfor activitatea
CND n 6 luni

27

CARE Voi ncepe cu clienii despre care nu

mai tiu nimic de cel puin 1 an
DE CE Pentru a crete vnzrile, a reduce
plngerile i a crete satisfacia clienilor.

3.3.2 Msurabil
Fiecare obiectiv trebuie s fie msurabil,
astfel nct, n orice moment, s poi ti ct ai
realizat din el i, de asemenea, cnd l-ai atins.
Dac ai stabilit deja obiectivul final, n exemplul de
mai sus acesta era s-i contactezi pe cei 750 de
clieni ai ti, poi s stabileti ct din timpul tu zilnic
trebuie s dedici acestei activiti pentru a-i atinge
obiectivul.
Aadar, n exemplul dat, 750 de clieni vor
primi un mail de la tine i apoi vor fi sunai pentru a
obine o cretere cu 20% a comenzilor tale online n
urmtoarele 6 luni. Bineneles, asta nseamn c
procesul de contactare trebuie s se ncheie ct
mai curnd posibil, lsndu-le timp clienilor pentru
a rspunde. S presupunem c poi trimite 50 de
mail-uri/zi pentru a obine ceea ce ai obinut pn
acum. Atunci nseamn c vei avea nevoie de 15
zile lucrtoare sau 3 sptmni pentru a-i contacta

28

pe toi 750. Dar, e posibil s nu i convin s

atepi 3 sptmni ntre contactarea prin email i
telefon. Aa c, alternm e-mail-urile cu
contactarea telefonic.
n prima sptmn decizi s trimii e-mail la
doar 100 dintre clieni. n a doua sptmn i suni
pe cei 100 crora le-ai trimis mail. Apoi, tot n a
doua sptmn, trimii alte 100 de mail-uri i
continui s alternezi aceste activiti pn ce
termini ntreaga list. n acest fel, nu numai c ai un
obiectiv msurabil, dar i permii s i determini
cantitatea de munc necesar pentru atingerea
ntregului obiectiv n mod eficient.
Pentru a gsi unitile de msur necesare
obiectivului tu, ntreab-te urmtorele:
Ct de mult?
Din ce tip de produs?
Ct de des?
Sau, doar gsete rspunsul la ntrebare:
Cum voi ti c mi-am atins obiectivul?

29

3.3.3 Atractiv
Aa cum ai citit n capitolul precedent, avnd
un sistem de msurare a obiectivului tu te ajut
s-i planifici mai eficient munca. Dar, nainte de a
te apuca de munc, trebuie s fii convins c
obiectivul este atractiv din punct de vedere al
posibilitii lui de a fi atins. Ce s-ar schimba dac
acelai obiectiv de cretere cu 20% ar fi fost de
atins n 6 sptmni? Cum s-ar fi schimbat n
planul tu pentru atingerea acestui obiectiv? Avnd
n vedere resursele avute la dispoziie i activitile
de rutin pe care trebuie s le faci, pe lng cele
necesare atingerii obiectivului, mai este fezabil un
astfel de obiectiv? Dac un obiectiv nu este
suficient de atractiv, analiznd contextul n care
trebuie obinut, ai dou variante de lucru: fie creezi
contextul potrivit atingerii obiectivului, fie l ajustezi
pe acesta pentru a fi atractiv n condiiile date.

3.3.4 Realist
Pentru a fi realist, un obiectiv trebuie s i
trezeasc dorina i s-i ofere posibilitatea de a-i
plcea s munceti pentru atingerea lui. Asta nu
nseamn c toate obiectivele tale trebuie s fie

30

mici i uoare. Asta nseamn c este necesar o

analiz atent a sarcinii pe care o ai de fcut i s
gseti un rspuns la ntrebarea legat de ct de
realist este obiectivul. Cteva ntrebri pe care i le
poi adresa n aceast analiz sunt:

Am resursele necesare (financiare, de

personal, echipament etc.) pentru a atinge
obiectivul?
Am susinerea colegilor din Departament sau
din firm?
Ce cunotine sau abiliti mi lipsesc i de
unde le-a putea cpta?
Am analizat mpreun cu supervisor-ul meu
programul meu de munc pentru a-i da
acestui obiectiv prioritate?

n unele versiuni ale descrierii acronimului

SMART, R-ul este neles ca Relevant. n acest
caz, obiectivul tu trebuie privit din perspectiva
obiectivului mai mare, al companiei, al grupei din
care faci parte sau al marilor obiective de realizat n
via. Este obiectivul avut ceva care va completa
sau mbunti un obiectiv mai mare? Dac nu, de
ce vreau s-l ating?

31

3.3.5 Timp
Componenta final a strategiei SMART de
stabilire a obiectivelor este TIMPUL. Fr s adaugi
o limit de timp pentru obiectivul tu, nu vei avea
motivaia necesar de a te apuca de lucru.
Adugnd o limit realist de timp, vei da
obiectivului nc un atribut necesar pentru a te face
s rmi concentrat asupra lui. Mai mult, avnd o
limit de timp judicios stabilit, te asiguri c
ndeplinirea acelui obiectiv continu s fie relevant
pentru tine sau pentru munca ta.

3.4 Stabilirea obiectivului invers

O alt metod de a stabili obiective este
rezultatul unei planificri invers, pornind de la ce
este necesar s faci n fiecare etap a procesului
de ndeplinire a obiectivului. Aceast strategie
poate prea mpotriva a aproape oricrei strategii
de stabilire de obiective pe care o cunoti i, totui,
este cel mai des folosit de fiecare dintre noi. De
obicei, ncepem cu a cunoate unde ne gsim i
continum cu a stabili ce avem de fcut n etapa 1,
2, 3 etc. pn la atingerea obiectivului, undeva n
viitor. Dar, dac ncepem cu finalul dorit i ne

32

ntoarcem spre momentul actual, poi determina cu

uurin dac timpul acordat ndeplinirii lui este
realist sau nu. De asemenea, aceast metod te
ajut s stabileti care sunt etapele prin care este
nevoie s treci i care sunt activitile conexe pe
care trebuie s le duci la ndeplinire pentru
depirea fiecareia dintre ele.
Metoda funcioneaz urmnd urmtorii pai:
Stabilete scopul final i specific. Poi folosi
metoda SMART dac i este de folos.
Avnd obiectivul final clar n minte, care este
pasul pe care l vei avea de fcut chiar
nainte de a-l atinge? Ce trebuie s obii i
cnd trebuie s o faci pentru a fi convins c
vei atinge obiectivul final?
Continu drumul napoi. Acum, c ai
identificat penultimul obiectiv intermediar i
cnd ar trebui s fie acesta ndeplinit pentru
a face i ultimul pas, este timpul s mai faci
un pas napoi i s gseti ce ar trebui s
faci pentru ca acest penultim obiectiv s fie
ndeplinit, stabilind astfel obiectivele de
ndeplinit.

33

Continu s lucrezi n acest fel pn ce

identifici i primul pas pe care trebuie s-l
faci i cnd este necesar s-l faci.
Cnd lucrezi n felul acesta, este mult mai uor s
identifici etape pe care trebuie s le traversezi i pe
care le-ai putea trece cu vederea n procesul de
planificare ce ncepe din prezent i curge ctre final
pentru c te face s priveti lucrurile din cellalt
capt. De asemenea, te ajut s-i dai seama dac
timpul alocat atingerii obiectivului este realist i cu
ct este necesar s-i mreti nivelul de activitate
pentru a te ncadra n timpul propus.

www.vorbitorinpublic.ro

34

INSTRUMENTE PENTRU PRIORITIZARE

4.1. Introducere
Prioritizarea este abilitatea cu ajutorul creia
eficientizezi utilizarea timpului, a resurselor,
cunotinelor tale sau ale unei ntregi echipe. Atunci
cnd parc munca nu se mai termin i cnd timpul
parc se contract, prioritizarea este cea care te
ajut sa foloseti aceste resurse nelept i s
progresezi n ndeplinirea obiectivelor cu adevrat
importante.
Pentru nivelul su de baz, prioritizarea este
simpl. Pur si simplu determini care criterii sunt
cele mai importante pentru tine i au cea mai mare
legtur cu obiectivul tu i foloseti acele criterii
pentru a pune ordine n sarcinile de ndeplinit. Spre
exemplu, poi decide c vei depune efort n special
pentru activitile care:

E cel mai probabil s fie profitabile

35

Trebuie s se ncheie nainte ca ceilali

colegi s nceap treaba lor
Sunt foarte importante pentru eful tu
Au un buget deja alocat
Au pregtite toate resursele necesare
ndeplinirii lor

Totui, nu toate situaiile ntlnite n viaa de

zi cu zi pot fi prioritizate n acest mod simplu. n
multe cazuri, sunt att de multe activiti care par
importante adunate ntr-un timp relativ scurt. n
aceest capitol vei descoperi cteva instrumente pe
care le poi folosi pentru a stabili crora dintre
activiti sau obiective le poi acorda o mai mare
prioritate.

4.2 Important versus Urgent

Eti n plin avnt. Ai o zi minunat, treburile
i merg strun cnd...cineva sun sau d buzna n
biroul tu. Ceea ce au ei de zis arde i vor s le
gseti tu o soluie pentru a le mai stinge focul.
Simi nevoia s lai orice altceva deoparte i s-i
dedici timpul rezolvrii problemelor lor, crizei abia
aprute. Doar eti un om de echip, nu? i, dac
cel ce cere ajutor i este ef, mai ai de ales?

36

Pi, s-ar putea s ai de ales. Este necesar

s nvei s stabileti dac urgena cu care i se
cere s faci ceva de ctre altcineva este important
din punctul de vedere al obiectivelor, prioritilor
sau rolului tu n organizaia din care faci parte.
Pentru a te ajuta s faci asta, te invit s arunci o
privire tabelului de mai jos. Observi c este mprit
n 4 cadrane bazate pe ct de mult sau puin este
important i pe ct de mult sau puin este urgent s
faci un lucru sau s obii ceva.

Privind tabelul de mai sus, n care dintre

cadrane ar fi ideal s-i petreci cea mai mare parte
a timpului de lucru? Cel mai probabil este s-i
doreti s stai ct mai mult timp n Cadranul 3. n
acest cadran nu eti presat de timp, de deadline-uri
scurte, dar simi c faci lucruri importante pentru
tine sau pentru organizaia din care faci parte. Uite
aa te simi motivat s progresezi, avnd
sentimentul c, la finalul zilei, ai obinut maximul.

37

Pentru a avea satisfacia muncii i pentru a avea

ct mai puin stres cauzat de munc, ar fi ideal s
petreci ct mai mult timp n Cadranul 3.
Asta ar fi situaia ideal. Dar...n ce cadran ni
se consum cel mai mult timp n lumea real? Dac
n permanen rspundem la cererile altora, chiar i
atunci cnd nu au aproape nicio legtur cu ceea
ce ai tu de fcut, atunci eti n Cadranul 2. Totul
pare a fi urgent, ns nu este foarte important. Dac
i petreci ziua fcnd tot felul de lucruri mrunte,
atunci e posibil s fii n Cadranul 4, unde lucrurile
nu sunt nici urgente, dar nici importante. Pe termen
mediu i lung, acest lucru poate fi frustrant pentru
c nu vei avea prea multe ocazii s simi c munca
ta aduce valoare. Tot n acest cadran mai gsim
discuiile cu colegii, navigarea pe internet ori orice
alte risipe de timp.
Situaiile din Cadranul 1 sunt importante pentru c,
indiferent despre ce ar fi vorba, aceste situaii aduc
valoare muncii tale sau vieii tale i pentru
rezolvarea lor timpul este scurt sau foarte scurt.
Oricare dintre noi vom petrece timp n
Cadranul 1 pn la urm. Tot ceea ce este
important pentru munca ta sau pentru viaa ta i

38

este i urgent vei gasi n acest cadran. Ceea ce vei

avea nevoie s nvei este s faci distincia ntre
ceea ce este ntr-adevr urgent i ceea ce pare
urgent dar nu i la fel de important. nainte de a
decide ce vrei s faci, ntreab-te urmtoarele:

Este ntr-adevr important sau doar urgent

ceea ce-mi cere cealalt persoan s fac?
Care ar fi consecinele faptului c nu m voi
ocupa de aceast cerere imediat?
Chiar am altceva important i urgent de fcut
chiar acum?
Cine altcineva l-ar putea ajuta acum pe
cellalt?

Dac apreciezi c solicitarea de ajutor nu

este nici urgent i nici important, atunci, probabil,
cel mai bine este s lai pe altcineva s se ocupe
de ea. Dac solicitarea vine de la superiorul tau
ierarhic, ai putea s-l ntrebi care este sarcina pe
care vrea s te concentrezi n continuare, cea de
care te ocupai i era att important ct i urgent
sau pe ceea ce i-a cerut s faci. Amintete-i care
mai sunt i celelalte sarcini importante n care eti
implicat i atenioneaz-l asupra faptului c i
acestea s-ar putea s nu se mai ncadreze n timp
din cauza noii cerine. Astfel, poate s decid s i

39

le ia din responsabilitate. Poate nu se va produce

nicio modificare n privina ncrcrii, ns, cel puin,
tii ce ai de fcut nainte de orice altceva.
Amintete-i superiorului ierarhic c ai i alte lucruri
importante de fcut urgente sau mai puin urgente
i poate te va degreva de o parte din
responsabiliti.

4.3 Compararea n pereche

Atunci cnd nu eti sigur care este cea mai
bun decizie pentru c nu reueti s identifici
criterii judicioase, poi folosi comparaia n pereche.
Aceast metod i d posibilitatea s compari ntre
ele toate sarcinile, obiectivele sau subiectele de
interes de pe lista ta i s decizi apoi care este
ordinea de prioriti. De asemenea, metoda i este
extrem de util atunci cnd ai de comparat activiti
sau obiective foarte diferite.
Compararea n pereche este o analiz folositoare
atunci cnd nu i sunt foarte clare criteriile de
departajare sau cnd lucrurile de comparat sunt
foarte diferite ntre ele.

40

Hai s presupunem c nu tii asupra crei

direcii s te concentrezi:

Customer Service
Training pentru angajai
Creterea vnzrii
Creterea ncasrilor

Te invit s ncepi cu desenarea unui tabel

precum cel de mai jos. Atribuie fiecrui domeniu o
liter (n cazul nostru de la A la D). Vei obine ceva
care trebuie s arate aa:

41

Trebuie s ignori csuele n care ai

compara direciile identice ntre ele. De asemenea,
vei ignora csuele n care se repet compararea.
Astfel, tabelul tu va arta cam aa:

n csuele rmase, vei compara cele dou

direcii de aciune i vei hotr care este mai
important. Spre exemplu, dac ncepi din colul din
stanga sus vei compara, pentru nceput, Customer
Service i Training-ul pentru angajai. n csu vei
trece litera corespunztoare direciei pe care o
consideri mai important. Vei putea folosi i numere
care s arate ct de mare este diferena de
importan dintre cele dou, ncepnd cu 0 (zero)
atunci cnd diferena este nesemnificativ pn la
3 (trei) pentru o diferen foarte mare. Iat mai jos
un exemplu:

42

Acum poi stabili rezultatul analizei nsumnd

calificativele acordate. n exemplul folosit, acestea
ar fi:

A2
B0
C5
D4

n urma acestei analize reiese c, dintre

toate direciile, creterea vnzrilor are cea mai
mare prioritate, urmat ndeaproape de creterea
ncasrilor. Acestea sunt direciile crora trebuie s
le acorzi prioritate. Ar mai fi de menionat c, dei
training-ul pentru angajai nu a primit niciun punct,
aceast direcie nu trebuie uitat cu totul, n
aceast zon fie nu este necesar s lucrezi chiar
acum, fie nivelul de pregtire din acest moment
este foarte nalt, fie nu exist abiliti noi de

43

dezvoltat pentru ndeplinirea sarcinilor din direciile

prioritare.

4.4 Analiz gril

Atunci cnd ai un numr de opiuni clare de
aciune i civa factori care pot influena deciziile
pe care urmeaz s le iei, i-ar putea fi de folos o
alt metod mai complex, dect precedenta
metod de prioritizare. Pentru astfel de situaii te
invit s foloseti metoda expus mai jos.
Pentru nceput, vom face un alt tabel. n
acest tabel vei trece pe prima linie opiunile de
aciune pe care le ai, iar factorii care i afecteaz
prioritizarea acestora pe coloan. n continuare vei
atribui un punctaj fiecrei perechi, avnd ca
finalitate obinerea unui punctaj general pentru
fiecare dintre opiuni. Te invit s folosim un
exemplu de astfel de analiz pentru a prioritiza o
list de firme cu care dorim s ncheiem un contract
de consultan n marketing.

44

Odat tabelul fcut, este necesar s decizi

greutatea pe care vrei s o dai fiecrui factor de pe
prima linie, astfel nct s tii care dintre acetia
este cel mai important i care este cel mai puin
important. Spre exemplu 0 (zero) va avea acel
factor care nu are nicio importan i 5 cel mai
important dintre factorii alei. Scrie aceste
calificative pe linia Greutate din tabel.
Apoi, completeaz tabelul, ncepnd cu
prima coloan. Acord fiecarei opiuni o not de la
0 (zero) la 5. Completeaz, pe rnd, fiecare
coloan pn ce le termini pe toate. n felul acesta,
n exemplul folosit aici, vei ajunge la un tabel care
va arta precum cel de mai jos.

45

Pentru a calcula rezultatul final, vei nmuli

notele date cu indicele de greutate stabilit pe prima
linie. Spre exemplu, ABC Consulting a fost notat
cu 3 la capitolul COST care are un indice de
greutate de 5. Simplu, faci nmulirea i vei obine
15 puncte pentru ABC Consulting la factorul numit
COST. Dup ce ai trecut toate punctajele obinute
nsumezi, linie cu linie, punctajele acordate. Pentru
exemplul folosit, tabelul ar arta ca mai jos.

n cazul acesta XYZ Consulting este firma

ctigtoare. Atunci cnd trebuie s prezini soluia

46

aleas de tine poi foarte uor demonstra care au

fost motivele pentru care ai ales acea soluie.

4.5 Analiz Pareto

Pentru a folosi aceast analiz este necesar
s iei toate informaiile i s le grupezi n categorii.
Apoi, evaluezi fiecare informaie din perspectiva
importanei i vei ti cu care zon de lucru s
ncepi. Spre exemplu, s presupunem c ai primit
sarcina s mbunteti evalurile de customer
service cu 15% n urmtorul trimestru. Cu ce vei
ncepe s faci asta? Principiul lui Pareto spune c
80% din rezultate provin din 20% din efortul depus.
Deci, dac vrei s fii productiv, cum stabileti ce s
incluzi n acei 20%?
Pentru nceput, hai s ne uitm pe datele pe care le
ai. S presupunem c deii informaiile din tabelul
de mai jos:

47

La prima vedere, putem spune c a treia

plngere, Operatorul nu cunoate informaiile de
care are nevoie clientul, ar trebui s fie o prioritate
din moment ce sunt nregistrate cele mai multe
plngeri pe aceast tem. Dar, oare aceast
abordare este cea mai eficient?
Hai s examinm plngerile i s vedem care sunt
legturile dintre ele. O s obinem o list care va
arta cam aa:

Rspuns la telefon 21 de plngeri (A+B)

Rspunsuri oferite clienilor i politee 37
de plngeri (C+D)
Primirea plngerilor 31 de plngeri
(E+F+H)
Politica de retur 6 plngeri (G)

La o nou analiz se poate vedea c vei

putea obine cele mai bune rezultate concentrndute pe rspunsurile oferite clienilor i politee.
Prioritizndu-i astfel eforturile, vei gsi rspunsurile

48

potrivite pentru 68 din cele 95 de plngeri, adic

aproape 72% din ele.

4.6 Tehnica Nominal

Atunci cnd lucrezi ntr-o echip, o s tot ai
situaii n care ai nevoie de acceptul celorlali
membri ai echipei n ceea ce privete prioritile pe
care le ai. Acest acord nu se obine ntotdeauna
uor, n special cnd membrii echipei au motivaii i
obiective diferite. Tehnica Nominal i folosete
atunci cnd ai nevoie de acest acord i cnd de
acest acord depinde nsui succesul aciunilor pe
care vrei s le ntreprinzi.
Tehnica Nominal ofer oportunitatea fiecruia de
a spune care ar trebui s fie prioritile echipei.
Creeaz o list de subiecte sau aciuni pe
care vrei s le prioritizezi. Folosete o foaie de
flipchart sau orice alt modalitate de a culege
aceste subiecte. Asigur-te c fiecare dintre
membrii echipei particip la acest demers. Dac vei
considera c o ntlnire de tip brainstorming i-ar
face pe unii s nu se exprime suficient de deschis,
atunci adun temele n scris, fr ca aceia care i-

49

am scris s fie nevoii s-i scrie i numele. Totui,

consider c este mai util s ai o discuie cu fiecare
dintre cei implicai, mai ales pentru c ai nevoie si clarifici ceea ce i se propune ca subiect sau
aciune i aceast claritate este mai uor de obinut
pe loc, imediat i printr-o discuie deschis.
Odat ntocmit lista, vezi dac sunt
subiecte pe list care pot fi grupate. Spre exemplu,
dac ai pe list raspuns inconsistent din partea
Dep. Tehnic i Dep. Tehnic raspunde prea tarziu,
aceste dou subiecte le poi grupa ntr-o singur
categorie. Asigur-te c membrii echipei sunt de
acord cu modul n care ai grupat tu subiectele
primite; poate c unele dintre subiecte nu au fost
nelese exact de tine.
Odat ce ai terminat aceast list, cere-le
colegilor din echip s noteze fiecare subiect n
funcie de ct de important cred ei c este.
ncurajeaz-i s se gndeasc la subiectele
propuse, analiznd impactul pe care l-ar avea n
obinerea de rezultate. Aceste subiecte sunt foarte
importante sau doar umplu cu ceva timpul alocat
muncii? Dac ai avea 10 subiecte de discuie,
notarea s-ar face ntre 1 si 10 , unde 10 este cea
mai mare not.

50

Rezultatul final al acestui exerciiu va fi un

tabel din care i vei da seama uor ce crede echipa
ta c ar fi important s fie rezolvat. Spre exemplu,
ai putea avea un tabel precum cel de mai jos. Pe
masur ce culegi datele i ceri s fie notate, explic
membrilor echipei care este scopul, astfel nct i
acetia s fie convini de justeea deciziilor pe care
le vei lua la finalul demersului.

n exemplul de mai sus, este clar c

Subiectul 2 este cel mai puin important pentru
echip, la fel cum Subiectul 4 este cel mai
important. Cnd vei folosi aceast metod, te vei
concentra pe metodele de mbuntire sau de
rezolvare pentru Subiectul 4, apoi pentru Subiectul
6 i aa mai departe. Dac rezultatele a dou
subiecte sunt aceleai, poi folosi un alt instrument
din cele descrise n aceast carte pentru a decide
cu care s ncepi.

51

4.7 Delegarea
O alt metod pentru a-i eficientiza
utilizarea timpului este aceea de a identifica acele
activiti pe care nu este necesar s le faci chiar tu.
Muli dintre noi suntem vinovai de a ncerca s le
facem pe toate. Aceast tendin ar putea veni din
sentimentul c este mai uor s le facem chiar noi,
dect s explicm altora ce au de fcut. Sau poate
c trim cu impresia c nimeni altcineva nu ar
putea face acea activitate la fel de bine ca noi.
Totui, nici unul dintre noi nu are timp nelimitat sau
energie nelimitat. Dac putem delega diferite
activiti altora, de ce s n-o facem?
Exist o serie de beneficii pentru tine, pentru
persoana careia i delegi activitatea i pentru
ntreaga organizaie din care faci parte atunci cnd
foloseti delegarea corespunztor. Iat cteva
beneficii pentru tine:

Reducerea stresului
Ctig de timp pentru sarcinile pe care chiar
trebuie s le faci tu
Practicare eficient a abilitii de a delega

Beneficiile pentru ceilali:

52

Oportunitatea de a nva ceva nou

ansa de a se simi utili i parte integrant a
echipei
ansa de a-i demonstra c vor i pot face
fa activitilor din echip

n sfrit, beneficiile pentru organizaia din care

faci parte:

Ctigarea a cel puin nc o persoan care

poate duce la ndeplinire o anumit sarcin
Adugarea unei noi perspective asupra
aceleiai sarcini
Crearea unui mediu de lucru mai puin
stresant cu anagajai care imprtesc
experienele profesionale

53

MANAGEMENTUL NTRERUPERILOR
5.1 Introducere
Dac ai folosit jurnalul de activitate descris n
Capitolul 2, probabil c ai deja o imagine despre
momentele care se pot denumi ntreruperi. Dar
dac nu ai fcut-o, atunci poate c revii asupra
capitolului i o faci. Cei mai muli dintre noi suntem
att de obinuii s fim ntrerupi din activitatea
noastr de-a lungul zilei, nct, dac nu suntem
trai de manec de cineva cu privire la aceast
realitate sau dac nu suntem foarte ocupai, nici
mcar nu observm c ni se ntampl s fim
deturnai de la activitile noastre.
Cei mai muli dintre noi suntem att de obinuii s
fim ntrerupi din activitatea noastr de-a lungul zilei
nct dac nu suntem trai de mnec de cineva cu
privire la aceast realitate sau dac nu suntem
foarte ocupai, nici mcar nu observm c ni se
ntmpl s fim deturnai de la activitile noastre.

54

Unele ntreruperi sunt inevitabile, de vreme

ce nu toi cei cu care lucrezi, efi sau subordonai,
vor avea aceleai prioriti ca ale tale. ntr-o lume
ideal poi s-i aliniezi prioritile cu ale celorlali,
astfel nct toi s avei sarcini similare de ndeplinit
n fiecare zi i s se elimine ntreruperile nedorite.
Dar...o astfel de lume... n fine, fiecare dintre noi
avem un rol n organizaiile din care facem parte,
rol care este diferit de acela al colegilor notri. Asta
nseamn c, pn la urm, vor exista ntreruperi.
Cum te descurci cu ele este n ntregime treaba ta.

5.2 Asum-i rspunderea pentru ntreruperile pe

care le provoci
Nimeni nu este absolvit de vina de a provoca
ntreruperi. Dac poi identifica momentele n care
te ntrerupi singur de la ceea ce ai de fcut, poi si rectigi timpul pierdut disciplinndu-te i
eliminnd
cauzele
ntreruperilor.
Compar
realizrile pe care le poi avea folosind eficient acel
timp pe care l pierzi cu nimicuri cu ceea ce ctigi
fcnd...nimic. ntreab-te mereu: a meritat s fac
asta? Dac rspunsul este DA i momentele de
abatere a ateniei au servit scopului de a fi mai
eficient, atunci, prin orice mijloace, ncurajeaz-le.

55

Dar dac, la fel ca n multe cazuri, rspunsul

este NU, atunci ia atitudine i elimin toate acele
momente care nu aduc nicio valoare.
Dac poi identifica momentele n care te ntrerupi
singur de la ceea ce ai de fcut, poi s-i rectigi
timpul pierdut disciplinndu-te i eliminnd cauzele
ntreruperilor.
Cte din aceste situaii i sunt familiare?

Foloseti ntreruperile ca pe o scuz

Pentru tine ntreruperile sunt o scuz
valabil pe care o foloseti pentru a justifica
de ce nu ai fcut ce aveai de fcut. Dac
ceva sau cineva te ntrerupe, analizeaz
dac nu cumva foloseti ntreruperea pentru
a te opri din ceea ce aveai n lucru. Nu ar
trebui s te opreti dect dac consideri c
elementul care te-a ntrerupt este mai
important dect ceea ce fceai efectiv. Dac
ai fost nevoit s te ntrerupi, asigur-te c tii
cu exactitate n ce moment te-ai oprit pentru
a putea reveni exact acolo atunci cnd te
reapuci de lucru.

56

Lucrezi la mai multe proiecte n acelai timp

n timp ce multi-tasking tinde s devin un
termen ce se identific cu un nalt nivel de
competen, adevrul este c tranziia de la
un proiect la altul poate fi o cauz major de
ntrerupere. n msura n care acest lucru
este posibil, propune-i s ncepi un nou
proiect abia dup ce l-ai terminat pe cel la
care lucrezi acum. Dac nu poi face asta
pentru c obiectivele i sunt transmise de un
superior ierarhic, atunci discut cu acesta i
hotri mpreun care sunt prioritile i
obiectivele pentru fiecare proiect din cele pe
care i le-a transmis.

Tu amni
Atunci cnd nu vrei s faci ceva, vei gsi un
motiv s evii s faci. i-ai putea spune c
noile sarcini sunt importante, dar oare sunt
mai importante dect cele pe care le aveai
deja? Exist o vorb despre amnare care iar putea fi de folos atunci cnd eti tentat s
o foloseti pentru a justifica pierderile de
vreme provocate de tine. Se spune: NU
trebuie s vrei s faci ceva pentru a-l face!.
Dac ai decis c ceea ce doreti s amni

57

este foarte important, atunci de ce nu te

apuci de treab? Cu ct vei ncepe mai
repede, cu att mai repede i vei atinge
obiectivul i vei fi gata s treci la urmtorul.
n capitolul urmtor gaseti modaliti prin
care poi s gestionezi amnarea.

Eti distras
Fiecare dintre noi ne desfurm cel mai
eficient activitatea ntr-un anumit mediu.
Dac un birou cu ferestre mari care i ofer
o panoram generoas a oraului este un
semn de succes, e posibil ca succesul s nu
fie de durat dac eti atras prea mult
vreme de panoram. Care sunt elementele
care te distrag i pe care le poi elimina? Ce
reacie ai cnd auzi alarma cauzat de
sosirea unui nou e-mail, soneria telefonului
sau cnd trec diveri colegi pe lng ua
biroului tu? Aranjeaz-i mobila astfel nct
s nu fii distras. Dac zgomotul este o
problem, nchide ua, pune-i cti care
estompeaz zgomotul de fond sau ascult
muzic plcut, care nu te distrage.

Accepi telefoane personale la lucru

58

Cu toii avem urgene de care trebuie s ne

ocupm, care ne fac s dm telefoane
personale de la lucru. Dar, de cele mai multe
ori, primim sau generm apeluri care nu au
nicio legtur cu vreo urgen. Este
important s contientizm c noi suntem cei
care i-am obinuit pe apropiaii notri cu
ideea c ne pot suna la serviciu oricnd vor
sau au nevoie s o fac. Dac aceste apeluri
ne afecteaz profund productivitatea, atunci
aceste apeluri pot deveni o adevrat btaie
de cap. Ai putea s le transmii celor
apropiai c vrei s te sune doar dac este
ntr-adevr o urgen i s fii pregtit s-i
reaminteti aceast regul celui mai bun
prieten al tu atunci cnd te sun s-i mai
povesteasc ce cma a mai mbrcat
eful lui. Poi face asta ntr-o manier care
s le transmit acestora c lucrurile pe care
vor s i le spun sunt importante pentru
tine. Spune-le c i vei suna napoi atunci
cnd vei lua urmtoarea pauz sau n drum
spre cas.

Ai colegi care trec pe la tine pentru a mai

schimba dou vorbe

59

Toat lumea vrea s aib prieteni la munc.

Ei te pot ajuta s treci mai uor peste zilele
grele i s-i fac zilele bune i mai bune.
Dar, cnd se perind n permanen pe la
tine prin birou, discuiile cu ei devin
ntreruperi lipsite de folos. Trateaz aceste
ntreruperi la fel ca pe telefoanele prietenilor
sau familiei transmite-i colegului c ai ceva
important de fcut i c l vei cuta tu mai
trziu. Alegei-v o zi n care s luai prnzul
mpreun sau ntlnii-v ntr-una din
pauzele de cafea. F orice este necesar
pentru a nu fi ntrerupt atunci cnd vrei s-i
duci la bun sfrit ceea ce faci.

Rspunzi la fiecare mail pe care l primeti

E-mail-ul a avut un impact major asupra
modului n care lucrm, dar nu toate
schimbrile aduse au fost bune. Cei mai
muli dintre noi avem tendina de a sri
asupra fiecrui mail pe care l primim. Auzim
ping i imediat ne oprim din orice fceam n
acel moment i ne ndreptm atenia asupra
e-mail-ului. De la cine o fi? Ce o scrie n el?
De cele mai multe ori nu este nimic cu
adevrat important, ci doar ne ntrerupem
inutil de la ceea ce facem. Sigur, exist

60

situaii n care atepi un e-mail important,

ns asta se ntmpl rar. Cel mai eficient
mod de lucru ar fi s-i programezi momente
ale zilei n care i verifici csua de mesaje,
s zicem la 10:30, la 14:30 i la finalul zilei
de lucru. Poate chiar de mai puine ori pe zi,
asta depinde de specificul locului de munc
sau de ateptrile pe care le au superiorii ti
ierarhici de la tine.

5.3 Mai multe sfaturi cu privire la managementul

ntreruperilor
Odat ce ai devenit contient de sursele de
ntreruperi i distrageri din viaa ta, ai devenit i mai
contient de timpul pe care acestea te fac s-l
pierzi. mi doresc sa fii motivat s scapi de ele ct
mai repede cu putin. Mai jos gseti o serie de
sfaturi suplimentare care s te ajute s gestionezi
ntreruperile i s fii mai productiv:

nainte de a organiza o edint ntreab-te

dac aceasta chiar este necesar. Poi
rezolva situaia printr-un e-mail sau printr-un
apel telefonic? Nu irosi timpul tu i pe cel al

61

celor din jurul tu ntr-o edin, dect dac

aceasta este absolut necesar.
nainte de a organiza o edin, asigur-te
c ai stabilit un obiectiv clar al ei. Dac nu
tii de ce v ntlnii, cum vei ti dac ai
obinut ceea ce era de obinut?
nainte de a participa la o edin, asigur-te
c ai neles exact care este subiectul
edinei. S discutm rezultatele trimestrului
III nu este suficient de specific; care este
rezultatul dorit? Odat aflat rspunsul la
aceast ntrebare, vei fi pregtit pe deplin
pentru a aduce valoare n respectiva edin.
Folosete semnul NU DERANJAI. Dac l
ai ca opiune pe care toi cei din agenda ta
s-l poat vedea, atunci folosete-l.
Indiferent dac atunci cnd te sun cineva
telefonul rspunde automat, trimind un
mesaj sau direcioneaz apelul ctre
mesageria vocal, aceast opiune te
menine concentrat asupra a ceea ce ai de
fcut fr s fii ntrerupt de apeluri lipsite de
importan. S nu-i fie team s foloseti
acest nsemn i pe ua biroului tu dac ai
un termen limit de respectat i pentru asta

62

trebuie s rmi extrem de concentrat pe

ceea ce ai de fcut.
Ia atitudine faa de vizitatori. Aici nu m refer
la a te proteja pe tine de ei (e foarte posibil
s fie oameni de toat isprava), ci m refer
la a-i proteja resursa de timp. O strategie
eficient de a pune capt unei conversaii
este s te ridici de pe scaun i s iei din
spatele biroului. Acest gest i transmite
interlocutorului c trebuie s fii sau s fie n
alt parte. Dac este necesar i subtilitatea i
scap celui din faa ta, poi chiar s iei n
afara biroului. ndreapt-te ctre toalet,
oficiu sau chiar spre scri pentru un moment,
nainte de a te ntoarce la birou.
nva s spui NU. Celor mai muli dintre noi
nu ne place s le spunem altora NU. Vrem
s fim percepui ca oameni de echip i
vrem s fim inclui n ceea ce se discut n
grupul nostru sau se face de ctre grup. Dar,
uneori, cel mai bun lucru pe care l poi face
pentru tine i pentru activitatea ta este s
spui NU. Poi s o faci politicos, oferindu-i
celeilalte persoane o alternativ la
propunerea fcut. Dac te invit la mas
astzi, propune-i o alt zi. Dac au nevoie
de opinia ta n legtur cu progresele fcute

63

de ei ntr-un proiect, anun-i c i face mare

plcere s-i ajui, ns nu o poi face chiar
atunci i gsete un alt moment al zilei sau
sptmnii, convenabil pentru toi, n care s
lucrezi alturi de ei.
Prioritizeaz-i e-mail-urile i cere-le i
celorlali s o fac folosind Subiecte care
chiar s explice ce conine e-mail-ul. Nu
orice e-mail este URGENT! Totui, unele
chiar sunt. i propun s foloseti cu
discernmnt cuvntul URGENT i solicit-le
i celorlali acelai lucru. Subiectul e-mailului tu trebuie s fie clar i s indice dac
este necesar un rspuns. Iat cteva
exemple:
Update la Proiectul Finane
Rspuns necesar pn pe
21.12.2014
FYI (For Your Information)
Realocare de buget aprobat
Invitaie de participare la
Conferina de Vnzri din
21.12.2014

Confirmare
necesar

64

MANAGEMENTUL AMNRII

6.1 Introducere
Toi amnm cte ceva din cnd n cnd.
Este normal s opunem rezisten diferitelor
activiti, n special atunci cnd avem destul de
multe de fcut. Dac amnarea ns devine
cronic, este foarte posibil s duc la ntrzieri n
finalizarea lucrrilor. Pentru a gestiona aceste
amnri, este necesar, pentru nceput, s tii cnd
apare aceast dorin. Dac nu poi spune cnd
eti predispus s amni diferite activiti, nu prea
vei putea s gseti resursele potrivite de motivare
care s te mping nainte. Dup aceea, va trebui
s analizezi motivele pentru care amni. Este din
cauza faptului c nu-i place ce faci sau sunt altele
motivele pentru care te fofilezi n activitatea
respectiv? Odat ce ai neles i de ce amni vei

65

face i cel de-al doilea pas necesar n gestionarea

i rezolvarea situaiei.

6.2 Definirea amnrii

Sunt momente cnd ai motive ntemeiate s
amni demararea unui proiect. De exemplu, poate
nu ai nc toate informaiile necesare sau crezi c
dac mai atepi cteva zile vei avea informaii mai
exacte. Mai exist i momente cnd s mai atepi
nseamn pur i simplu s mai atepi. Cnd te
concentrezi pe altceva dect ar trebui s faci pentru
a-i atinge obiectivele personale sau obiectivele
organizaiei pentru care lucrezi, nseamn c
amni. O alt definiie vine de la psihologul Clarry
Lay. El afirm c amnarea este diferena dintre
timpul necesar pentru ndeplinirea unei sarcini i
timpul efectiv utilizat pentru ndeplinirea ei.
Cnd te concentrezi pe altceva dect ar trebui s
faci pentru a-i atinge obiectivele personale sau
obiectivele organizaiei pentru care lucrezi,
nseamn c amni.
E bine s ai n vedere i ce nu sunt
amnrile. Nu de fiecare dat cnd nu faci ceva

66

nseamn c amni. Dac renuni s faci o anumit

activitate pentru c este mult mai puin mportant
dect o alta pe care o ncepi imediat, asta nu este
amnare. Asta nseamn un bun management al
timpului i prioritizare bine fcut.

6.3 Indicatori ai amnrii

nc nu tii dac n anumite situaii te gseti
n postura nefericit n care amni s te apuci de
treab? Iat cteva indicii clasice care te ajut s-i
dai seama c ntr-adevr amni:

ti umpli lista de sarcini cu treburi de mic

importan
ti umpli lista de sarcini doar ca s pari
ocupat
Mui hrtii dintr-o parte n alta n mod
repetat, n loc s te apuci s faci ceea ce
aveai de fcut cu ele de la bun nceput
Citeti aceleai e-mail-uri de cteva ori fr
s le tergi, arhivezi sau s rspunzi la ele
Caui motive s pleci de la biroul tu ori de
cte ori trebuie s ncepi o treab important
Treci la urmtorul punct de pe lista ta de
activiti atunci cnd ntlneti acolo o

67

sarcin mai complex sau de o importan

mai mare
Decizi s te apuci de lucru atunci cnd m
voi simi n stare, voi avea mai mult
energie sau cnd voi fi mai vesel
Spui DA celor care i solicit ajutorul n
activiti mai puin importante dect aceea
pe care o ai tu de fcut
Decizi s mai atepi ceva vreme pn cnd
te apuci de treab pentru c sunt mai
eficient cnd lucrez sub presiune

Dac ai completat un Jurnal al Activitii

Zilnice precum cel descris n Capitolul 1, te poi uita
acum la nregistrrile fcute i s identifici
momentele cnd amnai diferite
activiti
importante. Caut acele activiti care necesit un
volum mare de energie, concentrare i timp, apoi
vezi ce ai fcut mai devreme, n acea zi. Ai avut
multiple pauze de cafea? Ai dat telefoane care nu
erau necesare? Odata ce ai descoperit cnd amni,
ai ansa s-i schimbi atitudinea i comportamentul
pentru a gestiona i elimina obiceiul de a amna.

68

6.4 De ce amni?
Dei fiecare dintre noi are diferite motive
pentru care amn, exist o serie de situaii
comune n care oamenii au tendina de a amna ce
au de fcut. Dac niciuna dintre aceste situaii nu i
se potrivete exact, ele te pot ajuta s treci printr-un
proces de introspecie legat de sarcinile pe care le
tot evii. Cteva dintre motivele pentru care amni
sunt:

Pur i simplu nu-i face plcere ce faci

Eti dezorganizat
Sarcina de ndeplinit te copleete
Eti perfecionist
Ai probleme n privina lurii deciziilor

Acum le voi examina pe rnd. Apoi, vei gsi

mijloace pentru combaterea amnrilor pentru
fiecare situaie n parte.

6.4.1. Pur i simplu nu-i face plcere ce faci

Adevrul este c n orice meserie exist
anumite aspecte care sunt neplcute. Poi fi plictisit,
poi s fii nesigur n privina modalitilor n care
trebuie abordate problemele sau poate c ai nevoie

69

de ajutor i i este team s-l ceri. Gndete-te la

acest sentiment neplcut i ncearc s gseti
care este sursa lui. ntreab-te urmtoarele:

Ce mi-e team c se va ntmpla?

Care este rezultatul pe care l evit?
neleg importana acestei activiti?
neleg pe deplin valoarea adus
ndeplinirea acestui obiectiv?

de

Dac te auzi repetndu-i rspunsul Pur i

simplu nu vreau s..., n-ai ajuns nc pn la
rdcina nemulumirii. Continu conversaia cu tine
pn ce poi identifica punctual ce te face s simi
c nu i place ceea ce faci.

6.4.2 Eti dezorganizat

Nimeni nu vrea s admit asta. Dar unii
dintre noi suntem dezorganizai. Poate c nu avem
mijloacele necesare pentru a prioritiza sau pentru a
nu amna anumite decizii sau activiti. Dac te tii
dezorganizat i ai nvat s gseti virtui n asta,
atunci i-ai creat o scuz foarte puternic pentru a
putea evita s faci orice. Oamenii organizai au
tendina de a evita amnarea, organizndu-i

70

spaiul de lucru, prioritile i proiectele pentru a se

asigura c i pstreaz nivelul de motivare. Odata
ce nelegi care sunt costurile dezorganizrii i care
sunt efectele acesteia asupra rezultatelor tale,
atunci i vei dori cu trie s i mbunteti
abilitile organizatorice.
Printre semnele
dezorganizat se numr:

care

arat

eti

Biroul tu arat ca o mulime dezordonat de

obiecte
Nu ai niciun sistem vizibil de aranjare i
depozitare sau cel pe care l ai este ineficient
Existena unui teanc de hrtii care trebuiesc
completate
i ia mai mult de 30 de secunde s gseti
orice document care i este necesar
Pierzi notie i hrtii importante
Uii de ntlniri i alte evenimente
programate
Ratezi termenele de execuie sau le
finalizezi cu doar cteva minute nainte de a
expira

71

6.4.3 Sarcina de ndeplinit te copleete

Indiferent de ct de bun eti sau de ct
experien ai acumulat, va veni o vreme cnd te vei
simi copleit de sarcinile pe care le ai. Cheia
rezolvrii acestei situaii este s descoperi repede
care este motivul exact pentru care te simi copleit.
De obicei, lipsete ceva i nici mcar nu tii ce
lipsete. Spre exemplu, sarcina i poate prea
copleitoare pentru c tu:

Nu ai resursele necesare
Nu ai informaiile necesare
Nu ai timpul necesar
Nu ai ncredere n faptul c vei reui
Nu ai nicio experien similar
Nu esti convins c vei avea sprijinul celor din
jur

Cnd vei descoperi de ce te simi copleit,

vei nelege i ce ai nevoie s faci sau s cunoti
pentru a elimina acest sentiment.

6.4.4 Eti perfecionist

Pentru perfecionitii dintre noi, a face treaba
foarte bine de prima dat este un mod de via.

72

Perfecionistul poate atinge niveluri superioare de

performan tocmai pentru c cere foarte mult de la
sine. Dar dac nclini spre a amna i eti
perfecionist exist toate premisele s amni la
nesfrit s ncepi o treab motivnd c nc nu
poi obine pereciunea. Acesta ar putea fi un alt
semn c nu ai resursele necesare pentru a-i face
treaba aa cum trebuie.
Totui, n-ar trebui s te impiedici de faptul c
eti un perfecionist. Fr a-i asuma niciun risc, nu
vei putea nva nimic nou, nu vei fi capabil s-i
dezvoli noi abiliti sau s obii mai mult de la tine.
S atepi pn ce tu consideri c s-au ntrunit
condiiile perfecte pentru a ncepe este ca si cum
nu ai vrea s pleci de acas spre serviciu pn
cnd nu eti sigur c toate semafoarele ntlnite n
drum vor fi pe culoarea verde. Pur i simplu nu
exist garanii c tot ceea ce facem va fi perfect,
dar asta n-ar trebui s ne mpiedice s dm tot ce e
mai bun din noi.

6.4.5 Ai probleme n privina lurii deciziilor

Un alt motiv des ntlnit pentru amnare este
acela c ai probleme n privina lurii deciziilor. E

73

posibil s simi c nu ai suficient autoritate pentru

a decide, c nu ai toate informaiile de care ai
nevoie sau s nu poi decide care este cea mai
bun soluie pentru a aciona. Dac nu poi decide
ncotro vrei s mergi, vei fi n permanen n faa
unei bariere. Este necesar s identifici ce este
necesar s obii pentru a putea s iei cea mai bun
decizie.

6.5 Strategii pentru depirea amnrii

6.5.1 Introducere
Din pcate, amnarea poate deveni un obicei
suprtor, greu de stopat. De accea, este necesar
s lucrezi cu continciozitate pentru combaterea
obiceiurilor care te-au condus la amnri de-a
lungul timpului. Nu exist O METOD BUN de
combatere a amnrii orice te ajut s devii mai
productiv este o metod bun. Ia n considerare o
combinaie de tehnici din acest capitol pn ce o
gaseti pe aceea care i se potrivete cel mai bine.
Amnarea poate deveni un obicei suprtor, greu
de stopat. De accea, este necesar s lucrezi cu
continciozitate pentru combaterea obiceiurilor care
te-au condus la amnri de-a lungul timpului.

74

6.5.2. Cnd sarcina nu este pe placul tu

Aceast categorie de activiti este, probabil,
cel mai des folosit. Aici este important s gseti o
cale de a te automotiva i de a te simi responsabil
pentru aciunile tale, astfel nct s scazi ansele
de a fi tentat s amni, rmnnd concentrat pe
ceea ce ai de ctigat n urma eforturilor tale. Iat
cteva recomandri n privina a ceea ce ai putea
face atunci cnd nu vrei s ncepi ceea ce ai de
lucru:

Imagineaz-i ce se va ntmpla dac nu i

vei atinge obiectivul. Cum te va afecta asta?
Cum i va afecta asta pe colegii ti? Ce ai
putea spune despre clienii ti, att interni
ct i externi?
Amintete-i c eti pltit pentru a-i atinge
obiectivele i eful tu conteaz pe faptul c
tu i-l vei atinge. Dac nu o faci, nseamn c
nu faci ceea ce eti pltit s faci.
Ofer-i recompense pentru atingerea unui
obiectiv dezagreabil. De preferat, o
recompens util.
Cere unui coleg s i verifice progresele
fcute i s se asigure c ai fcut ceea ce i-

75

ai propus s faci. Aceasta aduce un plus de

presiune pozitiv.
Amintete-i c nu trebuie S-I PLAC
ceea ce AI DE FCUT.

6.5.3 Cnd eti dezorganizat

Cnd eti dezorganizat, ai nevoie de
instrumentele potrivite, care s te ajute s integrezi
organizarea n viaa ta de fiecare zi. Da, poate dura
sptmni pn ce schimbi un obicei i este bine
s-i acorzi suficient timp pn ce reueti s
deprinzi noile obiceiuri. Iat cteva modaliti de a
deveni organizat odat pentru totdeauna:

Stabilete regula c nu nchei ziua pn ce

nu faci curat la locul de munc.
Educ-te s te ocupi de documente sau email-uri ct mai repede posibil, pentru a evita
s le dai ansa s se acumuleze.
Planific-i ziua n funcie de ceea ce este
important s obii la finalul zilei
Folosete un ceas cu care s monitorizezi
timpul pe care l consumi cu activitile tale.
Dac ai de fcut mai multe lucruri n aceeai

76

zi, aloc fiecrei sarcini un timp limitat i

ine-te de programarea fcut.
Creeaz un sistem de depozitare cu ajutorul
cruia orice om care intr la tine n birou s
poat gsi cu uurin orice ar cuta.
Nu pleca spre cas fr s faci o list de
activiti pentru ziua urmtoare.

6.5.4 Cnd proiectele te copleesc

Ai citit deja despre faptul c atunci cnd te
simi copleit de un proiect, cel mai probabil
nseamn c i lipsete ceva. Odat ce i dai
seama ce este acel CEVA, ai oportunitatea s ceri
sprijinul necesar sau resursele de care ai nevoie
pentru a reduce senzaia de apsare dat de
activitile pe care le ai de fcut. Poi s i foloseti
oricare dintre tehnicile de mai jos:

mparte sarcina n mici pri de care te ocupi

separat.
ncepe cu cele mai uoare sau rapide
sarcini, astfel nct s-i oferi o motivare n
plus s continui.
Recompenseaz-te dup realizarea fiecrui
mic obiectiv. Aceste infuzii de pozitivism te

77

pot ajuta s fii mai optimist n privina restului

proiectului.
Cere prerea altora, n special atunci cnd
nu ai mai avut de lucrat la proiecte att de
complexe. Astfel de discuii cu colegi care au
trecut prin asta te pot ajuta s identifici
eventualele piedici nainte de a le ntlni.

6.5.5 Cnd eti perfecionist

Perfecionismul i are rdcinile, cel mai
des, n teama de ceea ce se poate ntmpla dac ai
grei sau n teama de a da ru. Totui, exist
cteva modaliti de a evita aceste consecine
negative fr s rmi blocat din cauza fricii. Iat
cteva:

Verific rezultatele ateptate cu eful tu. Ce

va msura acesta i cnd va considera c
este un succes ceea ce ai fcut?
Stabilete un calendar de verificri
intermediare, fie cu eful tu, fie cu un coleg,
astfel nct s descoperi orice eventual
problem, nainte de a se agrava.
nelege c nimeni nu este perfect i c
oricine poate avea momente de cumpn. n
loc s te lai furat de dorina de a amna,

78

consider aceast perspectiv o provocare

pentru abilitile tale de a rezolva orice.
Folosete tehnici de management al
stresului pentru a fi mai pregtit pentru
momentele cnd problemele vor aprea.

6.5.6 Cnd i este greu s iei decizii

n orice proiect vine un moment cnd trebuie s
iei decizii. Cnd sosete un astfel de moment i nu
eti convins ncotro s o apuci, fr ndoial te vei
trezi blocat. Totui, trebuie s nelegi c aceast
stare este doar o alt form de amnare. Exist
modaliti care s te ajute s iei deciziile necesare
i s mergi mai departe. i sugerez urmtoarele:

Folosete unul dintre instrumentele de

prioritizare din Capitolul 4 pentru a descoperi
cea mai bun alegere.
Folosete-te de colegi pentru ca, prin
discuii, s alegi cea mai bun decizie.
Cere efilor s te sprijine cu o sugestie sau
idee.
Cnd toate de mai sus eueaz, ia cea mai
bun decizie la care te poi gndi. De obicei,
s mergi n orice direcie este mult mai bine
dect s nu mergi n nicio direcie.

79

PROGRAMAREA
7.1 Introducere
Dac te numeri printre cei care cred c
programarea este restrictiv, probabil c nc nu tii
ct putere i poate oferi aceasta. Trim ntr-o
lume n care mereu va fi ceva care va avea nevoie
de atenia sau timpul nostru. Prin programare vei
reui s te pregteti s obii ceea ce este
important pentru tine sau pentru munca ta;
programarea te ajut s elimini pierderile de timp i
s fii eficient. La munc, programarea i mai ofer
i alte beneficii pentru c i permite s:

Te asiguri c ai alocat timp fiecrei activiti

sau fiecrui obiectiv
Elimini
ntreruperile
neproductive,
acordndu-le un loc aparte
Limitezi timpul alocat ntlnirilor, n loc s le
lai s continue pn ce, pn la urm,
cineva se decide s plece

80

Demonstrezi uor c programul tu este plin

n cazul n care eful tu dorete s adauge
cuiva noi activiti
Aloci un timp corespunztor pauzelor
necesare
nelegi uor dac obiectivele tale sunt
SMART sau nu.

Dac te numeri printre cei care cred c

programarea este restrictiv, probabil c nc nu tii
ct putere i poate oferi aceasta.
Programarea este, de fapt, o form de
organizare care te ajut s scapi de pierderile de
vreme pentru a face timp pentru ceea ce este cu
adevrat important. Spre exemplu, de cte ori nu
te-ai aezat n faa monitorului pentru a mai vedea
care sunt ultimele tiri i te-ai trezit c-i petreci o
or n faa acestuia? Dac ai fcut-o intenionat,
foarte bine, dar dac s-a ntmplat s fie aa,
atunci cresc ansele s resimi frustrare pentru
timpul pierdut.
Primul pas n construirea unei programri
este s ai un model. Acest model conine o list a
zilelor sptmnii si orele disponibile din fiecare zi
precum i cerinele care se repet cu regularitate n

81

fiecare sptmn. Spre exemplu, dac tii c n

fiecare zi de vineri, la prima or, ai de fcut pli,
atunci este necesar s rezervi acel segment orar
pentru a ndeplini acea activitate. nscrie n
calendar toate activitile fixe pe care le cunoti. Ai
grij s rezervi timp pentru toate activitile pe care
le faci n fiecare zi, incluznd aici i citirea i
expedierea e-mail-urilor sau verificarea mesajelor
de pe reelele de socializare. Asigur-te c i-ai
programat i pauzele zilnice.
Ceea ce rmne necompletat este timpul pe
care l poi folosi pentru a fi ct mai productiv cu
putin. Trebuie s foloseti lista ta de prioriti
pentru a te ghida n alocarea orelor rmase n
programare. Spre exemplu, poi decide s aloci 2
ore din ziua de luni pentru a lucra la prezentarea pe
care o ai de susinut sptmna viitoare. Aceleiai
prezentri i mai aloci alte 2 ore miercuri pentru
verificare i modificri. Continu s completezi
programul fiecrei zile cu activiti necesare
atingerii obiectivelor. Las i timp pentru a putea s
ai unde s adaugi evenimentele neprevzute.
Odat ce ai nscris n programare toate
activitaile care sunt importante pentru tine, trebuie
s le tratezi ca pe ntlniri cu persoane foarte

82

importante, de la care nu poi lipsi. Ai nevoie de

exerciiu pentru asta n special dac nu ai mai
lucrat aa niciodat. Dar atunci cnd i programezi
activitatea i respeci acea programare, vei
descoperi c eti mult mai productiv i mai puin
nclinat s devii victim a amnrii.

7.2 Opiuni de programare

Activitile de programare te ajut n munc,
n special dac ai sentimentul c mereu este ceva
de fcut despre care nu tii cnd s-i faci timp sau
cnd acel ceva pare c se tot amn. Dar, pentru
ca programarea s fie ct mai eficient cu putin,
este productiv s o gndeti n segmente mici,
medii i mari de timp.

7.2.1 Programarea pe termen lung

Muli dintre noi avem obiective care ne-au
fost stabilite pentru urmtorul trimestru. Pentru a ne
asigura c le atingem, este nevoie s gestionm
timpul avut la dispoziie n mod eficient. Pe lng
abilitile despre care ai citit n capitolele anterioare,
o programare pe termen lung te ajut s iei

83

msurile necesare pentru a te asigura c i vei

atinge obiectivul.
O programare pe termen lung ncepe, de
asemenea, cu un model n care sunt incluse toate
activitile fixe pe care le-ai descoperit n
programarea anterioar. Apoi, poi s planifici
timpul pe care este necesar s l aloci activitilor
necesare pentru ndeplinirea obiectivului la timp. Nu
este necesar s nscrii n programare c n a treia
joi din luna viitoare vei contacta telefonic 25 de
clieni, dar este necesar s nscrii o not legat de
ceea ce trebuie s obii la finalul saptmnii
respective pentru a te asigura c obiectivul lunar
este atins i, pe cale de consecin, vei ndeplini
att obiectivul trimestrial ct i cel anual.

7.2.2 Programarea pe termen mediu

n cele mai multe cazuri, aceast
programare se ntinde pe durata unei sptmni
sau luni. Durata ei depinde de specificul muncii
tale. Spre exemplu, dac activitile din munca ta
sunt ciclice, repetndu-se n fiecare lun, atunci
luna este durata pe care se va ntinde programarea
ta pe termen mediu. Aceast programare te ajut

84

s monitorizezi i s corectezi imediat orice sincop

ce poate aprea n programarea ta pe termen lung.
Este indicat s ai i perioade de timp pe care s le
rezervi pentru schimbrile de strategie ce pot
aprea ct i pentru programarea activitii
urmtoarei luni.

7.2.3 Programarea pe termen scurt

n cele mai multe cazuri, aici avem n vedere
programarea zilnic. Programarea zilnic nu numai
c te ajut s te asiguri c lucrezi la ceea ce este
important pentru tine, dar i folosete i ca o gril
de verificare a ceea ce ai realizat. Amintete-i s fii
ct mai specific cu putin atunci cnd completezi
programarea zilnic pentru a nu exista dubii dac ai
fcut sau nu ce aveai nevoie s faci n acea zi.
Dac simi c ai probleme cu managementul
timpului, verific-i programarea i compar-o cu
ceea ce efectiv ai fcut n acea zi. n felul acesta
poi descoperi care dintre abilitile tale de
management al timpului nu sunt utilizate n mod
eficient.

85

RESURSE
http://www.lifeorganizers.com/Office-HomeOffice/The-Organized-Work-Place/ManagingInterruptions.html
http://www.make-it-fly.com/dar.pdf
http://www.mindtools.com/pages/main/newMN_HT
E.htm
http://www.selfgrowth.com/articles/Slade5.html
http://topachievement.com/smart.html
http://www.ucc.vt.edu/stdysk/htimesug.html
http://www.studygs.net/timman.htm
http://www.businessballs.com/timemanagement.ht
m

86

87

88

89

90

91

92

93

Drag cititorule,
M bucur c ai citit acest
material pe care mi-a facut
plcere s i-l ofer.
i doresc din tot sufletul
s i gseti timpul necesar s
te bucuri de toate cele care sunt
importante pentru tine. Fie c este vorba de familia
ta, de cariera ta sau de achiziiile tale, tiu c este
important s le regseti in fiecare zi.
Mai stiu c indiferent ce i vei dori de acum
nainte sau indiferent cum i vei prioritiza
obiectivele, fiind mai organizat i vei drui ansa s
le faci pe toate.
S ai succes inseamn, n primul rnd, s fi
realizat ceea ce TU i doreai s realizezi.

Succes!

94