Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MN Res Umane
MN Res Umane
RESURSELOR UMANE
CURS
CUPRINS
INTRODUCERE..................................................................................................7
A.
3.2.
3.3.
3.4.
Msurarea oboselii.....................................................................................................47
3.5.
3.6.
4.2.
Temperamentul...............................................................................................................55
4.3.
Aptitudinile......................................................................................................................58
3
4.3.1. Aptitudinile generale......................................................................................................60
4.3.2. Aptitudinile speciale.......................................................................................................61
4.4
Caracterul.......................................................................................................................62
4.5
5.2.
5.3.
Conducerea ntreprinderii............................................................................................68
5.4.
5.5.
Comportamentul colectiv..............................................................................................70
5.5.1
Atitudinea fa de munc............................................................................................76
5.7.
munc.......................................................................................................................................79
5.7.1. Pauza de mas n timpul programului de lucru.........................................................79
5.7.2. Durata zilei de munc i repausul zilnic ........................................................80
5.7.3. Repausul sptmnal i sptmna redus de lucru.................................................81
5.7.4. Concediul anual de odihn..........................................................................................82
5.7.5. Concedii medicale i concedii de maternitate.............................................................84
4
5.7.6. Aciunea de recuperare a capacitii de munc dup
boli sau accidente.....................................................................................................................85
5.8.
5.9.
Orientarea colar........................................................................................................102
6.2.
Orientarea profesional................................................................................................103
6.3.
ramuri industriale.................................................................................................................110
6.4.
7.2.
Culegerea informaiilor................................................................................119
7.3.
7.4.
7.5.
7.6.
5
7.6.3. Foaia zilnic de serviciu.................................................................................. 140
7.6.4. Chestionarul pentru analiza postului al Consiliului personalului
de stat din California........................................................................................................143
7.6.5. Observarea...................................................................................................145
7.6.6.
a angajatului..................................................................................................153
8.2.
8.3.
9.2.
9.3.
6
9.3.2. Sursele de informare privind posibilitile de angajare......................................202
9.3.3. Procesul de cutare a unui post........................................................................205
9.4.
9.5.
9.6.
Sigurana postului........................................................................................................217
9.7.
dorete s se angajeze.....................................................................................................219
9.7.1. Convorbirea telefonic.........................................................................................219
9.7.2. Scrisoarea de introducere...................................................................................220
9.7.3. Curriculum vitae - instrument de autoprezentare..............................................221
9.7.4. Completarea formularului de cerere de candidatur..........................................227
9.7.5. Prezentarea la interviu..........................................................................230.
9.8.
Reprezentantul ntreprinderii.............................................................................233
9.9.
INTRODUCERE
A. Definirea complet a noiunii de Management al resurselor umane
Locul Managementului resurselor umane este bine precizat n cadrul
Managementului
Mediul de munc
Motivaia pentru
munc
Preocupri
personale
Relaiile din
Ali factori solicitani
de munc
colectivul
se
simt
lipsa
diferite domenii ale tiinei au ca obiect aspecte variate ale acelorai fenomene sau
activiti din natur sau societate, aa cum este cazul omului" n procesul de
munc sau n viaa pe care o duce n colectivitate.
S-a exprimat uneori prerea c odat cu progresul automatizrii care reduce
sarcina fizic ce revine operatorului uman, nu ar mai fi necesar s se studieze
tiina muncii. In realitate, se poate s fie mult mai puini operatori ns, ntr-o
uzin cu grad nalt de automatizare, ceea ce este cert, este faptul c eficacitatea
lor trebuie s fie excepional. O eroare sau o ntrziere ntr-o reacie, ntr-o
situaie nou, poate s coste foarte scump, s antreneze sistarea funcionrii
mainilor
instalaiilor
respective,
cu
lan. Costul erorii umane n asemenea cazuri poate fi enorm. De aceea, nivelul de
calificare al oamenilor care servesc maini i instalaii complexe sau automatizate,
10
creierelor
individuale
specializate.
Aceast
specializare
s-a
ale
tiinei
pentru
11
CAPITOLUL I
OMUL - FIGUR CENTRAL A MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
1.1 CORPUL OMENESC -PREZENTARE
GENERAL
1.1. Organe, aparate, sisteme, coordonare
funcional
n ergonomie, ca i n medicin, organismul omenesc trebuie studiat n ansamblul
su, ca un tot unitar.
Organismul omenesc este format din celule i din esuturi. Organele sunt grupri
de celule i esuturi care s-au difereniat n vederea ndeplinirii anumitor funciuni n
organism. n limbajul curent, organele interne sunt denumite viscere. Celelalte
formaiuni existente n organism formeaz soma sau partea somatic a corpului.
Gruparea de organe care ndeplinete o funcie fundamental a organismului
formeaz un sistem sau un aparat. Termenul de sistem se folosete pentru a
desemna gruparea de organe n care predomin un anumit esut, de exemplu
sistemul muscular (esutul muscular), sistemul osos (esutul osos), sistemul
nervos (esutul nervos). Termenul de aparat se folosete pentru a desemna gruparea
de organe care exercit o funcie comun, dei au structuri morfologice specifice,
respectiv nu predomin unul din esuturi. De exemplu: aparatul locomotor format din
oase, articulaii i muchi, cu funciile principale de susinere a corpului i de
locomoie; aparatul digestiv,
cu
funcia
principal
de
nutriie;
aparatul
12
13
antebraul, partea dintre cot i mn; mna propriu-zis. Mna are o fa palmar
(volar) i una dorsal (dosul minii). Ea este compus din trei pri: ncheietura
minii sau regiunea carpian, regiunea mijlocie a minii sau reginea metacarpiari i
cele cinci degete ale minii. Membrul inferior este mprit n trei pri: coapsa,
partea cuprins ntre old i genunchi, gamba, partea dintre genunchi i picior i
piciorul. Acesta din urm, are fa plantar (talpa) i una dorsal (partea de
deasupra). Piciorul se mparte n trei regiuni: ncheietura piciorului sau regiunea
tarsian, din care partea posterioar formeaz clciul, regiunea mijlocie sau
metatarsian (piciorul propriu-zis) i cele cinci degete.
1.3. Elementele de orientare ale corpului
omenesc
Corpul omenesc, construit pe principiul simetriei bilaterale, este un corp
tridimensional, cu trei axe i trei plane (fig. 2). Aceste axe i plane ne ajut s
putem indica poziia unei pri din corp fa de celelalte pri sau fa de corpul
ntreg. Axa longitudinal sau axa lungimii corpului este vertical i are doi poli:
superior (cranial) i inferior( caudal).
14
Termenii median, medial, intern indic apropierea de planul sagital sau direcia spre interior. Invers, termenii lateral, extern, indic ndeprtarea fa de planul
sagital sau direcia spre exterior.
2
Termenul anterior,sau ventral indic apropierea fa de planul frontal anterior.
Invers, termenul posterior sau dorsal, indic apropierea fa de planul frontal posterior.
15
Fora gravitaional reprezint cea mai important for exte-rioar care acioneaz asupra
micrilor. n condiii normale, fora gravitaional atrage continuu spre sol corpul i
segmentele lui.
Fig. 3 - Centrul de
greutate principal i
centrii de greutate
secundari
(dup Cl. Baciu)
Fig. 4 - Linia de
gravitaie n poziia
ortostatic
Aceast for acioneaz totdeauna vertical, de sus n jos. mpotriva ei, forele
interne cumulate acioneaz exact n sens invers, de jos n sus. Fora superioar de
micare care ncearc s nving fora gravitaional este sritura. nvingerea forei
gravitaionale presupune un consum mare de energie.
Fora gravitaional exercit n mod permanent influen asupra poziiei corpului.
n poziia ortostatic, linia de gravitaie este verticala care trece prin centrul de greutate
al corpului (fig. 4). n poziia ortostatic de repaus, corpul nu st perfect imobilizat, ci
reprezint o serie continu i variat de mici oscilaii n toate direciile. Ritmul i
16
17
CAPITOLUL 2
ROLUL SOCIAL-ECONOMIC AL CAPACITII DE
MUNC
2.1. Munca - activitate contient a omului, privit biologic,
economic i social
Munca reprezint o manifestare contient de adaptare la mediu, desfurat de
organismul uman, considerat n ansamblul su, prin care se urmrete realizarea unor
valori materiale sau spirituale. Formele prin care se manifest munca sunt
determinate de ponderile participrii calitative i cantitative ale diferitelor funcii ale
organismului uman.
Munca fiind n primul rnd o activitate biologic i n al doilea rnd economic, ea
corespunde unei stri de hiperfuncionalitate variabil a organismului. Structurile
organismului omenesc i funciile acestor structuri sunt solicitate n mod diferit i cu
intensiti variate, dup specificul formelor de munc profesional. Astfel, se constituie
diferene biologice ntre categoriile de munc. Dar, oricare ar fi forma de munc
efectuat, totdeauna implic o complexitate de reacii organice. Coninutul biologic al
activitii profesionale este o manifestare a sinergiei polifuncionale, realizat de ctre
structurile morfologice care corespund acestor funcii.
Munca profesional are dou componente: una biologic, legat de organism i de
funciile sale i alta social, determinat de relaiile de producie.
n componenta biologic a muncii profesionale sunt cuprinse toate reaciile
structurilor organice, care, n succesiunea cronologic i n proporii definite pentru
fiecare form de munc, nlnuiesc activitile segmentelor corpului, n vederea
obinerii unei rezultante bine definite: produsul muncii.
Componenta social a muncii implic elemente complexe i numeroase, dintre
care reinem, pentru importana ei dominant, profesiunea. Determinarea organelor
n activitate i determinarea gradului de solicitare funcional constituie obiectivul
studiului locului de munc. Acestea se pot preciza cercetnd urmtoarele caracteristici:
sculele, poziia la lucru, micrile, ritmul muncii, condiiile muncii, elementele de
munc, ciclul profesional, ziua de munc.
18
elementelor
din
mediul
nconjurtor.
vederea
avnd
ca
modi
masei
corporale
raporturilor
organismului
muncitorului,
n
ansamblul
su
sau
rezultat
ale
seg
crescut
de
elemente
metabolice
necesare
producerii
de
energie;
b) eliminarea deeurilor chimice i fizice care rezult.
Adaptarea organismului la activitile profesionale prin intensificarea funciilor
vegetative pn la nivelul energetic impus prin intensitatea muncii i condiiile de
munc, este 'rezultanta funciilor acestui grup (se intensific respiraia, circulaia,
excreia, termoge-neza).
Cea de a treia component funcional - de coordonare - cuprinde reaciile
organismului care asigur valoarea utilitar a componentelor cinetice i metabolice.
Finalitatea este o trstur caracteristic a muncii profesionale.
19
funciilor
reaciilor
senzorio-senzoriale,
mecanismelor
noastre,
punct
de
plecare
indispensabile
al
tu
controlului
funciilor
neuro-motorii,
calea
de
realizare
tuturor
kineziilor profesionale;
- grupul
tare
funciilor
ntregului
psihice,
organism
la
mecanism
totalitatea
de
integrare
condiiilor
de
de
adap
mediu,
dintre
20
21
22
care a fost fcut pentru a o atinge. i acest efort nu este expresiv dect n evaluarea sa
n cadrul ciclului acti-vitate-repaus, care permite sau nu permite compensarea sa.
Totodat, capacitatea de munc este mecanismul primordial de adaptare la mediul
social. Din ea decurge att posibilitatea satisfacerii tuturor nevoilor individuale, deci
meninerea n echilibru biologic, ct i posibilitatea evoluiei sale progresive. De aceea,
este necesar s se cunoasc aptitudinile, limitele posibilitilor de variaie a funciilor
organismului n condiiile adaptrii lui n munc. Fiecare muncitor, la ncadrare, este
examinat de medic, nregistrndu-se particularitile lui normale sau patologice.
acest
punct
de
vedere,
muncile
profesionale
se
pot
grupa
patru categorii:
a) manipulatori
predomin
eforturile
mecanice,
cele
neuro-
cele
birouri
neuro-psihice
nu
eforturile
sunt
mecanice
solicitate
sunt
mod
reduse,
deosebit;
dar
pregtire
att
eforturile
mecanice,
ct
cele
neuro-psihice
dect
categoriile
precedente;
pregtirea
profesional
necesar
este complex;
d) conductori
n
schimb
prevederi
(i
specialiti)
eforturile
control)
sunt
eforturi
neuro-psihice
ample
mecanice
(capacitate
intense;
mult
reduse,
de
organizare,
pregtirea
profesional
23
este complex.
Generic, orice alteraie morfologic sau reducere funcional a organismului
constituie o deficien.
Stabilirea unui deficit organic i funcional, apreciat izolat i la un moment dat,
nu constituie prin ea nsi o scdere a capacitii de munc profesional i ca
atare o raiune de nencadrare n munc. Deficitul n sine constituie doar una din
coordonatele de apreciere, pentru c organismul posed rezerve importante n
toate organele i pentru toate - funciile sale.
Aprecierea consecinelor deficitului se face corect numai n funcie de
capacitatea funcional restant, comparat cu solicitrile la care este supus
organismul n exercitarea muncii profesionale.
Solicitrile sunt variabile cu natura muncii i cu condiiile de munc, n timp ce
capacitatea funcional restant este influenat i de celelalte componente ale
mediului social, care determin atitudinea fa de munc. Deosebit de acestea,
organismul are o mare capacitate compensatoare, care se realizeaz prin
modificrile de adaptare, ducnd la restabilirea total sau parial a funciilor pierdute, att motorii, ct i de sensibilitate.
Adaptarea este un complex dinamic de procese interdependente i de
interaciune, reglate de etajele superioare ale sistemului nervos central. Ea constituie
un mecanism general de apraro fa do influenele defavorabile, denumit de I.P.
Pavlov imunitate mecanicii, de asemenea aparine scoarei cerebrale i exercit, prin
dezvoltarea mecanismelor care nlocuiesc funciile tulburate prin alte
funcii,
cror
rezultant
compenseaz
deficitul
consecutiv
al
leziu
nilor.
2.4. Tulburrile capacitii de munc
Pierderea capacitii de munc a oricrui element, este n acelai timp o afectare a
ntregii colectiviti, ca diminuare a potenialului productiv general. Prin alterarea
capacitii de munc, boala individual devine un fenomen social, ceea ce subliniaz
importana care trebuie s-i fie acordat n procesul general de ocrotire a sntii.
24
Pierderea
este
capacitii
determinat
de
de
tulburri
munc
este
funcionale
tranzitorie
atunci
cu
reversibil
caracter
cnd
ea
de
scurt durat.
Socotim
cnd
lichidat
tulburrile
pierderea
funcionale
capacitii
provocate
de
boal,
de
att
munc
ale
atunci
organului
25
Etiologia, vrsta, sexul i au toate influenele lor asupra evoluiei diferitelor boli.
Un factor care influeneaz tulburarea funcional este constituit de mecanismele
compensatoare. Acestea fac procesul patologic s evolueze fr deficite funcionale.
n aceste cazuri, capacitatea de munc este pstrat.
2.5. Activitatea de expertiz i de recuperare a capacitii de
munc n Romnia
Activitatea de expertiz i de recuperare a capacitii de munc are, n ara
noastr, n primul rnd un scop umanitar-social, iar n al doilea rnd, un scop
economic. Pentru rezolvarea sarcinilor complexe pe care le presupune, n anul 1951 a
fost nfiinat Institutul de expertiz i de recuperare a capacitii de munc. De la
nceput, acest institut a avut rol metodologic, de ndrumare i de control, dar i rol
operator-clinic n primii trei ani au fost constituite comisii teritoriale, n anul 1957,
aceste comisii au fost nlocuite cu servicii i secii de expertiz, ca uniti speciale n
cadrul reelei sanitare teritoriale. Acestor servicii i secii li s-au stabilit urmtoarele
sarcini:
cu
a) s
asigure
cunoatere a
aborda
serviciilor
de
tehnicitii
rezolva,
cu
expertiz
i
medical
aparatajului
competen,
medici
nzestrai
indispensabil
explorrile
pentru
funcionale
necesare
locurilor
muncii deficienilor
de
i
munc,
selecia
supravegherea
amenajarea
sistematic a
lor,
felului
lor
n
de
vederea
a
se
adapta;
c) s
activitilor
nsrcineze
de
serviciile
readaptare
de
expertiz
de reintegrare
medical
n
mediul
cu
social
coordonarea
a
tuturor
26
medical
capacitii
de
munc
prezint
urmtoarele
caracteristici:
a) examinarea
organismului
integralitatea
lui,
iar
nu
limitarea
27
organismului
mediul
care
triete
bolna
anamnezei
tiinific,
cu
discernmnt
preciznd
funcionale.
astfel
Importana
dinamica
anamnezei
exactitate,
maladiei
este
cu
i
in
evoluia
covritoare
1. istoricul bolii,
b) investigarea
clinic
orice
particip,
munc
strii
n
ntregului
proporii
organism,
variabile,
toate
pentru
sistemele.
suferinelor
subiective,
confruntarea
lor
cu
date
28
d) cunoaterea
amnunit
gradului
de
participare
diferitelor
29
30
care
prezint
pierderea
total,
stabil,
capacitii
de
31
expertizei
privind
recuperarea
de
medical,
capacitii
de
munc
vor cuprinde:
- elemente
ordin
respectiv
indicaii
de
tratament
de
ordin
profesional,
respectiv
orientarea
profesio
de
ordin
social,
respectiv
plasarea
bolnavului
ur
32
morfofuncional
restant
poate
asigura
nece
morfofuncional
profesional:
acest
restant
caz
exist
nu
o
poate
deficien
asigura
cu
insufi
33
muncii
reflexelor
sub
forma
condiionate
anterioar
strii
necesare
morbide
coordonrii
(cazuri
favora
34
b) antrenarea
organismului
vederea
executrii
unui
volum
echilibrului
pozitiv
fa
de
psihic
al
obligaiile
crui
de
munc
rezultat
i
de
reprezint
responsabi-
35
Cnd acest lucru nu este posibil, ergoterapia i propune un obiectiv mai limitat: s
realizeze o funcie compensatoare. In orice caz, ergoterapia funcional trebuie s
vizeze, n primul rnd, pregtirea pentru viaa profesional. Sub acest aspect,
ergoterapia este i psihoterapic pentru c ea conduce i la reechilibrarea psihic,
nu numai la reechilibrarea funciei deficiente. Ergoterapia psihoterapic dezvolt
personalitatea pe care a redus-o boala.
Realizeaz ncrederea n sine care este necesar pentru reintrarea n via i
stimuleaz o atitudine pozitiv a organismului, adic combate frica, nencrederea n
sine.
Antrenamentul prin munc favorizeaz revenirea omului la o munc
profesional, deci la o activitate integrat n mediul profesional, n mod treptat se
poate ajunge la restabilirea cantitativ i calitativ a capacitii profesionale a
deficientului.
Munca cu orar redus n gndirea medical de recuperare trebuie s fie prima
treapt sau prima cale n reantrenamentul profesional.
Ergoterapia industrial sau profesional se realizeaz n mediul produciei
industriale. Ea urmrete, de asemenea, restabilirea funcionalitii organismului.
Prezint un mare avantaj psihoterapie. Munca profesional devine astfel un factor
terapeutic.
Dac prin cile prezentate mai sus nu se poate ajunge la reintegrarea n munca
profesional prestat anterior mbolnvirii, deficientul poate fi ncadrat ntr-o unitate
de profesionalizare pe o durat mai lung, n vederea calificrii sau recalificrii lui.
Sunt cazuri cnd unii oameni nu se pot integra pe deplin n sistemul general
economic de producie. Tot pe linia recuperrii capacitii de munc, n astfel de
cazuri, se folosete o cale denumit munc ocrotit. In ara noastr, regimul de
munc ocrotit exist n cooperativele de invalizi. Ele se caracterizeaz, dup
deficienele invalizilor, ori printr-un sistem de retribuire preferenial pentru ca
oamenii respectivi s se reechilibreze economic cu o prestaie diminuat, ori s se
organizeze producia n aa mod nct deficientul s poat exercita o munc cu
36
37
Acest paragraf a fost ntocmit pe baza urmtoarei documentaii: a) H.G.R. nr. 1161 din 1 nov. 1990 privind
atribuiile, organizarea i funcionarea Secretariatului de Stat pentru Handicapai; b) Legea nr. 53 din 1 iunie 1992
privind protecia special a persoanelor handicapate; c) Legea nr. 57 din 9 iunie 1992 privind ncadrarea n munc
a persoanelor handicapate; d) Studii elaborate n cadrul Institutului Naional pentru Recuperare i Educaie
Special a Persoanelor Handicapate, publicat in Rovista do educaie upuciul, n anii 1991-1994; H.G.R. nr.
939/1998.
38
cadrul
policlinicilor
teritoriale,
pentru
aduli
de
de
ocrotire
pentru
persoane
cu
handicap
(cmine,
spi
39
b) inspectoratele
de
cu
handicap
judeene
educaie
special
al Municipiului Bucureti;
c) Institutul
naional
pentru
recuperare
Centrului
metodologic
pentru
recuperarea
copiilor
tinerilor cu handicap.
n capitolul de fa ne limitm la categoriile de persoane adulte cu
handicap, cu capacitate restant de munc, pentru a arta drepturile ce li se
confer prin lege n legtur cu reintegrarea lor n activitatea profesional,
precum i drepturile i obligaiile ntreprinderilor i instituiilor fa de
persoanele cu handicap pe care le angajeaz.
Pentru ndrumarea i coordonarea aciunilor de pregtire i ncadrare
selectiv n activiti utile a persoanelor cu handicap, s-a constituit pe lng
Secretariatul de Stat pentru Persoanele cu Handicap, Comisia central pentru
ncadrare n munc a persoanelor cu handicap.
Prin Legea nr. 53 din 1 iunie 1992 4 privind protecia special a persoanelor
cu handicap s-a constituit Fondul de risc i de accident care se alimenteaz
din urmtoarele surse:
a) donaii ale persoanelor fizice i juridice din ar i strintate,
cu respectarea destinaiilor stabilite de donator;
b) o subvenie de la bugetul de stat din fondul de rezerv bugeta
r la dispoziia Guvernului, pentru completarea fondului, n situaia
n care sursele de la punctul a de mai sus, nu sunt acoperitoare.
Persoanele juridice care au peste 250 de salariai sunt obligate s angajeze cel
puin 3% persoane cu handicap. Aceste persoane juridice beneficiaz de
40
41
pe circulaia mrfurilor. Cele organizate pentru nevztori, trebuie s aib cel puin
50% din salariai persoane cu handicap i beneficiaz de scutire pentru plata
impozitului pe circulaia mrfurilor.
n vederea ncadrrii n munc a unui numr ct mai mare de solicitani din
rndul persoanelor cu handicap, organele administraiei publice i ale organizaiilor
cooperaiei sunt obligate s ia msuri pentru dezvoltarea i diversificarea unitilor
special organizate pentru munca acestora.
Unitile protejate pot angaja persoane cu handicap care s desfoare activitatea
la domiciliu, asigurndu-le transportul materiilor prime i al produselor, de la i
respectiv la sediul unitii.
Ministerele, celelalte organe centrale i autoritile administraiei publice locale
sunt obligate s sprijine persoanele juridice i fizice care organizeaz uniti i locuri
de munc protejate, potrivit specificului i domeniului de activitate.
Ministerul nvmntului este obligat s recomande agenilor economici
asimilarea n producie, cu prioritate, a mainilor, utilajelor, instalaiilor specifice i a
adaptrilor necesare desfurrii activitii productive a persoanelor cu handicap, n
vederea uurrii efortului acestora, precum i pentru asigurarea realizrii unei
cantiti corespunztoare de produse.
Agenii economici care au organizat uniti sau locuri de munc protejate sunt obligai
s ia msuri pentru asigurarea integral i prioritarii eu materii prime i materiale,
maini, utilaje i instalaii cu adaptri specifice, necesare produciei ce se realizeaz de
ctre persoane cu handicap, astfel nct s fie acoperite capacitile de producie.
Se consider vechime n munc, n afara celei dobndit de persoanele cu
handicap n temeiul unui contract de munc i activitatea desfurat de aceste
persoane n baza altor raporturi recunoscute de lege ca asimilate celor de munc,
precum i activitatea depus n baza unei autorizaii proprii, cu condiia achitrii
contribuiei de asigurri sociale prevzut de lege.
Persoanele cu handicap beneficiaz de urmtoarele drepturi de protecie
special:
a) ncadrarea
nute
prin
ntr-o
nvmntul
activitate
obinuit
sau
salarizat
special,
potrivit
n
locuri
calificrii
obi
de
acce
munc
42
cererea
fi
redus
persoanelor
cu
1-2
cu
ore,
handicap,
cu
ziua
diminuarea
de
munc
corespunztoare
acestora
a
salariu
la
cerere
pentru
munca
depus,
cu
reducerea
cazul
desfacerii
preaviz
pltit
de
30
de
zile
lucrtoare,
43
CAPITOLUL 3
OBOSEALA N MUNC
3.1. Oboseala general
Senzaia de oboseal are o baz obiectiv determinat de consumul de energie n
activitatea desfurat, urmnd ca acesta s fie compensat prin alimentaie i prin
odihn. ntruct aceast senzaie depinde de constituia fizic, de starea de sntate i
de antrenamentul fiecrui individ, ea poart pecetea acestor caracteristici personale,
fiind definit qa o senzaie subiectiv. Senzaia subiectiv de oboseal ndeplinete
o funcie de protecie a organismului, semnalnd individului respectiv c au fost
atinse limitele de solicitare pe care organismul su nu le poate suporta. Ca urmare a
apariiei acestei senzaii, individul se simte greoi i lent i tinde spre ntreruperea activitii n vederea refacerii energiei consumate.
Ca fenomen fiziologic, oboseala este o stare reversibil care dispare prin repaus
i mai ales prin somn. Oboseala, aadar, nu este o stare patologic, nu este p boal.
Ea nu are urmri asupra capacitii de munc. Dintre cele mai frecvente cauze ale
oboselii, citm urmtoarele: a) durata i intensitatea muncii fizice i intelectuale; b)
condiiile de mediu (temperatura, iluminatul, zgomotul); c) monotonia; d) cauze
psihice (responsabiliti, griji sau conflicte); e) condiii de alimentaie; f) stare de
boal.
Reamintim c nivelul vitalitii organismului uman i nivelul senzaiei de
slbiciune se afl ntr-un permanent balans, n funcie de faza bioritmic n
care se afl. Senzaia de oboseal general provocat de cauzele enunate mai sus,
se accentueaz n faza descendent i n cea minim, estompndu-se pn la
dispariie n faza ascendent i n.cea maxim. Oricare ar fi ns forma oboselii sau
cauza ei, organismul o integreaz n oboseala general a sa.
Oboseala repetat (cronic) atrage dup sine surmenajul care este o stare
patologic, uzura rapid a organismului, epuizarea i mbtrnirea. Oboseala cronic
i surmenajul au i consecine economice negative, prin scderea inevitabil a
productivitii muncii.
44
45
Oboseala
vizual
vizual
(iluminat
aparatul
optic)
Simptomele
mare,
cele
unei
deficiene
frecvente
sunt:
cefalee,
mai
diplopie,
crescut,
msura
vizual
reducere
de
absenteismului.
creterii
se
urma
cauza
din
obositoare
reducerea
Ca
urmare,
capacitii
somn,
lips
Funciile
oboselii
diminueaz,
munc
sau
percepiei.
terea
apar
ameeal,
tulburri
neadecvat,
cetinirea
psihic,
poate
se
de
de
de
vizuale.
numrul
de
solicitrii
care
solicit
aparatului
n
special
organului
vizual.
iritaie
ocular,
sensibilitii
la
observ
iritabilitate
munc,
tendin
apetit,
baz
risc de
lcri-
contraste,
de
psihic
depresiune
accidentare, cre-
ale
vederii
diminueaz
Stabilitatea
vederii
scade,
erori
munc
crete,
pe
cmpul
productivi
46
poate
psihice,
cial
s-i
la
neobinuit
nevoile
sau
scoara
ctoare,
sistemului
de
adapteze
activare,
disponibilitatea
fiecrui
dureaz
cerebral,
capacitatea
sa
const
un
nu
fiind
moment.
timp
mai
la
Dac
prea
aceea
reacii,
lucra
aceast
c,
att
semnalele
ndelungat,
poate
depit.
fizice
au
creierul,
n
graie
ct
intensitate
i
condiii
situaie,
lui,
nici
spe-
satisf
trans
47
(prin
timp
ce
de
activare
organele
sistemul
fizice,
generate
mului,
ca
de
de
de
urmare
este
sim,
stimulat,
centri
inhibare
este
modificri
ale
unor
solicitri
de
special,
contiin,
mai
ales
strii
fizice,
de
sistem
supus
prilor
a
semnale
exter-
muscular),
semnalelor interne
interne
dispariiei
ale
organis
rezervelor
de
energie.
48
49
perioade n cadrul duratei totale a zilei de munc. Pauzele n timpul muncii trebuie s
asigure refacerea funciilor fiziologice de baz ale organismului, s dea posibilitatea tuturor organelor i sistemelor, care particip activ la procesul de munc, s
revin n timp util la condiia lor fiziologic din repaus.
n afar de pauza de mas, muncitorii mai folosesc pentru refacerea funciilor
organismului i aa-numitele pauze tehnice, precum i aa-numitele micropauze, care
rezult din nsi nevoia organismului muncitorului de a se destinde dup un numr
de micri la main sau dup un efort fizic prelungit.
Criteriile care se iau n considerare la stabilirea pauzelor n cadrul regimului de
munc, sunt urmtoarele: a) gradul de oboseal provocat de efortul depus n anumite
perioade ale zilei i n medie, n intervalul celor 8 ore ct dureaz schimbul; b) timpul
necesar pentru refacerea funciilor organismului dup munc; c) gradul de pierdere a
antrenamentului n timpul pauzei.
Odihna trebuie s fie activ. A te odihni, nseamn, de fapt, a-i schimba
ocupaia obinuit. Alternarea unui fel de activitate cu altul, constituie un factor
puternic pentru meninerea la un nivel nalt a capacitii de munc i a tonusului
vital. Pentru destinderea musculaturii este indicat ca n timpul pauzei s se execute un
numr de micri care nu se fac, de obicei, n timpul produciei. Prin acestea se
antreneaz masele musculare care nu particip n mod activ la procesul de munc
respectiv. n felul acesta, s-a ajuns la organizarea gimnasticii n producie. Este
recomandabil ca gimnastica s se fac nainte de intrarea n schimbul de lucru i n
pauze organizate special. Prin gimnastica dinainte de lucru, datorit impulsului iniial,
se creeaz o stare de pregtire n vederea muncii. Gimnastica trebuie s in seama
de tipul de efort pe care al depun muncitorii n procesul de munc. Ritmul exerciiilor
trebuie s depeasc ritmul mediu obinuit al muncii, dar s nu fie att de intens nct
s creeze o stare de oboseal suplimentar.
Gradul de intensitate al muncii se caracterizeaz prin ritmul de munc. Ritmul
nvioreaz activitatea. Dimpotriv, monotonia i rutina reduc mult capacitatea de
munc i sunt generatoare de oboseal. Monotonia este rezultatul unei reduceri a
semnalelor aferente sistemului de activare. Prin aceasta, disponibilitatea la aciune i
reacii scade i uor pot apare senzaii de oboseal.
50
51
fie difuzat la nceputul programului 10 minute, dup dou ore 10-15 minute, n
pauza de mas, dup ase ore 10-15 minute i ultimele 10 minute din program.
Coninutul programului trebuie s fie corelat n ceea ce privete ritmul, cu munca ce
se desfoar n atelierul respectiv. Este recomandabil numai muzica
instrumental, fr text, n timpul lucrului, ntruct distrage atenia.
vorbim
efort,
despre
vederea
odihn
ne
compensrii
referim
la
relaxarea
organismului
consumului
energetic.
Aceast
re
52
53
CAPITOLUL 4
tiin
ca
cooperant
Managementul
resurselor
foarte
important
analiza
proceselor
de
munc.
Acest
aport
orientarea
selecia
profesional.
Pentru
explicarea
unor
fenome-
circulaiei
informaiilor
cadrul
sistemului
om-solicitri",
este
definit
ca
organiza-
se
organizare
manifest
formndu-se
Mria
nalitii,
prin
numai
Mamali
pune
afirmnd
dinamic
conduita
cadrul
accentul
tuturor
omului
trsturilor
psiHofiziolo-
societate,
personalitatea
societii.
Definiia
dat
pe
societii
personalitatea
rolul
este
organizarea
de
psihologul
formarea
dinamic
perso
a
tu-
54
profesional,
Bucureti,
55
4.2. Temperamentul
Avnd baz fiziologic, temperamentul a fost pus n legtur fie cu constituia
fizic, fie cu particularitile sistemului nervos.
Primele teorii asupra temperamentului confundau temperamentul cu; constituia
fizic. n antichitate, medicul Hipocrat (460-370 .e.n.) a stabilit patru tipuri de
temperament, dup modul cum predomin una din cele patru humori ale corpului:
sanguinic (snge), flegmatic (flegma secretat de creier), melancolic (fiere neagr) i
coleric (fiere galben). n cursul timpului s-au ncercat i alte clasificri pe tipuri de
temperament pe baza altor criterii. Dintre acestea, ne vom opri la dou dintre ele.
Tipologia fziologului rus I.P. Pavlov are ca baz a temperamentului nsuirile
funcionale ale sistemului nervos central i, n primul rnd, ale emisferelor cerebrale i
anume: energia, mobilitatea i echilibrul proceselor nervoase. Prin for sau energie
a proceselor nervoase se nelege capacitatea de lucru a celulelor nervoase. Mobilitatea nseamn rapiditatea cu care se schimb un proces nervos, putnd fi nlocuit
cu alt proces nervos, iar echilibrul se refer la raportul dintre cele dou procese
nervoase fundamentale, excitaie i inhibiie:
Dup felul cum se combin nsuirile proceselor nervoase rezult patru tipuri de
sistem nervos, care formeaz baza fiziologic a temperamentelor. Relund
clasificarea hipocratic, Pavlov a stabilit o coresponden ntre tipul de sistem nervos
i tipurile de temperament. Cele patru tipuri de sistem nervos i tipurile de
temperament respective sunt urmtoarele:
a) Tipul puternic, echilibrat, mobil - se caracterizeaz printr-o energie mare a
proceselor nervoase; este mobil, adic poate trece cu
uurin de la o starea psihologic la alta i de la o activitate la alta. Acestui tip i
corespunde temperamentul sanguin care este vioi, mobil, se adapteaz uor la orice
mprejurare, fiind sociabil.
b)Tipul puternic, echilibrat, lipsit de mobilitate (inert) -posed for i
echilibru al proceselor nervoase, dar nu are mobilitate. Acestui tip i corespunde
temperamentul flegmatic, care este foarte calm (echilibrat), are sentimente i
56
57
58
proces
de
dezvoltare
economic
social
este
un
proces
59
aptitudinilor
pentru
succesul
profesional
depinde
reuitei
profesionale
este
mai
uoar
atunci
cnd
se
60
61
62
63
64
trsturile
globale
ale
personalitii,
cele
mai
cunoscute
sunt
65
CAPITOLUL 5
ASPECTE SOCIOLOGICE ALE
RESURSELOR UMANE N ORGANIZAREA
ERGONOMIC A COLECTIVULUI
NTREPRINDERII INDUSTRIALE
Nu ne propunem n acest capitol s tratm problema organizrii i funcionrii
ntreprinderii industriale, n genere, ci s abordm unele aspecte sociologice ale
resurselor umane generate de organizarea ergonomic a muncii ntr-o astfel de
ntreprindere. Abordarea aspectelor respective o vom face n lumina cerinelor celor
dou legi ale ergonomiei, respectiv legea interdisciplinritii", care este legea ei
fundamental i legea reproduciei forei de munc de la o zi la alta", n acest scop,
vom folosi urmtoarea grupare n tratare:
a)caracterul interdisciplinar al ntreprinderii - condiie favori-zant a organizrii
ergonomice a muncii;
b)structura organizatoric a ntreprinderii - rezultant a raportului dintre volumul
cantitativ i calitativ al solicitrilor i capacitile de prestare de munc ale
colectivului de munc;
c)conducerea colectiv a ntreprinderii industriale;
d)ierarhia conducerii operative - rezultant a raportului dintre volumul i
complexitatea problemelor de decizie ce revin persoanelor cu funcii de conducere;
e)comportamentul colectiv;
f) mobilizarea prii latente a capacitii de munc;
, g) cerinele ergonomice privind reproducerea i recuperarea capacitii de munc;
h) cerinele ergonomice de reproducere a forei de munc de la o generaie la alta;
i) relaiile interpersonale de colaborare i ajutor reciproc, lipsite de tensiuni
perturbatoare ale sistemului nervos - principala condiie ergonomic a succesului
colaborrii interdisciplinare la nivelul grupurilor de lucru i al ntregii ntreprinderi;
j) grupa de munc.
66
67
68
acestea revin unor organe de conducere colectiv, al cror rol principal este orientarea
i coordonarea eforturilor n vederea asigurrii convergenei necesare realizrii
sarcinilor majore ale ntreprinderii.
La diferite niveluri se constituie astfel subdiviziuni de producie (fabrici, secii,
ateliere), subdiviziuni de concepie tehnic (proiectare i cercetare), subdiviziuni
economice (planificare, aprovizionare, desfacere, contabilitate .a.).
Criteriul care st la baza stabilirii structurii ntreprinderii este realizarea
echilibrului permanent ntre solicitrile de pe fiecare loc de munc i capacitatea de
munc a fiecrui ocupant de a le satisface n mod curent, asiguriidu-i-se realizarea
reproduciei forei de munc de la o zi la alta.
Ansamblu), subdiviziunilor ntreprinderii bazate pe un astfel de echilibru se
exprim sinoptic n organigrama ntreprinderii. A doua calitate a organigramei este
aceea a exprimrii relaiilor funcionale dintre subdiviziunile componente ale
ntreprinderii, ceea ce corespunde legii mterdisciplinaritii, care este legea fundamental a ergonomiei.
5.3. Conducerea ntreprinderii
Conducerea ntreprinderii este asigurat n cazul ntreprinderilor individuale de
ctre patron, n cadrul regiilor autonome de ctre consiliul de administraie numit de
stat, iar n cadrul ntreprinderilor cu capital majoritar de stat sau al celor privatizate
integral, de ctre adunarea general a acionarilor care nsrcineaz un consiliu de administraie cu aplicarea hotrrilor sale. Conducerea operativ este asigurat de un
colectiv restrns, numit comitet de direcie.
5.4. Ierarhia conducerii operative rezultatul raportului dintre volumul i complexitatea
problemelor de decizie ce revin persoanelor cu funcii de
conducere
Conducerea operativ ncepe de la consiliul de administraie i se continu pn la
ultima funcie de conducere a cadrelor aflate pe locurile de munc.
In stabilirea numrului de niveluri (trepte) de conducere i a numrului cadrelor
subalterne direct, se ine seama de acelai principiu al echilibrului dintre volumul i
complexitatea problemelor de decizie, pe de o parte, iar pe de alt parte, de
69
70
71
de baz, de nivelul de cultur general i profesional. Ele pot avea loc n orice
moment, respectiv att n timpul programului de lucru, ct i n timpul liber, att n
mod izolat, ct i n compania altor persoane.
n capitolul de fa ns, ne vom ndrepta atenia comportamentului colectiv,
inclusiv asupra comportamentului indivizilor n cadrul colectivului de munc.
In procesul de munc stimulii sunt, n general, cunoscui, att ca natur, ct i ca
grad de solicitare i frecven. Prin repetarea lor se creeaz, n mare msur,
obinuin, iar reaciile comportamentale pot fi cunoscute i chiar orientate prin msuri
organizatorice i de disciplina muncii.
Existnd un cadru organizaional al ntreprinderii, comportamentul colectiv este
influenat puternic prin organigrama ntreprinderii, regulamentul de organizare,
regulamentul de ordine interioar, organizarea produciei i a muncii, reglementrile
privind protecia
muncii precum i activitatea permanent de educaie pe care o desfoar sindicatele.
Viaa n colectivul de munc mbrac multiple aspecte. Dintre acestea, ne vom
opri la cteva pe care le considerm eseniale i anume: statutul i rolul n colectivul
de munc; integrarea n colectivul de munc al unei ntreprinderi; disciplina n munc
- necesitate obiectiv a desfurrii normale a activitii ntreprinderii; atitudinea fa
de munc; aprecierea anual a comportrii n munc; recompensele; rezolvarea unor
probleme ridicate de oamenii muncii, generate de anumite nemulumiri pe care le
manifest n legtur cu aplicarea legislaiei muncii.
5.5.1. Statutul (status-ul) i rolul lui n colectivul de munc
Statutul (status-ul) unui om al muncii n colectivul n care i desfoar activitatea
definete poziia sa fa de ceilali membrii ai colectivului de munc, att la nivelul
ntregii ntrepinderi, ct i la nivelul mierogrupului n care este ncadrat,
Aceast poziie este determinat de ansamblul sarcinilor ncredinate i de
ndeplinirea crora rspunde pe linie ierarhic, ncepnd cu eful imediat superior,
pn la nivelul conducerii ntreprinderii. Totodat, poziia precizeaz i drepturile pe
care le are persoana respectiv de a pretinde celorlali membri ai colectivului s-i
72
73
noi pentru dezvoltare sau pentru nlocuirea celor care au prsit ntreprinderea din
diferite motive, ncadrarea absolvenilor).
La nceput, colectivul se formeaz din oameni care nu s-au cunoscut anterior, n
cele mai multe cazuri. Pe parcurs, vin ali necunoscui. Prin intermediul metodelor de
organizare i iniiere, ncep prin a cunoate fiecare n practic coninutul statutului i
al rolurilor care i revin. Animai de dorina de a se cunoate i de a colabora, are loc
un schimb de informaii i un nceput de cooperare. Acest proces de adaptare pentru
toi se desfoar normal i plcut dac efii ierarhici creeaz climatul psihosocial
agreabil. Din partea fiecrui membru al colectivului trebuie s existe dorina de
cunoatere temeinic a sarcinilor ce~i revin i de cutare a cilor cele mai simple de
adaptare n acest angrenaj complex, industrial.
Conducerea ntreprinderii nsi este interesat s cunoasc competena
profesional, nivelul de cultur general, trsturile de caracter i perspectivele de
dezvoltare ale fiecrui membru al colectivului. In cazul colectivelor numeroase,
caracteristice marilor ntreprinderi, acest lucru nu este posibil dect n mod organizat,
prin consemnarea datelor numai dup puncte de vedere semnificative pentru aspectele
i sarcinile umane ale fiecruia, a aprecierilor periodice, precum i a faptelor sau
evenimentelor mai importante survenite pe parcurs. n acest scop se constituie dosarul
personal n care se colecteaz toate aceste informaii care, n timp, dau posibilitatea
urmririi evoluiei personalitii fiecrui salariat. Metoda biografic, ancheta de opinii,
interviul, chestionarul caracterologic, testele de personalitate .a. sunt astfel de metode
i tehnici care, dac sunt folosite de psihologi-sociali competeni, dau rezultate foarte
bune.
Aa cum s-a artat mai sus, procesul de integrare ncepe cu ncheierea contractului
de munc, respectiv cu ncadrarea n munc.
Pot ncheia contracte de munc orice persoane care au 16 ani mplinii. Ele au
aceleai drepturi i obligaii ca i celelalte persoane majore n ce privete ncheierea i
executarea unui contract de munc. Spre deosebire deci de celelalte drepturi care se
pot exercita numai la majorat ( 18 ani), dreptul la munc se poate exercita i la vrsta
de 16 ani. ncadrarea n munci temporare se poate face i Ia vrsta de 14 ani, iar n
unitile industriale, de la vrsta de 15 ani, cu condiia ca prinii sau tutorii s-i dea
74
lucreaz
medical
n
periodic
condiii
de
este
expunere
obligatoriu
pentru
persoanele
la
nocivi
profesionali,
factori
75
76
77
78
79
80
81
82
83
Vechimea n munc
- pn la 10 ani
Durata concediului
21 de zile lucrtoare
- peste 10 ani
25 de zile lucrtoare
b) n unitile cu specific deosebit:
Vechimea n munc
Durata concediului
- pn la 5 ani
18 de zile lucrtoare
- ntre 5 i 10 ani
21 de zile lucrtoare
- peste 15 ani
25 de zile lucrtoare
Durata concediului
- pn la 5 ani
24 de zile lucrtoare
- ntre 5 i 10 ani
26 de zile lucrtoare
- peste 15 ani
28 de zile lucrtoare
84
muncii
au
ncadrai
dreptul,
cu
cazul
contracte
de
incapacitii
munc
pe
temporare
de
durat
nede
munc
din
medicale,
pn
la
data
nsntoirii
sau
pn
cnd
se
stabilete
pensia de invaliditate.
Persoanele
cu
contracte
de
munc
pe
durat
determinat
au
munc
de
cel
puin
luni
ultimele
12
luni
premer
85
toate
demnizaii
cazurile
locul
de
concedii
salariilor
medicale,
respective,
cei
cauz
calculate
pe
baza
primesc
unor
in
criterii
86
87
88
89
grupei
de
munc
la
realizarea
obiectivului
comun,
trebuie
realizeze
convergena
eforturilor,
prevenind
orice distonant.
8
Citat de Georgeta Dan-Spnoiu n cap. Grupa de munc din lucrarea Psihologia muncii
90
Sistemul de comunicare prezint o deosebit importan n viaa grupei de munc. Se disting dou tipuri de relaii de comunicare:
dintre conducere i membrii grupei i comunicarea ntrelmembrii grupei. Coordonatorul grupei, avnd o poziie ierarhic, realizeaz comu
nicarea n dou sensuri: spre conducerea seciei sau a ntreprinderii
i spre muncitori.
Prin
aplicarea
muncitorilor
prin
hotrrilor
coordonatorul
conducerii
grupei,
grupa
ntreprinderii,
se
integreaz
transmise
n
an
samblul ntreprinderii.
Comunicrile n grup pot avea loc, de obicei, ntre doi sau mai muli membri
ai grupei. Efectul interferenelor difer;dup natura sarcinilor de munc. n
condiiile unei sarcini solicitante pentru vz i atenie, comunicrile dintre
membrii grupei perturb efectuarea sarcinii, deci i integrarea n structura acesteia.
Invers, acolo unde aspectele mecanice ale muncii domin, lucrndu-se cu grad
mai mare de automatism, interferrile nu prezint risc rnare de greeli.
Aria de lucru a grupei este foarte important. Cnd grupa lucreaz pe o
suprafa restrns, densitatea locurilor de munc favorizeaz relaiile
interpersonale dintre muncitori. Acest fapt influeneaz pozitiv coninutul muncii
prin faptul c predomin informaiile referitoare la munc, fiecare avnd
posibilitatea s cear ajutor i s dea altora ajutor. Cei care lucreaz izolat au
comunicri sporadice ntre ei, cu consecine negative asupra muncii.
Rolul principal al comunicaiilor n grup este umanizarea structurilor. Se
nltur monotonia n munc, relaiile umane se dezvolt, sunt satisfcute
cerinele psihicului uman.
Deoarece pe de o parte, comunicarea n grup poate deregla ritmul muncii,
pe de alt parte, are rol n cooperare i n umanizarea muncii, se impune nu
anularea ei, ci reglementarea ei prin disciplin controlat, dar mai ales
autocontrolat, ca i prin soluii organizatorice. Una dintre ele este pauza"
conceput ca moment de relaxare n condiii optime i riguros respectat de ctre
organizatori.
91
92
93
94
95
factorii
materiali
organizatoric:
ritmicitatea
economia
de
timp
echitabil
ntre
pentru
muncitori,
s-a
relevat
aprovizionrii
distribuirea
starea
influena
cu
celor
materialele
materialelor,
echipamentului
de
lucrul
tehnic.
natur
necesare,
mprit
Muncitorii
96
filtreaz
factorii
organizatorici
prin
motivaiile
lor
de
succes
organizatorici
viduali,
mai
puternic
pentru
ile
materiale
cipiu
de
ales
ale
pun
trebuinele
muncitori.
muncii.
echitate,
ci
personale.
Ei
micare
factorii
Statutul
economic
apreciaz
Principiul
i
unul
satisfacerea
salarizrii
de
este
lui
nu
funcionalitate,
psihoindieste
prin
numai
de
foarte
condii
un
ntrire
prin
a
sunt
cu
cei
mare
de
dominan
natur
asupra
psihosocial:
fenomenului
relaiile
care
de
se
moral
al
stabilesc
grup i relaiile cu maistrul. Aceste relaii psihosociale de tip afectiv sunt constituite
pe baza relaiilor funcionale cerute de sarcina de producie, care, la rndul lor, sunt
efectele altor cauze, n special de natur organizatoric.
Moralul" ridicat al grupei este important att pentru latura material ct i pentru
cea spiritual a muncii n grup i n ntreaga ntreprindere. O grup frmiat de
tensiuni interne nu prezint garanie pentru ndeplinirea scopurilor economice, ntruct
orice grup acioneaz asupra mediului de munc potrivit caracterului su. Numeroase
fenomene de absenteism, fluctuaie, lucru sub capaciti, lips de grij fa de maini
etc. sunt, printre altele, efectele unui moral sczut.
5.10.6. Coordonatorul grupei de munc
Cercetrile au artat c nu pot fi stabilite unele trsturi comune ale tuturor
coordonatorilor. S-a ajuns astfel la concluzia c fiecare coordonator trebuie privit ca
un ansamblu de atribute ale rolului pe care individul l joac n grup, iar la nivelul
grupului, ca un proces de interaciune. Rolul coordonatorului n grup va rezulta din
97
sau
frecvena
cu
care
grupul
este
supus
schimbrilor
(reorganizrilor);
5)flexibilitate - gradul n care stabilete reguli, regulamente, proceduri' de munc
comune;
6)permeabilitatea (asimilarea noilor membri);
7)polarizarea - gradul n care i concentreaz eforturile spre sarcina comun;
8) autonomia
grupului
funcie
de
straturile
rioare;
9)intimitatea - gradul de familiarizare a membrilor ntre ei;
ierarhice
supe
98
99
presupune
acordul
ntre
motivaiile
membrului
ale
100
101
CAPITOLUL 6
ORIENTAREA I SELECIA PROFESIONAL A TINERILOR
Noiunile de orientare profesional" i selecie profesional" au aprut n
secolul al XlX-lea i s-au consolidat n special dup primul rzboi mondial. Ele sunt
asociate n amonte cu noiunea de orientare colar", iar n aval, cu noiunea de
repartizare profesional".
In
dicionarul
psihologic
al
lui
H.
Pieron 9 ,
orientarea
colar
este
ramurilor
de
nvmnt,
funcie
de
aptitudinile
cuno-
tinele lor .
Acelai dicionar arat c orientarea profesional este o aciune social destinat
s ndrume pe indivizi n alegerea unei profesiuni, n aa fel, nct s fie capabili s o
exercite i s-i gseasc n ea satisfacie, asigurnd n acelai timp, satisfacerea
nevoilor profesionale ale colectivitii" 10 .
Selecia profesional este definit de psihologul Mria Hamali ca alegerea celor
mai bune elemente dintr-un numr mai mare al celor care doresc s practice o
anumit profesiune. Ea continu aciunea de orientare profesional i are ca obiectiv,
n funcie de cerinele unei anumite profesiuni, s aleag pe acel candidat care posed
anumite nsuiri psihice - aptitudini, trsturi temperamentale, interese - i pregtirea
cea mai adecvat cerinelor profesiunii respective" 11 .
Repartizarea profesional este definit ca orientare n cadrul aceleiai profesiuni
sau n profesiuni asemntoare 12 .
Prezentarea succesiv a definiiilor acestor aciuni caracterizeaz poziia omului
de diferite vrste i niveluri de calificare n raport cu cerinele (exigenele) mediului
de munc, avnd ca obiect major realizarea concordanei dintre posibilitile
9
H.
Pieron:
Vocabulaire
Paris, 1957, pag. 252.
10
Idem.
11
de
la
Idem.
psychologie,
Presses
Universitaires
de
France
102
103
104
105
106
107
- subiecii dotai cu inteligen tehnic, dar care sunt Cu totul slabi n probele de
inteligen verbal, pot fi orientai ctre profesiunile tehnice.
Alturi de examenele de inteligen, se investigheaz memoria i atenia. Testele
folosite pentru msurarea ateniei pot fi utilizate i pentru msurarea rezistenei la
oboseal.
n ceea ce privete aptitudinile motorii, se examineaz acelea care sunt mai
implicate n micrile n munc, aptitudini cerute de majoritatea profesiunilor.
Operaiile cele mai frecvente sunt acelea care solicit mna i degetele, braul i
antebraul.
Se examineaz, de asemenea, dexteritatea, aptitudine care const n a apuca cu
degetele un obiect i a-1 manipula singur sau n raport cu alte obiecte (de exemplu:
fixarea unui urub sau nirarea mrgelelor).
O alt aptitudine care trebuie examinat este stabilitatea motorie, care const n
a ine i a manipula obiecte cu ambele mini, fiecare mn executnd micri
asemntoare sau diferite.
Comportarea subiecilor n timpul administrrii probelor poate constitui o
indicaie preioas n orientarea profesional. Cei care neleg i rezolv rapid sunt
calmi, n timp ce cei care neleg greu i rezolv lent dau semne de nelinite.
Pentru investigarea trsturilor de personalitate se folosesc a-numitele
inventare de personalitate i chestionarele de interese.
Consilierul de orientare profesional trebuie s aib la dispoziia sa toate
informaiile cu privire la elev, informaii obinute prin examinri psihologice. In
acelai timp, fia sa de orientare profesional trebuie s cuprind datele colare i
datele familiale ale elevului. La datele colare sunt trecute, n afara rezultatelor
obinute la nvtur, activitile extracolare i comportamentul elevului n timpul
orelor de coal.
Informaii familiale: starea civil a prinilor i a bunicilor, situaia economic
a familiei, antecedentele sanitare, profesiunile membrilor de familie, precum i
cadrul familial n care s-a dezvoltat elevul.
108
109
fi directiv sau non-directiv. Astfel, cnd se, utilizeaz o metod mai directiv, se
pune accentul pe interviul sistematic i pe datele biografice, iar cnd se cere o
orientare non-directiv, se utilizeaz mai ales chestionarele de interese i investigaia
aspectelor de personalitate.
Astzi, orientarea profesional nu mai apare ca o simpl aciune de ndrumare a
unui individ n momentul hotrtor al alegerii profesiunii. Aceast orientare nu este o
aciune simpl, cu specific periodic, ci rezultatul unei serii de influene educative
permanente, determinate de cerinele mediului social i de cunoaterea propriilor
aptitudini.
Orientarea
profesional
nseamn
pregtirea
pentru
selecia
110
i la coala profesional, cnd numrul candidailor este mai mare dect numrul
locurilor se impune s se fac pe Lng o selecie i o clasificare, n vederea
repartizm.
Organizarea seleciei pe baz de examene psihologice este rentabil, mai ales n
muncile unde greelile prezint consecine importane: accidente (transporturi,
industria minier etc), deteriorarea unor instalaii sau materiale costisitoare, rebuturi
costisitoare, i unde sunt necesare cheltuieli mari pentru calificare.
Metodele tiinifice de selecie, care se bazeaz pe examinarea aptitudinilor, se
folosesc nu numai la ncadrri noi, ci i pentru promovri, schimbri ale locului de
munc, transferri, expertiz a capacitii de munc, drept urmare a unui accident sau
a unei maladii.
Sectoarele de munc unde s-au introdus mai nti metodele psihologice de selecie
au fost cele n care se nregistreaz un randament sczut, greelile n procesul de
munc avnd ca urmare produse de calitate slab i accidente soldate cu pierderi de
viei omeneti i cu pagube materiale infinit mai mari dect simplele rebuturi.
Dac selecia poate fi i non-directiv, repartizarea profesional este exclusiv
directiv, preciznd chiar locul de munc.
Metodele de investigare i msurare a diferenelor individuale sunt aceleai.
Numai gradul lor de dificultate difer, fiind mai ridicat la selecia i la repartizarea
profesional.
In urma analizei psihologice a muncii efectuate la I.P.R.S. Bnea sa pentru
industria electronic, s-au evaluat solicitrile care au fost grupate pe familii" de
activiti, fundamentndu-se astfel criteriile de selecie i de repartizare care au fost
apoi nsuite i de celelalte ntreprinderi.
6.3. Particulariti ale orientrii i seleciei profesionale n unele
ramuri industriale
In siderurgie se lucreaz n echipe, spre deosebire de alte ramuri industriale
(construcii de maini, textile) unde se lucreaz mai mult individual. Aceasta face ca
importana nsuirilor de personalitate i a aspectelor de relaii umane s creasc fa
de prezena sau lipsa de aptitudini sau nsuiri individuale.
111
112
sunt supui unui examen special de investigare a simului cromatic, unei probe de
abilitate manual i de dexteritate, care reliefeaz precizia i coordonarea fin a
micrilor minii.
n urma examinrilor psihologice pentru fiecare muncitor se ntocmete un caiet
n care se prezint profilul psihologic, obinut prin nscrierea pe un grafic a
rezultatelor fiecrei probe.
n industria electronic fluctuaia mare de personal i media de vrst sczut,
att la nivelul ramurii, ct i la nivelul ntreprinderilor care au deja o existen
ndelungat, arat dificultile de adaptare la caracteristicile muncii.
In toate cele trei ramuri ale industriei electronice (producerea de mijloace de
comunicaii, echipament i componente electronice), caracterul miniaturizat al
produselor are importante consecine privind natura activitii umane. Majoritatea
locurilor de munc prezint exigene speciale, mai ales n ceea ce privete motricitatea
(dexteritatea, coordonarea micrilor etc), acuitatea vizual i rezistena la monotonie.
Majoritatea operaiilor de munc din industria electronic au o durat ce nu depete
un minut, ceea ce determin un grad mare de repetitivitate. Activitatea ns, dei
foarte divizat i repetitiv, nu poate fi deocamdat automatizat, ci necesit
detectarea continu a unor informaii legate de sarcina de munc, interpretarea lor i
ajustarea reaciilor de rspuns. Munca n caden impus i conflictul dintre exigenele
de rapiditate i precizie produc, de asemenea, dificulti de adaptare.
Datorit miniaturizrii produselor, un foarte important factor de solicitare este
solicitarea vizual. Urmrirea continu a unor repere vizuale implic i solicitri
posturale specifice, iar execuia sub microscop reclam formarea unor noi deprinderi
motrice.
Analizele efectuate au pus n eviden urmtorii factori de solicitare n industria
electronic i gradul de intensitate la majoritatea locurilor de munc:
a) gradul de complexitate al semnalizrii depinde de canalele senzoriale,
numrul de indicatori supravegheai, durata i viteza de succesiune i posibilitatea de
apariie a semnalelor;
b) gradul de monotonie (uniformitate) a semnalizrii;
113
114
importanei
seleciei
condiiile
economiei
de
pia,
tiind
competen.
angajarea
promovarea
profesional
se
bazeaz
pe
115
b) Considerarea
metodelor
de
sintetic
investigare
psihic
personalitii
i
asupra
influeneaz
modalitilor
asupra
de
interpre
revine
mai
la
exacte,
un
echilibru,
obiective,
ale
acordndu-se
cror
importana
rezultate
sunt
cuvenit
apoi
inte
116
CAPITOLUL 7
ANALIZA POSTULUI
n capitolul de fa, ne vom concentra pe analiza unui post existent deja
structurat, n vederea punerii lui de acord cu noile condiii care s-au creat de la
ultima lui structurare sau restructurare.
Analiza postului se refer la coninutul i cerinele postului existent, iar nu la
analiza persoanelor care l ocup.
Scopul analizei este de a constata gradul n care organismul uman este
solicitat de sarcinile de munc, n raport cu energia de care dispune. Cu alte
cuvinte, analiza postului privete cele dou pri ale balanei energetice a
organismului uman.
Analiza
s
postului
ndeplineasc
se
rolul
face
de
de
ctre
analist.
persoan
nsrcinat
ntreprinderile
mari,
special
analitii
inginer,
de
tehnician)
analiz
aib
postului.
pregtire
ntreprinderile
special
mici,
privitoare
analiza
la
postului
117
HI
reexaminarea lor critic n lumina condiiilor noi care au aprut. Aceste reexaminri se
programeaz n ordinea prioritilor, care se consemneaz n planul de analiz a
posturilor.
7.1. Planificarea procesului de analiz a postului
n planul de analiz a postului, analistul prevede urmtoarele etape:
1. Determinarea
scopului
prioritar
al
analizei:
evaluarea
postului de munc.
2. Definirea
extinderii
analizei:
este
deosebit
de
important
metodei
de
analiz
cerut.
Alegerea
se
face
de
pe
postului
extinderea
criteriul
Metoda
analizei i
economic,
de
se
alege
profesiunea
evitndu-se
metodele
informeze
angajailor
angajaii
despre
Buna
credin
efectuarea
analizei
patronului
obli
postului
sau
pos
118
nu-i
va
Pentru
pierde
postul
eventuale
pe
explicaii
baza
s
informaiei
h\se
date
comunice
timpul
telefonul
studiului.
persoanei
com
la
dispoziia
sindicatului
informrii
anga
primirea
din
partea
reprezentanilor
sindicali
nseamn
precizarea
de
comun
acord
unor
Calitatea
Validitatea
sunt
ei
analizate,
informaiei
informaiei
depinde
cu
de
cadrele
-Aceast
este
decisiv
cooperarea
lor
etap
dintre
ierarhice
este
de
prim
pentru
succesul
angajaii
ale
cu
xadrele
impor
analizei.
cror
din
posturi
conducerea
ntreprinderii.
7. Revizuirea
descrierilor
specificaiilor
de
post
pentru
preliminare
cazurile
unor
probleme
clare
119
pariale
se
nscriu
Reprezentantul
fiele
conducerii
de
lucru
examineaz
care
se
transmit
conducerii.
parial
rnd
ce
msur
concluzia
discut
cu analistul.
11. Concluziile
finale
vor
arta
primul
sntatea
privind
evaluare,
personalului,
restructurarea
linii
de
unor
orientare
schimbri
posturi,
planificarea
metodele
mbuntirea
carierelor,
de
munc,
criteriilor
precizri
de
privi
culegerea
informaiilor
dou
probleme
sunt
importante:
claritatea
pentru
completare
fie
suficient,
iar
chestionarele
120
efectueaz verificarea la faa locului, unde discut cu persoana care ocup postul
studiat. Analistul nu discut cu colegii angajatului. i poate ntreba totui numai dac
numele este corect, care este prerea lor asupra specificului postului sau le poate
pune ntrebri generale privind sarcinile. La nevoie, organizeaz mici interviuri
colective prin care se pot completa unele lipsuri sau se pot elimina anumite exagerri.
Verificarea pe teren are un caracter foarte concret. Angajatul este observat n cursul
activitii sale, ceea ce face posibil s se compare fapta cu declaraia dat n
chestionar.
n
din
cazul
unor
modestie,
nu
posturi
de
furnizeaz
nivel
mediu
informaii
privitoare
superior,
la
unii
ntreaga
salariai,
lor
acti
121
122
muncii din cauza stagnrilor. n asemenea cazuri, cnd investiia medie pe un post este
mare, postul trebuie s fie la un nivel corespunztor care s atrag candidai cel puin
cu pregtire medie. n cazuri mai deosebite, cum sunt staiile de radio, de televiziune
.a. evaluarea postului se poate ridica la nivelul salarizrii atractive pentru cadre cu
pregtire superioar.
Al doilea factor cu rol determinant n evaluarea postului este nivelul de
pregtire, respectiv volumul de cunotine teoretice, practice i experiena practic.
Posturile pentru ocuparea crora sunt cerine condiionate de pregtire, sunt evaluate n
mod difereniat n raport cu deosebirile dintre aceste cerine.
Al treilea factor cu influen important n evaluarea postului este programul de
lucru. Unele greuti n programul de lucru care decurg din durata lui sau. din
organizarea muncii pe schimburi alternante pot determina reinerea unor eventuali
candidai s solicite asemenea posturi. Ca urmare, la evaluarea unui post cu
asemenea program de lucru se va ine seama acordndu-se o salarizare superioar,
mai atractiv.
n fine, al patrulea factor cu influen important asupra evalurii postului este
cel al condiiilor de munc. n cazurile n care aceste condiii sunt normale, n ceea
ce privete eforturile fizice, temperatura, ventilaia, iluminatul, absena pericolului de
contaminare .a. nu sunt dificulti n acceptarea posturilor de ctre eventualii solicitani. Evaluarea unor astfel de posturi exprimat n salarizare, este influenat de
raportul spontan care se stabilete pe piaa muncii ntre cerere i ofert. n cazurile n
care condiiile de munc sunt afectate negativ de factorii artai mai sus, posturile
respective nu sunt atractive, ci din contr, vor fi evitate. Devine necesar, n asemenea
cazuri, o intervenie prin evaluarea posturilor, situndu-le salarizarea la un nivel mai
ridicat, atractiv.
123
ncepe
cu
enunarea
care
se
ndeplinesc,
mod
de
enunare
Primul
sarcinilor
fie
n
majore
ale
postului,
dup
importana
relativ
ordinea
efecturii,
ofer
fie
a
ordi
fiecreia.
analistului
'
124
realizarea
planului
de
producie
pn
la
sfritul
anului n curs;
- se
informeaz
asupra
perspectivelor
produciei
pe
sortimente
cu
compartimentul
de
marketing
schieaz
vari
funcie
definitiveaz
aceast
de
volumul
detaliere
varianta
produciei,
ine
seama
de
aprobat
de
pe
detaliaz
pe
contractele
ncheiate
care
conducerea
ntreprinderii,
sortimente;
de
la
perspectiva
Specificaia postului
n metoda DOL se d analistului unele linii de orientare pentru ntocmirea
specificaiei postului. Acestea se refer la:
- studii n nvmntul de cultur general (General Educaional Development GED) reprezentate de educaia n nvmntul formal i informal;
- pregtirea profesional specific (Specific VocationalPreparation-SVP);
- abiliti (aptitudini);
- caracteristici personale (temperament);
- interese;
- cerine fizice;
- condiii de mediu.
Studiile n nvmntul de cultur general au urmtoarele direcii:
- dezvoltarea raionamentului;
- dezvoltarea matematic;
- dezvoltarea limbajului.
n loc s specifice un oarecare numr de ani de nvmnt pentru aceste direcii, metoda DOL are o scal gradat de la 1 la 6 cores-
125
punztoare
nivelurilor
de
nvmnt
din
ce
ce
mai
ridicate
Dezvoltarea
raionamentului
Dezvoltarea
matematic
6.
Aplic
principiile
Calcule avansate:
gndirii logice sau Lucreaz cu limite, continuitate,
tiinifice la o larg sisteme de numere reale, teoreme
gam de probleme ale numerelor mari i implicit
intelectuale i practice.
teoremele funciilor
Lucreaz cu simboluri
Algebr modern:
nonverbale (formule, Aplic conceptele fundamentale
ecuaii
tiinifice, ale teoriilor
grupurilor,
grafuri, note muzicale cercurilor
i cmpurilor.
etc.) n cele mai grele Lucreaz cu ecuaii difereniale,
faze ale sale. Lucreaz algebr linear, serii infinite,
cu o varietate de metode de operaii avansate i
variabile abstracte i funcii ale variabilelor reale i
concrete. nelege cele complexe.
mai greu de neles
Statistic:
clase de concepte
Lucreaz cu statistic matematic,
probabiliti
matematice
i
aplicaii, design experimental,
deducii statistice i econometrie.
5.
Algebr:
Lucreaz cu exponeni i
logaritmi, ecuaii lineare, euaii
cvadratice, inducie matematic
i teorem bi-nomial i
permutaii.
Calcule:
Aplic concepte de geometrie
analitic, diferenieri i integrarea
funciei algebrice cu aplicaii.
Dezvoltarea
limbajului
Citire:
Citete literatur, cri i reviste de
jocuri, reviste tiinifice i tehnice,
extrase, rapoarte financiare i
documente legale.
Scriere:
Citete romane, jocuri, reviste
editoriale, cuvntri, manuale,
critici, poezii i cntece.
Vorbire;
Converseaz n teorii, principii i
metode ale vorbirii efective i
vorbire cu convingere, voce, i
dicie,
fonetic,
discuie
i
dezbatere.
Ca i la nivelul 6.
126
Statistic:
Lucreaz cu mai multe
variabile abstracte i Aplic operaii matematice la distribuii de frecven, precizia i vaconcrete
liditatea testelor, curba normal,
analiza variantei, tehnici de corelaie
aplicaia teoriei eantionrii i
analiz factorial.
4.
Aplic
principiile
sistemelor
raionale
pentru
a
rezolva
probleme practice i
lucreaz cu o varietate
de variabile n situaii
unde
exist
standardizare, limitat.
Interpreteaz o varietate
de instruciuni furnizat
n scris, oral, diagramatic sau n form de
programe.
3.
Aplic nelegerea de
bun-sim pentru a duce
la
ndeplinire
instruciuni furnizate n
scris, oral sau n form
diagrama-tic. Lucreaz
cu probleme care implic mai multe variabile concrete n sau din
situaii standardizate
Algebr:
Lucreaz cu sistemul numerelor
reale; funcii angulare, circulare i
inverse-liniare, cvadratice, raionale,
exponeniale, logaritmice: soluii
algebrice cu privire la ecuaii i inegaliti; limite i continuitate i
probabiliti i deducie statistic.
Geometrie:
Geometrie axiomatic deductiv;
plan i solid; coordonate rectangulare.
Matematic de atelier:
Aplicarea practic a fraciilor, procente, raii i proporii, msuraea,
logaritmi, rigla de calcul, algebra
practic, construcie geometric i
demente eseniale de trigonometrie.
Calculeaz rabat, dobnd, profit i
pierdere, comision i preul de
vnzare, raii i proporii i
procentaje. Calculeaz suprafee,
volume, greuti i msurri.
Algebr:
Calculeaz variabile i formule;
monoame i polinoame; raii i proporii variabile; rdcin ptrat i
radicali.
Geometrie:
Calcule de suprafee plane sau de
figuri geometrice; circumferina, suprafaa i volumul. nelege felurile
unghiurilor i proprietile unghiurilor asemenea.
Citire:
Citete romane, poeme, ziare,
periodice, jurnale,
manuale,
dicionare
explicative
i
enciclopedii.
Scriere:
Prepar scrisori de afaceri,
expuneri, sumare i rapoarte,
folosind formularul prescris l n
conformitate cu toate regulile de
punctuaie, gramatic, dicie i
stil.
Vorbire:
Particip la edine de discuie,
dramatizri i dezbateri. Vorbete
spontan despre o varietate de
subiecte.
Citire:
Citete diverse romane, reviste,
atlase i enciclopedii. Citete
reguli de siguran, instruciuni
pentru folosirea i ntreinerea
sculelor
atelierului
i
a
echipamentului,
metode
i
procede de desen tehnic i proiectare.
Scriere
Scrie rapoarte i eseuri n form
corespunztoare,
punctuaie,
ortografie i gramatical, folosind
toate prile de vorbire.
127
Vorbire:
Vorbete n faa unui auditoriu cu
prestan, cu control al vocii i
confiden, folosind corect limba
n care se exprim i o voce bine
modulat.
2.
Aplic
nelegerea de
bun-sim s duc la
ndeplinire instruciunile
detaliate,dar nedeformate, orale sau scrise.
1.
Aplic nelegerea de
bun-sim pentru a duce
la ndeplinire 1-2 pai
din
instruciuni.
Lucreaz cu situaii
tandardi-, zate, cu
forme
ocazionale
repetabile sau nu, care
s nu fie mpotriva
postului.
Citire:
Adun i scade dou numere de ordinul zecilor. Multiplic si divide de S recunoasc sensul a 2500 de
la 10 la 100 cu 2, 3, 4, 5.Efectueaz cuvinte de 2-3 silabe. S citeasc cu
cele patru operaiuni aritmetice de vitez de 95-120 cuvinte pe minut.
baz cu piese monetare mrunte. S compare similaritile i diferenEfectueaz operaii cu uniti de ele dintre cuvinte i ntre serii de
msur pentru lichide, solide, numere.
Scriere:
lungime.
S scrie cu litere de tipar fraze
simple care conin -subiect,
Citire:
S posede 5000-6000 de cuvinte.
S citeasc cu o vitez de 190-215
cuvinte pe minut. S citeasc
poveti de aventuri i cri
comice, s caute cuvintele
necunoscute n dicionare pentru
nelegere, ortografiere i pronunie. Citete instruciuni pentru
montarea unui automobil.
Scriere:
Scrie fraze compuse i complexe
folosind un stil cursiv, cu
punctuaie corespunztoare i
folosind adjective i adverbe.
Vorbire:
Vorbete clar i distinct cu pauze
corespunztoare i
accente,
pronunie corect, variaii n ordinea
cuvintelor,
folosind
prezentul, perfectul i viitorul.
128
129
130
Segmentul populaiei
1.
2.
3..
Treimea mijlocie a populaiei grad mediu sunt puin peste medie sau
puin sub medie
5.
131
132
133
unde
nu
este
pe
cilindrul
de
presa,
conduc
clapele
important:
tipar
rotativ.
rotativei
fac
Muncitorii
i
repede
direci
elevatorul;
sau
operativ
care
alimen-
le
ndreapt
(munca
efectuat
conform
procedurii
stabilite,
iar
planifi-
134
135
pe
informaiei
care
Unde
folosete
cum
obine
muncitorul
muncii
sale
ndeplinirea
infor
(ntrebrile
1-35)
Procese
planificare
mintale
i
de
Ce
activiti
prelucrarea
de
informaiei
judecare,
sunt
luare
ndeplinite
de
decizii,
timpul
de
munc
Ce
activiti
fizice
face
muncitorul
136
cu
alte
persoane
Ce
relaii
cu
alte
persoane
sunt
caracteristici
caracteristici
sunt
ale
muncii
relevante
pentru
Ce
alte
sarcina
de
activiti,
lucru
condiii
(ntrebrile
154-194)
Se observ c titlul fiecrei diviziuni este nsoit de o ntrebare considerat major
pentru diviziunea respectiv, pe care analistul trebuie s o aib permanent n vedere.
Cele 6 diviziuni sunt, mai departe, mprite n secii i sub-secii. Fiecare
secie sau subsecie este alctuit dintr-un grup de elemente de munc, nrudite (n
chestionar, acestea sunt denumite ntrebri" (itemi). Fiecare element descrie o
anumit activitate de lucru, d condiie de munc sau o caracteristic a muncii/sarcinii
de lucru.
In cele mai multe cazuri se dau exemple pentru a ilustra ideea central"
privind elementul de munc. Aceste exemple servesc s ajute la ilustrarea ideii i
reprezint doar o mic parte din exemplele posibile care pot caracteriza elementul de
munc.
n
faa
fiecrui
element
de
munc,
dup
numrul
ntrebrii,
figu
reaz o liter mare (capital), indicnd scara" care trebuie folosit pentru acel
element.
Scrile de evaluare sunt marcate cu literele care urmeaz:
U - Gradul de utilizare
T - Durata n timp
I - Importana pentru post
P - Posibilitatea de a se ntmpla/de apariie
A - Aplicabilitatea
S - Cod special - se aplic numai la elementul de munc din care face parte
137
5
(a)
138
analistul,
seciunile
mod
PAQ-ului,
normal,
ncepnd
trebuie
cu
ntrebrile
treac
sistematic
generale
prin
toate
legtur
cu
fiecare secie, iar apoi s pun ntrebri mai specifice privind elemen
tele
individuale
ale
activitii.
Analistul
trebuie
ntotdeauna
se
139
140
141
performanei
sarcinii
A. Eu, am aceast
sarcin.
2. Opinia asupra
3.
posibilitii
ndeplinirii sarcinii
n momentul
angajrii
A. M-am ateptat s A.
ndeplinesc aceast
sarcin imediat
dup angajare sau
dup o scurt
explicare.
B. Eu ndeplinesc
B. M-am ateptat s B.
aceast sarcin,
ndeplinesc aceast
ns ea nu trebuie
sarcin, ns numai
s afecteze
dup ce am fost
performana
pregtit.
generali, a
postului meu.
Eu
ndeplinesc C. M-am ateptat s C.
C.
aceast sarcin,
ndeplinesc aceast
ns afecteaz
sarcin, ns numai
performana
dup un timp mai
general a
ndelungat de
muncii.
munc.
Sarcinile
Timpul
consumat
ndeplinirea sarcinii
pentru
142
prelucrarea
rspunsurilor
cu
calculatorul,
precum
'
143
- elaborarea
metodelor
de
selecie
coninutului
valid
al
postului;
- determinarea criteriilor de evaluare a performanei;
- determinarea nevoilor de pregtire.
Lista de control are un spaiu adiional n care cel care completeaz lista
mai poate aduga unele sarcini sau echipamente de lucru folosite. n plus,
un alt spaiu este rezervat efului ierarhic pentru a nota dac este de acord
sau nu cu rspunsurile angajatului.
Tabelul nr. 3
Numele i prenumele angajatului
Denumirea postului
Foaia zilnic de serviciu
pentru ziua de........
Sarcina
Verificat nregistrrile
Durata (min.)
Durata
nceperea Oprirea
ora min ora. min.
8 25 10 12
107
Gradul de
de
importan
A B
C
A
livrrilor n partizile
clienilor
n coloanele rezervate gradului de importan" se noteaz cu A" sarcinile
cele mai importante, cu B" cele de importan medie i cu C" sarcinile cele mai
puin importante.
144
realitate,
asemntoare
lui
de
nregistrarea
cu
munc,
descrierii
aceea
aplicat
urmrindu-se
postului
ct
sarcinilor
pe
aceast
fotografierea
detaliile
activitii,
specificaiilor
foaie
este
utilizrii
necesare
acestuia.
foarte
timpu-
ntocmirii
plus,
nregis
de
folositoare
munc
att
al
angajatului
respectiv.
stabilirea
msurilor
pentru
Aceste
informaii
necesare
sunt
mbuntirii
145
imagine
fidel
coninutului
munc respectiv;
- prin
activitii
postul
de
' ,
msurarea
timpului
pe
activiti
se
asigur
cunoaterea
angajatului
participe
cu
convingere
bunvoin
ncearc
suprancrcarea
postului
cu
sarcini
pentru
a-i
sus
vigilen
din
partea
superiorului
ierarhic
cnd
verific
foile
completate);
- se ncearc, de asemenea, ca postul s apar de rspundere mai
mare dect este n realitate, tot n scopul consolidrii lui.
7.6.5. Chestionarul pentru analiza postului al Consiliului
personalului de stat din California
Acest chestionar este mai limitat dect chestionarul PAQ i face parte din sutele
de chestionare existente n SUA, elaborate de ntreprinderi i instituii.
ntrebrile cuprinse n chestionar, arat nsi scopul chestionarului, de a obine
informaia despre ndatoririle postului pentru a determina dac postul respectiv este
clasificat n mod corespunztor.
146
completare,
reprezentantul
angajatul
compartimentului
semneaz,
iar
superiorul
Resurse
umane"
ierarhic
analizeaz
modul
necesare.
partea
final
chestionarului,
acetia
certi
fic dac totul este corect sau, eventual, fac anumite comentarii i
semneaz.
Acest chestionar prezint urmtoarele avantaje:
- este flexibil, putnd fi adaptat la nevoile ntreprinderii;
- informaia
specific
furnizat
poate
fi
folosit
pentru
varie
nu
necesit
cheltuieli
importante.
riscul
exagerrii
volumului
de
munc
necesar
pentru
aceast
aptitudine);
din
aceast
pauz,
muli
patroni,
pe
147
7.6.6. Observarea
Observarea const n urmrirea desfurrii muncii angajatului de ctre
analist la faa locului. Ea reprezint o etap indispensabil,premergtoare
analizei postului. Principalul ei scop este obinerea informaiei ct mai complete cu
privire la sarcinile care revin postului respectiv, n succesiunea lor. Observarea este mai
mult o metod de culegere de informaii dect o metod de analiz. De aceea, nu se
folosete niciodat singur n analiza postului, ci n tandem cu o alt metod de
analiz.
n vederea efecturii observrii, este absolut necesar ca salariatul a crui munc
va fi observat, s fie ntiinat n prealabil. ntiinarea s se fac n scris, artnduse clar scopul observrii, ziua i orele n care se va efectua i persoana care ova
efectua. In aceast ntiinare le va da asigurare salariatului c informaiile ce vor fi
obinute prin observare nu vor periclita postul su, ci vor fi folosite la analiza postului
n vedere mbuntirii structurii lui i a metodelor de munc.
nainte de data observrii, analistul are ndatorirea s se informeze asupra naturii
muncii, asupra condiiilor, cu privire la calificarea muncitorului i la performanele
lui anterioare. Totodat, este dator s asculte prerile, observaiile i sugestiile
salariatului cu privire la munca sa. Curiozitatea i sensibilitatea, indiferent de
complexitatea postului, sunt dou caracteristici eseniale pentru a fi un bun analist.
Obinerea informaiei prin observare trebuie s se realizeze prin procedee
sistematice stabilite de ctre analist, care s-i permit prelucrarea ulterioar a
datelor n vederea analizei postului.
n timpul observrii, analistul trebuie s adopte o atitudine amical, lipsit de
arogan. Prezena lui nu trebuie s fie nici iritant, nici plictisitoare, ci cooperant.
El trebuie numai s observe, s judece, s-i noteze observaiile i sugestiile. Nu
trebuie s ntrerup salariatul din munca lui cu diverse observaii i comentarii.
Aa cum s-a artat mai sus, prelucrarea datelor observrii se face sistematic:
a) se
la
fac
grupri
fotografierea
de
activiti,
asemntoare
utilizrii
timpului
de
munc;
cu
aceste
cele
cunoscute
grupri
scot
de
n
148
b) se
ntocmete
succesiunea
diagram
acestora;
aceast
activitilor
diagram,
care
dup
pune
analiza
eviden
i
critic
singura
cale
prin
care
se
obin
direct
informaiile
despre
ncrederea
respectiv
att
cu
conducerii
privire
la
ntreprinderii
autenticitatea
ct
informaiilor
culese
la
fundamentarea
altor
metode
cu
preun.
care
se
aplic
salariatului
din
cauza
temerii
observarea
ar
putea
s-i pericliteze postul; dei i s-au dat explicaiile necesare n ntiinarea prealabil, el continu s nu aib ncredere deplin;
-timpul
alocat
pentru
mai
multe
observare
formeze
posturi
se
imagine
asemntoare,
poate
dovedi
complet;
pe
care
insuficient,
cazurile
analistul
le-a
ana-
care
exami-
varea
anterioare
tentaie
pe
care
pentru
o
ale
analist
face
analistului
spre
elemente
la
posturi
superficialitate,
extrase
din
asemntoare
folosind
observrile
pot
obser-
anterioare,
149
interpersonale
colectivul
de
munc,
cu
superiorii
subordonaii;
- scurt
descriere
subordonailor:
posturile,
ponsabilitile;
- eventualele relaii exterioare, cu clienii i furnizorii;
- constrngeri impuse de post;
- constrngeri ale postului impuse subordonailor;
- cum folosete timpul de lucru deintorul postului;
numrul
lor,
res-
150
- diferite
dificulti
ntmpinate
de
deintorul
postului
exer-
care
cores
este
prerea
ocupantului
cu
privire
la
gradul
ce
activiti
colaterale
este
antrenat
ocupantul
postului
(sin
sugestii
poate
face
cel
intervievat
cu
privire
la
posibilitile
151
152
CAPITOLUL 8
EVALUAREA PERFORMANEI
Evaluarea performanei este un proces complex n care se analizeaz participarea
dinamic a componentelor personalitii unui salariat i reflectarea acesteia n
rezultatele finale ale activitii lui. Aceast evaluare are o ncrctur emoional
important pentru salariatul respectiv ntruct l pune n lumin fa de el nsui i
fa de ceilali salariai cu care conlucreaz.
n cazul cnd superiorul ierarhic exprim o apreciere asupra unui subaltern pe
baza observaiilor sale cumulate n timp, apreci-indu-1 ca foarte bun, bun sau slab,
metoda se numete informal, putnd avea o important doz de subiectivism.
Aceast metod se folosete mai ales n ntreprinderile mici. ntreprinderile mari, dei
nu elimin total metoda informal, acord atenie deosebit metodei formale. Aceasta
din urm se caracterizeaz prin faptul c se desfoar pe baza unei metodologii
adoptat oficial, care se aplic n mod uniform n toate cazurile.
Cercetrile specialitilor care au studiat evaluarea performanei i-au ndreptat
atenia spre urmtoarele probleme: ce scop are evaluarea? cine trebuie s o fac?
care sunt metodele de evaluare cele mai bune? cnd este necesar s se fac
evaluarea?
Din pcate, concluziile la care s-a ajuns n urma unui mare efort de cercetare nu
sunt pe deplin convingtoare. De aceea, aceste concluzii trebuie considerate, cu
pruden, ca orientative, fiind necesar aprofundarea cercetrii n ceea ce privete
aspectele mai puin clare.
Evaluarea performanei constituie, n multe ocazii, condiia obligatorie pentru
luarea unor decizii privind cunoaterea calitii personalului, necesitile de pregtire
ale acestuia, posibilitile de dezvoltare i promovare, meritele pentru recompense,
precum i decizii privind eliberarea din post.
153
154
performanei
administrative,
performana
joac,
de
de
exemplu
evaluarea
asemenea,
un
pentru
politicilor
rol
corelarea'
privind
luarea
de-
recompenselor
resursele
umane
practic.
1. Corelarea recompenselor cu performana - Evalurile performanei sunt
parte component a sistemului de recompense i penalizri al unei ntreprinderi.
Scopul corelrii recompenselor cu performana este de a motiva angajaii s lucreze
mai bine. Angajaii care primesc evaluri favorabile au ansa s primeasc
recompense din partea conducerii ntreprinderii, de exemplu: majorri de salariu,
prime, gratificaii, n timp ce aceia cu evaluri nefavorabile se pot atepta la sanciuni
(retrogradri, transferuri, pedepse disciplinare) sau chiar concediere.
Din nefericire, echilibrarea performanei cu recompensa este mai uor de declarat
dect de realizat. Performana individului trebuie s fie corespunztor stabilit, iar
recompensele acordate s fie corecte fa de valoarea angajailor. ntreprinderea are
obligaia s elaboreze un sistem de recompense bazat pe performan, uor de neles
de ctre salariai i care s le inspire ncredere n conducerea ntreprinderii. Un sistem
de recompense neclar, nu inspir ncredere, iar sala-riaiisuspecteaz conducerea
ntreprinderii c practic favoritismul.
2. Evaluarea
politicilor
programelor
de
Management
al
pentru
un
bun
'
sistem
de
... '
evaluare
a.
perfor
155
156
evaluarea
performanei,
criteriul
obiecti
iar
al
doilea
la
subiectivitatea
judecata
unei
persoane
sistem
poate
fi
discriminator
pentru
unele
din
urmtoarele
motive:
- nivelul evalurii nu este legat de coninutul postului;
- metoda de estimare nu a fost elaborat printr-o analiz am-
157
nunit a postului;
- cei care fac evaluarea nu observ munca la faa locului;
- evalurile sunt bazate pe factori subiectivi sau vagi;
- informaiile de evaluare nu sunt colectate i clasificate n condiii standardizate.
Un patron poate s reduc probabilitatea abaterilor n evaluare pe mai
multe ci:
a) s se foloseasc numai sisteme de evaluare bazate pe o amnunit analiz a postului;
b) s se ncorporeze n procesul de evaluare numai acele ndatoriri sau caracteristici care sunt mai importante pentru performana
postului;
c) s fie nvai superiorii ierarhici s foloseasc n mod corespunztor instrumentul de estimare; s se documenteze cu grij asupra rezultatelor i raiunilor pentru toate evalurile;
d) s se asigure o oarecare form de consiliere pentru a ajuta performerii slabi,s-i mbunteasc activitatea.
Atunci cnd un sistem de evaluare cere indivizilor s fac judeci
subiective despre performanele altora, cel de al doilea component al
obiectivitii
devine
important.
Evalurile
pot
fi
influenate
158
Erorile de severitate se comit exact invers dect cele din indulgen. Evaluatorii
evalueaz angajaii n mod sever, sub nivelul demonstrat al performanelor lor.
Curba de distribuie arat gruparea masiv a angajailor n categoria celor slabi, o
descretere brusc i apoi lent a celor evaluai ca acceptabili sau buni i n fine, o
pondere mic a celor foarte buni i excepionali.
Erorile tendinei centrale - Atunci cnd este vorba de un numr relativ mare
de angajai, n general, distribuia lor respect curba lui Gauss, n care categoria celor
slabi i categoria celor excepionali au ponderi reduse, foarte apropiate, iar categoria
celor acceptabili i buni dein ponderea cea mai mare. Chiar i n cazul unei curbe cu
distribuie aparent echilibrat pot exista erori de evaluare prin mrirea exagerat a
categoriei mijlocii format din salariai acceptabili i buni, pe de o parte i micorarea
exagerat a grupei celor slabi i a celor excepionali. Aceast evaluare s-ar putea
numi evaluare nivelatoare. Generat de intenia de a nu crea tensiuni n colectiv
din cauza invidiilor care s-ar putea s apar, caracterul ei mpciuitor, nivelator, are un
efect economic negativ, slbind mobilizarea pentru creterea productivitii muncii .
Eroarea n evantai (traducere liber a expresiei engleze halo error - eroare cu
nimb). n timp ce erorile din indulgen, cele de severitate i cele cu tendin
central se comit cnd sunt evaluai mai muli salariai, eroarea n evantai se refer
la evaluarea unui singur individ sub mai multe aspecte ale performanei.
n literatur, aceast eroare este definit printr-o strns corelaie ntre mai
multe domenii de estimare, de exemplu calitatea i cantitatea performanei,
conlucrarea cu ceilali muncitori, cooperarea cu conducerea i respectarea
termenelor de predare a lucrrilor. Rareori un individ poate fi estimat la acelai nivel
n fiecare dintre aceste domenii. De aceea s-a simit nevoia unei scale de evaluare
pe care s se noteze gradul n care corespunde n fiecare dintre aceste domenii, de
exemplu:
slab
mediu
f. bun
159
160
161
fie
se
maximiza
preferat,
creterea
special
cnd
de
salariu,
plafonul
un
angajat
creterii
trebuie
salariului
este
sczut;
- s
man
se
protejeze
ori
suferit
din
evite
darea
se
cauza
ncurajeze
unor
un
probleme
angajat
crui
personale
perfor
(boal,
de
ces .a.);
- s
s-ar
se
reflecta
nefavorabil
vileag
asupra
unor
caracteristici
efului
ierarhic
negative
sau
care
asupra
treprinderii;
- s
se
angajatului,
previn
care
nregistrarea
ar
putea
scris
contribui
unei
la
performane
caracterizarea
slabe
negativ
162
permanent a acestuia;
- s se evite discuii neplcute cu un angajat;
- s
se
recompenseze
un
angajat
care
artat
mbuntire
creasc
ierarhic,
probabilitatea
dac
se
ca
va
un
acorda
angajat
o
care
nu
salarizare
mai
este
mare
agreat
i
se
de
v
se
ntocmeasc
despre
performana
cediat
fie
slab,
deplin
eviden
astfel
ca
informat
temeinic
documentat,
angajatul
asupra
faptelor
propus
care
s
au
scris,
fie
dus
con
la
decizia respectiv.
C. Condiiile materiale de aplicare a sistemului de evaluare a
performanei
Sistemul de evaluare a performanei presupune anumite costuri att n faza de
elaborare, ct i n aceea de aplicare. ,
de mijloacele materiale folosite (mijloace de prelucrare, hrtie etc.) i salarizarea personalului antrenat n procesul de evaluare.
Nivelul total al acestor costuri i proporia compensrii lor, avantajele
probabile prin mbuntirea performanelor pot s ncurajeze aplicarea unui
sistem de evaluare, dac avantajele depesc costurile sau s o descurajeze cnd
situaia se prezint invers.
Sistemul de evaluare a performanei fiind o lucrare costisitoare, trebuie s
se judece cu toat rspunderea utilitatea aplicrii lui.
163
Evaluarea
bazat
pe
caracteristici
Se
evalueaz
perfor
164
Precizia
estimrilor
bazate
pe
caracteristici
este
adesea
sczut.
Caracteristicile sunt greu de definit corect, iar diferitele structuri ale referinelor
folosite de diferii estimatori fac improbabil un acord ntre acestea.
Un alt dezavantaj al evalurii performanei pe baz de caracteristici este acela
c uneori nu folosete angajatului, de exemplu se spune unui angajat c el este
prea timid, dar nu i se d nici o sugestie cum ar putea lichida timiditatea. De
asemenea, trsturile de personalitate ale indivizilor sunt relativ bine fixate n
timpul ct ei sunt angajai n ntreprindere i sunt foarte greu de schimbat.
b) Evaluarea bazat pe comportament - Un sistem de evaluare bazat pe
comportament msoar gradul n care un angajat se integreaz n specificul
postului, comportndu-se n modul cerut de post. Msurarea se face cu ajutorul
unei scale care arat frecvena cu care angajatul manifest urmtoarele
comportamente:
1 niciodat
3 uneori
5 aproape
2 rareori
4 frecvent
totdeauna
165
166
const
exprimate
produciei,
n
n
forma
numrarea
buci,
tfadiional
cantitii
uniti
de
de
msurrii
produse,
lungime,
de
bune
per
sau
de
capacitate,
de
167
clienii realizeaz mai uor un volum de vnzri mai mare dect cei care trebuie s
se deplaseze n teritoriu s caute clieni. n cele dou situaii ar fi nejust s se
foloseasc acelai volum de vnzri ca nivel obligatoriu de atins, ci trebuie s se
foloseasc dou volume adaptate condiiilor specifice n care se realizeaz vnzrile,
astfel ca cei doi vnztori s fie retribuii ct mai echitabil, innd seam de
eforturile lor diferite determinate, obiectiv, de condiiile concrete ale vnzrii.
c) Datele
sau
de
ntrzieri
personal
la
se
i
hicru,
la
refer
la
numrul
sanciunile
de
aplicate
ore
de
absen
salariatului
respec-
tiv. Aceste date sunt de relevan ndoielnic atunci cnd este vorba
de
abateri
ntmpltoare
ale
unor
salariai
care
mod
consecvent
produc mai mult i de mai bun calitate dect unii dintre tovarii lor de munc. n
asemenea cazuri, ar fi nejust s se acorde calificativul slab". Trebuie s se in
seama c unii efi ierarhici manifest favoritism, notnd cu severitate abaterile unora,
fiind indulgeni fa de alii. Din aceast cauz, datele de personal trebuie s fie
folosite la msurarea performanei numai atunci cnd se poate stabili o legtur
clar ntre msurare i actuala eficacitate a postului.
d) Testele
de
performan
au
fost
prezentate
capitolul
pri
vind Selecia personalului". De aceea, nu Ie vom repeta aici, rezumndu-ne numai Ia cteva aspecte legate de evaluarea performanei.
Testele de performan sunt folositoare cnd este greu s se colecteze date de
performan comparabile sau neinfluenate de un factor oarecare, dar ele sufer de trei
probleme majore:
pot
fi
neconcludente
deoarece
numai
unele
aspecte
ale
postului
maxime
angajatului,
iar
nu
msurare
performanei
tipice;
n
cazurile
multor
posturi
la
care
nu
se
preteaz
aplicarea
de
168
teste,
ncercrile
forate
de
aplicare
sunt,
general,
costisitoare
performanei
unitilor
de
afaceri
Metodele
de
evaluarea
conducere
obiectiv
(manageri).
a
Pentru
performanei
se
aceast
face
categorie
prin
de
msurarea
cadre,
perfor-
caracterizeaz
prin
nivelurile
indicatorilor
economici
specifici
ai
activitii respective.
Fiecare tip de msurare obiectiv are propriile sale pri tari i pri slabe.
Msurrile obiective au avantajul c nu sunt afectate de tipurile de erori i influene
negative care afecteaz msurrile subiective. Cu toate acestea, msurrile obiective
surprind mai mult aspecte reci ale muncii n ntreprindere, concretizate n rezultate
cantitative i fac abstracie de unele aspecte cu caracter afectiv, pe care le putem
numi calde, privind ataamentul n cooperare, bunvoina de a contribui pe cile care
trec dincolo de descoperirea postului. Cele mai multe. ntreprinderi folosesc msurri
subiective ale performanei fie pentru a suplimenta, fie pentru a nlocui msurrile
obiective n sistemul de evaluare.
8.3.2. Msurrile subiective
Spre deosebire de msurrile obiective, judecile subiective pot fi folosite Chiar
cnd angajatul nu produce un produs fizic msurabil. Estimrile subiective pot fi
folosite pentru a msura comportamentul sau trsturile caracteristice ale
angajailor, precum i rezultatele lor. Condiia principal const n faptul c
estimatorii cnd msoar performanele trebuie s in seama de comportarea legat
de post.
Cele mai multe sisteme de evaluare a performanei pun accent puternic pe
estimrile subiective. Estimrile subiective pot fi fcute de oricine examineaz o
performan a angajatului, indiferent de poziia ierarhic n care se afj. De obicei ns,
acela care judec performana este eful ierarhic imediat.
169
Exist mai multe feluri de msurri subiective care pot fi folosite. In general,
ele pot fi grupate n procedee comparative de evaluare i procedee de evaluare
fa de anumite standarde.
8.3.3. Procedee comparative de evaluare a performanei
Compararea subiectiv a performanei n munc a unui angajat se poate face prin
trei procedee: prin ierarhizare, pe perechi i prin distribuire forat.
a) Ierarhizarea
const
niruirea
angajailor
cu
performan
ele lor, de la cel mai bun pn la cel mai slab. Compararea fiecrui
angajat se face numai cu cel dinaintea lui i cu cel de dup el. Acest
procedeu este uor de explicat, de neles i de folosit. Nu necesit
mult timp i este mai puin costisitor dect alte procedee.
b) Compararea
posibile
de
pe
perechi
cere
angajai.
Formula
pentru
se
formeze
stabilirea
toate
numrului
perechile
posibil
de
170
Tabelul nr.4
Angajatul
A
B
C
D
E
1
2
3
Ponderea fiecrui
nivel n totalul
salariailor
5%
15%
50%
171
4
5
20%
10%
comparative
cer
evaluatorului
cunoasc
performana
172
Cunoscndu-li-se
folosesc
adesea
aceste
mod
dezavantaje,
combinat
cu
metodele
anumite
comparative
standarde
pe
care
se
le
prezentm n continuare.
8.3.4. Procedeee de evaluare a performanei fa de anumite
standarde
n cazul folosirii unor standarde, comparaia performanei unui angajat nu se mai
face fa de performanele colegilor si, ci se raporteaz la aceste standarde.
Standardele uureaz compajarea angajailor din diferite compartimente.
Performana este, de obicei, msurat cu ajutorul unui numr de caracteristici
specifice legate de post. Se folosesc diferite tehnici, de exemplu: scale de evaluare n
form grafic, liste de control standard, tehnica ntmplrilor neateptate cu caracter
hotrtor, scale de evaluare axate pe comportare i scale de observare a
comportamentului.
Scalele de evaluare n form grafic reprezint tehnica cea mai larg
rspndit n evaluare. Un angajat este evaluat cu ajutorul mi multor caracteristici
ale performanei. n fig. 173 se d un exemplu de astfel de scal pentru msurarea
calitii. Caracteristicile de evaluare trebuie s fie bazate pe o temeinic analiz a
postului.
n metoda scalei de evaluare n form grafic evaluatorul descrie un angajat care
atinge un punct oarecare al performanei n mod continuu la un nivel oarecare,
(nesatisfctor, satisfctor, mediu sau foarte bun). Punctele de pe scal exprim
repartizarea scorurilor (de la cinci pentru foarte bun, la zero puncte pentru slab sau
nesatisfctor). Scorul total pentru un angajat poate fi calculat prin nsumarea
punctelor acordate pentru toate caracteristicile evaluate. Dac unele caracteristici
sunt considerate deosebit de importante, evaluarea acestor caracteristici poate fi
accentuat prin aplicarea unor coeficieni de majorare nainte de a calcula totalul.
173
'
174
de
de
performan
precis
definite,
ale
fiecrei
lsnd
mult
caracteristici
loc
nu
evaluatorilor
sunt
sufi-
nca-
Valoarea
4,9
5,0
3,0
3,9
4,1
2,2
4,6
4,2
5,0
2,7
2,0
2,3 2,0
2,3
175
Performana:
Scorul pentru angajat 4,9 + 3,9 + 4,1 + 2,2 + 2,0 + 2,0 + 5,0 = 24,1
Tehnica ntmplrilor neateptate cu caracter hotrtor
- Cnd evaluarea angajatului se bazeaz pe ntmplri neateptate cu caracter
hotrtor, evaluatorul ine un jurnal de bord pentru fiecare angajat, nregistrnd
ntmplrile neateptate de comportare i de performan care sunt deosebit de
eficiente sau de neeficiente. Aceste ntmplri sunt nregistrate pentru fiecare
angajat ct mai curnd posibil dup ce au avut loc. La sfritul perioadei de
evaluare, acest jurnal de bord este folosit pentru a evalua performana angajatului.
Aceast metod este consumatoare de timp pentru evaluatori i poate fi greu de
cuantificat sau de structurat ntr-o evaluare final. ns, dat fiind faptul c cei mai
muli evaluatori nu-i pot reaminti comportarea angajatului pe tot timpul perioadei
de estimare, un jurnal de bord poate fi folositor pentru a duce la bun sfrit una sau
mai multe metode subiective descrise n acest capitol. Jurnalul de bord, de asemenea,
ajut efului ierarhic s ofere exemple practice specifice atunci cnd explic evalurile
subordonailor.
Scala
de
evaluare
axat
pe
comportare
Unele
sisteme
de
folosind
luri
de
performan.
tare
pentru
portant.
exemple
comportare
Astfel,
fiecare
Sunt
de
din
necesare
este
care
ntocmit
reprezint
scal
mai
multe
caracteristici
grade
pentru
diferite
legat
de
de
nive
compor
performan
marca
punctul
consum
timp
pe
im
scal
care
implic
efor
acestei
scale
este
lent,
grup
muncitori
risticile
de
ct
importante
angajai
i
cadre
care
fac
'
bine
informai
(n
care
de
conducere
din
secii)
performana
eficient.
se
Acest
poate
include
stabilesc
caracte
grup
scrie
al
doilea
grup
vine
din
urm
cu
multe
ntmplri
nepre-
176
vzute
hotrtoare
care
pot
s-o
ilustreze
ca
performan
eficient,
177
178
Aproape ntotdeauna
Se nsumeaz evalurile marcate cu x", iar totalul se ncadreaz n scara de mai jos,
stabuindu-se nivelul performanei totale:
subadecvat
adecvat .
bun
excelent
5 - 9 puncte
10 -14 puncte
15 - 19 puncte
20 puncte
bazate
pe
analiz
atent
postului;
validitatea
coninu-
179
fi
de
performanele
ajutor
lor,
deoarece
asigurarea
se
recompensrii
folosesc
scale
de
angajailor
frecven,
pentru
iar
nu
simpl indicare a unei comportri care reprezint cel mai bine performana angajatului;
- ofer o mai mare profunzime a informaiei de performan
dect alte metode.
Angajaii
sunt
cteodat
solicitai
se
sale
performane,
este
posibil
pentru
tat
mare
efilor
este
ierarhici.
folosit
suport
s
mai
al
includ
cunoscndu-se
alt
persoan.
msur
de
ca
instrument
deciziilor
pare
de
obinut
de
prin
intim,
mai
a
ceea
ce
poate
indulgen
cea
eful
mod
autoevaluarea
dezvoltare
administrative.
informaia
ns,
eroarea
Autoevaluarea
dect
fi
afec
evaluarea
corespunztoare
angajatului
ierarhic
poate,
autoevaluarea
nu
cnd
dect
dup
ca
aceea,
performanei
de
ctre
cei
egali
Comparat
cu
evalurile
filor ierarhici, evalurile de ctre cei egali sunt mai stabile n timp,
pot s ating mai multe caracteristici ale performanei, sunt mai
180
bune pentru a distinge efortul de performan i se axeaz mai mult pe abiliti legate
de sarcin. Un studiu a conchis c evalurile fcute de ctre cei egali pot fi cele.mai
corespunztoare evaluri ale performanei angajatului. Evalurile fcute de ctre cei
egali pot fi deosebit de folositoare atunci cnd efii ierarhici nu au posibilitatea s
vad o performan a angajatului respectiv, ceea ce pentru un egal nu prezint nici o
dificultate. Influena prieteniei poate ns s determine un angajat s-1 evalueze pe
prietenul su mai mult dect pe ali angajai. Se pare ns c evaluarea de ctre cei
egali i autoevalurile sunt cel mai bine folosite pentru dezvoltarea angajatului.
3. Evaluarea fcut de ctre subordonai poate s ofere o informaie
valoroas. Ei cunosc ct de bine un ef ierarhic procedeaz cu privire la conducere,
organizare, planificare, delegare i comunicare. Subordonaii ns, pot s umfle
evaluarea despre eful lor, n special cnd simt c el va fi capabil s intuiasc cine a dat
o evaluare deosebit de favorabil. Completa anonimitate este esenial dac aceast
tehnic urmrete s ofere o estimare valid.
Canalele de comunicare deschise i mult ncredere ntre efii ierarhici i
subordonai sunt, de asemenea, necesare dac acest tip de evaluare poate s merite
efortul. Ca i autoevalurile, i evalurile de ctre cei egali, evaluarea fcut de ctre
subordonai este folositoare pentru dezvoltare, ns nu este recomandat ca
instrument pentru decizii administrative.
Se pune problema n final: care surs s se foloseasc? efii ierarhici, cei egali,
subordonaii i angajaii nsi, n mod obinuit difer n abilitatea lor de a aprecia
variatele caracteristici ale performanei. Aceti evaluatori surprind diferite
comportamente i le pot interpreta cu standarde diferite. De exemplu, aceeai
comportare pe care un ef ierarhic o privete cu persuasiune, poate fi privit ca negociere i ca dare de ordin de ctre un subordonat. Nici o surs nu a fost gsit ca cea
mai eficient. Fiecare surs are acces la informaia unic cu privire la informaie.
Poate cea mai bun abordare este s se foloseasc, pe ct posibil, ct mai multe
surse pentru a maximiza amploarea informaiei i a reduce influenele numai la o
surs particular. Sursele multiple de informare po fi folosite, fr deosebire de
metoda subiectiv de msurare a performanei care este adoptat.
181
timpul
realizrii,
progresul
ctre
scopurile
stabilite
este
su
sfritul
perioadei,
angajatul
superiorul
ierarhic
se
ntl
de;
comportare,
fiind
mai
uor
observabile,
nlocuiesc
inovaia
creativitatea,
dat
fiind
faptul
anga
conduc
la
mbuntirea
performanei
special
182
Managementul prin obiective este o activitate grea, care cere pregtire, un.
mare consum de timp i efort la vrful managementului, precum i n toate
celelalte compartimente ale ntreprinderii.
Chiar dac metoda este folosit cu succes, este greu s se compare
performana angajailor, deoarece fiecare are scopuri diferite i participare
diferit la realizarea scopului. Angajaii care au avut scopuri uor de atins pot
s par mai buni dect aceia care au avut scopuri mai greu de atins.
Tabelul nr. 7
Factorii care contribuie la eecul unor msuri ale
Managementului prin obiective
183
1. Programe de pregtire pentru estimatorii de erori Estimatorii pot fi nvai cum s reduc erorile de estimare (de indulgen, de severitate de tendin central i eroarea n evantai). In
pregtirea estimatorilor de erori, li se dau exemple de erori comune ,
spre ale cunoate i a le evita. Unii critici au argumentat c reducerea erorii duce
la o deteriorare a exactitii estimrii, de exemplu dac un ef ierarhic are muli
angajai de nalt performan, toi trebuie s fie estimai la nivel superior;
dac eful ierarhic dorete s evite aparena de eroare de indulgen prin
scderea estimrilor unor angajai, evaluarea devine mai puin corespunztoare.
2. Programe privind pregtirea cadrului de referin S-au fcut ncercri s se reduc erorile prin elaborarea unui cadru
de referin pentru estimatori care s, le serveasc la evaluarea per
formanei.
deri
Exemple
sunt
folosite
de
comportare
pentru
elaborarea
angajailor
de
actuali
norme
de
ntreprin
performan
artat
mbuntirea
pregtirea
exactitii
cadrului
estimrii
de
referina
numai
cnd
este
este
utila
combi-
184
3. Programe
de
pregtire
pentru
prelucrarea
informaiei
185
186
187
scuz
fie
situaia
pentru
asupra
de
nivelului
defensiv
performana
din
performanei,
a
trecut,
fie
asupra
subordonatului.
consolidnd
astfel
cauzei,
Subordonatul
poziia
188
189
CAPITOLUL 9
RECRUTAREA PERSONALULUI
Recrutarea personalului este momentul de confluen al cutrii unui
post de ctre o persoan, cu cutarea unei persoane de ctre o ntreprindere,
pentru ocuparea unui post. Ea se ncheie prin realizarea unei concordane
depline ntre exigenele postului respectiv i caracteristicile profesionale i
personale ale persoanei respective, concretizndu-se prin oferta de angajare.
Din aceast definiie rezult c procesul de recrutare are dou faete: una
spontan, determinat de oferta forei de munc de ctre persoana n cutare de lucru
i una provocat, determinat de cererea de for de munc exprimat de ctre
ntreprinderea care dorete s ocupe un post vacant prin angajarea unei persoane
corespunztoare.
Aciunea de recrutare se desfoar n mod continuu i sistematic, fiind necesar
nlocuirea celor care prsesc ntreprinderea din diferite motive (fluctuaie,
continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar, boal, invaliditate, deces .a.) a
celor care sunt promovai, precum i pentru asigurarea posturilor noi, create prin
dezvoltare.
Procesul de recrutare a personalului este indisolubil legat de procesul de selecie
i de promovare, care vor fi tratate n capitole speciale ale acestei lucrri. Aceste trei
procese fiind foarte complexe, ndeosebi n marile ntreprinderi, sunt ncredinate
compartimentului de Management al resurselor umane, care este ncadrat cu persoane
de specialitate (economiti, juriti, ingineri, psihologi, sociologi).
Menionm c n lucrarea de fa nu vom folosi noiunea de slujba, deseori
ntlnit n diferite lucrri, ntruct o considerm arhaic, avnd sensul de ocupaie,
ci noiunea de post, n sensul clar de loc de munc, indiferent de domeniul de
activitate, de meserie sau specialitate, de nivelul de pregtire, corespunztor
balanei energetice unei singure persoane creia i se poate ncredina.
Costurile recrutrii personalului sunt determinate de particularitile
posturilor care urmeaz s fie ocupate i de aciunea legii cererii i a ofertei forei de
munc. n cazurile posturilor de complexitate joas, fora de munc fiind mai uor de
190
191
Informaiile
necesare
(pregtire,
experien,
performane,
cunoate
capacitatea
persoanei
recrutate
pentru
munca
prestat,
timpul
de
ocuparea
postului;
b) angajaii
ambiioi
se
remarc
prin
ceea
ce
acomodare
cunoscnd
ntreprinderea,
192
193
angajaii
actuali
ai
ntreprinderii,
reducndu-le
ansele de promovare.
n afar de aceste dezavantaje, n cazul recrutrii din exterior pot interveni
unii factori care o fac mai dificil, de exemplu:
- nevoia de cercetare confidenial i/sau cerina de a nu se informa persoana
n cauz;
- postul este complex din punct de vedere tehnic, din care cauz
se gsesc greu indivizi calificai;
- concurena pe piaa muncii pentru tipul necesar de candidai;
- reputaia slab a ntreprinderii;
- salariul
relativ
sczut
fa
de
posturile
asemntoare
din
alte
ntreprinderi;
- descrierea neclar a meseriei sau confuzia n relaiile de informare;
- nesuportarea
de
ctre
ntreprindere
costurilor
privind
caza-
194
195
munc, decese .a. Din aceste cauze rezult locuri vacante care trebuie
completate. Acestea din urm constituie obiectul planului de recrutare.
ntr-o form simplificat, un plan de recrutare a personalului ar putea s se
prezinte ca n tabelul nr. 8.
In ultima coloan a acestui tabel se arat, pentru fiecare meserie i funcie,
numrul persoanelor care va trebui s fie recrutat.
9.2.2. Aplicarea planului de recrutare a personalului
Recrutarea nu se rezum la o lucrare de cabinet, oprindu-se la elaborarea
planului de recrutare, ci este o aciune care presupune contacte cu numeroase
persoane, fie din interiorul ntreprinderii, fie din afara ei. Aceasta oblig la o
pregtire prealabil pentru stabilirea amploarei, pentru clarificarea tuturor
aspectelor privind cerinele posturilor care urmeaz s fie ocupate, pentru
stabilirea perioadelor de recrutare i a celor de angajare.
ndeplinirea
lui
de
acestui
Management
partiment
care
al
primesc
plan
este
resurselor
sarcina
apoi
ncredinat
umane.
Persoanele
efectueze
compartimentu
din
recrutri
acest
se
com
numesc
recrutori.
Managerul
angajator
furnizeaz,
de
la
nceput,
recrutorului,
toate
informaiile privind cerinele pentru ocuparea fiecrui post, precum i ceea ce iar putea tenta pe candidai, fcndu-i s doreasc ocuparea fiecrui post.
Pe baza planului de recrutare (tabelul nr. 8), recrutorii i nlocuiesc propriul
lor plan de contactri. n acest
196
persoanelor
recrutorul
de
contactat
programeaz
este
un
calendaristic
indicator
ntlnirile
pe
cu
baza
cru-
delegaii
in
de
desfurare
ntlnirilor
sunt
asigurate
gratuit
de
instituiile de nvmnt;
- costurile recrutrii sunt modeste.
b) dezavantaje
- absolvenii se pot prezenta la lucru dect dup ncheierea studiilor;
-
nu
au
experien
anterioar
de
munc,
fiind
necesar
un
timp
197
- evaluarea
cil.
candidailor
fr
trecut
de
munc
relevant
este
difi-
198
199
200
absolveni
revin
care
activitate
fac
primii
dup
pai
absen
profesie
ndelungat
persoanele
ntmpin
cele
deoarece
deprinderile
lor
anterioare
s-ar
putea
dovedi
perimate.
Schimbarea voluntar a locului de munc poate avea loc n urmtoarele
mprejurri:
- cnd
rior,
ntreprinderea
omind
spectiva
practic
promoveze
promovrii,
persoane
unele
dintre
politic
de
din
interior;
acestea
promovare
lipsindu-le
prsesc
din
de
exte
per
ntreprinderea,
201
ntreprinderea
nu
respectat
promisiunile
fcute
la
in
terviu sau i s-a cerut s ndeplineasc sarcini care nu erau n fia pos
tului. ,
Schimbarea involuntar se poate produce:
- cnd
ntreprinderea
se
mut
alt
localitate,
iar
angajatul,
postul
actual
s-a
desfiinat
s-a
nlocuit
cu
altul
pentru
de
termen,
se
sugereaz
accepte
pensionarea
nainte
fie din cauza unor msuri de restrngere a personalului, fie din cauza
unor performane slabe;
- cnd
angajatul
.
Sra
mutat
ntr-o
alt
localitate,
unde
trebuie
sa
prin
felul
de
gndi
se
caracterizeaz
prin
202
ment dat i nu fac nici un efort s nvee mai mult pentru a ine pasul
cu progresul. Cnd se introduc metode noi la locurile lor de munc, nu
rezist, nu fac eforturi s se adapteze i pornesc n cutarea unui loc
de munc de nivelul lor;
c) supravieuitorii
urma
sunt
concedierilor.
Dei
angajaii
au
fost
meninui
meninui,
ei
au
ntreprindere
fost
stressai.
Se
aceti
indivizi
devin
paralizai,
neglijeni,
de
grija
pos
asupra
urmtoarei
lor
mutri.
De
obicei,
aceia
care
au
calificri
forelor
social
de
dispune
munc
de
din
evidena
cadrul
Direciei
permanent
de
cererilor
munc
i
i
lo-
doua.
Frecvent
de
se
mic
publicitate
produce
un
constituie,
decalaj
ntre
de
darea
regul,
sursa
anunului
apariia lui n ziar. De multe ori anunul apare dup ocuparea postului.
Anunurile de mic publicitate fiind citite de multe persoane interesate, concurena
dintre acestea este mult mai mare, iar procesul de selecie mai greoi. Unele persoane
care citesc anunul, chiar dac nu sunt interesate imediat, rein informaia pentru a o
folosi, eventual, n viitor.
203
204
este
sale
direct
i
informat
pentru
ntreprinderii
convins
anumit
de
utilizarea
ntreprindere,
cazul
care
pregtirii
expe
ncearc
adresndu-se
unui
lucra
post
poate
nsoit
n
de
ntreprinderea
vacant,
urmri
la
curriculum
fie
unele
vitae,
respectiv,
inut
ntreprinderi
oferindu-i
menionnd
eviden
pentru
vacantrile
de
disponibilitatea
n
cazul
viitor.
posturi
lipsei
Solicitantul
prin
pensi-
noi,
public
extinderi,
zilnic
linii
tiri
noi
de
despre
noi
producie,
investiii
retehnologizri
ntreprin.a.
Toate
ntreprinderi
arat
ce
la
-
antierele
unde
se
La
antier
sunt
ntreprindere
fiecare
sau,
ntreprinderi
construiesc
instalate
vor
folosi
cldiri
panouri
noua
pencare
construcie,
205
profilul,
produsele
.a.
Aceste
ntreprinderi
pot
fi
contactate
chiar
na-
206
sunt
trei
dintre
cele
mai
importante
sarcini
pe
care
le-ai
obligaii
ntr-un
de
post
serviciu
sau
pe
pe
care
care
nu
nu
le
doreti
poi
ndeplini
le
ndepli
n
mod
adecvat?
-Care sunt calitile tale cele mai importante?
-Ce domenii de activitate i sunt cele mai ndeprtate?
-Ce anume ai fcut n acest post, de care s fii mndru n mod
special?
-Ce
ar
considera
ntreprinderea
ca
cea
mai
important
reali
pentru
realizrile
tale?
zare a ta?
-Ai
Dac
primit
da,
vreo
sub
ce
recunoatere
form
special
(cretere
de
salariu,
premii,
promovare
etc.)?
- Cum a evoluat n timp nivelul tu de responsabilitate?
- Ce adjective ai folosi pentru a te descrie cel mai bine la locul
de munc?
- Cum te-ar descrie colegii?
- Cum te-ar descrie superiorul tu?
- De ce ai prsit postul (sau de ce i doreti s-1 prseti)?
- Care este/a fost salariul tu de nceput?
- Care este/a fost ultimul tu salariu?
207
- Ai
primit
vreo
alt
form
de
compensare
(prime,
aciuni
etc,
responsabiliti
restrnse
sau
doreti
te
implici
ntregul proces?
- Care este evoluia ta profesional pn n prezent i de ce?
- Care pare s fie urmtorul tu pas n cariera profesional?
- Unde ai dori s ajungi n urmtorii 5 ani?
- Preferi
un
mediu
de
munc
neprotocolar,
nestructurat
sau
restricii
detalii,
ai
i
precum
pacitatea
de
privind
urmtorul
distana
lucra
dintre
peste
tu
cas
program
post
i
sau
(aici
locul
de
sunt
de
incluse
munc,
cltori
ca
noap-
tea)?
-
- Care
sunt
viitorul
post
elementele
post
cu
(eti
titlu,
cele
mai
interesat
de
responsabilitate
importante
bani,
mai
pe
care
avantaje
mare,
mai
situare
le
caui
bune,
la
un
geografic
poi
demonstra
potenialul
uman
de
care
dispui
poa-
208
sunt
cei
mai
importani
factori
pe
care
caui
la
vii-
torul tu post?
- Slujba este la fel sau diferit de cea pe care ai avut-o n trecut?
- dac
este
perioada
la
fel:
absenei
ce
tale
schimbri
ce
s-au
petrecut
ai
fcut
tu
legat
de
noul
ii
domeniu
pasul
cu
aces-
te schimbri?
- dac
difer:
ce
ai
fcut
domeniu
de
activitate
ai
fcut
ai
vante,
primit
cum
perioada
un
ar
fi
de
salariu
cele
absen
fix,
de
din
poi
activitate
meniona
voluntariat
sau
(chiar
dac
experiene
rele
munc
organizaio-
nal)?
- Ce pasiuni ai care ar putea fi transferate la locul de munc?
- e) ntrebri pentru cei care urmeaz o schimbare a evoluiei carierei
- Experiena
de
munc
anterioar
este
util
te
pregteti
similitudini
exist
ntre
cariera
ta
anterioar
cea
pe
diferene
exist
ntre
cele
dou
cariere
ce
plnuieti
da,
posibilele
diferenieri
salariale
dac
ce
mod
experien
pen-
difer acestea?
- Eti
dispus
renuni
la
un
salariu
bazat
pe
209
f)
- Eti
genul
de
persoan
care
se
poate
adapta
rapid
noului
tip
dovedit
ca
condiii
de
de post?
- Au
mai
dispui
existat
de
momente
capacitate
cariera
rapid
de
ta
care
adaptare
la
ai
noi
De ce munceti?
-Eti
interesat
,
carier
sau
numai
activitatea
pe
care
desfori n sine?
- majoritatea
rspund:
pentru
resurse
financiare
necesare
traiului;
- nu
toi
sunt
interesai
carier:
unii
sunt
mai
degrab
vd
cariera
clar
definit
simt
nevoia
evolu-
caracterizai
sunt
mulumii
prin
s-i
pregtirea
ntr-un
motivaia
evoluiei
tia
sunt
atunci
az
pe
demni
resc
le
care
caut
lsai
promovarea,
restul
permit
se
simt
ntreprinderi
care
rmn
consider
ci
lor
pentru
prefer
la
nu
au
va
a-i
le
aprecide
Sunt
fi
ac-
statornici
de
vedea
linia
recompensai
nivelul
convenabil.
Efortul
pace
utilizndu-i
ierarhic-profesionl;ace-
specialitate,
activitate;
scara
pentru
de
vieii
de
mulumii
ncredere.
pregtire
tip
pe
de
fie
anumit
lucreaz
contribuia
petreac
obicei
cnd
tivitate
nu
de
talent
100%.
de
Do-
treab.
constant
Ei
slujbei
interesai
punct
prinderii;
realizarea
unei
structurii
de
vedere
asupra
pretind
ca
eforturile
lor
cariere
au
ierarhice
fie
propriul
a
ntre
recompensate
210
prin
promovare;
mit
au
ascensiunea
nevoie
de
profesional,
un
mediu
accesul
care
la
le
titluri
per
mai
Cei de mai sus sunt factori raionali. Majoritatea deciziilor referitoare la posturi
se bazeaz mai mult pe factorii emoionali dect pe cei raionali.
Experiena arat c:
- motivul care determin majoritatea schimbrilor de post esto banul necesitatea unui ctig mai mare;
- dei susineau c banii reprezint motivele principale, nu gndeau chiar aa.
Deciziile luate aveau la baz sentimentul personal, atmosfera la locul de munc,
potrivirea cu ceilali angajai ai ntreprinderii i reacia individual proprie.
Ceea ce simi despre tine i despre post conteaz foarte mult pentru modul cum
priveti locul de munc. Dincolo de argumentele logice pentru schimbarea locului
de munc, vei descoperi puternice motivaii de natur emoional, de
exemplu:
- vreau s lucrez ntr-un post n care s fiu apreciat.................................
- vreau s fiu respectat de colegi ................................
- vreau s lucrez cu oameni care m accept ca lider............
- vreau un titlu care s-mi confere o poziie n ntreprindere
- vreau s lucrez n colectiv.........................................
-vreau
lucrez
pentru
un
manager
care
mi
recunoate
ta-
211
dispus
sau
te
nvei
lucruri
noi,
ngrijoreaz
faptul
s-i
asumi
trebuie
faci
este
noi
faci
responsabili
unele
lucruri
ngrijoreaz
faptul
ceea
ce
deasupra
sau
sub
genul
de
individ
care
pare
evolueze
neinfluenat
de
post i de ntreprindere?
- Accepi
suplimentrile
de
personal
creterea
responsabili
simi
turi
bine
mai
siguran
delimitate,
ntr-o
structur
departamentale,
compus
i
funcii
din
pos
ierarhie
pro
fesional vizibil?
- Eti
mai
sigur
vind
analizele
de
climatul
garantat
de
performan,
tii
de
un
creteri
set
de
de
politici
salarii,
pri
recunoa
prefera
cretere
procentual
fix
vei
a
primi
anual,
la
aniversarea
ta,
salariului
dect
beneficiezi
de
indivizilor
importana
pe
care
postului
i
tu
conduci?
este
dac
determinat
da,
atunci
de
nu
te
vei
212
persoane
va
angaja
ntreprinderea
pentru
acest
tip
de
post?
- care sunt elementele specifice postului?
- care este atitudinea ntreprinderii fa de angajaii si?
- n ce const procesul de intervievare?
'
213
respectiv
este
disponibil
deoarece
ntreprinderea
se
extinde?
R: - cnd se extinde:
- ofer perspective de ascensiune n carier;
- capacitatea
de
avansare
depinde
de
performana
la
locul
de
redistribuit
sau
i-a
gsit
un
post
mai
fost pensio
bun?
fost
promovrii
nale;
sau
perspectivelor
ascensiunii
profesio
'
este
disponibil
datorit
resurselor*
limitate
ale
fos
tului angajat i dac. este aa, atunci care sunt cauzele aces
tei
limitri?
este
vorba
de
lipsa
aptitudinilor
necesare?
dac
da, care sunt aceste aptitudini? sau cauzele provin din inca-
214
postului
le-a
avut
se
cu
datoreaz
colegii
problemelor
sau
cu
pe
care
conducerea
fostul
ntreprinderii?
R: dac fostului angajat i lipseau anumite aptitudini interpersonale din cauza crora nu se nelegea cu colegii sau cu
conducerea ntreprinderii, trebuie aflat ce fel de individ este compatibil
colectivului existent; este interesant s se afle dac problemele
angajatului respectiv sunt pur individuale sau exist i ali angajai n
colectiv cu dificulti similare. Angajatul era un individualist, refuza
s lucreze n echip, s-i ajute colegii;
f)precedentul
titular
al
postului
s-a
transferat
la
alt
comparti
postului
se
datoreaz
faptului
precedentul
titu
discuie
fost
mutat
ntr-o
alt
locali
tate?
d) recrutarea
ruia
personalului
ntreprinderea
procedat
la
se
trebuie
concedieri
datoreaz
unui
s-i
fac
fa
lipsei
de
datorit
proiect
sau
IIQU
anterior,
contracte,
iar
c
s-a
dup
215
revenirea
comenzilor
este
necesar
un
proces
de
reangajri?
se
ocup
de
continuitate,
asigurnd
con
sunt
cele
mai
importante
sarcini
care
trebuie
persoane
care
'
ce
compartiment
mai
exist
alte
nde
sunt
interaciunile
ntre
persoanele
care
lucreaz
216
n cazul posturilor nou create, care nu sunt evaluate riguros, candidatul este bine s fie mai flexibil fa de descrierea ce i se face i s
sublinieze disponibilitatea i eficiena sa n toate atribuiile n care se
simte capabil.
n ceea ce privete atitudinea ntreprinderii fa de angajaii si,
candidatul este interesat s tie:
a) dac angajaii beneficiaz de cursuri de specializare?
b)dac se fac n mod obinuit analize de performan i se acord creteri periodice de salarii?
c)dac
sunt
promovai
salariaii
ntreprinderii
care
sunt
istoricul
ntre
de
stabil
este
ntreprinderea?
care
este
aloc
fonduri
pentru
continuarea
pregtirii
profesionale
instruirea angajailor?
Rspunsurile la aceste ntrebri las s se neleag dac patronul
ntreprinderii se gndete s ofere o angajare pe termen lung sau nu. n ceea ce
privete procesul de intervievare, candidatul dorete s tie:
a) care
este
^procedura
normal
interviului
cazul
acestui
membri
ai
comisiei
de
intervievare
interesai
vad
217
f) n
cadrul
ntreprinderii
este
folosit
testarea
ca
parte
post s fie
218
prin transferul centrului de efort din aparatul locomotor (mn) n sistemul nervos
(creier). Deprinderile manuale se nsuesc n timp mai ndelungat, prin experien.
Din aceast cauz, vechimea n munc avea rol primordial n meninerea
angajailor. Trecerea centrului de efort de la mn la creier a fcut posibil nsuirea
cunotinelor tiinifice i tehnice ntr-un timp mai scurt, ceea ce a determinat
primordialitatea pregtirii tiinifice i tehnice i trecerea pe plan secundar a
experienei practice.
Experiena practic ndelungat are ca rezultat performane bune dar
genereaz n acelai timp rutina conservatoare, respectiv tendina de stagnare
care este antiprogresist. Stagnarea poate fi generat i de ntreruperea efortului
intelectual, efort care trebuie s se caracterizeze printr-o permanent evoluie
novatoare.
Datorit acestor fenomene determinate de schimbrile permanente n societate,
nu se poate vorbi de stabilitate i de siguran n ceea ce privete cerinele
posturilor de munc. Ceea ce este sigur este schimbarea, iar rezistena la rigorile
schimbrii este educaia permanent n vederea adaptrii. Sistemului de
nvmnt i revine sarcina s asigure cunotinele de baz, i acestea mereu mprosptate, urmnd ca adaptrile la schimbrile post-colare i
postuniversitare, s fie asigurate prin forme de nvmnt elastice, de
scurt durat.
Cunoscnd acest fenomen complex, putem rspunde la ntrebarea ce este
sigurana? Sigurana postului este asigurat de anumite trsturi, talent,
deprinderi necesare etc. nseamn c poi face un anumit lucru mai bine dect
muli alii. Aceasta nseamn s-i menii pregtirea la zi. Nu-i poi permite s te
bazezi pe activitatea din trecut. Trebuie s te dezvoli, s evoluezi, s naintezi n
permanen. Este singurul mod de a cpta sigurana.
219
afle
numele
funcia
persoanei
cu
care
dorete
vorbeas
nlture
orice
zgomot
din
mediul
ambiant,
pentru
pn-\
sus
rbstindu-i
nu
rspunde
persoana
cutat,
se
prezinte
mele clar i s-i spun scopul apelului telefonic (interesul pentru postul vacant, publicat sau despre care a aflat, precizndu-i i sursa de la care s-a
informat);
lul
- n
mod
nivelul
politicos,
postului,
s-i
cear
condiiile
informaiile
de
vechime
eseniale
pentru
privind
ocupare
profi(s
nu
aib
pregtit
telefonul
direct
foaie
de
eventual
hrtie
data
pentru
ntlnirii
a-i
(s
nota
nu-1
rspun
lase
220
glijen);
- dac
persoana
cutat
lipsete
momentan,
lase
un
mesaj
complet cu numele i numrul de telefon, cu rugmintea de a fi contactat, iar n cazul cnd lipsete cteva zile, s adreseze rugmintea
s-i comunice c va reveni la timpul respectiv; multe ocazii se pierd
din cauza mesajelor incomplete.
Interlocutorul cutat telefonic i formeaz o prim impresie dup urmtoarele
criterii: cel ce telefoneaz vorbete nervos, prea repede, prea tare sau ntr-o manier
ezitant. Nu este recomandabil s se telefoneze n stare de agitaie, ci s amne puin
apelul pn se restabilete calmul.
9.7.2. Scrisoarea de introducere
Aceast scrisoare nu este tipizat, ci se redacteaz de ctre candidat, anunndui interesul pentru ocuparea unui anumit post vacant.
Scrisoarea de introducere trebuie s fie adresat unei persoane anume, care are
competen n angajarea noilor solicitani. Politeea oblig ca numele acestei persoane
s fie corect ortografiat i s fie nsoit de titlul acesteia. Scrisoarea se poate trimite la
compartimentul n care exist postul vacant sau la compartimentul Managementul
resurselor umane. n cazul ntreprinderilor mici, care nu au un astfel de
compartiment, se poate trimite direct, n atenia directorului general", sau a
preedintelui, dup caz.
Reprezentantul
tie
sursa
firmei
informaiei
cruia
asupra
s-a
postului
adresat
vacant
scrisoarea
i
dorete
motivul
care
s
a
221
222
scurt biografie a sa, denumit uzual curriculum vitae (lat. cursul vieii") n care se
arat principalele date de stare civil, adresa, studii, performane profesionali, locuri de
munc anterioare, distincii primite etc. Acest minimum de informaii ofer
posibilitatea conducerii firmei s-i formeze o prim impresie despre solicitant i s
aprecieze dac corespunde tipului de persoan pe care ar dori s o angajeze sau s o
promoveze.
La primirea mai multor curriculum vitae pentru ocuparea unui post, se face o
prim triere de ctre compartimentul Managementul resurselor umane (Personal) care
le nltur pe cele pe care nu le consider corespunztoare intereselor ntreprinderii,
reinndu-le pe acelea care suscit interes si consider util un supliment de cunoatere prin interviu. Candidaii respectivi sunt programai dup aceea la interviu.
Aceast triere pe baza curriculum vitae constituie cel de al doilea pas al seleciei.
Curriculum vitae, fiind primul contact cu conducerea firmei care angajeaz, joac
un rol foarte important deoarece el formeaz impresia la primul contact. De aceea,
att n form ct i n coninut, trebuie s fie atractiv i incitant, s trezeasc interesul
celor care l citesc s cunoasc personal candidatul, acordndu-i interviul.
Unele firme cer curriculum vitae numai pentru posturile de nivel superior i numai
uneori de nivel mediu. Chiar i atunci cnd nu se cere aceast scurt biografie, este
bine ca, indiferent de nivelul postului, fiecare persoan care caut un loc de munc
s-i ntocmeasc propriul su curriculum vitae, deoarece o ajut s-i pun n ordine
datele biografice de care are nevoie la completarea altor documente pe care le va
ntocmi cu ocazia angajrii (ex.: datele de angajare anterioare, adresele fostelor
ntreprinderi, evoluia salarial .a.). Cei care nu-i pregtesc din timp curriculum
vitae, risc s fac omisiuni i tersturi pe formular. Pentru reprezentanii firmei,
forma de prezentare nengrijit a curriculum vitae arat neglijen i lipsa de
prevedere. n plus, tersturile pot fi interpretate ca lips de sinceritate, de tendin de
a ascunde ceva. Cei care i pregtesc cu grij curriculum vitae se bucur de avantaj
fa de cei neglijeni. Subliniem c pe tot parcursul recrutrii candidaii se afl n
competiie. Orice slbiciune se traduce n dezavantaj pentru concurent.
Cteva indicaii practice de ntocmire a curriculum vitae:
223
a) date de identificare:
- numele, prenumele, adresa, numrul de telefon (la nceputul primei pagini);
-pe paginile urmtoare, numai numele i prenumele;
b) obiectivul urmrit: reprezentanii ntreprinderii s neleag clar postul pe
care
candidatul
dorete
s-1
ocupe
pen-
privire
inuta
la
etic:
afirmaiile
fie
sincere,
pu-
furnizeze
realizrile,
informaii
evoluia
care
carier,
demonstreze
i
precum
competena
succesiunea
logic
posturilor anterioare;
- iniiative n perfecionarea tehnologic, n introducerea
formaticii n
munc:
biografie;
s
se
nu
lase
explice
perioade
diferitele
de
disconti
ntreruperi
ex.:
fr
experien
potenialul
de
obinute
studii,
la
care
cursuri
importante
marea
de
anterioar:
dispun,
participri
exprimat
la
demonstreze
prin
notele/medii
olimpiade,
premii
obinute,
urmate,
aptitudini
de
lider,
burse,
responsabiliti,
activiti
de
var
asu-
program
parial .a.
g) preocupri
multilaterale:
tivitile
civice,
eventuale
poziii
informaii
de
controversate,
discriminare;
activitile
de
lider;
se
n
nu
natur
religioas,
deoarece
acestea
se
menioneze
organizaiile
recomand
politic
ar
pasiunile,
putea
sau
ac-
profesionale,
s
de
deveni
se
includ
alt
natur
criterii
de
224
trebuie
fie
ngrijit,
fr
greeli
de
ortogra-
fie, de gramatic sau de punctuaie; textul s fie corect ncadrat n pagin dactilografiat;
k) stilul folosit: s fie scos din relief obiectivul urmrit;
1) disponibilitatea de a cltori sau de a schimba localitatea: uneori este
indicat s se arate disponibilitatea de a cltori n interesul serviciului sau
chiar de a-i strmuta domiciliul n interesul ntreprinderii;
m) indicarea de persoane pentru referine: nu se face n curriculum vitae;
candidatul trebuie numai s se arate disponibil de a le furniza la cerere.
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice i cele
funcionale.
Curriculum vitae cronologic prezint o particularitate important i anume,
ncepe cu activitile cele mai recente i continu n ordin invers cronologic pn la
cele de nceput.
Persoanele cu experien foarte ndelungat nu este necesar s ajung cu
prezentarea la activitile de nceput, creste mai bine s se concentreze pe cele mai
recente posturi deinute. n mod excepional, dac postul pentru care candideaz are
legtur cu activitile de nceput, pot fi menionate i acestea. Cu alte cuvinte,
trebuie inclus tot ce pledeaz pentru consolidarea imaginii de candidat valabil pentru
postul respectiv.
Eventualele perioade de discontinuitate trebuie s fie explicate pentru a nu lsa
ocazia s se interpreteze n dezavantajul candidatului.
Curriculum vitae cronologic nu este favorabil persoanelor cu multe schimbri de
locuri de munc i nici celor frivole, fiind interpretate negativ din punct de vedere al
225
226
ntreprinderea..............................
funcia .....
Afilieri profesionale: membru n Asociaia managerilor
Pasiuni i alte activiti: lectur, studiu de specialitate, muzic;
Recunoateri deosebite: ales n" Consiliul orenesc cu probleme economice;
Referine: vor fi furnizate la cerere.
Cei ce ascult candidatul vor s confirme informaiile prezentate de acesta prin
verificarea referinelor. Mai pot verifica scrisorile de recomandare.
Se pot indica 2-3 persoane care pot da relaii n ce privete pregtirea i caracterul
candidatului.
La stabilirea listei de referine, se recomand urmtoarele:
- referinele
aib
la
baz
legturi
de
serviciu;
cei
mai
potrivii
227
- membrii
colectivului
de
munc n
care
lucrat
cei
profesori,
de
candidatul
pot
recomanda
pentru
referin
foti
preferin cei care au predat materii de profil sau cei care au nsoit
elevii n tabere de var sau n activitatea sportiv;
- rudele i prietenii nu se consider surse de referine.
Este politicos din partea candidatului s cear permisiunea, n prealabil,
persoanelor pe care dorete s le indice ca surse de referine. Lista referinelor trebuie
scris ngrijit (numele i titlurile s fie scrise corect, la fel adresele i numerele de
telefon, cu indicarea orelor cnd pot fi contactate).
n acest tip de curriculum vitae candidatul urmrete s-i scoat n eviden
competena i experiena, plasnd n descrierea experienei sale cuvinte de accentuare
ca: supravegheat, mrit, iniiat, elaborat, dezvoltat, predat, mbuntit,
executat, conceput, implementat .a.
9.7.4. Completarea formularului de cerere de candidatur
Cererea de candidatur este un instrument de lucru standardizat adresat
ntreprinderii la care candidatul dorete s se angajeze, prin care i furnizeaz
informaii despre pregtirea i experiena sa. Aceast cerere de candidatur se
anexeaz la curriculum vitae, ambele devenind piese ale dosarului candidatului.
Chiar dac unele informaii figureaz n curriculum vitae, pe lng acestea
figureaz i altele care au ca scop ntregirea cunoaterii candidatului.
Refuzul completrii formularului pe motiv c prezint repetri fa de curriculum
vitae este interpretat negativ de ctre reprezentantul firmei.
Este
recomandabil
se
citeasc
cu
atenie
formularul
de
cerere
Corecturile
pe
formular
(tersturi,
tieri
de
cuvinte)
sunt
inter-t
228
1. Numele i prenumele;
2. Adresa complet;
3. Telefonul
de
la
domiciliu
(dac
nu
are
telefon
propriu,
indic
lucreaz
intenioneaz
plece,
menioneaz:
nu
sunai aici");
5. Data completrii .formularului;
6. Prima opiune: pentru postul ......... (pentru care urmeaz s susin interviul);
7. A doua opiune: pentru postul ........ (ntreprinderile prefer persoanele decise
pentru o singur opiune);
8. Liceul:
denumirea
liceului,
anul
nceperii,
anul
absolvirii,
denumirea
diploma
facultii,
i
obinut
anul
nceperii,
specializarea
anul
ab-
(studenii
arat
care
au
frecventat
sau
frecventeaz
cursuri
serale
sau
studii:
pe
se
acelea
dideaz.
Se
arat
pregtirile
legate
de
menioneaz
suplimentare
profilul
i
postului
limbile
fcute,
pentru
strine
cu
ac-
care
can-
cunoscute:
citit,
scris, vorbit;
11. Date,
grade,
capacitatea
i
pregtire
de
unele
militar
conducere
aptitudini
(se
ofer
coordonare
dezvoltate
activitatea
informaii
privind
persoanei,
precum
militar,
de
ex.:
enumerarea
pe
ncepnd
angajai,
ntreprinderilor
care
le-a
deinut,
cu
cele
mai
menioneaz
pn
ordine
recente.
n
unde
cronologic
Candidaii
prezent";
lucrat
care
invers,
sunt
denumirea,
nc
adresa
229
numrul
creaz;
de
titlul
informaii
telefon
al
ntreprinderii;
superiorului
asupra
nivelului
domeniul
ierarhic
(acest
actualului
post);
care
rspuns
postul
lu-
furnizeaz
pe
care
se
arat
identice
cele
postul
cu
mai
importante
respectiv.
unele
ce
Dac
revin
funcii
unele
postului
pe
dintre
pentru
care
le-a
acestea
sunt
care
candideaz,
masive
terpreteaz
(nu
pur
din
vin
simplu
concediat",
profesional),
ntruct
dorina
de
se
in
promova
posturile
informeze
ocupate
asupr,
anterior.
evoluiei
ntreprinderea
nivelului
de
dorete
responsabilitate,,
se
Firma
recomand
este
interesat
completarea
s
cunoasc
rubricii
evoluia
salariul
n
timp
dorit".
pn
la
referine,
rubric
care
se
ale
muncii
indic
telefonul).
al
special
cererii
persoanele
sale
n
de
este
final,
destinat
care
profesionale
este
candidatul
(numele,
necesar
candidatur
cunosc
indicaiilor
pentru
se
a
titlul,
reciteasc
se
evita
de
din
diferite
perioade
ntreprinderea,
adresa,
formularul
orice
completat
omisiune
sau
230
corpului
momentul
care
reprezentantul
fir-
scaun
dintr-un
unei
persoane
cum
fond
un
lipsit
nchipuie
fapt
col
cei
aparent
retras
de
al
camerei
ncredere
mai
muli
lipsit
de
dintre
de
ateptare,
sine,
iar
candidai.
importan,
nu
impresia
de
modestie
Scaunul
nesemnificativ,
ocupat,
a
transmis
poziie
vertical,
dreapt,
cu
umerii
trai
spate,
prezint
minii
soanei respective;
cu
hotrre
denot
fermitate
ncredere
per
231
asocierea
contact
strnsului
vizual
minii
(privirea
cu
un
ochi-ochi)
zmbet
denot
plcut
cu
disponibilitate
un
bun
pentru
un
dialog sincer;
poziia
dreapt
pe
scaun
cu
picioarele
alturate
denot
edu-
uoar
capului
fa
denot
nerbdare,
atenie
nu
capteze
atenia
intervievatorului
prin
croiala
extrava
corespund
nivelului
postului
pentru
care
candideaz,
de
ex.
bine
de
cu
pentru brbai:
- pentru
posturile
de
conducere,
un
costum
croit,
posturile
la
inferioare
culoare,
nivelului
jachet
sport
de
sau
un
conducere,
bluz
pulover
bine
croit,
alb
sau
ntr-o
culoare
pastel,
ciorapi
nchii
la
cu
ceilali
fie
ce
poart
barb,
aib
ngrijit,
iar
proaspt brbierii;
- s
renune
la
eventuale
accesorii
de
podoab
costum
taior
(lanuri,
br
ri, cercei);
- pentru femei:
- pentru
posturile
de
conducere,
un
bine
croit,
de
232
- pentru
posturile
inferioare
nivelului
de
conducere,
bluz
de
potrivite
sunt:
vest
pastel
cu
earf
sau
irag
un
de
lungime
conservatoare
jumtatea gambei);
(intervalul
genunchiului
c) Mirosul
personal
poate
deranja
pe
reprezentantul
firmei,
exagerate.
care
Dac
deranjeaz,
reprezentantul
scurteaz
firmei
interviul,
face
cu
alergie
rezultat
la
mirosuri
nefavorabil
pentru
candidat.
d) Cteva recomandri generale:
- aspect
general
de
om
ordonat
(mbrcminte,
nclminte,
de
micorare
semne
dup
de
pregtirea
vrstei
prin
vopsirea
prului
neseriozitate;
intervievatorul
sa,
experiena
sunt
judec
dup
comunicarea
ochi-
precum
este
indiicat
portul
ochelarilor
colorai;
cursul
bomboane.
interviului,
candidatul
nu
mestece
gum
sau
233
denot
sinceritate,
disponibilitate
la
comunicare
234
puine discuii. O eventual contestaie a acestuia din urm, dac ajunge injustiie,
duneaz reputaiei ntreprinderii.
Primii reprezentani ai ntreprinderii cu care vin n contact candidaii sunt cei din
compartimentul de Personal. Acetia sunt pro-fesidniti bine instruii n legislaia
muncii, psihologie, sociologie, economia muncii, cunosc criteriile stabilite de
conducerea ntreprinderii, pe categorii de salariai i pe posturi.
eful serviciului de Personal cumuleaz datele generale referitoare la candidai;
verific dac curriculum vitae i cererile de candidatur sunt n ordine; conduce
selecia preliminar pentru a determina care dintre candidai se apropie de cerinele
postului liber; furnizeaz informaii generale privind ntreprinderea, categoriile de
compensaii i alte avantaje, politici de promovare, programul de lucru etc. Tot el
discut posturile care urmeaz a fi ocupate, pe baza criteriilor menionate, dar mai mult
n termeni generali, deciznd care dintre candidai vor merge mai departe pentru
discutarea problemelor de specialitate cu managerii nsrcinai cu angajrile.
Cu alte cuvinte, trierea fcut de serviciul de Personal este primul filtru de
decizie intermediar. Dac un candidat nu produce o impresie favorabil n aceast
etap, nu mai poate ajunge la reprezentanii de specialitate care fac propunerea
final.
Adevratele cadre de decizie final ale ntreprinderii sunt conductorii de
compartimente, directorii, adic cei care vor coopera cu eventualul angajat. Cu acetia
din urm, candidatul, dac va fi admis, va lucra n postul care i se va ncredina. n
comisia de interviu, preocuprile lor sunt axate pe cunoaterea aptitudinilor i a
pregtirii candidatului pentru a-i da seama dac s-ar putea adapta colectivului. Din
discuiile purtate cu acetia, candidatul poate reine informaiile care l intereseaz n
activitatea compartimentului i a postului vacant pentru ocuparea cruia candideaz.
Dac managerul nsrcinat cu angajrile avizeaz favorabil, se face angajarea. In
cazul posturilor de conducere mai urmeaz prezentarea candidatului superiorilor
si. n aceast etap se pune accentul mai mult pe caracteristicile personale ale
candidatului: reprezenlativitate, seriozitate, hotrre de a lucra n ntreprindere,
vedere n perspectiv, nclinaie ctre inovaie .a.
235
236
Decizia celui care ia interviul de a face oferta de angajare a unui candidat, are la
baz trei factori:
1. evaluarea
pregtirii,
formaiei
experienei
candidatului
de
trsturile
acestea
corespund
cu
subiectiv
caracteristicile
candidatului
intervievatorului
i
msura
fa
care
ai
fcut
coala
cnd
ai
terminat
(se
verific
nca-
237
- dac
colarizarea:
ntrerupt
intenionezi
te
ntorci
la
de
zi,
cu
ntreruperea
serviciului
sau
la
nv
obii
anumite
documente
(diplome,
certificate,
trecut
vreun
test
de
certificare
(atestare)
profesional
participat
care
Ia
fost
vreo
edin
prerea
de
celorlali
analiz
despre
man?
- ai avut creteri de salariu? care a fost procentul?
- ai primit vreo recompens sau prim?
performanei?
nivelul
tu
de
dac
perfor-
238
fost
instruit
ntr-un
domeniu
nrudit
cu
postul
vacant?
fost
recunoscute
anumite
realizri
deosebite
contri
parte
din
asociaii
profesionale
sau
participi
la
alte
acti
239
240
ntrebrile cheie se pot pune i n afara mediului n care s-a desfurat interviul, de
ex. cnd candidatul este condus spre ieire, n parcare sau la mas (dac este invitat).
Destinderea lui imprudent dup interviu, poate furniza intervievatorului o informaie
nefavorabil de ex. pasiunea lui pentru distracii sau jocuri de noroc.
Trebuie reinut c interviul nu a luat sfrit dect n momentul cnd te-ai
desprit de intervievator, indiferent unde te afli.
Toi intervievatorii buni tiu c trsturile i caracteristicile personale ale unui
angajat sunt la fel de importante ca i aptitudinile sale. Intervievatorii, adesea comit
unele erori de percepere i de judecare a candidailor, care se soldeaz cu rezultate
negative att pentru candidai, ct i pentru ntreprindere. Vom da cteva exemple de
astfel de erori:
a) eroare
de
asemnare
privesc
favorabil
candidaii
pe
care
mai
de
muli
contrast
candidai
se
produce
mod
atunci
succesiv;
cnd
sunt
aceast
intervie-
situaie
apare
poate
fi
evaluat
peste
nivelul
mediu
dac
este
intervievat
dup
unu sau doi candidai slabi i sub nivelul mediu, dac ei urmeaz
dup un candidat excelent;
c) exagerarea informaiei negative - intervievatorii fac csn-fuzie n
ndeplinirea misiunii lor, simindu-se obligai s caute informaii negative care duc la
respingere, avnd chiar tendina de a-i schimba opinia favorabil format la prima
impresie;
d) femeile sunt evaluate mai slab fa de brbaii comparabili profesional,
bazndu-se pe observarea c sexul interacioneaz cu natura meseriei; n meseriile
predominant feminine brbaii nu sunt preferai;
e) n
ceea
ce
privete
atractivitatea
personal,
brbaii
atrac-
241
f) eroarea
la
prima
impresie
se
produce
prin
informaia
su
mar din curriculum vitae; de aceea, este necesar ca aceast informaie s fie verificat prin discuie i referine;
g) eroarea
general
intervievatorului,
dimensiuni
exemplu:
supraestimar
exercit
dac
influen
candidatul
are
ori
loc
atunci
impresia
asupra
cnd,
puternic
evalurii
impresioneaz
altor
ori
impresia
unei
singure
caracteristici,
intervievatorul
de
considern-
du-1 foarte entuziast, acesta din urm poate s tind s-1 evalueze ca
superior
ceea
ce
privete
cunoaterea
meseriei,
loialitatea
n-
acesta
se
va
ncadra
bine
colectiv?
dac
nu,
ar
acesta
are"
probleme
personale?
dac
da,
atunci
proaspt
absolvent
este
cu
adevrat
ataat
carierei
care
242
se
poate
ofer?
ti
este
acest
genul
de
candidat
carier
dac
pe
nu
care
mai
i-1
dorete?
deinut
cum
niciodat
un
post adevrat?
- candidatul dorete cu adevrat acest post sau, mai degrab este pe picior de
plecare ctre un alt post superior ierarhic? dac da, ct timp va rmne
individul n postul oferit pn va ncepe s se agite pentru promovare?
- dac
postul
lipsit
de
pe
care
intervievatorul
perspective
de
evoluie,
negociaz
ce
fel
de
este
de
persoan
fapt
trebuie
cazul
stressant,
cu
de
respectat,
acest
care
postul
multe
cum
climat,
vacant
ore
va
este
caracterizat
i
suplimentare
reui
termene
intervievatorul
candidatul
poate
de
un
mediu
foarte
greu
determine
dac,
produc-
mediu
timp
ndelun-
climat
de
funciona
efectiv
tiv?
- cnd
gat,
candidatul
va
fi
lucrat
capabil
ntr-un
se
anumit
adapteze
unui
munc
este
ca-
care
caut
acesta
nvee
doar
(se
refer
lucruri
un
la
noi
refugiu
cei
mai
vrstnici)
sau
este
un
pentru
ultimii
mai
pensionar
si
ani
mintal"
nainte
de
pensionare?
n fond, care este dorina intervievatorului angajator? Concordana dintre
pregtirea i experiena candidatului, pe de o parte, i cerinele postului reprezint
faada. Fondul interviului este acela de a descoperi persoana cea mai potrivit creia
s i se poat ncredina sarcini pe care s le ndeplineasc fr s cear multe lmuriri
sau ndrumri; cu alte cuvinte, s lucreze ct mai independent, fr s rpeasc mult
din timpul efului ierarhic. O astfel de persoan este foarte util, att ntreprinderii,
ct i efului ierarhic imediat. Un subaltern care cere mereu lmuriri este incomod,
consum mult din timpul efului direct i este ineficient. Asupra lui planeaz tot timpul
nencredere, devenind n cele din urm candidat la concediere.
243
contact
are
loc
vizual
cnd
este
al
candidatului
invitat
intre
cu
n
reprezentantul
biroul
acestuia:
ntreEste
244
245
are
prea
puin
de-a
face
cu
modul
care
candidatul
care
candidatul
tie
cel
nvingtor
potenialul
cu
rspund
exigenelor
mete
mi
persoana
combin
abilitatea
care
bine
de
a-1
joace
capacitatea
prezenta
ntreprinderii.
i
partida
ndeobte,
de
cunoate
a-i
ntr-o
manier
de
angajare
Oferta
reprezentantului
interviului.
cel
mai
care
pri
puternic
senti
246
solemn,
neprietenos, sau amical, n climat cald de bunvoin, sub forma unei conversaii
agreabile. Realizarea acestei a doua forme de desfurare depinde n cea mai mare
parte de atitudinea reprezentantului ntreprinderii. Replica din partea candidatului
este participarea destins la conversaie. Aceasta form este cea mai frecvent pentru
realizarea schimbului de informaii dorit de fiecare partener.
Informaiile de specialitate sunt extrem de folositoare pentru pregtirea
interviului, dar sunt greu accesibile. Dac nu se pot obine nainte, trebuie insistat
prin ntrebri spre a le obine n timpul interviului. Dac interviul este luat de o
persoan competent n specialitate, ansele de informare sunt mai mari.
Prin modul n care se pun ntrebrile de ambele pri, este de dorit s se
stimuleze dialogul i schimbul de informaii. In acest scop, s se evite ntrebrile la
care se poate rspunde sec: da, nu. Nu este indicat ca la interviu candidatul s vin cu
ntrebri scrise, ci trebuie s le^memoreze nainte de interviu.
ntrebrile trebuie puse clar i la momentul oportun. Ascultarea cu atenie este o
chestiune de politee. Nu este bine s se roage interlocutorul s repete ntrebarea. Este
un semn de lips de interes i de politee. Din formularea rspunsului s rezulte c
ntrebarea a fost corect neleas.
Candidatul, dup rspunsul dat, este bine s continue cu ntrebri suplimentare
care s-i mbogeasc informaia cu privire la ntreprindere, compartimentul n care
247
va lucra, detalii despre post, planurile de viitor ale ntreprinderii .a. Reprezentantul,
apreciaz candidatul i dup coninutul i forma ntrebrilor pe care le pune. i d
seama dac l intereseaz probleme majore sau minore, dac are capacitate de analiz
i de sintez, ce nivel de cultur general are. Aceste aprecieri pot contribui la
aprecierea general asupra candidatului legat de utilitatea lui pentru ntreprindere. De
asemenea, mai poate pune ntrebri referitoare la informaii asupra crora nu a fost
ntrebat n cursul interviului, care l-ar avantaja fa de ali candidai, de exemplu:
anumite metode iniiate i aplicate, care au legtur cu sarcinile postului pentru care
candideaz.
Aa cum am mai spus, candidatul trebuie s dovedeasc faptul c a neles sensul
ascuns al ntrebrilor ce i se pun. Perspicacitatea lui este apreciat n mod pozitiv
de ctre reprezentantul firmei.
ntreprinderea, prin interviu, dojete s-i asigure o baz corect a deciziei pe care
urmeaz s o ia. n acest scop, ntrebrile care se pun sunt gndite n aa fel ca s
obin informaii din partea candidatului care s faciliteze depistarea persoanei cea
mai potrivit cu interesele ntreprinderii. Unele ntrebri sunt clare, directe, neinter pretabile. Majoritatea lor sunt astfel formulate nct s ofere intervievatorului cheile cu
care va nelege cine este candidatul n realitate, dac posed trsturile,
caracteristicile, etica de munc i stilul necesare ntreprinderii. Obiectivul
intervievatorilor este de a gsi persoana care dispune de aptitudinile cerute i este cea
mai potrivit pentru locul de munc respectiv.
Rspunsurile pe care le d candidatul relev tipul de persoan care este. Forma n
care rspunde poate spune multe despre atitudi nea lui, despre zonele de confort,
despre modul cum reacioneaz i interacioneaz.
Limbajul corpului, expresia feei, ncercrile de a schimba cursul discuiei sunt eu
atenie urmrite i interpretate de intervievatori.
Candidatul nu poate rspunde adecvat la o ntrebare dac nu a neles ideea din
spatele ntrebrii respective. De fiecare dat cnd d un rspuns, obiectivul
candidatului trebuie s fie oferirea de informaii i nlturarea preocuprilor
ascunse.
248
Cnd survin ntrebri care oblig candidatul s reflecteze puin, el poate ruga s i
se acorde puin timp de gndire. Dac totui nu-i este clar ntrebarea, poate cere
lmuriri. Dup primirea clarificrii, formuleaz rspunsul.
Intervievatorul nu privete favorabil pe cei care: insist asupra salariului i a
avantajelor; insist asupra vacanei i concediilor medicale, nvoiri; critic
ntreprinderea i colegii de unde vor s plece; pun probleme religioase sau politice.
Asemenea probleme este bine s fie evitate n discuie.
Din contr, dac are posibiliti care l-ar avantaja, dar nu Ie-a prezentat n cursul
interviului, candidatul, la sfrit, ar putea cere voie s le expun, de ex.: cunoaterea
unor limbi strine, cunotine de informatic, de expertiz contabil, de analiz
economic, de laborator de specialitate etc. Oricare dintre aceste informaii poate
contribui la promovarea n clasificare dac prezint interes pentru
ntreprindere.
Procesul de intervievare nu este rigid, ci foarte flexibil. Un rol important n
organizarea interviului l joac nivelul postului care urmeaz s fie ocupat.
Pentru posturile de nivel inferior pot fi necesari 1-2 reprezentani ai
ntreprinderii nsoii de nc 1-2 persoane, iar durata este relativ scurt (1-2 ntlniri).
Pentru posturile de nivel superior, datorit numrului mare de persoane
implicat, durata pregtirii i a efecturii interviului se poate prelungi la luni de zile. n
cazul acestei categorii de posturi, candidatul este interesat s cunoasc coninutul
postului, durata total a interviului, etapele i persoanele cu care se va ntlni. Principalul reprezentant al ntreprinderii de la compartimentul de Personal i furnizeaz
informaiile necesare.
Dup ce completeaz curriculum vitae i formularul tip de candidatur, se fixeaz
nceperea derulrii interviului. De obicei programarea se face n dou etape: prima, cu
eful Compartimentului Personal i a doua cu managerul compartimentului n care
exist postul vacant.
Pot surveni urmtoarele situaii:
a) reprezentantul
nct
sfrit;
nu-1
las
ntreprinderii
s
plece,
este
dorind
att
de
continue
captivat
de
intervievarea
candidat
pn
la
249
b) intervievatorii
sunt
dezamgii
de
la
nceput
consider
za
duratei
interviului
numrul
mai
mare
de
ntlniri
sunt semne care arat interesul mai mare "pentru angajarea candidatului, iar ansele de angajare mai mari.
Indiferent de nivelul postului, se recomand candidatului s respecte cteva
reguli de baz n cursul interviului:
a) s se prezinte bine n faa fiecrei persoane care particip la
interviu;
b) dac i se pun ntrebri la care a mai rspuns n alt etap sau
altei persoane, s nu obiecteze (ar fi nepoliticos), ci s rspund ca i
cum ar fi prima dat (poate fi i un test de confruntare al celor dou
rspunsuri);
c) la
ncheierea
fiecrei
etape,
ntrebe
persoanele
respective
250
251
lucreze
ntr-o
ntreprindere
mare,
fie
com-
actual
(pre-
un
salariu
cel
puin
egal
cu
cel
tenie inoportun);
- a omis informaii care i-ar fi consolidat candidatura: nu a
menionat
realizri
profesionale
importante
care
i-ar
fi
eviden
rezultatele
bune
creterile
de
salariu
interesul
dorete;
noul
scoate
post,
pentru
n
dobndite
profilul
eviden
n
noului
cunotinele
cursul
relaiilor
post
pe
care
generale
des-
de
cooperare
corespunztoare,
cu
responsabilitate
mai
mare,
deci
252
ca
cteva
realizri
reprezentantul
importante
ca
ntreprinderii
programator
s-i
formeze
aa
idee
un
salariu
mic
dorete
un
salariu
mai
mare
(nega
tiv);
- nu are perspective de avansare;
- nu a fcut nici o referire cu privire la activitatea compartimentului
pentru care era intervievat;
rspuns corect:
- a lucrat la o ntreprindere local mic unde a avut ansa
de a ncepe lucrul n specialitate;
- dorete
lucreze
ntr-o
ntreprindere
mare,
un
colectiv
de
specialitate mare;
- n
actuala
ntreprindere
mic
pus
tot
sistemul
informatic
la punct;
- a avut prilejul s aib o experien diversificat (a instalat
un procesor de text i un sistem potal);
- a instruit i ali angajai n folosirea computerului;
- are dorina de a nva i de a evolua;
- dorete perspective de avansare;
253
- intenioneaz
dere
(ntreab
se
ataeze
despre
pe
planurile
termen
lung
ntreprin
pe
termen
lung
ale
ntre
cu
eful
ierarhic
(i-a
neles
munca
peste
prinderii);
-a
avut
relaie
constructiv
mo
tivul plecrii).
c) Tactica intimidrii:
rspuns greit:
- n
anumite
mrturisit
perioade,
acest
stil
de
program:
lucru
la
candidatul
ntreprinderea
actual
convins
de
respectarea
necesitatea
unor
unor
termene
eforturi
la
care
excepionale
s-a
angajat
penntre-
prinderea;
- arat c este obinuit s lucreze ncrcat.
d) nceperea lucrului peste cteva zile:
rspuns greit:
- ar putea veni imediat doar dac anun pur i simplu pe
eful
ierarhic
respecta
prsete
termenul
de
preaviz
doua
(arat
zi
ntreprinderea
deficien
de
fr
caracter;
atenia
reprezentantului
ntreprinderii
angajarea
254
imediat
unei
persoane
din
omaj,
fr
experien,
ar
deranjeaz
nu
aib
titlu
(denot
slbiciune),
sea-
interesat
ntr-o
firm
mic,
cu
responsabilitate
mai
mare;
- expune pe larg experiena pozitiv practic;
- are stil participativ la munca colectivului;
- coopereaz
bine
cu
ceilali
manageri
cu
superiorul
ierar
hic;
- este bucuros c spiritul de echip exist i n noua ntre
prindere (compar cu colectivul actual);
- se
intereseaz
de
cele
mai
importante
sarcini
ale
noului
255
f) Problema
cnd
salariului
completeaz
pus
de
candidat
formularul
de
candidatur,
De
obicei,
omit
candidaii
intenionat
ru
de... lei, iar pentru noul post pretind... lei, bineneles adaosurile i
sporurile legale.(nu trebuie exprimate preteniile n cifre ci este suficient s
arate nivelul salariului actual; ar putea pierde menionnd salariul dorit
nainte de nceperea interviului; dac suma pretins este mic, este posibil ca
primind oferta de arigajare s i se accepte suma respectiv, aceasta fiind poate
cu mult mai mic dect cea pe care ar fi primit-o dac nu ar fi spus-o; exista
totui posibilitatea ca postul oferit s fie att de atractiv, nct candidatul s-1
accepte chiar cu un salariu mai mic dect i-ar fi dorit). Mai exist nc o
posibilitate, aceea de a nu ajunge n faza interviului datorit refuzului primit
din partea serviciului Personal pe motiv de exagerare inadmisibil
(incompatibilitate salarial);
rspuns corect:
- rspunde
privind
salariul
actual
(informaie
suficient
nu
consider
se
poate
la
aceast
rspunde
sec
problem
prin
foarte
completarea
impor
rubricii
permite
se
prezinte
se
ct
adapteze
mai
multe
perfect
postului;
conexiuni
dintre
este
expe-
salariul
va
corespunde
nivelului
de
responsabili
interes
pentru
cunoaterea
lucrrilor
din
com-
256
partiment
mentului
pentru
care
se
ntlnire
afl
cu
postul,
managerul
pentru
comparti
i
afla
unele
informaii de specialitate.
g) Problema salariului pus de manager:
rspuns greit:
- candidatul
salariu
alt
arat
mai
mare
ofert
cu
salariul
actual,
cu
puin
cel
aceast
majorare
preciznd
8-10%;
dorete
spune
mai
ateapt
pe
un
are
treia;
unui
ete
candidat
se
se
adapteze
ofer
mediului
un
salariu
sau
nu-i
mare,
place
dar
nu
postul,
reuoferta
seama
de
perspectivele
de
avansare;
postul
este
su-
place
colectivul
pe
care
apreciaz
din
punct
de
vedere
calitativ;
-
exprim
sperana
i
pregtirii
experienei
dorete
lucreze
ntr-o
reasc
un
anumit
post
nceap
cariera
se
sale
va
(n
anumit
cu
ntr-un
acorda
un
cazul
salariu
cnd
ntreprindere
titulatur,
anumit
sau
potrivit
candidatul
intenioneaz
domeniu,
cuce
sa
problema
arat
interesul
pentru
edinele
de
analiz
activitii
257
revenirea
activitate
prin
faptul
s-a
plictisit
stnd acas;
- nu dorete s i se ncredineze un post de manager, care ar
obliga-o s rspund de munca altora;
rspuns corect:
- expune
evoluia
banc
nainte
de
ntreruperea
serviciu-
lui;
- nu
fost
(s-a
complet
documentat
inactiv
asupra
timpul
schimbrilor
ntreruperii
survenite;
serviciului
a
nvat
s-ar
putea
adapta
condiiilor
noi
care
au
va
dovedi
sur-
exprim
sperana
la
avansare
dac
se
perfor-
mant;
- i
gram
asum
cu
(exist
seriozitate
cineva
care
responsabilitatea
s
stea
cu
prezenei
copiii
acas
la
pro-
pentru
sarcinile
postului
nic fr pregtire;
rspuns corect:
s-ar
putea
aducndu-le
readapta,
la
nivelul
deoarece
ei
de
subevalueaz
femeie
cas-
258
postul
respectiv
un
pas
spre
desvrirea
carie-
rei profesionale;
- dorete
se
alture
unei
instituii
financiare
unde
anterior
era
iniiativ,
mentul;
de
pretindea
n
la
foarte
timp
nceput
spun
ce
mulumit
de
el,
eful
nou
nu
cunotea
declarat
vrea
ce
a
faci
cum
s
s
ddea
libertatea
comparti-
schimbe
faci
totul;
(nbuea
iniiativa);
- s-a
adresat
(indisciplin
vicepreedintelui,
-
fost
trecnd
concediat;
era
un
peste
eful
tip
dificil
ierarhic
care
nu
259
rspuns
mai
corect
multe
(lucrase
trepte
ani
ierarhice;
la
firma
aceeai
firm,
fost
vndut
parcurgnd
i
parial
performanele
foarte
bune
pe
care
le-a
obinut;
primit prime;
- noul ef era bine pregtit; s-a neles bine cu el la nceput;
- conducerea
1-a
preferat
pentru
se
implica
mai
mult
toate;
- noul
caut
candidatul
aprut
nvee
interpretat
nemulumirile
activitatea
ca
se
nencredere
candidatului;
amestec
regret
el;
c
de
nu
aici
au
reuit
asupra
noului
s discute i s clarifice;
- i subliniaz calitile personale;
- exprim interesul pentru post;
- nu
fcut
comentarii
nici
asupra
firmei,
nici
ef.
1) Problema invitaiei la mas (dup interviul la serviciul Personal, managerul de
specialitate invit candidata la mas urmrind cum se descurc n alt mediu):
- testeaz
dac
este
fumtoare:
este
fumtoare,
dar
nu
fu
vin
(butur
mnca
elegant
meaz;
- nu
este
butoare,
dar
comandat
un
pahar
cu
din
pe
meniu
cele
preparatele
care
ar
putea
care
se
altera
pot
respiraia
proaspt,
de
(relaii
cu
ex. cu ceap);
- povestete
clienii,
experiena
deplasri
la
n
ntreprinderea
alte
localiti,
actual
evidene)
subliniind
260
interes
pentru
liniile
de
produse
pe
care
ntreprinde-
s-mi
schimb
domeniul
de
activitate,
dar
pretind
salariul
meu
ac-
dar dac
vei
retuai
deficienele
existente
tual;
- nu
stressant,
dintr-o
fac
cunosc
experiena
ntreprindere
semene
mic,
mai
variat
dar
mult
cu
pe
care
dori
cea
o
o
dintr-o
ofer
un
modific
post
ntreprindere
s-o
mare,
interesat
mai
mult
de
salariu
dect
de
activitatea
de-ar
sine;
- vreau
ct
mai
muli
bani
cu
putin,
chiar
fi
un
post
ct
mai
nalt
pentru
economisi
ceva
bani
261
spun ce am de fcut.
Asemenea rspunsuri duc la eec sigur.
rspunsuri favorabile:
- unii
dintre
candidai
depesc
obstacolele
prezentnd
ele-
candidaii
sunt
ncreztori
forele
proprii
vorbesc
dovedesc
respect
fa
de
sine
interesndu-se
de
activi
candidat
se
va
cu
purta
trie
incorect
de
caracter
i dorete postul,
fa
de
actuala
s-au
concentrat
dar
nu
pentru
integritate
ntreprindere
obine postul;
- toi
aceti
candidai
asupra
postului
de
orice
pregtire,
au
dat
dovad
de
de caracter.
9.9.4. Principalele tipuri de interviuri folosite n
recrutarea personalului
Dup
ce
s-a
prezentat
modul
de
desfurare
al
unui
interviu
rigiditatea,
numrul
intervievatorilor,
stressul
gradul
de
profunzime al discuiei.
n practic, s-au delimitat trei tipuri de interviuri: a) interviul structurat (metoda
directiv); b) interviul nestructurat (metoda non-directiv) i c) interviul
semistructurat.
n interviul structurat, toate ntrebrile sunt planificate n avans i puse
fiecrui candidat exact n aceeai ordine. Singura diferen ntre interviuri cu diferii
candidai poate s constea n cererea de lmuriri, n cazul n care un anumit candidat
262
tip
este
situaional
sau
ipotetic:
candidatul
este
n-
doilea
tip
de
ntrebare
presupune
cunoaterea
postului
ca
263
n interviul situaional, un colectiv de trei sau mai muli intervievatori conduc toate
interviurile. Evalurile lor independente asupra ntrebrilor, sunt folosite la calculul
mediei, care reprezint un nivel (scor) global pentru fiecare candidat.
Interviul cu descrierea comportamentului se bazeaz pe presupunerea c cel
mai bun predictor al performanei viitoare este performana trecut n mprejurri
asemntoare". Pentru siguran, intervievatorii s dea exemple specifice de modul
cum au executat ndatoririle postului sau cum au tratat n trecut problemele meseriei,
de exemplu ntrebarea: descriei o situaie dificil din activitatea dvs. i artai cum ai
acionat!
Cercetrile au artat c interviurile cu descrierea comportrii suntjoiult mai valide
dect interviurile nestructurate.
n interviurile nestructurate ntrebrile nefiind planificate, exist posibilitatea
s nu se exploreze unele pri importante din viaa i experiena candidatului sau
unele idei de viitor ale acestuia, ceea ce favorizeaz n schimb, punerea unor ntrebri
ilegale.
Lipsa de planificare a ntrebrilor face posibil devierea interviului de la intenia
iniial, prelungindu-i durata i slbindu-i valabilitatea. Ca urmare, interviurile
nestructurate nu sunt recomandabile pentru intervievarea candidailor.
Interviurile semistructurate presupun o planificare flexibil din partea
intervievatorului, ceea ce permite acestuia adaptarea pe parcurs a ntrebrilor, n
scopul obinerii informaiilor urmrite.
ntrebrile se succed n trepte, de la general spre particular. Se pune mai nti o
ntrebare larg de introducere n tem, urmat apoi de o ntrebare orientat spre
obiectivul final, fr a se cere detalii. Dup aceasta se cer unele exemple pentru
susinerea afirmaiilor, ncheind cu ntrebarea privind obiectivul urmrit, la care se
ateapt un rspuns concret, precis. Aceast succesiune a ntrebrilor a fost numit de
unii autori, intervievare n con" (cu vrful n jos - n.n.).
Se numete interviu semistructurat ntruct este structurat n ceea ce privete
genul de ntrebri pe fiecare treapt i nestructurat, ntruct ofer libertate
candidatului ca nainte de treapta final s dea rspunsuri mai ample prin care s-i
264
este
necesar
prezena
unui
reprezentant
al
unui
grup
protejat de lege, din care face parte i candidatul (ex. tnr, femeie,
handicapat);
c) colectivul
este
mai
obiectiv,
evitndu-se
favoritismul.
tendina
prelungirii
interviului
din
cauza
dorinei
unor
membri ai colectivului de a domina prin punerea unui numr exagerat de ntrebri sau cereri numeroase de explicaii suplimentare.
n ceea ce privete stressul, este vorba de stressul introdus cu intenie n
interviu pentru a testa abilitatea celui intervievat de a se comporta n condiii
stressante (se pun ntrebri privind tendina spre lux, spre mod, ntrebri
provocatoare privind lucrul peste program, efortul colectiv de sfrit de lun
sau de an .a.).
265
inteniei
de
transmite
mesajul
dorit.
Ele
pot
266
267
absolvenii unei coli care a dat promoii bine pregtite sau invers; reinerea la
angajare fa de absolvenii de la nvmntul seral sau fr frecven,
ntruct acetia fiind ocupai n activitatea profesional nu se pot pregti temeinic;
reinerea de a angaja femei tinere de teama de a nu cere concedii de maternitate;
reinerea de a angaja prin transfer de la, firmele concurente sau cu reputaie slab n
ceea ce privete calitatea produciei .a.m.d.
Capriciul se caracterizeaz ca o dorin trectoare i de obicei extravagant,
manifestat cu ncpnare, ca o toan sau ca preferin schimbtoare. Unele
prejudeci ale intervievatorilor pot aluneca n categoria capriciilor.
Reprezentantul ntreprinderii care consider iritant personalitatea candidatului,
pe parcursul interviului creeaz situaii, prin ntrebrile sale, s-1 pun pe acesta
ntr-o lumin care s-i confirme prerea, tinznd spre respingerea acestuia.
Dac intervievatorul i-a format prerea c persoanele supraponderale se
mic i gndesc ncet, insist pe sarcinile care presupun vigoare, agilitate i
mobilitate, spre a-i verifica prerea. Bineneles, este satisfcut dac aceasta se
confirm, deci se i ntrete, putnd opina linitit pentru respingere.
Astfel de obstacole pot fi surmontate dac oferi intervievatorilor ceva ce-i
doresc foarte mult, le este foarte necesar, ceva att de, puternic care s-i
determine s renune la sentimentele lor personale. Candidatul trebuie s-i conving
pe intervievatori c ceea ce le poate oferi el compenseaz cu prisosin impresiile lor
negative.
Prejudecile ilegale sunt bazate pe criterii discriminatorii interzise prin Codul
muncii. Astfel de criterii ar putea fi: preferarea brbailor fa de femei, a tinerilor
fa de vrstnici, preferarea dup originea naional, preferarea unei femei
cstorite care are copii mari fa de una necstorit sau n perspectiv de a se
cstori .a.
Intervievatorii se pot afla ntr-o situaie stnjenitoare atunci cnd intervievatul
este o persoan cu handicap. Nu poi ti cum vor reaciona ceilali angajai fa de
persoanele cu handicap. Nu- dau seama dac comportamentul lor fa de aceste
persoane trebuie s difere de cel normal, artat celorlali angajai. Sau nu pot
prevedea n ce moment al carierei performana la locul de munc se va interfera cu
268
269
270
mai buni candidai deoarece sunt incapabili s vad conexiunile ntre semnificaiile
unor cuvinte care literal nu se potrivesc.
Intervievatorii care consider c acei candidai cu civa ani de experien n
profilul postului, pot prelua imediat postul n primire, greesc. Toi noii angajai
au nevoie de o perioad de timp de adaptare la noul climat de munc, la noul
stil de munc, indiferent ct de talentai sau bine pregtii ar fi.
In general, ntre unele meserii i profesiuni exist zone importante de cunoatere
i ndemnare. Unii intervievatori cu vederi limitate nu vd cu ochi buni trecerea
dintr-un post n altul pe baza aceleiai zone comune, cu o scurt perioad de
adaptare i nclin spre respingerea candidatului respectiv. Aceasta este o greeal.
Ei pot scoate din curs candidai capabili.
Candidatul perspicace, cnd observ momentul de ovire a intervievatorului,
trebuie s intervin prompt, subliniind deosebirile neeseniale care pot fi anulate
printr-o pregtire scurt de adaptare, scond n relief performanele sale profesionale
anterioare i eventuala experien pe care a acumulat-o prin schimbarea diferitelor
posturi.
Similitudinea proceselor de munc din noul post cu cele din postul viitor, arat
potenialul de adaptare al candidatului.
Este
cnd
sunt
bine
se
ntreprinderea
obligai
demonstrnd
de
sublinieze
procedeaz
intervievatorului
la
tehnologice,
schimbri
s-i
rennoiasc
cunotinele,
astfel
potenialul
de
adaptare,
mai
important
mai
bun
de
evoluie,
dect
angajat
mpreun
experiena
este
acela
n
cu
nva
v
cu
nvee
lucruri
mediul
sistemele
potenial
de
de
de
de
fiecare
dat
angajaii
noua
tehnologie,
noi.
Potenialul
lucru,
lucru
este
mult
actuale.
Cel
adaptare
la
schim
271
la
stress
abilitatea
de
se
lupta,cu
condiiile
con-
judecata
abiliti
pentru
determina
componen
- planificarea
lui
unei
organizarea
aciuni
asigurarea
abiliti
pentru
condiiilor
de
definirea
realizare
cursu
a
aciu
nii respective;
- iniiativa
abilitatea
de
stabili
independent
de
urmri
proble
cursul aciunii;
- capacitatea de a lua decizii;
- flexibilitatea - abilitatea de adaptare n condiii noi;
- creativitatea
abilitatea
de
defini
de a
asculta
alternative
noi
cu
me umane i de organizare;
- sensibilitatea
abilitatea
simire
de
reac
oral
abilitatea
de
a-i
exprima
gndurile
ver
bal;
- comunicarea
scris
abilitatea
de
a-i
exprima
gndurile
272
273
dovedete
capacitatea
de
lansa
punte
de
comu-
nicare adecvat;
c) i
reamintesc
intervievatorului
despre
candidat
formndu-i
impresie favorabil;
d) candidatul
este
propulsat
preferine
fa
de
ceilali
care
nu
pentru
ntlnire
(pentru
adresant
celelalte
per-
de
da
informaii
suplimentare
la
un
nou
in
cu
pregtirea
nepotrivirii
pregtirii
terviu;
- apreciere
asupra
postului
(interesant,
potrivit
experiena proprie);
- dorina de a primi oferta de angajare;
- regretul
neacceptrii
(n
eventualitatea
274
experienei
candidatului
cu
exigenele
postului)
dorina
de
fi
se
pare
fie
sporit
dac
intervievatorii
acioneaz
nu
de
asemenea,
evalurile
dect
combinarea
dimensiunii,
judecile
statistic
deseori
subiective
produce
globale
criteriilor
mai
ale
multe
intervievatorului
predicii
intervievatorilor
vala-
individu
ce
conducerea
candidatului,
ntreprinderii
acesta,
nainte
s-a
de
hotrt
a-i
exprima
fac
oferta
acordul,
de
poate
275
Cnd
acordul
candidatul
prompt.
funciei,
postului,
angajat,
informaii
este
ofert
asupra
asupra
sigur
de
obine
angajare
complet
compartimentului
categoriilor
postul
de
dorit,
include
care
va
compensaii
exprim
detalii
asupra
lucra
viitorul
(salariu,
spo
oferta de
276
interviu. n scrisoarea n care pune aceste ntrebri poate cere i un rgaz de gndire
de 24 de ore.
Dac salariul oferit de ntreprindere se ncadreaz ntre limitele menionate la
interviu, iar cel specificat n oferta de angajare este egal sau chiar mai mic dect cel
actual la ntreprinderea la care lucreaz, candidatul roag s se examineze luarea n
consideraie a experienei lui, acordndu-i un salariu de nceput mai mare dect cel
actual. Poate solicita, spre convingere, un examen de analiz a performanei sau chiar
un nivel de salariu pe care i 1-a oferit o alt ntreprindere, preciznd c n cazul n
care i s-ar accepta sugestia, ar prefera s lucreze n ntreprinderea care i-a trimis
ultima ofert de angajare. La rspunsul primit, candidatul poate cere un rgaz de
gndire de 24 de ore.
Tot n acest interval, dintre primirea ofertei de angajare i darea rspunsului
definitiv, n cursul negocierilor, este oportun s se ridice problema unui timp liber
pentru cstorie, pentru un voiaj n strintate sau pentru efectuarea unui concediu
restant.
9.9.9. Unele aprecieri generale asupra rezultatelor recrutrii
personalului
Din momentul prezentrii la post, noul angajat compar informaiile pe care le-a
acumulat pe tot parcursul procesului de recrutare, cu sarcinile i condiiile reale ale
postului. Are loc deci, o confruntare a ateptrilor cu realitatea. Cum este i natural,
dac acestea concord, perioada de adaptare i de integrare n munc decurge fr nici
o dificultate. Dac realitatea este peste ateptri, respectiv condiii mai bune de
munc, salariul de nceput mai bun, primirea plcut fcut de colectiv, satisfacia
crete, genernd chiar entuziasm i dorin de stabilitate n ntreprindere. Din contr,
dac realitatea este sub ateptri, se nate sentimentul de insatisfacie caro la rndul
su germineaz dorina de prsire a ntreprinderii cu prima ocazie. n primul caz se
verific eficiena recrutrii corecte, pe baz de informaii oneste, iar nu pe promisiuni
ademenitoare i nefondate, n cel de al doilea caz, genernd insatisfacie, productivitate
sczut i n cele din urm fluctuaie.
277
anuale
totale
innd
interpretate
de
recrutare
seam
de
pe
ntreprindere
dinamica
(pot
personalului
fi
ntr-o
medii
de
la
contactare
pn
la
angajare,
pe
surse
de
de
recrutare
medii,
pe
categorii
de
personal,
la
ncadrare
pn
me-
medii
ntreprinderii,
i
funciuni
generat
de
pe
serviciu,
categorii
(reflect
mare
de
gradul
parte
la
de
personal,
meserii,
de
satisfacie
sau
de
calitatea
specialiti
de
recratrii,
prsirea
insatisfacie
respectiv
de
profesional
calitii
salariailor
recrutorilor
i
recrutai
dup
calitatea
dup
duratele
medii
recrutare
dup
costurile
de
serviciu
ale
acestora n ntreprindere;
- evaluarea
soan
recrutate.
surselor
recrutat,
de
dup
calitatea
medii
stabilitatea
pe
per-
persoanelor
278
BIBLIOGRAFIE
Anghelescu
Virgiliu,
Elemente
de
ergonomie
aplicat,
Bucureti,
Jean,
L'Economie
des
sociologues,
Paris,
1974,
Presses
Universitaires de France.
Bai Iosif. Unele probleme ale proteciei sociale n perioada tranziiei la
economia de pia n Bucureti, n revista Munc i Protecie social", nr.
4/1990.
Burloiu Petre (coordonator), Resursele umane ale ntreprinderii (seciunea 5
din Enciclopedia ntreprinderii", Bucureti, 1981, Editura tiinific i
Enciclopedic).
Burloiu Petre, Economia muncii - probleme actuale, Bucureti, 1993,
Editura Lumina Lex.
Dan-Spnoiu Georgeta, Relaiile umane n grupele de munc industrial,
Bucureti, 1971, Editura Academiei Romne.
Grinescu-Pop Suzana, Encheseu Th. .a., Contribuie la prospectarea de
ergonomie antropometric a Romniei, Studii i cercetri de antropologie, nr.
1/1973.
Krasnaseski
Vladimir,
Orientri
tiina
muncii,
Bucureti,
279
280