UNIVERSITATEA EFTIMIE MURGU REIA

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I ADMINISTRATIVE

DEPARTAMENTUL DE NVMNT LA DISTAN

Reia 2009

CALITATEA. CONCEPTE N MANAGEMENTUL CALITII

1.1

CONCEPTUL DE CALITATE

n lucrare se propune o sintez a principalelor concepte i noiuni cu care se opereaz n

teoria managementului calitii, instrumente indispensabile unui manager care dorete s
maximizeze eficiena firmei.
Urmrind impactul pe care l are calitatea n economie i n viaa social, devin evidente
urmtoarele aspecte:
CALITATEA

B. tip de impact

A. tip de problem

1. de educaie

2. de cultur

3. de comportament

1. cunoateri

2. produse realizate

3. individual

A.1. doar oameni educai pot aciona cu profesionalism i pot realiza lucruri bune
de prima dat i de fiecare dat;
A.2. cultura permite nelegerea necesitii calitii i cunoaterea a ceea ce este
bun pe plan mondial;
A.3. realizarea unor produse bune implic insisten n activitate, reluarea
aciunilor care s-au desfurat greit, revenirea asupra unor aspecte insuficient clarificate,
tenacitate n munc;
B.1. de peste dou milenii i jumtate se ncearc o relevare a factorilor legai de
calitate, dar abordai mai ales sub aspect filozofic. Filozofia a fost prima tiin care a
ncercat definirea calitii;
B.2. un impact mult mai puternic, l-a avut calitatea asupra produselor realizate de
ntreprinderi. Din acest punct de vedere, calitatea reprezint obiect de studiu de aproximativ
un secol. A indus schimbri profunde n strategia firmelor i n abordarea produciei.
Abordarea actual prin intermediul managementului, a calitii, reprezint o problem
principal a firmelor. Acest lucru a condus la apariia unui nou domeniu i respectiv a
disciplinei numite managementul calitii. Dac nainte productivitatea, flexibilitatea i
calitatea erau considerate concepte opuse care se excludeau i care nu puteau fi urmrite
simultan, astzi productivitatea i flexibilitatea au devenit elemente ale calitii;
B.3. oamenii au devenit contieni de avantajele calitii, consum produse i
servicii care s-i satisfac, preteniile lor tinznd n viitor spre realizarea calitii vieii.
Acest lucru impune anumite precondiii i anume:
stabilitate economic;
nivel de trai ridicat;
educaie medie ridicat.
4

Rezult c acest obiectiv, calitatea produselor i serviciilor este nu numai o

problem a firmelor ci i o problem a fiecrui individ, a societii i chiar a umanitii,
devenind o problem global. Produsele pot fi comercializate liber pe piaa internaional
doar dac exist sigurana c ele dispun de o calitate superioar. Rezultatul acestui
fenomen l-a reprezentat apariia standardelor internaionale referitoare la calitate, elaborate
de Organizaia Internaional de Standardizare ISO. Sunt cuprinse mai multe norme n
acest domeniu, care formeaz familia de standarde numit ISO 9000. Aceste standarde
definesc managementul calitii.
Aspecte centrale
(trilogia Juran)

Planificarea
calitii

consumatori
nevoi
caracteristici
produs

mbuntirea
calitii

Controlul
calitii
randamentul
real

infrastructura
necesar

obiectivele
calitii

planuri de
mbuntire

msuri
echipa
operativ

procese
tehnologice

mijloacele i motivaia

cauzele
problemelor

remediu

meninerea
avantajelor

personal de
exploatare

Explicaie:
planificarea calitii: activitatea de dezvoltare a produselor i procedeelor
necesare pentru a satisface nevoile consumatorilor. Implic o serie de etape
generale:
1. identificarea consumatorilor;
2. identificarea nevoilor consumatorilor;
3. dezvoltarea caracteristicilor produsului, care satisfac nevoile consumatorilor;
4. dezvoltarea proceselor prin care se pot obine acele caracteristici ale
produsului;
5. transferarea planurilor rezultate personalului de exploatare.
controlul calitii: aciunile operative desfurate pentru a crea premisele
asigurrii calitii. Este de observat c prin controlul calitii nu se nelege o
verificare a calitii, ci un management operaional. Acest proces presupune
urmtoarele etape:
1. evaluarea randamentului real al calitii;
2. compararea randamentului real cu obiectivele legate de calitate;
3. luarea de msuri n ceea ce privesc diferenele.
mbuntirea calitii: proces care reprezint calea prin intermediul creia
randamentul calitii este ridicat la niveluri nemaintlnite (progres).
Metodologia const ntr-o serie de etape generale
1. stabilirea infrastructurii necesare pentru asigurarea mbuntirii anuale a
5

calitii;
2. identificarea nevoilor specifice pentru mbuntire planuri de
mbuntire;
3. pentru fiecare plan se stabilete cte o echip care s-l duc la ndeplinire cu
succes, avnd responsabiliti bine definite;
4. asigurarea mijloacelor, motivaia i pregtirea necesar echipelor pentru:
descoperirea cauzelor problemelor;
stimularea gsirii remediului;
instituirea controalelor n scopul meninerii avantajelor.
Managementul calitii se realizeaz prin utilizarea celor trei procese manageriale de
planificare, control i mbuntire. Abordrile conceptuale sunt asemntoare cu cele
utilizate n managementul financiar. Totui, procedurile sunt diferite, ca i instrumente
folosite.
Procedurile sunt unite ntr-un sistem al calitii SQ ce se dezvolt pe baza unei
politici pentru calitate PQ. Cel puin o parte din sistem trebuie s conin elemente
obligatorii descrise de standarde (zona neagr, din figura 1.1.1).
AQ asigurarea calitii;
CQ controlul calitii;
SQ sistemul calitii;
PQ politica pentru calitate.
Asigurarea calitii reprezint totalitatea msurilor ce se
adopt pentru a crea ncredere c se vor obine produse de
nalt calitate:
Sistemul calitii este format din ansamblul de
proceduri pentru asigurarea calitii i controlul calitii.
Fig. 1.1.1Managementul
Reprezint un instrument prin care managerii acioneaz n
calitii
firm.
Politica pentru calitate reprezint un important aspect al managementului strategic
al firmei. Ea definete valorile pe care le promoveaz firma, comportamentul ei, modul n
care acesta dorete s fie asimilat pe pia.
Managementul calitii a indus apariia unor job-uri inedite, de neimaginat n
urm cu doar dou decenii:
manageri pentru calitate;
specialiti n calitate reprezint cei ce proiecteaz sistemele de management al
calitii mai sunt numii profesioniti ai calitii;
auditori n calitate evalueaz dac sistemele de management al calitii
corespund standardelor.
Specialitii n aceste domenii sunt foarte cutai, deoarece toate firmele trebuie s-i
construiasc propriile sisteme ale calitii.
Obinerea eficienei reprezint scopul fundamental al managementului.
Diferena dintre obiectivele propuse i realizrile obinute trebuie s fie minim.
Rolul managementului calitii este s conduc astfel
dorine
activitile, nct calitatea obinut s se suprapun peste
dorinele clienilor.
Gradul de suprapunere trebuie s fie ct mai
mare (figura 1.1.2.).
realizri
Dar managerii sunt apreciai nu numai dup aceast
coresponden, ci i dup tendina manifestat (figura 1.1.3.).
Fig. 1.1.2. Satisfacerea
Un manager care are rezultate bune este acelea care obine
dorinelor clienilor

D2< D1.
dorine

Dorina 2

Dorina 1

diferena 2

realizri

diferena 1
Realizri 2
Realizri 1

Fig. 1.1.3. Progrese n managementul calitii

1.2. CONCEPTE FUNDAMENTALE CONTROLUL CALITI, ASIGURAREA CALITII
1.2.1. Controlul calitii
Controlul ca i activitate este ntlnit n totalitatea sferelor
vieii socio-economice, ca o consecin a apariiei abaterilor
cu frecvene diferite sau sistematice de la normative, de la
deziderate, norme juridice, obiective ale centrelor de
conducere.
Aceasta activitate se materializeaz n inspectarea
regulat, a domeniilor sau a activitii unor ageni economici sau persoane particulare, n
scopul de a identifica situaia reale i adoptrii masurilor juste pentru a preveni sau
elimina eventualele nereguli, abateri, inconveniente.
n domeniul calitii controlul presupune verificarea prin testare, analiza i sintez,
ncercare i cuantificare, a nivelurilor indicilor de calitate i a interdependenei acestora cu
valori definite prin standarde, documentaii, contracte cu beneficiarii sau cu ale
consumatorilor.
Controlul calitii se desfoar pentru toate sferele activitii utilizndu-se procedee
si mijloace specifice: inspecia calitii resurselor, inclusiv a celor umane; verificarea
calitii proceselor tehnologice; verificarea calitii rezultatelor obinute etc.
Realizarea obiectivelor controlului calitii se reflect direct n creterea profitului
firmei prin micorarea procentajului de rebuturi, prin creterea volumului bunurilor
livrate, prin reducerea costului produselor.
Controlul calitii este diferit de la o firm la alta i a suferit transformri majore dea lungul timpului astfel nct se pot defini o mare varietate de concepte i noiuni
referitoare la acest domeniu. O tentativ de particularizare a acestora permite conturarea
mai multor criterii de clasificare a metodelor i formelor de control: dup obiectul
controlului; dup modul de prelevare; dup caracteristicile controlate; dup relaia
controlor - productor; dup efectele asupra produsului controlat; dup metodele de
control utilizate.
Controlul calitii presupune:
totalitatea proceselor menite a stabili msura n care se rspunde la standarde;
tehnici i activiti cu caracter operaional utilizate pentru satisfacerea condiiilor
referitoare la calitate.
n cele ce urmeaz se sugereaz modul n care se ntocmete un sistem de control,
necesar managerilor pentru desfurarea activitii astfel nct:
s fie realizate obiectivele propuse n materie de calitate;
7

 identificarea factorilor negativi care influeneaz nendeplinirea nivelurilor de

performan planificate;
reaezarea performanei n limitele nivelurilor planificate.
Metoda propus are un spectru larg de valabilitate, aplicndu-se tuturor domeniilor
de activitate din cadrul firmelor prestatoare de servicii sau productoare. Se aplic la toate
nivelurile ierarhice, directorului general ct i angajailor obinuii.
Termenul control mbrac diferite forme n spaiul managementului calitativ:
control tehnic: verificarea unor dimensiuni;
controlul calitii: managementul operativ;
controlul managerial: compararea rezultatelor obinute n afacere cu
obiectivele propuse.
Condiiile calitii reprezint o exprimare a nevoilor sau cumularea acestora ntr-o
sum de ipoteze, exprimate calitativ sau cantitativ, referitoare la nsuirile unei entiti, n
scopul de a permite producerea i inspectarea acesteia. Controlul calitii const n
monitorizarea randamentului de moment, confruntarea acestuia cu performanele de
referin, i promovarea de activiti, dac se observ diferene majore fa de standarde.
Este un proces managerial prin care:
se estimeaz rezultatele reale;
se compar rezultatele reale cu obiectivele propuse;
se iau msuri pentru corectarea diferenelor.
Conceptul de control presupune pstrarea unui proces planificat n starea iniial,
astfel nct s realizeze obiectivele propuse. Practica a demonstrat faptul c un proces
conceput pentru a fi capabil s ating obiectivele propuse, nu poate rmne constant
ntregul interval de timp.
Exist o serie de evenimente care pot interveni, modificnd capacitatea procesului
de a ndeplini obiectivele de producie planificate.
Sunt aa numitele lanuri ale calitii (figura 1.2.1.1.) specifice firmelor sau
organizaiilor care pot fi ntrerupte n orice tronson fie de ctre indivizi sau fie de ctre
uniti de produs sau serviciu care nu confirm necesitile clientului intern sau extern.
Un astfel de accident i face apariia la interfaa dintre organizaie i clienii externi,
iar operatorii care lucreaz la nivelul acestei interfee recepteaz primii, total i direct,
consecinele.
organizaie extern

client extern
furnizor
client
furnizor
client
furnizor
client

furnizor
client

furnizor
client

furnizor
client
furnizor
client

furnizor extern

furnizor
client

organizaie extern

Fig. 1.2.1.1. Lanurile calitii

Principalul obiectiv al controlului l reprezint minimalizarea acestor efecte, prin
dou feluri de intervenie:
8

 printr-o aciune prompt viznd revenirea la starea planificat;

prevenirea producerii accidentului nc de la nceput.
Procesul de control este de fapt, o bucl de reacie invers, numit feedback.
Desfurarea evenimentelor este urmtoarea (figura 1.2.1.2.):
proces

factor de
aciune

obiectiv

senzor

arbitru

Fig. 1.2.1.2. Lanurile calitii

senzorul care este conectat la proces, evalueaz performanta real;
senzorul raporteaz aceast performan unui arbitru;
arbitrul primete, de asemenea, informaii privind obiectivul sau standardul urmrit;
arbitrul compar performana real cu obiectivul. Dac diferena justific luarea de
msuri, arbitrul activeaz un factor de aciune;
factorul de aciune realizeaz schimbrile necesare, pentru a duce rezultatele la
nivelul scopurilor urmrite.

Sunt utilizate urmtoarele conceptele de control al calitii:

on line - efectuat n timpul procesului;

off line - pentru activitile desfurate naintea produciei;

after line - efectuat ulterior procesului.

Mecanismele de control
n funcie de poziia lor n sistemul de conducere:

naintea activitii

Operaional

Dup activitate

planuri strategice

observaie

rapoarte anuale

descrierea
activitii

ntlniri ale
personalului

rapoarte de variant

inspecie i corecie

auditri

planuri de aciune
obiective de
performan
individual

informare intern

bugete

revizuirea stadiului
de progres

planuri de pregtire
i dezvoltare

supraveghere
performan
evaluarea nivelului
pregtirii

programe de
pregtire

Controlul dup efectuarea procesului de producie determin managerii s aib un

comportament reactiv i nu proiectiv. Situaii de acest gen orientri n situaii de criz
este obligatoriu s fie schimbate, de atitudini anticipative de prevenire sau de control
naintea aciuni.
Tendina de a controla nivelul de performan al sistemelor, metodelor sau tehnicilor
n afara individualului nu reprezint un mod de lucru riguros, deoarece se bazeaz pe
9

controlul celorlali, indivizii trebuind n primul rnd s rspund pentru propriile aciuni.
Se desprinde ideea necesitii, ca toi angajaii firmei s fie activi, adic controlul s
se desfoare la toate nivelurile, de la directorul general pn la muncitori. Acest mod de
lucru creeaz probleme specifice cum ar fi delimitarea net a obiectului controlului.
ntr-o firm care s funcioneze teoretic perfect, responsabilitatea pentru control trebuie s
revin fiecrui individ n parte. O astfel de sarcin este n mod evident clar fiecruia. Se
confer astfel un anume statut pentru fiecare o form de proprietate, corespunztoare
unor instincte umane.
De asemenea ar fi ideal ca responsabilitatea s coexiste ntr-o form armonioas
alturi de autoritate. Extrapolat la cazul controlului calitii, sunt create premisele
satisfacerii criteriilor autocontrolului ceea ce se explic prin dotarea personalului din
exploatare cu urmtoarele:
un mod de informare asupra obiectivelor. Acest criteriu este satisfcut prin
publicarea obiectivelor i standardelor;
un mod de cunoatere a rezultatelor reale. Criteriu care se efectueaz prin stabilirea
unui sistem de msur, a frecvenei msurtorilor i a mijlocului de interpretare a
rezultatelor;
un mijloc de modificare a rezultatelor, n cazul n care acestea nu sunt conforme cu
obiectivele i standardele. Pentru ndeplinirea acestui criteriu este nevoie de un
proces de uzinare, prin care pot fi ndeplinite obiectivele i nzestrat cu acele
caracteristici care permit forelor operative s modifice rezultatele, pentru a le aduce
n conformitate cu obiectivele.
Conceptul de autocontrol este unul valabil la orice nivel ierarhic.
n orice firm exist o anumit cantitate de fenomene i procese ce trebuiesc
controlate. Este imposibil ca managerii i specialitii n calitate s poat desfura
ntreaga activitate de control.
Fiecare firm concepe un plan prin care se deleag controlul (figura 1.2.1.3.).
1. Controlul realizat de
managerii superiori
2. Controlul realizat de
managerii supervizori
3. Controlul realizat de
lucrtori
4. Controale automate

Fig. 1.2.1.3. Piramida de control

Dup cum se observ, la baza piramidei de control se afl procesele automate i
cele asigurate contra greelilor de utilizare, concepute s asigure realizarea unor produse
conforme cu obiectivele stabilite. Acest control se realizeaz prin utilizarea circuitului
feedback, care funcioneaz fr sau doar cu puin intervenie uman, fcnd excepie
service-ul. Toate celelalte niveluri ale piramidei de control necesit intervenia uman,
revenind lucrtorilor funcionarii, muncitorii din fabrici, agenii comerciali etc.
Majoritatea dintre acetia se gsesc n postura autocontrolului, ei putnd deseori s
efectueze n timp real identificarea i corecia lipsei conformitii.
10

Juran este cel care a atras atenia asupra necesitii recunoaterii conceptului de
dirijabilitate pentru astfel de cazuri: dac toate criteriile necesare autocontrolului au fost
ndeplinite la nivelul muncitorilor, orice lips de conforman a produsului poate fi
controlat de acetia. Dac vreunul din criteriile necesare autocontrolului nu a fost
ndeplinit, atunci planificarea managerial a fost incomplet. Produsele
necorespunztoare rezultate din astfel de deficiene de planificare sunt controlabile la
nivelul conducerii.
n ceea ce privete nivelurile ierarhice ce compun nivelurile 1 i 2 din piramida de
control majoritatea eforturilor de inspecie a calitii se refer la grupuri de caracteristici i
se bazeaz pe centralizarea datelor.
Aceast form de control se realizeaz dup producerea faptului. Managerii
superiori au dou roluri majore, n ceea ce privete controlul calitii:
s realizeze personal controlul, respectnd obiectivele strategice reprezentate de
vrful piramidei de control;
s asigure stabilirea unui sistem de inspecie pentru restul piramidei de control.
Controlul calitii este, n esen, suma activitilor i tehnicilor utilizate pentru a
realiza i menine calitatea unui produs, proces, sau serviciu. Acesta presupune
monitorizarea proceselor, descoperirea i ndeprtarea cauzelor care creeaz probleme de
calitate, la modul n care sunt respectate permanent i constant dorinele clientului.
1.2.2. Asigurarea calitii
Asigurarea calitii este reprezentat de mulimea factorilor implicai n
prentmpinarea aspectelor nedorite aprute n calitate, n cadrul activitilor
sistematice i planificate, inclusiv elaborarea documentaiei necesare.
Aceasta presupune construirea unui sistem managerial valoros i cotarea
msurii n care acesta este adecvat, auditul operaional al sistemului i
remanierea sistemului nsui.
Asigurarea calitii cuprinde totalitatea aciunilor care se adopt de ctre o firm
pentru a realiza n mod constant un anumit nivel calitativ al produselor i care asigur
nevoia evident de a fixa productorului i consumatorilor certitudinea c suma aciunilor
legate de calitate s-au desfurat eficient.
Msurile sunt planificate anticipat i:
se stabilesc n cadrul unor activiti efectuate n firm;
sunt transpuse n proceduri, adic n documentaie obligatoriu de respectat n firm,
i care enumr toii paii care trebuie urmai fr abatere.
Activitile din firm care contribuie la asigurarea calitii sunt diverse.
Se definesc noiuni specifice inedite:
asigurarea calitii intern: ntr-o firm, asigurarea calitii furnizeaz
ncredere managerului i personalului;
asigurarea calitii extern: n cazuri contractuale sau alte situaii, asigurarea
calitii furnizeaz ncredere clienilor i societii n general.
n cadrul acestui paragraf se definete conceptul de sistem al calitii, care
reprezint structuri organizatorice, proceduri, procese i resurse necesare pentru
implementarea managementului calitii. De asemenea, este necesar a defini sistemul de
management al calitii care reprezint sistemul de management prin care se orienteaz
i se controleaz o organizaie n ceea ce privete calitate.
Domeniul sistemului de management al calitii trebuie s fie suficient de mare,
pentru a putea satisface obiectivele referitoare la calitate. Sistemul de management al
calitii unei firme este construit astfel nct s satisfac iniial prioritile manageriale
11

interne. Acesta, obligatoriu este mai vast dect cerinele unui anumit client, care evalueaz
numai tronsoane relevante pentru interesul su. Pentru scopuri contractuale sau obligatorii
referitoare la determinarea calitii este posibil solicitarea demonstrrii existenei unor
elemente de identificare ale sistemului de management al calitii. Dac trebuinele
consumatorilor nu sunt regsite n totalitate n condiiile legate de calitate, intervine
posibilitatea ca asigurarea calitii s nu furnizeze ncrederea corespunztoare.
ntre controlul calitii i asigurarea calitii exist o anumit corelaie, unele aciuni
putndu-se produce concomitent, ns cele dou concepte sunt absolut diferite. Este
important de cunoscut faptul c sintagma asigurarea calitii are diverse nelesuri
obinuite: ea poate reprezenta denumirea unui compartiment din firm care se ocup cu
activiti legate de calitate cum ar fi: planificarea calitii, controlul calitii,
mbuntirea calitii, auditul calitii i fiabilitate.
n activitatea de marketing este imperios s se identifice caracteristicile specifice
produsului i costul minim, pentru ca acesta s fie competitiv. Aceste aspecte trebuiesc
stipulate n contractele ncheiate cu beneficiarii, precum i modul de control. Dac
verificarea la terminarea fabricaiei nu este suficient, intervine obligativitatea stabilirii
condiiilor n care beneficiarul poate efectua urmrirea procesului de producie, pentru a se
convinge c s-au luat toate msurile de asigurare a calitii. Tot n faza de marketing, dar n
cazul produselor de importan major, naintea contractrii, intervine obligaia furnizorului
s accepte un audit de fezabilitate al potenialului beneficiar.
Contractele obinute de furnizorul de produse sau servicii reprezint bazele
planificrii activitilor din firm. Pe baza scopurilor precise, a prognozelor i a
capacitilor de lucru, se poate elabora un plan strategic pe termen mediu i lung care
cuprinde:
planul de cercetare presupune prepararea noilor produse sau servicii sau
modernizarea celor deja existente;
planul resurselor materiale reprezint evaluarea furnizorilor i surselor de
materii prime i componente;
planul financiar reprezint identificarea finanrii, asigurarea creditelor.
n urma ntocmirii planului strategic se desprinde planul tactic al firmei care
cuprinde:
planul de producie;
planul de aprovizionare;
planul de desfacere.
Cercetarea tiinific are drept obiectiv identificarea soluiilor tehnice pentru obinerea
caracteristicilor dorite. Presupune o ampl documentare n literatura de specialitate,
investigaii i sondaje asupra produselor similare aflate pe piaa specific. ntruct adesea sunt
necesare soluii inedite, pentru dezvoltarea creativitii se utilizeaz metode specifice:
brainstorming, delphy, delbeq. Proiectarea realizeaz mulimea proiectelor necesare pentru
obinerea produsului.

12

Proiectare:
proiect constructiv:
se definesc toate condiiile referitoare la calitate
adoptarea formelor geometrice ale produsului astfel nct:
s se poat realiza din punct de vedere tehnic;
s respecte condiiile economice.
determinarea aspectului estetic care influeneaz calitatea pentru anumite tipuri de
produse;
proiectarea trebuie s reduc numrul de detalii funcionale;
pentru micorarea costurilor se pot folosi elemente tipizate i standardizate;
desenele de execuie trebuie specificat importana defectelor.

proiect tehnologic:
fie sau plan tehnologic de prelucrare:
trebuiesc stabilite metode eficiente de prelucrare;
n Japonia proiectul tehnologic se elaboreaz n funcie de materia prim
disponibil;
n Comunitatea European i SUA se pun condiii de calitate furnizorilor de
materii prime i materiale.
plan tehnologic de control-se indic metodele i mijloacele folosite pentru asigurarea
calitii la:
recepia materiei prime;
pe fluxul de fabricaie i la controlul final;
modul de verificare a conservrii i ambalrii.

proiectul de organizare:
tipul de producie i modul de analiz al proceselor de producie;
stabilirea fluxurilor de prelucrare;
amplasarea punctelor de control;
analiza capabilitii utilajelor.

n vederea exploatrii produsului se elaboreaz cartea tehnic i celelalte documente

necesare. ntocmirea proiectelor trebuie ncredinat unor specialiti ce dispun de
cunotine profunde n domeniul respectiv, deoarece este practic imposibil ca din condiii
economice s fie asigurat controlul pentru ntreaga desfurare a unui proiect, cel mult se
pot prevedea staii de control. Pentru creterea ncrederii n proiectani se pot crea fiiere
cu CV-ul acestora cuprinznd opisul i istoricul proiectelor derulate. Proiectele sunt
aprobate de comisii de specialiti i verificate prin realizarea de prototipuri i a seriei zero,
care se supun omologrii.
Aprovizionarea presupune buna cunoatere a materialelor solicitate sau a
nlocuitorilor posibili, a posibilitilor furnizorului i alegerea sistematic a lui. De
importan deosebit este administrarea depozitelor i magaziilor, n prezent metoda
utilizat frecvent presupune diminuarea stocurilor i utilizarea metodei - just in time
(exact la timp).
Fabricaia presupune respectarea cu strictee a disciplinei tehnologice, utilajele i
SDV - urile indicate. Documentaia utilizat trebuie s fie complet, cu desene de execuie,
fi tehnologic, bonuri de execuie, etc.
Activitile financiare creeaz stabilitate msurilor ce se nsuesc pentru
obinerea calitii dorite, deoarece toate presupun susinere financiar,
ceea ce presupune desfurarea ritmic a proceselor.
Trebuie indicat modul de stabilire i modificare a preului n funcie de
calitate, reducerea lui la produsele refuzate, remaniate sau reparate.
Desfacerea presupune luarea de msuri pentru livrarea de produse care mulumesc
13

beneficiarul i care corespund contractelor ncheiate. Totodat trebuie utilizat un ambalaj

omologat i estetic care s contribuie la crearea unei imagini favorabile i care s permit
derularea optim a manipulrii, transportului i depozitrii.
Promovarea produsului trebuie s asigure o informare corect. De obicei firmele
trebuie s-i creeze anumite restricii n privina sumelor ce pot fi folosite n acest scop.
Amplificarea continu a sumelor cheltuite cu reclama, chiar la produse de nivel mediu, are
ca efect direct scderea beneficiului, nu creterea vnzrilor.
Service-ul presupune cunoaterea modului de reparaie, asigurarea pieselor de
schimb crearea de arhive cu problemele aprute i informarea factorilor responsabili din
cercetare-proiectare.
Msurile enumerate se pot aplica nainte, n timpul sau dup desfurarea
activitilor. Observaia de mai sus permite o clasificare a msurilor care genereaz
asigurarea calitii, numite funcii.
Construirea calitii: cuprinde msurile iniiale pentru obinerea calitii n
cadrul unei activitii;
Verificarea calitii: cuprinde activitile de comparare a realizrilor cu
specificaiile lor;
mbuntirea calitii: cuprinde msurile adoptate pentru creterea calitii
n urma inspeciilor fcute;
Garantarea calitii: cuprinde msurile prin care se confirm i garanteaz
sistemele, procesele, produsele sau serviciile;
Instruirea personalului: cuprinde msurile de formare i perfecionare a
personalului n domeniul calitii.
Construire

Verificare
Instruire

Garantare
ACTIVITATE

mbuntire

Fig. 1.2.2.1. Funciile asigurrii calitii

Majoritatea activitilor din domeniul asigurrii calitii protejeaz mpotriva
problemelor de calitate, prin avertizarea din timp asupra iminenei pericolelor.
Studiul activitilor necesare asigurrii calitii, nsuite de numeroase firme pun
ndeosebi accentul pe trei componente: auditul calitii, supravegherea calitii i auditul
produsului.

14

Compartimentul, activitile de asigurare a calitii:

marketing
evaluarea
produsului
printr-un test
de pia
activitate de
service
impus
controlul
utilizrii
produsului
supravegheri
speciale

dezvoltarea produsului

relaii cu furnizorul
calificarea proiectului
furnizorului

revizuirea proiectului
analiza fiabilitii

calificarea procesului
furnizorului

analiza siguranei
analiza mentenabilitii

evaluarea probelor
iniiale

analiza factorilor umani

evaluarea primelor
loturi furnizate

analiza fabricaiei,
inspeciei i
transportului
evaluarea tehnicii

revizuirea proiectului
analiza capabilitii
proiectelor
procese de preproducie
modaliti de
cdere efecte i
analize critice ale
proceselor
revizuirea planificrii
fabricaiei (verificare)

analiza autocontrolului

evaluarea
instrumentelor
propuse pentru
controlul proceselor

monitorizarea
produsului
Evaluri ale
competitiviti
i

Inspecii i
ncercri

producie

analiza
autocontrolului
analiza calitii
auditului

Servirea
clientului

teste complexe

auditul ambalrii, transportului i depozitrii

precizia de
msurare

evaluarea serviciilor de mentenan

Prin implementarea unui sistem de asigurare a calitii se pun bazele premiselor

pentru realizarea unor obiective importante definite n literatura de specialitate prin cele
apte zero :
Defecte nule - presupune depistarea tuturor defectelor naintea desfacerii produsului
pe pia sau la client. Orice defect induce nemulumiri i contribuie la suspiciune
din partea clienilor.
Impresiile nefavorabile despre un bun sau serviciu au o und de rspndire mare i
produc comportamente negative nu numai din partea cumprtorilor efectivi ci i
din partea celor poteniali. Ca urmare, prin livrarea produselor cu defecte are loc o
degradare a imaginii firmei, mrcii i produsului, scad vnzrile i se diminueaz
cota de pia.
Rebutri nule - presupune un accent deosebit pe prevenire astfel ca dup fiecare
faz a procesului tehnologic de producie s rezulte subansambluri care s
corespund exigenelor. Se diminueaz astfel pierderile din rebuturi iar produsul
finit va avea cu siguran defecte nule.
Opriri accidentale nule - nseamn o fiabilitate ridicat a mainilor i utilajelor din
dotare, asigurat pe mai multe ci: nivel tehnic ridicat, organizarea i efectuarea
corect a activitilor de mentenan, exploatarea corecta, calitatea corespunztoare
a materiilor prime etc.
ntrzieri nule - livrarea produselor la termenele fixate cu beneficiarii sau atunci
cnd sunt solicitate pe pia. Beneficiarii dein astfel bunul n momentul n care au
nevoie, iar productorul poate recupera cu operativitate valoarea resurselor
consumate pentru fabricaie. De multe ori, ntrzierile provoca nemulumiri i chiar
penaliti comparabile cu cele datorate defectelor.
Stocuri nule - presupune limitarea stocurilor la minimul necesar i eliminarea
stocurilor inutile. Acest principiu impune constituirea la nivelul productorului a
15

unui stoc care s permit ritmicitatea livrrilor astfel nct firma sa realizeze
ntrzieri nule. Se reduce n acest fel capitalul imobilizat n stocuri, scad
cheltuielile de depozitare, crete ritmicitatea proceselor de aprovizionare producie
livrri, are loc o folosire eficient a resurselor n procesele de ncrcare
expediie transport.
Hrtii inutile nule - reducerea formularisticii utilizate la strictul necesar. Aceasta
presupune mai nti analiza sistemului informaional la nivel de firm i eliminarea
tuturor redundanelor i apoi o auditare periodic n vederea identificrii unor
abateri sau a unor noi posibiliti de perfecionare. Se reduc astfel timpii de
ateptare, crete operativitatea procesului decizional, se evit nenelegerile,
nemulumirile etc.
Dispre nul - presupune existena unui climat de ncredere i apreciere att n
interiorul firmei ntre salariaii de pe acelai nivel sau de pe niveluri ierarhice
diferite i, pe de alt parte, ntre beneficiari i personalul firmei. Activitile
de public relations" extind aceste relaii la ntreg publicul care are legturi directe
sau indirecte cu firma.
Procesul de asigurare a calitii mai conine:
asigurarea calitii prin control;
asigurarea calitii prin metode statistice;
asigurarea calitii prin motivarea personalului;
concepte integratoare de asigurare a calitii

16

2. CALITATEA - OBIECTIVUL PRIMORDIAL

AL MANAGEMENTULUI CALITAII

Prin conceptul de managementul calitii se nelege procesul de identificare i

administrare a activitilor necesare pentru realizarea obiectivelor de calitate ale unei firme.
Standardul SR EN ISO 9000:2006 definete:
Managementul calitii: reprezint activiti coordonate pentru a orienta i
controla o organizaie n ceea ce privete calitatea.
Scopul acestui capitol este de a oferi suportul logistic pe care s se dezvolte o
abordare just a managementului calitii. Acest domeniu este cunoscut managerilor,
deoarece este relativ similar cu practica n timp din domeniul finanelor. Asimilndu-l,
managerii de orice rang i n special managerii superiori pot defini obiectivele de calitate
i creeaz cadrul de conducere necesar firmei pentru ndeplinirea scopurilor, prin unitatea
dat de conceptele, strategia, procedeele, pregtirea i motivaiile comune.
Pentru obinerea unitii, trebuiesc surmontate anumite obstacole, care se pot
clasifica astfel:
discrepane evidente, care apar din diferenele ntre punctele de vedere ale
membrilor echipei manageriale. Aceste opinii diferite n abordarea
problemelor, trebuie expuse de regul, deschis i sunt substaniale. Managerii
experimentai, prin deschiderea spre dialog i analize convenionale, au
capacitatea de a reduce aceste divergene de opinie i de a ajunge la consens.
obstacole ascunse, care apar din interpretarea diferit a premiselor,
conceptelor i chiar a cuvintelor-cheie. Declararea deschis a acestor
discrepane este destul de rar ntlnit, dintr-un motiv foarte simplu n
general, prile nu sesizeaz existena lor. Aceleai surse negative sunt cele
care pot i reuesc s provoace confuzie n analize, discuii i chiar n
conveniile care se ncheie, ceea ce nseamn c prile se ntorc de la edine
cu preri diferite despre acordul la care s-a ajuns.
Este complicat s se ajung la un consens n ceea ce se nelege prin calitate, aa cum sa prezentat i n introducere. Managerii trebuie s asigure pentru sectorul pe care doresc s-l
controleze definiii perceptibile i concise ale cuvntului calitate i ale terminologiei
auxiliare.
Domeniile managementului calitii sunt:
1. Managementul strategic identific cea mai favorabil aezare a firmei pe pia
i hotrte regulile dup care funcioneaz nivelurile inferioare;
2. Managementul tactic ordoneaz disponibilitile firmei pentru a fi capabile s
realizeze obiectivele stabilite la nivelul strategic;
3. Managementul operaional - reprezint activitatea de coordonare a transformrii
resurselor planificate, n produse i servicii.
n conformitate cu domeniile managementului s-au identificat nivelurile ierarhice
corespunztoare:
Manageri de rang superior top-manageri sau directori;
Manageri de rang mediu - middle-manageri sau efi de compartimente,
servicii;
Manageri de rang inferior supervizori sau efi de formaii, birouri.
Activitatea managerului presupune desfurarea unor aciuni care compun ciclul
clasic managerial definit astfel n Frana anului 1920 de ctre Henri Fayol i care const
17

ponderea%

n cinci funcii:
Planificarea identificarea strii viitoare a firmei sau a unei activiti. Are ca
suport de plecare o prognoz i respect un program de activitate;
Organizarea ntocmirea unei organigrame privind structura de conducere,
compartimentarea activiti i proiectarea proceselor;
Comand utilizarea unor mijloace noncoercitive dar autoritare i concise
pentru implicarea resurselor umane n atingerea obiectivelor;
Coordonarea implic dispoziii suplimentare necesare pentru reglajul
funcionrii i pentru a permite meninerea direciei n realizarea obiectivelor;
Controlul compararea rezultatelor cu obiectivele stabilite.
Ponderea ocupat de fiecare dintre aceste activiti n management depinde de
plasarea n ierarhie a conductorului (figura 2.1.):
50%
40%

40%

36%
25%

30%
20%

12%

15% 12%

20%
12%

top manageri
15%13%

supraveghetori

10%

co
nt
ro
l

e
co
or
do
na
r

co
m
an
da

or
ga
ni
za
re

pl
an
ifi
ca
re

0%

functii

Fig. 2.1. Ponderea activitilor de conducere

La nivel superior - atenia este deinut de planificare i organizare;
La nivel inferior - comanda, coordonarea i controlul.
Aplicate practic n domeniul concret al calitii, unele dintre principiile
manageriale, coninute n elementele ciclului managerial care au fost deja experimentate
i care au ca rezultat asigurarea succesului sunt urmtoarele:
Politici pentru calitate presupun printre altele antrenarea managerului superior
n programele pentru asigurarea calitii;
Obiective pentru calitate, descrierea lor amnunit, planuri pentru atingerea
lor utilizarea n acest scop doar a procedurilor scrise;
Structura organizatoric organigrame riguros ntocmite;
Identificarea activitilor din firm care compromit calitatea;
Circuitul de feedback pentru msurare;
Considerarea prerilor clienilor;
Aciunile de audit;
Filtrarea i utilizarea doar de informaii corecte;
Dominarea costurilor activitilor;
Resursele umane, materiale sau financiare;
Selectarea atent a furnizorilor;
Verificarea stadiului de progres cntrirea succesului firmei prin calitate,
profit i productivitate;
Recompensele bazate pe performan;
Pregtire, perfecionare.
Specialitii n management de pe ntreg mapamondul au adoptat o abordare nipon,
numit planul hoin care este dezvoltat pe ciclul managerial: plan, execuie i audit (sau
planificare, execuie, verificare, aciune).
18

Ideea principal a planului amintit o reprezint planificarea impecabil, cunoaterea

de ctre toi angajaii a obiectivelor firmei, iniiativ individual, autocontrol, documentare
i comunicare.
2.1 OBIECTIVELE DE CALITATE
Pentru firm, fixarea obiectivelor de calitate are ca rezultat:
Explicarea naturii i originii acestora;
Definirea relaiei dintre obiectivele de calitate i planul strategic de afaceri;
Identificarea modului n care obiectivele de calitate determin derularea
graficului de planificare a calitii.
Un obiectiv de calitate reprezint inta pe care firma i propune s o ating n
privina, calitii ntr-un interval de timp determinat. Un obiectiv de calitate const dintr-o
sum i un grafic de activiti. Aceste obiective compun suportul planificrii detaliate a
activitii.
Prin planificarea calitii, concept care va fi analizat ntr-unul dintre capitolele
urmtoare, se nelege activitatea de fixare a obiectivelor de calitate i elaborarea
metodologiei i a instrumentelor necesare pentru aceasta. Definiia este fundamentat pe
faptul c nu se poate face programarea a ceva abstract. Planificarea este operaiunea care
succede fixarea obiectivelor.
Urmnd tendinele mondiale actuale, n lucrare s-a inclus activitatea de fixare a
obiectivelor, n graficul de planificare a calitii.
Conducerea pe baz de obiective este luat n considerare pretutindeni n lume,
managerii coopereaz la fixarea obiectivelor.
Obiectivele pot fi:
Strategice sau fundamentale, se desfoar pe termen lung de obicei
cincinale, sunt susinute conform conceptului C-MARE i sunt fixate la
nivelurile superioare ale ierarhiei din firm i fac parte din planului de afaceri.
Tactice sau derivate, au termen scurt de desfurare de obicei anuale,
rezultate din cele strategice, condiionndu-le realizarea, prevzute n abordarea
clasic de tip c-mic, fiind stabilite de compartimentele de la nivelurile ierarhice
medii i inferioare ale firmelor, spre exemplu la nivel de birou;
Specifice vizeaz un anumit compartiment al firmei i a cror realizare
condiioneaz ndeplinirea celorlalte obiective.
Obiectivele strategice de calitate completeaz obiectivele tactice, fr ns a le
suprima, acestea pstrndu-i importana cuvenit. Obiectivele strategice au un efect
pregnant asupra ntregii activiti referitoare la calitate i la planificarea modului de
obinere a lor. Efectul se propag i asupra responsabilitii celor nsrcinai cu fixarea i
ndeplinirea obiectivelor de calitate.
n domeniul cercetrilor privind managementul la nivel mondial exist polemici
referitoare la identificarea etapei iniiale n planificarea calitii: stabilirea obiectivelor sau
identificarea clienilor i a nevoilor lor.
Un punct de vedere este acela c fixarea obiectivelor reprezint prima etap.
Aciunea principal a furnizorilor este descoperirea surselor de finanare. Pasul cel mai
important l constituie identificarea potenialilor clieni i a nevoilor acestora. Privit din
acest unghi, fixarea unui obiectiv este succedat de identificarea clienilor. Nevoile acestor
clieni devin obiective secundare ale furnizorilor, care presupune identificare altor clieni,
ale cror nevoi devin obiective teriare, etc.
Din alt punct de vedere, etapa iniial o reprezint descoperirea nevoilor.
19

Consumatorul contientizeaz c are o nevoie creia piaa nu-i rspunde. Nevoia

nemplinit i modific comportamentul n aa fel nct clientul preia iniiativa;
satisfacerea nevoi devine obiectiv ce trebuie ndeplinit. Privit prin acest obiectiv,
descoperirea existenei unei nevoi este urmat de fixarea obiectivului de a o rezolva.
Se desprinde ideea c exist o conexiune puternic ntre nevoi i obiective, logic
putnd fi utilizat oricare succesiune i c, indiferent de aceasta, diagrama de planificare a
calitii este aceeai.
obiectivele de calitate sunt create pentru a avea succes n
general, sau din anumite motive speciale:
poziia de lider al calitii reprezint dezideratul principal al firmei;
a descoperit ci de mbuntire a atributului corespunztor utilizrii;
lipsa competitivitii duce la pierderea segmentului de pia dorit;
probleme pe teren: cderi (produse necorespunztoare), reclamaii, produse returnate pe
care firma dorete s reduc, ca i costurile externe rezultate din
obligaii de garanie, cheltuieli de investigare, discount-uri de produs
etc.
determinarea soluiilor care au ca efect: micorarea costurile interne, mbuntirea
productivitii proceselor, reducerea rebuturilor, reprelucrri,
inspecie sau ncercri.
imaginea deteriorat n contiina consumatorilor, furnizorilor etc.

Obiectivele de asigurare a calitii nu sunt doar cele cuantificabile cum ar fi de

exemplu intrri, costuri etc. Ele pot include proiecte de mbuntire a fiabilitii, evaluare
a furnizorilor, un compendiu pentru soluionarea reclamaiilor, restructurarea echipei
rspunztoare cu calitatea, etc.
Fixarea obiectivelor de calitate sunt importante din cel puin patru motive:
Stabilirea lor asigur o raiune de aciune: prin setarea obiectivelor de calitate
dispare dezordinea n activitate, firma are suport pentru propria motivaie i ctig o
surs de inspiraie pentru susinerea n faa obstacolelor inevitabile, care pot aprea;
Canalizarea eforturilor: n cazul frecvent ntlnit al limitrii resurselor, prin
selectarea obiectivelor de calitate, firma i concentreaz atenia asupra modului n
care acestea vor fi utilizate i vor fi stabilite unele prioriti. Acest considerent este
important n mod special pentru firmele care trebuie s coordoneze aciunile unui
numr mare de indivizi,
Cluzete aciunile, planurile i deciziile: pentru a deveni competitiv n
segmentul de pia propus, firma trebuie s stabileasc planuri pe termen scurt i
lung. Se vor lua decizii importante cu scopul de a trece la aciune;
Evaluarea progresului realizat: obiectivele de calitate reprezint o parte esenial a
controlului calitii, ele permit compararea realizrilor cu planul iniial. nlocuirea
obiectivelor de calitate este adesea factorul determinant pentru succesul firmei.
2.2 FUNCIA DE CALITATE.
Activitile din firm care contribuie la performan sunt foarte diverse, atingerea
calitii presupune o plaj larg de aciuni i sarcini. Cel mai frecvent ntlnite sunt
anchetele de specialitate privind necesitile i doleanele consumatorilor, reproiectarea
design-ului, testarea produselor i analizarea reclamaiilor.
Desfurarea activitilor ntr-o firm se poate reprezenta grafic sub forma unei
spirale a calitii (figura 2.2.1.), care indic succesiunea diferitelor etapelor.
n firmele mici i mijlocii, sarcinile de calitate denumite i elemente de lucru reprezint
20

fia postului unui numr redus de personal. n cazul firmelor de anvergur, ndeplinirea
acestor ndatoriri specifice necesit un volum consistent de activitate, nct devine imperioas
nfiinarea unor departamente specializate cum ar fi de exemplu: proiectarea produselor,
fabricaie, control i testri etc. Departamentele menionate au rol esenial n dezvoltarea unui
produs nou sau reproiectat. Aceste funcii ngduie transformarea n fapte a unor secvene
aproape invariante, prevzute n spirala evoluiei calitii.
Se poate concluziona de asemenea, c n afara activitilor situate pe bucla
principal exist suplimentar i un ansamblu de aciuni administrative i logistice care in
de domeniul financiar, resurse umane, de depozitare i de prelucrare a datelor.
FEEDBACK
NTREINERE
UTILIZARE
VNZARE CU AMNUNTUL
VNZARE CU RIDICATA

FURNIZORI

Fig. 2.2.1. Spirala evoluiei calitii (conform Juran)

Majoritatea activitilor se deruleaz n firmele productoare de bunuri i servicii.
Altele sunt desfurate n diferite locuri de personalul care asigur aprovizionarea,
comerciani, ageni ai instituiilor statului.
n momentul n care un produs ncepe evoluia pe spiral, intervine pericolul
apariiei de obstacole neprevzute, unele dintre ele avnd amplitudinea att de mare, nct
s creeze circumstane defavorabile, astfel realizarea produsului devenind neinteresant.
Oricum dup demararea parcursului, se dezvolt o inerie proprie, care risc s
depeasc costurile i termenele stabilite. Pentru a putea surmonta astfel de situaii,
firmele folosesc un sistem de lucru pe faze sau sistem pe etape. Acesta delimiteaz traseul
produsului de la stadiul de concept pn la consumator n tronsoane faze.
Fiecare faz are definite criterii care trebuiesc efectuate: activiti obligatoriu de
executat i rezultate care trebuie obinute pentru finalizarea etapei.
Un exemplu de repartizare pe faze este prezentat n figura 2.2.2.
Concluzia o reprezint necesitatea determinri unui concept
pentru acest ansamblu de activiti, termenul folosit fiind funcia
de calitate.
Ea se definete ca i suma tuturor activitilor prin care se
asigur o ct mai bun capacitate de a rspunde utilizrii
creia i este destinat produsul, fr s conteze unde se
desfoar acestea.
Manageri care presteaz practic, privesc funcia de calitate ca pe
21

un sistem, o reea de activiti sau subsisteme. Majoritatea acestor subsisteme corespund

unor tronsoane de pe spiral. Exist ns i activiti necuprinse n spiral, dar care sunt
active precum prelucrarea datelor, standardizare etc. Aceste subsisteme, atunci cnd sunt
gestionate riguros, devin sisteme unificate care au ca finalizare ndeplinirea obiectivelor de
calitate.
Scopul declarat al acestor activiti subordonate calitii l reprezint nlocuirea
radical al emfaticului c-mic cu C-MARE.
O obligaie permanent a firmei cuprins n sistemul de calitate o reprezint
dezvoltarea domeniului controlat de funcia de calitate, susinut de conceptul rolului triplu.
n conformitate cu acest concept toate posturile ndeplinesc trei atribuii:
1. Clientul primete informaii de intrare i bunuri fizice;
2. Operatorul prelucreaz aceste intrri n produse (ieiri);
3. Furnizorul livreaz produsele rezultate clienilor.
n cele ce urmeaz se prezint experiena firmei AT&T PARADINE, n
determinarea activitilor specifice, care trebuie derulate n fiecare dintre aceste atribuii
pentru mbuntirea continu a calitii.
START

Evaluarea
pieei

Nu

Exist o
pia?

Nu

Da

nceputul fazei 1

Departament
Cercetare
Marketing

Decizia echipei
manageriale

Exist deja
o pia?

Sfritul fazei 1

Da

ncepem s
crem o pia

nceputul fazei 2

Crearea
proiectului
preliminar al
produsului
Departamentul
proiectare

Refacerea
proiectului

Nu

Este
un proiect
funcional?
Da

Evaluarea
proiectului

Nu

Da

Eliminarea
proiectului

START

Nu

Reproiectare?

Este
acceptat
proiectul?
Da

Nu

Echipa de analiz a
proiectelor

Decizia echipei
manageriale

Faza
urmtoare?

Sfritul fazei 2
nceputul fazei 3

Da

22

Fig. 2.2.2. Organizarea unui proces pe faze pentru elaborarea produselor

Funcia de calitate, n dezvoltarea unui produs

Marketing / Utilizator

Operator

Furnizor

Primete informaii despre

nevoile clientului

Creeaz concepte pentru

produse noi

Asigur specificaii pentru

compartimentele de
fabricaie

Primete date n domeniul

performanei

Dezvolt design-ul
produselor

Asigura specificaii i alte

cerine pentru
compartimentul desfacere

Planific i conduce testele

pe prototip

2.3 COSTURILE IMPLEMENTRII CALITII

Obinnd produse, garantnd servicii sau efectund activitii superioare din punct
de vedere al calitii rezult scopul impus de firm suprapunerea cu cerinele.
Realizarea unui sistem al calitii presupune i plasarea de capitaluri importante,
mai apoi, dup implementare aprnd costuri din folosirea procedurilor. Costul necesar
pentru obinerea calitii dorite trebuie monitorizat n mod riguros, astfel nct efectele
viitoare asupra afacerilor firmei s fie onorabile.
Prin costuri referitoare la calitate sau costul calitii se nelege: alocaiile
financiare necesare pentru asigurarea calitii propuse, precum i costurile pierderilor
suferite atunci cnd nu s-a realizat o calitate satisfctoare. Modul de cuprindere n
bugetul propriu de venituri i cheltuieli a costului calitii, este specific fiecrei firme.
Costul calitii poate avea:
Caracter cantitativ poate fi uor cuantificat;
Caracter calitativ este greu de msurat.
Produsele sau serviciile performante susinute de echilibru cost calitate sunt
principalul obiectiv al unui management responsabil. Practic, acest
obiectiv este realizat ntr-o bun proporie cu ajutorul unor analize
profesionale ale costurilor calitii.
n momentul cnd scade calitatea, costurile cresc, iar prin creterea
calitii, costurile vor cobor.
Evidena costurilor trebuie s se fac pe fiecare produs, iar apoi vor fi centralizate la
nivel de compartiment.
Cost

Cheltuieli cu calitatea pe produs

Faza 1 Faza 2 Faza 3 ...
...

Realizare
Control
mbuntire
Garantare
Instruire
23

Total

Total
Centrul

Costurile calitii pe centre de cheltuieli

Total
Realizare Control mbuntir Garantare Instruire
e

Centru 1
Centru 2
Centru 3
...
...
Total

Fiecare produs este rezultatul unui proces de fabricaie. Toate activitile

componente ale procesului sunt consumatoare de fonduri, necesare pentru obinerea
calitii produsului. Este deci necesar s fie identificate aciunile care se desfoar n
cadrul fiecrei activiti.
Identificarea cheltuielilor

De realizare a calitii
De control a calitii

Activiti de Aciuni
de Activiti de Aciuni de
proces
realizare
proces
realizare
C
c
Fa
t
oncepia
alcul
bricaie
ehnologie
tehnic
fiabilitate
control
previzional

te

i
hnologii de
nspecii,
control
remanieri
P
v

v
rocesul de
erificarea
erificri
fabricaie
calitii

te
ncercri
stri
S
e

r
electare
xaminare
evizii
furnizori
furnizori
S
in
Se
i
uportul
struire
rvice
nstruciuni
calitii
de
funcionare

el

g
aborare
arantare
rapoarte
24


re
vizia
sistemului

tingere
litigii

Anumite cheltuieli se pot determina direct ntruct ele sunt specifice documentaiei
primare, altele ns se stabilesc pe baza unui algoritm de repartizare. In mod similar se
identific activitile pentru mbuntire, garantare i instruire.
Analiza costurilor caliti reprezint unul dintre cele mai importante instrumente n
folosul managerului. Face parte dintr-o activitate ampl, specific denumit analiz
diagnostic.
Aceasta asigur:
procedur de estimare a eficienei generale a managementului calitii;
manier de diagnostic a momentelor critice i aciuni de ntietate.
Determinarea costurilor calitii se face dup acelai sistem de calcul ca i cele
pentru mentenabilitate, proiectare, vnzri, producie etc. Ele pot fi apreciate, cuantificate
i analizate. n mod frecvent n firme, cheltuielile cu garantarea, ca i cele de instruire,
sunt evaluate ca i investiii, i se adun la costul realizrii sistemului.
Costurile calitii

A. costurile cderilor:

B. costuri de evaluare

C. costuri de prevenire

A.1. cderi interne

A.2. cderi externe

Explicaie:
A1. costul cderilor interne: apar cnd efectele prestaiei nu ndeplinesc
standardele de calitate proiectate, identificarea realizndu-se naintea transferului la
consumator; se mai numesc i defecte la productor:
pierderi prin activiti colaterale inutile, slaba organizare, documentaie
incomplet, ineficiena edinelor operative, absenteism, ore suplimentare de
lucru, agitaie nejustificat, diagnostic eronat, devize incomplete, facturi
achitate tardiv, ciclu lung de fabricaie;
rebutarea produselor, acestea nemaiputnd fi reparate, utilizate sau vndute;
reprelucrri sau corectri de piese defecte sau de materiale, sau a erorilor fa
de solicitri;
de clasificarea produselor, aceste putnd fi utilizate ca i bunuri consumabile
de calitate inferioar, ele neintegrndu-se n specificaii;
plusuri de inventar datorit procentului crescut de returnri;
analiza cderilor, timpul risipit cu stabilirea cauzelor cderilor interne.
A2. costul cderilor externe: numite i defecte la beneficiar, apar cnd serviciile
i produsele obinute n urma unui proces nu realizeaz standardele de calitate proiectate,
detectarea erorilor efectundu-se n afara firmei la consumator:
facturi eronate, ntrzieri la plat, imobilizri de produse;
service-ul produselor returnate sau aflate la client;
plngeri n garanie, urmate inevitabil de nlocuirea produsului;
reclamaii, atrag costuri asociate cu manipularea produselor;
returnri, acestea presupun cheltuieli suplimentare cu manipularea i
25

cercetarea produselor respinse de client sau aduse napoi chiar de productor,

plus cheltuielile de transport;
garania, n cazul unor conflicte referitoare la perioada de garantare sau alte
petiii, care pot induce chiar o modificare de contract.
Cderile interne i externe genereaz costuri consecin a lucrului
prestat n mod necorespunztor.
Aceasta presupune reluarea anumitor activitii: reintroduceri n flux,
documentaii suplimentare, deplasri inutile, agitaie, telefoane
inutile, conflicte de munc, etc.
Este imperios necesar ca managementul financiar al firmei s dein informaii
exacte despre situaia acestor costuri, cel puin la nivel anual.
B. costuri de evaluare: sunt cele care fac referire la aprecierea conformitii n
funcie de specificaiile materiilor prime i materialelor aprovizionate, prelucrate, a
produselor i serviciilor aflate n diferite stadii de execuie:

controale de recepie, testri finale, controlul conformitii n timpul

desfurri proceselor;

audituri ale calitii pentru a se asigura dac sistemul de management al

calitii funcioneaz satisfctor;

controlul echipamentului, calibrarea i mentenana ntregului

echipament de msur i control, folosit n activiti de inspecie;

evaluarea furnizorilor de produse i servicii.

Activitile de evaluare genereaz costurile verificrii scrupulozitii.
C. costurile prevenirii: sunt specifice proiectrii, implementrii i mentenanei
sistemului de management al calitii. Costurile prevenirii sunt proiectate i concentrate
preponderent spre o anumit operaie:
solicitri pentru produse sau servicii, identificarea nevoilor i elaborarea
specificaiilor corespunztoare pentru materiale intrate, procese, produse
intermediare, produse i servicii finite;
planificarea calitii; elaborarea unor planuri pentru calitate, fiabilitate,
operaii, producie, supraveghere, inspecie i alte planuri speciale, necesare
pentru a duce la ndeplinire obiectivul calitate;
asigurarea calitii, crearea i mentenana ntregului sistem de calitate;
echipamentul de inspecie; proiectarea, dezvoltarea i aprovizionarea cu
echipamentul utilizat n munca de inspecie;
pregtirea; dezvoltarea i mentenana unor programe de pregtire pentru
operatori, supervizori, alte categorii de personal i pentru conducere;
diverse; activitii de cancelarie, deplasrii, aprovizionare, expediere,
comunicaii i alte activitii de management al biroticii, legate de calitate.
Exist specialiti n management care consider cheltuielile de prevenire, ca i parte
a celor legate de auditul calitii .
Dificil de determinat, urmrit i evaluat n cadrul firmei sunt aa numitele costuri
indirecte ale calitii. Acestea sunt asociate cu insatisfacia clientului, pierderea reputaiei
sau a unei poziii favorabile pe pia, putndu-se situa la valori considerabile.
Costurile indirecte pot influena, concentrarea ateniei spre perfecionarea
permanent a calitii, n scopul mulumirii consumatorilor.
Costurile indirecte, ca i cele directe pot fi micorate prin suplimentarea
cheltuielilor de prevenire, care influeneaz scderea cheltuielilor externe motiv al
insatisfaciei consumatorului i a pierderii reputaiei.
26

2.4 ASIGURAREA RESURSELOR NECESARE CALITII

Resursele reprezint tributul pltit de firm, pentru beneficiile obinute prin
atingerea obiectivelor de calitate.
Sunt reprezentate de:
efortul necesar pentru a elabora sistemul de obiective strategice principale,
inclusiv succesiunea ealonrii obiectivelor, aprecierea rezultatelor,
considerarea meritelor i recompensare;
documentarea pentru realizarea sistemului;
efortul consumat, n toate compartimentele implicate ale firmei, cu scopul
administrrii judicioase i permanente a sistemului.
Lipsa resurselor reprezint principalul impediment n obinerea calitii impuse.
Aceste situaii sunt demonstrate practic n cazul proiectelor de mbuntire a calitii.
Aceasta presupune alocarea de resurse difereniate:
perioade de timp suplimentare necesar pentru echip s realizeze proiectul;
susinere din partea compartimentului tehnic i a celorlali specialiti din
firm;
informare i instruire referitoare la principalele capacitii i instrumente.
Abordarea din punct de vedere a MSC a obiectivelor, n corelaie cu planul strategic
de afaceri, ofer posibilitatea asigurrii resurselor necesare.
Pentru majoritatea firmelor implicate, planul strategic de afaceri mbrac forme
pozitive n ceea ce privete identificarea resurselor necesare. Adesea, acestea se obin prin
realocare, modificnd topul prioritilor n activitate. Spre exemplu, obiectivul cel mai
frecvent ntlnit l reprezint sporirea consistent a volumului vnzrilor cu % procente.
Exerciiul bugetar de venituri i cheltuieli a firmei presupune n mod regulat,
includerea resurselor necesare:
capacitate suplimentar de producie;
completarea parcului de utilaje;
mai muli ageni de vnzri;
Rezoluiile se concretizeaz pe msur ce resursele suplimentare vor furniza
rezultatele scontate.
Cazurile legate de resurse se rezolv excepional n momentul cnd se obine
randament ca urmare a unei faze pilot derulate, cu soluii pozitive.
2.5 AUDITUL CALITII
Acesta reprezint un proces de comparare a rezultatelor obinute n domeniul
calitii cu performanele propuse. O remarc esenial n audit este aceea c acesta este o
activitate independent, subliniindu-se lipsa conexiunilor ntre cel care efectueaz auditul
cu procesele auditate sau cu sistemele implicate. Auditorul nu poate fi deci implicat n
procesele care formeaz domeniul auditului, indiferent de nivelul la care i desfoar
activitatea.
Auditorii pot face parte din personalul firmei sau nu. n mod curent ei sunt posesorii
unei autorizrii naionale sau internaionale. Principala calitate
uman a lor o reprezint obiectivitatea, ei nu pot avea opinii
personale, nu dau sfaturi i nu-i exprim preri referitoare la
obiectul auditului. Limitele de competen sunt precis definite n
fiele postului, activitatea auditorului delimitndu-se la verificarea
i eventual msurarea performanelor propuse de ctre auditat.
27

Standardul SR EN ISO 9000:2006 definete auditul: ca fiind un proces sistematic,

independent i documentat n scopul obinerii de dovezi de audit i de evaluarea lor cu
obiectivitate pentru a determina msura n care sunt ndeplinite criteriile de audit.
Auditul nu controleaz oameni, ci doar activitatea depus de ei. De asemenea,
auditorul nu judec reglementrile aflate n vigoare. Principala activitate const n
identificarea problemelor existente, soluionarea lor intrnd n competena managerilor sau
asistenilor consilieri. Principalul obstacol ntlnit n activitatea de audit const n
impunerea unui profesionalism, onestiti i obiectiviti superioare, nct concluziile
finale s nu suporte recurs. Dificultatea const n separarea criticii aduse unei activiti,
fr a face referire la echipa care o execut, aceasta urmnd s-i dea i concursul n
depistarea anomaliilor.
Cu toate c domeniul de analiz este relativ limitat, grupul de auditori trebuie s
dein o imagine general a firmei, trebuind s fie constituit din specialiti generaliti i n
domeniu.
Metodologia auditului cuprinde:
1. Faza preliminar identificarea obiectivului auditat i formarea echipei
2. Faza de analiz studierea documentaiei i a activitilor
3. Faza final formularea diagnosticului sub forma unui raport

Auditul se aplic procedeelor, produselor sau sistemelor.

Pentru a putea susine o activitate de audit n domeniul calitii se cere o experien
minim de patru ani, din care cel puin doi n asigurarea calitii. Un executant al activitii
de audit este obligat s-i susin competena prin cunoaterea de noi norme, de noi
proceduri pentru audit i s fie re-atestat la interval de trei ani.
auditorul trebuie s dein cunotine temeinice n:
standardizare tehnici manageriale de planificare
tehnici de evaluare tehnici manageriale de organizare
tehnici de examinare tehnici manageriale de comunicare
tehnici de apreciere tehnici manageriale de direcionare

S-au definit dou forme de audit:

Auditul intern: reprezint o activitate de evaluare, executat n numele
conducerii firmei sub motivul stabilirii strii sistemului de management al
calitii, dac acesta mai corespunde politicii pentru calitate i actualizarea
acestuia la obiectivele noi derivate din modificarea condiiilor n care activeaz
firma.
Firmele trebuie s elaboreze un sistem intern de audit al calitii, planificat i cu
documentaia aferent pentru a face dovada c activitile desfurate asigur scopul
propus.
Auditul extern: se execut de ctre clienii firmei sau de ctre o organizaie
independent. Are particulariti sunt diferite fa de auditul intern.
Acesta demareaz pentru a face evaluarea iniial a unui furnizor atunci cnd se vrea
stabilirea unor contracte sau pentru a se face testri dup stabilirea de contacte
contractuale.
28

Auditorul pentru aceste cazuri trebuie s garanteze confidenialitatea datelor

cunoscute, discreia i obiectivitatea.
Clientul este acela care trebuie s indice normele care trebuie ndeplinite de sistemul
de management al calitii al furnizorului.
Auditul produsului se desfoar dup anumite reguli:
se verific produsele pregtite pentru livrare pe baza caietului de sarcini i a
specificaiilor de produs ;
verificarea se face n condiii normale de folosire;
pe baza datelor obinute se elaboreaz un raport de verificare, n care sunt
specificate cauzele defectelor.
Suplimentar se recomand:
informarea compartimentelor angajate n calitate de nceperea analizei;
efectuarea de prelevri inopinate;
dotarea cu instrumente de control aferente;
returnarea produselor analizate i gsite corespunztoare.
Auditul proceselor trebuie s contientizeze particularitile specifice acestora:
factorii de influen, utilaje n funciune etc. Pe durata auditului trebuie focalizate mai ales
pe subiectele importante. Este imperios necesar ca documentaia s conin: descrierea
utilajului utilizat, instruciuni de folosire i verificare, lista cu abateri admise, opis cu
defecte.
Planul de audit este cel care stabilete modul de desfurare al analizei, subiectul
analizat n special, influenele asupra procesului, principala surs a defectelor.
Metodologia este similar cu cea a auditului intern. Procesul trebuie incomodat ct
mai puin de efectuarea auditului. Raportul final trebuie s conin informaii consistente
n ceea ce privete ntreg ansamblul, dac acesta corespunde obiectivelor de calitate, dac
instruciunile prevzute pentru verificare conin toate caracteristicile necesare, dac
operatorii au capacitatea de manevrare a utilajelor, dac defectele sunt ntmpltoare sau
sistematice. Ca i regul general se urmrete descrierea problemei i constatrile fcute.
Auditul din cele artate nu evalueaz obiective anume, ci capacitatea firmei de a
reui anumite obiective. El este independent fa de planul firmei, dar pleac de la premisa
c abaterile de la ndeplinirea acestuia sunt cauzate de deficitul de cunotine sau de
experien.
Principiul auditului este acela c disfuncionalitile pot fi izolate dac
managementul este bun. Rezult c auditul reprezint o verificarea a managerilor, dac
acetia acioneaz n concordan cu responsabilitile asumate prin statutul lor.
Auditul se face fie naintea unor aciuni deosebite, fie la anumite intervale de timp,
cel extern fiind efectuat de firme specializate sau organizaii de certificare. Prin el se
elaboreaz opinii asupra strii firmei.

29

3. MANAGEMENTUL CALITII
Managementul calitii reprezint un ansamblu de activiti avnd drept scop
realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a resurselor. Acest ansamblu cuprinde
activiti de planificare, coordonare, organizare, mbuntire, control i asigurare a
calitii.
Firma i fixeaz o serie de obiective strategice": economice, sociale, tehnice,
comerciale, care se realizeaz pe baza unor "obiective operaionale". Acestea ar fi:
realizarea unor bunuri i servicii de calitate, conforme cerinelor, n cantitatea pretins, la
termenul stabilit i care s fie disponibile la locul sau pe piaa dorit; toate acestea, n
condiiile unor costuri minime.
n aceast abordare trebuie s se in cont de urmtoarele aspecte:
calitatea nu reprezint msura pentru o caracteristic singular, ci pentru o
familie larg de caracteristici;
calitatea nu reprezint un concept solitar, ea variaz n funcie de nevoile
clienilor;
calitatea este o variabil continu; prin calitate trebuie
satisfcute nu numai nevoile exprimate, dar i cele implicite.
Pentru firm, un sistem de calitate bine instrumentat i certificat n conformitate cu
cerinele standardelor internaionale reprezint o ans real de a se impune n condiiile
pieei.
Prin managementul calitii, firma urmrete s obin bunuri sau servicii care:
Rezolv o nevoie sau corespund unui obiectiv bine definit, satisfac ateptrile
consumatorilor;
Sunt conforme cu standardele i specificaiile n vigoare;
Sunt conforme cerinelor societii (reglementri, reguli etc.);
Se are n vedere necesitatea proteciei mediului;
Sunt disponibile la preuri competitive;
Sunt obinute n condiii de profit.
Calitatea produselor tinde s se conformeze unui etalon, astfel nct cel care l
surmonteaz obine supremaie pe pia. Odat cu creterea procentelor calitii produselor
i serviciilor, firma obine un avantaj sau profit consistent.
3.1 PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII
Un principiu de management al calitii este o regul sau o convingere
fundamental i complet pentru conducerea i operarea unei firme, orientat ctre
mbuntirea continu a performanei pe termen lung prin focalizare asupra
clientului lund n considerare n acelai timp nevoile tuturor celorlalte pri
interesate.
La elaborarea standardelor ISO 9000 au stat opt principii de management al calitii,
considerate hotrtoare pentru mbuntirea continu a performanei i deci pentru
obinerea succesului.
Cele opt principii, explicate pe scurt pentru o mai bun nelegere sunt:
1. Orientarea spre clieni: Firma trebuie s contientizeze nevoile clientului, sa
aib acces la cererile acestuia i s prevad ateptrile acestuia;
2. Lider pe pia: Cei care sunt in msur s ia decizii (managementul de vrf)
trebuie s i stabileasc scopul i s i fixeze direciile prin care s l realizeze.
De asemenea, ei trebuie sa creeze mediul de lucru i s ncurajeze echipa pentru
30

3.

4.

5.
6.

7.
8.

a obine obiectivele propuse;

Implicarea personalului: Mediul adecvat de lucru trebuie format la toate
nivelurile firmei, astfel nct personalul s i utilizeze toate abilitile
disponibile;
Abordare bazat pe proces: Se determin procesele i resursele asociate
acestora, necesare obinerii rezultatelor dorite i se stabilete interaciunea dintre
ele;
Abordare managerial bazat pe sistem: Firma are obligaia s identifice
procesele si conexiunile dintre ele i s le perceap ca pe un sistem;
mbuntirea continu: Ideea este ca eficiena i eficacitatea proceselor s fie
permanent monitorizat, msurat i analizat n scopul identificrii
oportunitilor de mbuntire (reengineering- ul, inovarea);
Abordarea lurii deciziilor pe baz de fapte: Deciziile eficiente sunt legate
direct de analizele obiective ale datelor i informaiilor;
Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii: Aceste relaii existente ntre firm i
furnizorii ei cresc abilitatea prilor de a crea valoare.

3.2 PLANIFICAREA CALITII

Acest paragraf explic necesitatea planificrii calitii ca i proces
managerial fundamental, precum i relaia dintre planificare i modul
general n care firmele implementeaz managementul calitii.
Planificarea calitii reprezint funcia principal a managementului
calitii, fiind indispensabil pentru succesul firmei.
Terminologia referitoare la planificarea calitii nu a fost nc standardizat,
de aceea se va folosi definiia dat de Juran: Planificarea calitii reprezint activitatea
prin care se determin nevoile clienilor i se dezvolt produsele i procesele necesare
satisfacerii acestor nevoi.
Utiliznd definiia de mai sus, se observ c planificarea calitii este necesar
pentru o palet larg de produse nu numai bunurile sau serviciile vndute clienilor ci
i pentru o ntreag serie de produse consumabile intern, cum ar fi ordine de achiziie,
facturi i rapoarte. De asemenea, presupune i o serie de procese interne, spre exemplu:
angajai noi, prognoza vnzrilor, emiterea de facturi.
Exist o interdependen ntre planificarea calitii i mbuntirea ei. Astfel,
fiecare plan de calitate inedit reprezint un proiect potenial de mbuntire a calitii.
Fiecare proiect rezolvat de mbuntire a calitii reprezint un plan finalizat pozitiv.
Planificarea este efectuat n scopul ndeplinirii cerinelor prevzute i pentru a se
asigura integritatea sistemului, atunci cnd sunt planificate i implementate schimbri ale
sistemului de management al calitii.
O planificare deficient a calitii duce n timp la pierderi considerabile. Un segment
important al pierderilor este reprezentat de concurena neloial existent pe pia, ceea ce
face ca vnzrile s fie sczute. De asemenea, costul prelungit al calitii inferioare i
rectificarea a ceea ce s-a realizat anterior sunt alte surse de pierderi. Pentru ca firma s
realizeze o schimbare care s atrag succesul este necesar ca aceste pierderi s fie ntrerupte.
Aceasta presupune ca managerii superiori s dispun de capaciti de conducere,
care s le permit:
S perceap mecanismul planificrii calitii;
S neleag cum trebuie fcut planificarea calitii;
S furnizeze infrastructura i resursele necesare.
31

Majoritatea managerilor nu sunt dispui la un consum suplimentar de timp, n

perspectiva lurii acestor msuri. Mai facil este pentru ei s stabileasc obiectivele de
mbuntire a planificrii calitii pentru ca mai apoi s desemneze responsabili cu
ndeplinirea lor. Acest tip de abordare a fost experimentat i nu a dat rezultate, deoarece
metodele moderne de planificare a calitii sunt asimilate n structura existent a
activitilor companiei. Coordonarea activitilor de schimbare trebuie s fie sarcina
managerilor superiori.
Planificarea calitii este realizat n procent majoritar de ctre amatori cu
experien, persoane care au asimilat cunotine despre conceptele, metodele, arta i
instrumentele de planificare a calitii. n aceast categorie sunt inclui i managerii
superiori.
Exist cazuri unde responsabilitatea pentru planificarea calitii este atribuit unor
persoane fr atribuiuni de conducere.
Aceast soluie are problemele ei specifice.
n alte firme, aceast activitate se efectueaz de ctre profesioniti ai calitii sau
ingineri responsabili cu calitatea i fiabilitatea. Organigrama firmei atribuie acestor profesioniti
rolul de asisteni ai managerilor i a inginerilor cu funcii de conducere, crora le revine
rspunderea general asupra planificrii. Acest tip de aranjament i are tarele specifice, cum ar
fi de exemplu controversele privind competena i diferenele de personalitate.
Cea mai fericit soluie ar fi ca amatorii cu experien s devin ei nii specialiti
n utilizarea metodelor i instrumentelor planificrii moderne a calitii. Luarea unei astfel
de decizii presupune o schimbarea radical de mentalitate, o revizuire ampl a modelelor
de gndire i de comportament a amatorilor cu experien. Mai presupune o motivaie
sporit, semnalul de pornire revine i de aceast dat managerilor superiori.
Procesul de planificare se deruleaz alternativ. n faza pozitiv se elaboreaz planuri
noi i folositoare privind calitatea. n faza negativ se ivesc alte noi cauze ale deprecierii
calitii. mbuntirea calitii acioneaz asupra fazei negative nlturnd succesiv
cauzele slabei calitii. Pentru a opri definitiv apariia lor, trebuie eliminat definitiv faza
negativ.
Aceasta se poate realiza pe mai multe ci, toate presupunnd modificri n procesul
de planificare al calitii:
Cauza:
Planificarea calitii este ntocmit
de amatori;
Planificarea calitii se bazeaz pe
c-mic;
Planificarea se face fr aportul
celor influenai de rezultate;
Planificarea se face utiliznd
metode empirice;
Planurile se trimit pentru execuie
fr a avea dovada capabilitii
procesului;

Remediu:

Pregtirea amatorilor
spre a deveni profesioniti;

Se lrgete domeniul
de interes, cuprinznd i CMARE;

Sunt
invitai
s
participe;

Sunt adoptate metode

tiinifice moderne, sistematice;

Se
solicit
demonstrarea
capabilitii
procesului.

i ntre aspectele de fond exist diferene. mbuntirea calitii este ndreptat spre
32

probleme cronice, obinerea diagnosticului pentru identificarea cauzelor i furnizarea de

remedii pentru nlturarea lor. Planificarea calitii este ndreptat spre atingerea
obiectivelor orientate spre client.
Practica a demonstrat existena a patru niveluri de planificare a calitii:
1. nivelul muncitorilor;
2. nivelul compartimental obiectul managementului operaional al calitii;
3. nivelul multifuncional cuprinde procese ample, dezvoltarea noilor produse,
recrutarea, achiziionarea i activitatea de reclam;
4. nivelul corporativ sau de divizie obiectul managementului strategic al calitii.
Activitile la aceste patru niveluri sunt derulate pe diferite entiti: lucrtorii,
administratorii, managerii, echipele de proiect, divizia i compania. n fiecare locaie are
loc o anumit form de transformare. Termenul utilizat este acela de echip de
transformare i nomenclatorul o definete ca i: o unitate organizatoric compus din una
sau mai multe persoane care realizeaz o operaiune stabilit.
Fiecare echip de transformare execut o operaiune i presteaz o anumit
activitate. n acest interval de timp, echipa ndeplinete trei roluri referitoare la calitate.
Rolul compartimentului curent
Client
Datele de
Furnizor

intrare

Transformare

Furnizor

Proces

Produs

Clienii

Explicaie:
client: echipa de transformare realizeaz un numr de date de intrare care sunt
utilizate la finalizarea procesului. Ea reprezint un client al celor care furnizeaz
informaiile;
transformator: echipa de transformare desfoar diverse activiti manageriale
i tehnologice pentru obinerea produselor;
furnizor: echipa de transformare furnizeaz produsele clienilor si.
Echipa de transformare n aceste cazuri este reprezentat de firm:
Firma n rol de client primete date de intrare de tipul:
informaii cu privire la nevoile clienilor, produse concurente i
regulamente guvernamentale;
fonduri obinute n urma desfacerilor i de la poteniali investitori;
bunuri i servicii achiziionate;
feedback de la clieni.
Firma n rol de transformator, prelucreaz i transform aceste date de intrare n
produse de tipul contractelor de cumprare, ordinelor de cumprare, bunurilor i
serviciilor vandabile, facturilor i rapoartelor de diverse feluri.
Firma n rol de furnizor, furnizeaz clienilor bunuri, servicii i facturi i
aprovizioneaz furnizorii cu ordine de cumprare, pli i feedback. Tuturor le
sunt furnizate informaii.
n realitate, acest concept de rol triplu este mult mai complex, aplicarea lui fiind dificil de
realizat, din cauza numrului mare de furnizori, date de intrare, procese, produse i clieni. n
funcie de complexitate, se necesit o abordare structurat i sistematic a planificrii calitii.
Elementul de baz pe care se dezvolt planificarea calitii o reprezint Diagrama
Planificrii Calitii propus de Juran.
Indiferent de dezvoltarea organizatoric arborescent pe diferite niveluri i a
33

multiplelor tipuri de bunuri, servicii i procese tehnologice, procesul de planificare a

calitii poate fi schematizat ntr-o succesiune logic i general de pai de tipul intrare
ieire. mpreun aceti pai formeaz diagrama planificrii calitii.
n form descriptiv, paii din diagrama planificrii calitii sunt:
identificarea clienilor;
determinarea nevoilor acestor clieni;
traducerea acestor nevoi n limbajul firmei;
dezvoltarea acelor caracteristici ale produsului care pot satisface n mod optim
nevoile;
elaborarea unui proces prin care pot fi obinute n mod optim caracteristicile
produsului;
transferul procesului ctre personalul de execuie.
Aceast succesiune este caracterizat de o serie de trsturi comune:
seria secvenial de tipul intrare-ieire, n care ieirea pentru un pas devine
intrare pentru pasul urmtor;
conceptul de rol triplu, pe baza cruia fiecare activitate mbrac rolul triplu de
client, transformator i furnizor;
stabilirea unor uniti de msur i a unor mijloace de evaluare a calitii comune.

34

Funcia de calitate, n dezvoltarea unui produs

Procese i produse existente

Identificarea clienilor

Enumerarea clienilor

Identificarea nevoilor clienilor

Enumerarea nevoilor clienilor

(n limbajul lor)

Traducere

Nevoile clienilor
(n limbajul firmei)

Dezvoltarea produsului

Caracteristicile produsului

Dezvoltarea procesului

35
Caracteristicile procesului

Dezvoltarea procesului

Fig. 3.2.1. Diagrama planificrii calitii (Juran)

Dei poate prea surprinztoare ideea c o diagram este att de general, ea poate
furniza instruciuni pentru planificarea unei game variate de produse i servicii. Managerii
n exerciiu din diferite domenii au descoperit n practica curent sau au reinventat
diagrame asemntoare, pentru produse i procese specifice. Diagrama a fost testat ntrun spectru larg.
La modul general ntr-o firm, planificarea cuprinde trei aspecte:
planificarea strategic se ocup cu poziionarea firmei n topul pieei, prin
crearea unui sistem al calitii;
planificarea tactic deine competena distribuiei raionale a resursele
disponibile. n economia firmei se materializeaz n planul calitii. Concepia
actual referitoare la planificarea tactic recurge la urmtoarele concepte:
Planificarea produciei

Planificare financiar

Planificarea aprovizionrii

Fig. 3.2.2. Planificarea tactic

planificarea operativ realizeaz repartizarea sarcinilor pentru fiecare post i
programarea intervalelor de timp, respectiv stabilirea caracteristicilor produsului;
Panificarea n domeniul calitii implic parcurgerea unor faze:
Pregtire plan
Elaborare plan

Actualizare plan

Fig.3.2.3. Fazele planificrii

Implementare plan

Pregtirea planului succede identificarea obiectivelor. Clasificarea obiectivelor

dintr-o firm este urmtoarea:
Obiective fundamentale

Planificare strategic

Obiective generale
Obiective derivate

Planificare tactic

Obiective specifice
Obiective primare

Planificare operativ

Fig. 3.2.4. Tipuri de obiective

Obiectivul fundamental al firmei l constituie profitul obinut n urma calitii

asigurate. Profitul este funcie de cifra de afaceri, care reprezint un obiectiv general.
Cifra de afaceri reprezint produsul ntre pre i cantitatea de bunuri vndute
obiectiv derivat.
Un bun de consum este ansamblul a mai multe repere realizarea fiecruia
36

constituind un obiectiv specific. Un reper este obinut prin efectuarea unor operaii
reprezint obiectivul primar.
Aa cum s-a artat i ntr-unul din capitolele precedente, metoda de stabilire a
obiectivelor se numete hoin i provine din limba japonez. Stabilirea obiectivelor se
face de ctre managerul superior prin colaborare cu personalul subordonat. Obiectivele
stabilite pentru un subordonat influeneaz la rndul lor obiectivele efului ierarhic.
La un anumit nivel ierarhic, un plan deine cteva capitole, fiecare capitol
reprezentnd un obiectiv. Dezvoltarea obiectivelor se face folosind ntrebri de tipul: Ce
trebuie fcut? Cine execut? Cnd se realizeaz?
Ce
?

Procesul

Procesul

Procesul

Obiectivul

Procesul

Procesul

Procesul

Obiectivul

Resurse

Perioad

Cine? Cnd?
Unele procese pot constitui o competen pentru nivelul ierarhic respectiv, iar altele
sunt doar coordonate, ele fiind realizate la un nivel inferior.
Primul pas n planificarea calitii l reprezint identificarea clienilor. Figura 3.2.5.
reprezint diagrama de intrare ieire, pentru primul pas din planificarea caliti.
Explicaie:
INTRAREA

Procesul i produsul existent

PROCESUL

Identificarea clienilor

Intrarea este subiectul principal al

planificrii produsul i/sau procesul avut
n vedere;

Procesul const n activitile desfurate

pentru a afla cine este supus efectului creat.
Fig.3.2.5. Diagrama intrare ieire
Ieirea reprezint o enumerare a celor
pentru identificarea clienilor
afectai, respectiv clienii.
Studiile de marketing referitoare la calitate dau soluii la urmtoarele probleme:
identificarea caracteristicilor de calitate ale produsului care prezint interes
major pentru consumator;
confruntarea produsului firmei cu produse similare ale firmelor concurente, n
funcie de caracteristicile de calitate determinante;
dimensiunea efectului diferenelor de calitate asupra costurilor la utilizator,
IEIREA

Enumerarea clienilor

37

uurina n folosire i confortul oferit;

situaiile n care utilizatorii nu fac reclamaii asupra unor tare ale produsului, dar
pe care firma ar putea s le remedieze.
Modul n care sunt colectate informaiile cu privire la dorinele clienilor sunt cele
specifice sondrilor de opinie public i pot fi: chestionare prin pot, contacte telefonice
prin eantionare, operatori de sondaj plasai n spaii comerciale, vizite efectuate la clieni,
etc.
Stabilirea caracteristicilor produsului delimiteaz pasul din procesul de planificare
a calitii prin care cerinele funcionale, estetice, ergonomice i de mediu ale produsului
cerute de clieni sunt transpuse n caracteristici specifice tehnice i de calitate.
3.3 MBUNTIREA CALITII
Dintre funciile amintite ale managementului calitii, mbuntirea
calitii deine rolul determinant n micorarea costurilor.
Conceptul de mbuntire a calitii semnific un ansamblu de aciuni
ntreprinse n toat firma, cu scopul creterii eficienei activitii i
proceselor, n vederea sporirii avantajelor, att pentru aceasta ct i
pentru clienii acesteia.
Pentru o mbuntire continu a calitii produselor i serviciilor, managerii
firmelor ar trebui s se ghideze dup urmtoarele principii:
Adoptarea unei mentaliti noi, starea de suficien a calitii nu mai este
acceptabil. Firma funcioneaz ntr-o noua er economic, ea nu poate supravieui
cu niveluri acceptabile" de neconformiti, defecte, ntrzieri n livrare;
Asigurarea necesarului de instrumente, dispozitive i aparate de control.
Personalul tehnic i managerii nu sunt capabili s fac ncercrile, testrile i
controalele fr a se afla n posesia unor aparate speciale care ar depista i ar indica,
nlturnd erorile caracteristice omului, rezultate reale ale activitii firmei;
Asigurarea pentru ntregul personal a echipamentelor necesare desfurrii
corespunztoare a activitilor. n plus, fa de instrumentele necesare pentru
controlul calitii, muncitorii au nevoie i de utilaje pentru fabricarea produselor; nu
se poate cere exactitate de la instrumente i utilaje ce nu dau posibilitatea obinerii
acesteia;
Asigurarea unor procese, metode de supraveghere i a unui sistem informaional
eficient, referitor la calitate. Comunicarea ne formal n cadrul firmei poate asigura
managerului eficien n procesul de ridicare a calitii;
Asigurarea mbuntirii continue a calitii produselor i serviciilor, pe baza
unui plan, pentru a deveni competitivi i pentru a putea rmne n afaceri.
Elaborarea unor documentaii, planuri, algoritme presupune deja competen i
siguran n domeniul de activitate specific. Dac managerul firmei alctuiete un
plan de activitate corect i concis atunci aceasta se va situa la un nivel concurenial
superior;
Audituri periodice ale sistemului de management al calitii. Este demonstrat n
practic urmtorul aspect calitatea produselor se modific pozitiv mai ales
nainte de auditul acesteia. ns nu este necesar de efectuat auditurile prea des,
deoarece influeneaz negativ asupra personalului firmei.
Convingerea tuturor de necesitatea mbuntirii. Prin unicul fapt c managerul a
neles necesitatea modificrilor structurale i calitative, nu se schimb calitatea
sistemului i a produselor finite. Asupra calitii influeneaz att calitatea i
structura factorilor externi, ct i calitatea i structura factorilor interni, scopuri,
38

sarcini, personal, tehnologii.

Identificarea problemelor. Aceasta este o metod foarte eficient de mbuntire a
calitii lucrului n cadrul firmei. Trebuie aplicat o intoleran total fa de
micorarea calitii lucrului i procesului de lucru, pe baza ideii c problemele care
apar se vor soluiona singure.
Transferul efectului schimbrilor propuse asupra personalului implicat i
identificarea posibilitii de a nvinge rezistena la aceste schimbri. Managerul
care a angajat o instruire, i-a schimbat viziunea in domeniul respectiv, dar trebuie
s conving i personalul firmei n privina necesitii acestor modificri. Acesta, n
cazul n care firma a parcurs diferite perioade de criz, nu este de acord cu
schimbri, ce nu sunt clare, ce nu le pot evidenia viitorul i promisiunile. Planurile
i modificrile preconizate trebuie formulate astfel nct s fie clare pentru toi.
Este de preferat prevenirea defectelor dect identificarea acestora. Managerii
firmelor mici nu au resurse disponibile pentru plata reclamaiilor, nlturarea
defectelor etc., n schimb sunt cu mult mai abili n controlul activitii. Astfel un
control eficient, flexibil i oportun poate nltura cheltuieli neplanificate: Evaluarea
nivelului calitii prin costuri. Este normal ca o ntreprindere s tind spre ridicarea
calitii produselor i serviciilor, dar aceasta procedur nu trebuie s duc la
cheltuieli ce pot cauza, la rndul lor, falimentarea acesteia. Deci este necesar de
elaborat un buget pentru ridicarea calitii i de comparat cu profitul previzionat.
Formularea clar a politicii de calitate. Doar discutnd despre calitate managerul
nu va contribui esenial la ridicarea calitii produselor. Managerul trebuie s
identifice proiectele vitale", s contribuie la integrarea activitilor la nivelul
firmei, s formuleze clar drepturile i obligaiile angajailor. Motivarea i pregtirea
lucrtorilor n domeniul calitii de asemenea poate fi o metod de ctigare a pieei,
deoarece ei sunt i consumatorii poteniali, nu rare sunt cazurile cnd muncitorii nu
consum produsele fabricate, deoarece cunosc prea bine cum i din ce sunt produse
acestea.
Recunoaterea meritelor. Sunt angajai care realizeaz majoritatea lucrului la firm,
sau care i fac lucrul bine. Este necesar de popularizat aceast practic prin
recompensarea celor merituoi i de contribuit la asimilarea ei pozitiv la nivelul
ntregului personal;
Reaezarea timpilor de munc normativi. Perioadele de lucru s nu devin un
obstacol n calea productivitii sau a calitii.
De asemenea este necesar de stabilit msuri speciale de asigurare a calitii la subfurnizori, supravegheat continuu sistemul de management al calitii, cu asigurarea
unui feed-back informaional.
Orientarea absolut spre client. Clienii cumprtorii consumatorii
ntotdeauna au dreptate, este prima regul a unui agent economic. A doua regul
precizeaz c dac consumatorul nu are dreptate, se aplic prima regul.
O sintez a principalelor specificaii din standarde i opinii din literatura de
specialitate conduce la concluzia c abordarea sistemului de management al calitii
trebuie s aib n vedere cel puin urmtoarele componente:

39

activiti de marketing;
activiti de cercetare, dezvoltare,
proiectare, specificare;
asigurrii resurselor materiale;
proceselor de producie;
inspeciilor, verificrilor, ncercrilor;
ambalrii, depozitrii, transportului;
vnzrii;
activitilor de montaj i service;

Strategiile de mbuntire a calitii pot fi focalizate pe:

produs cnd se dorete mbuntirea caracteristicilor acestuia;
procese se mbuntesc activitile care concureaz la obinerea produsului;
sistem se mbuntesc funciunile firmei.
Un sistem adoptat de majoritatea firmelor care opereaz n domeniul calitii,
practic mbuntirea proceselor de producie (criteriul P), spre deosebire de vechea
abordare care se referea n mod special la mbuntirea rezultatelor (criteriul R).
CRITERIUL P

CRITERIUL R

Stimulente

Control

Efort pentru mbuntiri

Performane

Proces 1

Proces 2

Proces 3

Rezultat

mbuntirea se materializeaz n programe de ameliorare a activitilor i

produselor.
n Japonia s-a conceput i se aplic o strategie eficient de mbuntire continu
denumit KAIZEN. nelegerea noiuni presupune o confruntare ntre dou concepte
folosite iniial n Japonia i adoptate pe plan mondial mai apoi, Kaizen i Kairyo.
Kaizen - presupune o mbuntire permanent i n toate domeniile;
Kairyo - este o mbuntire obinut prin inovare.
n cultura managerial japonez exist situaii infinite, nelimitate, de mbuntire,
pe cnd n mentalitatea occidental predomin mbuntirea fcut prin inovare. Dar, ntro firm nu se poate promova prea des o inovare. Kaizen cere o sum nelimitat de eforturi
mici care presupun ca astzi s se lucreze mai bine dect ieri. O reprezentare grafic a
diferenei dintre Kaizen i Kairyo este redat n figura 3.3.1.

KAIRYO
inovare

KAIZEN
mici mbuntiri

Fig. 3.3.1. Comparaia Kaizen Kairyo

40

KAIZEN
Pe termen lung i
durabil, dar limitat;
Pai mici;
Continuu;
Graduale
constante;
ntreg personalul;
Eforturi de echip;
ntreinere
ameliorare;
Know how
convenional;
Investiii mici;
Pe personal;
Eforturile prestate;
O funcionare bun
ntr-o economie cu
cretere lent;

Caracteristica

1. Durata activitii:

2. Viteza:
3. Momentul aplicrii:

4. Schimbri:

KAIRIO
Pe termen scurt, dar

emoional;
Intermitent;
Brusc;
Imprevizibile;

5. Implicare:
6. Abordare:

7. Modalitate:

8. Catalizator:

9. Exigene practice:
10. Orientri ale

eforturilor:
11. Criterii de

apreciere:

12. Avantaje:

Cteva vrfuri, elitele;

Eforturi individuale;
Brusc, reconstrucie;
Progres tehnic;
Investiii mari;
Pe tehnologie;
Rezultatele i profilul

Se preteaz bine la o
economie n cretere
rapid.

O metod de mbuntire a fost elaborat i reprezentat grafic de W.E. Deming

sub forma ciclul: 1. Plan: planific, proiecteaz, pregtete 2. Execut 3. Verific
4. Acioneaz. Ciclul lui Deming este prezentat n figura 3.3.2.

4. Acioneaz

1. Planific

3. Verific

2. Execut

Fig.3.3.2. Ciclul lui Deming

1. faza de planificare. Aceast faz const n contientizarea i definirea necesitii

mbuntirii. ntruct satisfacerea necesitilor clienilor reprezint subiectul

principal, se cerceteaz neconcordanele dintre nevoile clienilor rezultate din
sondarea pieei i performanele proceselor rezultate ca informaii feedback.
Este faza n care trebuie luate hotrrii asupra obiectivelor de realizat, a
schimbrilor care sunt necesare, metode de cuantificare a performanelor
realizate, precum i n sarcina cui st responsabilitatea i pentru ce anume.
2. faza de executare. La nceput se testeaz la scar mic, bazat pe principiul
similitudinii, planul de mbuntire, ntocmit n faza de planificare, cu
implicarea ntregului personal. Va conine: antrenarea n adoptarea metodelor
moderne, analizarea informaiilor feedback venite din partea clienilor cu privire
la preteniile acestora, strngerea i sortarea datelor statistice din procese,
perceperea controlului i a variaiilor proceselor, formarea echipelor de lucru
pentru proiectele de mbuntire i informarea asupra succeselor obinute. Este
faza implementrii la scar mic a oricrei schimbri sau oricrui test planificat
i vor fi colectate datele rezultate.
41

3. faza de verificare. n aceast faz are loc inventarierea rezultatelor implementrii

la scar mic a planului de mbuntire. Verificarea presupune msurarea i

observarea efectelor oricrei schimbri sau oricrui test, analiza rezultatelor
precum i msura n care diferenele dintre necesitile clienilor i performanele
proceselor au fost micorate prin adoptarea planului. n analiza rezultatelor se
folosesc metodele statistice. Rezultatele verificrii pot confirma sau nu justeea
proiectului de mbuntire.
4. faza de aciune. Este faza hotrtoare n care se ia decizia asupra implementrii
planului: schimbrile vor fi adoptate sau abandonate n funcie de rezultatele
fazei precedente. Se va obine feedback-ul din procese i de la clieni dup
introducerea n mas a planului. Astfel de informaii vor oferi o evaluare just a
eficienei planului. n cazul n care rezultatele fazei de verificare nu dovedesc
mbuntiri semnificative n satisfacerea cerinelor clienilor trebuie elaborate
planuri alternative i trebuie reluat ciclul.
Procesul operativ al metodei se bazeaz pe trei subcicluri:
subciclul de meninere n acest subciclu trebuie s se desfoare ceea
ce este planificat i pus n aciune;
subciclul de aciune coercitiv la verificare se constat ceva care nu
merge conform cu prevederile;
subciclul de mbuntire reprezint procesul KAIZEN care trebuie s
se bazeze pe primele dou subcicluri.
3.4 ORGANIZAREA PENTRU CALITATE.
Structura organizaional, pentru firmele care i fixeaz obiective n domeniul
calitii, se raporteaz la felul n care sunt organizate, mprite i coordonate activitile.
Organizarea este un proces n cinci etape, conform lui Ernest Dale:
1. Identificarea activitilor ce trebuiesc efectuate n
scopul obinerii obiectivelor organizaionale;

2. Distribuirea activitilor pe atribuii, sarcini i

operaii care pot fi executate n mod raional i
comod de echipe i individual;

3. Gruparea activitilor, atribuiilor i sarcinilor

ntr-un mod raional i repartizarea pe
compartimente;

4. Stabilirea mecanismelor coordonrii. Acordarea

eforturilor indivizilor, echipelor i
compartimentelor conduce la realizarea mai
uoar a obiectivelor organizaionale;

5. Monitorizarea continu a eficienei structurii

organizatorice i realizarea rectificrilor
necesare.
Funcia de organizare reprezint ansamblu proceselor de management prin intermediul
42

crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual,

componentele lor micri, timpi, operaii, lucrri, etc. precum i gruparea acestora pe
posturi, echipe de munc, compartimente i atribuirea de personal corespunztor.
Scopul urmrit l reprezint atingerea cu maxim eficien a obiectivelor.
Funcia de organizare reprezint soluia la problema contribuiei, la realizarea obiectivelor
firmei. Aceasta presupune combinaia optim a resurselor umane, materiale i financiare la
nivelul posturilor de munc, a compartimentelor i a firmei.
Organizarea prezint dou probleme specifice:
1. organizarea de ansamblu a firmei materializat n stabilirea structurii
organizatorice i a sistemului informaional. Prin cele dou componente de baz
ale managementului se asigur structurarea firmei;
2. organizarea principalelor funciuni ale firmei cercetare-dezvoltare, producie,
resurse umane, marketing, finane-contabilitate i a activitilor necuprinse ntruna dintre funciuni spre exemplu: bufetul, dispensarul de firm, etc.
Structura organizatoric a firmei const din ansamblul posturilor i al compartimentelor
de munc ce o compun, precum i principalele legturi ce se stabilesc ntre ele, pentru
asigurarea n cele mai bune condiii a realizrii obiectivelor firmei.
Structura organizatoric este susinut de trei componente fundamentale:
1. compartimentele de munc (organismele de munc);
2. legturile structurale;
3. sistemul delegrii de atribuii (de autoritate).
Compartimentul de munc sau organismul reprezint elementul de baz al structurii
organizatorice a firmei i const dintr-un grup coerent de persoane, reunite sub o singur
autoritate, ce i asum permanent un rol bine determinat.
Forma de organizare specific a activitilor referitoare la calitate este supus
influenei unor factori, cum ar fi: dimensiunile firmei, natura bunurilor realizate, canalele
de distribuie a informaiei.
Structura organizatoric a firmei este reprezentat n mod convenional printr-o
organigram, care evideniaz competenele ierarhice i responsabilitile. Ea poate fi
clasificat:
structuri n linie;
structuri de staff;
structuri matriciale.
ntr-o structur organizatoric n linie (figura 3.4.1.), atribuiile specifice n
domeniul calitii sunt grupate pe compartimente funcionale. Fiecare compartiment
funcional are atribuii specifice referitoare la calitate n propria sa unitate funcional.
Astfel, eful compartimentului marketing va fi responsabil pentru toate activitile
referitoare la calitate, activiti care includ: sondajele i cercetri de pia pentru
identificarea cerinelor clienilor, elaborarea formularelor de strngere a datelor,
implementarea auditurilor pentru obinerea informaiei.
efii celorlalte compartimente funcionale vor avea responsabiliti similare legate
de calitate.

43

Adunarea General a Acionarilor

Consiliul de Administraie
Manager General

ef compartiment
marketing

Responsabilitate
pentru calitate

ef compartiment
cercetare-dezvoltare

ef compartiment
financiar-contabil

Responsabilitate
pentru calitate

Responsabilitate
pentru calitate

ef compartiment
producie

Responsabilitate
pentru calitate

Fig.3.4.1. Organigrama structurii organizatorice n linie

n structura organizatoric de staff (figura 3.4.2. ) competenele de calitate sunt
deinute de ctre echipa managerial. Poate exista un ef al compartimentului Asigurarea
Calitii, care informeaz asupra problemelor de calitate, avnd i responsabilitatea
general n domeniul calitii i care dispune de autoritatea necesar pentru a face
modificrile adecvate n cadrul firmei, pentru a promulga politica exprimat a calitii.
Adunarea General a Acionarilor
Consiliul de Administraie
Manager General

ef
compartiment
marketing

ef
compartiment
financiarcontabil

Manager pentru
asigurarea i
mbuntirea
calitii

ef
compartiment
asigurarea
calitii

Manager pentru
fiabilitate i
mentenan

ef
compartiment
cercetaredezvoltare

Manager pentru
controlul
calitii

Supervizor
pentru
asigurarea
calitii

Supervizor
pentru fiabilitate

Supervizor
pentru controlul
materialelor

Supervizor
pentru
mbuntirea
calitii

Supervizor
pentru
mentenabilitate

Supervizor
pentru controlul
calitii

Supervizor
pentru
metrologie

ef
compartiment
producie

Supervizor
pentru controlul
proceselor

Fig. 3.4.2. Organigrama structurii organizatorice de staff

44

Structura organizatoric matricial (figura3.4.3 ) se utilizeaz n situaiile care

presupun proiecte complexe i de anvergur.
Adunarea General a Acionarilor
Consiliul de Administraie
Manager General

Manager general adjunct

responsabil cu calitatea

Manager responsabil
cu asigurarea calitii
la divizia A

Supervizor
pentru
asigurarea
calitii

Supervizor
pentru
controlul
calitii

Manager responsabil
cu asigurarea calitii
la divizia B

Supervizor
pentru
asigurarea
calitii

Manager responsabil
cu asigurarea calitii
la divizia C

Supervizor
pentru
asigurarea
calitii

Supervizor
pentru
controlul
calitii

Compartiment
producie

Compartimentul
financiar-contabil

Supervizor
pentru
controlul
calitii

Fig. 3.4.3. Organigrama structurii organizatorice matricial

Sarcinile sunt distribuite pe specialiti i din acest motiv, poate exista un manager
pentru asigurarea calitii corespunztor fiecrui proiect.
Introducerea organizrii conduce la sporirea productivitii, satisfacerea cerinelor
clienilor, scderea costurilor de producie i implicarea personalului n mbuntirea
proceselor.
Munca n echip este o component de baz a organizrii pentru calitate i accentul
pus n mod curent de literatura de specialitate pe echipele care se auto-direcioneaz
reflect din plin acest curent.
Echipele sunt grupuri axate pe sarcin, cuprinznd ntre 5-15 angajai care rspund
de planificarea i realizarea unui produs finit sau a unui proces. In realizarea acestei
sarcini, ei sunt independeni (auto-direcionai) i pot conduce multe activiti ndeplinite
anterior doar de supraveghetori sau manageri. Echipa se reunete la intervale regulate
pentru a identifica, analiza i rezolv problemele, putnd stabili termene i obiective,
evalundu-i activitatea.
Cele trei tipuri de echipe care permit funcionarea optim sunt: echipele cu
funcionalitate ncruciat, cercurile de calitate si echipele de perfecionare a procesului ;
sunt similare ca funcie. Aceste echipe sunt alctuite din angajai din diferite
compartimente ale firmei, care se ntlnesc regulat pentru rezolvarea problemelor (o
45

echip interdisciplinar este un exemplu referitor la modul de operare a acestor echipe,

dei echipele acioneaz mai degrab asupra problemelor generale ale firmelor dect
asupra problemelor clienilor). O echip de control a calitii paralel este un management
de nalt nivel sau echipa executiv de perfecionare. O asemenea echip decide prioritile
pentru stabilirea calitii unui produs sau proces, ndeprtnd piedicile posibile din calea
echipelor de calitate, revizuind i evalund progresul unei echipe de nivel inferior (ntr-o
firm, o echip executiv de perfecionare poate fi alctuit dintr-un manager asociat sau
adjunct, alturi de efii diferitelor compartimente).
3.5 INSTRUIREA PERSONALULUI N DOMENIUL CALITII
Introducerea unui sistem al calitii n firm depinde de toate echipele i de fiecare
individ separat. Selectarea just a celor competeni pentru posturile decisive, dispunnd de
pregtirea aferent domeniului calitii, induce o implementare facil a programului.
Pe plan mondial sunt desfurate n permanen cursuri de specializare n calitate,
pentru diferite categorii de personal al firmelor. Testarea aptitudinilor n domeniu, n
vederea angajrii n firm conduce la compatibilitatea candidatului cu activitatea pe care o
va presta.
Caracteristicile pe care le presupune o specializare sunt:
s asigure transferul cunotinelor i al experienei ctre personal, manageri i
echipe, ntr-o manier eficient i rapid;
s se efectueze n condiii reale de lucru;
limbajul n care se face instruirea s fie accesibil i uor de asimilat pentru
toate categoriile de personal;
bun percepie din partea celor instruii,
s se fac pentru diferite categorii de personal, la toate nivelurile ierarhice.
Personalul trebuie s dein un anumit nivel de cunotine referitoare la domeniul
calitii, astfel nct acetia s dein capacitatea de a identifica modificrile necesare care
s conduc la mbuntirea calitii.
Managerii superiori trebuie pregtiii periodic asupra misiunilor firmei i a
obiectivelor strategice ale acesteia. ntreg personalul trebuie s fie cooptat ntr-un program
de instruire asupra noiunilor de baz privind metodele statistice cu aplicabilitate n
domeniul calitii i a importanei aplicrii acestora.
Alte obiecte de studiu ale programului-curs de instruire pot fi: sistemul de management al
calitii, organizarea echipelor, metoda analizei modului de defectare, etc.
Instruirea i specializarea personalului permite angajailor s cunoasc mai bine
produsele i procesele aplicate, iar odat cu modificarea soluiilor propuse ca urmare a
schimbrii cerinelor consumatorilor este necesar recalificarea pentru anumite categorii
profesionale din firm.
Dac ntr-un trecut nu prea ndeprtat era posibil ca firma s-i desfoare
activitatea pe baza cunotinelor personalului, obinute prin coal i din experien, astzi
ns, sunt necesare i acumulri informaionale specifice obinute prin specializare i
perfecionare (figura 3.5.1.).

46

cunotine

experien

experien
specializare

perfecionare
experien
specializare

10 ani

20 ani
educaie

timp
instruire

Fig. 3.5.1. Efectul formrii profesionale

Programele de instruire sunt continue sau discontinue. Cele continue au drept scop
formarea de specialiti i se deruleaz n perioade compacte de timp.
Programele discontinue au ca scop perfecionarea specialitilor.
3.6 DOCUMENTELE MANAGEMENTULUI CALITII
Documentaia necesar managementului calitii se ntocmete n vederea obinerii
unor bunuri de calitate superioar i a unei aprecieri juste a sistemului de
management al calitii. Principalele documente folosite pentru definirea i
implementarea sistemului de management al calitii ntr-o firm sunt:
manualul calitii;
planurile calitii;
procedurile sistemului de management al calitii;
instruciunile de lucru;
nregistrrile calitii.
Documentele detaliate pentru sistemul de management al calitii sunt controlate,
instrumentate i conin prevederi pentru:
Elaborarea de documente;
Aprobarea documentelor naintea emiterii acestora;
Revizuirea i actualizarea, dac este necesar i reaprobarea;
Identificarea strii reviziei curente a documentelor;
Distribuirea documentelor la locurile n care acestea se utilizeaz;
Identificarea, pstrarea (asigurarea lizibilitii) i regsirea documentelor;
Identificarea i distribuirea documentelor de provenien extern;
47

Identificarea i eliminarea documentelor perimate.

Documentele pretinse de sistemul de management al calitii sunt disponibile la
toate punctele de lucru sau n reeaua intern de computere. Exemplarele scrise pe hrtie
trebuiesc distribuite n mod controlat.
Documentele, dup finalizarea unui proiect, sunt arhivate pentru a furniza: dovada
conformitii cu exigenele standardului de referin, precum i informaii despre
funcionarea efectiv a sistemului de management al calitii.
nregistrrile calitii, solicitate de sistemul de management al calitii sunt
controlate.
Procedura documentat a firmei dispune de prevederi pentru identificarea,
depozitarea, regsirea, protecia, refacerea/remedierea, timpul de pstrare i difuzarea
nregistrrilor calitii.
Ca instrument de asigurare, c produsul este conform cu condiiile specificate,
documentele sistemului de management al calitii, sunt prezentate sub forma unei
piramide a calitii ce cuprinde documentaia publicat (figura 3.6.1.).
Manualul calitii
Manualul asigurrii
calitii

Descrie sistemul caliti i

stabilete politica calitii
i obiectivele
Descrie activitile pt.
aplicarea elementelor
sistemului calitii n
unitile funcionale

Proceduri ale sistemului de

calitate

Instruciuni de lucru
detaliate, rapoarte,
metode,formate,
programe

Instruciuni de lucru,
rapoarte,
formate, etc

Fig. 3.6.1. Piramida documentelor calitii

Este structurat pe niveluri de documentare, baza fiind mai detaliat dect vrful.
n vrf, la Nivelul A se afl manualul calitii, care descrie sintetic toate elementele
sistemului de management al calitii i de care organizaia are nevoie pentru a ndeplini
cerinele explicite i implicite ale calitii clientului.
Manualul calitii face trimiteri la alte documente, de la Nivelul B, care stipuleaz
procedurile standardizate pentru toate activitile sectoriale ce concur la realizarea
calitii produsului.
La Nivelul C al documentaiei sunt cuprinse ndrumrile la nivelul locurilor de
munc, care furnizeaz planuri detailate ale calitii i instruciuni de lucru.
Urmrirea i controlul activitii implic folosirea formularelor tipizate i a fielor
de urmrire care nregistreaz rezultatele activitilor i servesc ca baz pentru analiza i
aciunile corective necesare.
Elaborarea i verificarea documentaiei sistemului de management al calitii,
trebuie s aib n vedere urmtoarele:
Manualul calitii definete documentul n care se sintetizeaz modul cum este organizat
firma n vederea obinerii calitii. El nu prezint intenii, ci sunt enunate politicile
generale, procedurile i practicile firmei n domeniul calitii.
Manualul calitii reprezint politica managerial. Este actul ce slujete ca sistem de
48

referin al firmei, autorizat pentru construirea sistemului de management al calitii i

trebuie s conin sau s fac referire la procedurile sistemului de management al calitii
i la coninutul documentaiei folosite n acest scop.
Standardul SR ISO/TR 10013:2003 propune paii necesari de a fi urmai n
elaborarea manualului calitii.
Este organizat, la modul general, pe module sau seciuni, cum ar fi de exemplu:
Seciuni generale;
Seciuni administrative;
Seciuni tehnologice.
Planul calitii este documentul care delimiteaz punerea n aplicare n mod sistematic,
resursele i parcursul activitilor referitoare la calitate, definitorii pentru un anumit
produs, serviciu, proiect sau contract.
Planul calitii face referin de obicei la detalii din manualul calitii, aplicabile
pentru un anumit caz. De asemenea, planul calitii trebuie s fie disponibil i actualizat
pentru toate produsele i procesele dintr-o firm.
Se recomand ca planurile calitii s defineasc:
Obiectivele calitii pentru produs, proiect sau contract;
Necesitatea de a se elabora instruciuni de lucru i de a furniza resurse;
Activitile de verificare i criteriile de acceptabilitate;
nregistrrile necesare pentru a furniza ncredere n conformitatea
produsului.
Procedurile sistemului de management al calitii sunt elementele de baz ale sistemului
de management al calitii i sunt descrise ntr-un document.
Pentru fiecare activitate este nevoie de proceduri. Ele stabilesc cine ia hotrrile,
care dintre activiti se deruleaz, ce specificaii de testare se utilizeaz.
Cnd elementele unui sistem al calitii sunt operabile n mai multe compartimente,
unuia dintre acestea trebuie s i fie delegat competena pentru elaborarea procedurii,
chiar dac aceasta va fi preparat i revizuit n colaborare cu toate compartimentele
implicate.
Studiul utilizrii procedurilor n sistemul de management al calitii a condus la
identificarea ctorva circumstane pe care acestea trebuie s le ndeplineasc:
Necesitatea reducerii la minimul necesar a numrului de proceduri, ntruct
ele bareaz producerea de valori. Managerii trebuie s le adopte doar n urma
unor reflectri ample;
In momentul n care s-a hotrt elaborarea unei proceduri, trebuie verificat
dac ea conine interesele firmei i nu a unui compartiment anume;
Fcnd parte dintr-un sistem unitar, devin obligatorii conexiunile ntre
proceduri. Totodat ele sunt n relaii cu personalul i cu echipamentele;
Estimarea costurilor procedurilor, ntruct exist cheltuieli att cu redactarea,
ct i cu folosirea lor;
Administrarea procedurilor. Procedura este nominalizat, o nlnuire de
operaii i date de intrare i de ieire.
Procedurile trebuie ntocmite cu logic unitar. Cel mai frecvent ele cuprind ase
49

seciuni:

1. Obiectiv: se identific obiectivele i inteniile documentului;

2. Scop: prezint domeniul, compartimentul, echipa sau indivizii care aplic

procedura;

3. Referine: se detaliaz alt documentaie care se utilizeaz n concordant cu

procedura;
4. Definiii: n aceast seciune se definesc conceptele i activitile care nu sunt
perceptibile prompt i care nu sunt cuprinse n sistemul terminologic;
5. Descriere: detaliaz aciunile echipelor i a personalului implicat. Trebuie
subliniat, permanent, cine, ce, cum, unde i de ce se efectueaz aciunea;
6. Documentaie: este seciunea care face referin la documentele specificate n
cadrul procedurii.
Instruciuni de lucru cuprind informaiile i ndrumrile la nivelul posturilor de munc i
care sunt prezentate personalului tehnic sau operatorilor.
Aceste documente au rolul de a prezenta modul cum se deruleaz o anumit
activitate la un anumit post de munc, precum i calitatea pretins. Redactarea trebuie s
fie simpl, n termeni clari i fr ambiguiti, astfel nct s poat fi perceput de
personalul cu nivel de cunotine limitat.
Se ntlnesc :
Instruciuni de lucru pentru operaii de fabricare;
Instruciuni pentru operaii de control;
Instruciuni pentru operaii de asamblare;
Instruciuni pentru utilizarea unui echipament de testare, etc.;
nregistrrile calitii sunt documente care furnizeaz dovezi obiective ale gradului de
ndeplinire a condiiilor referitoare la calitate.
Analiza nregistrrilor calitii ofer informaii importante pentru aciuni de
rectificare i pentru mbuntirea calitii.
Se ntlnesc:
nregistrrile calitii produsului;
nregistrrile privind funcionarea sistemului de management calitii;
nregistrrile calitii materialelor i semifabricatelor aprovizionate;
nregistrrile referitoare la controale i ncercri;
nregistrri ale etalonrii aparaturii de control, de msurare i de ncercare;
nregistrrile auditurilor calitii.

50

BIBLIOGRAFIE
1. Armstrong, M., Management techniques. Editura KOGAN PAGE, England, 1991.
2. Axinte, E., Elemente de asigurare a calitii n ingineria industrial. Casa
Editorial Demiurg, Iai, 2007.
3. Bleanu, P., Managementul mbuntirii continue. Editura FIMAN EXPERT,
1996.
4. Bohosievici, C., Asigurarea calitii. Editura Tehnic INFO, Chiinu, 2000.
5. Ciurea, S., Managementul calitii totale. Editura Economic, Bucureti, 1996.
6. Dale, B.G., Managing Quality (3nd Ed.). London, Prentice Hall, Herts, 1998.
7. Dalot, M., ntreprinderea viitorului, strategii de implementare. Editura
SEDONA, Timioara, 1998.
8. Dalot, M., Management, Elemente fundamentale ediia a 2-a. Editura Orizonturi
Universitare, Timioara, 2001.
9. Drghici, C., .a., Managementul calitii, vol1 i vol2. Editura Scrisul Romnesc,
Craiova, 1999.
10. Dumitresu, M., Introducere n management i management general. Editura
EUROUNION, Oradea, 1995.
11.Hamat, C., Managentul caliii. Editura ORIZOTURI UNIVERSITARE
Timioara, 2003.
12. Ionescu, S.C., Managementul calitii. Editura Didactic i Pedagogic, R.A.,
Bucureti, 2000.
13. Ionescu, S.C., Managementul Calitii (cls X). Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 2003.
14. Isaic-Maniu, Alex., Vod, Ghe.V., Manualul Calitii. Editura Economic,
Bucureti, 1997.
15. Juran, Planificarea calitii. Editura Teora, 2002.
16. Juran, Supremaia prin calitate. Manualul directorului de firm. Editura Teora,
2002.
17. Kifor C.V., Documentele calitii i legislaia calitii. Editura Alma Mater,
Sibiu, 2004.
18. Militaru, C., Rohan, R., Ingineria Calitii. Aplicaii. Editura Bren, Bucureti,
2001.
19. Mocan, M., .a., Management. Manual de excelen n afaceri. Editura
EUROBIT, Timioara, 2007.
20. Nae, I., Petrescu, M.G., Controlul i asigurarea calitii. Editura Universitii din
Ploieti, 2004.
21. Nicolescu, O., .a., Ghidul managementului eficient, vol. I i II. Editura Tehnic,
Bucureti, 1992.
22. Nicolescu, O., .a., Management. Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti,
1992.
23. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management i eficien. Editura Nora, Bucureti,
51

1994.
24. Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Abordri moderne n managementul i
economia organizaiei. Editura Economic, Bucureti, 2003.
25. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei, ediia a
II-a. Editura Tribuna Economic, 2006.
26. Oakland, J.S., Total Quality Management: Text with Cases, ButterworthHeinemann, Oxford, 2000.
27. Olaru Marieta, Managementul calitii. Editura Economic, Bucureti, 1995 i
1999.
28. Olaru Marieta, coord., Managementul Calitii. Concepte i principii de baz.
Editura ASE, Bucureti, 1999.
29. Olaru Marieta, coord, Managementul Calitii. Tehnici i instrumente. Editura
ASE, Bucureti, 1999.
30. Olaru Marieta, Isaic-Maniu, Alex., Tehnici i instrumente utilizate n
Managementul Calitii. Editura Economic, 2000.
31. Olaru Marieta, Tanu, A., Managementul produciei i al calitii. Editura
Economic - Preuniversitaria, 2002.
32. Oprean, C-tin, Kifor, C.V., Managementul Calitii. Editura Lucian Blaga, Sibiu,
2002.
33.Paraschivescu, A.O., Managementul Calitii. Editura Tehnopress, 2006.
34. Prvu, F., Olaru Silvia, Managementul ntreprinderii. Editura Luminalex, 2008.
35. Petrescu, I., Domokos, E., Management general. Editura Hiperion XXI,
Bucureti, 1993.
36. Plumb, I., .a., Managementul pe domenii de activitate. Editura Economic,
Bucureti, 2003.
37. Pop Cecilia, Managementul Calitii. Editura ALFA, 2008.
38. Poti, C., Diagnosticul calitii-metode de expertiz i investigaii. Editura
tehnic Bucureti, 2001.
39. Pruteanu, O., .a., Managementul calitii totale. Editura Junimea, Iai, 1998.
40. Pruteanu, O., Bohosievici, C., .a., Managementul i controlul calitii
produselor i serviciilor. Editura Tehnic INFO, Chiinu, 2000.
41. Rducan, R., Mocan, M., Management. Litografia U.P.T., 1995.
42. Ra, V., Militaru, C., Calitatea produselor industriale. Editura Bren, Bucureti,
2002.
43. Rusu, C., s.a., Organizarea si conducerea ntreprinderilor din industria uoar.
Editura Didactica si Pedagogica, Bucureti, 1980.
44. Rusu, B., .a., Bazele managementului calitii (Manual de inginerie economic),
Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002.
45. Soare, I., Colceru, A. D., Certificarea calitii. Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 1996.
46. Stanciu, C., Managementul calitii. Teste, studii de caz, legislaie, terminologie
de specialitate. Editura Oscar Print, Bucureti, 2004.
47. tefnescu, D., Rusu, B., Rolul standardelor n asigurarea calitii. Editura
Economic, Bucureti, 2002.
48. Troat, A., Hoanc, R., Managementul i ingineria sistemelor de producie.
Editura Solness, Timioara 2000.
49.Trandafir, M., Antonescu, V., Calitatea. Editura OID-ICM, Bucureti, 1994.
52

50. Triker, R., Shering-Lucas B., ISO 9001:2000 in Brief, Butterworth Heineman,
Oxford, 2001.
51. Verboncu, I., Management i performane. Editura Universitar, 2005.
52. Victor, A., Managementul asigurrii calitii. Principii, concepte, politici i
instrumente. Editura Tehnopress, 2008.
53. Calitatea - Acces la succes. Revist lunar de Managementul calitii, ISSN
1582-2559, 2000-2008.
54. *** ISO 9000:2005, Quality Management Systems-Fundamentals and
Vocabulary.
55.*** ISO 9001:2005, Quality Management Systems- Requirements.
56. *** SR EN ISO 9000:2006. Sisteme de management al calitii. Principii
fundamentale i vocabular. Standard internaional, publicat de Asociaia de
Standardizare din Romnia (ASRO), aprilie 2006.
57. *** SR EN ISO 17025:2005. Cerine generale pentru competena laboratoarelor
de ncercri i etalonri. Standard internaional, publicat de Asociaia de
Standardizare din Romnia (ASRO), decembrie 2005.
58. SR ISO 10013:2003 Sisteme de Management al Calitii. Ghid pentru
documentaia sistemului de management al calitii. Standard internaional,
publicat de Asociaia de Standardizare din Romnia (ASRO).

53

CUPRINS
1. Calitatea. Concepte n managementul calitii
1.1. Conceptul de calitate .
1.2. Concepte fundamentale controlul caliti, asigurarea calitii
1.2.1. Controlul calitii ..
1.2.2. Asigurarea calitii

2. Calitatea - Obiectivul primordial al managementului calitii ..........

2.1. Obiectivele de calitate ...
2.2. Funcia de calitate ..
2.3. Costurile implementrii calitii ............................
2.4. Asigurarea resurselor necesare calitii .
2.5. Auditul calitii ..

3. Managementul calitii ..
3.1. Principiile managementului calitii ..
3.2. Planificarea calitii ...
3.3. mbuntirea calitii
3.4. Organizarea pentru calitate
3.5. Instruirea personalului n domeniul calitii ..
3.6. Documentele managementului calitii .
4. Bibliografie ..
54

3
3
6
6
1
0
1
6
1
8
1
9
2
2
2
5
2
6
2
9
2
9
3
0
3
6
4
0
4
4
4
5
4

9
Cuprins ..

55

5
2