Sunteți pe pagina 1din 9

Cap.1.

DEFINIREA, NECESITATEA I ROLUL MANAGEMENTULUI


1.1. Ce este managementul?
To manage = a se descurca, a administra, a reui, a conduce, a gospodri, a duce la succes
Managementul este tiina care m ajut s am succes n ceea ce ntreprind, s duc la succes o
aciune nceput.
Frederick Taylor, inginer american, printele managementului tiinific, n anul 1909 definea
managementul ca fiind - Arta de a ti precis ce trebuie s faci ct mai bine i mai ieftin. Lucrarea
fundamental a lui Taylor se intituleaz Principiile managementului tiinific, publicat n 1911.
Al doilea mare pionier al acestei tiine a fost inginerul francez Henry Fayol, el a denumit
aceast tiin prin cuvntul gestiune.
n timp ce preocuprile manageriale ale lui Taylor se refereau la probleme de atelier, Henry
Fayol considerat adevratul printe al managementului modern a abordat problemele
manageriale la nivel de organizaie (firm, ntreprindere). n lucrarea sa Administration Industriell
et Gnrale, publicat n anul 1916, Fayol pornete de la clasificarea activitilor industriale n
ase categorii:
1. tehnic (producie),
2. comercial (cumprare, vnzare, schimb),
3. financiar (cutarea i utilizarea optim a capitalului),
4. siguran (protecia proprietii i a persoanei),
5. contabilitate (incluznd statistica),
6. management (planificare, organizare, comand, coordonare i control).
Subliniind c toate aceste ase activiti exist n orice afacere, de orice mrime, Fayol a evideniat
faptul c primele cinci sunt binecunoscute, asupra celei de-a asea trebuie insistat n mod deosebit,
lucru pe care se bazeaz nsi structura operei sale.
Alte definiii ale managementului date de diferii specialiti:
John Burbidge (1965) - Managementul este tiina de a planifica, dirija i controla
efortul uman de grup, pentru ca grupul s poat realiza n mod eficient obiective
prestabilite.
Mary Parker Follet (1980) - Arta de a realiza lucrurile (obiectivele) prin ali oameni.
Apare ideea grupului care trebuie condus spre o anumit sinergie.
John Ivancevich (1989) - Procesul ntreprins de una sau mai multe persoane cu scopul
de a coordona activitile altor persoane pentru a se obine rezultate pe care nu le-ar putea
realiza acionnd singuri.
S. Robbins & M. Coulter (2005) - Munca de coordonare a activitilor astfel nct acestea
s fie realizate eficient i eficace, cu i prin ali oameni.
Din aceste definiii se desprind urmtoarele concluzii:
1.

2.

Managementul se adreseaz unei activiti de grup, sau altfel spus, orice


activitate de grup are nevoie de management.
Prin management se realizeaz coordonarea grupului ctre inta dorit.
Coordonarea presupune procese speciale dincolo de aceste aciuni.

Managementul presupune dezvoltarea unor procese speciale bazate pe anumite reguli,


principii, folosind concepte specifice.
Scopul general (rolul) managementului este COORDONAREA, care are ca rezultat
armonizarea activitilor grupului.

3.

Succesul grupului (reuita) nseamn atingerea scopului dorit (prestabilit) obinut


n condiii de eficien (consum raional de resurse, obinerea unui anumit rezultat cu
resurse minime).
Pentru o organizaie economic, managementul trebuie s asigure meninerea n via a
organizaiei, ceea ce presupune crearea de profit.
1.2. De ce este necesar managementul n organizaia economic?

Abordarea sistemic a organizaiei economice


Sistemul este un ansamblu de elemente care funcioneaz prin interaciune pentru atingerea
unui anumit scop.
Modelul intrri ieiri (modelul INPUT OUTPUT)

Un sistem funcioneaz primind din mediul extern o mulime de elemente denumite INTRRI,
prin aciunea sa se obine mulimea elementelor de ieire denumite IEIRI.
Sistemul care are capacitatea de autoreglare devine cibernetic.
Condiia de funcionare eficient a organizaiei economice, deci a sistemului este:

Managementul face armonizarea n interiorul sistemului, asigur o distribuie eficient a


muncii.
1.3. Funciile managementului
Cum acioneaz managementul?
Pe lng aceste resurse pe care managerii le caut, le pltesc, n sistem ptrund i aceste tipuri
de intrri (CERINE + VARIABILE DE MEDIU), ele ptrund ca aerul.
Cerinele sunt solicitri pe care alte grupri din mediu le adreseaz organizaiei economice.
Exemple de alte grupri sunt:
Proprii angajai constituii n organizaii externe, persoan juridic sindicate,
Cumprtorii, consumatorii serviciilor, produselor,
Furnizorii care cer organizaiei bani,
Bncile,
Statul (Guvernul) prin taxele i impozitele percepute,
Comunitatea vrea ca organizaia economic s fie un cetean bun, s creeze locuri de
munc, s nu polueze mediul nconjurtor etc.

Variabilele de mediu la fel ca i cerinele se datoresc faptului c organizaia funcioneaz ntrun anumit macrosistem, mediu.
Prin variabile de mediu nelegem de fapt condiiile pe care mediul le ofer organizaiei
economice, care pot fi condiii favorabile, mediul creeaz oportuniti pentru funcionarea
organizaiei, pentru dezvoltarea ei, dar pot fi i condiii nefavorabile care creeaz presiuni,
constrngeri privind sigurana organizaiei economice.
IEIRI:
produse
servicii
profit
satisfacie
- n plan extern (pentru consumatori)
- n plan intern (pentru proprii angajai)

scopuri integrate satisfacerea tuturor cerinelor intrate n sistem


Avnd n vedere necesitatea de a spori valoarea intrrilor prin procesul de transformare,
nseamn c aciunile manageriale vor fi orientate att spre procesul de transformare, ct i spre
intrri.
O direcie a aciunilor manageriale o reprezint resursele. Este problema managerilor s
asigure n mod eficient resurse i s le aloce diferitelor procese din organizaie astfel nct s le
utilizeze raional.
O a doua direcie de aciune o constituie cerinele. Dei cerinele sunt legitime pentru cei ce le
emit, o dat intrate n sistem ele devin divergente i organizaia nu i poate permite s le satisfac.
Aadar, este problema managerilor s reconcilieze cerinele intrate n sistem.
A treia direcie de aciune, n cadrul intrrilor, o constituie variabilele de mediu.
Regul general: Ce este bun pentru firma mea, nu este bun i pentru o alt firm i invers.
Impactul mediului asupra diferitelor organizaii este altul de la o organizaie la alta, de aceea
este problema managerilor s identifice variabilele de mediu i s evalueze, s aprecieze
impactul pe care acestea l vor avea asupra organizaiei. n felul acesta pot fi fructificate
oportunitile aprute i pot fi minimizate riscurile create de mediu.

Procesul poate fi analizat din dou puncte de vedere, i anume, procesul din sistemul industrial
poate fi analizat din punct de vedere al activitilor de transformare, ca intrrile s se transforme
n ieiri, descoperind n acest fel funciile ntreprinderii.
Prin funcie a ntreprinderii se nelege un ansamblu de activiti de transformare a intrrilor
n ieiri dup anumite criterii.
Henry Fayol (1916) n Frana n prima sa carte meniona cele 14 principii ale gestiunii
ntreprinderii, care au condus la elaborarea funciilor ntreprinderii.
Frederick Taylor (1911) public prima sa carte.
Un al doilea punct de vedere al aciunilor manageriale: managerii trebuie s dezvolte n
interiorul organizaiei cele trei procese (PLANIFICARE, DIRIJARE i CONTROL). Activitile lor
au fost organizate prin funcii ale managementului.
Funcia managementului se definete ca un ansamblu de activiti manageriale prin care se
realizeaz o component a coordonrii.
Ce face managementul?
Funciile managementului constituie un mare proces managerial care se concentreaz pe toate
funciile ntreprinderii, astfel se poate vorbi de:
management al activitii de cercetare-dezvoltare,
management al produciei,
management al domeniului financiar-contabil,
management comercial,
management al resurselor umane.
Observaii asupra funciilor:

1.

Cele patru funcii constituie de fapt funciile de baz ale managementului, asta
nseamn c pe lng cele patru sunt i alte funcii ale managementului, dar care sunt
specifice unor anumii manageri.
2.
Dei cele patru funcii de baz sunt funciile tuturor managerilor, totui de la un
nivel managerial la altul scopul funciilor nu este chiar acelai, i implicit aciunile funciilor
nu vor fi tocmai identice.

Exist trei niveluri de competen:


La nivel strategic se afl TOP MANAGEMENTUL firmei sau preedintele i vicepreedinii
unei companii.
La nivel tactic se afl managerii care coordoneaz arii funcionale sau grupuri de
compartimente sau compartimente complexe.
La nivel operaional acioneaz managerii n legtur direct cu executanii (operatori, nonmanageri), se mai numesc managerii din prima linie.
Scopul fiecrei funcii:
Planificare de a se adopta o viziune asupra traiectoriei pe care o urmeaz n viitor
organizaia; practic, se ia o decizie n avans asupra unor aciuni viitoare. UNDE vrea s ajung
firma?
Organizare de a creea un cadru intern n organizaia economic, care s fie potrivit realizrii
eficiente a scopurilor pe care firma i le propune.
Conducere antrenarea la aciune a personalului firmei;
leading function = funcie de conducere (pe un drum trasat)
n prezent, se discut despre:
leadership prin care managerii stabilesc unitatea dintre scopul i orientarea
organizaiei. Acetia ar trebui s creeze i s menin un mediu intern n care oamenii
s devin implicai total n realizarea obiectivelor organizaiei.
(SR EN ISO 9000:2006)
Orientri i aciuni manageriale:
proaciune i conducere prin exemplu,
concentrare asupra personalului organizaiei.
implicarea personalului - oamenii de la toate nivelurile sunt esena organizaiei i
implicarea lor total permite ca abilitile lor s fie folosite n beneficiul organiza iei.
(SR EN ISO 9000:2006)

Orientri i aciuni manageriale:


contientizarea personalului,
sprijin
responsabilizare.
Control verificarea realizrii obiectivelor organizaiei i, dac apar abateri, adoptarea
coreciilor.
Se observ c ponderea funciei de conducere la vrful piramidei manageriale este mai mic
dect ponderea funciei la baza piramidei manageriale.

Cap.2. ADOPTAREA DECIZIILOR


Toat activitatea managerial nseamn, de fapt, adoptarea de decizii pentru c, de fapt,
soluiile problemelor manageriale sunt multiple, deci variante poteniale de aciune sunt multe. Este
rolul managerului de a adopta varianta potrivit, ceea ce implic un proces decizional.
Dac n anumite tipuri de decizii adoptarea variantei convenabile nu implic ntotdeauna o
rezolvare riguroas, n deciziile manageriale, fundamentarea riguroas a deciziilor este absolut
necesar, pentru c altfel, consecinele nefavorabile pot s zdruncine echilibrul sistemului.
Pentru a rezolva o problem de decizie este necesar s se utilizeze una dintre multele metode
existente azi. Alegerea unei metode de rezolvare a problemei de decizie nu este ntotdeauna
arbitrar; sunt i metode echivalente, pentru c metoda trebuie s fie potrivit tipului problemei de
decizie, iar identificarea tipului problemei de decizie necesit cunoaterea i analiza elementelor
specifice acelui proces decizional.
2.1. Elementele procesului decizional
Indiferent de natura deciziei,
elemente. Aceste elemente sunt:

procesul decizional are n structura sa, ntotdeauna, aceleai


decidentul,
mulimea variantelor,
mulimea criteriilor,
mulimea consecinelor,
strile naturii.

Decidentul este persoana sau grupul de persoane care au competena de a adopta o anumit
decizie.
Mulimea variantelor. Variantele reprezint soluii posibile pentru realizarea aceluiai scop,
este, de fapt, elementul care sesizeaz prezena unei probleme de decizie.
A opta sau nu pentru un scop nu nseamn o problem de decizie.
Cu ct mulimea variantelor este mai complet (mai multe variante), cu att rezolvarea
problemei este mai bun.
Mulimea criteriilor. Pentru a alege o soluie dintre mai multe posibile, soluiile trebuie
comparate. Pentru comparaie decidentul trebuie s-i stabileasc anumite puncte de vedere din
care va analiza variantele. Aceste puncte de vedere se numesc criterii n procesul decizional.
Decidentul este cel care stabilete criteriile i o face n aa fel nct s poat surprinde exact
acele aspecte care difereniaz ntre ele variantele.
Exemple de criterii: costul, durata, performana, calitatea etc.

Mulimea consecinelor. Consecinele sunt rspunsurile variantelor la criteriile stabilite


pentru comparare. Consecinele pot fi: estimate, prognozate, calculate cu precizie.
Forma de exprimare consecinele pot fi exprimate att calitativ prin calificative (bine,
excepional etc.), ct i cantitativ (atia lei, luni, m etc.).
Cu ct decidentul reuete s exprime mai multe consecine cantitativ, pentru c au fost
determinate pe baz de calcul, cu att rezolvarea problemei este mai precis.
Strile naturii sunt situaii n care soluia ce este adoptat n final, poate fi aplicat n condiii
diferite, i la fel oricare din celelalte soluii. n multe din aceste situaii, aplicarea soluiilor n
condiii diferite, face ca valorile consecinelor s fie diferite. Condiiile care determin aceast
situaie au fost numite stri ale naturii.
Strile naturii au fost denumite astfel, deoarece decidentul NU POATE S INFLUENEZE
realizarea strilor, cel mult poate aprecia probabilitatea de realizare a acestora.
Apariia strilor naturii ntr-o problem de decizie transform modelul determinist al
problemei ntr-unul probabilistic.
Exemplu de stri ale naturii: CINE realizeaz construcia? Firma (30%) sau un trust de
construcii (70%).
Formularea complet a unei probleme de decizie se obine n momentul n care pot s regsesc
n formulare toate elementele specifice ale procesului.
2.2. Tipuri de probleme decizionale
Criteriile de clasificare sunt elementele specifice procesului:
1. dup decident:
a. probleme cu decident individual presupun un anume stil de conducere,
b. probleme cu decident colectiv apeleaz la conducerea participativ,
2. din punct de vedere al criteriilor, o adevrat problem de decizie este problema cu
criterii multiple (se stabilesc mai multe puncte de vedere):
a. problem cu criterii de satisfacie de exp. nu m intereseaz realizarea unui
produs la cel mai mic cost,
b. problem cu criterii de optim de exp. m intereseaz nu doar varianta cea mai
ieftin, ci aceea care este cea mai ieftin posibil,
3. din punct de vedere al variantelor:
a. probleme de decizie cu numr finit de variante (de exp. 2,5; 2 mil.),
b. probleme de decizie cu numr practic infinit de variante,
4. dup strile naturii:
a. problem n condiii de certitudine la care decidentul nu gsete posibile stri
ale naturii diferite. Este acea problem la care indiferent de strile naturii,
consecinele sunt aceleai.
b. problem n condiii de risc este aceea la care decidentul descoper posibile
stri ale naturii i poate s aprecieze probabilitatea de realizare a acestora.
c. problem n condiii de incertitudine este acea problem de decizie la care
sunt posibile stri ale naturii diferite, dar decidentul nu mai poate aprecia
probabilitatea de realizare a acestora.
2.3. Rezolvarea problemelor de decizie

Datorit marii varieti a problemelor de decizie a fost necesar s se construiasc metode foarte
diferite adaptate i ele acestor tipuri. n funcie de domeniul n care se utilizeaz (de tipul problemei
de decizie) metodele pot fi ordonate n dou mari grupe, i anume:
I metode de rezolvare bazate pe teoria utilitii,
II metode de rezolvare bazate pe cercetare operaional.
Prima grup de metode se utilizeaz la problemele cu numr finit de variante, n timp ce
metodele din a doua grup bazate pe cercetare operaional se utilizeaz la problemele de decizie
cu numr infinit de variante.