CUPRINS

CAPITOLUL I MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1
2
3
4
5

Conceptul de resurse umane i rolul acestora n cadrul firmei

Conceptul de management al resurselor umane. Obiective.
Principalele activiti ale managementului resurselor umane
Recrutarea resurselor umane. Concepte de baz i metode specifice
Procesul de selecie a personalului

INTRODUCERE

n cadrul unei ntreprinderi, resursa uman constituie factorul principal privind

supravieuirea, dezvoltarea i succesul acesteia.
Dac pn nu de mult interesul managerilor se concentra asupra aspectelor tehniceobinerea de noi piee, realizarea unui profit ct mai mare, introducerea noilor tehnologii,
restructurarea activitii, de cele mai multe ori pierznd din vedere aspectul uman al activitii
din organizaiile lor, n prezent, activitatea de resurse umane a devenit extrem de important
pentru asigurarea organizaiilor cu angajai valoroi care s contribuie la realizarea obiectivelor
acestora.
Resursele umane sunt singurele capabile s produc toate celelalte resurse aflate la
dispoziia unei organizaii. De aceea, organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor.
Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravie uirea unei firme
sau de a asigura competitivitatea acesteia.
Orice afacere este sortit eecului dac ntreprinztorul nu acord atenia cuvenit acestei
resurse, care dintre toate resursele este singura creatoare de valoare, este o resurs cheie, o
resurs vital, care asigur supravieuirea dezvoltarea i succesul competiional al tuturor
organizaiilor. Esena oricrei organizaii este efortul uman, iar eficiena i eficacitatea acesteia
sunt influenate, n mare msur, de comportamentul oamenilor n cadrul organizaiei. Orice
conductor trebuie s acorde importan maxim unor activiti ca: atragerea i folosirea
resurselor umane, asigurarea compatibilitii ntre cerinele posturilor i competena personalului,
formarea i dezvoltarea resurselor umane, managementul carierei personalului, evaluarea
performanelor profesionale, motivarea personalului i nu n ultimul rnd, conceperea
modalitilor de realizare a unui sistem al organizaiei care s asigure satisfacii i posibilitatea de
armonizare a obiectivelor personale cu cele organizaionale.
n orice organizaie pot interveni la un moment dat schimbri de personal. Dac
activitatea se extinde, va fi nevoie de un numr in plus de angajai. Alte motive pot fi :
promovarea, concedierea, pensionarea, transferul acestora, sau prsirea organizaiei din proprie
iniiativa. In acest caz, compartimentului de personal i revine responsabilitatea de a planifica
resursele umane necesare organizaiei, i n funcie de aceasta, de a ntocmi planurile concrete de

recrutare i selecie. Scopul oricrui proces de selecie este acela de a gsi omul potrivit pentru
un anumit post.
Capitalul uman este unic n ceea ce privete potenialul de cretere i dezvoltare,
capacitatea oamenilor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor
provocri sau exigenelor actuale i de perspectiv. Resursele umane sunt valoroase, rare, dificil
de imitat i relativ de nenlocuit. Oamenii dein potenialul necesar pentru a crea bunuri materiale
i spirituale capabile s satisfac cerine noi sau s rspund mai bine unor cerin e vechi.
Oamenii proiecteaz i realizeaz bunuri i servicii, controleaz calitatea, aloc resurse, iau
decizii i stabilesc sau elaboreaz obiective i strategii.
Pe bun dreptate, n lucrrile sale, H. Mintzberg afirm c trim ntr-o lume de
organizaii. Organizaiile sunt invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin efort
comun. Gary Jones sublinia caracteristica esenial a unei firme este prezena coordonat a
oamenilor i nu neaprat a lucrurilor.

I.MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1 Conceptul de resurse umane i rolul acestora n cadrul organizaiei

Resursele umane, resursele tehnico-materiale, resursele informaionale, resursele
financiare reprezint categoriile de resurse utilizate n orice firm, categorii ce sunt
complementare, se intercondiioneaz i se utilizeaz n comun, fcnd posibil derularea
activitilor potrivit profilului firmei i realizarea obiectivelor avute n vedere. Cele patru
categorii de resurse formeaz un sistem n cadrul cruia, fiecare resurs prezentnd anumite
standarde i parametrii funcionali, se combin cu celelalte, mpreun asigurnd inputurile
condiionate pentru funcionarea i asigurarea performanelor firmei.
n literatura de specialitate, exista cteva abordri ale noiunii de resurse umane, ns
toate au la baz idea potrivit creia resursele umane reprezint totalitatea aptitudinilor fizice i
intelectuale pe care oamenii le utilizeaz n procesul muncii.
Resursele umane reprezint organizaia. Societatea uman se prezint ca o reea de
organizaii care apar, se dezvolt sau dispar. n aceste condiii, oamenii reprezint o resurs

comun i totodat o resurs cheie, o resurs vital care asigur supravieuirea, dezvoltarea i
succesul competiional al tuturor organizaiilor. Fr prezena activ a oamenilor care tiu ce,
cnd i cum trebuie fcut, este pur i simplu imposibil ca organizaiile s i ating obiectivele.
Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale organiza iei.
Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor. Investiia n oameni s-a dovedit a fi
calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei firme sau de a asigura competitivitatea i
viitorul acesteia.
Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul de cretere i dezvoltare,
precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor
provocri sau exigenelor actuale i de perspectiv.
Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluii i idei noi,
originale i valoroase.
Oamenii dein potenialul necesar pentru a crea bunuri materiale i spirituale de valoare
superioar, care s satisfac cerine noi sau s rspuns mai bine unor cerine mai vechi. Oamenii
proiecteaz i realizeaz bunuri i sevicii, controleaz calitatea, aloc resurse, iau decizii i
stabilesc sau elaboreaz, mai presus de toate, obiective i strategii.
Resursele umane sunt singurele capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse
disponibile ale unei organizaii.
Oamenii sunt resurse active, deoarece potenialul lor, experien a i pasiunea oamenilor,
iniiativele i dezvoltarea lor contribuie active la creterea eficienei i eficacitii
organizaionale.
Resursele umane constituie un potenial factor care trebuie neles, motivat i antrenat n
vederea implicrii ct mai depline i profunde n realizarea obiectivelor operaionale. Principala
problem este cea a promovrii unui management al resurselor ct mai adecvat, precum i a
crerii unui climat motivaional sau organizational corespunztor, n care necesitile individului
s poat fi integrate n necesitile organizaiei i prin care individul s-i poat satisface ct mai
bine propriile obiective, muncind pentru obiectivele organizaiei.

2 Conceptul de management al resurselor umane. Obiective.

n teoria tradiionalist a ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma modului n care
executau, n mod disciplinat, anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini i
dispozitive tehnologice sau ndeplineau unele activiti. Aa au aprut conceptele de for de

munc i mn de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune n oper, conform
regulilor, deciziile conductorilor. Conceptul de for de munc era definit ca totalitatea
aptitudinilor fizice i intelectuale pe care omul le utilizeaz n procesul ob inerii bunurilor i
serviciilor.
Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor
angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Aplicarea cu succes a
managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare al
performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor.
Managementul resurselor umane este cel care asigur un control sistematic asupra unui
set de procese interdependente ce afecteaz i implic toi membrii unei organiza ii, procese ce
includ: planificarea resurselor umane, recrutarea, selectarea i evaluarea angajailor, pregtirea i
dezvoltarea resurselor umane, motivarea i recompensarea angajailor.
Managementul resurselor umane se definete ca fiind acea funciune strategic ce are
drept scop creterea permanent a potenialului material i financiar al organizaiei printr-o
valorificare superioar a potenialului su uman.
Incercnd s depeasc unele dificulti inerente definirii acestui concept, numerosi
specialiti n domeniu au definit managementul resurselor umane astfel:
Ansamblul activitilor de ordin operaional i de ordin energetic (crearea unui climat
organizaional pozitiv), care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare;
Funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a resurselor umane n vederea
realizrii obiectivelor individuale i organizaionale;
Abordarea strategic a asigurarii, motivrii, antrenrii i dezvoltrii resursei-cheie a unei
organizaii.
Indiferent de modul de organizare,

activitatea de resurse umane dintr-o organiza ie

trebuie s se subordoneze strategiei generale a firmei i s contribuie la ndeplinirea obiectivelor

acesteia; mai mult dect att, ea trebuie s aib dou categorii de obiective proprii:
-

Obiective strategice, care se refer la prognoza, planificarea i adoptarea politicii de

personal pe termen lung;

Obiective operaionale, de natur tactic i administrativ, care au n vedere organizarea
activitilor curente, inclusiv gestionarea problemelor privind personalul organizaiei.

Managerii de vrf trebuie s acorde o atenie deosebit obiectivelor strategice n domeniul

managementului resurselor umane, dat fiind importana acestora pentru succesul unei
organizaii. Nu trebuie neglijate nici obiectivele operaionale. Specialitii susin c activitatea de
personal este una dintre cele mai importante, iar organizaiile care abordeaz n mod profesionist
resursele umane, au toate ansele s obin performane ridicate n toate domeniile de activitate.

3 Principalele activiti ale managementului resurselor umane

Coninutul managementului resurselor umane este dat i de multitudinea i diversitatea
activitilor care trebuie desfurate, corelate i armonizate n domeniul resurselor umane,
activiti care sunt mai mult sau mai puin legate ntre ele i care au un impact deosebit asupra
rezultatelor obinute.
Managementul resurselor umane reunete un ansamblu de activiti prin care se asigur
planificarea, procurarea, meninerea i dezvoltarea celor mai importante resurse ale firmei,
respectiv cele umane. Aceste activiti sunt realizate de manageri, cu sprijinul unor speciali ti cu
abiliti i cunotine avansate n domeniu.
1

Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane este o strategie folosit pentru achiziionarea, utilizarea,

mbuntirea i pstrarea resurselor umane ale unei ntreprinderi, ceea ce nseamn c planificarea
resurselor umane este o activitate strategic care are ca scop asigurarea de personal pe termen lung.
Necesitatea planificrii resurselor umane a aprut i datorit intervalului de timp care exist ntre
momentul cunoaterii necesitii de ocupare a unui post vacant i momentul recrutrii sau angajrii
persoanei care s corespund postului respectiv.
Principalul efort depus de planificarea resurselor umane este concentrat n dou direcii :
analiza posturilor i estimarea necesarului viitor de personal.
a

Analiza posturilor
Un post de munc este definit de totalitatea sarcinilor de munc, a atribuiilor i

responsabilitilor desemnate n mod permanent i organizat unei persoane, conform particularitilor

locului de munc deservit. Aceste sarcini, atribuii i responsabiliti, mpreun cu condiiile de
munc i cunotinele, aptitudinile i abilitile necesare ocupantului postului sunt evideniate ntr-un
document specific ce poart numele de fia postului.
Cele mai eficace metode de analiz a posturilor sunt: intervievarea, ancheta prin chestionar i
analiza funcional a postului.

Intervievarea, ca metod de culegere a informaiilor pertinente despre postul de munc

investigat, presupune ca analistul sa viziteze locul de munc i s discute cu deintorul postului
respectiv i cu superiorul acestuia.
Chestionarul este un mijloc general de nregistrare a informaiilor despre postul de munc
analizat, constnd n ntrebri, deschise sau nchise, incluse ntr-un formular. Acesta se nmaneaza
ocupanilor posturilor analizate i managerilor dreci pentru a fi completat cu rspunsurile cerute.
b

Estimarea necesarului de personal

Determinarea necesarului viitor de personal este un proces complex cu dou componente

eseniale: previziunea cererii de personal i previziunea ofertei interne de personal.

Cererea viitoare de personal poate fi estimat pornind de la planurile strategice de ansamblu
ale organizaiei. Scopul este acela de a aprecia care sunt diferitele tipuri de posturi de munc de care
organizaia are nevoie n viitor i ce numr de locuri de munc vor fi necesare pentru fiecare tip de
post.
Informaiile necesare pot fi preluate din sistemele informaionale interne ale organizaiei (de
exemplu, din sistemul de planificare a vnzrilor, sistemul de planificare a capacitilor de producie,
etc) sau pot fi procurate din surse externe (statistici

guvernamentale, asociaii ale

productorilor/operatorilor din anumite ramuri de activitate, etc).

Oferta viitoare de personal poate fi estimat pornind de la disponibilul de personal existent n
organizaie.
2
a

Asigurarea cu resurse umane

Recrutarea personalului
Recrutarea personalului const n atragerea i constituirea unui lot de candidai potrivii

pentru a ocupa unul sau mai multe posturi de munc vacante. Recrutarea poate fi fcut din dou
surse: din interiorul organizaiei i din exteriorul organizaiei.
Recrutarea din interior presupune identificarea persoanelor din cadrul organizaiei care ar
putea ocupa un loc de munc devenit vacant i care, n prezent, ocup o pozi ie mai pu in
important. Aceasta poate fi substanial mbuntit prin dezvoltarea unor proceduri specifice
de eviden a resurselor umane i de inventariere a posibilitilor de nlocuire a titularilor cu alte
persoane deja existente n organizaie. O astfel de inventariere a posibilit ilor de nlocuire pe
post ofer garania c, n situaii de criz, pentru orice titular de post mai exist nc 2-3 persoane
care au cunotinele i abilitile necesare.

Sursele externe de recrutare pot fi coli, colegii, universiti, alte firme sau instituii,
populaia neocupat dintr-un anumit areal geografic. Recrutarea din surse externe se poate realiza
prin anunuri n mijloacele de informare n mas, recrutare direct din coli i universit i sau
prin apelul la serviciile oferite de firme i agenii specializate de recrutare.

Selecia personalului
Selecia prespune alegerea unui individ, considerat a fi cel mai potrivit pentru ocuparea

unui post de munc vacant, dintre toi indivizii lotului constituit prin recrutare. Dac, n urma
recrutrii, lotul de candidai nu cuprinde cel puin dou persoane, nu putem vorbi de o selecie de
personal.
Selecia personalului este un proces complex care cuprinde mai multe etape : selecia
preliminar, interviul preliminar, testarea, verificarea referinelor, interviul de angajare,
examinarea medical, selecia personal. Aceste etape nu sunt ntotdeauna obligatorii. Depinde
de obligaiile postului de munc vacant, de resursele disponibile pentru selecie i de alte aspecte
concrete ale situaiei date, dac sunt parcurse sau nu toate etapele enumerate.
3
a

Meninerea i dezvoltarea resurselor umane

Formarea profesional
Formarea profesional reprezint o modalitate prin care se asigur schimbarea sistematic

a comportamentului angajailor, pregtindu-i astfel nct s poat obine performanele solicitate

de posturile ocupate. Formarea este orientat pe persoan i are drept scop ndeplinirea, n ct
mai bune condiii, a responsabilitilor, n acord cu standardele firmei.
Formarea profesional difer de la o firm la alta i, n cadrul aceleia i firme, de la un
departament la altul.
Unele firme acord o atenie mai sczut formrii profesionale. Ele angajeaz, de regul,
oameni deja pregtii, certificai de diferite autoriti i organisme profesionale.
Alte firme au programe extinse de pregatire profesional, pentru diferite orizonturi de
timp. Un instrument util de planificare a formrii profesionale n astfel de firme l constituie
formularul privind posibilitile de promovare i necesitile de pregtire a resurselor umane.
b

Evaluarea performanelor

Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc

responsabilitile ce le revin, n raport cu postul ocupat. Acest procedeu mai este numit
clasificarea/evaluarea salariailor sau evaluarea rezultatelor.
Evaluarea performanelor poate avea un rol benefic, att pentru organizaie, ct i pentru
indivizi numai dac este efectuat n mod corect. Aceasta poate fi i o surs de nemul umiri.
Atunci cnd ntr-o ntreprindere sindicatul este puternic, evaluarea performanei se efectueaz n
condiii mai dificile ntruct sindicatele doresc s pun accentul principal pe vechime i nu pe
performane.
c

Recompensarea angajailor
Recompensarea angajailor este principala cale de meninere a resurselor umane ntr-o

organizaie, fiind, n acelai timp, i prghia esenial de motivare a oamenilor n procesul muncii
prestate pentru organizaie.
n economia de pia, principalul mod de recompensare l constituie banii. Recompensele
bneti oferite de firme sunt, n general, de dou tipuri: recompense directe i recompense
indirecte.

4 Recrutarea resurselor umane. Concepte de baz i metode specifice

Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identific sursele de
candidai calificai pentru ocuparea unui post i i determin s aplice pentru ocuparea unor
posturi noi sau vacante n cadrul unei organizaii.
n organizaiile mari, responsabilitatea pentru activitatea de recrutare aparine
compartimentului de resurse umane, iar n unitile mici i chiar mijlocii, de aceast activitate se
ocup managerii de la diferite niveluri ierarhice.
Asigurarea necesarului de personal este un proces deosebit de important innd seama nu
numai de faptul c resursa uman este o resurs cheie a oricrei organiza ii, ci i de efectele unor
posibile greeli iniiale fcute n recrutarea personalului. Acestea pot afecta nu numai climatul de
munc al firmei, ci i nivelul de eficien, date fiind costurile ridicate i consumul mare de timp
necesar pentru realizarea recrutrii i seleciei.
Succesul oricrei firme este asigurat numai dac angajaii sunt recruta i i selec iona i
dup proceduri adecvate.
Dei n mod tradiional se acord mai mult aten ie seleciei dect recrutrii, recrutarea
trebuie s aib prioritate, mai ales dac se nregistreaz o list de oferte de for de munc avnd

o anumit calificare sau atunci cnd schimbrile demografice transform piaa forei de munc
ntr-o pia a vnztorilor. Cele mai sofisticate procedee de selecie nu sunt de nici un ajutor dac
nu exist candidai adecvai cerinelor organizaiei, n general, i postului, n special.
Imaginea ntreprinderii pe piaa forei de munc depinde de condiiile de munc pe care le
ofer dar, mai ales, de comunicaia pe care o transmite mediului su, ndeosebi prin politica sa
comercial. Pentru ntreprinderile puternice, o campanie publicitar reuit este adesea urmat de
o cretere sensibil a numrului de candidai pentru angajare. De asemenea, o politic de
recrutare judicioas, cu programe de angajare bine ntocmite, contribuie la ntrirea imaginii
ntreprinderii pe piaa forei de munc. Dimpotriv, o politic incoerent, i mai ales realizarea
de licenieri defectuos pregtite provoac o degradare a imaginii.
Recrutarea personalului are n vedere analiza posturilor i proiectarea muncii, fiindc
rezultatele acestor activiti sunt deosebit de importante n procesul de recrutare a personalului.
Persoana care recruteaz sau angajeaz trebuie s dein informa iile necesare referitoare la
caracteristicile postului, dar i cele referitoare la calitile viitorului detinatar al acestuia.
Candidaii cu pregtire corespunztoare au n general performane mai bune, iar existen a
n cadrul firmei a unui climat profesionist va atrage candidai mai bine pregti i. Oferta de
resurse umane va influena nivelul salariilor, iar candidaii cu pregtire nalt vor solicita
recompense pe masur, recompense care, la rndul lor, dac au un nivel ridicat, faciliteaz
procesul de atragere a unui numar mai mare de candidai cu o pregtire profesional ct mai
bun.
Recrutarea personalului urmeaza planificarii resurselor umane, deoarece are drept scop
identificarea si atragerea candidatilor competitivi pentru completarea necesarului net sau a
nevoilor suplimentare de personal. Fiecare organizaie trebuie s aib un plan propriu de
recrutare a resurselor umane, plan care va sta la baza necesarului de for de munc. Acest plan
este elaborat de compartimentul de Management al resurselor umane.
Planul de recrutare urmrete ndeaproape politicile de personal stabilite n organizaie i
caut s ofere informaii cu privire la corelaiile oameni-posturi. Tot prin intermediul planului de
recrutare sunt definite nevoile de recrutare, se stabilesc i se aloc resursele care vor fi utilizate
n acest proces, dar sunt evideniate i toate aciunile prin care organizaia va fi asigurat cu
resurse umane. Respectarea acestei proceduri poate facilita creterea eficienei i eficacitii
alegerii candidailor potrivii pentru posturile vacante.

Din punctul de vedere al coninutului, planul de recrutare al resurselor umane cuprinde

urmtoarele elemente: oameni, posturi, nevoi, resurse, aciuni i politici. Acest plan este
rezultatul unui demers logic, care implic urmtoarele etape:
Culegerea informaiilor n planificarea recrutrii, obinute prin intervievarea managerilor
i care deriv din obiectivele generale ale organizaiei. Pe parcursul interviurilor
organizate n acest scop, se au n vedere aspecte cum ar fi: obiectivele organizaionale pe
termen scurt, mediu i lung; disponibilitatea organizaiei pentru aplicarea unei politici de
recrutare continue; modul de ocupare a posturilor vacante prin promovare sau prin
recrutare;
Organizarea posturilor i a oamenilor, etap ce presupune analiza organigramei, ca
principal document al organizrii formale, ce poate furniza cele mai exacte i complete
informaii n acest sens;
Studiul plecrilor de personal, att global, ct i pe cauze posibile: demisii, concedieri,
pensionri, decese, etc;
Studiul posturilor de munc, prin prisma tuturor elementelor sale caracteristice, desprinse
din fia postului: denumirea postului, obiective, sarcini, competene, responsabiliti;
Calculul nevoilor directe de personal, prin compararea efectivului teoretic cu cel real,
lundu-se n considerare viteza cu care se rennoiete personalul;
Calculul nevoilor de recrutare, difereniate pe nevoi directe i nevoi indirecte, stabilinduse modul de acoperire a acestora pe baza unei metodologii precise.
n practica managerial, planul de recrutare reprezint un intrument de ghidare, de
direcionare, a crui eficien i operaionalitate sporete odat cu capacitatea acestuia de a fi
flexibil i adaptiv. Aceasta constituie o necesitate a perioadei actuale, de sporire a fenomenului
de schimbare organizaional, sub impactul realizrilor din domeniul tiinei, tehnicii i
tehnologiei, a modificrilor frecvente ale mediului ambiant. Ca urmare, politica de recrutare
trebuie s fie ct mai flexibil, pentru a reflecta modificrile produse pe plan intern i
internaional, ce au consecine directe sau indirecte asupra oamenilor.
nelegerea modului n care are loc recrutarea necesit clarificarea a trei concepte
importante, respectiv: populaia fora de munc, populaia solicitant i numrul de solicitani.
Populaia fora de munc include toi indivizii care sunt disponibili pentru recrutare i
selecie, dac sunt folosite toate cerinele strategice posibile. Populaia fora de munc

ofer un numr relativ mare de solicitani posibili care pot fi contacta i i atra i n diferite
moduri.
Populaia solicitant este o subdiviziune a forei de munc, acea parte care este
disponibil pentru recrutare i selecie, utiliznd o anumit modalitate particular de
abordare.
Numrul de solicitani reprezint totalitatea persoanelor solicitante din care se va face
selecia.
Eforturile de recrutare se pot realiza fie continuu, fie accidental. Eforturile continue
de recrutare sunt aplicabile mai ales marilor organizaii i au avantajul de a men ine organiza ia
n piaa recrutrii forei de munc.
Recrutarea accidental poate lua forma unei campanii viguroase de recrutare a unui
anumit numr de angajai, de regul ntr-o perioad scurt de timp. Asemenea situa ii pot fi
rezultatul lipsei sau insuficienei unui sistem de planificare i previziune n domeniul
personalului, pentru a identifica cu anticipaie nevoile i schimbrile n structura for ei de munc
a organizaiei.
Recrutarea poate fi mprit n 4 categorii:
Recrutare strategic corespunde unor nevoi strategice pentru un segmenr pentru care sa
pot asigura locuri motivante i recompensatorii;
Recrutare temporar corespunde unor nevoi aprute la un moment dat, determinate de:
demisii, serviciul militar, concedii postnatale, promovri, detari, transferuri;
Recrutare sistematic acest tip de recrutare este caracteristic firmelor mari, i are
caracter permanent;
Recrutare spontan este caracteristic firmelor mici, i se realizeaz doar atunci cand
este nevoie.
Procesul de identificare i atragere a candidailor competitivi trebuie s nceap din timp,
metodele de recrutare utilizate trebuie s fie variate, iar pe piaa muncii trebuie avute n vedere
segmente mai puin solicitate sau subutilizate.
Alegerea i utilizarea metodelor de recrutare considerate a fi oportune i eficace pentru
ntreprinderile mici i mijlocii se realizeaz n funcie de mrimea acestora i de mprejurrile cu
care se confrunt, ca, spre exemplu: numrul i carecteristicile posturilor vacante, starea general
a economiei, condiiile pieei muncii etc. Principalele dou variabile care influen eaz alegerea

metodelor de recrutare sunt experiena i avantajele obinute prin utilizarea uneia dintre
respectivele metode.
Principalele metode de recrutare utilizate att n ara noastr ct i n rile Uniunii
Europene sunt urmatoarele:
1

Publicarea anunurilor n cadrul ntreprinderii. Aceasta constituie o metod de recrutare

intern, prin intermediul creia angajaii iau cunotin de posturile vacante existente n

cadrul ntreprinderii.
Reinerea candidaturilor spontane. Pentru ca o ntreprindere s primeasc ofert direct
din partea candidailor, ea trebuie s dispun nu numai de recunoatere, ci i de o
excelent reputaie. O problem ce poate aprea ca urmare a recurgerii la metoda
candidaturilor spontane o constituie gestionarea acestora. Este evident c, n majoritatea
cazurilor, n momentul n care se manifest o candidatur spontan, organizaia nu

dispune de posturi vacante.

Apelarea la cererile de angajare publicate n pres de ctre persoanele aflate n cutarea
unui loc de munc. Aceast metod de recrutare este utilizat, n special, de
ntreprinderile mici care au nevoie de colaboratori pentru desfurarea activitii lor. n
general, agenii comerciali, agenii de vnzri sau personalul pentru desfurarea unor

activiti sezoniere sunt recrutai prin astfel de surse.

Ageniile de recrutare. Aceste organizaii sunt specializate, mai ales, n recrutarea
persoanelor nalt specializate. Acestea nlocuiesc anunurile din ziare cu nfiin area i

desfurarea activitii unor saloane specializate.

Recrutarea n coli, licee i universiti. Aceasta constituie o practic apelat i utilizat
mai ales de ntreprinderile mijlocii. Activitatea de recrutare n aceste instituii este
coordonat, de obicei, de centrele de plasare a forei de munc situate n cadrul sau pe
lng universitile de renume. Aceste programe atrag tinerii pentru c le ofer
posibilitatea efecturii studiilor concomitent cu dobndirea unei experiene ntr-un anumit
domeniu. Ca un stimulent suplimentar pentru terminarea studiilor i n scopul rmnerii
n organizaia respectiv, adeseori, absolvenii sunt angajai n regim permanent i chiar

promovai o dat cu terminarea studiilor.

Recrutarea prin mass-media. Cererile de angajare publicate n pres implica o serie de
reacii din partea candidatului, acesta considernd demersul candidaturilor foarte benefic,
pentru c, dac organizaia platete pentru a insera o cerere de angajare n pres, aceasta
nseamn c nu se ateapt la un candidat ''turist'', ci la o persoan competent, dornic de

munc. Avnd n vedere c majoritatea candidaturilor provin din aceast surs, trebuie
acordat o mare atenie conceperii i/sau analizrii anunurilor de angajare publicate n
7

pres.
Recrutarea prin internet. Unul dintre serviciile oferite utilizatorilor internetului, n
domeniul afacerilor, l constituie i posibilitile de recrutare. Avantajele acesteia sunt
evidente. Principalul l constituie uurina cu care milioanele de clieni poten iali pot fi
gsii. Pentru managerii n domeniul resurselor umane, internetul reprezint calea de
acces, rapid i ieftin, la mulimea resurselor umane, utiliznd cea mai nalt rat
cost/efectiv de candidai. Poate c cel mai semnificativ avantaj este simit de ctre cei
care fac recrutarea. Astfel, uurina cu care locurile vacante i CV-urile pot fi introduse n
reea poate fi generatoarea soluiilor pentru problemele legate de resursele umane. Spre
exemplu, n curnd, recrutorii vor putea fi capabili s sorteze CV-urile ntr-un asemenea
mod nct candidaii necorespunztori vor fi, instantaneu, exclui din procesul de
recrutare.

1.5 Procesul de selecie a personalului

Selecia resurselor umane reprezint una din activitile de baz ale managementului
resurselor umane, care, de regul, se efectueaz n cadrul compartimentului de resurse umane dar
ea constituie responsabilitatea tuturor managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.
Selecia resurselor umane reprezint procesul de alegere dintr-un numr mai mare sau
mai mic de candidai recrutai pe cei mai potrivii pentru posturile vacante existente n
organizaie.
Dac n trecut aceast activitate se realiza adesea n mod empiric, fiind bazat ndeosebi
pe diplome, recomandri i impresii, astzi ea reprezint o activitate important a
managementului resurselor umane, efectundu-se n mod tiinific pe baz de criterii i metode
complexe.
Recrutarea i selecia sunt activiti costisitoare, dar greelile n angajarea oamenilor pot
fi i mai costisitoare. Pentru organizaie, angajarea unei persoane incapabile de a realiza
cantitatea i calitatea muncii cerute poate costa organizaia muli bani i timp. Pentru individ,
plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate conduce la eforturi inutile i insatisfacie profesional.
n acest sens, pentru ca activitatea de selecie s fie eficient, este necesar o strategie de
selecie bine elaborat. Proiectarea unei strategii de selcie implic urmtoarele aspecte:
-

Criteriile folosite la selecia candidailor;

Tehnicile sau metodele folosite pentru culegerea informaiilor necesare;

Folosirea informaiilor obinute n cadrul procesului de selecie;
Evaluarea eficienei procesului de selecie a personalului.
Principalul obiectiv al seleciei este acela de a angaja acel individ care se afl cel mai

aproape de standardele de performan dorite i care are cele mai mari anse de a- i realiza att
propriile obiective individuale, ct i pe cele organizaionale.
n vederea atingerii acestui obiectiv, selecia trebuie s se bazeze pe o serie de criterii
prestabilite, n concordan cu cerinele postului i ale organizaiei n general. n plus,
tratamentul candidailor n timpul procesului de selecie trebuie s fie acelai, ceea ce impune
stabilirea clar i obiectiv a unor criterii de alegere.
Etapele i coninutul procesului de selecie a personalului este n funcie de mrimea i
profilul organizaiei, natura posturilor ce trebuie ocupate i numrul persoanelor care candideaz
pe postul respectiv.
n aprecierea majoritii specialitilor, un proces de selecie presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
a
b
c
d
e
f
g

Evaluarea i selectarea CV-urilor i a scrisorilor de intenie;

Completarea unei cereri de angajare;
Interviul;
Testarea;
Verificarea referinelor;
Examenul medical;
Oferta de angajare.
Fiecare etap trebuie astfel conceput nct s permit obinerea unor informaii specifice,

utile i relevante pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunztor. Trecerea ntr-o etap
este condiionat de acceptarea n etapa precedent. Totui, n practic nu se parcurg de fiecare
dat toate aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel mediu. Cnd
este ns vorba de posturi de nivel superior i n multe cazuri de nivel mediu, este indicat s se
parcurga toate etapele n mod minuios.
a

Evaluarea i selectarea CV-urilor i a scrisorilor de intenie

Curriculum Vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie. El a devenit un

fel de carte de vizit a oricrei persoane. Fiind unul din mijloacele de triere preliminar a
candidailor, el mediaz, de regul, ntrevederea ntre solicitanii unui loc de munc i
reprezentanii organizaiei, ntr-o etap ulterioar prin intermediul interviului.
Obiectivele urmrite de examinator vizeaz:

Indentificarea rapid a informaiilor obiective din CV;

Verificarea coerenei informaiilor;
Relevana informaiilor cuprinse n CV, n raport cu profilul candidatului dorit.
Scrisoarea de intenie nu este o cerere de angajare tipizat, ci nso e te de obicei CV-ul, i

se redacteaza de ctre candidat, anunndu-i interesul i motivaia pentru postul pentru care
concureaz.
Obiectivele urmrite de examinator dup citirea scrisorii de intenie sunt:
b

Formarea unei impresii asupra candidatului;

Evaluarea capacitii candidatului pentru a lucra n acel post sau n ntreprindere.
Cererea de angajare
Cererea de angajare reprezint un mijloc de culegere a informa iilor despre candida i ntr-

o form standardizat, organizat, cu scopul de a ajuta la conturarea unui portret ct mai detaliat
al acestora.
Formularul de angajare urmeaz s fie completat de fiecare candidai i de obicei
urmtoarele elemente: date biografice, studiile efectuate, posturile deinute anterior, numele i
adresa firmelor n care i-a desfurat activitatea, motivul plecrii, informa ii care s ofere indicii
despre personalitatea candidatului, apartenena la diferite organizaii profesionale, publicaii,
realizri, succese, motivul pentru care dorete postul vacant din cadrul organizaiei, salariul dorit,
etc.
CV-ul, scrisoarea de intenie i formularul de angajare formeaz dosarul de candidatur al
solicitanilor diferitelor posturi din organizaie.
c

Interviul
Interviul reprezint un schimb de informaii, idei, puncte de vedere, ntre un posibil

angajator i un posibil angajat, avnd n vedere acceptarea sau respingerea reciproc.

Interviul nu trebuie s fie un interogatoriu, ci o conversaie cu un scop. Scopul este de a
obine informaii despre candidat, astfel nct s i se poat evalua calificarea, calitile i
aptitudinile personale, de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca
cerut i de a se integra n organizaie.
Pentru a evita greelile de selecie ce pot aprea, este recomandabil ca interviul s fie
realizat de ctre un specialist din domeniul compartimentului de resurse umane, ppregtit n acest
domeniu.
d

Testarea

Folosirea testelor n selecia resurselor umane este o modalitate de a ob ine informa ii

standardizate de la potenialii angajai. Tot ce pot face testele este s ofere informa ii
suplimentare care s ajute n procesul de selecie. Ele nu pot nlocui interviul sau alte etape ale
seleciei.
Utilizarea testelor ca modalitate de selecie este o metod util dac acestea sunt
administrate corect i prezint caracteristicile de siguran i validitate.
e

Verificarea referinelor
Majoritatea organizaiilor cer candidailor o list de referine de la locurile de munc

anterioare, de la coala sau universitatea absolvit sau de la fotii colaboratori.

Referinele sunt folosite de organizaii n scopul de a confirma informaiilor oferite de
candidat n CV, scrisoarea de intenie sau formularul de angajare.
f

Examenul medical
Solicitanii selectai sunt supui controlului medical care se efectueaz de ctre insistuiile

i personalul medical abilitat n acest sens. Acesta este necesar att pentru a verifica starea
general de sntate, ct i pentru anumite capaciti i aptitudini fizice i psihice speciale ale
candidailor necesare pentru ocuparea anumitor posturi.
g

Oferta de angajare
Ultima etap a procesului de selecie este oferta de angajare, dup care urmeaz angajarea

propriu-zis.
O ofert de angajare trebuie s reconfirme condiiille stabilite n cadrul interviului i
prezentate eventual n anunul iniial i s ofere detalii suplimentare referitoare la: principalele
sarcini i responsabiliti ale postului, compartimentul din care va face parte angajatul respectiv,
ziua de ncepere, salariul, sporuri, etc.
Fiecare dintre candidaii care au participat la procesul de selecie trebuie s primeasc un
rspuns, sub form de scrisoare.
Este foarte important o astfel de scrisoare de respingere, deoarece candidaii respin i n
prezent pot fi viitori poteniali angajai pentru alte posturi.