MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1. PROIECTUL I MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1.1. Definiii operaionale
1.2. Cnd se utilizeaz Managementul Proiectelor
1.3. O vedere de ansamblu
1.4. Deintorii de interese
1.5. O statistic ngrijortoare
2. INIIEREA PROIECTULUI
2.1. Transformarea problemelor n obiective ale proiectului
2.2. Descrierea ideii de proiect
2.3. Matricea Logic a Proiectului (MLP)
3. PLANIFICAREA PROIECTULUI
3.1. Procese de planificare
3.2. Identificarea activitilor proiectului
3.3. Graficul Gantt
3.4. Graficele reea
3.5. mbuntirea programului de execuie a proiectului
4. MONITORIZARE I COMUNICARE
4.1. Monitorizarea i actualizarea programului
4.2. Planul de comunicare
4.3. Raportare
5. MANAGEMENTUL RISCULUI
5.1. Procesul de management al riscului
5.2. Identificarea riscului
5.3. Analiza riscului
5.4. Reacia la risc
6. MANAGEMENTUL CALITII
6.1. Scop i procese
6.2. Planificarea calitii
6.3. Asigurarea calitii

6.4. Controlul calitii

7. FINALIZAREA PROIECTULUI
7.1. nchiderea unui proiect finalizat cu succes
7.2. nchiderea unui proiect nereuit
7.3. Documentaia proiectului i arhivarea acesteia

1. PROIECTUL I MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1.1. Definiii operaionale
Noiunea de proiect i are originea n limba latin din cuvntul projectus care
nsemna a propulsa, a arunca nainte.
Exist mai multe definiri ale noiuni de proiect ca obiect de studiu al managementului
proiectelor.
Proiectul este un efort temporar ntreprins n scopul crerii unui produs, serviciu sau
rezultat unic. (PMI PMBOK, 2004)
Demersul n care resursele umane, materiale i financiare sunt organizate ntr-un mod
specific pentru realizarea unor lucrri dintr-un domeniu de activitate, cu specificaii date,
cu restricii de cost i timp, urmnd un ciclu de via standard pentru a realiza schimbri
benefice definite prin obiective cantitative i calitative. (Asociaia Project Management
Romania, 2002)
Uniunea European a iniiat de asemenea un demers propriu n cristalizarea i
cumularea principalelor cunotine necesare derulrii proiectelor derulate n cadrul
acestor programe. Prin finanarea de ctre Uniunea European, acest efort s-a
concretizat ntr-un manual ndrumar de managementul ciclului proiectelor cunoscut n
practica managementului de proiect sub acronimul PCM Project Cycle Management
Guidelines. Definiia dat n acest manual este:
Proiectul reprezint o serie de activiti orientate spre realizarea unor obiective
specifice ntr-o perioad de timp limitat i cu un buget definit. (EU - PCM, 2004)
Complementar fa de alte abordri pentru un proiect trebuie s se mai aib n
vedere, n viziunea UE:
prile interesate n realizarea proiectului denumii stakeholderi i care trebuie
s fie identificai clar;
aranjamente clare de coordonare, management i financiare;
un sistem de monitorizare i evaluare;
analiz economic i financiar ce demonstreaz c beneficiile ntrec costurile.
Pe baza celor de mai sus definim noiunea de proiect ca fiind:
Proiectul este o succesiune de activiti interconectate avnd ca scop obinerea unui
rezultat cu caracter de unicat (atingerea unor obiective clar definite) ntr-un anumit
termen, cu un anumit buget (resurse alocate) i cu respectarea specificaiilor de calitate
convenite.
Un proiect prezint urmtoarele caracteristici:
Interconectarea dintre activiti este determinat tehnologic i organizatoric
Rezultatul poate consta n produse, servicii sau schimbri organizaionale
Rezultatul su are caracter de unicat sau nu a mai fost executat exact n acelai
mod i aceleai condiii

Are caracter temporar, o anumit durat de realizare (are un nceput i un sfrit

predeterminate)
Trebuie s ating anumite obiective legate de timp, costuri (bugete) i calitate
Necesit construirea unei reele organizatorice autonome: echipa de proiect
Necesit adesea aportul mai multor organizaii sau compartimente din cadrul
unei organizaii pentru realizarea lui, ceea ce pune probleme deosebite de
comunicare i i confer un potenial conflictual ridicat
Implic resurse financiare, materiale i umane importante i diversificate.
Exemple de proiecte:
Crearea unui nou produs sau serviciu
Implementarea sau modificarea unui sistem informatic n cadrul unei organizaii
Renovarea/ construcia unei cldiri de locuine, birouri sau a unei fabrici
Efectuarea unei schimbri n structura sau stilul de lucru al unei organizaii
Implementarea managementului calitii totale n cadrul unei organizaii
O campanie electoral
Realizarea unui studiu de pia
Scrierea unui dicionar
Problemele care trebuie rezolvate n cadrul unui proiect pot fi sintetizate prin
urmtoarele ntrebri:
DE CE De ce se realizeaz proiectul? Care sunt scopul i obiectivele acestuia?
CE Ce trebuie fcut i care sunt obiectivele specifice ale proiectului?
CUM Cum se va proceda, ce mijloace i resurse exist? Cum vom msura dac
proiectul este sau nu un succes?
UNDE Unde se va derula proiectul?
CINE Cine sunt persoanele, compartimentele sau organizaiile participante la
finanarea i realizarea proiectului?
CND Cnd va ncepe i cnd se va termina proiectul?
CT Ct va costa proiectul, ct va fi profitul?
CARE Care sunt obiectivele de calitate care se ateapt a fi realizate? Care sunt
riscurile i obstacolele poteniale?
Managementul proiectelor const n planificarea, organizarea, coordonarea i
controlul proiectului cu scopul de a atinge intele stabilite n condiiile optimizrii
consumului de resurse (timp, bani, oameni).
Managementul proiectelor presupune fixarea unor puncte de reper n raport cu care
se vor stabili liniile directoare de urmat, observarea progresului n realizarea
sarcinilor i corectarea execuiei proiectelor n funcie de diferenele constatate ntre
situaia real i reperele planificate.

La realizarea unui proiect particip mai multe organizaii sau compartimente diferite,
ceea ce impune punerea accentului pe coordonarea i reglarea tuturor intrrilor
necesare precum i pe gestiunea ateptrilor diverse ale deintorilor de interese.

1.2. Cnd se utilizeaz?

Cnd organizaia se confrunt cu probleme complexe, cu un pronunat caracter
strategic i inovaional.
Cnd se dorete reducerea perioadei de realizare a unor proiecte (rezolvare a
unor probleme) cum sunt: crearea de noi produse, restructurarea firmei, realizarea
de investiii n noi domenii de afaceri sau pe domeniul actual.
Cnd se urmrete o fundamentare complex a soluiilor de rezolvare a unor
probleme prin implicarea unor specialiti cu pregtire eterogen din interiorul sau
din afara firmei.
Cnd riscurile asociate eecului n a obine rezultatele dorite la timp i n buget sunt
considerate prea mari pentru a fi lsate la voia ntmplrii sau a practicilor
tradiionale din cadrul organizaiei.

1.3. O vedere de ansamblu

1. Iniierea i definirea Proiectului
Formularea problemei/oportunitii care este adresat de proiect
Stabilirea scopului proiectului
Definirea obiectivelor specifice ale proiectului
Identificarea criteriilor de apreciere a succesului proiectului
Identificarea ipotezelor, riscurilor i obstacolelor
Redactarea Descrierii Ideii de Proiect (DIP) Project Overview Statement (POS)
2. Planificarea
Identificarea activitilor proiectului
Estimarea duratelor activitilor
Construirea Diagramei de Activiti Orientat spre Scop (DAOS) Work
Breakdown Structure (WBS)
Determinarea necesarului de resurse
Construirea i analiza graficului reea al proiectului
Redactarea Propunerii de Proiect (PP) - Project Proposal (PP)
3. Execuia (Lansarea Proiectului)
Recrutarea, selecia i organizarea echipei de proiect
Stabilirea Regulilor de lucru ale echipei de proiect
Nivelarea consumului de resurse
Programarea, alocarea i documentarea pachetelor de activiti

4. Monitorizarea i controlul progresului

Stabilirea unui sistem de raportare a progresului
Stabilirea unor procese i instrumente de control al schimbrilor care intervin n
proiect
Definirea unui proces structurat pentru rezolvarea problemelor/ corectarea
abaterilor
Monitorizarea progresului fa de plan
Revizuirea planurilor
5. Finalizarea
Obinerea acceptului final al clientului
Instalarea/livrarea rezultatelor
Finalizarea documentaiei proiectului
Realizarea auditului post-implementare
Redactarea Raportului final
Srbtorirea succesului

1.4. Deintorii de interese (stakeholderii)

Stakeholderii sunt indivizii sau organizaiile care sunt implicai n mod activ n
realizarea unui proiect sau ale cror interese pot fi afectate n mod pozitiv sau
negativ ca urmare a realizrii proiectului. Identificarea stakeholderilor i construirea
unor relaii de parteneriat cu acetia sunt condiii eseniale pentru succesul proiectului.
Exemple de stakeholderi: Managerul de proiect; Echipa de proiect; Clientul;
Beneficiarul; Utilizatorul; Investitorul; Executantul; Acionarii; Furnizorii i
subcontractanii; Agenii guvernamentale; Organizaii nonprofit; Institute de cercetare proiectare; Firme de consultan etc.
n pregtirea proiectului o analiz detaliat a stakeholderilor i implicarea acestora
nc de la nceput asigur premise pentru succes.
Prile interesate trebuie implicate n analiza problemei i n etapa de planificare a
proiectului, acest lucru ajutnd la orientarea proiectului ctre satisfacerea nevoilor
acestora, evitarea rezisentei i creterea sentimentului de apartenen.
Identificarea prtilor interesate trebuie s nceap prin crearea unei liste a tuturor
grupurilor de interese, organizaiilor i prilor ce au legatur cu problema existent.
Trebuie gsite apoi rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
Care este interesul prilor interesate n proiectul respectiv?
n ce masur pot influena proiectul?
Este relevant implicarea prtilor interesate n planificarea procesului?
n ce etap ar trebui s nceap implicarea prilor interesate?
n ce fel trebuie implicate prile interesate?
Cine i poate reprezenta pe deintorii de interese?
Se poate utiliza un document de forma celui de mai jos :

Deintorul de
interese

Interes/impact

Momentul/forma de implicare

EXEMPLU. Analiza prilor interesate n problema "ntrzierea autobuzelor"

Deintorul de
interese

Interes/impact

Momentul/forma de implicare

Compania de
transport /
directorul de
dezvoltare

Interesat n obinerea de
fonduri pentru proiect.
Interesat n mbuntirea
serviciilor de transport.
Ameninare din partea
eventualei privatizri.

Trebuie implicat de la nceputul planificrii

proiectului prin includerea n workshopurile
de planificare i apoi n comitetul de
conducere a proiectului.

oferii /
reprezentanii
sindicali

Interesai de mbuntirea
condiiilor de munc. Cu
impact direct asupra
calitii serviciilor de
transport.

Trebuie implicai n workshopurile de

planificare mai trziu; trebuie informai n
legatur cu evoluia proiectului.

Director /
departament
ntreinere

Interesat de noile
echipamente tehnice. Cu
impact direct asupra
calitii serviciului de
transport.

Poate fi implicat n workshopurile de

planificare ntr-o faz mai avansat;
beneficiar direct al proiectului.

Poliia

Interesat de evitarea
ambuteiajelor.

Impact indirect asupra proiectului; nu va fi

implicat n proiect.

Grupuri de ceteni
/ activiti pentru
protecia
consumatorilor

Interesai n servicii de
transport de calitate.

Trebuie implicai n workshopurile de

planificare ntr-o faz avansat; trebuie
informai n legatur cu evoluia proiectului.

Primria / eful
Departamentului
Transporturi

Impact direct asupra

planificrii traficului rutier
i a meninerii
echipamentului. Interes n
instruire i obtinerea de
echipament.

Trebuie implicai nc de la nceputul

procesului de planificare, prin participarea
la workshopurile de planificare i mai apoi
n comitetul de conducere.

Ministerul
Transporturilor

Impact direct asupra

politicii cu privire la
transport i asupra alocrii
bugetului. Impact direct
asupra obinerii de fonduri
UE.

Trebuie implicat n workshopurile de

planificare ntr-o faz avansat, ca
membru al comitetului de conducere.

Uniunea European
/ reprezentani ai
Delegaiei Comisiei
Europene

Interes n politica efectiv

de transport. Influeneaz
finanarea proiectului.

Trebuie implicat n workshopurile de

planificare ntr-o faz avansat, ca
membru al comitetului de conducere.

Activitate : n proiectul dvs. care sunt stakeholderii implicai, cnd i cum

ar trebui ei s fie implicai?
7

1.5. O statistic ngrijortoare

Un studiu realizat de Standish Group pe un eention de 365 organizaii pe baza a
1880 inteviuri arat c:
31% dintre proiecte sunt anulate nainte de a fi finalizate
52,7% dintre proiecte depesc costurile i termenele stabilite
Depirile de costuri sunt n medie de 22,2%
Doar 16,2% dintre proiecte se ncadreaz n termenele iniiale i ating
obiectivele stabilite.
Printre principalele cauze identificate ca stnd la originea acestei situaii sunt:
Ideea greit, confuz care a stat la baza proiectului
Lipsa unei corelri adecvate ntre bugetul, scopul i termenele de realizare ale
proiectului
Subestimarea costurilor proiectului sau supraestimarea veniturilor pe care
acesta le va genera.

2. INIIEREA PROIECTULUI
2.1. Transformarea problemelor n obiective ale proiectului
Pentru identificarea de idei de proiecte este recomandabil s pornim de la o analiz
a problemelor existente. Analiza problemelor evideniaz aspectele negative ale
situaiei existente i stabilete relaia cauz-efect dintre problemele existente.
Arborele problemelor reprezint ierarhizarea conexiunilor dintre problemele supuse
analizei n termenii relaiei cauz-efect.
Prin problem se inelege orice situaie limitativ, un neajuns (diferen ntre starea
existent i cea dorit) sau orice fenomen disturbant, independent de ansamblul sau
detaliile sale minore. O problem poate fi "rata ridicat a omajului" sau "lipsa de
posturi vacante" care o determin, sau "atitudinea pasiv a omerilor n cutarea unei
slujbe".
Arborele unei probleme este creat ca rezultat al urmtoarelor aciuni:
1. Identificarea unei singure probleme generale
Identificarea ncepe cu formularea unei singure probleme generale cu care cad de
acord toi participanii la brainstorming. n cazul exemplului pe care l propunem
(ntarzierea autobuzelor), am presupus c toate prile interesate sunt de acord c
aceast problem exist. Totui, este posibil ca oferii de autobuz s considere c
problema este cauzat de proasta condiie tehnic n care se afl autobuzele,
Ministerul Transporturilor poate nvinovi Primria c nu este capabil s regleze
traficul rutier, iar cetenii pot considera nepotrivite orarele dup care circul
autobuzele.
2. Brainstormingul
Fiecare grup interesat are o percepie diferit asupra cauzei care st la baza
problemei generale. Ideea de brainstorming vine s ofere tuturor oportunitatea de ai prezenta viziunea asupra cauzelor ce determin problema respectiv. Din acest
motiv este esential adoptarea regulii brainstormingului - toat lumea trebuie s aib
cuvntul i toate punctele de vedere vor fi prezentate i ascultate fr critic. Pentru a
8

evita echivocul n identificarea problemelor, acestea trebuie s fie exprimate n

termenii aspectelor negative existente. De exemplu, "educaia" nu descrie precis
problema, "educaia neadecvat" fiind termenul mai potrivit; este i cazul definirii unei
probleme n termenii "lipsa accesului la informaii", iar nu "informaii". Este de
asemenea important ca problemele s fie formulate ntr-un mod accesibil fiecrui
participant. Iat cteva sugestii:
scriei fiecare problem pe cte un carton;
plasai cartoanele astfel nct s poat fi vzute de toi participanii (de
exemplu pe un zid, pe un panou sau pe o mas);
verificai ca dimensiunile cartoanelor s permit citirea lor de la o distan de
civa metri;
asigurai-v c problema a fost scris clar, eventual cu un marker gros.
n situaia n care cartoanele cu enunarea problemelor vor fi fcute dup aceste
sugestii, vor fi uor de vzut, de folosit i de reorganizat, lucru care asigur sporirea
interesului i creterea activitii grupului implicat n brainstorming.
3. Stabilirea legturii dintre probleme
Rezultatul brainstormingului l reprezint un numr de probleme, dintre care unele
generale, iar altele punctuale. Urmtorul pas l reprezint stabilirea problemelor
interconectate i a naturii legturilor dintre ele. De exemplu, legtura dintre
problemele "ambuteiaje" i "defeciuni ale echipamentului rutier" este una de tipul
cauz-efect. Cu alte cuvinte, semafoarele defecte produc ambuteiaje. Pe de alt
parte, "rata absenelor oferilor de autobuz" i "defeciunile" sunt dou probleme fr
legatur ntre ele, dar care puse mpreun stau la baza problemei "ntrzieri ale
autobuzelor".
Uneori, ncercarea de a identifica punctul de plecare al relaiei cauz-efect dintre
probleme se poate dovedi dificil. Din acest motiv, participanilor la proces li se cere
s se implice ntr-o discuie constructiv i s i susin opinia cu argumente valide.
Argumentele i explicaiile i ajut pe reprezentanii fiecrei pri interesate s
vizualizeze problemele celorlali, lucru care va asigura cooperarea viitoare.
4. Definirea ierarhiei problemelor interconectate
Se impune n continuare definirea ierarhiei problemelor interconectate prin analizarea

Arborele problemelor
AUTOBUZELE ADESEA NTRZIE

EFECTE
EFECTE
NR. INSUFICIENT DE
AUTOBUZE

NR. INSUFICIENT
DE OFERI

DEFECIUNI

PROGRAM DE
NTREINERE
DEFECTUOS

ABSENTEISM

SALARII
SCAZUTE

PERSONAL
SLAB
PREGATIT

AMBUTEIAJE

PROGRAMARE DEFECTUAS

LIPSA UNUI
PROGRAM DE
NLOCUIRE

LIPSA UNEI
POLITICI DE
TRANSPORT
PUBLIC

LIPS DE
PIESE DE
SCHIMB

LIPSA MONITORIZRII
TRAFICULUI AUTOBUZELOR

DEFECIUNI ALE
ECHIPAMENTELOR
DIN TRAFIC

LIPS DE
PIESE DE
SCHIMB

PLANIFICARE
DEFECTUAS A
FLUXULUI DE
TRAFIC

ABSENTA
SISTEMULUI DE
MONITORIZARE A
TRAFICULUI
CAUZE
CAUZE

ABILITATI
NEADECVATE

PROGRAM
SLAB DE
TRAINING

BUGET
REDUS DE
TRAINING

POLITICA
DEFECTUAS DE
ACHIZIIONARE

PREGATIRE SLABA LA
PERSONALULUI
RESPONSABIL DE
MONITORIZARE SI
PLANIFICARE

legturilor dintre ele; cu alte cuvinte, identificarea problemelor de nivel inferior care
cauzeaz probleme de nivel superior. n acest context, termenii "nivel inferior" i "nivel
superior" nu fac referire la relevana problemelor respective. De exemplu, o cauz a
"alcoolismului juvenil" o reprezint "lenevia", care este la rndul su produs de "lipsa
de activiti importante n timpul liber", care este cauzat de "lipsa de cluburi pentru
tineret", generat de "nealocarea de bugete pentru centre de recreere pentru
tineret". Ierarhia problemelor nu este linear. n general, arborele problemei se
bifurc, ceea ce nseamn c o singur problem general are o serie de cauze
paralele, la rndul lor cu cteva cauze fiecare. Exemplul urmtor descrie esena unui
arbore al problemelor.
Un obiectiv reprezint o situaie pe care urmrim s o atingem la ncheierea
proiectului.

Transformarea problemelor n
obiective

PROBLEM

NTRZIEREA
AUTOBUZELOR

DEFECTIUNI

OBIECTIVE

SOSIREA LA TIMP A
AUTOBUZELOR
LIPSA
DEFECTIUNILOR

Un obiectiv poate exprima un scop, o int sau o viziune. O activitate n sine nu poate
reprezenta un obiectiv. De exemplu, "instruirea oferilor de autobuz" nu reprezint un
obiectiv, ci o activitate al crei scop este "mbuntirea abilitilor oferilor de
autobuz". "Reducerea omajului" nu este o formul corect pentru definirea unui
obiectiv, n timp ce "omaj redus" definete problema corect. Obiectivele reflect de
obicei o schimbare dorit n situaia negativ descris n arborele problemei. Cu alte
cuvinte, obiectivele i analiza lor reprezint n mare imaginea n oglind a analizei
problemelor. Obiectivele sunt analizate prin convertirea problemelor situaiei negative
existente nainte de nceputul proiectului n asipiraii pozitive cu privire la sfritul
acestuia.
Arborele obiectivelor reprezint ierarhizarea obiectivelor interconectate n termenii
modalitilor i finalitilor. Arborele obiectivelor este dezvoltat asemeni ierarhiei
arborelui problemei, doar c n imaginea rsturnat. Relaia "cauz-efect" este
inlocuit de relaia "cale de a atinge un scop". Dac de exemplu o cauz a problemei
"omajul n rndul tinerilor" este "nivelul slab al aptitudinilor profesionale", atunci o
cale de a atinge scopul "rata scazut a omajului n rndul tinerilor" ar fi "nivel ridicat
al dezvoltrii aptitudinilor profesionale".

10

Exist ns o serie de probleme care trebuie privite ca factori externi care trebuie
luai n considerare, dar care nu pot fi modificai (ameninri).
Arborele problemelor i arborele obiectivelor definesc totalitatea problemelor i
obiectivelor n raport cu un anumit aspect. n orice caz, n practic nu este ntotdeauna
posibil ca printr-un program sau proiect s fie asumate i rezolvate toate problemele.
Unele dintre acestea sunt incluse n scopul proiectului, iar altele sunt probleme externe.
Arborele obiectivelor definete posibilitile, reduse prin luarea n considerare a
constrngerilor precum politici, prioriti, resurse financiare i umane etc. Aadar,
trebuie fcut o selecie a obiectivelor considerate posibil de atins n cadrul
proiectului, fiind lsate deoparte cele care nu se ncadreaz n scopul proiectului. n
baza acestei selecii, vor fi identificate obiectivul general al programului/proiectului i
obiectivele imediate. Ulterior va fi descris strategia ce va fi adoptat pentru
atingerea obiectivelor stabilite. Aceste aspecte fac obiectul capitolului urmtor.
Obiectivele exist la nivele diferite, de la obiective generale pn la obiective
imediate i concrete.

Obiectivul general definete scopul sau inta pe termen lung (5-10 ani) pe care un
program le va ndeplini pentru beneficiari i alte grupuri.

Obiectivele imediate definesc beneficiile specifice pe care programul/proiectul

urmeaz s le aduc pe termen scurt (1-3 ani)

n exemplul urmtor de arbore al obiectivelor, liniile ngroate indic o posibilitate de

alegere strategic (opiune strategic) dintre obiectivele identificate.

Arborele obiectivelor
AUTOBUZE LA TIMP

OBIECTIVE
OBIECTIVE
DISPONIBILITATEA
AUTOBUZELOR

SOFERI
SUFICIENI

LIPSA
DEFECIUNILOR

LIPSA
ABSENTEISMULUI

SALARII
ADECVATE

PROGRAM DE
NLOCUIRE

PERSONAL
INSTRUIT
CORESPUNZ
TOR

FLUX DE TRAFIC OPTIM

PROGRAM DE
NLOCUIRE

POLITIC DE
TRANSPORT
PUBLIC

DISPONIBILIT
ATEA
PIESELOR DE
SCHIMB

PROGRAMARE EFICIENTA

MONITORIZAREA SI UPDATAREA
PROGRAMRII AUTOBUZELOR

ECHIPAMENT DE
TRAFIC FUNCIONAL

DISPONIBILITA
TEA PIESELOR
DE SCHIMB

PLANIFICAREA
ADECVATA A
FLUXULUI DE
TRAFIC

SISTEME DE
MONITORIZARE A
FLUXULUI DE
TRAFIC
MIJLOACE
MIJLOACE

ABILITI
CORESPUNZT
OARE

PROGRAME
DE
INSTRUIRE

BUGET
ADECVAT
DE
INSTRUIRE

POLITICA DE
ACHIZIIONARE
CORESPUNZTOARE

TRAINING CORESPUNZTOR AL
PERSONALULUI RESPONSABIL
DE MONITORIZARE SI
PLANIFICARE

Alegerea strategiei este determinat de un numr de factori.

Relevana. n ce msur reuete strategia propus s ndeplineasc nevoile
beneficiarilor?
Impactul. Ce schimbri va aduce aceast strategie beneficiarilor?
Eficacitatea. Care este impactul diferitelor ci asupra rezultatelor?
Funcioneaz relaia cale de a atinge un scop dintre mijloace i obiective?

11

 Eficiena. Modul n care sunt folosite resursele este cel mai potrivit pentru
obinerea rezultatelor dorite?
Politicile. Se ncadreaz strategia propus pe linia politicilor naionale,
regionale i locale?
Sustenabilitatea. Cile propuse trebuie s garanteze un impact de durat n
contextul dat.

2.2. Descrierea ideii de proiect (DIP)

Recomandm utilizarea unui formular standard:
DIP

Numele proiectului

Proiect Nr

Manager de Proiect

.................................................

.................

................................

Problema/Oportunitatea
Scopul
Obiectivele
Criteriile de succes
Ipoteze, riscuri, obstacole
Pregtit de:

Data:

Aprobat de:

Data:

....................................

.......................

.......................................

.......................

Problema/Oportunitatea
Prin problem se nelege orice situaie limitativ, un neajuns, o diferen ntre starea
existent i cea dorit sau orice fenomen disturbant/deranjant. Oportunitatea este o
situaie favorabil a crei valorificare adecvat va aduce avantaje.
Formularea acesteia trebuie s fie clar, n cuvinte puine i s permit celor care o
citesc s o accepte ca pe un adevr care nu poate fi negat.
O problem/oportunitate poate fi generat de: o situaie cunoscut din cadrul
organizaiei, o solicitare din partea unui client, o iniiativ de schimbare
organizaional, o cerin obligatorie impus de schimbri legislative, tehnologice etc.
Scopul
Scopul proiectului ofer direcie. El ajut n stabilirea corect a prioritilor i
orienteaz eforturile. Folosii regula SMART: Specific, Msurabil, Asignabil, Realist (n
funcie de resursele disponibile), Termen precizat.
Obiectivele
Descriu stri viitoare dorite (i nu aciuni) a cror realizare va conduce la ndeplinirea
scopului. Formularea complet a unui obiectiv ar trebui s precizeze:

12

Rezultatul care se va obine

Termenul
Modul de msurare a succesului
Aciunile necesare pentru realizarea sa
Criteriile de succes
Ce anume trebuie s se ntmple din punctul nostru de vedere i al clientului pentru a
putea spune c proiectul a fost un succes?
Criteriile de succes se pot referi la o cretere a veniturilor, reducere a costurilor,
mbuntirea serviciilor, creterea productivitii etc.
Aceti indicatori ai succesului descriu obiectivele proiectului, n termeni operaionali i
cuantificabili:
Cantitate (CT)
Calitate (CT DE BINE)
Grupul int (PENTRU CINE)
Locaie (UNDE)
ncadrare n timp (CND)
Ipoteze, riscuri, obstacole
Realizai o list cu toate aspectele care pot mpiedica succesul proiectului. Putei avea
n vedere factori care in de aspecte tehnologice, de mediu, aspecte interpersonale
sau culturale. Notai de asemenea presupunerile (ipotezele) de la care ai pornit n
formularea soluiei la problema/oportunitatea identificat.
Ipotezele sunt factori aflai n afara ariei de influen a echipei de proiect, dar care
influeneaz activitile i rezultatele proiectului. Riscurile sunt ipoteze exprimate
negativ.
Msura n care factorii externi influeneaz activitile i rezultatele proiectului poate
fi evaluat prin analiza rspunsurilor la urmtoarele ntrebri:

Succesul proiectului va depinde de factorii externi dai?

Care este posibilitatea ca aceti factori externi s se manifeste?

Cu ce consecine?

La DIP pot fi ataate analize financiare i de risc.

Activitate : ntocmii DIP pentru proiectul dvs.

2.3. Matricea Logic a Proiectului
O alternativ mai complex, recomandat de Uniunea European ca instrument de
definire dar i de planificare i monitorizare a proiectelor este MLP (Matricea Logic
a Proiectului).
Este o procedur sistematic, ce stabilete interveniile necesare pentru atingerea unui
scop. n cadrul acestui proces, metoda pune n eviden conexiunile logice existente
ntre elementele sale cheie i nivelele sale i definete ariile n care sunt posibile
13

intervenii asupra procesului prin analiza riscurilor implicate i a ipotezelor. Logica

interveniei este strns legat de scopul proiectului i este cea care definete
obiectivele acestuia, rezultatele, activitile i intrrile. De asemenea, metoda
furnizeaz un model standard de prezentare a acestora.
MATRICEA LOGIC A PROIECTULUI
Logica interveniei

Descriere

Indicatori ai
nivelului de
realizare

Metode de
evaluare (Surse de
verificare)

Ipoteze i riscuri

OBIECTIVUL
GENERAL
OBIECTIVUL
IMEDIAT
REZULTATE
ACTIVITI

INTRRI/
RESURSE
PRECONDIII

n cele ce urmeaz vom defini termenii logicii verticale i orizontale, aa cum sunt
utilizai n cadrul metodei prezentate.
Logica vertical const n 5 niveluri: obiective generale, obiective imediate i
interconexiunea dintre rezultate, intrri i activiti. Nivelele sunt intercondiionate.
ncepnd cu cel mai nalt nivel, conexiunea poate fi descris dup cum urmeaz:

Pentru ca obiectivul general al proiectului/programului s fie atins, trebuie ca

obiectivele imediate s fie ndeplinite;

Pentru ca obiectivele imediate s fie atinse, trebuie s existe rezultate specifice,

Pentru a ajunge la un rezultat, trebuie realizate anumite activiti,

Pentru a realiza aceste activiti, trebuie utilizate anumite intrri.

Logica vertical
OBIECTIVE

REZULTATE

ACTIVITI

RESURSE

te
ien
fic tru
u
S en
p
are
rul
de

te
ien
fic u a
u
S ntr e
pe duc
pro

te
ien
fic u a
u
r
S nt
pe aliza
re

14

Punnd urmtoarele ntrebri, putem verifica logica intern a acestor nivele i n sens
ascendent:

Exist suficiente intrri pentru a ndeplini activitile?

Pentru a obine rezultatele scontate au fost implementate activitile corecte?

Pentru atingerea obiectivelor imediate dispunem de rezultatele necesare?

Contribuie obiectivele imediate la ndeplinirea obiectivului general?

n continuare fiecare nivel va fi analizat separat:

Obiectivul general reprezint un scop mai ndeprtat i mai cuprinztor i fiecare
proiect implementat este orientat spre ndeplinirea lui. Pentru atingerea acestui scop,
trebuie derulate mai multe proiecte. Obiectivul general reprezint scopul de cel mai
nalt nivel pentru atingerea cruia trebuie integrate toate proiectele planificate.
Precizia definirii scopului depinde de timpul alocat, de resurse i de aciunile concrete
ce urmeaz a fi ntreprinse.
Programul presupune n general o mare amploare i este compus din mai multe
proiecte. Spre exemplu, programele derulate la nivel naional pot avea scopuri foarte
generale, pentru indeplinirea crora este necesar o perioad lung de timp.
ndeplinirea unui obiectiv general presupune integrarea mai multor programe. Totui, e
posibil ca la nivel local s nu fie necesar implementarea unui program, ci doar a unui
proiect. n aceast situaie, obiectivul general poate fi atins ntr-o perioad mai scurt
de timp. n mod similar, obiectivul naional poate presupune existena la nivel local a
mai multor obiective de proiect considerate parte a programului. Aadar, nivelul de la
care proiectul demareaz condiioneaz atingerea obiectivului.
Obiectivul general trebuie s reflecte modul n care programul sau proiectul se
conformeaz cu politica guvernamental la nivel naional, local i regional.
Acest aspect prezint importan nu doar pentru programele finanate local, ci i
pentru cele dezvoltate i implementate cu fonduri de la Uniunea European.
Un obiectiv imediat reprezint situaia ce se dorete a fi realizat n momentul n care
proiectul este finalizat. n funcie de implicaiile obiectivului general, programul poate
avea mai multe obiective imediate.
Fiecare obiectiv imediat trebuie:

s fie specific, unic sau diferit de obiectivele urmrite de celelalte programe

s fie msurabil cantitativ sau calitativ

s fie ambiios (s fie incitant) sau asignabil (s fie clar cine trebuie s l
realizeze)

s fie realist n ceea ce privete posibilitatea finalizrii sale ntr-un cadru

prestabilit

s aib termene clare adic se ncadreze n timpul alocat sau s prevad n mod
clar perioada de timp alocat pentru ndeplinirea proiectului.

Aceste caracteristici sunt uor de reinut deoarece fac trimitere la regula SMART
(detept, n limba romn).
n cazul n care operm cu mai mult de un obiectiv imediat, atunci obiectivele
adiionale trebuie corelate strategic. Fiecare obiectiv individual trebuie s aib o
legatur bine definit cu obiectivul general. Concomitent, obiectivul imediat trebuie s
poat fi atins prin intermediul rezultatelor definite n cadrul proiectului.

15

Rezultatele sunt indicatori de valoare pe care programul sau proiectul i produce

pentru beneficiari. Acestea pot fi materializate sub form de produs sau se pot
constitui ca elemente definitorii pentru implementarea unei schimbri permanente.
Cu ajutorul acestor rezultate, beneficiarii i pot indeplini obiectivele imediate. De
foarte multe ori, este greu de realizat o distincie ntre rezultate i obiectivele
imediate. Spre exemplu, dac obiectivul nostru este dezvoltarea unei specializri
profesionale excepionale a mecanicilor de autobuz, atunci, pentru a ne atinge
scopul, avem nevoie de un program corespunztor de pregtire, de profesori
specializai, de condiii prielnice pentru desfurarea unui astfel de program i de
materiale educaionale de excepie. Acestea sunt rezultatele.
De asemenea, crearea unei home page pe internet pentru autoritile
guvernamentale locale nu se constituie ca un obiectiv n sine. Este de fapt un mijloc prin
care se poate atinge obiectivul real o deservire mai rapid i mai eficient a
populaiei. Cu alte cuvinte, este o resurs a rezultatului prin care se atinge obiectivul
real: accesul publicului la informaie.
Rezultatele trebuie s indeplineasc anumite condiii pentru a atinge obiectivul: trebuie
s fie relevante, fezabile i realizabile. Spre exemplu, rezultatul prezentat mai sus,
home pageul autoritii locale guvernamentale, nu are relevan ntr-un cadru rural
unde nu exist posibilitatea acesului la internet. Este mai mult dect evident c
obiectivul accesului la informaie nu poate fi atins n cazul de fa.
Obiectivele i rezultatele se difereniaz mai mult prin valoarea lor practic. Deseori
obiectivul unui proiect nu poate fi atins n cursul desfaurrii acestuia. Spre exemplu, n
cazul proiectului descris mai sus (dezvoltarea unor abiliti profesionale de excepie
pentru mecanicii de autobuz), capacitile profesionale ale acestora vor da roade
abia dup terminarea perioadei de pregtire, a crei durat este de ordinul anilor.
La finalul proiectului vom avea nite rezultate. nainte ca aceste resurse s fie utilizate,
persoanele ce beneficiaz de pe urma lor vor atinge obiectivul proiectului abia dup
terminarea acestuia. Chiar i n condiiile acestea, este important ca rezultatele s fie
planificate cu grij i s fie clar definite. i n aceast situaie, regula SMART se va
dovedi util.
S recapitulm cele mai importante reguli pentru planificarea rezultatelor :

Trebuie s ne asigurm c rezultatele pot fi ndeplinite n conformitate cu scopul

proiectului/programului.

Rezultatele trebuie privite ca mijloace extrem de importante pentru ndeplinirea

obiectivului imediat.

Rezultatele trebuie s fie concrete, posibil de atins i specifice.

Activitile sunt sarcinile i aciunile necesare pentru producerea rezultatelor

proiectului.
Activitile trebuie s asigure ndeplinirea rezultatelor planificate sau a output-urilor
proiectului prin utilizarea n mod raional a resurselor input. Activitile necesare
atingerii rezultatelor dorite depind de resursele alocate. Pe de alt parte, pentru a
planifica corect modul de utilizare a resurselor, trebuie s gnadim temeinic care sunt
activitile absolut necesare pentru atingerea resurselor output i ce resurse umane,
mijloace, timp i costuri presupun aceste activiti.
Spre exemplu, pentru a realiza specializarea oferilor de autobuz, trebuie s
implementm urmtoarele activiti:

identificarea unei nevoi de instruire a oferilor de autobuz

16

gruparea oferilor n funcie de nivelul de specializare

definirea programelor

identificarea unei instituii adecvate pentru desfurarea instruirii

implementarea programului de instruire

testarea impactului pe care l-a avut programul de instruire implementat

Utiliznd o detaliere precum cea exemplificat mai sus, vom putea evalua resursele
input de care avem nevoie conductorii de proiect, instructorii, instructorii de
practic, costurile de nchiriere, locul i modul n care se desfaoar practica.
Intrrile sunt resurse materiale, umane sau financiare eseniale pentru realizarea
activitilor proiectului.
Costul total pentru resursele input constituie bugetul de ansamblu al proiectului. n
cadrul Matricei LogFrame, resursele input sunt listate sub forma de categorii
generalizate. Spre exemplu:

Conductorul de proiect: (X)ani

Consultant extern: (X)luni

Consultani locali: (X)luni

Durata cursului: (X)zile

Transport: (X)km

Detaliile input-urilor sunt listate ntr-un buget al proiectului n cadrul cruia fiecare
resurs input este definit n legatur cu costul su specific. Costul resurselor input
reprezint bugetul de ansamblu al proiectului.
Responsabilitatea pentru resursele input trebuie alocat persoanelor care ntreprind
activitile. n cazul n care proiectul este co-finanat, investitorul proiectului i
beneficiarii acestuia i pot reuni resursele financiare, fiecare participnd la sarcina
presupus de input. Co-finanarea este n prezent o practic obinuit i general
acceptat.
Totui, indiferent de caz, este necesar o nelegere corect a operaiunii i de
asemenea trebuie s existe un contract care s reglementeze cine este responsabil
pentru resursele input. Fr un astfel de contract proiectul poate da gre din cauza
unor nenelegeri sau conflicte ulterioare ce pot aprea n cadrul proiectului.
Pe msur ce proiectul sau programul este planificat, nivelul managerial superior i
mediu responsabile cu executarea ar trebui s se implice n procesul de planificare.
Participarea acestora este extrem de important n planificarea resurselor necesare
pentru desfurarea activitilor. De cele mai multe ori, planurile de proiect includ
activiti inutile i cerine mult prea mari n ceea ce privete partea de resurse. Pentru
a putea minimiza aceast problem, echipa responsabil pentru planificarea
proiectului i a bugetului aferent trebuie s examineze temeinic toate propunerile de
activiti i resurse i, pe ct posibil, s instaureze standarde i norme. Toate
activitile propuse trebuie s se justifice prin gradul lor de necesitate n realizarea
obiectivelor finale ale proiectului.
La fiecare nivel, logica orizontal a Matricei va specifica indicatorii de rezultat,
metodele de control a realizrii rezultatelor i ipotezele i riscurile ce vor afecta
rezultatele finale.

17

Dac ne amintim faza de identificare i analiz i arborele obiectivelor rezultat, este

evident c un proiect nu poate ndeplini toate obiectivele definite. Unele dintre
acestea vor rmne n afara controlului i scopului proiectului, cum ar fi cele influenate
de politicile guvernamentale. Factorii ce se afl n afara controlului nostru sunt numii
factori externi. Dei factorii externi sunt n afara planului de aciune al proiectului, ei
trebuie totusi s fie clar identificai drept factori cu un puternic impact n
implementarea i susinerea proiectului pe termen lung. Identificarea i analiza acestor
factori externi joac un rol important n faza de planificare a proiectului.
Ca regul, n Matricea Logic, factorii externi sunt exprimai ca i condiii pozitive.
Spre exemplu, ipotezele sunt importante pentru succesul activitii ntreprinse. Acelorai
factori li se poate atribui ns i o conotaie negativ, fiind exprimai drept riscuri.
Spre exemplu posibilitatea: susinerea politic a consiliului local n ceea ce privete
proiectul poate fi exprimat ca risc consiliul local nu susine proiectul. Dei ideea
rmne aceeai - succesul proiectului va fi influenat de ctre decizia consiliului o
metod de exprimare pozitiv va avea o influen constructiv asupra deciziilor luate
de ctre autoritile finanatoare. n cele ce urmeaz vom efectua o analiz a
ipotezelor, i nu a riscurilor.
Ipotezele sunt factori aflai n afara ariei de influen a proiectului, dar care
influeneaz activitile i rezultatele proiectului. Riscurile sunt ipoteze exprimate
negativ.
Pentru a putea decide ce ipoteze trebuie introduse n matrice, trebuie evaluat nivelul
lor de influen i posibilitatea materializrii lor.
Msura n care factorii externi influeneaz activitile i rezultatele proiectului poate
fi evaluat prin analiza rspunsurilor la urmtoarele ntrebri:

Succesul interveniei va depinde de factorii externi dai?

Care este posibilitatea ca aceti factori externi s se iveasc?

Cu ce consecine?

n continuare prezentm o analiz a ipotezelor i a riscurilor bazat pe logica

Analiza ipotezelor
OBIECTIVE:
Asigurarea sosirii la timp a
autobuzelor

REZULTATE:
Personal instruit capabil de o
ntreinere mai bun i de un
management optim al traficului

ACTIVITI:
Definirea i implementarea
programelor de training

RESURSE:
Consilieri n ntreinerea autobuzelor,
managementului resurselor i
monitorizarea traficului

IPOTEZE & RISCURI

Guvern angajat n implementarea
unei politici eficiente de transport
public

IPOTEZE & RISCURI

Colaborarea ntre compania de
autobuze i municipalitate

IPOTEZE & RISCURI

Angajament din partea companiei
de autobuze n vederea creterii
bugetului de training

18

vertical a metodei folosind exemplul ntrzierea autobuzelor.

Precondiiile sunt evenimente, decizii sau condiii care trebuie ntrunite nainte de
nceperea proiectului i fr existena crora proiectul nu poate fi implementat.
De cele mai multe ori, precondiiile sunt subiect de controvers i de intens dezbatere
ntre prile interesate. n faza de planificare a proiectului, este important ca toate
problemele legate de precondiii s fie rezolvate, altfel succesul proiectului este pus
sub semnul ntrebrii. Spre exemplu, precondiiile pot depinde de aprobarea
legislaiei i de intrarea acesteia n vigoare n timpul proiectului. O precondiie tipic
este existena co-finanrii.
Indicatorii de realizare sunt indicatori numerici, cu limite temporale sau referitori la
calitate. Descriu obiectivele de ansamblu, resursele output, activitile i resursele input
n termeni concrei i msurabili.
Indicatorii trebuie s fie atat obiectivi, ct i verificabili. Ei reprezint baza pentru
monitorizarea i evaluarea proiectului. Spre exemplu, dac obiectivul unui proiect este
autobuze care s nu ntrzie, atunci indicatorul va descrie ceea ce considerm noi c
nseamn s nu ntrzie. S nu ntrzie nseamn c:
a) autobuzul sosete i pleac la timp,
b) a ntrzia nseamn nu mai mult de cinci minute,
c) frecvena cu care circul autobuzele depinde de dinamica numrului de cltori.
Or, dac definiia input este exprimat ca un numr suficient de mecanici instruii,
atunci pentru a ridica nivelul serviciului prestat sunt suficieni 10 sau 100 de mecanici?
Este important s definim indicatorii n corelaie cu prile cheie interesate n
dezvoltarea proiectului. Astfel avem garania c indicatorii n cauz vor fi obiectivi i,
pe de alt parte, suficient de potrivii pentru a rezolva orice problem ivit. De
asemenea, trebuie verificat dac indicatorii dai vor furniza o imagine de ansamblu a
schimbrilor vizate. Spre exemplu, dac msurm scderea ratei omajului doar prin
prisma locurilor de munc create de un proiect, nu nseamn c omajul a sczut la
nivelul populaiei locale. Responsabilul de activitate poate angaja for de munc din
alte zone i nu din rndul populaiei locale. Pentru a msura acest lucru, avem nevoie
de un indicator care s ne arate n ce masur populaia local a primit de lucru. De
asemenea, e posibil s ne intereseze dac aceste locuri de munc au fost primite de
tineri, femei sau de persoane n vrst.
Este prudent s avem mai mult de un indicator pentru fiecare obiectiv. nsa, trebuie
menionat c strngerea datelor pentru prea muli indicatori poate deveni extem de
scump.
Metode de verificare. O metod de verificare este cea a ntrebrilor cum, cine i
cnd pentru indicatorii de realizare. Determinarea indicatorilor poate rmne un
exerciiu pur teoretic dac nu descriem cnd i cum avem de gnd s i verificm.
Trebuie s rspundem urmtoarelor ntrebri:

Cnd i la ce intervale vom verifica rezultatul?

Cine va fi responsabil de verificarea rezultatului?

Ce surse vor fi folosite pentru verificarea rezultatului?

Rspunsurile la aceste ntrebri depind de nivelul logicii verticale din cadrul matricei
logice a proiectului (LogFrame); depind de sistemul de evaluare al rii alese, de
sistemul din cadrul autoritii guvernamentale locale sau din cadrul organizaiei;

19

depind de nivelul de complexitate al indicatorilor i de fondurile alocate evalurii.

Figura anterioar ilustreaz legtura dintre metodele de verificare utilizate i
cheltuielile implicate de folosirea acestora.

3. PLANIFICAREA PROIECTULUI
3.1. Procese de planificare
Planificarea include ansamblul activitilor necesar a fi desfurate n vederea
asigurrii realizrii proiectului conform termenelor de execuie prevzute prin contract.
Cuprinde urmtoarele procese:
Descompunerea proiectului n activiti componente simple i stabilirea succesiunii lor.
Definirea activitilor necesare pentru realizarea proiectului presupune
identificarea activitilor specifice care vizeaz realizarea scopului proiectului. Se
folosete ca instrument Diagrama Activitilor Orientat pe Scop (DAOS) Work
Breakdown Structure (WBS). Definirea activitilor i stabilirea succesiunii lor este
realizat de ctre deintorii de interese relevani stabilindu-se att condiionrile
ntre activiti care in de tehnologie, ct i cele care in de organizare sau factori
externi;
Realizarea programului de execuie a proiectului, prin apelarea, n funcie de
complexitatea proiectului, la grafice Gantt sau grafice reea. Urmeaz apoi
analiza drumului critic. Programarea execuiei proiectului include reprezentarea
grafic a programului, calculul termenelor de ncepere i terminare ale fazelor i
activitilor, precum i al rezervelor de timp, stabilirea duratei totale de execuie i
determinarea activitilor critice, alocarea resurselor, nivelarea folosirii resurselor,
optimizarea duratei de execuie, realizarea de grafice comasate sau detaliate
pentru fiecare activitate n funcie de nivelul ierarhic sau de execuie care urmeaz
s utilizeze programul. Dup determinarea duratei de execuie prin analiza
drumului critic se compar aceasta cu durata de realizare impus prin contract.
Dac lungimea drumului critic este mai mare dect durata de execuie stabilit
prin contract, se reia algoritmul de programare pornindu-se de la reanalizarea
activitilor situate pe drumul critic. Operaiunea se repet pn cnd durata
programat devine mai mic sau egal cu durata contractat. Programarea
execuiei lucrrilor trebuie s ia n considerare resursele disponibile pe parcursul
realizrii proiectului, programul de lucru, constrngerile legate de intervalele de
aprovizionare cu anumite materiale i echipamente, de termenele de execuie a
unor pri din proiect sau de finalizare a acestuia.
Monitorizarea i actualizarea programului pe msura executrii lui, care include
msurarea i raportarea progresului n executarea programului i utilizarea
resurselor, adoptarea de aciuni de corecie, actualizarea i ajustarea
programului.

3.2. Identificarea activitilor proiectului

n acest scop recomandm folosirea edinelor de planificare la care s fie invitai toi
deintorii de interese relevani.

20

Instrumentul folosit este Diagrama Activitilor Orientat pe Scop (DAOS) Work

Breakdown Structure (WBS).
Aceasta este un arbore (diagrama Gozinto) care prezint pe niveluri succesive
activitile necesare pentru realizarea proiectului. Activitile sunt descompuse nivel cu
nivel pn la acel grad de detaliere necesar pentru o planificare, urmrire i control
adecvat al proiectului.
DAOS asigur posibilitatea de a vedea ntregul proiect n toate elementele sale
constitutive i modul n care acestea se integreaz din punct de vedere al
performanei, responsabilitilor, costului i timpului de execuie.
Fazele elaborrii i utilizrii DAOS sunt urmtoarele:
Se pornete de la scopul general al proiectului i se detaliaz activitile
necesare pentru realizarea acestuia
Se examineaz descompunerea orientat pe scop a proiectului de ctre toi
participanii pn cnd se ajunge la un consens asupra valabilitii acesteia.
Descompunerea orientat pe scop a proiectului se utilizeaz mpreun cu
programele de execuie a lucrrilor i bugetul de cheltuieli ca instrument de
control al proiectului pe msur ce se desfoar execuia acestuia.

Diagrama activitilor orientat pe scop (DAOS)

21

3.3. Graficele Gantt

Metodele clasice de programare se pot aplica cu succes n cazul proiectelor de
complexitate redus, care sunt formate dintr-un numr mic de activiti (aproximativ
30 - 40 ) i folosesc resurse puine.
Principala metod clasic de programare se bazeaz pe reprezentarea proceselor
simple de lucru, la scara timpului, n cadrul graficului calendaristic (Gantt) ntr-un
sistem de axe, n care pe abscis se nscrie timpul, iar pe ordonat procesele simple
de lucru.

Nr.
Crt.

Denumirea
lucrrii

Unitatea de msur

Cantitate

Nr. necesar de om zile

Nr. necesar proiectani

Durata lucrrii (zile

lucrtoare)

Durata lucrrii (zile

calendaristice)

Programarea derulrii unui proiect de nfiinare a unui laborator de cercetare tiinific

Oreom

64

10

Oreom

352

44

22

30

Oreom

352

44

22

30

Oreom

928

116

58

70

Oreom

352

44

22

30

Oreom

224

28

14

20

Oreom

280

35

10

Oreom

224

28

10

Identificare
spaiu

Proiectare
laborator

Elaborare
documentaie
atribuire
Organizare
licitaie

Amenajare
spaiu

Contractare
i recepie
echipamente
de calcul.
Montare
calculatoare

Probe,
recepie

Ealonare calendaristic

II

(n trimestre i luni)

III

IV

22

3.4. Graficele reea

Metoda drumului critic (C.P.M.- Critical Path Method) elaborat i folosit n S.U.A.
pentru mbuntirea planurilor calendaristice la lucrrile de construcii-montaj din
industria chimic. Metoda drumului critic calculeaz cte o singur dat de ncepere i
terminare, minim (cel mai devreme) i maxim (cel mai trziu), pentru fiecare
activitate pe baza unei logici secveniale a activitilor n cadrul reelei, crora li se
ataeaz durate stabilite n mod determinist. Accentul n cadrul acestei metode se pune
pe determinarea rezervelor de timp, pentru a determina care sunt activitile cu cea
mai redus flexibilitate din punctul de vedere al programrii.
Tehnica pentru evaluarea i revizuirea programului (P.E.R.T - Program Evalution and
Review Technique). Aceasta utilizeaz o logic secvenial a activitilor n cadrul
reelei, crora li se atribuie durate stabilite n mod probabilistic. PERT a fost iniial
creat pentru a corespunde necesitilor epocii tehnologiei vaste, n care tehnicile
elaborate de Taylor i Gantt erau inaplicabile. Oficiul Proiectelor Speciale al Marinei
Americane, preocupat de direciile de executare a unor mari programe de dezvoltare
militar, a introdus PERT n sistemul su de mijloace de lupt Steaua polar, dup ce
tehnica fusese perfecionat cu ajutorul firmei de consultan managerial Booz, Allen
& Hamilton.
Elementele unui grafic reea sunt: activitatea, faza i drumul
Activitatea poate fi reprezentat pe sgei sau n nodurile reelei (n funcie de cele
dou modaliti de reprezentare a unui grafic reea). Pot fi considerate activitate: un
proces simplu de munc (programare, achiziii tehnic de calcul, zidrie din crmid,
etc.) care consum timp i resurse pentru realizarea sa; un proces natural (maturarea
brnzeturilor, uscarea scndurilor pentru mobil, ntrirea betoanelor etc.); o
ateptare, care consum timp, dar nu consum resurse; o condiionare tehnologic sau
una organizatoric (activitate fictiv), care nu consum nici timp i nici resurse, dar
condiioneaz nceperea activitilor urmtoare de terminarea activitilor anterioare
acesteia.
Faza sau evenimentul reprezint un anumit stadiu de realizare a lucrrilor i
delimiteaz nceputul i sfritul uneia sau mai multor activiti. Faza nu consum timp
i nici resurse. ntr-un grafic reea exist cte o singur faz iniial i final i una sau
mai multe faze intermediare. Numerotarea fazelor se face n ordine strict cresctoare
de la stnga la dreapta, astfel nct nici o activitate s nu plece de la o faz cu
numr mai mare dect cel al fazei n care ajunge. Fazele se reprezint prin cercuri.
Drumul, ntr-un grafic reea, este o succesiune de activiti i faze ntre faza iniial i
faza final a reelei. Lungimea drumului n programarea derulrii activitilor unui
proiect se refer, de fapt, la durata acestuia i se calculeaz prin nsumarea duratelor
activitilor ce formeaz drumul respectiv.
Drumul critic, ntr-un grafic reea, este drumul cu durata cea mai mare, obinut ca
sum a duratelor activitilor cuprinse ntre faza iniial i faza final.
Durata critic reprezint durata minim n care se poate executa ntregul proces
complex, fiindc ea cuprinde niruirea activitilor cu duratele cele mai mari
(activitile critice). Deoarece depirea duratei unei singure activiti critice duce la
mrirea duratei de execuie a ntregului proiect, echipa de proiect trebuie s acorde o
atenie deosebit acestor activiti.
La nscrierea activitilor i fazelor n graficul reea, trebuie s se respecte
urmtoarele reguli:
- s se traseze o singur activitate ntre dou faze;
- n situaia n care ntre dou faze se desfoar mai multe activiti, se introduc n
grafic faze noi i activiti fictive;

23

A
4
B
3

2
A

faze

B
activiti
3
3
Reprezentarea activitilor ntr-un grafic reea
1

- la activitatea care reprezint un proces de lucru sau un proces natural se noteaz,

deasupra, denumirea sau simbolul activitii i, dedesubt, durata;
- activitile s nu se ntoarc, direct sau prin intermediul altor activiti, n faza din
care acestea au plecat (s nu existe bucle sau circuite), deoarece ar rezulta drumuri
de durat infinit;
- reducerea duratei totale a dou activiti succesive, fr modificarea nivelului
resurselor, s se fac fie prin adncirea divizrii proceselor de lucru, fie prin
condiionri organizatorice, pentru a putea suprapune n timp o parte a celor dou
activiti;
- n faza iniial nu se ncheie nicio activitate. Din faza iniial trebuie s plece cel
puin o activitate;
- n faza final trebuie s se ncheie cel puin o activitate. Din faza final nu mai
pornete nicio activitate;
- n afara fazelor iniial i final, n toate celelalte faze trebuie s intre i s ias cel
puin cte o activitate.
Calculul elementelor graficului reea
Calculul duratei activitii se realizeaz determinist (n cazul metodei C.P.M. ) sau
probabilistic (n cazul metodei P.E.R.T.).
Calculul determinist se face cu ajutorul formulei:

d aij =

Q ij
Np ij x pi ij x Nm ij

daij = reprezint durata activitii "i-j";

Calculul probabilistic se face cu ajutorul formulei:

d aij =

a ij + 4m ij + b ij
6

n care:
aij = durata optimist, cu o probabilitate de realizare de 1/100;
bij = durata pesimist, cu o probabilitate de realizare de 1/100;
mij = durata probabil, apreciat de personal cu experien n execuie.

Grafice reea cu activitile reprezentate pe sgei

Dac se proiecteaz graficul reea pentru programarea i urmrirea execuiei
lucrrilor necesare realizrii unui combinat siderurgic, acesta se va prezenta astfel:

24

1
1

10

3
2

1
0
0

5
4

15

2
3

6
6

10

15

18

13

18

2
9
14

16

Denumirea i duratele activitilor pentru construirea unui combinat siderurgic

Simbolul
activitii
0-1
0-2
0-3
1-3
1-4
2-3
2-6
3-5
4-7
4-8
5-8
6-8
6-9
7-8
7 - 10
8 - 10
9 - 10

Denumirea activitii
mprejmuiri
Ci de comunicaii
Terasamente
Surs i reele de alimentare cu ap
Atelier mecanic
Surs i reele de alimentare cu energie electric
Depozit materii prime
Uzin de cocs
Pavilion administrativ
Oelrie
Furnal nr. 1
Secie aglomerare
Furnal nr. 2
Turntorie
Probe
Probe
Probe

Durata
activitii
(luni)
1
3
2
2
3
1
3
3
3
4
8
3
8
2
1
3
2

Activitate : Realizai programarea activitilor proiectului dvs. utiliznd

graficul Gantt i graficul reea cu activitile reprezentate pe sgei.
3.5. mbuntirea programului de execuie a proiectului
Dup realizarea programului poate fi necesar reducerea duratei de execuie a
proiectului n vederea ncadrrii n termenul de execuie prevzut n contract. n acest
scop se pot folosi tehnici cum sunt:
analizarea posibilitilor de reducere, cu costuri minime, a duratelor activitilor.
De regul orice reducere a duratei unei activiti antreneaz creteri de costuri i
trebuie luate decizii prin compararea pierderilor care s-ar nregistra ca urmare a
depirii duratei de execuie cu depirile de costuri generate de ncercrile de
reducere a duratei activitilor (de exemplu: lucrul n mai multe schimburi,
achiziionarea unor tehnologii mai productive, suplimentarea formaiilor de lucru sau a
numrului componenilor unei formaii de lucru etc.);

25

 accelerarea executrii lucrrilor prin desfurarea n paralel a unor activiti care

n mod normal se realizeaz succesiv (de exemplu, demararea executrii construciei n
paralel cu procesul de proiectare a acesteia). Aceast metod prezint riscuri mari i
determin adesea refacerea unor lucrri.

4. MONITORIZARE I COMUNICARE
4.1. Monitorizarea i actualizarea programului
Monitorizarea progresului nregistrat se face prin compararea realizrilor efective (n
termeni temporali) cu cele programate. Este util s se stabileasc nc de la
demararea proiectului procedurile de modificare a programului, incluznd
documentele justificative i aprobrile formale necesare.
Puine proiecte se deruleaz cu exactitate conform planului. Schimbrile care apar pot
determina reevaluarea duratelor anumitor activiti, modificri n succesiunea
activitilor sau analizarea unor programe alternative. Actualizarea programului se
face n cazul n care este necesar realizarea de modificri ale proiectului solicitate
de client sau au avut loc ntrzieri. Nu toate ntrzierile conduc la decizia adoptrii
unor aciuni corective. De exemplu, o ntrziere important la o activitate necritic
poate avea un impact minor asupra duratei totale de execuie a proiectului, n timp ce
o ntrziere mult mai mic la o activitate critic poate necesita aciuni imediate pentru
readucerea procesului n parametrii programai.

4.2. Planul de comunicare al proiectului

Trimitei mesajul potrivit persoanelor potrivite la timpul potrivit !
Comunicarea clar, eficace i eficient cu toi deintorii de interese din cadrul
proiectului este extrem de important pentru succesul acestuia. n caz contrar se poate
ntmpla ca echipa de proiect s-i piard direcia, entuziasmul, ncrederea sau
motivarea iar proiectul s aib ntrzieri sau depiri de buget.
V prezentm 10 pai pe care recomandm s-i facei atunci cnd concepei un plan
de comunicare al proiectului:
Pasul 1: Analiza situaiei
ncepei prin evaluarea performanelor de comunicare din proiecte anterioare folosind
o analiz SWOT - identificati punctele tari, punctele slabe, oportunitile i
ameninrile. Dup aceast analiz identificai orice lecie nvat din experiena cu
proiectele anterioare pentru a evita greelile fcute n trecut.
Pasul 2: Obiectivele de comunicare
Listai cele mai importante 3 obiective pe care dorii s le atingei prin comunicare
legat de proiectul vostru. De exemplu, poate dorii s informai stakeholderii referitor

26

la progresele nregistrate de proiect, s motivai managementul s adere la proiect

sau s mbuntii productivitatea echipei.
Pasul 3: Ghidul de comunicare
Dup stabilirea obiectivelor este util s creai un set de proceduri, reguli i
recomandri pentru a controla comunicarea n cadrul proiectului. De exemplu putei
decide:

toate mesajele vor fi distribuite prin canalele de comunicare predefinite;

toate comunicrile critice vor trebui aprobate n prealabil de managementul
de vrf al proiectului;
toate mesajele vor fi concepute pe baza nevoilor de comunicare ale
stakeholderilor.

Pasul 4: Definirea publicurilor-int

Identificai cine este audienta pentru fiecare dintre comunicatele legate de proiect.
Reinei: comunicarea formal este o metod prin care putei controla mesajele care
pleac de la echipa dumneavoastr ctre exterior. Astfel putei construi o percepie
similar despre proiect pentru toi cei implicai.
Pasul 5: Nevoile stakeholderilor
Fiecare grup de deintori de interese are nevoile sale specifice. Fiecare stakeholder
necesit informaii specifice n concordan cu rolul su n cadrul proiectului. De
exemplu sponsorul proiectului are nevoie s fie informat referitor la orice risc cu
probabilitate ridicat de apariie i/sau impact semnificativ asupra proiectului, pe
cnd un auditor al calitii are nevoie s fie informat mai ales referitor la stadiul
livrrii rezultatelor proiectului.
Pasul 6: Mesajele cheie
Listai mesajele principale pe care este nevoie s le trimitei fiecrei categorii de
stakeholderi. Mesajele cheie pot include: stadiul proiectului, riscurile proiectului,
problemele proiectului, rezultatele proiectului sau resursele proiectului.
Pasul 7: Canalele de comunicare
Exist o mare varietate de modaliti prin care putei livra mesajele cheie ctre
stakeholderii proiectului: prin email, newsletter, ntlniri, conferine, video-conferine,
comunicate de pres, etc. Este important s identificai pentru fiecare stakeholder (cel
puin pentru stakeholderii importani) care este modalitatea cea mai eficient de
trimitere a mesajelor.
Pasul 8: Programarea evenimentelor de comunicare
Creai un plan detaliat de comunicare prin programarea evenimentelor de
comunicare, a aciunilor i activitilor necesare pentru a trimite mesajele potrivite
persoanelor potrivite la timpul potrivit pe tot parcursul proiectului.

27

Creai un plan detaliat cu specificarea momentului, a duratei pentru fiecare eveniment

i activitate i specificai orice relaie de interdependen care exist cu alte
evenimente sau activiti n cadrul planului de comunicare.
Pasul 9: Descrierea evenimentelor de comunicare
Pentru fiecare eveniment din planul de comunicare, descriei n detaliu scopul i
obiectivele, cum va avea loc, unde i cnd.
Pasul 10: Matricea responsabilitilor privind comunicarea n cadrul proiectului
La final stabilii responsabilitile privind comunicarea n cadrul proiectului. Creai o
matrice n care s listai n dreptul fiecrui eveniment: cine va lua parte, cine este
responsabil de eveniment i cine va face evaluarea eficienei evenimentului.

4.3. Raportare
Rapoartele se adreseaz tuturor prilor implicate n proiect i trebuie s prezinte
urmtoarele caracteristici:
S permit o nelegere rapid a situaiei prezente a proiectului;
S identifice problemele prezente sau poteniale i s propun soluii corective
n ceea ce privete derularea proiectului;
S nu necesite mult timp pentru a fi citit (pn la 10 minute);
S permit evaluarea performanelor proiectului si adoptarea aciunilor
corective necesare.
Prealabil ntocmirii rapoartelor este necesar derularea urmtoarelor aciuni:
Cunoaterea nevoilor i ateptrilor utilizatorilor prin realizarea unor interviuri
sau observaii;
Prezentarea formatelor rapoartelor propuse spre adoptare, a coninutul i
graficelor ce vor fi cuprinse n acestea, precum i solicitarea de rspunsuri i
sugestii din partea viitorilor utilizatori;
Folosirea aceluiai tip de format de rapoarte de ctre toi cei care le
ntocmesc.
Formatul raportului trebuie s cuprind dou seciuni, i anume:
Trebuie citit!
Informaii suplimentare
Seciunea Trebuie citit! este un rezumat al raportului care ncearc s rspund ct
mai corect la ntrebarea: "Totul este n ordine cu proiectul aflat n desfurare?" prin
includerea celor mai importante informaii despre:

Indicatorii de performan precum i comentarii legate de acetia;

Prezentarea pe scurt a strii proiectului prin precizarea n 2-3 fraze a

evenimentelor importante i a strii de sntate a proiectului;

Probleme/decizii prin identificarea problemelor i expunerea unui plan de

aciune.

28

Seciunea Informaii suplimentare include scurte expuneri cu privire la resursele

umane si materiale, la calitate i la indicatorii de cost/program, la care se adaug
diagrame, grafice, fotografii i tabele. Informaiile din cadrul acestei seciuni se refera
la:
1. Elemente de baz: realizrile privind elemente cum sunt: siguranta,
calitatea, satisfactia clientului;
2. Previziuni: activiti-cheie prevzute a se realiza n luna urmtoare;
3. Anexe: diagrame, grafice, fotografii i scurte prezentri privind evoluia
costurilor i incadrarea n programul de executie stabilit.
Cu titlu orientativ prezentm o structur de raport:
Rezumatul raportului
Aspecte financiare
Scurt raport al managerului de proiect
Factori importani
Probleme poteniale
Planuri semnficative
Realizarea programului
Graficul calendaristic
Stadii realizate
Stadii programate
Abateri de la plan
ncadrarea n buget
Raport privind costurile
Raport privind fora de munc
Raport privind consumul de materiale
Raport privind subcontractanii i costurile lor
Raport privind echipamentele i cheltuielile generale ale firmei
Abateri de la buget
Situaia financiar
Jurnalul schimbrilor n proiect solicitate de ctre client
Lucrri facturate
Flux de numerar previzional
Alte informaii
Raport asupra aspectelor critice
Graficul de organizare a proiectului
Fotografii ale diferitelor stadii de excuie
Concluzii

Format
Tabelul 1
Text
Text
Text
Text
Grafic
Tabelul 2
Tabelul 3
Tabelul 4
Tabelul 5
Tabelul 6
Tabelul 7
Tabelul 8
Tabelul 9
Tabelul 10
Tabelul 11
Facturi
Grafice
Tabelul 12
Grafic
Fotografii
Text

O organizaie poate fi angajat simultan in mai multe proiecte. Ar trebui fcut un

efort considerabil pentru a reproduce acelai format de raport lunar pentru fiecare
proiect in parte si in plus aceasta nu ar permite obtinerea unei imagini de ansamblu
privind evolutia proiectelor. De aceea consideram ca in acest caz este adecvata
utilizarea sistemului culorilor semaforului (rou, galben i verde) pentru depistarea
strii de sntate a proiectului.
Prezentm o versiune a unui model de raport pentru mai multe proiecte realizate n
paralel:

29

RAPORT LUNAR PRIVIND PROIECTELE IN DERULARE

PROIECTUL

PROIECT"A"

Neplanificat si

Necontrolat

G R

PROIECT "B"

Optimist

PROIECT"C"

Pesimist

PROIECT"D"

Planificat si

Controlat

LEGENDA:
P = program

V = verde = < 3%

A = aprovizionare

G = galben = > 3% < 5%

B = buget

R= rou = > 5%

C = construcie
= datele de ncepere si ncheiere prevzute prin contract
Starea de sntate a proiectului este definit cu ajutorul urmtoarelor simboluri:
"Verde" nseamn c proiectul este sub control cu un impact mai mic de 3% asupra
programului sau asupra bugetului. Indicii de siguran i cei ai calitii sunt respectai.
Managerul de proiect poate corecta abaterile n cursul lunii urmatoare.
"Galben" indic existena unor probleme n ceea ce privete sigurana i calitatea
proiectului. Acesta se confrunt cu probleme ce au un impact cuprins ntre 3-5%
asupra programului sau a bugetului. Sunt necesare fie resurse suplimentare, fie
asisten din partea urmtorului nivel de management pentru a putea corecta
problemele pe parcursul lunii urmtoare.
"Rosu" arat c sigurana i calitatea proiectului sunt n pericol. Proiectul ntmpin
probleme ce au un impact mai mare de 5% asupra programului sau a bugetului.
30

Culoarea roie i uneori chiar i cea galbena necesit intervenia managementului

superior pentru rezolvarea problemelor.
Un proiect poate fi clasificat ca "Verde" dac are toi indicatorii pe verde n toate
sectoarele sale. Un proiect este "Galben" dac are unul sau mai muli indicatori pe
galben iar restul pe verde. Dac un singur indicator este pe rou, proiectul este
catalogat ca fiind "Rou".
Starea de sntate a proiectului ("Verde", "Galbena", "Rosie") aa cum a fost definit
mai sus ofera o bun orientare n coordonarea unor proiecte multiple. Cei care
folosesc acest sistem pot perfectiona aceste definiii generale pentru a ntmpina
nevoile specifice ale proiectelor si utilizatorilor.

31

5. MANAGEMENTUL RISCULUI
5.1. Procesul de management al riscului
n procesul de management al riscului vom ncerca s rspundem la urmtoarele
ntrebri:
Care sunt riscurile asociate proiectului?
Care este probabilitatea s se produc pierderi ca urmare a producerii acestor
riscuri?
Ct vor costa aceste pierderi?
Care vor fi pierderile n cel mai ru caz?
Care sunt alternativele?
Cum pot fi prevenize sau eliminate pierderile?
Ce riscuri prezint aceste alternative?
Numim risc nesigurana asociat oricrui rezultat. Nesigurana se poate referi la
probabilitatea de apariie a unui eveniment, sau la influena, la efectul unui eveniment
n cazul n care acesta se produce.
Riscul apare atunci cnd:
un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;
efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariia evenimentului este nesigur;
att evenimentul, ct i efectul acestuia sunt incerte.
Riscul se refer la probabilitatea de a nu se atinge obiectivele proiectului n termeni
de performan (nerealizarea standardelor de calitate prevzute), program
(nerespectarea duratei de execuie) i cost (depirea bugetului).
Numim element de risc n cadrul unui proiect orice element care are o probabilitate
msurabil de a devia de la plan.
Aceasta presupune desigur existena unui plan. Un element al proiectului, notat (a),
poate fi considerat element de risc dac sunt ndeplinite simultan urmtoarele dou
condiii:
0 < P(a) < 1 (1)
L(a) = 0

(2)

unde: P(a) = probabilitatea ca un eveniment (a) s se produc

E(a) = efectul evenimentului (a) asupra proiectului
L(a) = evaluarea monetar a lui E(a)
Managementul riscului este un proces ciclic care cuprinde mai multe faze distincte:
identificarea riscului, analiza riscului i reacia la risc.

32

Fazele managementului riscului

FAZE
IDENTIFICAREA RISCULUI

ANALIZA RISCULUI

REACIA LA RISC

ACIUNI
-

Identificarea riscurilor

Identificarea riscurilor semnificative

Eliminarea riscurilor neconcordante

Evaluarea detaliat a riscurilor semnificative

Estimarea ferma a rezultatului

Estimarea ferma a probabilitii

Determinarea valorii ateptate

Reducerea riscurilor

Eliminarea riscurilor

Repartizarea riscurilor

Managementul riscului vizeaz maximizarea rezultatelor pozitive i minimizarea

consecinelor adverse. Procesele de identificare, analiz i reacie la risc
interacioneaz ntre ele i se pot suprapune n practic n diverse modaliti.

5.2. Identificarea riscului

n faza de identificare a riscului se evalueaz pericolele poteniale, efectele acestora
asupra proiectului i probabilitile de apariie ale acestora pentru a decide care
dintre riscuri trebuie prevenite. Practic, n aceast faz se identific toate elementele
care satisfac condiiile (1) i (2). Totodat, se elimin riscurile neconcordante adic
acele elemente de risc cu probabiliti reduse de apariie sau cu un efect
nesemnificativ. Aceasta nseamn c pot fi neglijate acele elemente pentru care P(a)
sau L(a) tind ctre zero.
Identificarea riscurilor trebuie realizat n mod regulat pe toat durata proiectului.
Aceasta trebuie s ia n considerare att riscurile interne, ct i pe cele externe.
Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa care realizeaz proiectul le poate controla
sau influena, n timp ce riscurile externe nu se afl sub controlul acesteia.
Riscul poate fi identificat folosind diferite metode:

ntocmirea unor liste de control care cuprind surse poteniale de risc, cum ar fi:
contextul proiectului, rezultatele proiectului, membrii echipei de proiect, modificri
ale proiectului solicitate de beneficiar, erorile i omisiunile de proiectare, estimrile
costului i termenului de execuie etc.;
realizarea unor diagrame de flux pentru clarificarea cauzelor i efectelor riscului.
analiza documentelor unor proiecte similare celui n curs de realizare;
utilizarea experienei personalului din teren prin invitarea acestora la o edin
formal de identificare a riscurilor. De multe ori oamenii de pe teren sunt contieni
de riscuri i probleme pe care cei din birouri nu le sesizeaz;
identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaie, schimbri n economie,
tehnologie, relaii cu sindicatele) prin desemnarea unei persoane care s participe
33

la conferine, care s parcurg publicaiile de specialitate i s monitorizeze

modificrile legislative.

5.3. Analiza riscului

Faza de analiz a riscului ia n considerare riscurile identificate n prima faz i
realizeaz o cuantificare aprofundat a acestora. n cuantificarea riscurilor se iau n
calcul: tolerana la risc a acionarilor, sursele de risc, estimrile privind duratele
activitilor i costurile etc.
Pentru analiza riscului se folosete un instrumentar matematic divers, mergnd de la
analiza probabilistic la analiza Monte Carlo. Alegerea instrumentarului matematic
trebuie s fie adaptat necesitilor analizei i s in seama de acurateea datelor
disponibile.
Cea mai simpl metod de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii monetare
ateptate (VA), care se calculeaz ca produs ntre probabilitile de apariie ale
anumitor evenimente i efectele acestora:
VA(a) = P(a) x E(a)
unde: VA(a) = valoarea ateptat a evenimentului (a)
P(a) = probabilitatea de apariie a evenimentului (a)
E(a) = efectul apariiei fenomenului (a)
Determinarea riscului are un impact major n calculaia costurilor i implicit n
activitatea de realizare a bugetelor i eventual de contractare. Astfel, dac, spre
exemplu, n timpul pregtirii documentaiei pentru participarea la o licitaie pentru
adjudecarea unei lucrri s-a identificat riscul de a se ntlni un strat de roc dur n
timpul sprii fundaiei, antreprenorul se poate asigura mpotriva acestui risc
calculnd valoarea ateptat a producerii acestui fenomen i o poate include n
calculele pentru elaborarea devizului ofert. Concret, dac costul suplimentar antrenat
de efectuarea de spturi n roc dur pentru o anumit lucrare este de 100.000
RON, iar probabilitatea ca s se ntlneasc roc dur a fost estimat la 30%,
valoarea ateptat a acestui risc va fi:
VA(a) = 0,30 x 100.000 = 30.000 RON
Antreprenorul poate s includ n valoarea ofertei suma de 30.000 RON pentru
prevenirea acestui risc, tiind c dup un numr suficient de mare de licitaii, indiferent
de rezultatul acestora, se vor acoperi costurile riscului.
n urma analizei riscurilor rezult oportunitile de urmrit i ameninrile la care se va
rspunde, precum i oportunitile care vor fi ignorate sau ameninrile care sunt
considerate acceptabile.

5.4. Reacia la risc

Reacia la risc este faza de aciune din cadrul ciclului managementului riscului, n care
se ncearc: s se elimine riscurile; s se reduc riscurile i / sau s se repartizeze
riscurile. Aceste aciuni se deruleaz pe baza unui plan de management al riscurilor
care include procedurile care se vor utiliza pentru conducerea i stpnirea riscurilor,

34

persoanele care sunt rspunztoare pentru anumite aciuni n diverse domenii de risc,
resursele alocate n acest scop, modul de apreciere a rezultatelor obinute n
managementul riscurilor.
Eliminarea riscurilor are scopul de a ndeprta riscul din proiect. Se poate decide
neimplicarea n proiectul respectiv, stabilirea unor marje de risc foarte mari n bugetul
proiectului, care s acopere riscurile etc.
Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt:
Programarea activitilor, Instruirea personalului, Reproiectarea (reengineering, analiza
valorii etc.).
Repartizarea riscurilor este, de asemenea, un instrument performant de management al
riscului. Aceasta se refer la prile care vor accepta o parte sau ntreaga
responsabilitate pentru consecinele riscului.
Repartizarea riscului trebuie s se fac inndu-se seama de comportamentul fa de
risc al diferitelor organizaii implicate n proiect. n acest sens regula general de
alocare a riscului este s se aloce riscul prii care poate s l suporte i s l
controleze cel mai bine.
Strategia de contractare este un mecanism esenial n repartizarea riscului. Riscurile pe
care i le asum executantul sunt n mod obinuit formalizate printr-un contract cu
investitorul (ntreprinztorul) sau prin intermediul subcontractelor .
n majoritatea cazurilor, riscurile legate de materiale i echipamente se pot transfera
furnizorilor acestora, prin garaniile pe care le ofer.
Unele riscuri pot fi ndeprtate prin ncheierea unor contracte de asigurare. Compania
de asigurri i asum o parte din riscuri n schimbul unui pre (prima de asigurare).
Dac riscul se produce n condiiile specificate prin contractul de asigurare,
asiguratorul va rambursa partea asigurat sau toate pierderile suferite datorit
riscului. Dac riscul nu apare, asiguratorul pstreaz prima de asigurare.
n unele cazuri, reacia la risc planificat se dovedete insuficient i este necesar fie
un rspuns suplimentar, mai puternic, fie chiar reanalizarea riscului respectiv i
planificarea unui nou tip de reacie. De asemenea, pot apare riscuri care nu au fost
previzionate i ca urmare vor necesita o reacie imediat. Iat de ce, odat
planificat reacia la risc, ea trebuie urmrit i aciunile corective necesare trebuie
realizate operativ.
Un proces formalizat de management al riscului va da rezultate pozitive n cadrul
proiectului numai dac ia n considerare toate aspectele acestuia. Performana n
procesul de management al riscului este dat de calitatea managerilor i personalului
implicat i de cea mai slab verig din cadrul su. Managerul de proiect trebuie s se
asigure c echipa care realizeaz managementul riscului este competent i a gsit o
cale de mijloc ntre tehnicizarea excesiv a procesului i aciunea pe baz de intuiie.

35

Registrul Riscurilor
PROIECTUL
Data.Managerul de proiect/de risc..
Contact:
Cod
al
riscului

Descrierea
riscului

Factori
declanatori

Activitatea
vizat

Dimensiunea riscului
Probabilitate

Responsabil

Data/
Perioada

Impact

Strategia propus
De
prevenire

Situaia
curent

De
remediere

CATEGORIA

CATEGORIA

..

Activitate : Pentru proiectul dvs. identificai riscurile, estimai

probabilitatea lor de apariie, impactul, valoarea ateptat i planificai
aciunile de combatere/diminuare necesare. Folosii un Registru al
riscurilor simplificat (vezi modelul de mai jos).
REGISTRUL RISCURILOR
Nr
crt.

Denumire Risc

Impact

Probabilitate

Valoarea
ateptat a
riscului

Proprietar
risc

Plan de
reducere/
evitare

36

Structura generic a unei Risk Breakdown Structure (RBS)

Mediu ambiant
Mediul natural
Amplasare i faciliti
Servicii locale
Mediul politic
Mediul legal

Riscuri Externe

Mediul cultural
Piaa
Condiiile de munc
Condiiile financiare
Competiia
Cererea
Organizaia i Managementul
Restricii financiare
Stabilitatea organizaiei
Experiena organizaiei
Cultura organizaiei
Amplasarea organizaiei
Experiena managementului
Clientul
Definirea cerinelor
Incertitudinea cerinelor

Riscuri relaionate cu
proiectul (interne)

Complexitatea cerinelor
Relaia cu clientul
Tehnologia
Disponibilitatea tehnologiei
Maturitatea tehnologiei
Limitele tehnologiei
Resurse materiale/personale
Setul de aptitudini personale
Experiena personalului
Disponibilitatea resurselor
Calitatea resurselor materiale

37

6. MANAGEMENTUL CALITII
6.1. Scop i procese
Scopul managementului calitii este acela de a spori certitudinea i de a reduce riscul
eurii proiectului. Totodat, acesta poate furniza oportuniti pentru mbuntirea
continu.
Managementul calitii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea
faptului c proiectul va satisface necesitile pentru care a fost iniiat.
Managementul calitii proiectului include att procesul (managementul proiectului) ct
i rezultatul (produse sau servicii).
Calitatea este ansamblul caracteristicilor unei entiti (produs sau serviciu) referitoare
la msura n care aceasta este capabil s satisfac nevoile explicite i implicite ale
beneficiarului.
Una dintre problemele eseniale ale managementului proiectelor este tocmai
transformarea nevoilor implicite ale beneficiarului n nevoi explicite ct mai devreme
pe parcursul realizrii proiectului (nc din faza de concepie). Prin satisfacerea
nevoilor beneficiarului se nelege realizarea acestora conform ateptrilor
(specificaiilor) proiectul trebuie s produc ceea ce a promis c va produce.
Rezultatul proiectului trebuie s satisfac nevoile reale ale clientului.
Managementul calitii proiectului const din urmtoarele trei procese, care se
intercondiioneaz i se suprapun:
1. Planificarea calitii identificarea standardelor de calitate relevante pentru
proiect i stabilirea modalitilor de a le satisface.
2. Asigurarea calitii evaluarea pe baze regulate a performanelor nregistrate n
realizarea proiectului pentru asigurarea satisfacerii standardelor de calitate
considerate relevante.
3. Controlul calitii monitorizarea rezultatelor proiectului pentru a verifica dac
acestea corespund standardelor considerate relevante i identificarea
modalitilor de a elimina cauzele generatoare de abateri negative.

6.2 Planificarea calitii

Planificarea calitii const n identificarea standardelor de calitate relevante pentru
proiect i stabilirea modalitilor de a le satisface. Ea trebuie realizat n paralel i
corelat cu celelalte componente ale planificrii proiectului. De exemplu, realizarea
calitii dorite poate solicita modificri la nivelul costurilor sau al programului de
execuie, sau poate necesita o analiz de risc detaliat a unei anumite probleme care
a fost identificat.
Principalele metode i tehnici utilizate n planificarea calitii sunt:

Analize cost/beneficiu. Principalul beneficiu al respectrii specificaiilor privind

calitatea const n diminuarea volumului i valorii lucrrilor care trebuie refcute,
ceea ce nseamn o cretere a productivitii, a satisfaciei stakeholderilor i
diminuarea costurilor. Principalul cost al respectrii specificaiilor privind calitatea
este cel ocazionat de activitile de management al calitii proiectului. Desigur,
pentru ca o anumit msur privind calitatea s fie considerat acceptabil
trebuie ca beneficiile pe care le genereaz s depeasc costurile.

38

Analize comparative. Se compar practicile curente sau planificate cu cele din

alte proiecte similare pentru a se genera idei de perfecionare i pentru a avea un
standard fa de care s se evalueze performanele.

Diagrame de flux. Se pot utiliza diagrame cauz-efect (numite i diagrama

Ishikawa, diagrama oaselor de pete), care ilustreaz modul n care diferite cauze
i subcauze referitoare la materiale, metode, resurse umane, echipamente se
relaioneaz pentru a produce un anumit efect, i diagrame de proces sau de sistem,
care arat modul n care se relaioneaz diferitele elemente ale unui sistem.
Diagramele de flux pot ajuta echipa de proiect s anticipeze unde i cnd pot
aprea probleme referitoare la calitate i pe aceast baz s identifice
modaliti de a le preveni sau rezolva.

Experimente i simulri. Acestea se pot utiliza pentru a identifica impactul pe

care l au anumite variabile asupra proceselor i produsului proiectului.

6.3. Asigurarea calitii

Asigurarea calitii const n evaluarea pe baze regulate a performanelor
nregistrate n realizarea proiectului pentru asigurarea satisfacerii standardelor de
calitate considerate relevante.
Metodele i tehnicile folosite n asigurarea calitii sunt urmtoarele:

Metodele i tehnicile de planificare a calitii.

Auditurile calitii. Au ca obiectiv identificarea nvmintelor legate de

mbuntirea performanei n cadrul proiectului curent sau n proiecte viitoare.
Auditurile pot fi programate la date prestabilite sau aleatoare. Ele pot fi realizate
de ctre specialiti interni sau consultani externi.

6.4. Controlul calitii

Controlul calitii presupune monitorizarea rezultatelor proiectului pentru a verifica
dac acestea corespund standardelor considerate relevante i identificarea
modalitilor de a elimina cauzele generatoare de abateri negative.
Principalele metode i tehnici utilizate n controlul calitii includ:

Inspecia. Include activiti de msurare, examinare, testare pentru a stabili dac

rezultatele corespund specificaiilor planificate.

Diagramele de control. Acestea sunt reprezentri grafice ale rezultatelor

nregistrate, cu dinamica lor n timp. Sunt utilizate pentru a decide cnd abaterile
rezultatelor depesc limitele considerate acceptabile i se impune luarea unor
msuri de corecie. Ele pot fi utilizate, spre exemplu, n monitorizarea costurilor i
programului de execuie a proiectului sau a erorilor n documentaia proiectului.

Diagramele Pareto. Sunt histograme care pun n eviden frecvena de apariie, n

ordine descresctoare, a anumitor rezultate n funcie de cauzele care le-au
generat. Echipa de proiect ar trebui s acioneze cu prioritate asupra cauzelor
care au generat cel mai mare numr de defecte (legea lui Pareto: un numr relativ
redus de cauze genereaz cea mai mare parte a problemelor).

Diagrame de flux. Sunt utilizate pentru a analiza modul n care au aprut

problemele referitoare la calitate.
39

Analiza tendinei. Se utilizeaz pentru monitorizarea performanelor tehnice i a

performanelor referitoare la ncadrarea n buget i program (cte activiti ntr-o
anumit perioad au fost realizate cu abateri semnificative).

7. FINALIZAREA PROIECTULUI
7.1 nchiderea unui proiect finalizat cu succes
Proiectele pot fi nchise deoarece au fost terminate cu succes sau deoarece este clar
faptul c este putin probabil ca beneficiile propuse ale proiectului s mai fie realizate
sau i-au pierdut importana n noul context aprut. Pentru a obine aprobarea
formal a rezultatelor proiectului, ncheierea unui proiect trebuie s fie un proces
planificat.
Etapele finale ale unui proiect care s-a dovedit a fi unul de succes, pot aduce
satisfacii foarte mari. n aceast etap, oamenii pot vedea n final realizarea
planurilor i obiectivelor. Dei, n acelasi timp, este posibil ca activitile finale s fie
mai puin incitante iar oamenii s nceap s fie motivai n msur mai mare de alte
proiecte noi care apar. Dac nu d oamenilor asigurri privind viitorul lor, managerul
de proiect va putea constata c acetia nu vor mai da dovad de acelai elan n
ultimele faze de lucru. Un proiect care a evoluat bine pn n acel moment poate
deveni greoi i dificil de gestionat. Cteodat, incertitudinea este inevitabil, dar, pe
msur ce se apropie finalul proiectului managerul de proiect trebuie s-i lmureasc
pe oameni, n msura posibilului, ce anse de viitor are fiecare.
Problema efectului pe care l are iminenta nchidere a unui proiect asupra personalului
este, firete, mai uor de rezolvat dac echipa a fost motivat pe tot parcursul
proiectului s ncerce s ajung la rezultate ct mai bune. Dac echipa a fost bine
consolidat, atunci este foarte probabil c, n pofida grijilor pentru viitor sau a
atraciei exercitate de noile nsrcinri, factorul dominant va fi satisfacia de a vedea
c proiectul n curs se termin cu succes.
Pentru a putea contracara pierderea interesului fa de proiect, o situaie de ateptat
n fazele de nchidere, Spirer (1983) propune ca nchiderea proiectului s fie tratat
ca un proiect n sine. Acesta este un iretlic psihologic, poate, dar este posibil s fie
nevoie s se recurg la el pentru a redetepta entuziasmul care a marcat nceputul
proiectului.
n principiu, finalizarea proiectelor de succes implic urmatoarele:
Acceptarea produselor proiectului ctre beneficiar
Indiferent dac este un sistem tehnic, o cldire sau un set de politici, produsele
proiectului trebuie s fie transferate cu succes la clienii sau utilizatorii proiectului. Acest
lucru trebuie planificat dinainte, de preferin, n planificarea iniial a proiectului.
Este important s se asigure faptul c utilizatorii sau clienii vor accepta data livrrii.
n plus, echipa de proiect trebuie s se asigure c exist faciliti n ceea ce privete
ntreinerea sau dezvoltarea produselor livrate.
Verificarea produselor i rezultatelor proiectului n comparaie cu scopurile
formale ale proiectului.
Echipa proiectului trebuie s fie capabil s demonstreze c proiectul a livrat
produsele planificate i c se poate atepta ca rezultatele ateptate s decurg din
acestea. Dac nu este posibil acest lucru, proiectul nu va fi considerat ca fiind de
succes. De exemplu, este posibil ca dezvoltarea unui sistem tehnic s fi fost descris n

40

temeni de o mare eficien, care va rezulta din utilizarea noii tehnologii. n acest caz,
proiectul nu este desvrit intr-un mod mulumitor dac este aplicat tehnologia n
organizatie, ci numai atunci cnd aceste scopuri de eficien au fost atinse. Aceste
beneficii realizate trebuie s poat fi evaluate i dovedite cu documente. Verificarea
intern trebuie realizat inainte ca echipa proiectului s fie defiinat.
Demobilizarea echipei proiectului
Este important s se asigure c toate activitile procesului sunt finalizate mulumitor.
Acest fapt poate ajuta la obtinerea unor liste de verificare continu a activitilor
reprezentative. Mai exist deasemenea i alte modalitati de asigurare a efecturii
activitilor reprezentative, incluznd controlarea procesului de lucru la un nivel mai
avansat al detaliilor, susinerea tot mai frecvent de edine ale echipei de proiect i
crearea unui cadru propice pentru finalizarea activitilor principale. n momentul
ncheierii unui proiect, riscul ntrzierilor devine tot mai mare, ceea ce impune
evaluarea regulat a progresului. Se impune necesitatea existenei unor planuri de
deblocare a resurselor naintea finalizrii proiectului, iar echipele de proiect trebuie
s desfoare treptat activiti din ce n ce mai uoare.
Revizuirea/auditul extern, dupa ncheierea proiectului
n cazul proiectelor ample, revizuirea post-factum poate reprezenta o modalitate util
de identificare a elementelor i problemelor care pot fi importante pentru alte
proiecte viitoare. Adesea, se verific proiectele care s-au desfasurat n conditii
nesatisfctoare, ns se pot inva multe i din proiectele reuite.
Srbtorirea ncheierii unui proiect
Indiferent dac este vorba despre lansarea unui produs sau despre o intlnire a
persoanelor implicate n proiect, srbtorirea finalizrii proiectului reprezint o bun
metod de marcare a sfaritului unei perioade care a fost important pentru
persoanele implicate.

7.2 nchiderea unui proiect nereuit

Este important s nelegem faptul c proiectele pot nceta n orice stadiu al
desfurrii lor.
Finalizarea unui proiect cu succes poate reprezenta o provocare, ns ncheierea unui
proiect care probabil nu i va atinge obiectivele reprezint o dificultate real, n
special n cazul n care au fost folosite deja resurse considerabile. Multe proiecte
nereuite nu au fost finalizate la momentul oportun, asteptndu-se s se ncheie de la
sine.
n ultim instan, Comitetul de conducere al proiectului este responsabil pentru
nchiderea unui proiect, fie el de succes sau un eec. Semnele care indic un proiect
care va eua sau care trebuie oprit nainte de a fi finalizat includ:
existena unei fore dinamice care genereaz reducerea proiectului;
echipa de proiect care nu poate satisface condiiile proiectului ;
activitile implicate de proiect sunt incompatibile cu obiectivele stabilite ale
proiectului ;
este clar faptul c beneficiarii nu vor accepta produsele i rezultatele proiectului;
riscurile majore implicate de proiect sunt contientizate, dar nu pot fi controlate ;
membrii echipei de proiect abandoneaz proiectul.
41

Este important s reinem faptul c managerul de proiect nu va putea s indice mereu

dac proiectul respectiv trebuie s nceteze i de aceea este responsabilitatea
Comitetului de conducere a proiectului s ia aceast decizie.
n principiu, paii care trebuie urmai de Comitetul de conducere pentru ncetarea unui
proiect incomplet includ:
dac exist probleme serioase legate de proiect, se vor exprima ntr-o manier
informal prerile pro i contra privind ncetarea proiectului ale membrilor
Comitetului de conducere;
facilitarea unei revizuiri independente a proiectului. Astfel, se obin preri ale altor
experi care nu sunt implicai n proiect;
analiza efectelor secundare ale ncetrii proiectului cu prile care vor fi afectate
de aceast decizie. Asigurarea asupra faptului c orice hotrre de ncetare a
proiectului nu va fi aprat de alte pri importante implicate n proiect.
discutarea formal a ncetrii proiectului ntr-o edin a Comitetului de conducere.
Orice decizie de ncetare sau continuare a proiectului trebuie s fie justificat
formal, iar motivele acesteia trebuie sa fie argumentate.
facilitarea unei analize formale externe a proiectului, astfel nct s se poata
trage concluzii utile n situatiile viitoare.
Decizia de a nceta un proiect care nu s-a ncheiat cu succes poate fi derutant i
demoralizatoare pentru managerul i echipa de proiect. Acetia trebuie s rein
faptul c motivele unui viitor eec pot fi complexe i diverse iar responsabilitatea
revine rareori unei singure persoane. n aceast situaie, este important ca resursele
proiectului s fie redistribuite n mod adecvat. Deasemenea trebuie s se organizeze
sesiuni de investigare, cu toi cei implicai n proiect i cu grupul, n ansamblu. n
anumite situaii, nlocuirea managerului de proiect i/sau a altor membri ai echipei de
proiect, cu alte persoane, care s poat ncheia proiectul pe ct de repede posibil,
poate reprezenta o msur util.

7.3 Documentaia proiectului i arhivarea acesteia

Este important i necesitatea de a pune la punct documentaia aferent proiectului.
Este de ateptat s existe seturi de documente redactate n cursul fiecrei faze din
proiect, dar toate acestea trebuie revizuite, pentru a se vedea dac sunt complete,
indexate i accesibile. Este posibil s fie nevoie s se arhiveze un numr de exemplare
pentru referine n viitor.
Aceast documentaie trebuie s cuprind o list complet a tuturor rezultatelor
proiectului. Managerul trebuie s obin din partea clientului un document de
acceptare oficial, n care s se arate c toate prevederile contractului au fost
ndeplinite. Ideal ar fi s se poat face referire la un document produs la lansarea
proiectului i n care s se specifice precis criteriile de acceptare. Acceptarea nu
trebuie s fie neaprat de 100%. Clientul poate accepta faptul c proiectul a fost
finalizat, dar cu anumite rezerve. Aceste rezerve se pot referi la elemente nc
nefinalizate, de care urmeaz s se ocupe n continuare echipa de proiect sau n
legtur cu care contractorul i clientul pot ncheia alte nelegeri.
Managerul de proiect este dator s pregteasc un raport financiar privind proiectul.
Toate discrepanele trebuie justificate. n multe situaii, parametrii proiectului se
schimb n cursul implementrii, dar dac toate aceste schimbri sunt justificate prin

42

documente (addendum-uri la termenii de referin iniiali, de exemplu), iar costurile

stabilite de comun acord cu clientul, nu are de ce s apar nici o problem.
n sfrit, se face o analiz a performanelor personalului comparativ cu obiectivele
care le-au fost trasate. Forma raportului final poate s acopere urmtoarele
probleme:
performanele n execuia proiectului o comparaie ntre realizri i planificare;
performanele administrative o analiz a practicilor administrative;
structura de organizare recomandri de modificare a acestei structuri;
performanele echipelor un raport confidenial adresat conducerii privind
eficiena membrilor echipei de proiect;
tehnici de management de proiect o analiz a metodelor utilizate n estimare,
planificare i controlul proiectului.
O metod util i modern de arhivare a documentelor unui proiect dar care are
avantajul c poate constitui o resurs accesibil pentru alte proiecte viitoare sau ali
poteniali beneficiari ai proiectului este utilizarea unui sistem de management al
documentelor bazat pe internet. Acesta const in plasarea pe un site accesibil cu o
parola a tuturor documentelor proiectului. Cei care acceseaz site-ul pot citi
documentele on-line, le pot descrca pe calculatoarele lor sau pot face up-load pentru
alte documente (n cazul n care au primit acest drept de la administratorul site-ului).
n continuare prezentm cteva documente folosite n mod obisnuit pentru planificarea
proiectelor i pentru administrarea acestora:
propunerea proiectului/rezumat
raportul de fezabilitate
dosarul proiectului
planul de afaceri al proiectului
planul de execuie al proiectului
efectele/beneficiile planului de realizare a proiectului
raportarea stadiilor proiectului
Propunerea de proiect
Propunerea de proiect reprezint primul document care pune n eviden schimbrile
propuse a fi realizate prin implementarea proiectului. Aceasta reprezint documentul
care transform o idee sau strategie n detalii ale unui potenial proiect, incluznd
consecinele, randamentul, riscurile majore, costurile, deintorii de interese i o
estimare a resurselor i a perioadei de realizare necesare. Propunerea de proiect are
ca scop:
asigurarea unor detalii privind obiectivele, amploarea, resursele, bugetul, punctele
de referin, riscurile, deintorii de interese i a altor proiecte derulate sau iniiate
n domeniul respectiv
definirea punctelor de referin/standardelor care vor fi luate n considerare n
cazul acestei iniiative
obinerea autorizrii de demarare a urmtorului stadiu al iniiativei.

43

Raportul de fezabilitate
Scopul studiului de fezabilitate este reprezentat de evaluarea viabilitii unui potenial
proiect. Raportul de fezabilitate, realizat pe baza studiului de fezabilitate va fi
prezentat conducerii, pentru a se stabili dac proiectul respectiv are suficiente caliti
pentru a se trece la urmtoarele stadii, mai detaliate.
Rezultatele acestei etape sunt folosite pentru a susine realizarea Dosarului proiectului.
Dosarul proiectului
Dosarul proiectului este folosit pentru evaluarea justificrii unui proiect propus sau
pentru evaluarea opiunilor de dezvoltare, n cazul unui proiect care a fost deja
finanat. Dac acesta este aprobat, va confirma sprijinul conducerii i va confirma
finanarea, conform unui curs recomandat al aciunilor. Acesta poate fi folosit, de
asemenea, pentru susinerea unor documente naintate instituiile publice centrale.
Proiectul demareaz dupa aprobarea dosarului de proiect i a finanrii acestuia.
Planul de afaceri al proiectului
Planul de afaceri al proiectului reprezint un document foarte important pentru
desfurarea proiectului. Acesta este folosit, deinut i meninut de ctre Comitetul de
conducere, pentru a se asigura livrarea proiectului respectiv la randamentul ateptat.
Odat cu aprobarea demarrii proiectului, dosarul proiectului poate fi utilizat ca
baz de pregtire a planului de afaceri al proiectului. Acest plan permite Comitetului
de conducere s monitorizeze eficient proiectul din momentul demarrii pn n
momentul finalizrii acestuia. Acesta ofer un rezumat al tuturor componentelor
proiectului i descrie rolurile i responsabilitile prilor implicate. Deoarece orice
proiect complex ncepe prin respectarea unor puncte de referin, pe rnd, planul de
afaceri al proiectului va trebui revizuit periodic, intr-o manier formal, sau i se vor
aduga anumite schimbri, legate de condiii sau obiective care se modific. Comitetul
de conducere poate cere managerului de proiect sau echipei de proiect s prezinte i
s susin planul de afaceri n numele su.
Planul de execuie a proiectului
Planul de execuie a proiectului reprezint harta folosit de echipa de proiect
pentru prezentarea randamentului proiectului, a efectelor sale
i subliniaz
responsabilitile echipei de proiect i pe cele ale celorlali deintori de interese.
Acest document dezvolt planul de afaceri al proiectului, prin specificarea unor
proceduri operaionale (zilnice) i a unor planuri de control, care includ:
planuri detaliate ale proiectului
prezentarea resurselor
proceduri calitative
randamentul i planurile de dezvoltare
planul de gestionare a riscului
bugetele proiectului.

44

Planul de execuie a proiectului va trebui s fie revizuit i actualizat de ctre

managerul de proiect. Este necesar, de asemenea, sprijinirea echipei proiectului, n
vederea administrrii planului.
Planul de realizare a efectelor/beneficiilor
Planul de realizare a efectelor/beneficiilor este folosit pentru susinerea procesului de
administrare a schimbrilor organizatorice, necesare pentru utilizarea eficace a
rezultatelor proiectului, n unitile respective. Acesta asigur realizarea efectelor
proiectului descrise n planul de afaceri.
Deintorul proiectului este responsabil cu crearea i actualizarea planului respectiv i
cu raportarea progresului n realizarea acestor beneficii, ctre Comitetul de
conducere.
Raportarea stadiilor proiectului
Scopul raportrii stadiului n care se afl proiectul este reprezentat de raportarea
stadiului actual ctre persoanele potrivite, n comparaie cu stadiile planificate. Aceste
rapoarte trebuie:
s fie clare
s raporteze progresul la zi
s prezinte paii care trebuie fcui n continuare
s identifice problemele importante care trebuie rezolvate.
De asemenea, acesta trebuie s includ evalurile performanelor proiectului, scond
n eviden att reuitele, ct i eecurile. Aceste rapoarte trebuie s fie comunicate
membrilor echipei de proiect, conducerii i altor pri interesate.

45