Management

Motivare: satisfacia n procesul

motivaional i implicarea n munc
1 Semnificaia motivaiei pentru angajai

otivaia muncii nu poate fi dect o

manifestare a motivaiei globale, ce i are
izvorul n axa dorine-aspiraii. Cu alte
cuvinte, nu se poate face abstracie de personalitate n
ntregul ei atunci cnd vorbim de motivaia salariailor.
Aceasta nseamn c salariatul trebuie acceptat ca individ i
nu doar ca simplu salariat. O astfel de perspectiv modific
sensibil tipul de relaii pe care ntreprinderea le ntreine cu
cei ce muncesc n interiorul ei. Aceasta impune, printre
altele, schimbri n practica gestiunii resurselor umane, cu
precizarea c nu toate ntreprinderile prin organizarea i
cultura ce le structureaz se nscriu pe aceast cale.
n general, se consider ca evident faptul c
individul caut o activitate care s-l motiveze din punct de
vedere al mplinirii profesionale. O astfel de opinie este
mprtit de toi cei care conduc destinele unei
ntreprinderi ca i de o bun parte din salariai. n realitate
ns, sunt muli indivizi motivai de numeroase alte
activiti, dar nu i de munca pe care o depun n calitate de
salariat n ntreprindere.
Locul acordat muncii poate fi secundar n ierarhia
motivaiilor, chiar dac munca este prima n ordinea
nevoilor materiale. Absena conflictelor, a stresului,
competena probat sunt suficiente motive pentru a depune
o munc satisfctoare.
Satisfacia i motivaia nu sunt identice n interiorul
comportamentului individual. Anumite trebuine, cum sunt
cele sociale, se mplinesc n viaa profesional, dar multe
din aspiraiile i dorinele particulare nu-i gsesc locul
ntr-o astfel de activitate.
Sunt oameni care nu gsesc nimic interesant n
munca pe care o depun. Trebuie considerai aceti oameni,
care de altfel nu sunt puini, ca nite cazuri deviante sau
patologice ce trebuie s primeasc un ajutor de urgen?
Indiscutabil nu, deoarece marele perdant al acestui tip de
comportament este ntreprinderea i nu doar individul ce-i
utilizeaz motivaiile ntr-un domeniu nestimulat.
Dac motivaia muncii nu este secretul universal al
fericirii personale, totui trebuie s recunoatem c a fi
motivat n munc este un real avantaj pentru viaa
individului. Aceasta pentru simplul motiv c, n termeni de
timp i de relaii sociale, cel mai adesea munca este
activitatea cea mai acaparatoare. O bun parte din viaa
unui salariat se desfoar la locul de munc unde se
fundamenteaz n mod concret motivaiile. Dac munca
este un teren propice pentru manifestarea motivaiilor,
atunci individul i va petrece o mare parte din via n

96

acord cu dorinele i aspiraiile sale, exprimndu-le i

ncercnd s le dea consisten.
Rspunsul la prima ntrebare este ambiguu:
motivaia este un avantaj pentru individ nu datorit
faptului c viaa profesional este terenul privilegiat al
dezvoltrii individuale, ci pentru c organizarea vieii unui
salariat l oblig pe acesta s petreac cea mai mare parte a
timpului n activitatea de munc. Or, dac timpul
profesional este un timp gol, reinvestit motivaional, el va
fi efectiv o pierdere pentru salariat. Timpul este n acest caz
un concept cheie. Motivaia este n ultim instan o
repartiie a timpului disponibil.
Consideraiile de mai sus faciliteaz rspunsul la cea
de-a doua problem: Pentru individ, motivaia nu este o
necesitate absolut. Motivaia i munca nu sunt n mod
necesar legate ntre ele, iar absena acestei legturi nu este
n mod obligatoriu grav pentru individ, chiar dac o serie
de opinii afirm contrariul.
Dac scenariul motivaional trece prin investiia i
reuita profesional, devine fundamental faptul c individul
i gsete n ntreprindere o posibilitate de exprimare i de
trire a motivaiilor sale.
ns nu exist motivaie n sine, exist doar motivaii
ce se particularizeaz n scopuri, proiecte i experiene.
Acestea aparin deopotriv ntreprinderii i salariatului.
O dat ce acest avantaj exist, cum poate fi el descris
i analizat? Motivaia stimuleaz aciunea, iar plcerea
aciunii constituie n sine un avantaj. Nu este vorba ns de
orice fel de aciune, ci de una la care individul ader n mod
profund, pe care o recunoate ca fiind a sa, n care se simte
responsabil i autonom, n coeren cu dorinele i
aspiraiile sale. Toat aceast situaie poate fi rezumat n
dou concepte intens utilizate n psihologia muncii: sens i
recunoatere.
Individul motivat de ceea ce face gsete sensul i
justificarea aciunii sale i obine o dubl recunoatere, n
faa propriei sale contiine (imaginea de sine) i o
recunoatere de ctre alii, ce poate fi real sau imaginar.
Aceast analiz ridic o ntrebare ce trimite la o
problem de cauzalitate: motivaia este cea care permite
conferirea unui sens lucrurilor, faptelor i funciilor ce ne
nconjoar sau, tocmai datorit faptului c acestea au un
sens, individul adopt un comportament motivat?
Considerm c sentimentul potrivit cruia aciunile
noastre au un sens se situeaz n aval i nu n amonte fa
de motivaii.

Economia z 1/2004

Management
Legturile ntre motivaie i sens sunt deosebit de
complexe, iar ceea ce se numete gestiunea motivaiilor n
ntreprindere confirm aceast complexitate. Nu poi
atepta ca salariaii s fie motivai de munca pe care o
depun dac rolul lor n ntreprindere este deposedat de sens.
Acest sens l construiete nu att salariatul, ct mai
ales organizaia.
Discursurile n vog pe tema organizrii resurselor
umane merg n aceast direcie: a oferi un sens pentru a
declana motivaia care, la rndul ei, va fi purttoare de
sens. Nu trebuie omis faptul c o bun parte din sensul
muncii salariailor se concretizeaz n salariu, n schimbul
munc-bani. Salariul ns nu poate s explice n totalitate
comportamentul motivat n munc.
Un alt beneficiu important al motivaiei n
ntreprindere este recunoaterea obinut n faa propriei
cunotine i a contiinei altora, cu precizarea c ele se
ntreptrund reciproc. Aceast nevoie de recunoatere se
definete n raport cu problemele identitii de sine i ale
vieii relaionale n ansamblu.
ntreprinderea este cu adevrat interesat n a avea
salariaii motivai de munca pe care o depun? Rspunsul la
aceast ntrebare este i o problem de definire a unor
termeni. Exist o confuzie permanent ntre implicare,
satisfacie i motivare.
Se vorbete mai puin de satisfacie i implicare
dect de motivaie. n fapt, ns, frontiera dintre aceste
concepte este din ce n ce mai indecis. n particular, n
ntreprindere managerii utilizeaz adesea n mod confuz
conceptele amintite mai sus.
Pentru a clasifica lucrurile, trebuie plecat de la
problema performanei, pe care o definim simplu, ca fiind
reuita sarcinilor necesare pentru bunul mers al
ntreprinderii. Motivaia, satisfacia i implicarea se
ntlnesc pe terenul performanei.
Care sunt raporturile dintre motivaie i performan?
n literatur se vehiculeaz ideea potrivit creia relaia
dintre aceti termeni este o relaie de la cauz la efect. Se
spune, n mod curent, c salariaii motivai fac
ntreprinderea performant. Lucrurile sunt ceva mai
complicate atta timp ct conceptul de motivaie este
confuz definit. Se vorbete de mult vreme de studiul
motivaiei, scara de motivaie, msura motivaiei. Care ar
fi aceste instrumente de msur?
L. W. Porter a realizat, la nceputul anilor 1960, un
inventar de satisfacii pentru a vedea dac ntreprinderea
rspunde sau nu la aceste exigene. Acest inventar a fost
preluat de R. Frances, care vorbete de urmtoarele aspecte
ale satisfaciei n ordinea descresctoare de saturaie:
independena gndirii i a aciunii;
sentimentul de a fi informat;
sentimentul de stim n poziia pe care o are;
dezvoltarea de sine;
participarea
la
stabilirea
scopurilor
i
obiectivelor;
sentimentul de prestigiu;
autoritatea ataat la poziia pe care o deine;
ocazia de a-i dezvolta relaiile;
ocazia de a ajuta ali colegi.

Economia z 1/2004

Satisfacia, spune A. Ripon, este produsul

experienei concrete a relaiei psihice ntre individ i o
anumit situaie de munc. Care sunt relaiile ntre
satisfacie i motivaie? Dup o sintez de 5000 de studii cu
privire la psihologia muncii industriale, Lawler (1996)
spune c satisfacia este un indicator al motivaiei, dar nu i
cauza acesteia. Cei mai muli autori ns coreleaz att de
puternic aceti doi termeni, nct ajung s-i identifice.
Considerm c ateptrile i aspiraiile difereniaz
motivaia de satisfacie. Aceast teorie este aprobat de
muli autori: motivaia este legat de un calcul probabilistic
ce are drept caracteristic o evaluare a ceea ce va fi n
viitor. Satisfacia se afl n legtur direct cu experiena,
avnd rol esenial n evoluia scopurilor i a proiectelor.
Motivaia precede satisfacia, dndu-i acesteia semnificaia
i raiunea de a exista.
De ce trebuie dezvoltat satisfacia i cum se poate
realiza acest lucru? De ce ntreprinderile caut s creasc
satisfacia n munc? Care sunt caracteristicile satisfaciei?
Care sunt variabilele ce permit creterea nivelului general
de satisfacie n ntreprindere?
Ce determin ca salariaii s fie mai mult sau mai
puin satisfcui de munca lor? Referina esenial o gsim
la Herzberg: factorii de insatisfacie nu sunt aceiai cu
factorii de satisfacie. Primii sunt factori extrinseci: politica
i administrarea firmei, salariul, relaiile i condiiile de
munc. Dimpotriv, factorii-surs de satisfacie sunt factori
intriseci: reuita n munc, natura muncii, stima altora,
responsabilitatea asumat, promovarea.
Pe lng variabilele legate de munc, satisfacia este
determinat i de ali factori, cum ar fi:
Satisfacia este obinut atunci cnd salariatul are
impresia unui echilibru ntre ceea ce el aduce
ntreprinderii (competen, experien) i ceea ce
i ofer ntreprinderea (varietatea postului,
nivelul de complexitate). Insatisfacia apare
atunci cnd diferena este fie pozitiv (aduc mai
mult dect primesc), fie negativ (aduc mai puin
deoarece nu primesc);
Cu ct munca apare mai important, cu att ea
tinde spre satisfacie i invers. Cu ct ateptrile
personale sunt mai puternice n raport cu munca,
cu att insatisfacia are consecine mai puternice
(printre ele, absenteismul);
Se poate stabili o corelaie ntre sntatea
mental i satisfacie. Sntatea mental se
difereniaz prin factori de anxietate, de stim, de
sensibilitate. Un salariat echilibrat are mai
multe anse s fie satisfcut de munca sa.
Prin comparaie cu satisfacia i motivaia,
implicarea este aceea care are legturile cele mai directe cu
performana.
Implicarea se definete ca ataament fa de munc.
Ea diminueaz, printre altele, importana pe care o primete
munca n raport cu alte sfere ale vieii, intenia de a fi activ
i de a considera activitatea profesional ca esenial pentru
via n ansamblul ei. Acest aspect a fost sesizat de Vroom

97

Management
prin ntrebarea: Dac o problem aprut la locul de munc
nu este rezolvat n timpul orelor de serviciu, continuai s
v gndii la ea cnd ajungei acas?
Vroom asimileaz implicarea cu nevoia de mplinire
n munc a personalitii salariatului. Efectele implicrii n
planul performanelor sunt cu att mai vizibile, cu ct
ritmul de munc este mai lejer. Alte studii (Hall 1977)
insist pe relativitatea acestei corelaii: priceperea
individului i datele organizaionale pot s analizeze
efectele implicrii. Performanele sunt supuse altor date ce
nu depind ntotdeauna de salariai.
n opinia specialitilor, la baza implicrii n munc
se regsesc trei coordonate eseniale, i anume:
1. coordonatele culturale;
2. coordonatele individuale;
3. coordonatele organizaionale.
1. Prima grup de coordonate cuprinde sistemul de
valori ce definete relaia profesional ntr-un grup social.
Printre aceste valori menionm:
Locus of control (pus n eviden de Rotter),
nelegnd prin aceasta reprezentrile pe care i
le fac indivizii cu privire la cauza reaciilor care
sancioneaz comportamentele lor sau ale altora.
Acest punct de vedere este apropiat de lucrrile
lui Heider cu privire la locul de cauzalitate,
potrivit crora individul se consider la originea
ansamblului comportamentelor. Locus of
control este o trstur stabil legat de
experienele reuitelor i eecurilor anterioare i
de modalitatea n care aceste reuite au fost
integrate. Indivizii cu un locus of control intern
i care se simt responsabili de comportamentele
lor se implic mai uor n activitate.
Nevoia de realizare este un factor determinant, ce
corespunde concomitent implicrii profesionale
i eficienei n munc. Ea este o trstur de
personalitate ce anticipeaz implicarea n munc.
Nevoia de compensare intrapsihic duce la
creterea implicrii. Aceasta funcioneaz atunci
cnd valoarea imaginii de sine este alterat sau
compromis n alte sectoare ale vieii personale,
cum ar fi cel afectiv sau sexual, sau amenin
prin sentimente de inferioritate, coninnd alte
aspecte ale personalitii dect cele angajate n
munc (aspectul fizic, de exemplu, atunci cnd
este vorba de o profesie intelectual, sau aspecte
intelectuale, atunci cnd este vorba de o profesie
unde primeaz calitile fizice).
2. Coordonatele individuale integrarea n grup,
responsabilitatea, comunicarea, mobilitatea sunt
dependente parial de nivelul de implicare al angajatului. n
parte, motivaia are rdcinile n incontient, efectele sale

98

fiind neateptate i greu de gestionat, chiar de ctre individ.

Putem spune c implicarea este un subprodus al
dinamismului inerent motivaiei. Astfel, motivaia
pstreaz, sub o form liber, energia individului, iar
implicarea ntr-o activitate profesional o fixeaz n jurul
unui comportament ateptat i recunoscut, din perspectiva
psihosocial.
Coordonatele amintite nu sunt dect o parte a
sistemului de valori al individului, care pentru manager pot
aprea, uneori, iraionale, dar care sunt ntr-o perfect
logic pentru angajat.
3. Coordonatele organizaionale conin relaia
omului cu munca sa, precum i modul n care organizarea
ntreprinderii faciliteaz sau blocheaz posibilitatea de a se
implica. Este cunoscut faptul c semnificaia muncii,
proiectele legate de aceasta, autonomia relaiilor cu ali
indivizi sunt n legtur direct cu implicarea. Deci, apare
cu destul claritate faptul c salariatul se implic cu att
mai uor, cu ct organizarea este capabil s rspund la
ateptrile sale ntr-o manier satisfctoare.
Diferena fundamental ntre motivaie i implicarea
n activitatea profesional este marcat prin faptul c
aceasta din urm se deschide spre un comportament bine
precizat, care reprezint rezultatul unui ansamblu de
atitudini n relaiile de munc.
n concluzie, implicarea este mult mai previzibil n
efectele sale dect motivaia, fiind mai uor de gestionat de
ctre managementul organizaiilor, care are tot interesul s
o stimuleze.

Lector univ. dr. Cristina CARAMETE

Bibliografie
1.

DRU, F.

Motivaia
economic,
Bucureti, Editura
Economic, 2000

2.

MATHIS, R.

Managementul
resurselor umane,
Bucureti, Editura
Economic, 1997

3.

MOLDOVAN SCHOLZ M.

Managementul
resurselor umane,
Bucureti, Editura
Economic, 2000

Economia z 1/2004